Firemní kultura v nadnárodních společnostech a jejich pobočkách

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančních obchodů

Firemní kultura v nadnárodních společnostech a jejich pobočkách Diplomová práce

Autor:

František Němec Finance – finanční obchody

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Eduard Mazák, CSc.

Březen 2010

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Sedlici 14. března 2010

František Němec

Poděkování

Rád bych touto cestou poděkoval vedoucímu mé diplomové práce doc. Ing. Eduardovi Mazákovi, CSc. za metodické vedení, podnětné připomínky a všestrannou pomoc.

Anotace Jako téma diplomové práce si autor vybral popis firemní kultury v nadnárodních společnostech a jejich pobočkách. Úvodem vymezuje pojem firemní kultura, její charakteristiku a důleţitý význam pro firmy. V dalších dvou kapitolách definoval silnou firemní kulturu, její identitu a etiku. Podrobně se věnoval tématu národní kultura, která je důvodem kulturních rozdílů mezi pobočkami nadnárodních společností. Ve čtvrté kapitole autor uvádí vlastní zkušenosti, zkušenosti majitelů českých firem a manaţerů při střetu mezi názory, jednáním, chováním a zvyklostmi nadnárodních společností s českými

společnostmi. Dále se dělí o svůj

aktuální pohled na firemní kulturu ovlivňovanou současnou ekonomickou krizí. Tuto kapitolu uzavírá příkladem firemní kultury první české nadnárodní společnosti Baťa. V poslední páté kapitole hovoří o kultuře mezinárodních firem a práci uzavírá popis firemní kultury společnosti Nestlé.

Annotation As a topic of degrese work choosed autor a description of company culture in supranational companies and thein branches. As an introduction he delimited the term of company culture, its characterization and importance for companies. Next two chapters deal with strong company culture, its identity and moral philosophy. He devoted himself entirely to the topic of national culture which is the reason for cultural differences among branches of supranational companies. Chapter four presents his experiences and experiences of Czech company owners and managers at conflicts among opinions, actions, manners and practice of supranational companies and Czech companies. He also present his up-to-date view of company culture influenced with present economic crisis. This chapter is concluded with an example of company culture of the first Czech supranational company Baťa. The fifth chapter, which is the last one, deals with international companies culture and the whole work is finished with a description of Nestlé company culture.

Obsah Úvod..................................................................................................................................... 7 1

2

Úvod do firemní kultury .............................................................................................. 9 1.1

Co firemní kultura přináší ................................................................................. 11

1.2

Firemní hodnotový systém ................................................................................. 11

1.3

Význam firemní kultury pro uchazeče o zaměstnání ......................................... 12

1.4

Adaptace nového zaměstnance .......................................................................... 12

Firemní kultura........................................................................................................... 14 2.1 2.1.1

Aspekty silné firemní kultury .................................................................... 14

2.1.2

Hlavní výhody existence silné firemní kultury .......................................... 14

2.1.3

Negativní důsledky silné firemní kultury .................................................. 15

2.1.4

Rozvoj zaměstnanců v prostředí silné firemní kultury .............................. 16

2.1.5

Systém hodnocení zaměstnanců ovlivněný firemní kulturou .................... 16

2.1.6

Řízení lidských zdrojů ............................................................................... 17

2.2

Firemní identita a etika ...................................................................................... 18

2.2.1

Firemní identita .......................................................................................... 18

2.2.2

Firemní etika .............................................................................................. 24

2.3 3

Silná firemní kultura .......................................................................................... 14

Změna firemní kultury ....................................................................................... 27

Národní kultura .......................................................................................................... 29 3.1

Formování firemní kultury ................................................................................. 31

3.2

Jak je tomu s národními kulturami managementu? ........................................... 34

3.3

Národní a firemní kultura................................................................................... 34

3.4

Firemní kultura mezinárodních společností ....................................................... 38

3.4.1

Polycentrická firemní kultura .................................................................... 40

3.4.2

Globální firemní kultura ............................................................................ 42

3.4.3

Geocentrická firemní kultura ..................................................................... 44

3.5 4

Firemní kultura českých firem ................................................................................... 48 4.1

5

Kritéria hodnocení národních specifik ve vztahu k firemní kultuře .................. 45

Střet kultur zahraničních firem v Česku ............................................................ 49

4.1.1

Střety a spory mezi firmami ....................................................................... 50

4.1.2

Kulturní nedorozumění můţe zhatit i fúzi firem........................................ 51

4.2

Aktuální pohled na firemní kulturu nadnárodních společností v ČR ................ 53

4.3

První česká nadnárodní společnost - Baťa ......................................................... 55

Firemní kultura mezinárodních firem ........................................................................ 59 5.1

Firemní kultura Nestlé ....................................................................................... 62

5.1.1

Zásady podnikatelské činnosti Nestlé ........................................................ 63

5.1.2

Spotřebitelé ................................................................................................ 64

5.1.3

Lidská práva ............................................................................................... 66

5.1.4

Lidské zdroje a pracoviště ......................................................................... 66

5.1.5

Obchodní partneři ...................................................................................... 68

5.1.6

Konflikt zájmů ........................................................................................... 69

5.1.7

Vztahy s dodavateli .................................................................................... 69

5.1.8

Konkurence ................................................................................................ 69

5.1.9

Vnější vztahy ............................................................................................. 70

Závěr .................................................................................................................................. 72

Úvod V dnešní době vám většina vedoucích pracovníků řekne, ţe nejdůleţitější sloţkou firmy jsou lidé. Lidé, kteří jsou důleţití pro dobrý chod firmy. Ano, na lidech to opravdu stojí, ale potřebujete své zaměstnance nějakým způsobem seznámit s firemní kulturou, aby byl chod firmy co nejefektivnější. Kulturou podniku rozumíme specifické zpracování interakce a komunikace mezi lidmi. Jsou to zásady, pravidla a sociální normy, které ovlivňují souţití lidí v určité společnosti. Firemní kultura je velice důleţitým klíčovým faktorem hlavně velkých nadnárodních společností. Autor této práce pracuje v rodinné firmě, která poskytuje logistické a marketingové sluţby převáţně velkým nadnárodní společnostem. Proto si zvolil téma „Firemní kultura v nadnárodních společnostech“. Cílem bylo utvořit ucelený pohled na rozdílnou firemní kulturu nadnárodních společností a odlišnosti firemní kultury v českých podmínkách. Práce je rozdělena do pěti hlavních kapitol. V první kapitole se autor zaměřil na charakteristiku firemní kultury, aby přiblíţil proč je důleţité firemní kulturu ve firmě pěstovat a jaké přínosy firemní kultura pro firmu znamená. Druhou kapitolu věnoval silné firemní kultuře. Silná firemní kultura se objevuje téměř ve všech nadnárodních společnostech a klade se na ni velký důraz. Popsal zde důleţité aspekty této kultury, její výhody, nevýhody a jaký vliv má na zaměstnance. Dále charakterizoval dva velmi důleţité pojmy, firemní identitu a etiku. Identita a etika jsou snad nejdůleţitější pojmy, kterými se zabývají snad všechny nadnárodní společnosti a věnují veliké úsilí do jejich rozvoje. Kaţdá nadnárodní společnost působí v mnoha kulturně odlišných zemích. Proto ve třetí kapitole uvádí velmi důleţitý aspekt a tím je národní kultura. Kaţdá země je typická různými tradicemi, názory a chováním lidí. Tudíţ je důleţité, aby kaţdá nadnárodní společnost respektovala kulturní rozdíly v kaţdé zemi, ve které působí.

7

Ve čtvrté kapitole se s čtenáři práce dělí nejen o zkušenosti své, ale i o zkušenosti českých majitelů firem a manaţerů při střetu názorů, jednání, chování a zvyklostí nadnárodních společností s českými společnostmi. Dále v této kapitole rozepisuje aktuální pohled na firemní kulturu nadnárodních společností v České republice ovlivněnou současnou ekonomickou situací. Jako příklad největší české nadnárodní společnosti uvádí společnost Baťa, která je pro mnohé firmy příkladem. Řízení společnosti Tomášem Baťou bylo v našich podmínkách velmi neobvyklé a bylo blízké spíše velkým americkým společnostem, od kterých Baťa převzal mnoho zkušeností. Díky jeho přístupu k podnikání byla firemní kultura společnosti Baťa velmi silná. Diplomovou práci uzavírá kapitola pátá, nazvaná „Firemní kultura mezinárodních společností“. V úvodu této části autor hovoří o kultuře mezinárodních firem a na dalších stránkách je detailně zpracovaná firemní kultura největší potravinářské společnosti na světě, a to firma Nestlé.

8

1 Úvod do firemní kultury Firemní kultura je jev, který má značný vliv na úspěšnost firmy i efektivitu práce zaměstnanců. Firemní kultura představuje pojem, který nemá jednoznačnou definici. Můţeme ji vnímat jako souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udrţovaných, které se tak osvědčily, ţe jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud moţno zvládat, ztotoţnit se s nimi a jednat podle nich, aby byli přijati do pracovního kolektivu firmy. Nový ve své knize cituje názory některých autorů, kteří se zabývají firemní kulturou. Ukazuje, ţe je velmi obtíţné firemní kulturu charakterizovat: a) „Podnikovou kulturu tvoří zejména artefakty, perspektivy, hodnoty a domněnky, které jsou sdíleny členy organizace.“ (G.W. Drţet, 1985, s. 204); b) „Zkusíme pojem kultury opět oţivit – je to sbírka hodnot, symbolů, podnikových hrdinů, rituálů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají veliký vliv na jednání lidí na pracovních místech.“ (T. B. Deal, A. A. Kennedy, 1983, s. 503); c) „Podnikovou kulturu lze chápat jako systém hodnot a norem účelového společenství podniku.“ (E. Hejnem, 1985, s. 987); d) „Splnění úkolů, povinnost a pořádek je moţné v podniku zajistit prostřednictvím mixu vlastních přesvědčení, podnikové ideologie, rituálů a mýtů, které spojíme pod etiketou podnikové kultury.“ (W. Pettigren, 1979, s.24); e) „Pod pojmem podniková kultura se chápe typické jednání, uvaţování a vystupování členů firmy. Tvoří jednotu společných hodnotových představ, norem, vzorců jednání a projevuje se navenek jako forma společenského styku mezi spolupracovníky a ve společně udrţovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení.“ (P. Brose, J. Hertze, 1990, s. 239);

9

f) „Podniková kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichţ se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, ţe jsou chápány jako všeobecně platné. Noví členové organizace je mají pokud moţno zvládat, ztotoţnit se s nimi a jednat podle nich.“ (E. H. Schrán, 1989, s. 3)1 V současné době je firemní kultura jedním z klíčových faktorů konkurenceschopnosti a prosperity firmy, kterou můţe svým působením zcela výrazně ovlivnit. Úspěch firmy závisí nejen na ekonomické moci, ale i na síle firemní kultury zprostředkovává význam jednotlivých událostí firmy. Systém firemní kultury se formuje buď na základě přirozeného vývoje vzhledem ke konkrétní sociální struktuře spolupracovníků, nebo cílevědomě ze strany vedení firmy v podobě zásad a norem. V nejširší rovině jde o psaná nebo nepsaná pravidla společenského styku, hodnotové preference, zásady a pravidla pracovní morálky, loajality k firmě, vztahu k zákazníkům a podnikovým partnerům. Tvoří východisko pro nejvyšší rovinu firemní kultury, kterou je oblast symbolů a výrazových forem jednání. Na první pohled rozeznatelnou a jasnou sloţku tvoří vnější projevy společenského styku, architektura a vybavení pracovišť, firemní symboly, oslavy, mýty, firemní ţargon, oblečení apod. Viditelné a hmatatelné prvky organizace, které lidé slyší, vidí nebo cítí, můţeme označit jako artefakty - architektura budov, vybavení firem, výroční zprávy podniků, propagační materiály, produkty vytvářené firmou. Vnějšímu vzhledu a vybavení svých budov věnují podniky v současné době velkou pozornost. Pro identitu firmy má tento aspekt nejen význam navenek, ale také dovnitř. Mezi artefakty nemateriální povahy je zahrnut především jazyk pouţívaný ve firmě, zvyky, rituály a ceremoniály. Ale i historky a mýty, firemní hrdinové. Specifický jazyk pouţívaný ve firmě (souvisí například s odvětvím, kterému se firma věnuje) zase odráţí hodnoty zastávané ve firmě, míru formálnosti nebo neformálnosti vztahů a je důleţitým ukazatelem vzájemného porozumění uvnitř firmy.

1

Bedrnová E., Nový I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy, Praha, Prospektrum, 1994, ISBN 80-7175-

010-7, str. 16.

10

Firemní řeč, kterou tvoří odborný slang, ale i různá slovní spojení zprostředkovávající firemní hodnoty a normy představuje jeden ze symbolů firemní kultury. Mezi zvyky, které bývají v rámci firem často udrţovány a tvoří významnou součást firemní kultury patří například oslavy narozenin nebo vánoční večírky, které přispívají k integraci podniku. Rituály mají symbolickou hodnotu, odehrávají se na určitém místě, v určitém čase a zahrnují způsoby chování, které jsou ve firmě v dané situaci a daném čase očekávány. Jedná se například o rituály zdravení, hlasování na poradě, různé reference zaměstnanců atd. Ceremoniály lze popsat jako připravené slavnostní události konané při speciálních příleţitostech. Připomínají a posilují firemní hodnoty, oceňují úspěchy a oslavují firemní hrdiny.2

1.1 Co firemní kultura přináší Firemní kultura představuje prostředí, které přináší výhody především těm, kteří jsou schopní se začlenit a identifikovat se s hodnotovým systémem firmy. Firemní kultura úzce souvisí s členstvím ve skupině, kritéria pro formální či neformální členství ovlivňují výběr členů skupiny, jejich neformální pozici, odměňování, ale také jejich pracovní kariéru. Lidé, kteří odpovídají daným kritériím, jsou vnímáni jako „insideři“. Tito lidé jsou lépe odměňováni, mají větší šanci na postup, přičemţ se oni sami cítí být „přijímáni“ a získávají pocit identity. Kultura utvářející atmosféru ve firmě tak vytváří předpoklady týkající se podstaty člověka, jeho činnosti a vztahů. Určuje, které vztahy jsou ty správné a vhodné, a to jak z hlediska moci, vlivu, hierarchie, tak z hlediska intimity, lásky a kolegiálnosti.

1.2 Firemní hodnotový systém S firemní kulturou úzce souvisí vnímání hodnot , postojů a norem chování. Hodnoty se vztahují k tomu, co jednotlivec nebo skupina povaţuje za důleţité, ovlivňují hodnocení ve smyslu „dobrý – špatný“ a promítají se do rozhodování jednotlivce nebo firmy. Firemní 2

http://www.asistentka.cz/node/9913, [01-02-2010].

11

hodnotový systém vyjadřuje, čemu je přikládán význam ve firmě jako celku, co si členové firmy myslí, ţe by se mělo dělat, jak v rámci firmy, tak i mimo něj, protoţe to povaţují za správné a důleţité. Hodnoty bývají vyjádřeny v oblastech jako je péče o lidi a ohledy na ně, péče o zákazníky, soutěţivost, podnikavost, stejná příleţitost, spravedlnost při zacházení se zaměstnanci, dokonalost, růst, inovace, řízení rozmanitosti, orientace na trh/zákazníka, priority mezi potřebami lidí a potřebami organizace, výkonové orientace, produktivita, kvalita, sociální odpovědnost a týmová práce3.

1.3 Význam firemní kultury pro uchazeče o zaměstnání Seznámit se s firemní kulturou firmy je ovšem praktické ještě dříve, neţ se vůbec staneme uchazeči o místo v něm. S firemní kulturou a strategií souvisí velmi úzce všechny částí řízení firem, včetně řízení lidí. Jednotlivé nástroje personálního managementu tak vychází ze strategie organizace, která si sama určí, jakým způsobem budou jednotlivé personální procesy probíhat. Firemní kultura se promítá do komunikace a způsobu rozhodování o kandidátech ve výběrových řízeních. To, jaká firemní kultura v organizaci převaţuje se promítá do výběru pracovníků, organizace formuluje poţadavky na uchazeče, postupuje určitým způsobem při vyhledávání kandidátů na pracovní místa, určuje kritéria.

1.4 Adaptace nového zaměstnance V okamţiku přijetí kandidáta na volné místo začíná proces jeho hlubšího seznamování se s firemní kulturou. Tento adaptační a integrační proces probíhá v počátečním období, kdy se nový zaměstnanec seznamuje s pracovními úkoly, náplní práce, prostředím i kolegy. Jeho adaptace tedy probíhá nejen na úrovni pracovní (zvládnutí odlišných poţadavků, vyplývajících z nového pracovního zařazení a jiné pracovní náplně), ale i na úrovni adaptace sociální, která zahrnuje začlenění jedince do nového sociálního prostředí, začlenění se do existujících struktur pracovních a osobních vztahů ve fungujícím týmu.

3

http://www.asistentka.cz/node/9915 [01-02-2010]

12

Zvládnutí změn pracovních podmínek nebývá problémem zvláště pokud je pracovník na pracovní činnost dostatečně vybaven. Právě proces adaptace při přijímání nového zaměstnance můţe opět prozradit mnohé o úrovni firemní kultury. Přístup nových kolegů a zejména nadřízeného k novému zaměstnanci, schopnost rychle mu zajistit veškeré pracovní pomůcky, pracovní místo, způsob a prostor pro seznámení se s náplní práce, přidělení kouče nebo mentora poukazují, do jaké míry je organizace flexibilní, schopná reagovat na změnu. Organizace orientovaná na kvalitu, která je obvykle spojena s úkolovou kulturou, případně kulturou rolí bude klást větší důraz na zaškolení nového zaměstnance a během prvních měsíců bude prvek kontroly silnější. S hodnotami firemní kultury souvisí také příznivé motivační prostředí, které je v rámci firmy utvářeno. Správný přístup k personálním a motivačním záleţitostem přináší profit jak samotné firmě, tak i jeho zaměstnancům.

13

2 Firemní kultura V první části této kapitoly se dozvíme důvody proč je dobré se ve firmě věnovat firemní kultuře. Dozvíme se její výhody, nevýhody, jaký klade důraz na rozvoj zaměstnanců a jak firemní kultura ovlivňuje systém hodnocení. V další kapitolách si přiblíţíme firemní kulturu z pohledu firemní identity a etiky. Odpovíme si na otázky proč měnit firemní kulturu a co se rozumí změnou firemní kultury.

2.1 Silná firemní kultura Hovořit o tom, ţe je firemní kultura silná je lze tehdy, kdyţ se firemní kultura stane nedílnou součástí kaţdodenního jednání všech nebo alespoň většiny spolupracovníků. Proto bychom měli znát aspekty silné firemní kultury.

2.1.1 Aspekty silné firemní kultury Silná firemní kultura dává jasně všem spolupracovníkům najevo, jaké jednání je poţadováno, které aktivity jsou ţádoucí, které ještě akceptovatelné a které jsou zcela nepřijatelné a vyloučené. Proto je nutné, aby všichni spolupracovníci byli s prvky firemní kultury nejen dostatečně seznámeni, ale aby se setkávali s jejich existencí a vlivem v kaţdé situaci, v kaţdém okamţiku a na kaţdém místě. Teprve v takové situaci představuje míru identifikace firemních hodnot, vzorů a norem jednání.

2.1.2 Hlavní výhody existence silné firemní kultury Silná firemní kultura bývá většinou hodnocena jako pozitivní. Silná firemní kultura zprostředkovává jasný pohled na firmu a činí ho pro spolupracovníky přehledný a snadno pochopitelný. Usnadňuje tak běţné kaţdodenní jednání lidí, umoţňuje rychle pochopit mnohé formální předpisy a orientovat se i v nestandardních situacích. Vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci. V silné firemní kultuře existuje neformální komunikační síť, signály jsou spolehlivě interpretovány a informace méně zkreslovány, neţ je typické pro formální komunikaci.

14

Mezi hlavní výhody existence silné firemní kultury v dané firmě patří moţnost rychlého rozhodování. Společná a jednotná komunikace umoţňuje mnohem rychleji a snadněji najít shodu v názorech na řešení situace, a to i na odlišných hierarchických úrovních a na různých místech ve firmě. Díky vysokému stupni identifikace spolupracovníků s prací a firmou silná firemní kultura sniţuje nároky na kontrolu spolupracovníků. V případě, kdy se prokáţou uvědomělé prvky pracovní kázně jako nedostatečné, lze počítat s poměrně silnou neformální sociální kontrolou. Firemní kultura zvyšuje motivaci a týmový duch. Snaha přispět k dosaţení firemních cílů se neomezuje pouze na vlastní práci uvnitř firmy, ale je zřetelná i ve snaze dobře reprezentovat firmu při jakékoliv příleţitosti. Být zaměstnancem v úspěšné firmě s dobrým image a projevit k němu loajalitu, zvyšuje společenské postavení, vlastní sebedůvěru a zpětně i další motivaci k vyššímu pracovnímu výkonu. Firemní kultura můţe být nositelem konkurenčních výhod firmy, na druhé straně můţe rozvoj také brzdit. Ovšem praxe ukazuje, ţe přímo úměrně s tím, jak rostou výhody vyplývající ze vzrůstající síly firemní kultury, jsou umocňovány i důsledky, které jsou rozporné nebo dokonce negativní. O negativních důsledcích silné firemní kultury se dozvíme v následujícím v následující části práce.

2.1.3 Negativní důsledky silné firemní kultury Je tedy moţné říct, ţe díky silné firemní kultuře firmy pracují efektivněji. Na druhé straně v konkrétních situacích firemní reality nelze vše hodnotit takto jednoznačně. Mezi negativní průvodní jevy, které mohou komplikovat cestu firmy k úspěchu patří tendence k uzavřenosti. Je-li hodnotový systém mimořádně silný a stabilizovaný, všechny vnější a vnitřní signály, kritika a varování, které jsou v rozporu se stávající firemní kulturou, jsou přeslechnuty a záměrně odmítány. Neefektivní je také fixace na tradiční vzory, nedostatek flexibility a blokování nové orientace. Silná firemní kultura má tendenci setrvat na tradičních a osvědčených hodnotách a normách, coţ vede k programovým snahám vyhýbat se změnám a novým orientacím, které nejsou v souladu se stávající firemní kulturou. Přesvědčení o vhodnosti 15

a účinnosti stávající firemní kultury pro současnost, ale i budoucnost, protoţe se v minulosti osvědčila, vede velmi často ke kolektivní snaze vyhnout se kolektivní snaha vyhnout se kritice, konfliktům a vynutit si konformitu. Nové myšlenky, názory a návrhy bývají velmi rychle staţeny, pokud je prokázáno, ţe třeba jen patrně překračují rámec stávající firemní kultury.

2.1.4 Rozvoj zaměstnanců v prostředí silné firemní kultury Personální činností související úzce s firemní kulturou je vzdělávání a rozvoj pracovníků. Cílem je reagovat na vývoj v konkrétním oboru a zajistit potřebné znalosti a dovednosti pro výkon profese. Postojem ke vzdělávání v různých typech organizacích se liší. Malé firmy se na vzdělávání příliš často nezaměřují, spíše najímají kvalifikované lektory. Naproti tomu velké firmy mají zpravidla lepší podmínky pro vzdělávání, mají často vypracovaný kompletní vzdělávací systém a jsou tak lépe připraveny zaučit zaměstnance na pracovní místo. Postoj organizace ke vzdělávání napoví mnohé o kultuře firmy. Firmy podnikající v rychle se měnícím prostředí, zabývající se novými technologiemi, vnímají vzdělávání jako podstatnou součást personální práce, která napomáhá udrţovat zaměstnance orientované v oboru. Naopak organizace pohybující se ve stabilním prostředí nemusí pociťovat potřebu své zaměstnance systematicky vzdělávat a vzdělávání mohou chápat ne jako nezbytnost, ale spíše jako benefit pro zaměstnance.

2.1.5 Systém hodnocení zaměstnanců ovlivněný firemní kulturou Jedné z klíčových personálních činností, která je silně ovlivněna firemní kulturou je hodnocení zaměstnanců. Hodnocení pracovníků podává informaci o pracovním výkonu zaměstnance, jeho potenciálu a budoucích potřebách. Důleţitou součástí pracovního výkonu je kvalita práce, častěji podstatnější neţ její rozsah. Jde mimo jiné o to, jak zaměstnanec přistupuje k zákazníkům, klientům firmy, podobně jako lékař ke svým pacientům nebo učitel k ţákům.

16

Jakým způsobem se provádí hodnocení pracovníků a řízení jejich kariéry, zda je na hodnocení pracovníků dále vázáno odměňování pracovníků, do jaké míry je tento proces formální či jakým způsobem na něm participuje sám hodnocený zaměstnanec jsou klíčové body, kterými zabývá diagnostika firemní kultury. Hodnocení pracovníků se nemusí provádět vůbec nebo můţe být pouze formálním procesem. Na druhé straně mohou provádět některé organizace hodnocení pracovníků pravidelně a jeho výsledky mohou vyuţívat pro odměňování pracovníků, povyšování a podobně, jako je tomu u firem se silnou firemní kulturou.

2.1.6 Řízení lidských zdrojů Firemní kultura a její hodnoty se tak projevují nejen v organizaci firmy a systému práce, ale především ovlivňují procesy personální a motivační. Kaţdý podnikatel si uvědomuje, ţe je třeba zaměstnance motivovat adekvátním způsobem. Velmi tedy na úrovni samotné firemní kultury, která ovlivňuje zvolený systém motivace, aby odpovídal potřebám a poţadavkům zaměstnavatele i zaměstnanců. Silná neformální firemní kultura, která vytváří identitu firmy, můţe být celkově velkým přínosem nejen pro podnikatele samotného, ale i pro jeho zaměstnance, kteří vnímají benefity firemní kultury jako jejich osobní přínos. Například práce přesčas či o víkendu můţe být jedním ze znaků příslušnosti ke „klanu“ a identifikace s firemní kulturou, pracovní a soukromý čas se proto jiţ v mnoha firem prolíná. Ten, kdo kolektivní a společenské atributy nevyznává, nepije a dýchánků s kolegy se neúčastní, bude mít určitý problém se v takovém prostředí dobře adaptovat i prosadit, byť by to byl vynikající pracovník. Firemní kultura klade důraz na cestu více neţ na cíl, tedy především na kvalitu vztahů a jejich funkčnost. Kaţdá firma tak bude mít určitou organizační kulturu, ať jiţ silnější či méně výraznou, ovšem značných konkurenčních výhod (podstatné zvláště v době současné finanční krize), můţe dosáhnout, bude-li vědomě a cíleně svou kulturu a marketing formovat. Stejně tak benefity bude přinášet tomu zaměstnanci, který bude její součástí, firemní kultura bude pro něj srozumitelná a umoţní mu se s ní snadno identifikovat. To vše představuje velkou výzvu jak pro firemní struktury, tak pro personální obsazení firem. 17

2.2 Firemní identita a etika Dodrţování určitých formálních i neformálních pravidel ve firmách (odděleních) je nezbytné. Tato pravidla mají být respektována a mají ovlivňovat postupy provádění všech manaţerských funkcí. Současný management ve stále větší míře zdůrazňuje sociální zodpovědnost vedoucích pracovníků, etiku a kulturu jejich jednání. Etika manažerské práce = management ethics. Etické chování manaţerů předpokládá dodržovat určité, v dané komunitě obecně uznané normy jednání. Takové chování je v úzké vazbě na sociálně zodpovědné jednání manaţerů.

2.2.1 Firemní identita Pojem firemní kultura v souvislosti s jakoukoliv hospodářskou organizací vyjadřuje vţdy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují nejen myšlení a jednání spolupracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový ţivot. Na rozdíl od firemní kultury však pojem firemní identita (Corporate Identity, Unternehmungsidentitat) označuje cílevědomě utvářený strategický koncept vnitřní struktury, fungování a vnější prezentace konkrétního podniku v trţním prostředí. Vyjadřuje vlastní specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost s jinými, i obdobně orientovanými podniky. Firemní kultura vytváří bezpochyby rozhodující základ pro podnikovou identitu, avšak nevyčerpává zcela její obsah. Vytváří pro ni obsahové zázemí, působí stabilizujícím způsobem a bez silné kultury lze jen velmi těţko vytvořit koncept podnikové identity. Má-li být celkové fungování podniku úspěšné, pak musí být podnik především vnitřně integrovaný a navenek působit stabilně a důvěryhodně. Právě tyto rysy jsou v trţním

18

prostředí velmi důleţité a jejich reálného naplnění je moţné dosáhnout jen tehdy, jsou-li obsah a forma firemních aktivit vţdy vhodně vyváţeny. Vytváření firemní identity je vţdy řízený proces, probíhající v řídicí hierarchii směrem shora dolů, je poměrně dlouhodobý a lze jej realizovat postupně v jednotlivých fázích. Důleţité je především obsahové i formální sjednocení, které je velmi profesionální záleţitostí a je proto nezbytné se opírat o poradenské a konzultační firmy. Jen velké, stabilizované a ekonomicky silné podniky realizují program firemní identit zcela vlastními silami.4 Klíčovým momentem je formulace (vyjádření) a realizace podnikové strategie (jde o výrobky, technologie, design, ceny, zákazníky, bojem a kvalitu výroby atd.), od které se postupně dovíjejí další znaky. Mezi rozhodující elementy utvářející firemní identitu patří zejména: -

firemní komunikace,

-

firemní design,

-

firemní jednání.

Firemní komunikace Velmi důleţitá je volba a vyuţívání všech dostupných komunikačních prostředků ve vztahu k vlastním zaměstnancům i vnějšímu okolí. V první řadě se jedná o posilování vnitřní integrity sociálního systému podniku, utváření pocitu sounáleţitosti a odpovědnosti spolupracovníků vůči podniku i naopak, a o formování vědomí „my – naše firma“. Tato oblast je bezpochyby významnou součástí firemní kultury, která tak utváří zázemí pro podnikovou identitu. V druhém případě se jedná o komunikaci mezi odběrateli, zákazníky, širokou veřejností. Obsahem je především informování o výrobcích, aktivitách podniku (v oblasti charitativní 4

Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 51

19

pomoci, sponzorování, ekologie atd.), hospodářských výsledcích a současném postavení firmy i jejích budoucích záměrech. Je zřejmé, ţe v těchto souvislostech budou převaţovat informace pro podnik příznivé nad těmi, které by stavěly firmu v očích veřejnosti do nepříznivého světla.5 Nejen obsah a forma firemní komunikace, ale i volba samostatných komunikačních prostředků vytváří konkrétní podobu firemní identity a bezprostředně utváří i firemní i image. Podnikový design Vnější, vizuálně vnímatelné ztvárnění podnikových artefaktů je velmi důleţitým prostředkem budování a posilování podnikové identity. Architektura budov podniku, vnitřní vybavení, zařízení kanceláří, oblečení zaměstnanců, design výrobku, jejich balení a návody k pouţití, podnikové prodejny, logo, barvy, dopisní papíry, vizitky a formuláře vytvářejí u vnějšího pozorovatele určité představy o podniku, které by měly korespondovat s věcnými podnikovými cíli a strategiemi. Vyjádření avantgardnosti nebo příklon k solidnosti a tradici, kosmopolitnost nebo národní tradice, preferování špičkové techniky nebo propojení uvolněnosti a neformálnosti mohou být různými variantami, kterými podnik působí na vnější prostředí a oslovuje tak a získává zcela konkrétní společenské vrstvy či sociální skupiny. I kdyţ nelze vyloučit laciné nebo i velmi nákladné „Potěmkinovy vesnice“, podnikový design zpravidla odráţí skutečné podnikové cíle a navazuje na reálnou firemní kulturu. Není-li tomu tak, dosaţený efekt je jen velmi krátkodobý a veřejnost poměrně brzy rozezná, ţe forma a obsah podnikové identity jsou dvě trvale neslučitelné skutečnosti.

5

V zájmu firemní etiky a důvěryhodnosti firmy je však moţné s úspěchem vyuţít i některé, pro firmu

nepříznivé informace. Dějiny „public relations“ dokumentují mnohé případy, kdy právě těmito informacemi podnik získal pověst solidnosti a jednání „fair play“. Příkladem můţe být řešení firmy Toyota, která z důvodu závad jednoho modelu musí odstranit výrobní závady automobilů prodávaných v USA.

20

Nový ve své knize cituje R.Bachingera následující přednosti, které přináší dobře promyšlený, důsledně zpracovaný a úspěšně realizovaný firemní design: Firemní design působí v první řadě uvnitř podniku. Verbální symboly mají jistě svou významnou funkci, avšak podnikové cíle, zásady a pravidla jsou touto cestou pracovníkům firmy jednoznačně zřetelně a srozumitelně předvedeny a přiblíţeny. Jde o důleţitý faktor pro silnější identifikaci pracovníků s firmou, posílení vědomí „my – naše firma“ a odlišení od subjektů jiných. Firma získává v často nepřehledném tržním prostředí jasný a nezaměnitelný profil, stává se snadněji identifikovatelný a lokalizovatelný, coţ zvyšuje jeho schopnost proniknout a udrţet se v povědomí široké veřejnosti. Především takové podniky získávají konkurenční schopnost. Rychlé zavedení na trh a prodej nových výrobků, které tak mohou profitovat z dosavadní známosti firmy a jejích dosavadních výrobků. Platí to zejména tehdy, jedná-li se o výrobek designově blízký těm, které veřejnost znala doposud. Důsledný designový program sjednocuje vnitřní i vnější pohled na podnik. Jednotlivé objekty, jejich vybavení a barevná úprava získávají jednotnou podobu. Pro zaměstnance vytváří vnitřní homogenita větší pocit jednotnosti, přehlednosti a srozumitelnosti, pro vnějšího pozorovatele pak nezaměnitelnost a snazší identifikaci firmy v často i velmi odlišných a vzájemně vzdálených. Jednotný design usnadňuje, urychluje a zefektivňuje veškerou propagaci firmy. Vzájemnou kombinací propagačních médií s vyuţitím vhodného designu lze velmi rychle a účinně působit na vybrané skupiny potenciálních zákazníků. Logo, barvy, znělky apod. umoţňují vyuţít širokou škálu cesta forem propagace, které mohou velmi komplexně a tak i rychle a efektivně působit. Firemní design otevírá nové možnosti pro získání důvěry. Jedná se zejména o určitý „styl“, kterým se podnik prezentuje, vyvolává zcela konkrétní pocity a usnadňuje tak přístup věcných informací přímo k zákazníkovi.

21

Firemní image se ve velké míře odvíjí právě od firemního designu. Veřejnost hodnotí jednotlivé firmy rovněţ podle úrovně designu. Oceňují nápaditost a péči, kterou firma designu věnuje, neboť tak dává najevo, ţe si zákazníků váţí a stojí mu za to oslovit je pěkným, příjemným a mnohdy nákladným designem. V neposlední řadě přispívá firemní design k estetické tváři všedního dne, ke kultuře kaţdodenního ţivota. Firemní jednání Jednotná a relativně stálá pravidla, normy a vzory jednání umoţňují vytvořit typický styl aktivit dané firmy, který by měl plně korespondovat s obsahem a formu firemní komunikace, stejně jako navazovat na vytvořený design. Tyto standardy jednání podnik realizuje vzhledem ke svým zaměstnancům i vůči svému ekonomickému a společenskému okolí. Právě zde je patrná souvislost a vazba na specifický

charakter

firemní

kultury,

která

v tomto

okamţiku

přestává

být

vnitropodnikovou záleţitostí a začíná fungovat jako nástroj utváření firemní identity směrem navenek. Proto není prakticky moţné pominout etapu formování firemní kultury a soustředit se jen na utváření příznivého vnějšího obrazu firmy. Firemní jednání se týká např. podpory lokálních zájmů komunity, ve které firma existuje, způsobu prosazování vlastních zájmů v této oblasti, vztahu k ekologii, sponzorování určitého druhu kulturních či sportovních aktivit, ale i vztahu k zákazníkům (např. při vyřizování stíţností a reklamací). Všechny tyto aktivity by svým obsahem a formou měly být plně kompatibilní s dalšími elementy firemní identity (např. s komunikací a designem), relativně stálé a měly by pozitivně podporovat image firmy. Jako příklad je moţné uvést banku orientující se na vybranou zámoţnější klientelu a podnikatele, kteří v ekonomickém prostředí zaujímají významnější místo. Zvolený design má spíše tradiční, klasický charakter, přednost je dána kvalitě a serióznosti před laciným efektem. 22

Z hlediska své propagace se tato banka nemůţe orientovat na rozhlas ani televizi, v oblasti tisku pak nepřipadají v úvahu zpravodajské ani bulvární deníky či časopisy. Rovněţ je nevhodné sponzorovat fotbalová utkání a koncerty populární hudby, při kterých jsou skandály a násilí velmi pravděpodobné. V úvahu budou připadat spíše festivaly váţné hudby a z hlediska propagace seriózní odborný tisk. Stejně jako firemní kultura vytváří obsahové zázemí pro firemní identitu, firemní identita vytváří obsahové a navíc i formální východisko pro utváření image firmy. Obsahově bohatá a formálně nápaditá firemní identita umoţňuje prostřednictvím komunikace, vlastních aktivit a designu vytvořit v očích veřejnosti velmi příznivý obraz firmy. Obraz, který si vytváří vnější okolí o celé firmě, se nazývá firemní image. Získat a dlouhodobě udrţet příznivý image je velmi náročnou záleţitostí, která předpokládá rozsáhlé a časté výzkumy vnějšího prostředí firmy, výzkumy veřejného mínění, rozbory aktuálních hodnotových preferencí předpokládané klientely i ostatních skupin obyvatel, rychlé získávání zpětné vazby o úspěšnosti či neúspěšnosti zavádění svých výrobků na trh atd. Reakce na takto získané informace musí být rychlá a účinná. Je proto zřejmé, ţe otázky spojené s firemní identitou a firemní image musí realizovat profesionální týmy, které zaměstnávají nejen ekonomy, ale i psychology, sociology, výtvarníky a další specialisty. Úspěšnost je pak podmíněna i úzkou vazbou na uplatňovanou marketingovou strategii firmy a schopnosti rychlé adaptace na měnící se vnější okolí. Velmi silnou firemní kulturou a identitou se vyznačují zejména firmy v USA a SRN. V celosvětovém měřítku jsou uváděny velmi často americké společnosti W. Disney, McDonald´s a německé Mercedes-Benz nebo Dr. Oetker. Druhá ze jmenovaných McDonald´s postavila svou strategii posledních let na těchto prioritách: hygieně, čistotě, rychlostí obsluhy, cenové dostupnosti, standardní kvalitě.

23

Veškerá propagace, všechny aktivity, vybavení a organizace provozoven jsou těmto prioritám podřízeny. Výzkumy však prokázaly, ţe firma je kritizována ze strany ekologů, proto byla ihned zahájena iniciativa pro vyuţívání recyklačních materiálů apod. Další výzkumy přinesly informaci, ţe v rodinách dětmi aţ v 75% případů jsou to právě ony, které rozhodují, kde a co se bude jíst. Následovalo sponzorování natáčení dětských filmů, vybavení provozoven přitaţlivým dětským nábytkem, televizní reklama prostřednictvím u dětí velmi populárního herce atd.

2.2.2 Firemní etika Vedle vytváření právního rámce podnikatelské činnosti se stále častěji objevuje poţadavek formování a prosazování firemní etiky. Firemní etika zahrnuje všechny materiální a procesuální normy zaloţené na dialogové formě dorozumění mezi lidmi, kteří jsou s podnikem spjati v jeden celek. Cílem je, aby princip zisku, přinášející konflikty, byl ve svých negativních důsledcích při řízení konkrétní firmy maximálně omezen. Jedná se o takové skutečnosti, jako jsou pravda, spravedlnost, objektivita, rovnost, individuální svoboda a společenská odpovědnost firmy vůči vlastním zaměstnancům i širokému společenskému okolí. Firemní etika se tak řadí k nezávislým prostředkům koordinace lidského jednání o ekonomické sféře. O firemní etice lze však hovořit jen za určitých okolností : Podnik musí mít moţnost volby, dostatečný prostor pro vlastní jednání, které není státem, trhem a konkurencí bezezbytku determinováno. V ekonomice mnoha zemí je firemní etika spojována s existencí a uplatňováním etických kodexů. Etické hodnoty se v různých oborech činnosti pochopitelně liší, avšak v zásadě jde o následující okruh otázek: slušnost a věrnost zákonu; 24

bezpečnost a kvalita výrobků; konflikty zájmů a jejich řešení; uzavírání pracovních smluv; bezpečnost a ochrana zdraví na pracovišti; poctivost v odbytových praktikách; vztahy k dodavatelům; vztahy k zákazníkům; stanovení cen a zacházení s vnitřními ekonomickými informacemi; úplatky při získávání informací a zakázek; ochrana ţivotního prostředí. Firemní etika se tedy týká jednak vztahů uvnitř firmy, kde lze hovořit především o etice řízení a vztahů k vlastním zaměstnancům, jednak vztahů mimo firmu, které se týkají ostatních společenských subjektů (dodavatelů, zákazníků, obyvatel komunity, akcionářů apod.). Firemní etika a firemní kultura jsou dva pojmy, jejichţ obsah bývá často zaměňován. Firemní kultura zahrnuje společenské hodnoty a normy, pravidla a standardy jednání a vzájemného kontaktu, jejichţ cílem je pozitivně ovlivnit firemní procesy. Firemní etika je však záleţitostí vzniku těchto norem a charakteru, který je jim na počátku vtisknutí. Z hlediska geneze je prvotní firemní etika, na jejích základech vyrůstá konkrétní podoba firemní kultury. Být etický neznamená být perfektní, vyţadovat od spolupracovníků maximální výkon, starat se o zákazníky „na úrovni“, pevně se drţet litery zákona, ţít v pokrytectví nebo se stát obhájcem některé náboţenské doktríny, nýbrţ podřizovat kaţdé jednotlivé rozhodnutí etickým kritériím. 25

Být etický znamená vnášet do rozhodovacího procesu etická kritéria a hlediska stejně rutinně jako perspektivu ekonomickou. Etické stejně jako ekologické principy podnikatelské činnosti (nejen ve vztahu k zaměstnancům firmy, ale stále více vůči celé společnosti) se zcela určitě stanou jedním z hlavních kritérií dlouhodobé prosperity a úspěšnosti kaţdé firmy. Důleţité však je, aby etické jednání nebylo spojováno výlučně s jednotlivými pracovníky, ale aby normy, hodnoty a pravidla jednání celé firmy v sobě zahrnovala etický princip a etická kritéria. Cesta k tomuto cíli vede přes etiku firemní kultury. Avšak právě při prosazování a upevňování firemní kultury se nabízí jako lákavé zneuţití jednotlivých nástrojů řízení pro manipulaci se spolupracovníky. Zde se dozvíme rozdíl mezi jednáním a manipulací se spolupracovníky. Zatímco ovlivňování etiky jednáním je zaloţeno na přesvědčování strategii, ve které jsou prezentovány veškeré dostupné informace (přednosti, nedostatky, rizika apod.), manipulace spočívá v oddělení otevřených a skrytých informací. Hlavním a často jediným cílem je změnit jednání. Pří manipulaci bývají vyuţity sekundární informace, které odvádějí pozornost od hlavního cíle. K tomu jsou navíc vyuţívány emocionální apely, odkazy na skupinovou solidaritu, srovnávání s ostatními jedinci či skupinou apod. další manipulační strategií jsou cílevědomé změny ve fyzickém a sociálním okolí, které vedou aţ k rozpadu sociálních vazeb uvnitř pracovních skupin. Změny dosaţené manipulací jsou však většinou povrchní a přechodné. Proto manipulace nebývá z dlouhodobého hlediska úspěšná, ale řeší

jen aktuální, momentální změnu

jednání vybraného subjektu. Pokud jde o etickou stránku, pak je manipulace v příkrém rozporu s hlavními zásadami firemní etiky.6

6

Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 54

26

2.3 Změna firemní kultury Vrcholoví manaţeři musí přemýšlet o tom, jak úspěšně řídit své firmy v měnícím se podnikatelském prostředí, jak celkově budovat a měnit firemní strategie existujících firem, jak řídit proces změn. Musí být flexibilní, ale i odpovědní vůči své firmě. Důleţitá je otázka: Proč měnit firemní kulturu ? Zdeněk Šigut ve své knize uvádí shodné úvahy autorů Deala, Kennedyho, Pfeifera, Umlaufové o změně firemní kultury. S těmito úvahami jsou spojené následující okolnosti kdy: 1.

vţitá kultura neodpovídá změněným podmínkám v prostředí;

2.

dochází k nesouladu mezi vţitou firemní kulturou a strategicky potřebnou kulturou ( např. při změně vize, poslání, cílů, strategie);

3.

firma přechází z jedné vývojové etapy do další;

4.

dochází k řádové změně velikosti firmy;

5.

nastává závaţná změna předmětu podnikání;

6.

mění se postavení firmy na trhu;

7.

dojde k fúzi či převzetí firmy;

8.

mění se nejen proto, ţe se mění technologie, firemní prostředí, ale také proto, ţe se změna od nich očekává.

Před zahájením procesu změn firemní kultury je podle zmíněných autorů nutno: a)

analyzovat a zhmotnit stávající firemní kulturu;

b)

formulovat strategicky potřebnou firemní kulturu;

c)

konfrontovat stávající (vţitou) firemní kulturu se strategicky potřebnou firemní kulturou a provést odhad moţných rizik;

d)

určit podstatu ţádoucího posunu a rozsah změny.

27

Změny firemní kultury souvisí s přizpůsobením firmy vnějšímu okolí. Management firem se snaţí mít vnější vlivy pod kontrolou (konkurenci, změny technologií, právní rámec podnikání apod.). V některých firmách se tyto změny provádějí často s předstihem. Je však nutno o tom však přesvědčit pracovníky, neboť změna jejich výkonnosti, jejich jednání a chování vedou ke stanovenému cíli. Co se rozumí změnou firemní kultury? 1.

Podstatou změny je přeţít od výchozího stavu k cílovému. V případě změny kultury je výchozím stavem situace, kdy představy, přístupy a hodnoty, které zaměstnanci sdílejí a rozvíjejí, nejsou v souladu, protoţe to vyţaduje budoucí prosperita firmy.

2.

Cílovým stavem je situace, kdy zaměstnanci rozvíjené a sdílené představy, přístupy a hodnoty jsou shodné s představami, přístupy a hodnotami, o něţ má být usilováno ve jménu budoucí prosperity firmy.

3.

Dosaţení cílového stavu není definitivním cílem, jedná se spíše o vybudování náleţité startovní pozice, následuje nikdy nekončící péče o rozvoj, pěstování kultury, případně provádění dalších změn.7

7

Šigut Zdeněk: Firemní kultura a lidské zdroje, 1. vydání, Praha, ASPI, 2004, ISDB 80-7357-046-7, str. 45

28

3 Národní kultura Jedním z největších problémů, kterému musíme čelit při pohledu na národní kulturu, je nalezení přijatelné definice. Ian Brooks ve své knize čerpá informace o výzkumu pánů Kroebera a Kluckholma, kteří nalezli přes 160 definic kultury. To je moţné proto, ţe na kulturu lze pohlíţet z antropologického nebo sociologického hlediska na rozdíl od kultury čistě organizační, ačkoli národní kultura je oblastí, na niţ je tato kapitola zaměřena. Dálé Brooks uvádí dva uţitečné příklady definicí od autorů Meada a Hofstedeho: Mead tvrdí, ţe kultura „je soubor naučného chování, sbírka názorů, zvyků a tradicí, jeţ je společná skupině lidí a úspěšně osvojená lidmi, kteří vstupují do společnosti“. Hofstede definuje kulturu jako „kolektivní programování myslí, které odlišuje členy jedné lidské skupiny od druhé. Kultura v tomto smyslu obsahuje systémy hodnot“. Nejzakořeněnější prvek kultury je soubor hodnot a základní předpoklady zastávané skupinou lidí. Tyto hodnoty a předpoklady o fenoménech všeho druhu, včetně těch, které říkají, co je „správné“ a „nesprávné“ a co je „dobré“ a co je „špatné“, se samy projevují v postojích

a chování lidí. Často bývá povrchní chování řízeno hlubší hodnotou,

předpokladem nebo názorem, který je sám produktem kulturního formování. Kulturní rozdíly mohou být, jak bude uvedeno, značné a mohou vést lidi k rozdílnému způsobu pohledu na „podobný“ fenomén. Lidé v konkrétní zemi si mohou například váţit svého osobního práva na svobodu projevu, zatímco jiná kultura můţe pociťovat, ţe toto právo by mělo být druhořadým vedle toho, co je v nejvyšším zájmu společnosti jako celku. (Příklad do poznámky –třeba konflikt svobody projevu se zákazem propagace nacistické nebo rasové ideologie)8 Výše uvedená debata naznačuje, ţe kultura zahrnuje některé všeobecně uznávané hodnoty ve skupině lidí, které byly určeny prostředím, v němţ vyrůstali, a které budou do určité míry ovlivňovat jejich chování uvnitř i vně organizace. Díky Hofstedeho práci o třídění kultur existuje tendence pohlíţet na tento problém z čistě národního hlediska, ačkoliv

8

Brooks Ian, Firemní kultura, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9, str. 240

29

mohou existovat velké subkultury uvnitř společnosti, například Katalánci se pokládají za kulturu odlišnou od celého zbytku Španělska, i kdyţ tam existují podobné prvky. Země můţe mít několik silných subkultur, které nemusí vţdy odpovídat národním stereotypům, a společnosti si toho někdy musí být vědomy. Národní kultura je společná, ale nedá se říci, ţe kaţdý v konkrétní národní kultuře myslí a koná stejným způsobem. Jednotlivé rozdíly jsou závaţné. Při popisu národních kultur hledáme „typické“ hodnoty, názory a postoje a „pravidla“ chování. Subkultury mohou tedy existovat na jiných základech neţ geografických. V některých zemích mohou subkulturní rozdíly plynout například ze společenské třídy, pohlaví, věku, etnického původu, náboţenství nebo pracovní skupiny.9 Obrázek 1 – Faktory ovlivňující národní kulturu

Jazyk

Vzdělání

Právní

Národní

Politický

systém

kultura

systém

Hodnoty

Náboţenství

Zdroj: Brooks Ian, Firemní kultura, str. 241 Obrázek zobrazuje zdroje všeobecně uznávaných hodnot. Jak lze vidět jsou to všechno faktory, které mohou ovlivnit, jak se vyvíjejí naše hodnoty uvnitř společnosti, v níţ 9

Hofstede G., Hosfstede Gert Jan: Kultury a organizace, software lidské mysli, 1. vydání, Praha,

Filozofická fakulta Univerzity Karlovy 2007, ISBN 80-86131-70-X, str. 25 Brooks Ian, Firemní kultura, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9, str. 240

30

vyrůstáme a pracujeme. Jedním, pravděpodobně nejzásadnějším faktorem, je jazyk. Vrátíme-li se k příkladu Katalánska, můţeme si všimnout, ţe Katalánci mají jiný jazyk neţ Španělé (Kastiliánci), a tím je způsobeno sblíţení lidí této oblasti a upevnění jejich kultury. Někdy můţe mít vliv na kulturu zavedení nových jazyků, například těch, které jsou povinné ve škole. Příkladem je nápadný přesun směrem k mandarínské čínštině v Hongkongu ještě před navrácením Hongkongu Číně v roce 1997. Lidé věřili, ţe integrací Hongkongu do Čínské lidové republiky dojde ke zvýšení příleţitostí pro lidi hovořící mandarínskou čínštinou na rozdíl od čínštiny, kterou se hovoří v Hongkongu (kantonská čínština). Zbývá sledovat, jak tento přesun v pouţívání jazyka ovlivní vývoj kultury. Někdy mohou být zásahy do jazyka, které jsou způsobeny vlivem jiné kultury, naprosto odmítány, jak lze vidět ve Francii, kde se Francouzská akademie snaţí zabránit zavedení slov z oblasti pop-kultury, která jsou především anglická. Také náboţenství můţe mít významný vliv na národní kulturu. Výsledek můţe být zvláště patrný v zemích, kde je náboţenský a politický systém úzce propojen, jako například v Íránu nebo Izraeli, ale bude také významný v určování typů vzniklých hodnot. Například konfucianismus zajisté ovlivnil kolektivistické názory a dlouhodobé perspektivy zastávané po celé Asii. Moţná protestantská pracovní morálka ovlivnila stupeň individualismu, s nimţ se setkáváme v mnoha anglosaských zemích.10

3.1 Formování firemní kultury Zdeněk Šigut cituje Jakubíkovou, která upozorňuje na nutnost ujasnění vztahů, vzájemných vazeb kultur vzhledem k tomu, ţe management se stává stále více mezinárodní záleţitostí (viz vzrůstající význam mezinárodních firem, podniky se zahraniční majetkovou účastí apod.). Jakubíková uvádí: „… podniková kultura je ovlivněna kulturou společnosti, kulturou regionální, podnikatelskou kulturou, kulturou odvětví, podnikovými subkulturami, kulturou vrcholového managementu a také procesy probíhajícími vně i uvnitř samotného podniku“ (str. 16)

10

Brooks Ian, Firemní kultura, str. 241

31

Obrázek 2 – Systém kultur Názorně tento problém Jakubíková (1997) prezentuje takto (str. 23): národní kultura národní kultura (společenská kultura)

regionální kultura podnikatelská kultura procesy probíhající vně podniku

FIREMNÍ KULTURA

procesy probíhající uvnitř podniku

kultura managementu subkultury

Zdroj: Šigut Z.: Firemní kultura a lidské zdroje, str. 31 V podnikové kultuře se prolíná několik úrovní: a. nadnárodní organizační kultura, industriální kultura vyspělých zemí (Tato kultura se formovala po staletí na základech euro-americké civilizace a šířila se s rozvojem průmyslu a hospodářství do všech částí světa.); b. národní kultura vyjadřuje zvláštnosti dané národní tradicí; c. regionální kultura vyjadřuje zvláštnosti regionu; d. kultura vlastní organizace, která se vytvořila rozdílným vývojem organizace; e. subkultury divizí nebo útvarů v rámci organizace, tj. kultury lidí se společnou profesí v organizaci, které vykazují specifické charakteristiky – kultura účetních,

32

kultura provozních pracovníků nebo kultura vrcholových manaţerů, ve zdravotnických zařízeních kultura sester, lékařů a správního aparátu apod. Všechny tyto jevy bylo moţné sledovat u nás po roce 1989 v souvislosti s otevřením česko-slovenské, resp. české ekonomiky světu. V České republice se při aplikaci silné západní firemní kultury do českých firem začaly objevovat určité potíţe. U amerických společností Čechy uvádí do rozpaků jistá neformálnost a na české poměry aţ familiárnost. Němci jsou na rozdíl od nás puntičkáři. Němcům vadí na Češích nadhled a schopnost nebrat vše smrtelně váţně. Francouzská organizační kultura je bliţší naší mentalitě jistou mírou leţérnosti a flexibility, smysl pro decentralizaci, pro sociální stránku. Pro francouzské firmy je také příznačná tendence k centralizaci a byrokracii. Teoretické názory na vzájemný vztah firemní kultury a národní kultury lze rozdělit do tří okruhů: 1.

firemní kultury jsou v rozhodující míře odrazem národní kultury;

2.

ve shodném kontextu národní kultury existují různé firemní kultury, přičemţ kaţdá firemní kultura konkrétního podniku je samostatná a nezávislá, má svůj vlastní obsah, formu, význam a sílu a v ţádném případě neodráţí jen širší kulturní prostředí;

3.

v rámci národní kultury vznikají velmi různorodé podnikové kultury s vlastní identitou, přičemţ vliv národní kultury ustupuje do pozadí.11

Porozumění kultuře jednotlivých národů (společností) je důleţité jednak z hlediska porozumění práci jejich podniků, ale také při vstupech firem na cizí trhy či při spolupráci se zahraničními firmami. Prolínání národní kultury a podnikové kultury můţe produkovat zajímavou dynamiku v nadnárodních (multinacionálních) společnostech. V rámci jedné nadnárodní společnosti vládne stejná firemní kultura, ale jednotliví pracovníci, kterými mohou být například

11

Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 57.

33

Češi, Slováci, Němci, Francouzi, Španělé mají různé přístupy k času, hierarchii hodnot, komunikaci atd. Zaměstnanci těchto společností jsou „produkty“ rozdílných národních kultur. Společnosti shledaly, ţe musí vzít v úvahy národní rozdíly. 12

3.2 Jak je tomu s národními kulturami managementu? Literatura zabývající se obchodem a podnikáním a zejména učebnice pro obchodní školy se často zmiňují o národních kulturách managementu nebo vedení lidí. Management ani vedení lidí však nemohou být odděleny od dalších částí společnosti. Americký antropolog Marvin Hartus varoval: „Jeden z argumentů, který antropologie vţdy prosazovala, je, ţe aspekty společenského ţivota, které se nezdají souviset s dalšími jeho stránkami, ve skutečnosti souvisí. Manaţeři a vedoucí a stejně tak lidé, se kterými pracují, jsou částí národních společenství. Chceme-li rozumět jejich jednání, musíme rozumět těmto společnostem. Týká se to takových skutečností, jako např. jaké osobnostní typy jsou v jejich zemi obvyklé, jak tam fungují rodiny a co z toho plyne pro výchovu dětí, jak pracuje vzdělávací systém, jak vláda a politický systém ovlivňují ţivot občanů a také jakými historickými událostmi daná generace prošla. Potřebujeme také něco vědět o chování lidí z dané společnosti v jejich roli konzumentů, o tom, čemu věří, pokud jde o zdraví a nemoc, zločinnost a tresty, o náboţenských záleţitostech. Mnohé se můţeme dozvědět z literatury, výtvarného umění a z úrovně přírodních věd v dané zemi13.

3.3 Národní a firemní kultura Koncepce firemní kultury spočívá v představě, ţe kaţdý podnik si vytváří vlastní samostatné a na vnějším prostředí jen v omezené míře závislé kulturní společenství. Jinými slovy, podnik je chápán jako určitý druh miniatruního společenství lidí, které si

12

Šigut Z.: Firemní kultura a lidské zdroje, 1. vydání, Praha, ASPI, 2004, ISDB 80-7357-046-7, str. 31

13

Hofstede G., Hosfstede G. J.: Kultury a organizace, software lidské mysli, 1. vydání, Praha, Filozofická

fakulta Univerzity Karlovy 2007, ISBN 80-86131-70-X, str. 26.

34

vytváří své vlastní hodnotové systémy, normy a vzory, ovlivňující mínění, postoje a jednání lidí. Přestoţe firemní kultura je tak relativně samostatným kulturním útvarem, je třeba zváţit, do jaké míry myšlení a jednání spolupracovníků je ovlivňováno ji a jakém rozsahu je to širší kulturní a sociální prostředí, ve kterém se podnik nachází. Především národní kultura je nositelem základních kulturních vzorců, ve které mohu výrazně ovlivňovat charakter i konkrétní podobu podnikové kultury. Současně však národní kultura ovlivňuje jednání lidí přímo, a to hlavně pomocí základních mechanismů socializace. Na otázku, který z uvedených dvou vlivů je silnější, nelze odpovědět přímo a zcela jednoznačně. Mezinárodní srovnávací výzkumy se přiklánějí k tezi, ţe podnikové řídicí metody a jejich konkrétní pouţívání je velmi silně ovlivněno národní kulturou. Logickým důsledkem je přesvědčení, ţe firemní kultury jsou v rozhodující míře reflexí národní kultury a ţe rozmanitost jejich podob je jen důsledkem náhodné oscilace kolem stabilního jádra stávajícího kulturního vzorce národa. Firemní kultury jsou chápány zpravidla jako reprezentanti národní kultury. Jako příklady jsou udávány „typické“ kultury amerických a německých firem, nejčastěji však japonské podniky, jejichţ kultura je odvozována výlučně od národní kulturní tradice. V ní je téţ spatřován hlavní a rozhodující fenomén japonského úspěchu v hospodářství. Na druhé straně lze však shromáţdit řadu příkladů velmi různých podnikových kultur, rozvíjejících se ve shodném kontextu národní kultury. Příznivci této koncepce zaujímají proti předchozím zcela opačné stanovisko. Je zaloţené na představě, ţe firemní kultura určitého podniku či firmy je samostatná a nezávislá, má svůj vlastní obsah, formu, význam a sílu a v ţádném případě neodráţí pouze širší kulturní prostředí.

35

Třetí přístup uznává, ţe v rámci kulturních vzorců národní

kultury vznikají velmi

různorodé firemní kultury s vlastní tváří a identitou, tzn. s poměrně přesně stanovenými vzájemnými hranicemi diferencí mezi národní a podnikovou rovinou kultury. Národní aspekt ustupuje do pozadí a je více či méně formován podnikovými vlivy.14 Obrázek 3 – Vzájemný vztah národní a firemní kultury Alternativa A

myšlení a jednání lidí

podniková

kultura Národní kultura

Zdroj: Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 58

14

Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 59

36

Alternativa B

národní

podniková

kultura

kultura

myšlení a jednání lidí

Zdroj: Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 58 Alternativa C

národní

podniková

kultura

kultura

myšlení a jednání lidí

Zdroj: Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 59 37

Je tedy zřejmé, ţe z praktického hlediska je nezbytné identifikovat a analyzovat podnikovou i národní kulturu jako dvě kultury, vzájemně se ovlivňující, ale současně si i konkurující. Oba vlivy jsou významné a trvale ovlivňují způsoby uvaţování a jednání spolupracovníků. Právě moment konkurence obou vlivů je velmi významný u mezinárodních společností.

3.4 Firemní kultura mezinárodních společností Problém vzájemného vztahu národní a firemní kultury vystupuje do popředí jako zcela praktická záleţitost při utváření podnikové strategie mezinárodních firem působících v mnoha zemích různých regionů. Jako klíčový problém je chápána reálná moţnost uplatnění a efektivního vyuţití řídicích nástrojů, technik a metod v kulturním a sociálním prostředí, které je často i velmi odlišné od místa jejich původního vzniku a uţití. Mezinárodní společnost se dostává do kontaktu s mnoţstvím různých národních kultur. Jde zejména o vlastní spolupracovníky (zaměstnance) a vnější partnery (zákazníky, dodavatele) místních firem a organizací, tedy příslušníky cizích kultur, jejichţ hodnotové preference a vzory jednání jsou odlišné. Mezinárodní společnosti se tak stávají arénou působení národních kultur a mnohé specifické problémy řízení lze pak formulovat jako zvládání multikulturálního kontextu a formování firemní kultury v jeho rámci. Bedrnová s Novým citují R. Marra, který uvádí modelové přístupy z hlediska strategie formování podnikové a s ní související i celkové podnikové strategie: A. polycentrická firemní kultura B. globální firemní kultura C. geocentrická firemní kultura

38

Obrázek 4 – Firemní kultura mezinárodních společností A – polycentrická

Y O O O O

Y Y

Y Y

O O O O O O O

A

O O O

A A

A A

B – globální

O O O O O

O O

O O

O O O O O O O

O

O O O

O O

O O

C – geocentrická

Y O A O A

O A

A O

O Y O Y O A Y

O

A O O

A Y

39

Y A

3.4.1 Polycentrická firemní kultura Tato alternativa spočívá v otevření prostoru pro působení národních kultur tak, ţe postupně dochází k utváření specifických subkultur v kaţdé jednotlivé zemi, ve které firma operuje. Mezinárodní podnik se tak stává multikulturním subjektem ve smyslu existence různých firemních podnikových kultur pod jedinou střechou. Uvedená strategie znamená samozřejmě značné faktické osamostatnění dceřiných společností vytváření vlastního systému řízení plně vycházejícího z místních tradic a zkušeností a odpovídající mentalitě a národním zvláštnostem příslušného kulturního prostředí. Rovněţ personální management se orientuje na výběr a příjímání řídicích pracovníků i jednotlivých spolupracovníků z místních zdrojů, coţ jen upevňuje jiţ existující specifické zvláštnosti národního charakteru. Existence polycentrické podnikové kultury proto ve svých důsledcích vyţaduje věnovat mimořádnou pozornost především rozvoji lidských zdrojů a všem oblastem personálního managementu. Přes značnou vnitřní diferenciaci firmy a utváření mnoha subkultur je však nezbytné zabezpečit jednotnou podnikovou filozofii, tzn. budoucí vizi firmy a alespoň minimální jednotu a integritu v zásadních otázkách, aby byla garantována relativní stabilita a jistota celého firemního systému. Z tohoto důvodu firmy polycentrickou firemní kulturou organizují různá integrační opatření jakou jsou např.: -

systematická rotace spolupracovníků mezi jednotlivými zeměmi, ve kterých firma působí;

-

konstituování mezinárodních kontrolních orgánů (dozorčí rady, výbory apod.);

-

vytváření mezinárodních týmů pro řešení aktuálních problémů, které jsou společné.

Je však pochopitelné, ţe přes veškerá opatření je vzájemná komunikace, kooperace a organizace poměrně sloţitá a bezpochyby i nákladná. Čímţ větší je rozdíl mezi

40

subsystémy (např. dceřiné společnosti v Asii, Africe, Evropě), tím sloţitější a nákladnější je jejich integrace ocelku a dosaţení jeho jednotného řízení. V souvislosti se strategií polycentrické firemní kultury však nelze hovořit výlučně jen o negativních souvislostech a důsledcích , neboť existuje řada závaţných důvodů právě pro tuto strategii. Je to především moţnost komplexně uchopit diferencovanou realitu v jednotlivých zemích a vstřebat ji pro pozitivní vývoj celé firmy. Decentralizovaný a polycentrický systém se tak vyznačuje poměrně velkou flexibilitou, tedy nezbytnou schopností rychlé reakce na nové trendy a překvapující události. Cesta od identifikace změny k jejímu pochopení, vstřebání a k reakci je v místních podmínkách velmi rychlá a zpravidla účinná. Výhody polycentrické firemní kultury jsou následující: a. místní firemní kultura umoţňuje citlivé vyuţití komunikačních nástrojů, jejich lepší pochopení, stejně tak jako lepší pochopení kontextu, ve kterém jsou nasazeny; b. firemní kultura se obvykle dále dělí na řadu regionálních subkultur, které umoţňují lepší zachycení změn v místním okolí a rychlou reakci na ně; c. spojením různých subkultur dochází k růstu moţností variant další perspektivy a ke stimulaci kreativity; d. heterogenní týmy a existence rozdílných vzorů jednání rozšiřují základnu zkušeností a zvyšují celkovou kapacitu pro řešení problémů.15

15

Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 61

41

3.4.2 Globální firemní kultura Formování globální firemní kultury předpokládá vytváření podmínek pro rozšíření základních prvků podnikové kultury mateřské firmy do všech dceřiných společností v různých zemích a regionech. Zahraniční filiálky nejsou chápány jako nositelé vlastní firemní kultury formované kulturními vzorci národního prostředí, nýbrž jako integrální součást jediné a společné kultury vzniklé v původním prostředí mateřské firmy (národní i firemní). Jde o cestu značné uniformity všech dceřiných společností v celém světě s cílem vytvořit jediný, tzn. shodný systém podnikové kultury jako společenského rámce pro rozhodovací a ostatní řídící procesy. Očekává se proto plné respektování a realizace všech prvků jednotné kultury, jednotné filozofie a strategie, vycházející z hlavní firemní centrály a země jejího působení. Formování a prosazování jednotné firemní kultury má však důleţité předpoklady: Firemní kultura mateřské firmy musí být především velmi silná. Dále by měla být jasný, zřetelná, jednoznačně a snadno identifikovatelná a sdělitelný. Její principy musí být akceptovatelné v různém kulturním prostředí a nemohlo být proto v naprostém rozporu s kulturním vzorcem různých národních prostředí. Z tohoto důvodu mohou firmy pro své působení volit jen taková teritoria jejichţ národní kultura v zásadě odpovídá obsahu vlastní firemní kultury. Rozdíly v moţnostech prosazení jednotné firemní kultury závisejí i na skutečnosti, zda mezinárodní společnost buduje novou firmu v zahraničí od samého počátku, nebo zda sebírá jiţ existující firmu, která vytvořila v minulosti svou vlastní původní firemní kulturu. V prvním případě existují větší šance na úspěch. Ve druhém se setkávají nejen dvě rozdílné národní kultury, ale i dvě různé firemní kultury. Uvedená strategie posiluje centralistické tendence a předpokládá převzetí všech norem, zásad a pravidel firemního řízení, ověřených ve firemní centrále. Ty však mnoho být málo citlivé na místní podmínky a nemusí umoţňovat zachycení a rychlou reakci na drobné dílčí změny trhu. Personální management se obvykle opírá o řídicí i výkonné pracovníky, 42

kteří přicházejí z mateřské firmy a jejichţ původ je totoţný s místem jejího působení. Obvykle jen některé výkonné a pomocné funkce jsou obsazovány spolupracovníky z místních zdrojů. Tyto skutečnosti bezpochyby zvyšují náklady nejen na věcné transfery, ale především na mobilitu (řídicích) pracovníků. Přes některé negativní průvodní jevy lze uvést nesporné výhody globální firemní kultury: -

jediná a jednotná firemní kultura vytváří velmi funkční, tzn. rychlou a spolehlivou komunikační síť (shodné významy, shodné pojetí, shodná interpretace);

-

globální firemní kultura standardizuje hodnotové systémy a normy jednání, a proto aktivity

jednotlivých

spolupracovníků

(pracovních

skupin)

jsou

snadno

předpokládatelné, očekávatelné a identifikovatelné. Jednání spolupracovníků je relativně shodné a stálé; -

jednotné symboly (barvy, značky, logo) vytvářejí podmínky pro shodnou mezinárodní identifikaci základních priorit a cílů firmy;

-

globální firemní kultura urychluje a sjednocuje průběh vnitropodnikových dějů, a sniţuje tak náklady na vzájemnou koordinaci, schvalování a přizpůsobování.

Polycentrická a globální kulturní politika stojí proti sobě jako dvě rovnocenné alternativy řešení. Nelze určit jednoznačně a bezvýhradně prioritu některé z nich, neboť kaţdá má své výhody a limity. Volba jedné z nich však musí být v souladu s podnikatelskou strategií firmy, neboť i v ní je třeba volit mezi fragmentací a unifikací (výrobků, sluţeb atd.) V současné době jsou uváděny dvě základní podnikatelské strategie, jejichţ charakter plně koresponduje s volbou strategie tvorby podnikové kultury. Jde o tzv. multilokální a globální podnikatelskou strategii. V prvním případě jde o oddělené zpracování jednotlivých trhů vţdy specifickými nástroji a metodami. Vţdy jsou respektována vlastní, regionální hlediska s specifika a podnikové řízení má podobu určitého holdingu, ve kterém se soustřeďují jen kontrolní funkce, 43

zatímco všechny ostatní tj. výrobní, ekonomické, personální a další jsou ponechány firmám v jednotlivých zemích . Ve druhém případě strategie vychází z jednotného zpracování rozdílných trhů univerzálnímy nástroji a postupy. Pouţité standardy sledují především sniţování nákladů jednotnou výrobní základnou, organizací práce, jednotnými kritérii hodnocení efektivnosti strojů i zaměstnanců apod. Při uvaţování v rámci krajních poloh polycentrické a globální firemní kultury (případně jejich dalších kombinací) však vzniká otázka moţnosti formování takové kulturní strategie, která by byla zaloţena nikoliv na kulturních diferencí různých prostředí, nýbrţ na jejich kulturní koexistenci16.

3.4.3 Geocentrická firemní kultura Světová, zejména pak západoevropská tendence ke sbliţování států a národů umoţňuje usilovat o vznik transnacionální firemní kultury, která bývá označována jako geocentrická. Jejím obsahem nejsou odlišné hodnoty různých národních kultur ani násilím prosazované vzory jednání země sídla vedení firmy, alte takové hodnotové systémy, které jsou společné pravšechny nebo alespoň pro většinu jejích členů. Všechny organizační útvary firmy v kterémkoliv teritoriu jsou nositeli jediné a jednotné firemní kultury, která vzniká jako původní produkt mezinárodního kulturního společenství všech spolupracovníků firmy. Tato kulturní strategie objektivně umoţněná zdokonalováním technických prostředků vzájemné komunikace vede v některých případech k situaci, kdy lze jen stěţí identifikovat teritorium sídla a „národní charakter“ firmy. Jako příklady utváření evropské firemní kultury jsou často uváděny zejména firmy Nestlé, Shell a některé další.

16

Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 63

44

Velmi často je moţné se setkat s názory o rychlé konvergenci národních kultur Evropy, a tedy i o poměrně snadné tvorbě evropské firemní kultury. Je však vzít v úvahu Scheinovo schéma (základní představy – formalizace – artefakty, zviditelnění) a přijmout tezi, ţe konvergence v úrovni artefaktů ještě nemusí vţdy znamenat konvergenci v „ niţších patrech“ firemní kultury. Anglické názvy obchodů ještě nemusí znamenat anglický způsob prodeje. Z hlediska personálního managementu se však jedná o poměrně náročnou strategii. Řídicí pracovníci, výkonný i obsluţný personál tvoří mezinárodní týmy, které procházejí sloţitou a relativně dlouhodobou profesionální přípravou. Rovněţ poţadavky na značnou mobilitu pracovníků mohou být z hlediska jednotlivců limitujícím faktorem jejich pracovního uplatnění, nehledě na vysoké finanční náklady s mobilitou spojené. Přes tyto skutečnosti lze jiţ dnes zaznamenat stále častější volbu právě této strategie tvorby firemní kultury17.

3.5 Kritéria hodnocení národních specifik ve vztahu k firemní kultuře Některá specifika národních kultur je moţné rozpoznat velmi rychle, často jiţ při krátkém kontaktu s lidmi jiných národů. Intuitivní, subjektivní pocity jednotlivců je však pro potřeby řízení mezinárodních společností nutné nahradit systematickou analýzou, poznáním a správnou interpretací specifik důleţitých pro firemní management a výrazně ovlivňující firemní kulturu. V těchto souvislostech je třeba oddělit vybrané firemní determinanty firemní kultury (jako jsou zejména historie a tradice firmy, vlastnické vztahy, velikost firmy, pouţívané technologie, podnikové cíle a funkce, nejbliţší okolí firmy, sociální strukturu spolupracovníků organizace) od determinant odrážejících kulturní prostředí. 17

Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 64

45

rozhodující národní

Ve světové odborné literatuře i ve většině empirických výzkumných prací bývají uváděna následující kritéria: VAI

- snaha vyhnout se riziku a nejistotě (velká snaha sníţit nejistotu – velká tolerance a rizikovost)

PDI

- vzdálenost mocenských pozic (nízká – vysoká)

IDV

- míra individualismu, síla jednotlivce (individualismus – kolektivismus)

MSA - převaha maskulinních, resp. Femininních hodnot (maskulinní – femininní) Uvedená kritéria a jejich dimenze mají univerzální charakter a mohou poměrně snadno a výstiţně identifikovat rozdíly v kulturních systémech jednotlivých národů (viz obr.). Jsou to právě ta kritéria, která současně ovlivňují i firemní kulturu a modifikují konkrétní podobu řídicích procesů uvnitř firem. Obrázek 5 – Kulturní dimenze vybraných skupin zemí (G. Hofstede 1980)

Kulturní dimenze Germánské země

Skandinávské

Rozvinuté

země

románské země

VAI

XXXX

XX

XXXXX

PDI

X

X

XXXXX

IDV

XXX

XXXX

XXX

MAS

XXXX

X

XXX

46

X – nízký stupeň

X X X X X – vysoký stupeň

Zdroj: Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 65 Snaha vyhnout se riziku a nejistotě zuţuje prostor pro tvůrčí a uvolněnější atmosféru, omezuje

riziková

rozhodnutí

a

zdůrazňuje

systematický,

přísně

organizovaný

strukturovaný přístup k řešení problémů. Rozpětí moci identifikuje skutečnost, do jaké míry jsou členové společnosti ochotni akceptovat výrazně diferencované, případně nerovnoměrné rozloţení moci v organizaci. Ve společnostech s vysokou tolerancí mocenské distance je respektována značná hierarchie a přesně definována struktura pracovních pozic a rolí. V opačných případech převaţují ploché řídicí struktury se značnými pravomocemi delegovanými na vybrané pracovníky. Individualismus představuje převahu osobních zájmů, osobních přístupů a odpovědnosti, zatímco kolektivismus předpokládá preferenci sociální skupiny, společných zájmů a cílů nad individuálními. Ve společnostech s převahou maskulinních hodnot je preferována rozhodnost, výkonnost, konkurence, hrdinství a úspěch. Femininní hodnoty znamenají orientaci na vzájemnou solidaritu, mezilidské vztahy, ţivotní úroveň v nejširším slova smyslu, péči o sociálně slabé apod. Národní kulturní specifika v určité míře determinují konkrétní podobu firemní kultury. Současně však předurčují míru aplikovatelnosti a moţnost transferu systémů a metod vnitropodnikového řízení nejen mezi různými státy, ale i v rámci jediné mezinárodní společnosti. Cílevědomý a systematický rozbor těchto specifik se proto stává nedílnou součástí firemní strategie mezinárodních firem, neboť ta se mohou stát významnými limity jejich úspěšnosti.18

18

Bedrnová E., Psychologie a sociologie v řízení firmy, str. 65.

47

4 Firemní kultura českých firem Firemní kultura českých firem se velice změnila po roce 1990, protoţe západní firmy přinesly nový formát firemní kultury. České firmy nebyly zvyklé na kulturu západní, proto bude dlouhá léta trvat, neţ se čeští manaţeři a zaměstnanci sţijí s chováním, názory a jednáním lidí s kulturami jiných zemí. Například nebyli schopni přijímat zodpovědnost, dodrţovat smlouvy a řešit problémy odběratelů a dodavatelů. Z vlastní zkušenosti mohu uvést příklad střetu západních kultur v českých společnostech. V roce 1989 naše firma začala poskytovat sluţby v oblasti logistiky a marketingu pro německou tiskařskou společnost z Mnichova. Chování německých majitelů a manaţerů této firmy bylo pro nás neobvyklé. Chovali se k nám povýšeně, v obchodování byli velice tvrdí a také byli velice striktní v dodrţování termínech. V roce 1992 jsme začali poskytovat sluţby české společnosti Čokoládovny a.s. V této ryze české společnosti

byla velice přátelská atmosféra. Pracovali zde pouze čeští

manaţeři, kteří neměli zkušenosti se západní kulturou. Ve společnosti byla navyklá pravidla, kterými se zaměstnanci řídili dlouhá léta. Zaměstnanci byli velice loajální, protoţe se vedení společnosti chovalo tolerantně, zaměstnance podporovalo a snaţilo se podporovat firemní kulturu charakteristickou českým podmínkám. Zlomovým okamţikem společnosti Čokoládovny a.s. bylo rozdělení v roce 1998-1999, ke kterému přistoupilo vedení společnosti z důvodu moţnosti těsnějšího zapojení do celosvětové spolupráce s mateřskými firmami v jejich oborech. Došlo k rozdělení Čokoládoven, a. s. na dvě společnosti: -

Nestlé Čokoládovny budou vyrábět čokoládu a čokoládové a nečokoládové cukrovinky;

-

Danone Čokoládovny (OPAVIA) se budou věnovat výrobě a prodeji trvanlivého pečiva.

48

Těmito fúzemi se změnila všechna psaná a nepsaná pravidla. Do firem byli nasazeni nový manaţeři, kteří přenesli do obou společností charakteristickou firemní kulturu z mateřských společností. Nestlé je švýcarská společnost s vlastní firemní kulturou a po celém světě se jí musí řídit. Více o ní a zásadách podnikatelské činnosti společnosti Nestlé se dozvíte v páté kapitole, kde jsem se snaţil za pomoci informací od vedoucích manaţerů Nestlé, představit nejdůleţitější aspekty firemní kultury a řízení této společnosti. Stejný přístup jako Nestlé mělo i Danone Opavia. Po jeho rozdělení v této pobočce začali působit manaţeři z mateřské francouzské společnosti, kteří měli za úkol aplikovat firemní kulturu Danone. Z mého pohledu byla firemní kultura Danone a Nestlé téměř totoţná. Nejvíce změnami prošlo Danone Opavia v roce 2008. Druhá největší potravinářská americká společnost Kraft koupila Danone čokoládovny. Propojila tyto dvě společnosti v jednu a tímto okamţikem společnost Danone Opavia zanikla. Kraft působí v České republice od roku 1992. Tím pádem do roku 2009 mělo vedení dostatek času, moţností a příleţitostí k tomu, aby utvořilo kvalitní tým lidí, který převezme řízení celé společnosti Danone Opavia. Touto fúzí nastal nekompromisní konkurenční boj společnosti Kraft se společností Nestlé, která je jedničkou na světovém trhu s potravinami.

4.1 Střet kultur zahraničních firem v Česku Střet kultur v zahraničních firmách v Česku pozvolna končí. I zarputilé asijské firmy začínají ustupovat od svých zvyklostí. Hymny, ranní rozcvičky i nástěnky se českým zaměstnancům nelíbí. „S rozcvičkami japonští majitelé tvrdě narazili, vlna odporu nakonec byla tak veliká, ţe je museli po několika měsících zrušit,“ říká Irena Štětinová, bývalá personalistka firmy Daikin, která v Brně vyrábí klimatizace. „Přitom asijský model kulturní jednoty je nejvýraznější, jen málokdy ze svých metod ustoupí,“ říká Ivan Nový, odborník na firemní kulturu z VŠE.

49

Ačkoliv v tuzemsku uţ na ranní rozcvičky v japonských firmách nenarazíme, jednotné uniformy nosí stále všichni, a to i vedení. Zůstává také japonské jídlo v závodních jídelnách, nástěnky s mnoţstvím statistik a přesná organizace pracovního času i místa. Co se ve firmách také nejspíš nezmění, je uznávání principu seniority. „Povyšuje se podle věku, nikoliv podle schopností a zásluh,“ vysvětluje Nový. Česká povaha se prý jen těţko vyrovnává s direktivním přístupem, který je například v asijských firmách běţný – důvodem jsou zkušenosti z dob socialismu, ze kterého plyne odpor k nástěnkám a nácvikům všeho druhu, ale také jiné vnímání loajality vůči firmě. „U Japonců je na prvním místě práce, pak rodina, u Čechů je to obráceně. Například nechápou český termín hodit se marod,“ říká Vladimír Roflík, manaţer komunikace japonské firmy Asmo Czech, která v Česku vyrábí díly pro automobilový průmysl. Nejsou to jen asijské firmy, které tvrdošíjně přenášejí prvky firemní kultury, které vycházejí z národních zvyklostí, i do svých poboček po celém světě. Podle Nového se v nadnárodních firmách dominantně projevují prakticky všechny velké světové kultury. „Musí být silná, aby v rámci firmy byla schopná převálcovat kultury ostatní. O tom můţeme mluvit třeba právě u japonských, amerických, německých, ruských či francouzských firem,“ říká Nový. Podle něho také záleţí na druhu firmy. Nejvíce se vyplatí přenášet firemní kulturu v rámci výrobních firem. Pobočky výrobních společností jsou totiţ většinou na sobě technologicky závislé, je tedy efektivnější, kdyţ postupy a mechanismy jsou všude na světě stejné.

4.1.1 Střety a spory mezi firmami Spory, které vycházely z kulturních rozdílů ve firmách v Česku, byly častější v průběhu devadesátých let, kdy zahraniční firmy začaly do tuzemska houfně přicházet. Postupem času si však čeští zaměstnanci svým odporem k některým praktikám vynutili změnu poměrů.

50

V případě asijských společností však ke změnám začalo docházet aţ v posledních letech. „Asijské firmy se po příchodu snaţily být co nejefektivnější, a tak poţadovaly od českých zaměstnanců absolutní nasazení a oddanost firmě. Prostě to, na co jsou zvyklé v Japonsku. Trvalo jim déle, neţ pochopily, ţe je tu jiná kultura,“ říká předseda odborového svazu KOVO Josef Středula. K odborovým organizacím se většinou dostaly drobné spory, kdy si zaměstnanci stěţovali na náročnou práci, na to, ţe se při práci nemohou napít či chodit na záchod. Problém byl i s povinným oblečením. Výraznější spory, jako třeba ty kvůli rozcvičkám, se vyřešily v rámci firmy bez účasti odborů a veřejnosti. Nešlo však jen o asijské firmy, které vyvolaly konflikty. „Například některé německé či francouzské firmy často neuznávaly naše státní svátky jako dny pracovního volna a nutily lidi do práce,“ dodává Středula. Podle odborářů však postupem času konfliktních případů ubylo a firmy pochopily, ţe pro dobré fungování společnosti je lepší ustoupit a více se přizpůsobit místním poměrům.

4.1.2 Kulturní nedorozumění může zhatit i fúzi firem Ze vzájemného nepochopení kultur se však můţe zrodit i větší problém neţ pouze zákaz odbíhat při výrobě na toaletu či ráno vstávat na rozcvičku. Nedorozumění mezi firemními kulturami můţe narušit například i případné fúze firem. Specialista na lidské zdroje a fúze poradenské firmy Ernst & Young Radek Dyntar vzpomíná na jeden případ, kdy se v rámci spojování francouzské firmy s americkou konalo jednání vrcholných manaţerů obou firem ve Francii. „Zatímco Američané přijeli dělat byznys a chtěli se zavřít do místnosti a celý den jednat, Francouzi naplánovali celodenní exkurzi města a továrny,“ říká Dyntar. „Američané

51

dávali oči v sloup, uţ to vypadalo, ţe z toho nic nebude, ale nakonec se domluvili,“ dodává.19 Obrázek 6 – Porovnání tří typů podniků (americký, japonský, kombinovaný) Rozdíly mezi třemi typy podniků Parametry

A – americký

J – japonský

Z – kombinovaný

Pracovní poměr

krátkodobý

někdy doţivotní

dlouhodobý

rychlý

velmi pomalý

pomalý

velmi všeobecná

spíše všeobecná

Ohodnocení a funkční postup Profesionální

vysoce

orientace

specializovaná

Rozhodování

individuální

Kontrola

velmi zřetelná

ve skupinách samozřejmá a neformální

Odpovědnost

určena individuálně sdílená skupinou

Zájem o

v jejich pracovní

v jejich ţivotě

zaměstnance

ţivotě

všeobecně

19

důraz na skupinovou účast a konsensus samozřejmá kontrola, zřetelné ohodnocení pracovního výkonu individuální zájem rozšířený za hranice pracovního ţivota

http://ekonomika.idnes.cz/zahranicni-firmy-ustupuji-ze-svych-zvyklosti-s-rozcvickami-narazili-i-japonci-

g02-/ekonomika.asp?c=A080615_202603_ekonomika_zra [04-09-2009]

52

4.2 Aktuální

pohled

na

firemní

kulturu

nadnárodních

společností v ČR V posledních 10 letech dochází k velké globalizaci a fúzím firem díky otevřenému trhu v Evropské unii. Velké zahraniční firmy přicházejí do Čech s jiţ stabilní pozicí a uceleným systémem propracované firemní kultury. Z mé osobní zkušenosti z naší rodinné firmy a téţ z řady zkušeností z nadnárodních firem se kterými spolupracujeme, musím bohuţel konstatovat, ţe čeští zaměstnanci se zahraničním firemním kulturám přizpůsobují velmi těţko. Největší problém shledávám ve velikosti firem a druhý v národnostní mentalitě. Nejhůře se asi zaměstnanci přizpůsobují asijským firmám. Čeští zaměstnanci mají největší problém s následujícími rysy zahraničních kultur. Udrţet trvale přiměřený výkon, dodrţovat standardy a pořádek na pracovišti, přijmout nové metody motivace, které připomínají motivační nástroje z doby socialismu (nástěnky, grafy, tabule cti …), nízké sebevědomí a v neposlední řadě je to uznávání autorit. Musím však podotknout, ţe i někteří zahraniční manaţeři velmi necitlivě zavádějí svou kulturu do českého prostředí. Nerespektují například přirozenou kreativitu českých zaměstnanců, selský rozum a zejména to, ţe Češi mají spíše širší rozsah znalostí, ale ne tak do hloubky jako je to obvyklé v jiných zemích. Loajalita zaměstnanců k firmám, ve kterých pracují je malá. Z mého pohledu si myslím, ţe lidi v České republice neumí být loajální ke svým zaměstnavatelům. Problémem, který zaznamenávám v uplynulém roce v oblasti firemní kultury a lidského jednání v podnicích, je odraz finanční krize. Banky, pojišťovny a jiné finanční instituce dlouhodobě těţí z toho, ţe jejich klienti financím v podstatě nerozumějí. Aby této pozice příliš nezneuţívaly, jsou ze zákona podřízeny přísnému dohledu, a právě v jeho selhání je třeba hledat hlavní příčiny současné krize: Selhání řídících a kontrolních mechanismů – Státní instituce a soukromé agentury, které měly předcházet problémům vyspělých ekonomik, hrubě neodhadly situaci na trhu s nemovitostmi. To vedlo k nadhodnocení celé ekonomiky a následnému splasknutí

53

bubliny. Chyba je také na straně teoretických ekonomů a politiků, kteří volali po stále větší deregulaci a omezování kontroly. Dluhová ekonomika – Občané, podnikatelé, firmy i celé státy dnes ţijí na dluh. Zatímco dříve byla hodnota peněz kryta zlatem nebo jinou komoditou, moderní bankovnictví tuto praxi zrušilo. Hodnota peněz je tak vyjádřena pouze relativně a nepřímo jejich kupní silou. Problém nastal v okamţiku, kdy se ukázalo, ţe četné pohledávky, na kterých je hodnota peněz závislá, mohou být nedobytné. Tyto náhlé ztráty ohrozily platební schopnost bank a vyţádaly si rychlý zásah národních států.20 Díky těmto chybám se světová ekonomika propadla na dno a kvůli této nestabilitě a finanční jistotě od bank mnoho firem zkrachovalo21. Krize se projevila v kapitálově oslabených firmách, ale i ve společnostech, které jsou dobře kapitálově zajištěny. Všechny jak silné tak slabé firmy začaly s velkými úsporami uvnitř podniků. Firmy přestaly méně investovat do marketingu, reklamy a inovací. Nejvíce se však krize dotkla zaměstnanců. Firmy začaly propouštět nepotřebné a nezkušené zaměstnance a zbylou pracovní sílu vyuţívají na maximum. Tyto problémy velice oslabily firemní kulturu. Firmy nemohou investovat, poněvadţ banky jim neposkytují peněţní jistotu potřebnou pro rozvoj. Odbyt výrobků klesá, jelikoţ lidé kupují méně důleţité zboţí a tato situace na trhu se projevuje v kaţdé firmě. Tlak na majitele a vedení firem je takový, ţe většina zaměstnanců pociťuje nervozitu ve firmě a bojí se o svá pracovní místa. I kdyţ by tato špatná situace firem měla vést zaměstnance k velké loajalitě a k maximálnímu výkonu ve firmě, není to vţdy pravidlem. Mohu uvést příklad, který se děje v jedné společnosti, se kterou spolupracujeme: „V této společnosti bylo v prosinci roku 2009 oznámeno, že 30% zaměstnanců bude k novému

20 21

http://navolnenoze.cz/blog/financni-krize/, [10-2-2010] Hospodářské Noviny 22.dubna 2010: „Počet podnikatelů, kteří si samostatnou výdělečnou činností

skutečně vydělávají , klesl v Česku v prvním čtvrtletí 2010 o 10 000na 946 000. Vyplívá to z evidence České správy sociálního zabezpečení. V roce 2009 počet podnikatelů, tedy soukromých lékařů, umělců nebo zemědělců, stoupl o 17 000 na 956 000.

54

roku díky ekonomické nestabilitě a úsporám propuštěno. Jelikož nebyl vytvořen jasný seznam zaměstnanců, kteří mohou pracovní pozici ztratit, proto většina neprojevovala loajalitu ke společnosti a nebyli v práci aktivní jako dříve. Také mnoho zaměstnanců přemýšlelo o odchodu do jiné firmy. Někteří z nich tento krok učinili. Zaměstnanci byli velice nervózní a nejistí. Každý člověk byl pod velkým tlakem a mezi zaměstnanci panovala veliká rivalita do poslední chvíle než se dozvěděli kdo bude propuštěn. Toto chování společnosti k zaměstnancům se neprojevilo kladně a poznamenalo firemní kulturu. Tuto změnu postřehlo mnoho klientů, na které to neudělalo dobrý dojem“. Toto je ukázka toho, jak můţe firemní kultura trpět z důvodu udrţení společnosti na trhu a pokus vedení společnosti udrţet firmu jako konkurenceschopnou.

4.3 První česká nadnárodní společnost - Baťa Kdyţ se zamyslím nad firemní kulturou českých firem, vybaví se mi jediné jméno a tím je Tomáš Baťa, které by mohlo charakterizovat opravdovou firemní kulturu. Baťovy byl vzorem americký podnikatel Henri Ford, který Baťu velmi inspiroval. Baťa tvořil velmi silnou firemní kulturu, kterou měl ve společnosti velmi zakořeněnou. Tak jak se Baťa inspiroval světovými podnikateli, tak i Baťův systém řízení společnosti inspiroval mnoho podnikatelů v Evropě a proto byl velice váţeným člověkem v podnikatelské branţi. Podnikatelský génius T. Bati vynikal silou ducha, vůle a morálky jeţ tvořily pilíře jeho podnikatelského úspěchu. Svůj výjimečný podnikatelský talent nechal vyniknout díky obrovské pracovitosti, ţelezné vůli kontrolované rozumem a nekompromisní morálce. A byla to zejména morálka, která se jako červená nit táhla všemi činnostmi jeho firmy a stala se páteří všeho dění. Vyznával zásadu, ţe lidé s pokřiveným charakterem nemohou dělat rovnou práci. Věděl a ctil, ţe hlavní úlohou organizátora, jenţ chce vybudovat velký podnik je, aby vytvořil morální a psychologickou základnu, na níţ by se jeho spolupracovníci mohli zdárně rozvíjet (dokázal vybudovat silnou firemní kulturu zaloţenou na sluţbě veřejnosti, pomocí níţ účinně stmelovali lidi stejných zájmů). Měl jasnou vizi (věděl kam se chce dostat, znal cíl svého snaţení – být nejuznávanějším a nejvyhledávanějším výrobcem obuvi na světě), znal poslání své firmy (vyrábět kvalitní a 55

levnou obuv) a měl pěvně vydefinované hodnoty (náš zákazník náš pán, sluţba veřejnosti, tvorba hodnot, neustálý boj o pokrok, oceňování poctivé a přínosné práce, porovnávání se s konkurencí, atd.). Měl také všechny přirozené vlastnosti vůdce: jasný cíl, schopnost strhnout následovníky svým vlastním příkladem, sebevědomí zaloţené na znalostech, schopnostech a nezlomné vůli překonat všechny překáţky jeţ pro něj byly výzvou, nikoli hrozbou. Jako první dokázal identifikovat hrozby a příleţitosti. Nebál se převzít na sebe riziko a přiznat vlastní vinu. Byl také poctivý, upřímný, spravedlivý a čestný. A především měl rád lidi, vynikal pozitivním myšlením. Tím vším dokázal získat autoritu (důvěru – „jaká to důleţitá a vzácná páka všeho lidského pokroku a blahobytu. Nedůvěra zaměstnávala lidstvo v zašlých časech stavbou hradeb a hradů“), autoritu uznávaného vůdce hodného následování. Ctil zásadu, ţe vůdci jsou povinni láskou svým podřízeným a podezřením jsou povinni úctou svým vůdcům ve správném pořadí – příčina a následek. Systematicky vytvářel optimální podmínky pro maximální tvorbu hodnot („Je třeba ukázat směr a dávat příklady, vytvářet lidem podmínky pro práci a dávat jim šanci si vydělat. A je pak na nich, jak tyto šance a příleţitosti vyuţijí. To jiţ není o etice nýbrţ o lenosti a pracovitosti.“). Měl schopnost svou inteligencí a vůlí měnit tuţby v činy. Snad intuitivně, ale v kaţdém ohledu naprosto geniálně uměl lidi motivovat, alespoň ty, kteří chtěli dosáhnout úspěchu a spokojenosti ve sluţbě lidem (uměl navodit změnu námezdního myšlení pracovníků v myšlení podnikatelské a vytvořit přímý zájem pracovníků organizace na úspěchu). Nebyl příjemným šéfem a nebyl příjemným spolupracovníkem nikomu, kdo hledal pohodlný způsob práce. Nikdy se neobklopoval lidmi, kteří v jeho sluţbách slouţili především sami sobě. Dokonce získal přízvisko „brutálně pravdivý“ v kaţdé situaci. A kaţdý, kdo sešel z cesty cti musel firmu Baťa opustit. S lajdáky, lháři a lenochy uměl jednat tvrdě, přímočaře a rychle se jich zbavoval. Slovy chirurga: uměl si skvěle připravit operační pole a ani v nejneobvyklejších situací neztrácel hlavu a přehled, přesně a čistě odděloval chorobnou tkáň od tkáně zdravé, aby rychle a profesionálně zakončil dílo šitím a očistou: Z pohledu nejvýznamnějších principů TQM: 56

-

potěšení zákazníka

-

lidé tvoří hodnoty

-

řízení na podkladě faktů

-

trvalé zlepšování

Bezezbytku naplňoval všechny a navíc je spojoval jemným, ale pevným pojivem etiky. Filosofie „Náš zákazník náš pán“ nejlépe vystihovala princip potěšení zákazníka („Nikdo neotřese trůnem vaší práce, pokud svou práci budete konat v duchu sluţby člověku, sluţby veřejnosti“). K principu lidé tvoří hodnoty lze uvést: T. Baťa vycházel z přesvědčení, ţe při podnikání hrají rozhodující úlohu lidé, ţe u lidí vše začíná a končí a ţe zvláště na vedoucích místech rozhodují vše. Proto pečlivě vybíral své nejbliţší spolupracovníky a dokázal vybudovat efektivně pracující „mozkový trust“ firmy. Princip řízení na podkladě faktů byl dalším přirozeným nástrojem Baťova managementu. Byl všude, kde ho bylo třeba. Osobně si ověřoval fakta a údaje, která potřeboval pro svá rozhodnutí. Dělal správné věci a v potřebném čase. Také princip trvalého zlepšování měl v jeho manaţerských nástrojích stálé místo. Byl na sebe neobyčejně tvrdý, stále se vzdělával a byl stále nespokojený s dosaţeným výsledkem, hledaje nová řešení a nové cesty. Tam kde nevěděl, vize a cíle mu byly inspirací a kompasem. Všechny dnes známé a uznávané základní prvky a principy managementu dokázal integrovat prostřednictvím morálky, kde lidská důstojnost (jednání a prostředí), spravedlnost (rovné podmínky pro všechny), poctivost, pracovitost a uznání hrály v jeho manaţerském systému prim. Věděl, ţe pracovník, má-li být výkonný musí UMĚT, CHTÍT a MOCI. Proto dával všem, kteří se chtěli učit a vzdělávat, kteří chtěli odborně růst, moţnosti, aby uměli. Systematicky vytvářel podmínky a předpoklady, aby mohli. A především je motivoval, aby chtěli. Cíleně vyhledával ty, kteří se nacházeli ve stálém fyzickém, hospodářském i mravním vzestupu a kteří sami chtěli něco dokázat bez ohledu na to odkud přicházeli. Zajímalo ho kam směřují, co chtějí v ţivotě dokázat a zda umí překonávat překáţky. Ti nejschopnější, nejpracovitější a nejpoctivější pak měli zajištěn 57

přirozený postup do míst nejvyšších. Ti, kteří ho pomlouvali, kteří měli problémy s poctivostí a pracovitostí, nebo na své úkoly nestačili, museli odejít (bez ohledu na výši postavení). Také dvě základních metody Modelu excelence EFQM tj. sebehodnocení a Benchmarking (srovnávání), systém managementu T. Bati obsahoval. T. Baťa velice pečlivě podroboval svoji práci a práci své firmy sebekontrole a okamţitě prováděl opatření ke zlepšení tam kde bylo třeba. Takřka neustále srovnával výkony své firmy s konkurencí (benchmarking) a porovnával všechny měřitelné parametry (např. produktivitu a efektivitu práce, pracovní prostředí atd.), aby okamţitě prováděl inovaci a učil se tam, kde tomu bylo třeba. Baťa díky svým zkušenostem citoval tuto větu: „Jest pozoruhodné, ţe v zemích s vysokou obchodní morálkou nacházíme největší mnoţství zámoţných obchodníků a obyvatelstvo s vysokou úrovní blahobytu, kdeţto v zemích s nízkou obchodní morálkou nalétáme zchudlé obchodníky a zbědované obyvatelstvo, coţ jest ovšem přirozené, protoţe jsou zařízeni na šizení jeden druhého, místo aby se snaţili budovat hodnoty“.22 Baťovy pobočky po světě Tomáš Baťa a poté i jeho syn Jan vytvářeli pobočky po celém světě na téměř všech kontinentech. Firemní kultura v těchto pobočkách byla totoţná s firemní kulturou, kterou Tomáš Baťa vytvářel v českých továrnách. Aby tyto výrobní továrny fungovaly, vţdy se na jejich řízení podíleli čeští manaţeři, kteří se museli stěhovat i tisíce kilometrů do zemí na kontinentech asie, afriky a ameriky. Snaţili se řídit tyto pobočky, tak jak si to Baťové přáli a všechny výrobny fungovaly na jakémkoliv kontinentu stejně. To samé platilo při tvorbě prodejních míst po celém světě. Personál obchodů se musel řídit baťovským heslem „náš zákazník, náš pán“.23

22

Baťa Tomáš – vzdělávací CD-ROM

23

http://batastory.net/svet/prukopnici-expanze [23-10-2009]

58

5 Firemní kultura mezinárodních firem V důsledku integrace a koncentrace nabývají na významu zvláštní ekonomické jednotky, skrývající se pod pojmenováním multinational corporations (MNC) nebo jen multinationals. Organizace pro mezinárodní spolupráci a rozvoje (OECD) definovala v roce 1977 nadnárodní korporace jako společnosti nebo jednotky, jejichţ vlastnictví je soukromé, státní nebo smíšené, které jsou zaloţeny v různých zemích a vzájemně propojeny tak, ţe jedna nebo více z nich můţe vyvíjet významný vliv na činnost druhých, zvláště s ohledem na společné vyuţívání znalostí a zdrojů. Nadnárodní společnost poskytuje a zabezpečuje své produkty prostřednictvím zahraničních poboček v několika zemích, kontroluje podnikatelské politiky těchto poboček a řídí je z globální perspektivy. Nadnárodní firmy mají zásadní vliv na utváření mezinárodního hospodářského klimatu díky své kapitálové síle a objemu vytvářených hodnot. Není pochyb o tom, ţe role národních států je determinována jejich ekonomickou silou, a stejně je tomu i u nadnárodních společností. Firmy se stávají mezinárodními z různých důvodů – defenzivních i ofenzivních. Defenzivními důvody k mezinárodní expanzi jsou nejčastěji hrozby konkurenčních tlaků, obchodní bariéry, regulace a restrikce, poţadavky a poptávka zákazníků či sekundární investice (například s výrobcem automobilů přicházejí do země i jeho dodavatelé, tj. zákazníci motivují své dodavatele k expanzi do zahraničí). Ofenzivní přístup k internacionalizaci je vyvolán nejčastěji úsporami z rozsahu, snahou o získání přístupu na mezinárodní trhy, úsilím o prezentaci a kapitalizaci nehmotných aktiv

(značek,

know-how),

ziskem

přístupu

k omezeným

zdrojům,

aktivním

vyhledáváním nákladových úspor či vytěţováním investičních pobídek. Ze strategického pohledu můţeme ofenzivní přístup charakterizovat vysokým stupněm pro-aktivního rozhodování a schopností oceňovat vývoj ex ante. U defenzivních důvodů k mezinárodní expanzi je to právě naopak – jde o snahu ex post řešit situaci vyvolanou vnějšími činiteli nebo rozhodnutími třetích subjektů.

59

Lze tvrdit, ţe význam podnikání v mezinárodním měřítku, stejně jako význam přeshraniční dimenze managementu, zohledňující nutnost koordinovat zdroje pocházející a vyskytující se vrátných zemích, bude i nadále vzrůstat a klást nové nároky na manaţery. Síla národních států se vytrácí a mezinárodní zkušenost je předpokladem úspěšného přeţití jak u firem, tak u jednotlivců. Manaţeři by měli být schopni z takové situace profitovat. Tato část se zabývá jednotlivými definičními znaky nadnárodních firem a procesu jejich internacionalizace s důrazem na takové způsoby pronikání na hostitelské trhy, které vyţadují přímé zahraniční investice jakoţto jeden ze způsobů penetrace zahraničních trhů či vyuţívaní specifik destinace. Po definici základních pojmů budou v této kapitole rovněţ řešeny jednotlivé historické přístupy a modely vztahující se k internacionalizaci firem. Literatura doposud není zajedno v některých klíčových definičních okruzích, které se pojmu „nadnárodní firma“ týkají. Zde bude věnována pozornost především diskusi definice nadnárodní firmy a pojmu „mateřská země“, nebo také „země původu nadnárodní firmy“. Pojetí toho, co je pojem „nadnárodní firma“ znamená, rozhodně není v literatuře jednotné. Mnozí autoři (např. Bartlett a Ghoshal, 1995; Barlett a kol., 2003; Shenkar a Luo, 2004) definují nadnárodní firmu jednodušeji jako entitu vzniklou díky přímé zahraniční investici, která je efektivně kontrolována. Někteří autoři souhlasí, kdyţ vymezuje nadnárodní korporaci jako firmu, která se angaţuje v přímých zahraničních investicích a vlastní nebo kontroluje aktivity tvořící přidanou hodnotu ve více neţ jedné zemi. Někteří autoři navrhují kvantitativní kritéria pro to, aby firmy mohly být označeny jako nadnárodní korporace. Durčáková a Mandel tvrdí, ţe jen firmy, které dosahují alespoň 30% svého konsolidovaného obratu mimo mateřskou zemi, mohou být povaţovány za

60

nadnárodní korporace24. Podobně Alan Rugman pouţívá pojem „globální firmy“ pro ty společnosti, které dosahují alespoň 20% svých prodejů v kaţdém z těchto regionů – Evropské unii, severní Americe a Asii. Někteří autoři zase argumentují, ţe nelze aplikovat jednotné hledisko „nadnárodnosti“ a ţe kvantitativní ukazatele jako prodeje, investice, počet národností pracujících pro firmu nebo počet závodů v zahraničí mohou sice být uţitečné, ale nemohou definičně postačovat. Všechny tyto názory ponechávají označení „nadnárodní firma“ v jakémsi terminologickém vakuu, které navádí spíše k úvahám o míře nad národnosti firmy neţ o prostém jednoduchém rozlišení toho, která firma uţ je a která ještě není nadnárodní korporací. V případě definován nadnárodních firem často hovoříme o tom, ţe odněkud pocházejí. Slýcháme tak o americké nebo japonské nadnárodní firmě, u nichţ předpokládáme, ţe USA či Japonsko jsou jejich zeměmi původu, tj. zeměmi, kde byly tyto společnosti zaloţeny. Avšak pojetí toho, co literatura označuje pojem domácí země (home country) nebo také mateřská země (parent country), není zdaleka jednoznačné. Zemi původu je přisuzován specifický význam, ať jiţ z hlediska aplikovaných řídících mechanismů, preference pro určité strategie vstupu na zahraniční trhy nebo z hlediska administrativního dědictví. Pod pojmem „země původu“ si však v zásadě lze představit několik různých zemí. Jednak můţe jít o zemi, kde byla společnost zaloţena, a kde tudíţ vznikla. Země vzniku se však můţe lišit od země, kde je země oficiálně inkorporována (neboli kde je její daňový domicil). Zemí původu také můţe být označována ta země, odkud je v současnosti nadnárodní firma řízena. Například firma Flextronics byla zaloţena ve Spojených státech amerických, kde se stále nalézá její hlavní globální ředitelství. Daňový domicil této země byl však přesunut před

24

Durčáková Jaroslava, Mandel Martin: Mezinárodní finance, Praha, Management Press, 2000, ISBN

80-7261-017-1, str. 206.

61

mnoha lety do Singapuru, a tak se můţeme střídavě dočíst, ţe Flextronics je americká, singapurská, nebo dokonce americko-singapurská firma.25

5.1 Firemní kultura Nestlé Od té doby, kdy Henri Nestlé vyvinul v roce 1867 první mléčnou kojeneckou výţivu a zachránil ţivot dítěte svých sousedů, staví společnost Nestlé svou podnikatelskou činnost na pevných lidských hodnotách a principech. Zásady podnikatelské činnosti Nestlé byly poprvé publikovány jako jednotný dokument v roce 1998, většina jednotlivých zásad, obsaţených v tomto dokumentu existovala po dlouhá léta v samostatné podobě jako výsledek zaměření Nestlé na zásadovou podnikatelskou praxi. Společnost Nestlé se řídí zásadami podnikatelské činnosti ze třech hlavních důvodů: Za prvé, tyto zásady byly přeloţeny do více neţ 40 jazyků a předány všem manaţerům společnosti Nestlé po celém světě, kteří poskytli cenné zpětné informace ohledně jejich vyuţívání v praxi. Za druhé, došlo k rozvoji dalších důleţitých oblastí, které je potřeba doplnit do Zásad podnikatelské činnosti, včetně Zásad Nestlé pro spotřebitelskou komunikaci a Pravidel společnosti Nestlé pro poskytování darů. Za třetí, do Zásad podnikatelské činnosti Nestlé doplňuje novou desátou zásadu globální dohody OSN „UN Global Compact“, která se zabývá postupem proti korupci. Nestlé doplnilo prvních devět zásad „UN Global Compact“ do Zásad podnikatelské činnosti v roce 2002. Zásady podnikání Nestlé plně podporují tuto novou desátou zásadu. Pod vedením generálního tajemníka OSN Kofi Annana slouţí dohoda „UN Global Compact“ jako důleţitá platforma pro dialog.

25

Štrach Pavel, Mezinárodní management, Praha, Grada, 2009, ISBN 978-80-247-2987-9 str.34.

62

Přestoţe se Zásady podnikatelské činnosti Nestlé budou i nadále vyvíjet a přizpůsobovat měnícímu se světu, základy činnosti zůstávají neměnné od doby zaloţení společnosti a odráţejí základní myšlenky slušnosti, čestnosti a všeobecné péče o lidi. Při vzrůstajícím zájmu veřejnosti o sociálním zodpovědnost společností otevřeně sdílíme tyto Zásady nejen se všemi našimi zaměstnanci, ale rovněţ s kýmkoliv z veřejnosti, kdo má zájem o pochopení zásad, ţe kterých vychází společnost Nestlé. Generální ředitel společnosti Nestlé pan Brabeck-Letmathe povaţuje za svou povinnost zajistit, aby společnost Nestlé byla řízena v souladu s těmito základními principy, a předat je všem zaměstnancům po celém světě.

5.1.1 Zásady podnikatelské činnosti Nestlé Nestlé se zavazuje řídit se následujícími Zásadami podnikatelské činnost ve všech zemích a současně bere v úvahu národní legislativu, kulturní a náboţenské tradice daných zemí: Cílem společnosti Nestlé, jejího vedení a zaměstnanců na všech úrovních je vyrábět a prodávat výrobky společnosti takovým způsobem, které přináší dlouhodobě udrţitelné hodnoty akcionářům, zaměstnancům, spotřebitelům, obchodním partnerům a velkém počtu národních hospodářství zemí, ve kterých Nestlé působí; Nestlé neupřednostňuje krátkodobý zisk na úkor dlouhodobého úspěšného rozvoje své podnikatelské činnosti, avšak uvědomuje si potřebu vytvářet zdravý zisk kaţdoročně, aby si udrţelo podporu ze strany akcionářů a finančních trhů a aby mohlo financovat investice; Nestlé uznává, ţe jeho spotřebitelé mají skutečný a oprávněný zájem o chování, přesvědčení a skutky společnosti, stojící za značkami, ve které vkládají svou důvěru, a ţe bez svých spotřebitelů by společnost nebyla; Nestlé je přesvědčeno, ţe všeobecně je legislativa nejúčinnější zárukou zodpovědného jednání, avšak v určitých oblastech je vhodné poskytnout zaměstnancům další orientaci

63

ve formě dobrovolných Zásad podnikatelské činnosti společnosti, aby bylo zajištěno, ţe v celé organizaci bude dosahováno nejvyšších standardů; Nestlé si uvědomuje, ţe úspěch společnosti je odrazem profesionality, chování a zodpovědného přístupu jeho vedení a zaměstnanců. Proto je velmi důleţitý nábor správných pracovníků, průběţné školení a rozvoj; Nestlé působí v mnoha zemích a v mnoha kulturních prostředích po celém světě. Tato bohatá různorodost je pro vedení neocenitelným zdrojem. Ţádný dokument nemůţe zachytit všechny zákonné závazky, které mohou být poţadovány v jednotlivých zemích. Naopak, mohou se vyskytovat zákonné poţadavky, které si budou vzájemně odporovat. Nestlé se zavazuje i nadále se řídit všemi aplikovatelnými národními zákony v jednotlivých zemích, ve kterých působí. Pokud interpretace čehokoliv obsaţeného v tomto dokumentu připouští výklad, který je v rozporu s národními zákony, takováto interpretace nebude v dané konkrétní zemi uplatněna.

5.1.2 Spotřebitelé Vycházet vstříc potřebám spotřebitelů Nestlé se snaţí vytvářet dlouhodobě udrţitelnou hodnotu tím, ţe uspokojuje potřeby spotřebitelů v oblasti výţivy, potěšení z potravy a kvality, které mohou věřit. Nestlé je společnost, jejíţ rozvoj závisí na spotřebitelích. Vytváří výrobky tak, aby vyhovovaly místním chutím a potřebám ve více neţ 100 zemích kde Nestlé působí. Nestlé se zavázalo naslouchat spotřebitelům prostřednictvím „zelených linek“, internetových stránek a dalších nástrojů. Navíc se zavázali uspokojovat spotřebitelské preference. Se spotřebiteli Nestlé uskutečňuje rozsáhlé průzkumy výrobků tak, aby si byli jisti, ţe spotřebitelé dají přednost výrobku Nestlé před konkurenčním. Spotřebitelská komunikace Nestlé si velmi dobře uvědomuje svou úlohu zodpovědně komunikovat se spotřebiteli, zvláště kdyţ toto ovlivňuje způsob, jímţ se stavějí ke zdravému způsobu stravování a ţivotnímu stylu. Proto je zvláště citlivé

k nutnosti

pomoci dětem vytvářet si zdravé stravovací návyky. Společnosti Nestlé se proto řídí podrobnými „Zásadami spotřebitelské komunikace“ (vydány v roce 2003), které jsou 64

odvozeny do „Základních zásad“ které jsou uvedeny níţe. Veškerá reklama je hodnocena vedením místní společnosti Nestlé z hlediska své vhodnosti. Veškerá televizní reklama je průběţně hodnocena v celosvětovém ústředí Nestlé. Komunikace Nestlé se spotřebiteli je zaloţena na následujících „Základních zásadách“: Spotřebitelská komunikace Nestlé by měla vyjadřovat umírněnost ve spotřebě potravin a nepovzbuzovat k přejídání. Toto je zvláště důleţité ve vztahu k dětem. Kdykoli je to moţné, měli bychom ukazovat děti při zdravé, energické akci a vyhnout se zobrazování neaktivního ţivotního stylu spojeného s nezdravými způsoby stravování. Spotřebitelská komunikace Nestlé musí být v souladu se zdravým vyváţeným stravováním. Naše reklama nesmí implikovat náhradu celých jídel potravinami pro poţitek nebo zákusky (snach) ani nesmí podněcovat k přílišné spotřebě zákusků. Nestlé se zavázala k takové reklamě zaměřené na děti, která nebude podrývat autoritu, odpovědnost nebo úsudek rodičů či pěstounů. Také nesmí podporovat „šikanu“. Reklama Nestlé zaměřená na děti nesmí zobrazovat děti v nebezpečných situacích ani je podněcovat k přijetí pozvání od lidí které neznají. Spotřebitelská komunikace Nestlé ohledně zdravotních přínosů výrobků musí být opřena o pevný výţivový základ. Spotřebitelská komunikace Nestlé nesmí vyuţívat násilí, nevhodné chování nebo rouhání. Její obsah musí být vkusný z hlediska té které země a kultury. Nesmí zobrazovat postoje či chování, které je diskriminační nebo uráţlivé ve vztahu k náboţenským, etnickým, politickým, kulturním nebo sociálním skupinám. Komunikace Nestlé nesmí ukazovat nebo podporovat spotřebu našich výrobků způsobem, který by mohl být povaţován za nebezpečný. Pokud jde o umísťování reklamy, je proti našim zásadám sponzorovat či podporovat televizní a rozhlasové programy, nebo časopisy, jejichţ strategie získávání diváků nebo

65

čtenářů je zaloţena na vyuţití násilí, sexu nebo podněcování k uráţlivému chování vůči ostatním. Spotřebitelská komunikace Nestlé by neměla zobrazovat výrobky konkurence nepřesně ani je očerňovat.

5.1.3 Lidská práva Nestlé plně podporuje dva hlavní principy dohody OSN „UN Global Compact“ v oblasti lidských práv. Nestlé proto: Podporuje a respektuje ochranu mezinárodních lidských práv ve sféře svého vlivu (zásada č. 1) a Zajišťuje, ţe jeho vlastní společnosti nejsou spoluviníky porušování lidských práv (zásada č. 2). Nestlé usiluje o to , aby bylo příkladem dobrých praktik v oblasti lidských práv ve všech svých podnikatelských aktivitách, a má zájem podporovat zlepšování sociálních podmínek, které jsou důleţitým faktorem udrţitelného rozvoje. Nestlé rovněţ uznává, ţe vlády jsou přímo zodpovědné za vytváření zákonného rámce pro ochranu lidských práv ve svých zemích. Nestlé očekává, ţe kaţdá její společnost na konkrétním trhu bude respektovat a řídit se místní národní legislativou a právními normami, týkajících se lidských práv.

5.1.4 Lidské zdroje a pracoviště Nestlé plně podporuje čtyři hlavní principy UN Global Compact v pracovněprávní oblasti. Nestlé proto potvrzuje: Svobodu shromaţďování a účinné uznání práva na kolektivní vyjednávání (zásada č. 3) 66

Odstranění všech forem nucené a nedobrovolné práce (zásada č. 4) Účinné odstranění dětské práce (zásada č. 5) Odstranění diskriminace v oblasti zaměstnávání (zásada č. 6) Nestlé rovněţ respektuje národní zákony a nařízení, týkající se lidských zdrojů v jednotlivých zemích, ve kterých působí. Politika v oblasti lidských zdrojů je také vytvářena na úrovni jednotlivých zemí a musí se řídit zákonnými poţadavky daného státu. Nestlé povaţuje své zaměstnance za svá nejhodnotnější aktiva. Aktivní zapojení na všech úrovních začíná otevřenou komunikací, ať jiţ o specifických otázkách podnikatelské činnosti nebo o aktivitách společnosti všeobecně. Návrhy změn a doporučení k vylepšení praktik Nestlé jsou vítány. Podnikatelské praktiky společnosti jsou navrţeny proto, aby: -

vytvářely vztahy mezi zaměstnanci zaloţené na důvěře, integritě a čestnosti;

-

udrţovaly úctu k hlavním lidským hodnotám, postojům a chování;

-

respektovaly soukromí zaměstnanců;

-

byly v souladu s aplikovatelnými právními normami v oblasti ochrany dat a uplatňovaly standardy Nestlé v těch zemích, kde specifická legislativa ještě přijata nebyla;

-

propagovaly smysl pro integritu mezi všemi zaměstnanci po celém světě a aby uplatňovali společná pravidla při současném přizpůsobování projevů těchto pravidel místním zvykům a tradicím;

-

podněcovaly neustálé zlepšování prostřednictvím školení a zdokonalování profesionálních dovedností na všech úrovních organizace;

-

nabízely příleţitost kariéry na základě zásluh, bez ohledu na barvu pleti, věk, národnostní původ, náboţenské vyznání, pohlaví, postiţení, statut veterána či 67

jinou skupinu chráněných osob tak, jak je definována národními zákony. Profesionální dovednosti, zkušenosti, schopnost a ochota uplatňovat Základní zásady managementu a řízení společnosti Nestlé jsou hlavními kritérii pro povýšení; -

nabízely konkurenceschopné mzdy a výhody. Pracovní hodiny, mzdy a odměny za přesčasy odpovídají příslušným národním zákonům a jsou srovnatelné s podmínkami, nabízenými podobnými společnostmi;

-

omezovaly přesčasy na rozumnou úroveň;

-

vytvářely bezpečné a zdravé pracovní prostředí pro všechny zaměstnance;

-

respektovaly právo zaměstnanců na vytváření reprezentativních organizací a právo zaměstnanců vstoupit (nebo nevstoupit) do odborů, za podmínky, ţe toto právo je svobodně uplatňováno, a umoţnily navázat konstruktivní dialog s těmito odbory;

-

zamezily jakýmkoli krokům omezujícím právo zaměstnanců vstoupit (nebo nevstoupit) do odborů;

-

zacházely s kaţdým zaměstnancem s úctou a zachovávaly jeho důstojnost, a aby nebyly tolerovány ţádné formy šikany, obtěţování nebo zneuţívání;

-

zakázaly vyuţívání nucených prací nebo nedobrovolné práce uvězněných.

5.1.5 Obchodní partneři Nestlé trvá na dodrţování principů čestnosti, integrity a poctivosti ve všech aspektech své podnikatelské činnosti a očekává totéţ ve svém vztahu se všemi obchodními partnery a dodavateli materiálů, zboţí a sluţeb. Proto Nestlé vţdy podporovalo úsilí o boj proti korupci. Při globální činnosti se řídí pravidly Mezinárodní obchodní komory, týkající se vyděračství a úplatkářství v mezinárodních obchodních operacích.

68

Nestlé věří ţe jeho podpora těmto mezinárodním pravidlům také dokazuje jeho praktickou podporu zásadě „UN Global Compact“ z června 2004, která se zabývá postupem proti korupci. „Podniky by měly působit proti korupci ve všech jejích formách, včetně vyděračství a úplatkářství“ (zásada č. 10).

5.1.6 Konflikt zájmů Nestlé poţaduje od svého vedení a zaměstnanců, aby vyloučili dokonce zdání nesprávnosti ve svém obchodním jednání jménem spolčenosti. Co představuje konflikt zájmů, je definováno jednotlivými trhy v souladu s těmito principy a místními zákony a praxí.

5.1.7 Vztahy s dodavateli Nestlé usiluje o spolupráci pouze s renomovanými dodavateli, kteří jsou ochotni uplatňovat normy kvality Nestlé. Vztahy s dodavateli jsou porovnávány s nejlepší dosaţitelnou úrovní a vyhodnocovány s cílem usilovat o neustálé zdokonalování v oblasti kvality, sluţeb atd.. Tak, jak se vztah mezi dodavatelem a Nestlé posiluje a vyvíjí, můţe postupně dospět k statutu preferovaného dodavatele. U klíčových dodavatelů, se kterými má Nestlé smluvní vztah, se provádějí audity, aby bylo zajištěno, ţe dodrţují Zásady podnikatelské činnosti společnosti Nestlé nebo ţe aktivně pracují na dosaţení souladu s těmito zásadami. Kdykoliv je Nestlé upozorněno na nesoulad, poţaduje, aby byla přijata opatření k nápravě. Zaměstnanci Nestlé musí dodrţovat nejvyšší normy integrity a profesionality ve všech obchodních vztazích. V případě nesprávného počínání nebo porušování zavedených standardů a směrnic společnosti budou uplatněny sankce.

5.1.8 Konkurence Nestlé podporuje svobodné podnikání, a proto soutěţí čestně a přiznává ostatním společnostem stejná práva na totéţ. Společnost podporuje vypracování zákonů o hospodářské soutěţi za účelem ochrany této zásady. 69

Konkrétně: Nestlé stanovuje svou obchodní politiku nezávisle a nestanovuje své ceny na základě dohody nebo tajných ujednání s konkurenty; Nestlé si nevymezuje zákazníky, území nebo trhy jednotlivých výrobků na základě dohody nebo tajných ujednání s konkurenty; Nestlé jedná se svými zákazníky a dodavateli čestně a v souladu se zákony o hospodářské soutěţi; Nestlé bude přistupovat k fúzím a akvizicím jako k prostředku, umoţňujícímu zlepšení své efektivity, ne k omezení konkurence; Obchodní platby Nestlé jsou zaloţeny na efektivnosti zákazníka a poskytovaných sluţbách.

5.1.9 Vnější vztahy Úřady: Nestlé podporuje průběţný dialog mezi všemi sektory průmyslu, ve kterých působí, a příslušnými vládními a regulačními orgány na národní i mezinárodní úrovni s cílem přijetí a zavedení příslušné legislativy, nařízení a nebo dohod, chránících práva spotřebitelů při současném zajištění zdravého konkurenčního prostředí. Obchodní vztahy: Obchodní vztahy Nestlé jsou zaloţeny na principech vzájemné důvěry, čestnosti a profesionality v kontextu ekonomiky volného trhu. Vztahy s akademickými a profesionálními kruhy: Nestlé podporuje obousměrnou komunikaci a spolupráci s akademickými a profesionálními organizacemi s cílem vzájemně prospěšné nepřetrţité aktualizace znalostí, coţ vede k neustálému vylepšování výrobků, postupů a sluţeb skupiny Nestlé. Finance: Nestlé komunikuje otevřeně, přímo a přesně a vyuţívá vhodných nástrojů komunikace k zajištění toho, aby informace byly k dispozici současně finančním kruhům i široké veřejnosti. Ţádný jednotlivec ani ţádná instituce nejsou upřednostňovány. 70

Místní komunity: Kromě přímých investic a zaměstnání poskytovaných po celém světě, přispívá Nestlé v mnoha zemích k ţivotu místních komunit i jinými způsoby. Osobní zapojení lidí z Nestlé v rámci mnohých projektů spolu s finanční pomocí a poskytování know-how místním organizacím, napomáhá rozvíjet dlouhodobé vztahy a vzájemné porozumění s místní obcí či komunitou. Nevládní organizace: Nestlé se zapojuje do dialogu s nevládními organizacemi, které jsou známy svými konstruktivními postoji a zásadovým jednáním. Podporujeme diskuse, které mohou vyústit v lepší porozumění a vzájemnou spolupráci ekonomické, sociální a ekologické oblasti. Nestlé spolupracuje s velkým počtem nevládních organizací na mnohých projektech. Politika ochrany informací na internetu: Internet mění způsob podnikání. To se týká vztahů mezi podniky, ale také vzájemné součinnosti společnosti se spotřebiteli. V tomto ohledu má Nestlé S.A. Politiku ochrany informací na internetu, která je k dispozici na webových stránkách společnosti. Tato politika má za cíl chránit soukromí uţivatelů; zahrnuje například přístup, mazání nebo opravy informací, bezpečnost informací, a také se vztahuje k technologiím sledování. Nestlé podporuje samoregulaci tohoto oboru a podřizuje se národním zákonům trhů, kde působí.

71

Závěr Cílem diplomové práce bylo charakterizovat firemní kulturu nadnárodních společností. Věřím, ţe má práce by mohla být nápomocná některým firmám jako inspirace na vytvoření vlastní kultury. Kulturu, kterou přinášejí nadnárodní společnosti na český trh. Práce poskytuje přehled o firemní kultuře jak z hlediska teoretického tak z hlediska praktického. V prvních dvou kapitolách se spíše zabývá teorií, která je velice důleţitá k pochopení termínu, co je firemní kultura a co představuje. Ve třetí kapitole jsem uvedl důvody, proč nadnárodní společnosti musí ve svých pobočkách respektovat danou kulturu té země, ve které podnikají a specifikoval jsem rozdíly mezi firemní a národní kulturou. Téma mé práce jsem si vybral, protoţe mi je více neţ blízké. Proto jsem v posledních dvou kapitolách čerpal ze zkušeností jak z naší rodinné firmy, tak i ze zkušeností, které jsem postřehl u našich zákazníků. Jak jsem ve své práci jiţ uvedl, naše zákazníky tvoří převáţně světové nadnárodní společnosti. Bohuţel v českých firmách jsou stále zakořeněny staré návyky a postupy výroby i prodeje z dob komunismu. Podle mého názoru je pro tyto firmy těţké se právě těchto zvyklostí zříct, protoţe se obávají nových trendů v řízení podniku. Je téměř nemoţné, aby tyto „staromódní“ firmy byly konkurenceschopné na trhu, kterému panují velké nadnárodní společnosti.

72

Seznam použité literatury 1. Hofstede G., Hosfstede Gert Jan: Kultury a organizace, software lidské mysli, 1. vydání, Praha, Filozofická fakulta Univerzity Karlovy 2007, ISBN 80-86131-70-X 2. Šigut Z.: Firemní kultura a lidské zdroje, 1. vydání, Praha, ASPI, 2004, ISBN 807357-046-7 3. Pfeifer L., Umlaufová M.: Firemní kultura, Praha, Grada, 1993, ISBN 80-7169018-X 4. Durčáková J., Mandel M.: Mezinárodní Finance, Praha, Management Press, 2000, ISBN 80-7261-017-1 5. Bedrnová E., Nový I.: Psychologie a sociologie v řízení firmy: cesty efektivního vyuţití lidského potenciálu podniku, Praha, Prospektrum, 1994, ISBN 80-7175010-7 6. Štrach P., Mezinárodní management, Praha, Grada, 2009, ISBN 978-80-247-29879 7. Brooks I., Firemní kultura, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9 8. Hospodářské noviny, 22.dubna, 2010 9. Baťa Tomáš, vzdělávací CD-ROM Internetové zdroje www.batastory.net www.asistentka.cz www.nestle.cz www.navolnenoze.cz www.ekonomika.idnes.cz

73

Seznam obrázků a příloh Příloha č. 1 - Vize a poslání společnosti Nestlé ................................................................ 75 Příloha č. 2 - Národní legislativa a mezinárodní doporučení............................................ 76

Seznam obrázků Obrázek 1 – Faktory ovlivňující národní kulturu .............................................................. 30 Obrázek 2 – Systém kultur ................................................................................................. 32 Obrázek 3 – Vzájemný vztah národní a firemní kultury.................................................... 36 Obrázek 4 – Firemní kultura mezinárodních společností .................................................. 39 Obrázek 5 – Kulturní dimenze vybraných skupin zemí (G. Hofstede 1980)..................... 46 Obrázek 6 – Porovnání tří typů podniků (americký, japonský, kombinovaný) ................. 52

74

Příloha č. 1 - Vize a poslání společnosti Nestlé

Zdroj: http://www.nestle.cz/nestle-cr-sr.asp 75

Příloha č. 2 - Národní legislativa a mezinárodní doporučení Nestlé zdůrazňuje, ţe jeho zaměstnanci se musí řídit zákony zemí, ve kterých působí. Nestlé zajišťuje, aby v celé organizaci byly uplatňovány nejvyšší normy odpovědného jednání tím, ţe jsou zodpovědným způsobem dodrţovány Zásady podnikatelské činnosti Nestlé, kterými se celosvětově řídí činnost společnosti a vztahy jednotlivých oblastech podnikatelského zájmu. Nestlé podporuje a veřejně prosazuje dohodu OSN „UN Global Compact“ a jejích deset zásad, vzniklou z iniciativy generálního tajemníka OSN. Globální dohoda poţaduje po společnostech, aby ve své sféře působnosti hájily, podporovaly a prosazovaly soubor základních hodnot v oblasti lidských práv, pracovních norem a ochrany ţivotního prostředí. Nestlé uznává, ţe rozšiřující se globalizace vede k vypracování stále většího počtu mezinárodních doporučení. Ačkoliv je všeobecným pravidlem, ţe tato doporučení jsou adresována vládám, nevyhnutelně mají dopad i na podnikatelskou praxi. Mimo jiné začlenilo Nestlé příslušné úmluvy Mezinárodní organizace práce a Mezinárodní kodex marketingu náhraţek mateřského mléka, vydaný Světovou zdravotnickou organizací, do svých politik. Nestlé schvaluje příslušné závazky a doporučení pro dobrovolnou samočinnou regulaci, vydávaná příslušnými odbornými organizacemi, za předpokladu, ţe byly přijaty po důkladném projednání se zainteresovanými stranami. To se týká i Podnikatelské charty pro udrţitelný rozvoj Mezinárodní obchodní komory (ICC). Nestlé pouţívá také revidované Směrnice pro nadnárodní společnosti a Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (OECD), schválené v červnu 2000, jako referenční dokument pro své Zásady podnikatelské činnosti.

Zdroj: http://www.nestle.cz/nestle-cr-sr.asp 76

77