Fakulta sportovních studií

Ma sa rykov a univerzita Fakulta sportovních studií Katedra společenských věd ve sportu

Faktory úspěchu Reebok Draků Brno Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Dagmar Kudová Ph.D.

Jakub Hajtmar

Brno, 2012

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Faktory úspěchu jednotlivé sportovní organizace vypracoval samostatně, pod vedením Ing. Dagmar Kudové, Ph.D., a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje.

V Brně dne …………………….

vlastnoruční podpis autora

Poděkování

Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Dagmaře Kudové, Ph.D. za cenné rady, konzultace, připomínky a kritiku při tvorbě této bakalářské práce.

Obsah 1. Úvod ……………………………………………………………………………………………………….

5

2. Literární přehled ……….…………………………………………………........................

6

2.2 Sportovní organizace …….……………………………………………………………..

6

2.3 Prostředí managementu ………………………………………………………….…..

7

2.4 Manažer ..…………………………………………………………………………………….

8

2.5 Zdroje specifických vlastností …..………………………………………………….

10

2.6 Vnější prostředí ……………………………………………………………………………

11

2.7 Makroprostředí….…………………………………………………………………………

12

2.8 Oborové prostředí………………………………………………………………………..

12

2.9 Vnitřní prostředí .…………………………………………………………………………

13

2.10 Analýza interních faktorů ..…………………………………………………………

14

2.10.1 Analýza vnitřních faktorů sportovní organizace …………..

14

2.10.2 McKinseyův přístup ,,7S“ …..……………………………………….

15

2.11 Princip faktorů úspěch ………………………………………………………………..

16

2.12 Princip klíčových faktorů ……………………………………………………………

18

2.13 Analýza potenciálu sportovního klubu ……………………………………….

19

3. Cíl práce …………………………………………………………………………………………………

20

4. Metodika ……………………………………………………………………………………………….. 20 5. Vlastní práce ……………………………………………………………………………

21

5.1 Charakteristika společnosti …………………………………………………………..

22

5.2 Historie a úspěchy Draků Brno …………………………………………………....

23

5.3 Dlouhodobé cíle …………………………………………………………………………..

26

5.4 Situační analýza vnitřního prostředí Draků Brno ………………………….

27

5.4.1 Interní faktory ………………………………………………………………..

27

5.4.2 Silné a slabé stránky Draků Brno ……………………………………

29

5.5 Faktory úspěchu organizace ……………………………………………………….

38

5.6 Historie a úspěchy městského rivala Techniky Brno …………..........

40

5.6.1 Silné a slabé stránky Techniky ……………………………………..

42

5.7 Hodnotící stupnice pro srovnání faktorů úspěchu Draků Brno …...

43

6. Diskuse ……………………………………………………………………………………

44

7. Závěr ……………………………………………………………………………………..

46

Resumé ………………………………………………………………………………........

47

Seznam použité literatury ………………………………………………………….

48

1. Úvod Historie baseballu na území České republiky sahá do května roku 1920, kdy se poprvé doloženě hrál v Plzni na Borech. Propagátorem hry u nás i v Evropě byl Američan Joe First. Další slibný rozvoj ve dvacátých a třicátých letech zejména mezi mládeží, byl přerušen německou okupací a nedlouho po Druhé světové válce pak jako sport pocházející ze severní Ameriky po komunistickém převratu opět upadl v nemilost. Další baseballové aktivity se objevují až v roce 1963, koncem šedesátých let začíná spolupráce s Evropskou baseballovou konfederací a jsou organizovány první pravidelné soutěže za účasti především pražských týmů. V roce 1975 je schváleno vytvoření Svazu softballu a baseballu ČSTV, který zastřešuje domácí soutěže i první kontakty se zahraničím. Začátkem devadesátých let došlo k rozdělení Baseballové a softballové federace ČSFR jednak odčleněním softballu, jednak v souvislosti s rozdělením Československa. Se vznikem České republiky v roce 1993 tak začala fungovat Česká baseballová asociace, od roku 1993 se stala členem CEB i IBAF (Votinská 2009). Tato bakalářská práce se zabývá faktory úspěchu klubu Reebok Draci Brno, jednoho z nejuznávanějších týmů hrající českou nejvyšší soutěž v baseballu. Toto téma jsem si vybral, protože jsem aktivním hráčem tohoto Brněnského mužstva a krom 2 sezon strávených ve službách organizace Minnesota Twins, působící v americké profesionální lize MLB, je má dosavadní hráčská kariéra spjata právě s Draky Brno. Hlavním cílem mé práce je pomocí analýzy vnitřního prostředí definovat silné a slabé stránky klubu, určit faktory jeho úspěchu a v neposlední řadě celou organizaci porovnat s největším konkurentem v boji o prvenství v domácí soutěži, městským rivalem Technikou Brno.

6

2. 2.2

Přehled literatury Sportovní organizace

Typologie sportovní organizace: Sportovní organizace mohou být založeny za účelem zisku jako zisková organizace, nebo jejím účelem zisk není, tehdy se jedná o neziskovou organizaci.

Jsou to: Občanská sdružení Organizace s mezinárodním prvkem – mezinárodní sportovní federace, které mohou mít na území ČR sídlo, nebo zde působí prostřednictvím své organizační složky Rozpočtové nebo příspěvkové organizace zřízené ústředním orgánem státní správy, nebo v případě příspěvkových organizací i obcí k zajišťování např. vrcholového sportu (dřívější střediska vrcholového sportu) Nadace a netradiční fondy (podle zákona č. 227/1997 Sb.) Zájmová sdružení právnických osob Obchodní společnosti Obecně prospěšné společnosti

Sportovní kluby v ČR mají převážně právní formu občanského sdružení. Upravuje je zákon č. 83/1990 Sb. O sdružování občanů. Právní úpravu řeší zákon č. 83/1990 Sb. Ve znění 4. 300/1990 Sb., zákona č. 531/1991 Sb. A zákona č. 68/1993 Sb. Ve sportovní sféře se ale vyskytují i obchodní společnosti a.s. nebo s.r.o., které se řídí podle OBZ (Durdová 2004).

7

2.3

Prostředí managementu

Prostor, ve kterém manažeři vykonávají manažerské funkce a plní manažerské role. Je to souhrn všech vlivů (faktorů, činitelů), které manažery při výkonu jejich činností obklopují, působí na ně a vytvářejí podmínky k tomu, aby mohli plnit plánované a očekávané úkoly. Prostředí managementu je velmi složitě provázaný systém a manažeři (řídící a vedoucí pracovníci) i organizace (podniky, firmy, společnosti, instituce, společenské organizace aj.) jsou jeho součástmi, objekty a také zároveň i jeho spolutvůrci. Existence mnoha součástí (složek, faktorů, vlivů) tohoto prostředí a jejich značná mnohotvárnost si vynucují potřebu jejich klasifikace. Základní klasifikace faktoru prostředí managementu je uvedena na následujícím obrázku (Pošvář, 2008).

Obr. 1: Prostředí managementu (Pošvář, 2008)

8

2.4

Manažer

Úlohou manažera je zejména přimět odborníky k dosažení vytyčených cílů. Aby toho dosáhl, musí mít určité vlastnosti vrozené či získané. Čím je manažer v řídící hierarchii níže umístěn, tím víc potřebuje specifické odporné vlastnosti. Manažerské znalosti a zkušenosti se dají přenášet z jedné výrobní jednotky do druhé, z podniku do podniku, z oblasti do oblasti. Zvláště to platí pro top manažery. Dá se říct, že čím je manažer v řídící hierarchii postaven výše, tím víc jsou příbuzné i požadavky nezávislé na druhu podnikání.(Buchta, 2003)

Manažeři jsou odpovědní za to, že prostřednictvím jiných lidí dosáhnou cílů, nebo realizují zadané úkoly, aniž by vždy měli možnost přímo ovlivnit, co a jak příslušní lidé dělají. Práci manažera lze popsat pomocí následujících charakteristik: Závislost na ostatních – ve své práci jsou manažeři do jisté míry závislí neobětavosti a přispění ostatních lidí, ať už s nimi spolupracují přímo nebo nepřímo. Odpovědnost za pracovní prostředí – manažer je odpovědný za podmínky,které vytvoří jiným k práci. Ty by měli podporovat spolupráci a vyrovnávat potřeby organizace s potřebami jednotlivců. Kromě toho jsou manažeři zodpovědní za personální práci v nejširším slova smyslu. Přijímání a předávání informací – manažer musí být informovaný o tom, co se děje uvnitř organizační jednotky, kterou řídí, i mimo ni. Má-li řešit problémy, musí mít k dispozici včas potřebné informace. Rozhodování – manažer musí být schopen rozhodovat o dlouhodobém zaměření podniku, stejně jako řešit problémy vyžadující okamžité řešení. Způsob jakým rozhoduje. Do značné míry ovlivňuje jeho úspěšnost. Řízení vlastního času – charakter práce manažera vyžaduje, aby zvládl řadu postupů a technik, které mu umožní efektivně využívat vlastní čas, rozlišovat důležité od méně důležitého, atd. Schopnost určovat priorit je pro efektivnost manažerské práce klíčovou. Věcná znalost oboru a orientace na výsledek – manažeři by se měli dobře orientovat v práci kterou řídí, orientovat se na výsledky a to jak ve vlastní práci, tak v kontextu organizace jako celku (Tichá, Hron,2005). 9

2.5

Zdroje specifických předností

Zdrojem specifických předností podniku je majetek podniku a podnikové schopnosti. Majetek podniku jsou například finanční prostředky, investiční a technologický majetek, lidský potenciál. Tento majetek lze rozdělit na hmotný majetek, kam patří pozemky, budovy, stroje a zařízení, a nehmotný majetek. Např. jméno podniku, pověst, patenty, technologické nebo marketinkoví know-how. K posílení specifických předností je nutné, aby podnikový majetek byl jedinečný a kvantifikovatelný. Jedinečný majetek je jen jeden a žádný další podnik ho nemá. Např. specifickou vlastností polaroidu je zhotovení fotografií na základě jedinečného technologického know-how. Technologie byla patentována. Tento nehmotný majetek je součastně kvantifikovatelný, jestliže nějakým způsobem pomůže vytvořit silnou poptávku po fotografických výrobcích. Schopnosti jsou dovednosti podniku. Dovednosti se mohou například týkat toho, jakým způsobem se manažeři uvnitř řídícího procesu rozhodují o tom, jak dosáhnout daných cílů. Obecněji jsou schopnosti podniku produktem organizační struktury a řídícího systému.Tyto systémy specifikují, jak a kde udělat v podniku rozhodnutí, určující způsob chování, které bude podnikem odměněno, a kulturní normy a hodnoty podniku. Je velice důležité si uvědomit, že schopnosti jsou nehmotné. Rozdíl mezi schopnostmi a majetkem je velice důležitý v pochopení rozdílných koncepcí. Podnik může mít unikátní a kvantifikovaný majetek, ale pokud nemá schopnosti využít tento majetek efektivně, pak není schopen si vytvářet a udržet si specifické přednosti.Je rovněž důležité vědět, zda podnik potřebuje unikátní majetek ke stabilizaci specifických předností.Někdy stačí když má takové schopnosti, které nemá konkurent,např. lepší a efektivnější řídicí systém. Souhrnně lze říct, že podnikové specifické přednosti jsou silnější, když podnik vlastní obojí-unikátní a kvantifikovaletný majetek a unikátní schopnosti tento majetek využít (Deduchová, 2001).

10

2.6

Vnější prostředí

Vnější prostření managementu je tvořeno faktory, které mívají původ mimo organizaci, tzn. v makroprostředí a oborovém prostředí. Pro vývoj vnějšího prostředí jsou charakteristické následující rysy: Rozvoj informačních a komunikačních technologií -

Informace se stávají pro každého rychle a snadno dostupné. To vede k překonání regionálních, národních i mezinárodních bariér, mění se pravidla obchodování a obchodní transakce se zrychlují.

Rostou požadavky zákazníků -

Zákazníci mají k dispozici dostatek informací o převaze nabídky nad poptávkou, o výrobcích konkurence, o substitutech a zvyšují nároky na výrobky a služby.

Roste intenzita konkurence -

Konkurence se stupňuje a mění formy. Organizace konkurují se stejným výrobkem na jednom trhu cenou, na jiném trhu kvalitou a na dalším službami. Nejlepší organizace vytlačuje ostatní z trhu nejnižšími cenami a nejlepší kvalitou a službami.

Stupňuje se globalizace trhu -

Nastupují nové formy podnikání. Vznikají nadnárodní společnosti, dochází k mezinárodní rotaci pracovníků a ke změnám v podnikové kultuře.

Omezuje se vliv vlád -

Globalizace trhů a obchodů omezuje schopnost národních vlád řídit hospodářství země. Nadnárodní společnosti mají větší finanční zdroje než je rozpočet, s nímž disponuje vláda malého státu a často ovlivňují ekonomické a sociální prostředí ve státě více než vlády.

11

Sbližují se sektory a odvětví -

Dochází ke sbližování státního a soukromého sektoru, k propojování dříve odlišných odvětví (Pošvář, 2008).

2.7

Makroprostředí

Makroprostředí managementu je ta část vnějšího prostředí, která je tvořena faktory vznikajícími v mezinárodním, nadnárodním a regionálním prostředí. Jedná se převážně o faktory, které působí v obecném smyslu na většinu organizací přímo, avšak na konkrétní výrobek či službu, působí z pravidla nepřímo. Toto prostředí se třídí na P-politické a právní, E- ekonomické, S- sociální, demografické a kulturní,T- technické a technologické a E- ekologické prostředí. Pro jejich analýzu se používá PESTE analýza (Pošvář, 2008).

2.8

Oborové prostředí

Toto prostředí představuje skupina firem, produkující stejné nebo navzájem úzce zaměnitelné produkty (výrobky, služby). Jedná se o skupinu firem, jejichž produkty mají takové množství stejných vlastností, že se ucházejí o stejné zákazníky. Odvětvové prostředí obsahuje mnoho velmi rozdílných a na manažerské rozhodování a na organizace, které v odvětví podnikají nebo do něj chtějí vstoupit, působících složek. V určitém zjednodušeném, ne však vyčerpávajícím zobecnění je možno rozlišit následující skupiny činitelů vytvářející podstatnou část odvětvového prostředí: -

Velikost trhu

-

Úroveň odvětví

-

Životní studium vývoje

-

Konkurence odvětví

-

Závislost odvětví na konjunktuře, na zákonodárství a na státních zásazích, na veřejném mínění, na ekologických vlivech, na sezónní poptávce aj.

-

Ziskovost odvětví (Pošvář, 2008).

12

2.9

Vnitřní prostředí

Vnitřním prostředí rozumíme množinu prvků a jejich vzájemných vztahů existujících uvnitř organizace. Je to tedy vnitřní prostředí podniku. Pro jeho pochopení je podnik nutné definovat jako sociálně-technický systém, jehož prvky jsou lidé a věcné prostředky propojené vzájemnými komunikačními prostředky a řídícími vazbami. Je to systém otevřený a je s okolím propojený prostřednictvím sítě transakcí, které omezují jeho autonomní chování a ovlivňují jeho závislost na okolí. Primárním úkolem managementu je zajištění trvalé životaschopnosti a existence na základě aktivního a reaktivního vytvářením rovnováhy mezi vnitřním a vnějším prostředím (Pošvář, 2008). Vnitřní prostředí je specifické pro každou sportovní organizaci a je tvořeno materiálovými, lidskými a finančními zdroji. Důležitým úkolem managementu je pomocí zmíněných zdrojů zajištění životaschopnosti a existence organizace. Složkami vnitřního prostředí organizace se zabývají systém „7S“ firmy McKinsley (strategie, struktura organizace, systémy řízení, styl manažerské práce, spolupracovníci, schopnosti a sdílení hodnot) a tzv. princip faktorů (potenciálů) úspěchu, který upřednostňuje názor, že organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí musí řešit nedostatky jako je kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing, uspokojování potřeb zaměstnanců, finanční situaci, nebezpečí a nahromaděné neřešené problémy organizace. Pokud manažeři užívají uvedené systémy, nebo se řídí vlastními znalostmi a zkušenostmi, vnitřní prostředí obsahuje faktory, které podnik řídí a manažeři je svou činností přímo ovlivňují (Weber, 2009).

Rozlišuje dva základní faktory vnitřního prostředí managementu na tzv.: „Měkké prvky“- nehmatatelné akty, ke kterým dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně, např. při jednání s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod. „tvrdé prvky“- hmotné, hmatatelné, prezentované prvky, jako jsou výrobky nebo služby, technické vybavení a jeho logistické uspořádání, zásoby, finance, organizační struktury, hygienické zázemí, atd.

13

V nynější době jsou vysoce ceněné spíše měkké prvky (můžeme zde zařadit i znalosti, dovednosti, pracovní návyky, apod.), než tvrdé, na které byly kladeny nároky v minulosti (např. pozemky, budovy, sklady, atd.) Zatímco zmíněné tvrdé prvky jsou relativně snadno nahraditelné, prvky označovány jako měkké jsou velice obtížně dosažitelné a kopírovatelné (Weber, 2009).

2.10 Analýza interních faktorů organizace Cílem analýzy vnitřního prostředí je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu v odvětví. Silné stránky vyjadřují to, co podnik dělá lépe než ostatní. Slabé stránky ukazují, v čem je organizace horší než konkurenční firmy. Vnitřní analýza je zaměřena na analýzu procesů které může společnost bezprostředně ovlivnit. V žádném případě to neznamená, že v rámci vnitřní analýzy se nezabýváme vnějším (externím) prostředím, neboť provázanost jevů neumožňuje izolované zkoumání (Pošvář 2008). 2.10.1 Analýza vnitřních faktorů sportovní organizace 1. Jaké jsou funkce a činnosti sportovní organizace (z hlediska sportovců, trenérů, řízení sportovní organizace a ostatních)? 2. Jaké je personální zabezpečení sportovní organizace? 3. Kdo jsou členové sportovní organizace, jak se vyvíjí členská základna a jak je rozdělena? 4. Počet oddílů (eventuelně jiné organizační jednotky), úroveň jejich činnosti, hlavní problémy. 5. Sportovní zařízení – počet a kvalita. 6. Určování cen – ocenění vlastních produktů, srovnání s konkurencí. 7. Propagace – forma, efektivnost, známost sportovní organizace. 8. Komunikace – úroveň komunikace se členy, veřejností a všemi složkami vnějšího prostředí. 9. Finance – stav a získání finančních zdrojů. 10. Na závěr analýzy vnitřního prostředí by měli být identifikovány (Čáslavová, 2000).

14

Cílem interní analýzy je odhalit silné a slabé stránky podniku. K tomu je nutné se nejprve zmínit o tzv. specifických přednostech, které vypovídají o tom, v čem je podnik silný a čím se zásadně odlišuje od konkurence (Deduchová 2004). 2.10.2 McKinseyův přístup ,,7S“ Všeobecně je rozšířený názor, podle něhož základními složkami vnitřního prostředí organizace jsou známé jako systém ,,7S“ firmy McKinsey. (Pošvář, 2008) Pro nalezení odpovědi na to, jaké jsou faktory úspěchu, je třeba nejprve analyzovat ty stránky řídící práce, které mají řadu shodných rysů. Mezi ně patří zejména tzv. rámec ,,7S“ konzultační firmy McKinsey, koncepce ,,kritických faktorů úspěchu“ Chunga, koncepce ,,kritických faktorů úspěchu“ na základě systémových přístupů a další (Koontz, H., Weihrich, H. 1998). 7S v tomto přístupu znamená: Strategie - Systematická činnost a alokace zdrojů pro dosažení cílů společnosti. Struktura - Organizační struktura a vztahy pravomoci a odpovědnost. Systémy - Procedury a procesy jako jsou informační systémy, rozpočetnictví a kontrolní procesy. Styl - Způsob chování managementu a kolektivního vynakládání času pro dosažení cílů organizace. Sdílení hodnot - Hodnoty sdílené členy organizace. Zaměstnanci (staff) - Lidé v podniku a jejich adaptace do kultury organizace. Dovednosti (skills) -Různé schopnosti firmy (Koontz, Weihrich, 1998).

15

2.11 Princip faktorů úspěchu Tento princip vychází z názoru, že každá organizace má specifické vnitřní prostředí a ve vztahu k vnějšímu prostředí, že má vlastní, specifické potenciály úspěchu a že je mají manažeři na základě analýzy definovat. Nejčastějšími faktory úspěchu. Kde je potřeba hledat nedostatky jsou: 1. Lidské zdroje – správní zaměstnanci určují úspěch organizace. 2. Výzkum a vývoj – umožňuje zefektivnění organizace a možný náskok před konkurencí. 3. Finanční situaci, úroveň účetnictví a plánování – zvyšuje efektivnost organizace. 4. Marketing – zvyšuje prodej produkce. 5. Organizační úroveň a image organizace – představuje jak je organizace vnímaná ve společnosti (Pošvář 2008). Jestliže základní manažerskou kompetencí je vytváření rovnováhy mezi vnějším a vnitřním prostředí, pak musí management neustále sledovat a analyzovat vnitřní prostředí, definovat klíčové faktory, potenciály úspěchu a na změny vnějšího prostředí reagovat. Konkrétním cílem situační analýzy je definovat silné a slabé stránky organizace a pozici organizace na trhu a v odvětví. Silné stránky Vyjadřují to, co dělá podnik lépe než ostatní, kde dosahuje bez zvláštního vypětí sil lepších výsledky než konkurence, nebo má úspěchy tam kde ostatní organizace neměly. Silné stránky je možno charakterizovat jako: 1) Významné vlastnosti podniku a výrobků, které jsou jako významné vnímané a posuzované zákazníkem. 2) Významné přednosti podniku, které nemohou být v krátké době napodobitelné a dosažitelné konkurencí 3) Přednosti, které zajišťují dlouhodobý rozvoj organizace. Silné a slabé stránky mohou být definovány pouze na základě srovnání s konkurenčními výrobky nebo organizacemi. Situační analýzu vnitřního prostředí můžeme vypracovat 16

několika způsoby, podle toho z jakých principů vycházíme. Jsou-li východiskem faktory úspěchu, doporučuje se následující metodický postup: Prvním krokem analýzy potenciálů je zjištění a analýza silných a slabých stránek: Této analýze by měly být podrobeny zejména: výrobek, výzkum a vývoj, nákup, výroba, logistika, odbyt, lidské zdroje, management a finanční oblast. V rámci analýzy se osvědčil následující postup, který spočívá v: -

Zjištění a analýze minulých úspěchů a neúspěchů.

-

Analýze příčin minulých úspěchů

-

Stanovení silných a slabých stránek, které budou působit i v budoucnosti a budou sloužit jako základna pro budoucí strategie organizace.

Pro získání objektivnějšího obrazu silných a slabých stránek se doporučuje doplnit vlastní pohled organizace pohledem z vnějšku, tzn. využít názory dodavatelů, spolupracujících organizací a zákazníků.(Pošvář, 2008) Druhým krokem je analýza faktorů úspěchu organizace v odvětví. Tyto faktory jsou uvedeny v přiloženém obrázku. Faktory úspěchu vyplívají z analýzy odvětví a konkurence. Na základě těchto faktorů je podnik srovnáván s jedním nebo několika konkurenty. Pro srovnávací analýzu se doporučuje použít následující sedmibodovou stupnici.

Obr. 2 : Příklad hodnotící stupnice pro srovnávací analýzu faktorů úspěchu (Pošvář, 2008)

17

Třetím krokem je určení klíčových schopností Klíčová schopnost může být chápána jako souhrn znalostí, schopností a zručností, které mohou být v různých oblastech podniku zdrojem konkurenčních výhod. Z klíčových schopností se mohou vyvinout klíčové kompetence a z nich klíčové výrobky. Klíčové schopnosti, kompetence a výrobky jsou ty které: -

Umožňují organizaci přístup k větším nebo novým trhům.

-

Zvyšují užitnou hodnotu pro zákazníka nebo snižují náklady.

-

Jsou jedinečné obtížně napodobitelné konkurencí.

Klíčová schopnost je širším pojmem a může zahrnovat více kompetencí nebo výrobků. Lze ji chápat jako zvládnutí procesu a technologie. Nejúspěšnější výrobky a jejich vnímání zákazníky jsou výchozími body k identifikaci klíčových schopností (Pošvář 2008).

2.12 Princip klíčových faktorů Dalším přístupem k identifikaci základních složek vnitřního prostředí je princip klíčových faktorů. Ten považuje za klíčové: 1. Kvalita výrobků a služeb, prodej a marketing – výkon se promění v zisk až si ho někdo koupí. 2. Uspokojování potřeb zaměstnanců _ spokojení zaměstnanci ovlivňují úspěch organizace. 3. Neznámá rizika a nebezpečí – poznané nebezpečí = zažehnané nebezpečí. 4. Nahromaděné neřešené problémy – nevyřešený problém je slabá stránka organizace. 5. Finanční situace – dobrá finanční situace zvyšuje efektivitu organizace (Pošvář 2001).

18

2.13 Analýza potenciálu sportovního klubu Je to ukazatel vnitřních faktorů determinující úspěch sportovního klubu, tedy faktory určující úspěch v odvětví. Tyto faktory lze také nazvat těmi, na kterých lze založit úspěch celého klubu. Jako možné klíčové faktory úspěchu definujeme: -

Správné a realizovatelné nastavení cílů, strategie - zaměřit se na silné stránky klubu a příležitosti v oblasti sportu, na trendy a zájem cílové skupiny.

-

Důraz na konečný produkt, který je středem zájmu, pozornosti – ve všech činnostech mít na mysli zvolenou strategii, soustředit pozornost na cíle.

-

Realizace cílů – zajistit potřebné prostředky pro realizaci vybraných cílů a strategie.

-

Interní procesy – garantovaná kvalita výstupu, zajištění činnosti k plnění jednotlivých cílů, zvyšování efektivity činností, kontrola.

-

Výběr vhodné cílové skupiny – soustředit se na potencionální zájemce, kteří mají vztah ke sportu.

-

Hmotné zajištění, dostupnost finančních zdrojů – rozšířit počet zdrojů, nebýt závislý na jednom, účinný lobbing, foundraising.

-

Efektivní spolupráce navazování partnerství, budování a udržování kontaktů (networking) s ostatními sportovními kluby v regionu (výzkumy ukazují, že spolupráce na regionální úrovni je mnohem účinnější než celostátní korporace)

-

Osobnost předsedy – znalosti, dovednosti odbornost, zkušenosti.

-

Organizační úroveň činností vedení sportovního klubu.

-

Zainteresovanost vedení sportovního klubu i všech zúčastněných na činnosti klubu.

-

Inovace – čerpat nové nápady z řad stávajících členů, potencionálních zájemců o vstup do klubu, nové projekty, technologie, postupy, učení, vzdělávání, motivace rozvoj.

-

Profesionalita – profesionální přístup vedení i členů a partnerů.

-

Opakovatelnost projektů – možnost vytvořit z projektu tradici, pravidelně pořádanou akci.

-

Působení na veřejnosti – zviditelnění organizace navenek, zájem sdělovacích prostředků (Kudová, 2009). 19

3.

Cíl práce

Cílem bakalářské práce je identifikace faktorů úspěchu sportovního klubu Reebok Draci Brno, jenž je jedním z nejúspěšnějších mužstev hrajícím baseball v České republice. Práce je zaměřena na:  Představení a nalezení silných a slabých stránek klubu pomocí analýzy vnitřního prostředí  Zformulování a identifikaci faktorů úspěchu  Porovnání Draků s hlavním rivalem Technikou

4.

Metodika práce

Bakalářská práce je členěna do dvou částí, a to na část teoretickou a praktickou. V teoretické části se vychází ze studia odborné literatury, jejíž seznam je uveden na konci práce. Praktická část čerpá ze získaných poznatků, rozhovorů a informací o společnosti. Nejprve je zde uvedena historie klubu spolu s výčtem úspěchů a charakteristikou od počátku založení až po současnost. Dále práce osahuje interní analýzu vnitřního prostředí, na jejímž základě jsou určeny silné a slabé stánky organizace Reebok Dracků Brno. Druhá půlka praktické části se zaměřuje na určení faktorů úspěchů klubu a porovnáním s hlavním rivalem v boji o titul mistra republiky, Technikou. Informace, čísla a data, která jsou uvedena v praktické části bakalářské práce jsem získával pomocí přímých rozhovorů se zástupci jak Draků, tak Techniky Brno. Potřebné Informace ze strany Draků mi poskytnul prezident klub Igor Kratochvíl, trenér mládeže Roman Slivka, hlavní manažer Arnošta Nesňala a trenér juniorů, správce hřiště a zároveň opora A-mužstva v jedné osobě, Martin Schneider. Ze strany Techniky mi byl nápomocen manažer týmu, hrající asistent trenéra a dlouholetá opora Brňanů Tomáš Svoboda, společně s výtečným pálkařem, bývalým úspěšným reprezentantem Michalem Kočím, jež je srdcem a duší mužstva hrajícím na Kraví hoře. Další podstatné informace jsem vyčetl z internetových stránek a ročenek obou klubů. I díky publikacím zveřejněným Českou baseballovou asociací jsem se dostal k údajům potřebným pro vypracování Interní analýzy vnitřního prostředí spolu 20

s určením faktorů úspěchu klubu. Co se sponzorů týče, byl mi nápomocen prezident Klubu Igor Kratochvíl, jehož firma je jedením z hlavních partnerů Draků Brno a ředitel firmy Unicab pan Martin Veselý, rovněž významný sponzor celé organizace. Pomocí internetového dotazníku byla zjišťována popularita obou dvou porovnávaných mužstev. Dosažené výsledky jsou okomentovány v diskusi, kde jsou také zveřejněny návrhy pro další vývoj společnosti. Rady jak snížit a minimalizovat počet slabých stránek a naopak maximalizovat a rozšířit silné stránky klubu Reebok Draci Brno.

21

5.

Vlastní práce

5.1

Charakteristika společnosti

Název firmy:

Reebok Draci Brno

Sídlo:

Městský baseballový stadion, Sokolova 2h, Brno – Komárov 619 00

Telefon:

+420 533 433 871

Email:

pro@draci. cz

Webové stránky:

www. draci. cz

Prezident klubu:

ing. Igor Kratochvíl

Vedoucí manažer:

ing. Arnošt Nesňal

Úspěchy:

16x Mistr České republiky ( 1995-2010),15x vítěz Českého baseballového poháru, 2x 3. místo na Poháru mistrů evropských zemí (Viladecans 1998, San Marino 2003), 2x vítěz Poháru mistrů evropských zemí skupiny B (2001, 2006)

Cíle:

Po loňské prohře ve finále extraligy se opět vrátit na trůn mistra České republiky v baseballu, vyhrát pohár mistrů evropských zemí.

Obr. 3: Logo organizace Draci Brno (2012)

22

5.2

Historie a úspěchy Draků Brno

V roce 1972 byl při sportovním klubu Slavia Brno VŠZ založen softballový oddíl a jeho zakladatelé byli členové junáckého oddílu "Děti Slunce". Později se stávají dalšími členy oddílu studenti středních a vysokých škol. V roce 1973 vítězí tento tým na turnaji amatérských mužstev v softballu a na základě tohoto výsledku je v roce 1974 přizván do právě zakládané celonárodní ligové soutěže, pořádané ČSTV. Na počátečním rozvoji a fungování oddílu se rozhodující mírou podílel Ing. Otakar Holec. V roce 1982 rozhodlo vedení o změně zaměření oddílu na baseball, jakožto olympijský sport. Od té doby se jeho seniorský tým pohybuje většinou na předních místech nejvyšší národní soutěže. Jedinou výjimkou byl rok 1993, kdy byl tým nucen hrát nižší soutěž. Tento roční výpadek byl zapříčiněn změnou herního systému nejvyšší soutěže. Ze dvouskupinové, 16 členné soutěže na celonárodní Extraligu s osmi účastníky. V průběhu svého působení vystřídal oddíl několik hracích hřišť od Juliánova přes hřiště Dopravních podniků až po fotbalové hřiště Sokolu Řečkovice. V roce 1992 se však podařilo v Zamilovaném hájku v Brně – Řečkovicích, vybudovat kvalitní baseballové hřiště. Tento počin byl, jak se ukázalo, začátkem nové éry baseballu na VŠZ Brno. Na novodobé historii klubu se rozhodující mírou podílel stávající president klubu Ing. Igor Kratochvíl. Hned v následujícím roce 1993 se seniorskému týmu podařil návrat do nejvyšší soutěže a spolu s následnou změnou názvu klubu na VSK VŠZ "Draci" Brno, získal k dlouholetému angažmá i amerického trenéra a nadhazovače Geoffa Samuelse. Byl zaměstnancem organizace Major League Baseball International a bývalý profi-hráč týmu Montreal Expos. Tento 29-ti letý kaliforňan velmi změnil složení týmu i jeho herní projev a do značné míry přispěl k jeho obrovskému vzestupu. Po premiéře v Extralize v roce 1994 a 5. místu seniorského týmu, se trenéru Samuelsovi v ročníku 1995 podařilo, po v celku jednoznačném průběhu (26 vítězství z 32 utkání), přivést tento tým jak k mistrovskému titulu, tak i k vítězství v Českém baseballovém poháru. To znamenalo zisk prvního "double" (vítězství) v historii českého baseballu. Rok 1996 předčil všechna očekávání. A-tým prošel základní částí téměř bez zaváhání. V podzimních zápasech play-off porazil nejprve v semifinále Nokii (Techniku) Brno a potom 23

i ve finále tým Kovo Praha a obhájil mistrovský titul. K tomu přidal i úspěšnou obhajobu v Českém baseballovém poháru a získal druhý "double" v historii. Snad jedinou skvrnou na výkonech týmu, ale o to více bolestnou, bylo vystoupení na turnaji PMEZ skupiny A v San Marinu. Draci zde postupně podlehli týmům Parmy (It), San Marina, Brasschaatu (Bel), Viladecans (Špa) i Solvesborgu (Šve) a díky tomu sestoupili do skupiny B PMEZ. V roce 1997 se Drakům podařilo, po úspěšném působení ve slovinské Škofja Loce, vrátit Českou Republiku zpět do elitní A skupiny Pohárů Mistrů. I v tomto roce se Drakům po úspěšném tažení Extraligou podařilo získat třetí "double" v řadě, tedy jak vítězství v lize, tak i v Českém poháru. V semifinále Extraligy jim sice značně znepříjemnil život skvělý levoruký panamský nadhazovač Roger Deago ve službách týmu Techniky Brno. Celá finálová série musela být proto rozhodnuta až v posledním možném, pátém zápase. Ve finále pak porazili pražský tým Sokol Krč poměrem 3:1 na zápasy. V roce 1998 získali Draci již čtvrtý "double" v řadě, ale jejich hlavním cílem bylo uspět na červnovém PMEZ ve španělském Viladecans. Tým byl posílen třemi americkými hráči a dosáhl na tomto turnaji dosud nejlepšího výsledku ve své historii. Ve skupině nejprve přehráli San Marino, potom sice podlehli holandské Minoltě Pioneers, ale po vítězství nad švédským Solvesborgem postoupili do semifinále turnaje. V něm prohráli s pozdějším vítězem turnaje Cariparmou Angels. V boji o 3. místo ale dokázali zvítězit v dramatickém zápase s domácími Viladecans a zaznamenat tak historický úspěch pro český baseball. V roce 1999 skončili Draci na PMEZ pátí, o rok později se bohužel opět nevyhnuli sestupu do skupiny B. V roce 2001 se podařilo vybojovat A skupinu PMEZ zpět a to na turnaji pořádaném samotnými Draky. V roce 2002 vyjeli na PMEZ do Barcelony, kde po skvělých výkonech s bilancí čtyři vítězství a jedna porážka, skončili po klíčovém herním systému na pátém místě. Avšak Draci na tomto turnaji předvedli výkon hodný cinkajícímu kovu, jenomže herní systém je odsunul místo do semifinále do boje o záchranu v A skupině. A tak paradoxně domácí Španělsko s lehce rozlosovanou skupinou před turnajem skončilo na bronzovém stupni s bilancí dvě vítězství a tři prohry. Následný rok v PMEZ přinesl Drakům vytoužené semifinále, avšak zde podlehli. V boji o třetí místo se jim také nedařilo, ale čtvrté místo bylo považováno za úspěšný výsledek. PMEZ 2004 se nesmazatelně zapíše do dějin nejen pro Draky Brno, ale i pro český baseball. V nejsilněji obsazeném turnaji v jeho historii se český tým dostal opět do bojů o medaile. Prokletí semifinálových zápasů Draci nepřekonali ani tentokrát, podlehli italskému mistru a hráli o třetí místo proti holandskému 24

celku HCAW Mr. Cocker. V historii českého baseballu se nikdy nepodařilo porazit jakýkoli tým z Holandska, ať už národní nebo klubový. Draci prohrávali do sedmé směny 4:0, ale ukázala se síla a bojovnost českého týmu. Nejprve v osmé směně stáhli nepříznivý stav na 4:2 a v dohrávce utkání, kdy měli Draci poslední šanci korigovat, odpálil Michal Břeň trojbodový homerun, který znamenal první historické vítězství nad holandskou velmocí. Bronzová radost byla o to pikantnější, že v posledních směnách nehrál za Draky jediný cizinec. A to se v dřívějších letech nikdy nestalo. V letech 1995-2005 se Drakům zatím pokaždé podařilo obhájit mistrovský titul a být tak v domácí soutěži nejúspěšnější celých deset let v řadě. V roce 2005 byla také podepsána první profesionální smlouva v historii klubu s odchovancem Draků Brno (MZLU Golden Kids) Jakubem Toufarem. Jakub se stal celkově druhým českým hráčem, po Pavlu Budském, který působí v organizaci MLB. V následujícím roce se k němu přidal podpisem smlouvy se stejným týmem Jakub Hajtmar. Dračí historie však není pouze seniorský A-tým. Neměli bychom zapomenout na četné úspěchy dračích mládežnických týmů. V nich se Drakům podařilo získat již 28 titulů mistrů České republiky a stali se tak jediným týmem, kterému se to podařilo ve všech věkových kategoriích. Dne 2. 10. 2006 v 15:00 byl představiteli města Brna a městskou firmou Starez Sport a.s. za účasti Draků Brno, slavnostně otevřen nový baseballový stadion na ulici Hněvkovského. S novým baseballovým stadionem se otevřela nová etapa pro Draky Brno a brněnský baseball. 20. 4. 2007 byl na MBS odehrán historicky první Extraligový zápas mezi AVG Draky Brno a Black Hill Blansko. Zápasová premiéra skončila pro domácí úspěšně, stejně jako celá sezóna. Draci v ní vyhráli nejen Český baseballový pohár, který se poprvé hrál jako Final four (turnajový systém), ale také po třinácté obhájili titul mistra ČR. Ve finále se střetli s MZLU Express Brno, kteří původně vznikli jako dračí B-tým. Finále bylo jedinečné nejen svým netradičním nábojem, ale také skvělou diváckou kulisou V roce 2008 si Městský baseballový stadion spolu s Draky odbyl premiéru v podobě pořádání velké mezinárodní akce. Brno hostilo spolu s Ostravou, Blanskem a Olomoucí Universitní mistrovství světa. Napínavé závěrečné boje a velmi dobré výkony reprezentace ČR zaplnily tribuny MBS. Samotní Draci předvedli rovněž kvalitní hru i na PMEZ, které až tak neodpovídá konečné šesté místo. Dominantním vítězstvím v baráži této prestižní evropské 25

soutěže ovšem dokázali, že do elitní skupiny PMEZ opravdu patří. Na domácích kolbištích poté získali čtrnáctý titul mistra ČR a rovněž triumfovali v Poháru ČBA. V semifinále Extraligy proti Expressu se ovšem ocitli opravdu jen krůček od nečekané porážky. Kolektivní duch a nesmírná vůle po vítězství ovšem slavili úspěch i v roce 2008. Tento úspěch se podařil v následujících letech několikrát zopakovat. Bohužel nadvládu brněnských Draků po dlouhých 16 mistrovských letech utnula v roce 2011 Technika Brno, kdy i díky zahraničním posilám Mathew Lawmanovi, Stevenu Chambersovi a navrátisevšímu Rogeru Deagovi, který již v minulých letech za techniku hrál, udolala Draky ve finále Extraligy 3:1 na zápasy a k výročí 40 let založení klubu si lepší dárek ani nemohla nadělit.

5.3

Dlouhodobé cíle Kvalitní práce s mládeží již od útlého věku. Vybudování sportovního komplexu (tréninkové a mládežnické hřiště, víceúčelová hala s posilovnou) k celoročnímu užívání pro všechny věkové kategorie Zásobování všech mládežnických i seniorských reprezentací talentovanými hráči. Vytvoření dalšího seniorského týmu hrající nejvyšší soutěž. Spolupráce s týmy Major League baseball (stát se jednou z mládežnických farem, která bude moci zásobovat týmy americké profesionální soutěže talentovanými hráči z České republiky) Vyhrát Pohár mistrů evropských zemí pouze s tuzemskými hráči Profesionalizace A-mužstva Podpora vytvoření celoevropské baseballové ligy (podle vzoru např. evropské basketbalové ligy žen)

26

5.4

Situační analýza vnitřního prostředí Draků Brno

Analýza se odvíjí od vymezených subsystémů, které považujeme za důležité pro fungování organizace. Uveďme si rámcový nástin těchto základních sub systémů, u kterých budeme analyzovat přednosti a nedostatky neboli interní faktory sportovní organizace. Koncept analýzy by měl zahrnovat následující okruhy (Čáslavová, 2009): 5.4.1 Interní faktory

1. Funkce a činnost sportovní organizace -

Profesionální vedení klubu

-

cílevědomé a systematické řízení, snaha o plnění nejen krátkodobých ale i dlouhodobých cílů.

-

Nevýhodou je roztříštěnost vedení, vrcholný management zastává více funkcí.

2. Personální zabezpečení sport. Organizací -

celý klub čítá dohromady 18 trenéru působících od nejnižších hráčských kategorií až po seniory, z nichž jen necelá polovina má hráčské zkušenosti s baseballem na seniorské úrovni.

-

Na pozici technického úseku jsou 2 pracovníci, správce hrací plochy a správce stadionu, oba jsou klubem zaměstnáni na plný pracovní úvazek.

-

funkci ekonomického a marketingového vedení klubu zastává hlavní manažer, jenž je rovněž klubem zaměstnán na hlavní pracovní úvazek.

-

organizace je vedena občanským sdružením z něhož se každoročně vybírají 4 zástupci do zastupitelstva, kteří následně s pomocí manažera rozhodují o dění v klubu. Tyto pozice jsou dobrovolné, nejsou finančně ohodnoceny.

3. Členové sportovní organizace -

Členská základna Draků Brno se každoročně rozšiřuje. V posledních třech letech (2009 -2011) se počet registrovaných zvýšil o 60 členů.

-

Senioři 170, junioři 31, kadeti 21, ml. kadeti 36, žáci 74, ml. Žáci 98 registrovaných hráčů.

-

Při pohledu na každoročně vzrůstajícího počet členské základny Draků za posledních deset let a fakt, že jedním z dlouhodobých cílů je kvalitní práce s mládeží, je logické předpokládat příliv hráčů i v budoucnu. 27

4. Oddíly -

Celá organizace disponuje 11 oddíly (3 seniorské, 8 mládežnických)

-

Draci se snaží díky systematické přípravě držet úroveň činnosti jednotlivých družstev co nejvýše. I přes to však především v mládežnických kategoriích často záleží na síle a kvalitě jednotlivých ročníků narození hráčů. V seniorských mužstvech se díky širšímu věkovému spektru daří stabilizovat výsledky jednotlivých sezon.

-

Hlavní problém je však v počtu trenérů, kdy na 430 registrovaných hráčů, připadá 18 trenérů

5. Sportovní zařízení -

Draci disponují moderním stadionem s umělým osvětlením, krytými pálkařskými tunely, mládežnickým a tréninkovým hřištěm s posilovnou. Toto vybavení bohatě pokryje potřeby celého klubu i za předpokladu nárůstu členské základny v příštích letech.

-

V plánu je i vystavění moderní víceúčelové haly v areálu baseballového stadionu.

6. Určování cen -

Každý z registrovaných členů klubu, krom hráčů A-týmu, musí zaplatit členský příspěvek v průměrné hodnotě 5 000 Kč. Hráči pak mohou využívat moderní zázemí a mládežnické oddíly se každoročně účastní zahraničních turnajů.

7. Propagace -

Krokem kupředu co se propagace týče je spolupráce s brněnskými sportovními kluby jako např. HC kometa, FC Zbrojovka, BK Frisko Sika, Tango, Bulldogs atd. ve společném projektu Unie brněnských klubů. Díky zařazení se po bok známějších sportů jakými jsou hokej, fotbal, basketball se baseball, konkrétně tým Reebok Draci Brno dostal do podvědomí brněnských sportovních fandů.

8. Komunikace -

Interní komunikace se členy klubu je kvalitní a dostačující.

-

Bohužel to stejné se nedá říct o komunikaci s širší veřejností, krom nepravidelných pozvánek na domácí zápasy v rádiu, jsou jediným zdrojem komunikace s fanoušky a příznivci klubu Internetové stránky, které nejsou dostatečně a v čas aktualizovány a mají nepřehlednou a zastaralou formu.

28

-

Komunikaci se státními a městskými orgány, sponzory a baseballovou asociací má na starosti vedení, přesněji řečeno hlavní manažer a prezident klubu.

9. Finance -

Díky dobrým vztahům se sponzory, práci managementu a podpory města, se organizaci daří získávat finanční zdroje na pokrytí provozovaných činností i v době finanční recese.

-

Rozpočet klubu se skládá z členských příspěvků, peněz od města a především podpory ze stran sponzorů.

-

Důležitým faktorem je podepsání víceletého kontraktu se silným sponzorem, zajišťujícím finanční jistotu do budoucna, z čehož plyne plnění dlouhodobých cílů.

-

Velkou část rozpočtu polyká suma za pronájem tělocvičen všech kategorií v zimním období.

-

Díky neúspěchu ve finále minulého ročníku extraligy, klub od města nedostal finanční podporu v takové výši, na kterou byl posledních 16-ti mistrovských sezonách zvyklý. Při tvorbě letošního rozpočtu, se tak bral ohled i na tento fakt.

5.4.2 Silné a slabé stránky Draků Brno Díky informacím získaným ze situační analýzy vnitřního prostředí, můžeme identifikovat a následně rozvést silné a slabé stránky klubu. Silné stránky 1) Tradice a název klubu Název týmu Draci Brno je dobře znám Brněnským sportovním fanouškům. Mnoho lidem se pod pojmem baseball v České republice vybaví právě název 16-ti násobného mistra, sídlícího v Brněnském Komárově. Právě díky četným úspěchům na tuzemské scéně se tento klub vryl do podvědomí lidí, které zajímá sportovní dění v Jihomoravské metropoli. Ovšem bylo by chybou domnívat se, že popularita brněnských draků končí za hranicemi jejich města. Brňané jsou díky svým úspěchům na evropské scéně známým a váženým klubem i ve státech s mnohem větší basebalovou základnou fanoušků, jako je například Holandsko, Itálie, Španělsko a výborné renomé má i v Německu.

29

2) Práce s mládeží Jedním z hlavích faktorů, proč je tým po tak dlouhou dobu na špici Českého i Evropského baseballu, je kvalitní práce s mládeží. Podle prezidenta klubu Igora Kratochvíla každá úspěšná sportovní organizace připomíná svojí strukturou pyramidu, na jejímž vrcholu je tým soupeřící vždy o ty nejvyšší příčky. Pevnou základnu klubu musí tvořit kvalitní práce s mládeží a výchova následujících hráčských generací. Právě důraz kladený na výchovu mládeže Draky udržuje o krok před konkurencí. Čím širší je základna jednotlivých týmů hrajících jakýkoliv sport, tím větší je pravděpodobnost výchovy hojného počtu kvalitních sportovců, s nimiž jde ruku v ruce úspěch celé organizace. Graf srovnává počty registrovaných hráčů jednotlivých klubových kategorií Draků i Techniky Brno.

Počet registrovaných hráčů všech věkových kategorií 180

170

160 140 120 100

98

Draci

74

80

Technika 60

20

41

36

40 14

16

31 20

21 12 3

0 Mladší žáci

Žáci

Mladší kadeti

Kadeti

Junioři

Obr. 4: Graf srovnání registrovaných hráčů Draků a Techniky Brno

30

Muži

Kvalitu mládežnických Dračích týmů potvrzuje níže uvedená tabulka, která srovnává úspěchy dračí mládeže, konkrétně počty získaných titulů Mistra České republiky za uplynulých 10 let, oproti baseballové konkurencí u nás.

Historie získaných titulů MČR za posledních 10 let

Obr. 5: Historie získaných titulů MČR

31

3) Vybavení a kvalita zázemí Draci se mohou chlubit jedním z nejmodernějších a nejhezčích stadionů v Evropě. Koneckonců toto tvrzení jen potvrzuje množství konaných evropských i světových akcí na Městském baseballovém stadionu. To že se v Brně od roku 2005 hrálo Univerzitní mistrovství světa, mistrovství Evropy do 21 let (přičemž tatáž akce je zde naplánována i na sezonu 2012), 2x mistrovství Evropy kadetů do 16 let a Pohár mistrů evropských zemí, je nejen skvělou vizitkou pro brněnský klub, ale také skvělou reklamou pro český baseball, jenž si vysloužil velkou důvěru mezinárodní baseballové asociace. Kvalitu vybavení ještě podtrhává spolupráce s hlavním sponzorem firmou Reebok, která Draky díky jejich úspěchům podporuje nejen finančně, ale hlavně materiálně. Z čehož pro klub plyne možnost využívat nejmodernější a nejkvalitnější vybavení, které se dá na trhu sehnat. 4) Dobré vztahy s obchodními partnery Díky nesporným úspěchům a kvalitě managementu celé organizace se Drakům daří velice úspěšně spolupracovat s řadou firem, bez jejichž peněz by dosažení vytyčených cílů nebylo nemožné. I přes to že statutární město Brno je ke “svým“ sportovním organizacím co se týče finanční podpory velice štědré, tým potřebuje na každou sezonu doplnit rozpočet penězi sponzorů. Klíčovým faktorem je dohoda alespoň s jedním velkým sponzorem. Dobré renomé a úspěch, Draky v minulých letech dovedlo ke spoluprácí s firmami jako je DS Leasing, Ford Carent, AVG či již zmiňovaný Reebok. Díky vřelým vztahům se sponzory Draci měli vždy záruku minimálně 2 až 3 let spolupráce s danou firmou, což je podle slov manažera Arnošta Nesňala klíčové k plánování a vytyčování dlouhodobých cílů celého klubu. 5) Marketing a propagace K propagaci dračího baseballu v poslední době velice přispěl vstup do Unie brněnských klubů. Draci se tak díky spolupráci s týmy jako HC Kometa, FC Zbrojovka, BK Frisko Sika Brno, KP Brno, Tango a dalšími, mohou dostat do podvědomí všech ostatních sportovních fandů. Zvýšená návštěvnost dračích zápasů je jasným důkazem, že i fandové jiných sportovních odvětví zavítali na Městský baseballový stadion.

32

Velice nápomocná v propagaci domácích zápasů je také práce s medii, konkrétně dlouholetá spolupráce s brněnským rádiem Kiss Hády, které propaguje baseball již od dob působení Draků v řečkovickém Zamilovaném hájku. 6) Profesionální přístup Draci si zakládají na jednotné filozofii celé organizace mající za cíl splnění jak krátkodobých tak především dlouhodobých cílů. Jednou z nejsilnějších stránek je zcela profesionální vedení klubu, díky kterému se liší od veškerých tuzemských oddílů, jenž profesionální vedení nemají. Tím mám na mysli fakt, že žádný klub hrající českou nejvyšší soutěž nemá manažera působícího v klubu na hlavní pracovní poměr. Vedoucí manažer Arnošt Nesňal mající profesionální smlouvu s týmem Draků, může veškerý čas věnovat řízení klubu. On sám má k dispozici tým lidí, který mu pomáhá s chodem celé organizace. Patří do něj správce stadionu, správce hřiště, sekretář, účetní, výkonný výbor, hlavní trenér A-mužstva a trenéři mládežnických kategorií. Náplní práce hlavního manažera představuje jednání se sponzory, komunikace s médii, hlavní slovo má také při sestavování mužstva a samotných tréninků. Obstarává zahraniční posily, vyjednává smluvní podmínky s těmito hráči, tvoří klubový rozpočet, organizuje přepravu a ubytování týmu při zahraničních výjezdech, obstarává materiál a lékařskou péči.

7) Spolupráce s gymnáziem Ludvíka Daňka Díky kladení důrazu na výchovu mladých hráčů draci začali spolupracovat s brněnským gymnáziem Ludvíka Daňka, kde spolu s vedením školy založili třídu se zaměřením na baseball. 8) Excelentní ofenzivní hra Mezi přednosti a silné stránky brněnských baseballistů patří nejen kvalitní organizace, dobrá práce s mládeží, propagace, moderní vybavení, atd., ale hlavně samotná hra na hřišti. Velikou devízou mužstva je hra v útoku (na pálce). Právě v této činnosti podpořené kvalitním, dlouhodobým a cílevědomým tréninkem, množstvím převzatých drilů od profesionálních

33

týmů z MLB a prací s počítačovými programy zaměřenými na analýzu a rozbor kvality švihu jednotlivých hráčů, se Draci dostali o třídu výše než jejich konkurenti z řad brněnské Techniky a ostatních mužstev hrajících nejvyšší soutěž u nás. Důkazem jsou níže přiložené grafy, ukazující pálkařské průměry v jednotlivých letech a jejich porovnání s konkurencí: Draci Brno vs. Extraliga

Obr. 6: Srovnání ofenzivy Draků s Extraligovým průměrem.

Draci Brno vs. Technika

Obr. 7: Srovnání ofenzivy technikou Brno

9) Hráčské podmínky Přesto že baseball u nás není profesionálním sportem, ve smyslu uzavírání lukrativních smluv na určité období jako například ve Spojených státech, Holandsku či Itálii, jsou podmínky v klubu Draci Brno srovnatelné s výše jmenovanými zeměmi. Úroveň tréninků, sportovního zázemí, lékařské péče, výživy a materiálu je na špičkové úrovni. Každý hráč A-mužstva má možnost celoročně bezplatně navštěvovat síť posiloven a regeneračních linek sítě Big One fitness, obdrží též poukázku na potravinové doplňky v obchodě H-sport zcela zdarma. I díky těmto faktorům se Drakům po delší dobu daří získávat kvalitní hráče ze všech koutů nejen České, ale i Slovenské republiky.

34

Navíc díky zmiňované spolupráci s gymnáziem Ludvíka Daňka mají vybraní mimobrněnští hráči možnost hrát za Draky již od raných let své baseballové kariery a ne až po dokončení studia střední školy, jak tomu bývalo zvykem dříve. 10) Kvalitní zahraniční posily O úspěchu a neúspěchu jednotlivých sezon rozhoduje do značné míry kvalitní posílení týmu z řad zahraničních hráčů. Díky dobrému jménu, schopnému vedení a spolupráci s předními evropskými týmy, se drakům podařilo v posledních letech přivést do týmu velice kvalitní hráče se zkušenostmi z nejprestižnější baseballové ligy světa MLB (Major league baseball). Draci se stali vůbec prvním týmem u nás, za který nastoupil hráč s Majorleagovými zkušenostmi. Tím mužem byl v roce 2009 bývalý nadhazovač Detroitu Tigers Patrik Ahearne. O rok později ho následoval další nadhazovač, levoruký Gregory McCarthy, jež v minulosti působil v Seattlu Mariners a stříbrný medailista z Olympijských her v Aténách (2004) člen Australského baseballového národního týmu, nadhazovač a třetí meta Wayne Ough. Potvrzením toho, že se Drakům daří získávat vždy ty nejkvalitnější posily je i letošní sezona, ve které se v černobílém dresu představil rovněž stříbrný medailista z her v Aténách, účastník World baseball classic (mistrovství světa s účastí těch nejlepších hráčů působících v MLB) hvězda australské reprezentace, hráč se zkušenostmi posbíranými v Americe, Japonsku, Austrálii, člen All-stars týmu posledního mistrovství světa Tom Brice. 11) Angažování trenéra Geoffa Samuelse Angažování trenéra Geofa Samuelse v roce 1993 tehdejším vedením Draků Brno se později ukázalo, jako jeden z nejdůležitějších kroků v téměř 40 let trvající historii klubu. Kaliforňan se zkušenostmi z nižších Amerických soutěží svým odhodláním, zkušenostmi, herním umem a touhou po úspěchu, odstartoval 16 let trvající nadvládu Brňanů v nejvyšší baseballové soutěži. Nové tréninkové metody, obměna stávajícího kádru, počet a kvalita tréninkových jednotek a hlavně hrající trenér jdoucí příkladem všem ostatním, mělo za následek raketový vzestup klubu, hrající v té době druhou nejvyšší soutěž. Už ve své třetí sezoně pod vedením Samuelse se Draci mohli radovat z titulu Mistra České republiky. Toto tažení pod taktovkou sebevědomého Američana pokračovalo, až do roku 1999 kdy byl díky práci nucen odjed zpátky do USA a vedení týmu přenechal mladému kapitánovy, Arnoštu Nesňalovi. 35

12) Prezident Klubu Nedílnou součástí klubu Draků Brno je jeho zakladatel, prezident a největší fanoušek Igor Kratochvíl. Bezesporu je především jeho zásluhou kam až se Brňané za dobu svojí existence dostali. Většina úspěšných sportovních organizací, má ve svých řadách člověka, jenž pro klub dýchá a stará se o něj jako o vlastní dítě. V případě Draků Brno je tímto člověkem právě pan Kratochvíl, který se podílel na všech úspěších ať jako hráč, trenér, prezident či sponzor. Slabé stránky 1) Finanční náročnost Mezi slabé stánky se jednoznačné řadí výše členských příspěvků. Každý registrovaný člen hrající za Draky (krom hráčů napsaných na soupisce A-mužstva), musí ročně zaplatit členský příspěvek v průměru 5 000 Kč, což je vzhledem k menší popularitě baseballu v ČR vysoké číslo. Připočteme-li k členským příspěvkům ještě nákup nutného materiálu (rukavice, pálka, dres čepice, spikes, kalhoty, suspenzor, taška…) dostaneme se mnohdy k částce okolo 15 000 Kč ročně. 2) Nedostatek kvalitních trenérů mládežnických kategorií S rostoucím počtem členské základny a s rostoucím počtem dětí, majících zájem hrát v městě Brně baseball, by měl úměrně růst i počet kvalifikovaných trenérů především mládežnických kategorií. Např. tréninky kategorií do 12 a 10 let probíhají 3x týdně pod vedením 2 trenérů, majících pod sebou v každé kategorii okolo 30 dětí. 3) Vysoké náklady na tréninky v zimním období Baseball je ryze venkovní hrou, hranou za dobrého počasí, tudíž během zimních měsíců se veškerá baseballová příprava na nadcházející sezonu přesouvá do tělocvičen, jejichž téměř půlroční pronájem značně zatěžuje rozpočet celé organizace. Suma za využívání zejména školních a vysokoškolských tělocvičen se často vyšplhá k 300 000 Kč za rok. 4) Roztříštěnost kompetencí vrcholového managementu Jak již bylo zmiňováno v silných stránkách organizace, Draci jsou jediný baseballový klub u nás, mající profesionální vedení v podobě hlavního manažera Arnošta Nesňala. Díky jeho 36

spjatosti s A-mužstvem, minulé hráčské kariéře a velké chuti ovlivňovat zápas přímo na hřišti v době zápasu, sedí v podstatě na dvou židlích zároveň. Jednak zastává post vedoucího manažera a zároveň je hlavním trenérem A-týmu. 5) Webové stránky Mezi jednoznačně slabé stránky celého klubu patří jeho propagace pomocí internetových stránek. Špatná přehlednost, zastaralost a nepravidelná aktualizace jsou hlavními příčinami, proč patří internetové stránky ke slabinám. O nepravidelné aktualizaci svědčí fakt, že Draci mají již druhou sezonu v řadě v názvu jméno svého hlavního sponzora Reebok Draci Brno, ale na internetu je stále najdete pod starým jménem AVG Draci Brno.

5.5

Faktory úspěchu organizace

Po provedení analýzy vnitřního prostředí, určení silných a slabých stránek, je na řadě učení samotných faktorů úspěchu organizace. Mužstvo Reebok Draci Brno je zde srovnáváno s největším konkurentem v boji o titul mistra České republiky, městským rivalem Technikou Brno. Technika Brno založená roku 1971, mající své domácí hřiště na Kraví hoře, je úřadujícím mistrem České republiky v baseballu. Po dlouhých 16-ti letech nadvlády jejich velkých soupeřů Draků Brno, se znovu dokázala probít na nejvyšší příčku tuzemské soutěže a vrátila se opět na místo, ze kterého ji Draci v roce 1995 sesadili. Při zpracování analýzy faktorů úspěchů jsou srovnány tyto vybrané faktory. Název klubu, pokud je jméno klubu v podvědomí sportovních fanoušků dobře vnímané, může pomoci organizaci vytvořit konkurenční výhodu. Šíře členské základny a úspěchy mládežnických oddílů, jež jsou nezbytné pro udržení dobré pozice na tuzemské i mezinárodní scéně do příštích let. Dále dobré zázemí je důležitým faktorem majícím vliv na kvalitní přípravu. Pozice mužstva v lize je spjatá se spoluprací se sponzory a angažováním kvalitních hráčských posil.

Propagace napomáhá popularizaci klubu, informovanosti fanoušků a

rozšíření členské základny. Dalším faktorem úspěchu zobrazeným v hodnotící stupnici je úroveň a kvalita zahraničních posil, bez kterých by se jen velmi těžko naplňovali předsezoní cíle a tlak na hráče v jednotlivých klubech. 37

Výsledek srovnání organizací Reebok Draci Brno a Technika Brno je znázorněn v hodnotící stupnici na obrázku č. 8, kde nulovou konstantu představuje potencionál klubu Technika Brno a černou křivku potencionál srovnávaného konkurenta Reebok Draků Brno. Z obrázku je patrné, že obě organizace i přes trochu rozdílný charakter, mají řadu shodných faktorů úspěchu. Je to především pozice v ligové soutěži, dalším společným bodem je úroveň a míra propagace. Dále kvalita zahraničních posil, oběma organizacím se díky úspěšnému počínání v lize, podpory sponzorů a četným kontaktům daří sehnat vždy kvalitní zahraniční hráče. Významnými faktory úspěchu klubu Reebok Draci Brno je dlouhodobá a výborná práce mládeží, jenž v České republice nemá obdoby. Díky ní se ji daří navazovat na úspěchy v seniorské soutěži. Dlouhodobé a cílevědomé plánování, systematické vzdělávání trenérů všech věkových kategorií, je dalším z bodů, ve kterém Draci převyšují svého konkurenta. Dalším kladným faktorem je úroveň zázemí a péče o hráče. Draci disponují moderním stadionem s osvětlením pro večerní tréninky a zápasy, krytými pálkařskými tunely s nahazovacími stroji a možností bezplatně využívat síť posiloven a regeneračních linek sítě Big One fitness po celý rok. Co se týče názvu klubu a jeho popularitě mezi širokou veřejností, jsou na tom i v tomto ohledu Draci něco lépe než Technika Brno. Kritický faktor úspěchu je zejména tlak na hráče, který není na straně Techniky Brno tak velký, což jim umožňuje hrát v lepší psychické pohodě oproti jejich brněnským rivalům.

38

5.6

Historie a úspěchy městského rivala Techniky Brno

Obr. 9: Logo organizace Technika Brno (2012)

Na jaře roku 1971 proběhla brněnským tiskem zpráva o informační schůzce, pořádané známým brněnským propagátorem sportu doc. Vojtou, která seznámí zájemce se základu hry zvané softball (play ground ball). Na dvoře za studentskými kolejemi na Leninově ulici byl položen první milník cesty, která dovedla dnešní hráčskou generaci Techniky do popředí českého a evropského baseballu a softballu. Po památné zakládající schůzi v restauraci Erika následovalo v listopadu 1971 oficiální přijetí oddílu do VŠTJ Technika Brno. Jenom měsíc předtím se odehrálo na škvárovém hřišti v Králově Poli utkání v baseballu s lídrem pražské ligy TJ Motorlet, což pro Brno znamenalo vůbec první předvedení této hry po druhé světové válce. Hned na jaře 1972 přichází nový oddíl na Kraví horu, kde vzniklo svépomocnou výstavbou oplocení a hráčských laviček vůbec první hřiště na Moravě. Technika pravidelně zajíždí do Prahy na turnaje a akademická mistrovství. Po třech letech startů na turnaji ve Zbirohu, který byl neoficiálním mistrovstvím ČSSR neligových družstev v softballu byl v roce 1975 vybojován cenný pohár určený pro nejlepší družstvo. Legendárními se stali zimní turnaje v pavilonu „Z“ na brněnském výstavišti, které Technika pořádala a získala tím evropský primát, neboť nikde jinde v Evropě se nenašla krytá hala takových rozměrů. Turnaj zanikl až v roce 1989 s příchodem nových hospodářských pravidel, kdy cena pronájmu překročila možnosti organizátorů. V letech 1975-1979 muži Techniky hrají Národní ligu softballu a Český baseballový pohár, ženy pak Národní ligu softballu, ve které svými výsledky předčí muže. Důsledkem sestupu mužů z nejvyšší soutěže je rozhodnutí nadále se věnovat pouze baseballu. Toto s sebou přináší ale potřebu rozšíření hřiště a hlavně výchovu nové hráčské generace. V roce 1981 vyjíždí Technika na pozvání holandského HSC Nuenen na první zahraniční turnaj a následují pozvání na další turnaje v Itálii, Německu, Jugoslávii, Rakousku a dokonce se účastní i série přátelských zápasů v Moskvě. Družstva Techniky sbírají potřebné zkušenosti, 39

do Brna přijíždějí na stáže trenéři z Itálie a Holandska. V dresu Techniky startují pravidelně Kubánci, kteří mají baseball v krvi a tak celé desetiletí hraje Technika na špici české ligy. Na Kraví horu přijíždějí americká softballová družstva TWA, s nimiž děvčata hrají skvělé zápasy. Na podzim 1989 se mění politické poměry v zemi, což pro baseball přináší možnost ukázat, že patří mezi perspektivní sporty, které nemají nouzi o mládež a příliv nových talentů. Technika zúročuje trpělivou práci mnoha funkcionářů, trenérů a hráčů v minulých letech. Nastává „zlatá“ éra, ve které klub v letech 1990-1994 získal 4x titul baseballového mistra země a 1x titul softballového mistra. Toto double z roku 1993 nebylo v novodobé historii českého softballu a baseballu překonáno a je málo pravděpodobné, že někdy bude. Jako vůbec první české družstvo startuje Technika v roce 1994 v elitní skupině PMEZ, kde v přímé konfrontaci se špičkovými italskými a holandskými družstvy sice neuspěje, ale ihned v následujícím roce vyhrává skupinu „B“ PMEZ. Ženy v roce 1994 skončily v extralize na druhém místě, ale pro Techniku získávají prestižní pohár České softballové asociace. Od roku 1985 jsou na Kraví hoře pořádány mezinárodní turnaje v baseballu pod ustáleným názvem Velká cena Brna – Starobrno Cup. Tento turnaj do Brna přivedl do roku 1990 více než 35 zahraničních družstev a Technika tento turnaj celkem 4x vyhrála. Poslední ročník se stal kořistí Olympie Blansko. Na Kraví hoře dochází k rozsáhlé přestavbě areálu a jeho zázemí a klub získává kvalitní travnaté hřiště, které je zásadním předpokladem dalšího zlepšení družstev. Nové hřiště je otevřeno v roce 1998, ale práce na dalších úpravách technického zázemí trvají dodnes. Členská základna v Technice se již trvale pohybuje kolem 130 členů, v pravidelných soutěží ČBA (Česká baseballová asociace) startují družstva žáků, kadetů, juniorů, mužů „A“, a mužů „B“. Soutěže ČSA (Česká softballová asociace) hrají družstva žen, juniorek a žaček 85 členů. Od roku 1994, kdy Technika vyhrála extraligu, se hon za obhajobou titul nesl ve znamení věčného souboje s brněnským rivalem – Draky. V tomto období získala Technika vítězství v Českém baseballovém poháru 1999 a junioři mistrovský titul v letech 1997 a 1998. Událostí vpravdě historickou pro celé baseballové Brno byl Pohár vítězů pohárů CEB, jehož organizaci získala Technika v roce 1999. Na Kraví hoře proběhl turnaj, který prezentoval nejvyspělejší evropské týmy a 6. místo Techniky znamenalo udržení pozice českého baseballu v této prestižní soutěži i pro další sezónu. Avšak nejcennější pohárové umístění přivezli hráči Techniky v následujícím roce z italského Grosseta, kde skončili na místě pátém – dosavadní nejlepší historické umístění českého družstva v PVP. Při dalších startech 40

v evropských pohárech dokázala technika vždy bodovat do 6. místa. Na CEB poháru ve francouzských Metách roku 2003 jako první klub v historii českého baseballu vítězí prestižním mezinárodním CEB turnaji. V roce 2011 po dlouhých 16 letech nadvlády jejich městských rivalů Draků Brno, přichází bezpochyby největší úspěch v podobě získání titulu Mistra extraligy, jehož oslavu zažili naposled v roce 1994. Po tuhé čtyř-zápasové finálové bitvě plné zvratů a nečekaných momentů, usedají opět na trůn mistra extraligy hráči brněnské Techniky.

5.6.1 Silné a slabé stránky Techniky Silné stránky Atmosféra v klubu, která je velmi uvolněná a přátelská, předsezonní cíle nebývají nereálné a tak se na hráče nevyvíjí enormní tlak. Společenský život na Kraví hoře – Ideální místo uprostřed Brna kde se dá bavit nejen baseballem, blízko je i koupaliště, park, tenisové kurty, dobrá dostupnost v rámci MHD. V posledních letech se Technice daří shánět velice kvalitní zahraniční hráče i trenéry, s jejichž pomocí je A-mužstvo každoročně horkým kandidátem na zisk Mistrovského titulu. Časté střídání kvalitních zahraničních posil zejména na trenérském postu má za následek velké množství nových informací, drilů a tréninkových inovací, které pomáhají v rozvoji výkonnosti hráčů. Dobré zpracování webových stránek a jejich propojení se sociální sítí facebook patří rovněž k silným stránkám organizace. Další výhodou je tělocvična, využívána zejména během zimního období, pronajímána za symbolickou cenu od Vysokého učení technického v Brně, ležící těsně vedle baseballového areálu na Kraví hoře. Slabé stránky Plánování v krátkodobém horizontu jak z finančního tak z hráčského pohledu. Kolísavost kvality kádru A-týmu, díky nestálé práci s mládeží se ne vždy povede vychovat hráče, mající potřebnou hráčskou kvalitu pro A-mužstvo. 41

Vlažný přístup ke vzdělání trenérů, v součastné době má Technika pouze jednoho aktivního trenéra s 2. trenérskou třídou. Nestálost hlavního vedení klubu, organizace nemá nikoho, kdo by převzal křeslo prezidenta Rudolfa Drnce. Uzavřenost klubu – slabá spolupráce s Českou baseballovou asociací a ostatními kluby blízkého okolí. Nejednotná filozofie či cesta jak se dostat k vytyčeným cílům. Každý trenér upřednostňuje

úspěch

mládežnického

družstva

v probíhající

sezoně,

před

systematickým vychováváním hráčů pro seniorský tým, což koneckonců souvisí s chatrným plánováním v delším časovém horizontu.

5.7.1 Hodnotící stupnice pro srovnání faktorů úspěchu Draků Brno

Obr. 10graf srovnání faktorů úspěchů mužstva Draci vs. Technika

42

6. Diskuse Brněnští Draci si od svého založení v roce 1972 vybudovali silnou pozici na České i zahraniční baseballové scéně a svou velikostí a úspěchy se řadí mezi nejuznávanější kluby v baseballové Evropě. Provedením situační analýzy vnitřního prostředí byly identifikovány silné a slabé stránky organizace, z nichž byly následně určeny klíčové faktory úspěchu. Ty by měl klub využívat a dále rozvíjet, aby si udržel svoji silnou pozici v soutěžích, ve kterých nastupuje. Jedním z klíčových faktorů je síla jména klubu. Lépe řečeno jak klub vnímají nejen konkurence, sponzoři, fanoušci, hráči, ale i širší veřejnost. Za svojí bezmála 40-ti letou historii si Brňané díky jasně vytyčeným cílům a dobré organizaci vybudovali renomé týmu, soupeřícího vždy o nejvyšší příčky. Na tento klíčový faktor navazuje propagace dračího baseballu, které výrazně pomáhá spolupráce s předními brněnskými sportovními celky, jako jsou HC Kometa, FC Zbrojovka, Frisko Sika Brno, Bulldogs Brno, Tango… v projektu Unie brněnských klubů, která sbližuje nejen kluby samotné, ale především jejich fanoušky. Dalším důležitým faktorem je široká členská základna, skládající se především ze členů mládežnických družstev. Právě kvalitní, systematická práce s dětmi od jejich útlého věku, je jednou z nejsilnějších stránek celé organizace. Úspěchy dračí mládeže jsou velkým příslibem do budoucích let. Důkazem cílevědomého plánovaní a dosahování cílů, je výše zmíněná práce s mládeží. Vedení klubu si uvědomuje, že právě díky trpělivosti a výchově mladých talentů mohou plnit své dlouhodobé cíle, kterými jsou triumf v poháru mistrů evropských zemí, pravidelné dodávání hráčů do nižších profesionálních lig ve Spojených státech a tak se stát jednou z evropských farem týmu americké Major league baseball. Faktor úspěchu, na který by se společnost měla zaměřit a hlavně jej dále rozvíjet je kvalita zázemí. Draci disponují jedním z nejmodernějších baseballových stadionů v Evropě, se skvělým osvětlením, krytými pálkařskými tunely, posilovnou a tréninkovým hřištěm, využívanými především jak seniory, tak mládeží. Dalším bodem, jenž by ještě podtrhnul kvalitu zázemí, je v poslední době velice diskutovaná výstavba víceúčelové tělocvičny v areálu stadionu, díky níž by se mohlo efektivněji trénovat hlavně v zimním období. Organizace by se nadále měla zaměřit na eliminování svých slabých stánek. Zásadní nedostatkem je roztříštěnost vrcholového managementu. Konkrétně je jím post generálního 43

manažera Arnošta Nesňala, který zastává jak manažerskou, tak trenérskou funkci A-týmu. Krokem k odstranění této slabé stránky by bylo angažování hrajícího trenéra se zkušenostmi s profesionálním baseballem. Jít tak cestou městského rivala Techniky Brno, které tento krok přinesl úspěch v minulých letech. Mezi výrazně slabé stránky klubu Reebok Draci Brno se řadí jeho propagace formou internetu. Internet je jedním z fenoménů dnešní doby využívaný téměř všemi domácnostmi po celém světě, a tudíž není příliš složité se jeho pomocí zviditelnit a propagovat. Bohužel to se Drakům příliš nedaří, zastaralý design, nepřehlednost, nepravidelná aktualizace není zrovna dobrou vizitkou 16-ti násobného mistra Extraligy. Řešení tohoto problému bych viděl ve spolupráci s firmou starající se o vytváření a aktualizování internetových stránek. Dále bych doporučil propojení se sociálními sítěmi. Poměrně vysoké členské příspěvky jsou další negativní stránkou organizace. Díky rozhovoru s vedením klubu jsem zjistil, že výše příspěvků je tak vysoká díky faktu, že vekou část této sumy tvoří peníze na zaplacení pronájmu tělocvičen v zimním období. Proto se zde vracím k nutnosti výstavby víceúčelové haly, která by v dlouhodobém horizontu zkvalitnila zimní přípravu všech kategorií, a zároveň by pomohla značně snížit výši členských příspěvků.

44

7. Závěr Cílem této bakalářské práce bylo určit faktory úspěchu sportovního klubu Reebok Draci Brno. Díky porovnání s konkurencí a vyhotovení situační analýzy vnitřního prostředí byly určeny následující faktory úspěchu:

Tradice a síla názvu Klubu Široká členská základna Kvalitní práce s mládeží Dlouhodobé a cílevědomé plánování celé organizace Zázemí na špičkové úrovni Pozice v domácí soutěži Propagace Obstarávání kvalitních zahraničních posil Tlak vyvíjený na hráče

Pokud společnost použije informace získané z této bakalářské práce a i v nadcházejících letech bude rozvíjet výše uvedené faktory úspěchu, udrží si svou silnou pozici na tuzemské scéně, posílí dobré jméno klubu a obstojí v silném konkurenčním prostředí. Na druhou stranu se však klub musí zaměřit na minimalizaci či úplné odstranění současných slabých stránek v řídící sféře.

45

Resumé Hajtmar, J. Faktory úspěchu Reebok Draci Brno. Bakalářská práce. Brno. 2012 Obsahem bakalářské práce je pomocí situační analýzy vnitřního prostředí identifikovat faktory úspěchu sportovního klubu Reebok Draci Brno. Práce se zabývá historií organizace, popsáním krátkodobých i dlouhodobých cílu a v rámci situační analýzy vnitřního prostředí srovnána Reebok Draky Brno s největším konkurentem, městským rivalem Technikou. V závěru dochází k identifikaci silných a slabých stránek klubu, následně jsou formulovány faktory úspěchu. Klíčová slova: vnitřní prostředí, situační analýza vnitřního prostředí, silné a slabé stránky, faktory úspěchu.

Resume Hajtmar, J. Factors of Reebok Draci Brno success. Bachelor thesis. Brno. 2012 Substantialy of this thesis is by situational analysis of the internal enviroment formulate factors of Reebok Draci Brno success. The work is dealing with history of organization, describeing shortterm and longterm goals, and by useing situational analysis of the internal enviroment compres Reebok Draci Brno organizacion with the biggest concurrent and city rival Technika Brno. At the end, bachelor thesis shows strengths and weaknesses and after this success factors have been identified. Key words: internal enviroment, situational analysis of the internal enviroment, strengths and weaknesses, success factors.

46

Seznam použité literatury Buchta, M., Siegel, M.,(2003) Základy managementu. Pardubice. Czech: Fakulta Ekonomickosprávní. Čáslavová, E., (2000). Management sportu. Praha, Czech: East West Pubilshing Compeny a East publishing Praha. Čáslavová, E., (2009). Management a Marketing sportu, Praha,Czech: Olympia. Durdová, I., (2004). Sociálně-ekonomické aspekty sportu, Ostrava, Czech: VŠB Ostrava. Deduchová, M., (2001). Strategie podniku, Praha, Czech: C H Beck. Koontz, H., Weihrich, H. Management 1. vyd.,Praha, Czech: East publishing. Pošvář, Z., (2001). Koncepce faktoru úspěšnosti organizací v managementu. In faktory podnikovej úspešnosti. Liptovský Ján, Slovakia: SPU Nitra. Pošvář, Z.,Erbes, J. (2008). Management I. 2. Vydání. Brno, Czech: ediční středisko MZLU v Brně. Tichá, I., Hron, J., (2005) Strategické řízení, Praha, Czech: Management Press Weber, J., (2009). Management: Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita, Praha, Czech: Management Press. Internetové zdroje: (2012). Logo týmu Draci Brno. [jpg] http://www.baseball.cz/download/tymy/06.jm/draci/Draci_Brno.pdf (2012). Logo týmu Technika Brno. [jpg] http://www.baseball.cz/download/tymy/06.jm/technika/technika_brno_100x94.png Svoboda, T. (2011). Historie Techniky Brno. http://www.technikabrno.cz/stranka.php?sekce=1 Vičar, M. (2011). Historie Draků Brno. http://draci.cz/historie-draci.php 47

Votinská, E. (2011). Ročenka České baseballové asociace 2011.(175 str.). http://www.baseball.cz/download/2011/RocenkaCBA11.pdf Votinská, E. (2009). Ročenka České baseballové asociace 2009.(145 str.). http://www.baseball.cz/download/2010/RocenkaCBA09.pdf

48