Fiedler vezetési elmélete és a hazai tapasztalatok

Közgazdasági Szemle, XXXVI. cvf., 1989. 1. sz. (84—93. 1.)

BAKACSI GYULA

Fiedler vezetési elmélete és a hazai tapasztalatok

T a n u l m á n y á b a n a s z e r z ő k o n c e p c i o n á l i s k r i t i k a i é s z r e v é t e l e k e t fogalmaz m e g F i e d l e r v e z e t é s i m o d e l l j é v e l k a p c s o l a t b a n : v i t a t j a a v e z e t é s i stílust m e g h a t á r o z ó s z i t u á c i ó s t é n y e z ő k F i e d l e r által f e l á l l í t o t t f o n t o s sági s o r r e n d j é t , a v e z e t é s i s t í l u s m e g v á l t o z t a t h a t a t l a n s á g á n a k f e l t é t e lezését és Fiedler „ s z e r v e z e t m é r n ö k i " k o n c e p c i ó j á t . A m o d e l l hazai v i s z o n y o k r a való a d a p t á l h a t ó s á g á n a k l e h e t ő s é g e i t és k o r l á t a i t a s z e r z ő e g y 1751 f ő s magyar f e l s ő - és k ö z é p v e z e t ő t m i n t a alapján e l e m z i . A vezetési s t í l u s és a vezetési s z i t u á c i ó m e g f e l e l é s é r ő l hazai v i s z o n y a i n k között megfogalmazott k ö v e t k e z t e t é s e k k e l zárul a tanulmány.

A fiedlerí kontingencia-modellről F r e d E. Fiedler k é t évtizede tette k ö z z é híressé vált modelljét ( F i e d l e r , 1967), a m e l y m a m á r egyetlen valamirevaló vezetési szakkönyvből sem h i á n y o z h a t . Ebben a h a t é k o n y vezetési stílust a csoportszituációba beágyazva igyekszik f e l t á r n i . Ilyen é r t e l e m b e n elmélete ú t t ö r ő : a vezetés kontingencialista szemlélete jellemzi. Fiedler m o d e l l j é n e k a l á b b i ismertetését a modell elemeinek b e m u t a t á s á v a l célszerű kezdeni. Ezek az e l e m e k a csoportszituációt leíró h á r o m t é n y e z ő — nevezetesen: a vezető—beosztott-viszony, a feladat strukturáltsága és a pozícióból f a k a d ó h a t a l o m —, valamint a vezetési stílus.

A csoportszituáció

elemei

Fiedler — R o b y és Lanzetta n y o m á n — a c s o p o r t o k h á r o m típusát különbözteti m e g : a z e g y ü t t m ű k ö d é s (interacting), a k ö z r e m ű k ö d é s (coacting) és a széthúzás (counteracting) jellemezte c s o p o r t o k a t . Fiedlerhez h a s o n l ó a n a t o v á b b i a k b a n csak o l y a n c s o p o r t o k k a l foglalkozunk, a m e l y e k tagjai együttesen megvalósítható közös célért egymással s z o r o s a n e g y ü t t m ű k ö d v e tevékenykednek. A z ilyen c s o p o r t o k a t jellemzi F i e d l e r a fent említett h á r o m szituációs tényező szerint, h o g y azután következtethessen a r r a , m i k é n t befolyásolh a t j a a vezető a c s o p o r t viselkedését.

A pozícióból fakadó

hatalom

A pozícióból f a k a d ó h a t a l o m (a t o v á b b i a k b a n : P F H ) a vezető b e f o l y á s o l ó képességének egyik dimenziója. L é n y e g e : a vezető m i n t adott pozíció betöltője képes a véleményét, u t a sításait elfogadtatni a csoport t a g j a i v a l mint b e o s z t o t t a k k a l . Alapját a vezető olyan státuszjogosítványai képezik, mint a felvétel, elbocsátás és előléptetés kérdésében való d ö n tés, a bérek megállapítása. A P F H emellett különféle külsődleges j e g y e k b e n , szimbólum o k b a n is t ü k r ö z ő d i k . Bakacsi Gyula az M K K E Vezetési és Szervezési Tanszékének tanársegéde.

Fiedler vezetési elmélete és a hazai tapasztalatok

85

A P F H rendszerint világos, mindenki által jól érzékelhető szituációs tényező, világosak a jogosítványok 1 , s egyértelműen megállapítható az engedelmesség-engedetlenség ténye. Fiedler a P F H - t összefüggésbe hozza a h a t a l o m F r e n c h és R a v e n által kidolgozott osztályozása szerinti legális, j u t a l m a z ó és kényszerítő f o r m á k k a l . 2 A vezető s z e m p o n t j á b ó l természetesen az erős P F H a kedvező. E r ő s P F H b i r t o k á b a n ugyanis egyértelmű szerepstruktúrát és elvárásrendszert t u d kialakítani a csoportban. Ezzel szemben gyenge P F H esetén csak a k k o r és a d d i g számíthat r á , h o g y a csoporttagok követik, h a és a m e d d i g m e g t u d j a őket győzni. A z ilyen a l a p o n n y u g v ó befolyásolás általában jóval b i z o n y t a l a n a b b és ingatagabb.

A feladat

strukturáltsága

A feladat strukturáltsága ( F S ) ugyancsak jelentős m é r t é k b e n m e g h a t á r o z z a a vezető b e folyásoló képességét. A f e l a d a t o k gyakran ö n m a g u k b a n is jól érzékelhetően kihatnak a z a l k a l m a z h a t ó vezetési módszerekre. A feladatok s t r u k t u r á l t s á g á n a k fokát Fiedler — S h a w kutatásai n y o m á n (lásd S h a w , 1963) — négy tényezőcsoport a l a p j á n jellemzi: 1. Mennyire ellenőrizhető a döntések helyessége — a k á r logikai (algoritmikus) m ó don, a k á r az e r e d m é n y e k r ő l k a p o t t visszajelzésekből? 2. Mennyire egyértelműek a célok és a követelmények a c s o p o r t t a g o k számára? 3. Mennyire változatosak a célhoz vezető lehetséges u t a k , a z a l k a l m a z h a t ó m ó d s z e rek, vagyis hányféleképpen o l d h a t ó meg a feladat? 4. H á n y f é l e egyaránt j ó m e g o l d á s lehetséges? A vezető helyzete a n n á l kedvezőbb — a n n á l k ö n n y e b b befolyásolnia a beosztottait —, minél j o b b a n s t r u k t u r á l t a k a m e g o l d a n d ó f e l a d a t o k , vagyis: m i n é l ellenőrizhetőbb a döntések helyessége; minél egyértelműbbek a c é l o k ; minél t ö b b a s z ó b a jöhető m e g o l dás ; u g y a n a k k o r minél kevesebb a valóban célszerűnek tekinthető megoldási m ó d .

A

vezető—beosztott-viszony

A vezetési szituáció eddigiekben tárgyalt két m e g h a t á r o z ó tényezője szervezet a d t a csoportjellemző. Ezzel szemben a vezető—beosztott-viszony (VBV) részben a vezető személyiségétől f ü g g . Itt is igen jelentős a z o n b a n m a g á n a k a szervezetnek, a szervezetben élő h a g y o m á n y o k n a k a szerepe. A csoportszituációt m e g h a t á r o z ó h á r o m tényező közül Fiedler egyértelműen a V B V-t t a r t j a a l e g f o n t o s a b b n a k . A r r a hivatkozik, hogy a b e o s z t o t t a k k ö r é b e n népszerű, elfogadott vezető anélkül is képes keresztülvinni az a k a r a t á t , h o g y élnie kellene szervezet a d t a tekintélyével, jogosítványaival. Minél inkább a c s o p o r t szociometriai k ö z é p p o n t j á b a n áll, minél n a g y o b b iránta a c s o p o r t t a g o k b a n a b i z a l o m , a n n á l kisebb erőfeszítéssel képes elérni, hogy beosztottjai engedelmeskedjenek. A h o g y a n — French n y o m á n — r á m u t a t : „ . . . a kinevezett vezető a n n á l n a g y o b b valószínűséggel lesz szociometriai középpont, m i nél inkább rendelkezik legalább néhány olyan speciális képességgel vagy személyiségjegygyei, amelyek egyébként is vezető pozícióba emelték v o l n a " (Fiedler, 1967.29.1.).

A csoportszituáció

háromdimenziós

modellje

Az előbbiekben részben m á r érintett i n d o k o k a l a p j á n Fiedler fontossági sorrendet állapít meg a h á r o m szituációs tényező között. A vezetői befolyás s z e m p o n t j á b ó l legfontosabbn a k a VBV-t, legkevésbé f o n t o s n a k a P F H - t tekinti. A h a t a l o m f o r m á k , a befolyás m o t i v á 1 Itt hangsúlyozottan csak a formális jogosítványokról van szó; a hazai viszonyainkra olyannyira jellemző „puha" — személyhez kötődő — hatalom és jogosítványok nem sorolhatók ide. 2 J. R. P. French és G. B. Raven hatalomértelmezésének, valamint a csoportvezetéssel való összefüggéseinek részletes tárgyalását lásd Bakacsi [1988]

86

Bakacsi Gyula

ciós hátterét is figyelembe véve, ezzel a r a n g s o r r a l egyet lehet érteni. Fiedler e szituációs tényezőket n e m csak k ü l ö n - k ü l ö n , hanem a z — 1. sz. ábra szerinti — nyolcféle együttállás u k b a n is értékeli. A vezető s z e m p o n t j á b ó l kedvezőnek tekinti, h a a j ó VBV mellett lega l á b b a z egyik tényező még kedvező (I—III. szituációk), és kedvezőtlennek, h a m i n d h á r o m tényező kedvezőtlen (VIII. szituáció). A t ö b b i (IV—VII.) szituáció köztes, á t m e n e t i helyet k a p e rangsorban. 1. sz. ábra A vezető LKM- vagy ESZH- pontszáma és a csoportteljesítmény közötti korrelációk és mediánjuk

A vezetés stílusa A vezetési stílus személyiségközpontú felfogását 3 képviselő Fiedler feladat- és k a p c s o l a t orientált vezetési stílust k ü l ö n b ö z t e t meg. A b e s o r o l á s alapja egy úgynevezett személyérzékelő skála, a m e l y egy W . Stephensontól és W . G . Warringtontól átvett módszeren, a z úgynevezett Q - t e c h n i k á n alapszik. Lényege egy o l y a n kérdőíves vizsgálat, amelynek s o r á n 18 köznapi t u l a j d o n s á g (kellemeskellemetlen, barátságos-barátságtalan stb.) szerint nyolc fokozatú ordinális skálán m i n ő síttetik a megkérdezett vezetőkkel a z általuk leginkább, illetve legkevésbé kedvelt m u n k a társukat ( L I M , illetve L K M ) . A válaszokból a z u t á n kiszámítják a z illető m u n k a t á r s a k ál3 A személyiségközpontú vezetési stílusok értelmezését ugyancsak a Bakacsi [1988] tanulmányban ismertettem. Ugyanitt nagyvonalú áttekintést is adok az ide vágó elméletekről.

Fiedler vezetési elmélete és a hazai tapasztalatok

87

tal k a p o t t pontérték összegét, m a j d pedig az ellentétes megítélést k a p o t t személyek h a s o n lóságát ( E S Z H ) . A vezető stílusára lényegében a z E S Z H alapján következtettek: a k i n e k a válaszai szerint a két m u n k a t á r s között csekély a különbség (alacsony az E S Z H ) , a z ilyen vezető kapcsolatorientáltnak, a z éles különbséget tevő vezető pedig feladatorientáltnakminősült. N a g y s z á m ú felvétel adatait feldolgozva a z L K M pontszáma és a z E S Z H között erős negatív korrelációt tapasztaltak. Eszerint elegendő csupán a jóval egyszerűbb L K M - m u t a tót kiszámítani . „ H a nem t u d o k jól kijönni vele a m u n k á b a n , a k k o r nyilvánvaló, h o g y egy f a b a t k á t sem é r " — véli legkevésbé kedvelt m u n k a t á r s á r ó l a feladatorientált stílusú v e z e t ő , míg a kapcsolatorientált stílusú vezető i n k á b b ilyesformán g o n d o l k o d i k : „ H a képtelen vagyok is együtt dolgozni vele, ettől függetlenül nagyon kedves és n a g y o n értékes t u l a j d o n s á g o k k a l rendelkező e m b e r lehet" (Fiedler, 1980. 606.1.).

A modell A z ismertetett összetevőkből felépített modelljével Fiedler a csoportszituáció j e l l e m z ő , a vezetési stílus és a csoportteljesítmény közti összefüggéseket igyekezett e g y ü t t m ű k ö d ő c s o p o r t o k empirikus vizsgálata a l a p j á n tisztázni. Vizsgálatai a l e g k ü l ö n b ö z ő b b c s o p o r t o k r a — kosárlabdacsapatokra, b o m b á z ó g é p e k legénységére, harckocsizóegységekre, légelhárító-egységekre, fogyasztási szövetkezetek vezető testületeire, acélüzemi m u n k a c s o p o r t o k r a , h o l l a n d vallási c s o p o r t o k r a és t a r t a l é k o s tiszti kiképzőcsoportokra — t e r j e d t e k ki. H a w k i n s tekintélyes s z á m ú t o v á b b i kontrollvizsgálatot végzett, a m e l y e k a l á t á m a s z t o t ták Fiedler vizsgálati eredményeit. A vizsgálatok tapasztalatait összefoglalóan szemléltető 1. sz. á b r a a vezetők L K M - p o n t s z á m a (vezetési stílusa) és a vezetett c s o p o r t o k e r e d m é nyessége közötti korrelációt m u t a t j a a z egyes szituációkban. A vizsgálati eredmények t a n ú s á g a szerint a z egyes szituációkhoz tág h a t á r o k k ö z ö t t szóródó korrelációs értékek t a r t o z n a k . U g y a n a k k o r az I—VIII. szituációoktánsok szerinti m é d i á n j u k jellegzetes görbét ir le. E görbe a l a k j á b ó l egyértelműen megállapítható, h o g y a vezető s z e m p o n t j á b ó l kedvező I—III., illetőleg a k i m o n d o t t a n kedvezőtlen VIII. szituációban a z L K M - p o n t s z á m és a csoportteljesítmény kapcsolata negatív, vagyis a feladatorientált stílus magas csoportteljesítménnyel, a kapcsolatorientált alacsony teljesítménynyel p á r o s u l . A IV—VII. közbenső, á t m e n e t i szituációkban u g y a n a k k o r a szóban f o r g ó korreláció pozitív, ami a kapcsolatorientált vezetési stílus eredményességéről, a f e l a d a t orientált sikertelenségéről á r u l k o d i k . Ilyenkor vagy a feladatok strukturálatlansága folytán, a csoport kezdeményező és e g y ü t t m ű k ö d ő készségének megnyerésére (IV. és VII.), vagy a vezető népszerűtlensége miatt (V.) a j á n l a t o s a beosztottak felé f o r d u l ó , d i p l o m a t i kus vezetési stílus. (Vegyük észre, h o g y a csoportszituációk elméleti osztályozása szerinti VI. eset a gyakorlatban n e m fordult elő.) M á s f é l évtized k u t a t ó m u n k á j á n a k — 35 kutatási p r o g r a m j á n a k , e p r o g r a m o k keretében 1600 csoport vizsgálatának — fő tanulságait Fiedler h á r o m tételben összegzi ( F i e d ler, 1980. 603—604.1.). E s z e r i n t : 1. A csoport eredményessége attól függ, h o g y a csoport s a j á t o s helyzetében a vezető stílusa helyénvaló-e vagy sem. A legtöbb e m b e r alkalmas a vezetésre bizonyos c s o p o r t szituációkban, míg m á s helyzetekben vezetésre a l k a l m a t l a n lehet. 2. A h a t é k o n y n a k ígérkező vezetési stílus tényleges eredményessége függ attól, h o g y a csoportszituáció mennyire teszi lehetővé a vezető számára a c s o p o r t t a g j a i n a k b e f o lyásolását. 3. H a a vezető eredményessége n e m csak a vezetési stílustól, h a n e m a csoportszituációtól is függ, a k k o r a következő választással állunk szemben: vagy ú g y választjuk ki és képezzük a vezetőt, hogy megfeleljen a csoportszituáció által t á m a s z t o t t követelményeknek, vagy a csoport helyzetén m ó d o s í t u n k úgy, h o g y megfeleljen a vezető sajátosságainak. Mivel egy személy sajátosságain, egy vezető s a j á t o s stílusán változtatni rendkívül n e h é z , és viszonylag könnyebb a vezető m u n k a s z i t u á c i ó j á n változtatnunk, ezért azt a m e g k ö z e lítést célszerű középpontba állítanunk, amelyik a vezetésre és a vezetés fejlesztésére „szervezetmérnöki" nézőpontból tekint.

88

Bakacsi Gyula Kritikai megjegyzések

A Fiedler m o d e l l j é t ért b i r á l a t o k jelentős részben módszertani jellegűek. Felvetik, h o g y helyenként igen alacsony korrelációs m u t a t ó k r a é p ü l n e k az elméleti következtetések; h o g y a Fiedler által használt h á r o m f a k t o r nem elegendő a szituáció kedvező-kedvezőtlen voltának jellemzésére stb. E b í r á l a t o k ismertetése helyett — amelyekről egyébként j ó összefoglalás t a l á l h a t ó a (Mitchell és szerzőtársai, 1970) t a n u l m á n y b a n — a z a l á b b i a k b a n néhány koncepcionális jellegű kétségemet és f e n n t a r t á s o m a t szeretném jelezni. 1. N e m vitatva a csoportszituáció h á r o m jellemzőjének fiedleri fontossági sorrendjét, úgy vélem, h o g y a nála u t o l s ó helyre sorolt P F H a m i k ö r ü l m é n y e i n k között i n k á b b a rangsor élére kívánkozik. D e túl a hazai viszonyok sajátosságain, e l g o n d o l k o d t a t ó , h o g y az 1. sz. á b r á n b e m u t a t o t t g ö r b e mindkét nagy irányváltása — a z átváltás egyik vezetési stílusról a m á s i k r a a III—IV., illetőleg a V I I — V I I I . o k t á n s n á l — a P F H változása és a másik két tényező változatlansága közepette következett be. N e m amellett szól-e ez, h o g y a P F H - t f o n t o s a b b szerep illetné m e g általában véve is a modellben? 2. Fiedler modellje s a j á t o s kontingenciamodell. A csoport eredményességének a vezetési stílus és a csoportszituáció közti megfeleléstől való függése egyértelműen kontingencialista szemléletmódra vall. S a j á t o s s á az teszi, h o g y e két tényező közül Fiedler a vezető stílusát kezeli független és a szituáció faktorait f ü g g ő változóként — a m i m á r csak azért is meglepő, m e r t m a g a a „vezetési (csoport-) szituáció" megjelölés független változó(ka)t sejtet. E s a j á t o s e l j á r á s alapja a z a — szerintem v i t a t h a t ó — álláspont, amely a vezetési stílust a vezető személyiségében mélyen benne gyökerezőnek s ezért megváltoztathatatlannak, de legalábbis igen nehezen alakíthatónak f o g j a fel. Ezzel s z e m b e n m a g a m i n k á b b egy olyan álláspont felé h a j l o k , miszerint a vezetési szituációban a vezető n e m pusztán mint személyiség nyilvánul m e g , h a n e m mint m e g h a t á r o z o t t szerepek hordozója, 4 s enynyiben vezetési stílusa sem o l y a n mértékben személyiségdeterminált adottság, mint Fiedler véli. M á s kérdés, hogy a vezető stílusának (rendszerint t u d a t o s a n felvállalt) szerepelemei sem függetlenek a vezető személyiségétől. 3. A személyiség és ezen keresztül a vezetési stílus m e g v á l t o z t a t h a t a t l a n s á g á n a k feltételezésén nyugszik a vezetés és vezetésfejlesztés „szervezetmérnöki" megközelítése. Fiedler ajánlásai — h o g y ti. változtassunk a feladat strukturáltságán, a vezető—beosztott-viszonyon vagy a pozícióból f a k a d ó h a t a l o m m é r t é k é n (Fiedler, 1967. 255—256.1., 1980.641—642.1.), ö n m a g u k b a n logikusak, á m k o n k r é t szituációkra v o n a t k o z t a t v a ő k e t , igen e l l e n t m o n d á s o s „szervezetmérnöki" döntésekhez vezetnek. M i n t a R a j k László Szakkollégium vezetéselméleti k u r z u s á b a n végzett e m p i r i k u s vizsgálataink eredményeit összfoglaló dolgozat (Bank és szerzőtársai, 1987) m e g á l l a p í t j a : sok esetben vagy n e m logikus, vagy n e m reális azt várni a vezetőtől, hogy elvégezze a szükséges változtatást. Viszonylag egyszerűbb a helyzet, ha a szituációs f a k t o r o k a t a vezető s z e m p o n t j á b ó l kedvezőbbé téve javítható a csoportteljesítmény. Ilyen helyzet áll elő olyankor, a m i k o r a IV., az V. vagy a VII. o k t á n s b a feladatorientált, illetőleg a VlII.-ba kapcsolatorientált vezető került. M é g itt is kérdéses a z o n b a n , hogy p é l d á u l a z V. vagy a V I I . o k t á n s b a n miként lesz a feladatorientált vezető képes a rossz VBV m e g j a v í t á s á r a — vagyis valóban feladatorientált vezetési stílust igénylő csoportszituáció létrehozására — , a m i k o r éppen feladatorientáltsága f o l y t á n úgy vélekedhet néhány m u n k a t á r s á r ó l , h o g y „ f a b a t k á t sem é r n e k " . D e ennél is e l l e n t m o n d á s o s a b b a k a modellből a d ó d ó következtetések, h a a megfeleltetés kulcsa valamelyik szituációs tényező „lerontása". Általában véve is kétséges, v a j o n logikus és reális-e azt várni egy vezetőtől, hogy j a v u l ó csoportteljesítmény reményében tudatosan r o n t s o n egy s z á m á r a kedvező szituáción. Pedig ezt kellene javasolnunk a n n a k a kapcsolatorientált stilusú vezetőnek, aki az I—III. szituációk valamelyikével találkozik. Készakarva r o n t s o n a beosztottjaival kialakult j ó viszonyon? N e t á n egy áttekinthető feladatstruktúrát szándékosan áttekinthetetlenné b o n y o l í t s o n ? K a p c s o l a t o r i e n t á l t vezetőnket — p a r a d o x m ó d o n — még t a l á n P F H - j a ö n k é n t e s korlátozására lehetne a leginkább rávenni. C s a k h o g y a modell elméleti kifejtése szerint j ó VBV esetén a vezetőnek a P F H jával a m ú g y sem igen kell élnie. R á a d á s u l például a z I. o k t á n s b a n a P F H - j a egy részéről l e m o n d ó kapcsolatorientált vezető a II. o k t á n s b a , s ezzel „ c s ö b ö r b ő l v ö d ö r b e " kerülne. 4 A vezetői szerepeket, valamint a csoportvezetéssel való összefüggésüket is részletesen tárgyalja a már említett Bakacsi [1988] tanulmány.

Fiedler vezetési elmélete és a hazai tapasztalatok

89

Talán ez utóbbi ellentmondások magyarázzák, hogy későbbi publikációiban Fiedler csak a javuló szituáció kihatásaira h o z példákat — lásd Fiedler [1978]. A r r ó l számol be, hogy a vezetői m u n k a k ö r b e n eltöltött idő növekedésével, a vezetői tapasztalatok gyarapodásával párhuzamosan javul a vezetői szituáció. Longitudinális vizsgálatának eredményei szerint közepesen kedvező induló szituációban a kapcsolatorientált vezetők sikeresebbek, a feladatorientáltak sikertelenebbek; később viszont a tapasztalatok felhalmozódásával kedvezővé vált szituációban fordított helyzet figyelhető m e g : a k o r á b b a n kevésbé eredményes feladatorientált vezetők bizonyulnak eredményesebbnek. (Lásd a 2. sz. ábrát.) H a s o n l ó következtetésre jut Fiedler a vezetőképzésben való részvétel hatását vizsgálva.

2. sz. ábra A vezetői tapasztalatok gyarapodásának hatása a vezetési stílus eredményességére Közepesen kedvező

teljesítmény Magas LKM

Alacsony LKM

Kedvező helyzet

Mogas LKM

Alacsony LKM

H a érvényesnek f o g a d j u k is el ezeket az összefüggéseket, továbbra is nyitott kérdés, miként vélekedjünk az olyan esetekről, amikor a csoportteljesítmény javításának útja — a modell szerint — a vezetési szituáció lerontása. A z ilyen eseteket is szem előtt tartva, a vezető személyiségének megváltoztathatatlanságára épülő „szervezetmérnöki" koncepció legalábbis erősen vitatható.

A kontingencia-modell továbbfejlesztése Első közzététele óta a modelljén Fiedler t ö b b szempontból is finomított. E b b e n figyelembe vette ú j a b b csoportvizsgálatainak tanulságait, valamint a modelljét ért bírálatokat. Egyik tanulmányában Fiedler [1974] a z — 1. sz. ábrán bemutatott — eredeti görbére vetítve közli hét év kontrollvizsgálatainak összesített görbéjét. M e g á l l a p í t j a : az eredeti görbétől eltérően e vizsgálatok a II. o k t á n s b a n a kapcsolatorientált vezetési stílust m u t a t j á k adekvátnak. Fiedler szerint a z o n b a n ez abból adódik, hogy a kontrollvizsgálatokra nagyrészt laboratóriumi körülmények között került s o r ; a valós csoportszituációkból leszűrhető eredmények továbbra is az eredeti összefüggést támasztották alá. Ugyancsak e b b e n a tanulmányban publikálja alapmodelljének egyszerűsített sémáját (lásd a 3 . s z . ábrát). Az egyszerűsítés lényege: a h á r o m szituációs tényezőt Fiedler egy változóban aggregálja. Egy későbbi t a n u l m á n y á b a n (Fiedler és szerzőtársai, 1977) pedig m á r erősen, közepesen és gyengén ellenőrzött szituációról beszél (lásd az 1. sz. táblázatot). Említést érdemelnek azok az összefüggések is, amelyeket Fiedler az L K M - m u t a t ó t ért bírálatok n y o m á n tárt fel (Fiedler, 1972). Megvizsgálta, hogyan minősítik irányultsá-

90

Bakacsi Gyula 1. sz. táblázat Magatartás és teljesítmény vezetési stílusonként, a szituáció ellenőrzöttségének különböző szintjei mellett

A szituáció ellenőr^"^^^^zöttségK

Erős

Közepes

Gyenge

A vezetés stílusa

Kapcsolatorientált

Magatartás: autokratikus, távolságtartó és énközpontú. Teljesítmény: gyenge.

Magatartás: figyelem, nyitottság, részvétel. Teljesítmény: jó.

Magatartás: próbálkozó, nyugtalan, túlontúl kapcsolatcentrikus. Teljesítmény: gyenge.

Feladatorientált

Magatartás: figyelem és támogatás. Teljesítmény: jó.

Magatartás: feszes, feladatra koncentráló. Teljesítmény: gyenge.

Magatartás: direkt, feladatközpontú, komoly. Teljesítmény: elég jó.

Forrás: Fiedler és szerzőtársai [1977] tanulmányából idézi: White-Vroman [1982] 195— 197, 1. 3. sz. ábra Az egyszerűsített kontingencia-modell Feladat • motivált stílus

Kapcsolat motivált Kedvező

Kedvezőtlen helyzet

gukat maguk az LKM-tesztet kitöltött személyek, s hogyan vélekednek ugyanerről a beosztottaik. Az e r e d m é n y : — A magas L K M - p o n t s z á m ú (kapcsolatorientált) személyek énközpontúak, magasabb pozícióra, elismerésre törekvőnek jellemezték magukat. Munkatársaik szerint viszont kedvező helyzetben feladatra koncentráló módon, míg kedvezőtlenben kapcsolatorientált á n viselkednek. •— A z alacsony L K M - p o n t s z á m ú (feladatorientált) vezetők a kapcsolatok fejlesztésére és fenntartására törekvőnek írták le magukat. Munkatársaik ezzel szemben kedvező helyzetben kapcsolatorientált, kedvezőtlenben feladatorientált magatartásúnak minősítették ő k e t . A vezetők tehát é p p e n fordítva l á t j á k , illetve láttatják saját orientációjukat, mint ahogyan a szernélypercepciós teszt m u t a t j a . A beosztottak megítélése szerint pedig a vezetők a s z á m u k r a kedvező helyzetekben a z LKM-teszt által k i m u t a t o t t a l ellentétes, míg a kedvezőtlenekben azzal megegyező magatartást tanúsítanak. (Megjegyzem, hogy itt a szituáció kedvező-kedvezőtlen minősítése nem az alapmodell szerinti kritériumokat követi, han e m a munkahelyi stresszel függ össze.) Ezeket az összefüggéseket Fiedler motivációs, illetve szituációs eltérésekre vezeti viszsza. Értelmezésüket és m a g y a r á z a t u k a t azonban sok tekintetben nyitva hagyja. Minden-

Fiedler vezetési elmélete és a hazai tapasztalatok

91

esetre figyelmet érdemel az a t é n y , hogy különböző szituációkban u g y a n a z a vezető — legalábbis m u n k a t á r s a i szerint — homlokegyenest eltérő vezetési stílust követ, ami alátámasztani látszik a vezetési stílus megváltoztathatatlanságával s z e m b e n hangoztatott fenntartásaink jogosságát. A fiedleri modell továbbfejlesztéseként — p o n t o s a b b a n : kibővítéseként és érvényességének kiterjesztéseként— t e k i n t h e t ü n k végül Lawrence-Lorsch [1969] modelljének a r r a a részletére, amelyben a szervezet differenciáltságának egyik m u t a t ó j a a személyközi orientáció differenciáltsága. Itt a szerzők nemcsak Fiedler típusait (kapcsolat- és feladatorientált) veszik át, de következtetésük is lényegében egybevág Fiedler egyszerűsített modelljével. Nevezetesen: biztos és igen b i z o n y t a l a n környezetben a feladatorientált, közepesen bizonytalan környezetben a kapcsolatorientált személyközi orientáció jellemző a szervezetekben, szervezeti egységekben (33.1.). Eszerint a fiedleri felismerés a közvetlen vezetői szituáción túl a legtágabb é r t e l e m b e n vett külső környezet viszonylatában is érvényes. D o l g o z a t o m t o v á b b i része e g y Fiedler modelljén alapuló n a g y o b b lélegzetű h a z a i k u t a t á s részeedményéről ad s z á m o t . 5

Kísérlet a fiiedleri kontingencia-modell hazai alkalmazására

A modell adaptálhatóságának korlátai Kérdőíves vizsgálatunkból, amely 1751 magyar felső- és középvezetőre t e r j e d t ki, megállap í t h a t t u k a megkérdezettek által észlelt VBV-t, P F H - t és FS-t. N e m t u d j u k azonban m e g m o n d a n i , hogy a válaszaikat p o n t o s a n hány csoportra és melyikük válaszait melyik csop o r t r a kell v o n a t k o z t a t n u n k , mivel a kitöltők b i z a l m á n a k megnyerése végett a kérdőívet eleve úgy kellett megszerkesztenünk, h o g y ne lehessen a kitöltők személyét azonosítani. E m i a t t eleve le kellett m o n d a n u n k a csoportok t e l j e s í t m é n y m u t a t ó i n a k a z elemzésbe v a l ó bevonásáról. D e ilyen jellegű m u t a t ó k egyébként is csak vállalati szintre v o n a t k o z ó a n álltak volna rendelkezésre. R á a d á s u l egy n a g y o b b szervezeten belül valamely csoport teljesítményének mérése nemcsak gyakorlatilag, de elvileg is problematikus. H i s z e n még az s e m bizonyos, hogy a szervezet egésze s z e m p o n t j á b ó l m e n n y i b e n és meddig előnyös a csoportteljesítmény n ö v e kedése. (Lásd például C h u r c h m a n [1973] szemléletes kikötői p é l d á j á t . ) N e m véletlen, hogy modelljének m e g a l k o t á s á h o z Fiedler zömmel n e m g a z d á l k o d ó szervezeteket és többnyire nem n a g y o b b szervezetekből kiragadott c s o p o r t o k a t vett a l a p u l . Mindezeken túl, M a g y a r o r s z á g o n m a a szervezet k u t a t á s n a k — és n e m csak a n n a k —talán éppen az az egyik legsürgetőbb feladata, hogy tisztázza: mit t e k i n t h e t ü n k egy vállalat valós teljesítményének? A z utóbbi évtized számos k i t ű n ő m u n k á j a — egyebek között K o r n a i — M a t i t s [1987], Bihari [1979], Csanádi [1987], M á r i á s és szerzőtársai [1981], Kovács [1983], Jávor [1987] — szolgáltat meggyőző elméleti és e m p i r i k u s bizonyítékokat arra, h o g y a szervezetek eredményessége — a nyereségtől az innovációig, a külső a l k a l m a z k o d á s t ó l a belső szervezeti s t r u k t ú r a és h a t a l m i szerkezet kialakításáig — n á l u n k egy hierarchikus, adminisztratív és szubjektív elemekkel terhes viszonyrendszer függvénye, ahol a szervezetek olyan akciói, amelyek a világ m á s t á j a i n teljesítménynövelő h a t á s ú a k , n e m vagy c s a k igen korlátozottan t u d n a k h o z z á j á r u l n i a szervezeti sikerességhez, m i k ö z b e n más e s z k ö z ö k t ő l — amelyeket összefoglalóan a függési c s a t o r n á k kezelésének nevezhetünk — j e l e n t ő s sikereket remélhetnek. N e m tisztázott elméletileg, hogy ilyen k ö r ü l m é n y e k között mennyiben a z o n o sítható a szervezeti sikeresség a szervezeti teljesítménnyel. A vázolt i n d o k o k a l a p j á n vizsgálatunkban el kellett tekintenünk a vezetési stílus és a csoportszituáció közötti viszony csoportteljesítményekre gyakorolt b e f o l y á s á n a k elemzésétől. 5 A kutatásról átfogó képet ad Máriás Antal és Branyiczki Imre ugyanebben a számban olvasható tanulmánya. Az általam vizsgált részminta 23 szervezet 1751 felső-és középvezetőjére terjedt ki.

92

Bakacsi Gyula Szituációs

tényezők

A vezetési stílust legközvetlenebbül m e g h a t á r o z ó csoportszituációs tényezők közül a VBV-t vezetőink 15,2 százaléka rossznak, 84,8 százaléka j ó n a k ítéli. Eszerint n a g y többségük ú g y érzi: az általuk közvetlenül vezetettek c s o p o r t j á b a n j ó a l é g k ö r , pozitívan vélekednek r ó l u k . E z pedig azt sejteti, h o g y saját megítélésük szerint a m u n k á j u k s o r á n jelentős m é r t é k b e n t u d n a k t á m a s z k o d n i a személyiségükből táplálkozó h a t a l o m f o r r á s o k r a : a szakértői és a karizmatikus-referens h a t a l o m f o r m á k r a . Ugyanilyen elégedettség á r a d a P F H értékeléséből: vezetőink 84,3 százaléka ítélte erősnek, s csupán 15,7 százaléka gyengének. J ó v a l kevésbé látják viszont rózsásnak a helyzetet a h a r m a d i k szituációs tényező, az F S tekintetében: itt csak 48 s z á z a l é k u k a d o t t kedvező minősítést. Válaszaik fenti megoszlása a l a p j á n a tipikus magyar közvetlen vezetői szituációt a vezető s z e m p o n t j á b ó l a l a p v e t ő e n kedvezőnek kell m i n ő s í t e n ü n k : a vezetők erős P F H - r a t á m a s z k o d v a , j ó VBV közepette tevékenykednek. Fiedler m o d e l l j e szerint ilyen k ö r ü l m é nyek k ö z ö t t az FS-től f ü g g e t l e n ü l feladatorientált vezetőre van s z ü k s é g a csoport eredményes m u n k á j á h o z . L á s s u k ezek után a h á r o m szituációs tényező különféle együttállásainak megoszlását (2. sz. táblázat). 2. sz. A vezetési stílusok előfordulási gyakorisága szituációtípusok szerint (Százalék; N = 1751)

táblázat

Csoportszituáció: I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

VIII.

Együtt

73,7 12,8 6,3 7,1 100,0 38,4

77,4 16,1 3,2 3,2 100,0 3,7

76,0 10,1 8,3 5,6 100,0 34,9

69,5 12,2 10,7 7,6 100,0 7,8

63,6 16,9 11,7 7,8 100,0 4,6

72,2 0,0 16,7 11,1 100,0 1,0

68,5 16,2 10,8 4,5 100,0 6,6

54,9 29,4 5,9 9,8 100,0 3,0

72,9 12,6 7,9 6,5 100,0 100,0

Vezetési stílus: Feladatorientált Kapcsolatorientált Átmeneti Nem értékelhető Összesen: Együtt:

A táblázat adatai szerint a m i n t a közel h á r o m n e g y e d e (73,3 százaléka) a z I. és a III. o k t á n s b a került. A Fiedler osztályozása a l a p j á n kedvezőnek minősíthető szituációk a r á n y a 77 százalék, 20 százalék a köztes, á t m e n e t i és mindössze h á r o m százalék a kedvezőtlen szituációk e l ő f o r d u l á s á n a k gyakorisága. 20 százalék tehát a z olyan csoporthelyzetek a r á n y a , amelyek Fiedler m o d e l l j e szerint kapcsolatorientált vezetőt k í v á n n a k meg, és az esetek 80 százalékában m u t a t k o z i k a feladatorientált vezetési stílus k í v á n a t o s n a k .

A vezetési stílusok

megfelelése

Figyelemre méltó, hogy válaszaik a l a p j á n vezetőink 77,5 s z á z a l é k á n a k vezetési stílusa s o r o l h a t ó a feladatorientált, 14,1 százalékuké pedig a kapcsolatorientált k a t e g ó r i á b a . (A f e n n m a r a d ó 8,4 százalék k ö z b ü l helyezhető el.) Szituációnkénti b o n t á s b a n vizsgálva, a z összes esetek k é t h a r m a d á b a n (62,5 százalék á b a n ) találkoztunk a m o d e l l által megkívánt („előrejelzett") vezetői stílussal. P u s z t á n ezen az a l a p o n Fiedler m o d e l l j é n e k megbízhatósága a mi viszonyaink között is egészében véve e l f o g a d h a t ó n a k m i n ő s í t h e t ő . K e v é s b é megnyugtató u g y a n a k k o r , hogy — mint a t á b l á z a t b ó l kitűnik — n á l u n k kivétel n é l k ü l mindegyik o k t á n s b a n — tehát a köztes szituációkban is — a feladatorientált vezetők v a n n a k túlsúlyban. ( S ő t , a VI. o k t á n s b a n — amelyre,mint említettük, F i e d l e r nem talált a vizsgálataiban példát — egyáltalán n e m a k a d t kapcsolatorientált vezető.) D e ami

Fiedler vezetési elmélete és a hazai tapasztalatok

93

különösen váratlan: éppen a VIII. oktánsban a legalacsonyabb (54,9 százalék) a f e l a d a t orientált vezetők részaránya, és legmagasabb (29,4 százalék) a kapcsolatorientáltaké. Mindezek a tények persze bármilyen meglepőek, ö n m a g u k b a n n e m kérdőjelezik m e g Fiedler modelljének hazai érvényességét; m o d e l l j é n e k hazai érvényességéről csak a csoportteljesítmények ismeretében ítélhetnénk. P é l d á u l h a a köztes szituációkban tevékenyk e d ő vezetők feladatorientált többségéről az b i z o n y o s o d n a be, h o g y a csoportjuk teljesítménye u g y a n a k k o r gyenge, a z é p p e n a modell érvényességét i g a z o l n á — és fordítva: a k e d vező szituációk m a g a s (73,7—77,4 százalékos) megfelelési a r á n y a is csak akkor jelentheti a modell megerősítését, h a e megfelelések j ó csoportteljesítményekkel párosulnak. Valószínűbb a z o n b a n , h o g y egy ilyen vizsgálat inkább a z o k a t a tapasztalatokat t á masztaná alá, amelyek szerint a nyugaton érvényesnek bizonyuló modellekben á b r á z o l t összefüggések a m i társadalmi-gazdasági, politikai viszonyaink között nem vagy csak részben érvényesülnek, illetőleg a hasonló összefüggések m á s o k o k k a l m a g y a r á z h a t ó k . Hivatkozások [1] BAKACSI G Y U L A [1988]: A csoportvezetés fiedleri kontingencia-modellje hazai tapasztalatok tükrében. Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem, egyetemi doktori értekezés (kézirat). [21 BANK R Ó B E R T — L A S S Ú T I B O R — M Á R I Á S G Y Ö R G Y — N A G Y E R N Ő — O L LÁRI ISTVÁN [1987]: Gondolatok a magyar vezetői magatartásról 2 modell kapcsán — avagy vak vezet világtalant (?). Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem, T D K dolgozat (kézirat). [3] BIHARI M I H Á L Y [1979]: A döntések szervezeti, hatalmi és érdekkörnyezete. Társadalnii Szemle 3. sz. [4] C H U R C H M A N , C. V. [1973]: Rendszerszemlélet. Statisztikai Kiadó. [5] C S A N Á D I M Á R I A [1987]: A döntési mechanizmus szerkezetéről. Társadalomkutatás, 4. sz. [6] F I E D L E R , F. E. [1967]: A Theory of Leadership Effectiveness. McGraw-Hill, New York. [7] F I E D L E R , F. E. [1972]: Personality, Motivational System, and Behavior of High and Law LPC Persons. Human Relations, november. [8] F I E D L E R , F. E. [1974]: The Contingency Model—New Directions for Leadership Utilization. Journal of Contemporary Business, 4. sz. [9] F I E D L E R , F. E. [1978]: Recent Developments in Research on the Contingency Model. A Berkowitz (szerk.): Advances in Experimental Social Psychology 10. kötetében. Academic Press, Inc., New York, 209—225. 1. [10] F I E D L E R , F. E. [1980]: A hatékony vezetés személyiségtényezői és helyzeti meghatározói. A Pataki Ferenc (szerk.): Csoportlélektan című kötetben. Gondolat Könyvkiadó, 603—644. 1. [11] F I E D L E R , F. E . — C H E M E R S , M. M . — M A H A R , L. [1977]: Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept. John Wiley and Sons, New York. [12] JÁVOR ISTVÁN [1985]: Szervezetek statikus hatalmi struktúrájának megjelenése a vezetői kultúrában. Vezetéstudomány, 1. sz. [13] K O R N A I J Á N O S — M A T I T S ÁGNES [1987]: A vállalatok nyereségének bürokratikus újraelosztása. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. [14] KOVÁCS S Á N D O R [1983]: Az innováció szervezeti feltételei — az innováció kettős köre. I—II. Vezetéstudomány, 6—7. sz. [15] LAWRENCE, P. R.—LORSCH, J. W. [1969]: Organization and Environment. M a n a ging Differentiation and Integration. Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois. [16] M Á R I Á S A N T A L — K O V Á C S S Á N D O R — B A L A T O N K Á R O L Y — T A R I E R N Ő — D O B Á K M I K L Ó S [1981]: Kísérlet ipari nagyvállalataink összehasonlító szervezetelemzésére. Közgazdasági Szemle, 7—8. sz. [17] M I T C H E L L , T. R . — B I G L A N , A.—ONCKEN, G. R . — F I E D L E R , F. E. [1970]: The Contingency Model: Criticism and Suggestions. Academy of Management Journal, szeptember. [18] SHAW, M. E. [1963]: Scaling Group Task: A Method for Dimensional Analysis. University of Florida, Gainesville, Florida. [19] WHITE, D. O . — V R O M A N , H. W. [1982]: Action in Organizations. Allyn and Bacon, Inc., Boston.