INTERVIEW
fd.strategie
WÍewinst kanmakenin eencomplexe, volgroeídethuismqrktaIsdeBenelux, kanhetoveralíndewereld,zegtFortis-topmanlean-Paulvotron.Eengesprekover de toekomstvaneenBelgisch-Nederlandsebqnk-verzekeraarmetmondíale ambities. DOOR PRISCO BATTES EN JAN FRED VAN WTJNEN ' FOTOGRAFIE:
ERrK HITWEEGE
elden had een man het lot van de Nederlandsefinanciële sector zo stevigin de handen als Jean-PaulVotron. De van oorsprong Franstalige Belg speelt als ceo van Fortis een crucÍale rol bii de overname van ABN Amro. Samen met Royal Bank of Scotland en Santanderbracht hij vorig jaar het winnende bod uit op de grootste bank van Nederland. Nu is hij verantwoordelijk om de opsplitsing tot een goed einde te brengen.In een periodevan drie jaar moet hij ervoor zorgen dat Fortis, ABN Amro Nederland en de onderdelen Vermogensbeheer en PrivateBankingtot éénbedrijf worden gesmeed.Dossierswaar de gemiddeldemanagerhoofdpijn van zou krijgen, zíjn er genoeg.Alleen al de eis van de EuropeseCommissie om I0% van ABN Amro door te verkopen aa:neen buitenlandsespelerom voldoende concurrentenvoor de Nederlandsemarkt te behouden, is buitengewooncomplex.Het ontrafelenvan IT-systemen,werknemersen
vrr zooS. ,o .t*or.r,
29
'WU l\u{f;,_. ,..i TERUGNA{R
EENIvLL{TSCHAPPIJ wA\R SERVICETCP VAN ZORG IS' klantenbestandenis moeilijker dan aanvankelijk gedacht. Tegelijk werd de financiële sector getroffen door een van de ernstigste crises van de afgelopen decennia. Fonis heeft net als de rest van de sector moeten afschrijven op kredietportefeuilles. Het is onbekend hoelang de inkomsten nog onder druk blijven. Toch is Votron er de man niet naar om zich door de risico'svan zijn stuk te latenbrengen. Onverstoorbaarals altijd staathij zijn gasten te woord in een van de kantoren van Fortis in Amsterdam. Sindsde overnameheeft hij een pied-à-terrebetrokken aan een van de grachten in de hoofdstad.Amsterdam is echt een fantastischestad', zegt hij. Dankzij twintig jaar werkervaringbij Unilever en ABN Amro spreekthij vloeiend Nederlands. Votron laat zich leiden door de overtuiging dat Fortis groter moet worden. De bankverzekeraaris in vergelijking met Europese en Amerikaanse concurrenten nog altijd te klein voor het tafellaken en te groot voor het servet.Maar met de overname van ABN Amro is een belangrijke basisgecreëerdom op termijn zelfstandig te blijven. Als alles goed gaat, streeft Fortis ING voorbij als grootste financiële instelling van de Benelux. Maar een thuisbasisin de volgroeidemarkten van de Benelux is niet voldoende. Votron weet dat hij een positie moet opbouwen in de opkomende markten van het Verre Oosten. Daarbij heeft de kredietcrisis een geluk bij een ongeluk gebracht. Om de kapitaalbufÍers
CVJEAN-PAULVOTRON Belgié 1950: Geborenin Brussel, College 1969-1973: StudieICHEC en Brussel,commerciéle fÍnanciélewetenschap lo?c' Unilever,managementfuncverkoop ties internationale en maÍketing 1991-199?: Citibank,verschillende functiesin Europaen VS : ABNAmro,internationale 1997-2001 en econsumentenmarkt commerce Citigroup,lid management 2OQ2-2QQ4: committee Fortis.chieÍexecutiveofflcer 2OO2:
30
.o ,t*tt.rE
. MEI 2oo8
te versterken zag Fortis zich gedwongen de helft van zijn vermogensbeheertak te verkopen aan het ChinesePing An. De verzekeraar biedt Fortis de mogelijkheid om beleggingsfondsen te verkopen via een bijna exclusief netwerk van 300.000 agenten.Beleggersen analisten reageerdenpositief. De snelle ontwikkeling van Azië geeft hem een déjà vu. Na zijn studie in Brussel deed Votron de rugzak om en vertrok naar Turkije. Daar zag hij het begin van een inmiddelsbekend verschijnselin opkomendeeconomieën: de opkomst van een ambitieuze, consumerende middenklasse die vooruit wil in het leven. 'Ik ging naar T[rkije - met mijn vrouw, als student waren we al getrouwd - omdat ik een simpel en duidelijk beeld voor ogen had. Ik wilde zien hoe Zuid-Europa en Azië bij elkaar komen. Dat beeldheb ik ook gevonden. Hoe verder we Istanbul achter ons lieten, in Cappadociëof Konya, hoe meer je die twee continenten feitelijk zag samenkomen. Je zag het al meteen aan de inÍrastructuur. Slechte wegen, hotels waren verschrikkelijk. Maar tegelijk zag ik de opkomst van een enorme middenklasse. Ik was geen visionair, dat was gewoon duidelijk.' Is die visie uitgekomen? 'Ja, maar met de beperkingen van een oud land. Istanbul is ooit gebouwd voor een beperkt aantal mensen. Nu is het een miljoenenstad. Het is nu onmogelijk om met de wagen door Istanbul te gaan. Dat is heel anders in China. Daar kunnen ze die stap nog maken.' Ook China heeft een snelgroeiende midzwaar denklasse die de infrastructuur belast, 'I(lopt. De ontwikkeling van Zuid-Chinagaat Íeitelijk sneller dan die van Europa. Ik ben in Shenzhen geweest, aan de overkant van Hongkong. TWintig jaar geleden was die stad 25.000 mensen groot, nu is het 8 miljoen, en toch is het een stad van buitengewone topklasse.AIs een stad als Londen of Parijs groeit, dan wordt het ook een probleem dat groeit. Pastmen de infrastructuur niet drastisch aan, dan kunt u de wagen niet meer parkeren. Shenzhen heeÍt gekekennaar onze grote steden, Londen, New York, Amster-
dam, en heeft ervoor gekozen om eerrgreel ci| te ontwerpen. De infrastructuur is ruirr opgezet, overal vindt u een park, nergenÍ heeft u het gevoel dat u in een stad bent var 8 miljoen mensen. Ik zie dat heel veel ir China: ze gaan vooruit met de kennis var problemen die wij ondervinden. In China i: alles gepland voor de toekomst. Wij, een ouc stuk van de wereld, moeten ons aanpasser aan de toekomst.' Vindt u China een voorbeeld voor andert opkomende landen? 'Ook in India groeit de middenklasse enorrr snel. Maar India heeft niet aan de infrastruc. tuur gewerkt. Het loopt verschrikkelijk ach' ter op China. India moet nieuwe luchthavenl aanleggen, nieuwe wegen, nieuwe treinen
V /
'Wij moeten het altijd beter doen dan de Engelsen, de Duitsers en de Amerikanen.'
.tlits in India moet worden herbour.r'd om Jic sroei op te vangen Cl-rinadoet dat l-reel loccl Je komt een hotel binnen en Voordat rchc'tnreetstaatde bagageal in de kamer Ze lt'ertreffenje verwachtingin serr.ice'
'Wij vorrnen in een service-industrie.Hoe meer producten je hebt die in feite concurzijn met een ander product, hoe meer rerer-rd je je moet inspannen om je relevantie voor de klant aan te tonen'
I(an China betere service geven dan het lvesten doordat het veel meer mensen l
U bedoelt dat financiële producten steeds meer op elkaar lijken? 'Eenbankrekeningis eenbankrekening.Wat het verschilmaakt,is de serviceEn datbereiken'we niet alleenmet technologie.'
Is dat de toekomst van banl<en, de komende 20 jaar: steedsmeer service?
Lopen de Chinese banken hierin ook al voor? 'Absolur,rt. Onze partner Ping An in China l.reeft300 000 agentendie klanten bezoeken ert verzt'l<erirrgspolisscn verkopen. Ze rveten dat het contacttllsseneen klant en een
agent heel belangrijk is. Dus ze doen heel veelaan de ontwikkeling van het verkoopprocesen de servicekwaliteit.Ze begrijpen ook wat een zerl defect-mentaliteitis. Mensen denken altijd dat zoietsrelevantis in de interne werkprocessen, of in het callcenter, trraarnee,het gaattot het einde.Tot de laatste stap,het contact met klanten. Je moet, zoals ze dat in Amerika noemen, een wow creëren.Altijd ietsmeer gevendan de klant venvacht. Ik vind dat wij weer terug moeten naar een maatschappijwaar servicetop van de zorg is van een bedrijf' Hoe ziet de banksector er over l0jaar uit? nlijft er dan een kleine groep mondiale banken over? 'Het is r-roodzakelijk dat de industrie zich ver-
vsr zooS oo ,t.otu.r, E=
31
iJ-,íI }-I{ MIDDffi SITHDSJ MIDDLECIOASS' WORDT UPPER
32
der consolideert.Er zullen banken rvorden overgenomen.Om de kostente verlagen,omdat het positionerenvan een merk in de wereld steedsduurder wordt, maar ook omdat wij de talentenbinnen moeten halen. Talent raakt steedsmeer beperkt. Wereldrvijd,niet alleen in Europa. Er groeien wel talentpools in Rusland,China, India. Dat zou een rvakeupcall voor ons moeten zijn. Opleidingen moeten prioriteit nummer één worden Machines zijn heel mooi, maar wat het verschil maakt zijn de mensen. En daarvoor moet je als bedrijf een bepaaldeomvang hebben,andersbenje niet aantrekkelijk voor studenten aan universiteiten en businessschools.'
ik bij Citi werkte, hadden wij vaak de discussie over de maximale omvang van een organjsatie. Net alsbij Unilever. Het heeft niet te maken met hoeveel honderdduizenden mensen die je hebt. Het heeft te maken met je relevantie tegenoverde klanten die je in portefeuille wilt Fortis heelt nu, met ABN Amro erbij, meer dan tachtigduizendmensen,maar wij zijn niet van plan om wereldwijd eenuniversalbankte zijn. Niemand kan zoietsbereiken. Dan moet je overal zijn, met alle producten in alle kantoren. Voor commercialbanking,bijvoorbeeld, beperken we onze activiteiten hoofdzakelijk tot Europa. We gaan geen businesscenters openen in de VS of Zuid-Amerika.'
De markt heeft kritiek op spelers als Citi of HSBC omdat ze te groot en vormloos zijn. En toch zegt u: we moeten groter worden. 'Ja, maar niet omdat groot ook mooi is. Toen
Waarom niet? 'Dan moet je in Amerika een concurrent worden van een bank als Citi, in Braziliëvan Banco Real, en dan moet ie zó veel kunnen investeren.'
oo.t*.ltrore . ver zooS
Fortis dus niet. Maar kunnen banken als Citi of HSBC over l0 jaar zo groot zijn dat ze wél wereldwijd alle diensten kunnen aanbieden? 'Dat zie ik niet voor me. Je zult wel zeer grote retailbanken zien, bijvoorbeeld een Citi of een HSBC, en anderedie zeer grool zijn als privatebank, en weer andere als vermogensbeheerder.'
De paradox is dus dat omvang niet relevant is, maar dat je toch steeds groter moet worden. 'Dat klopt. De klant verwacht bijvoorbeeld van een Europese commercialbank dat h'ij daar in heel Europa zijn hele businessmee kan regelen. Dat moet je dan wel kunnen leveren. En die klant wil ook nog de beste verhouding tussen prijs en kwaliteit. Wal hem niets interesseert,is hóé je dat bereikt Dat is mijn werk. Dat bereik je door technologie, door talentvolle medewerkers en door marketing. Die combinatie werkt pas bij een bepaalde omvang. Toen ik onlangs Hongkong binnen reed, op een route waal de trams rijden, zag ik een enorme poster van Fortis hangen. Enorm. Dus vroeg ik mij af: zijn wij hier niet ons geld aan het verkwisten?'
INTf,RVIEW Waarom? 'Mijn eerstegedachtewas, ik begrijp nier dar wlj zo'n grote posterhebben in Hongkong ' U schrok? 'Ja,ik dacht, wat krijgen we nu?' Vond het niet ook imposant? 'Nou, het was een combinatievan imposant. en dan evendenkenaan de kostenvan zoiets ik vraag:waarom die poster?Toen kreeg Dr-rs ik een heel duidelijke uitleg. Wij hebben in een grote vetzekeraarovergenoHor-rgkong nren, en wij hebben het merk overgehereld naarFortis.Daarmeekregenwij eenbepaalde olnvangin Hongkng, waardoor het relevant rvordt om je naam op dat gebouw te zetten. Omgekeerdgeloof ik niet in producten en dienstenwaarmeeje niet kunt adverteren Ik zeg dat vaak in een vergadering,als rve iets nieuwsbeginnen:kunnen wij het adverteren op tv en in de krant? Hebben we er genoeg middelenvoor? Als het antwoord nee is dan word ik heel terughoudend.Ik vind dat een zeerbelangrijk criterium bij Fortis: kun jij je eigenhandel adverterenof niet?' Als r,rin Buenos Aires zo'n grote billboard zou zien, dan zou u dat onzin vinden?
t;:iïi
tl I
tn*1"
I
l! l4 lq
I
: 5.
,
lia _.
"t"1 t
II ttta
t
Totdat u daar ook een grote verzekeraar zou overnemen. 'Ja, maar in Buenos Aires willen we waarsch4nhjk niet belangrijk worden. Waar staat Fortis zelf over l0 of 20 jaar? 'Ik wil bijvoorbeeld dat Fortis zeer relevant rvordt in regio'swaar de middenklasseheel snel groeit, en waar de middenklassevraagt om bank- en verzekeringsdiensten.Ofwel door joint ventures, of langs andere wegen. Dat doen wij nu in India, Maleisië,Thailand, China, en ik wil daar niet mee stoppen. Een ander voorbeeld, prívatebanking en vermogensbeheer.Steedsmeer mensen groeien uit de middenklasse naar upper middle class. Slaeen krant open en zie hoe rijk de mensen zijn gewordenin Azië. Dus moet je daar ook een pr ivatebank hebb en. U heeft nu twee hoofdkantoren, Brussel en Amsterdam. Is dat handig, als je de wereld lvilt veroveren? 'Een van de redenen is dat wij twee culturen hebben. Dat wiilen we niet veranderen, want dat maakt ons bedrijf njk. Wij kennen al twee culturen in België,de Vlaamseen de
Waalse,daar leven we al ruim I 50 jaar mee, maar we hebben ook twee culturen door de Nederlanderste laten werken met de Belgen. Die rrareeculturen zijn complementair. Wat de Belgen leren in Nederland, is het model Dialoogmet mensen. van medezeggenschap. Begrijpen wat de andere partij wil. Proberen tot een conclusiete komen door samenwerking. De Belgenzijn ook de kampioenen van het compromis. In een bedrijf dat die twee culturen kan samenbrengen,is de snelheid van beslissenenorm.' Dat wilt u toch niet beweren voor de Belgische politiek? 'Niet qua politiek, misschien, en toch weten wij als Belgen dat alle problemen zich oplossendoor een compromis.Wat wij noemenhet Belgischcompromis.Dat is een uitdrukking. Zo werkt het ook in zaken.' waar zit precies die snelheid? 'Wanneer de beslissingeenmaal is genomen, gaat het door. Wij zijn ook zo klein als landen, dat wij ons niet kunnen permitteren om achteruit te gaan. We moeten het altijd beter doen dat de Engelsen,de Fransen, de Duitsers,de Amerikanen. Waarom kunnen we dat? Omdat wij in onze geschiedenisal-
iiï
I
:.rr]l]r
I
'Ik zou daar heel boos over worden.'
:..J:il:l_.i I
l_lttr.r-r I
iïf i:::l
a a I
?a ,E
,ï
r:
lx,
e t+ ! tna*. f a-., l.l 'a a
_t
Jd
!
;;;:*li
a'
ar I, a lÈ I
. iie
s'
, lA ' t anto
,r'a
,,oa! a
o.,
ij:i': !:j:; ltan
',"tt,
::Ï;:i il ^i a I ia g 2i
al"''.
a
l:ti* I
! Ia t!
4a Èl qt
,'atal
MEI2oo8. ,o rt.otr"r,
L.
33
ALSJEi{EDr [rL,AhlDh.ttS EN BELGEN SA4ENBRENGT N EEN DANIWEETJE \.ERGADERNG, DATZE HETOPLOSSEN'
/
tijd naar buiten moesten om het te halen, in Indonesië,in Congo, want onze markten zijn te klein. Dus wij moeten naar buiten, we moeten oplossingenvinden Als je de Nederlandersen de Belgen in een vergadering brengt, dan wéétje dat ze een oplossinggaan bouwen. Ik kan rustig gaan zitten, ik kan ze laten werken, want ze gaanhet oplossenDat is niet het gevalin Angelsaksischebedrijven. Daaris veelmeer een topdownbeleid De baas zegt diÍ, pats,iedereenin de rij en doorgaan. Maar als ik zou zeggenaan Herman Verwilst (plaatsvervangend ceo):zo gaanwe het doen, dan zou hij zeggen:we gaan d'r even over
sprekenJean Paul, laat ons even een vergadering hebben. Maar je weet toch dat ze iets gaan doen wat in die lijn gaat komen. Dus de situatie met twee hoofdzetels, Brussel en Amsterdam, moet absoluutblijven.' Zal de Benelux nog belangrijk zijn, over l0 jaar? 'Voor retail bankieren is de Benelux de meest aantrekkelijke regio. De meest complexe, maar ook de meest aantrekkelijke. Ik doe heel veel aan publiciteit voor de Benelux als ik in het buitenland ben. Het is een heel rijke omgeving, die qua infrastructuur van het
grootste belang is in Europa. Het is ook eer omgeving met ongeveer25 miljoen menser en een bruto nationaal product per hoofd da tot de hoogste in de wereld hoort. Wij klager wel veel, maar we leven goed.' Hoe helpt dat bij uw groeiplannen? 'Dat helpt enorm! Als je efficiënt bent in dr Benelux, dan kun je dubbel efficiënt zijn ir de rest van de wereld. Zodra je in anderr regio's komt, worden de winstmarges en d, toekomstmogelijkheden groter. Hier blijver we leven in een omgeving van 25 miljoer mensen, met winstmarges die niet vet zijn Maar alsje heel veel winst kunt maken in zo'r complexe omgeving, dan kun je dat zeker er vast ook in andere regio'swaar de margesgro ter zijn en de kosten van het adverteren Iager ln de Benelux moeten we twee keer zovee doen om een klant happy te maken.' Dus hoe groot Fortis ook wordt in de we reld, het hoofdkantoor zal altijd in d, Benelux blijven? Absoluut.' U ziet de Benelux als een disciplinerend leerschool?
emers.nl 34
,o .t*uorE
. MEr2oo8
/
willenabsoluutzakendoenmet Fortis?Nee, natuurlijkniet. Waarom zijn ze bij ons gekomen?Omdat ze n'eten dat ons model in de Benelux r'verkt.Ze n'illen heei snel leret't wat wij weten.' Fortis is voor Ping An een leerschool? 'PreciesEn wat is ons voordeel?\Vat krijger-l wij met Ping An? Een markt van 1,3 niljard mensen.Met een distributiekanaalr-ar-t 300.000agenten.Daardoorheb je een belangnjkeplek in Azië en word je relevantvoor anderelanden.Het is een sneeurvbaleffect.' Omdat u belangrijk wordt in China? 'Natuurlijk. De bedrijven die het gaan halen in Azië, zijn bedrijven die begrijpen dat je eenbepaaldeomvang nodig hebt om je rnerk relevanlte maken.Want de concurrentieom te doen is enorm, iedereen ir-rAzië br.rsiness wil daarzijn. De enigeplek waar de econotnte nogflink groeit.'
Wat zijn de kansen van Fortis om met Ping An een top 5-speler te worden in China? 'Zoverzijn we niet. Wij zijn wel echt van plan om in vermogensbeheereen zeerbelangrijke wereldspelerte zijn. En dat begint nu vorm te krijgen met het potentieel van China erbij.' ziet u belangrijke verschillen tussen Chinese en Angelsaksische aandeelhouders? 'Ze zijn totaal anders.In Azië heb je bijvoorbeeld pensioenfondsendie net beginnen. In andere landen bestaanze al heel lang. Als je een gesprekhebt met zo'n nieuwe Aziatische aandeelhouder,dan wil hij heel andere dingen r4reten.Zoals:rvat zijn de groeirnogelijkheden voor Fortis wereldwijd, hoe belangrijk is Azië voor u, wat is het concurrentievooïdeel van Fortis vis-à-vis een andere speler, hoe vergelijkje de efficiency van Fortis met een ander?' Dat vragen Angelsaksische of Europese beleggerstoch ook? 'Nee, die hebben een historie achter de rug. Ze weten wat Fortisde afgelopenI5 jaar heeft gedaan,ze weten hoe wij problemen oplos-
sen. Maar zo'n nieuwe aandeelhouder die zich afvraagt of hij een miljard euro in Fortis moet beleggenof in een andere partij, kijkt veelmeer naar toekomstmogelijkheden.Niet zozeernaar on ze trackrecord,maar naar onze plannen om nog verder te groeien, de strategie. Dat is boeiend. Ik doe het heel graag, aandeelhoudersbezoeken.' Hoeveel tijd bent u kwijt aan gesprekken met aandeelhouders? 'Tien à vijftien procent van mijn totale werktijd. En dat wordt steedsmeer. Je krijgt met steedsmeer verschillendetypen aandeelhouderste maken. De toekomst van je bedrijf ligt bij je vermogenom al die verschillendetypen te kunnen volsen.' I
;;;;;;;""" í-TÍ Finonci ".""",van het '.,"0,,,*, eeleDagblad en coauteur
),. '!t
boek De Yol van ABNAmro
í,t
Idn Fredvan Wijnen is redacteur van Het FindncÍeeleDagbladen chefvan FD Strategte,
vel zooS. oo .t*ot.",,
35
