Expert paper: Auteur Datum:
pricing Jan Menno Bouwmeester SMP maart 2011
Veel managers en marketeers worstelen met het prijsbeleid voor hun product of dienst: ‘Heb ik de juiste prijs gesteld voor de afnemer in verhouding tot de concurrentie en houd ik nog voldoende marge over? Past de prijs bij mijn imago? Is mijn prijs onderhandelbaar of juist niet? En wat betekent een prijswijziging in de verhouding tussen mijn afzet en opbrengsten’. Veel vragen en een ogenschijnlijk eenvoudig antwoord: ‘Versterk je merkwaarden en je winst door het juiste prijsbeleid’. Tijdens de NIMA Expert Class: pricing liet Tijs Rotmans van The Pricing Company ons alle hoeken van de prijzenkamer zien. In de ochtendsessie overtuigde hij ons van het feit dat je voor het voeren van een ondoordacht prijsbeleid een hoge prijs betaalt. In de middagsessie konden we zelf de opgedane kennis testen in de Pricing Management Game, waarbij je direct geconfronteerd werd met je goede of slechte prijsbeslissingen. Pricing kent vele thema’s en het gaat te ver deze hier allemaal aan te stippen, laat staan behandelen. Deze expert paper: pricing heeft daarom als doel je te inspireren om na te denken over pricing. Om de woorden van Tijs te gebruiken: ‘Pricing is de enige P van marketing die geld oplevert!’ Prijsbeleid Het prijsbeleid is een cruciaal onderdeel van de ondernemingsstrategie. Het is een misvatting om te geloven dat prijsstelling een tactisch spelletje is van sales in het verkoopproces. Het prijsinstrument wordt vaak ingezet om het falen op andere terreinen als productmanagement, marketing of sales te verhullen. Fouten in prijsbeleid en prijsstelling kunnen ertoe leiden dat de markt de prijs dicteert in plaats van jij als producent of dienstverlener. En dat kan leiden tot aantasting van je zorgvuldig opgebouwde imago, het mislukken van productintroducties, het weggeven van markt aan de concurrentie en het maken van verlies in plaats van winst. Het beheersen van vaardigheden (pricing capability) om te komen tot een strategische prijsstelling methodiek kan langdurig concurrentievoordeel opleveren; een Strategic Competitive Advantage. Het niet hebben van een ‘pricing capability’ kan uiteindelijk leiden tot faillissement, omdat je prijsstelling dan door de markt en concurrentie wordt bepaald in plaats van door jezelf. Waardecreatie De prijs komt voort uit waardecreatie, waarbij prijsconcurrentie overwegend van secundair belang is. Waardecreatie is uiteindelijk waar de klant voor wil betalen. Dat is vaak niet het object of de dienst zelf, maar wat het betekent voor de klant. En dat verschilt per klant. Het voorbeeld wordt gegeven van de prijsstelling voor de elektrische fiets voor ouderen. Dit kun je doen op basis van de kostprijs of op basis van wat de klant ervoor wil betalen. Dat betekent dat je de argumenten van de klant Pricing management comprises all strategic moet kennen. In dit geval kan het hebben van decisions and tactical activities involved in the meer persoonlijk contact met de (klein)determination and realisation of the firm’s price kinderen die op fietsafstand wonen, een reden (structure) zijn om een hogere prijs te willen betalen.
Expert paper: pricing
1
Prijsperceptie De prijs zelf is ook een waardecomponent. Hier raak je de psychologische aspecten van prijsstelling. De prijsperceptie van klanten wordt door verschillende factoren beïnvloed. Door referentieprijzen van vergelijkbare producten, door het prijsimago van de aanbieder en het merk, door verpakking en service. De prijs moet in de ogen van de klant in overeenstemming zijn met de uitstraling van het product en in een redelijke relatie staan met de prijs van concurrerende producten. Een te lage prijs kan leiden tot de gedachte dat het product inferieur is. Prijscommunicatie is daarom een belangrijke beïnvloeder van de prijsperceptie. Focus in communicatie op de prijs van je product of dienst maakt de klant prijsbewust en nodigt uit tot onderhandelen en vergelijken met de concurrent. Richt je daarom in de communicatie op de voordelen en waarde van het product voor de klant. Geef de klant keuzemogelijkheden en biedt hem de mogelijkheid om onzekerheden uit te sluiten. Bijvoorbeeld door het kopen van extra garantie en service. Onderzoek1 toont aan dat op het onderdeel ‘waarde voor de klant’ en ‘willingness to pay’ nog veel te winnen is. Waar ruim 80% van de pricing managers weet wat de variabele en vaste kosten van hun producten zijn, weet slechts 60% wat de waarde van het product voor de klant inhoudt. Nog slechter is het gesteld met de kennis over hoe klanten reageren op prijsveranderingen (34%) en met de kennis over wat de klant voor het product zou willen betalen (willingness to pay) bij verschillende prijsniveaus (21%). Het zijn juist de laagst scorende onderdelen die de basis vormen voor een winstgevender prijsstelling. En dat blijkt cruciaal in de volgende stelling: ‘Een prijsverhoging van 1% kan leiden verbetering van de winstmarge tot gemiddeld 15%’ Deze berekening verschilt per sector, productgroep of product en de extra winstmarge kan lager, maar ook veel hoger uitvallen. Dat betekent dat kennis over de invloed van prijsstelling van cruciaal belang is voor de hoogte van de winstmarge. En dat prijsstelling een belangrijker winstmarge-instrument is dan kostprijs en verkoopvolume. De berekening van de winstmarge is eenvoudig door de volgende formule te hanteren: Winstmarge = (verkoopprijs – kostprijs) * verkoopvolume In deze eenvoud ligt echter ook het gevaar. Veel bedrijven focussen op de kostprijs en het verkoopvolume om de winstmarge te verbeteren en niet op de te realiseren verkoopprijs. De oorzaak is vaak dat de verkoopprijs meestal een resultante is van een kostprijsplus berekening. Deze methode houdt geen rekening met de marktwaarde van product of de dienst die wordt bepaald door de waarde die de klant daaraan geeft. ‘The quality is remembered long after the price is forgotten’ James E. Brill
‘Streetprices’ De focus op volume of omzet maakt de verkooporganisatie gevoelig voor onderhandelingen met klanten. Op zichzelf zijn onderhandelingen een normaal onderdeel van het verkoopproces. Hierdoor ontstaan zogenaamde ‘streetprices’, de daadwerkelijke door de verkooporganisatie gerealiseerde prijzen. Als organisatie moet je grip hebben op de totstandkoming van deze ‘streetprices’. Maar als de onderhandeling gedicteerd wordt door de verkoopdrift van de verkoper, verlies je deze grip. Je kunt de verkooporganisatie focus geven op de marge door het beschikbaar stellen van verkoopinstrumenten en -argumenten in relatie tot margedoelstellingen. De onderhandeling met klanten moet als uitgangspunt hebben de marktwaarde van het product of de dienst voor de specifieke klant, waardoor de optimale ‘streetprice’ wordt bereikt. En dus de hoogst mogelijke winstmarge.
1
Bron: Note on Behavioral Pricing John T. Gourville
Expert paper: pricing
2
De marktwaarde voor de klant wordt beïnvloed door de beschikbaarheid van alternatieven en het prijsgedrag van concurrenten. Het koopgedrag van de klant wordt beïnvloed door de prijsgevoeligheid van de klant. Niet alle klanten willen evenveel betalen. Nee, er zijn zelfs klanten die meer willen betalen voor jouw product of dienst. Alleen zullen ze dat niet melden bij de aankoop van je product of dienst tegen de door jouw gestelde ‘vaste’ prijs. Door niet te segmenteren naar aankoopbehoefte en waardeperceptie laat je op twee manieren waarde liggen: 1. De omzet van klanten die ook hadden gekocht als de prijs hoger was 2. De omzet van klanten die graag willen kopen, echter tegen een lagere prijs. Contributiemarge door segmentatie Door te segmenteren in klanten en prijzen kun je de marge laten stijgen. Natuurlijk moet het prijsverschil wel uitgelegd kunnen worden doordat de klant die meer betaalt iets extra’s krijgt. De hogere prijs moet in relatie staan tot de waarde die het toevoegt en niet persé de kostprijs van die toevoeging zelf. Een voorbeeld: Appelsientje sinaasappelsap Standaard Met vruchtvlees Met calcium
Prijs € 1,09 € 1,26 (gezondheidsclaim) € 1,50 (voor kinderen die geen melk lusten of mogen)
De extra’s hoeven niet te zitten in het product zelf. Die kunnen ook zitten in service en after sales, in garantie, in aantallen en volume, in verpakking. Bij diensten kunnen prijsverschillen ook zitten in het aankoop of gebruiksmoment. Met name als wordt gestuurd op bezettingsgraad bij bijvoorbeeld luchtvaartmaatschappijen, reisorganisaties, hotels, pretparken en bioscopen. Daluurtarieven kunnen bijvoorbeeld extra klanten trekken. Verzin het maar, zolang het relevant is voor de gesegmenteerde klantgroepen. Op deze manier ontdek je ook de ‘willingness to pay’ segmenten, waardoor je kunt sturen op klantgroepen met dezelfde behoefte aan of dezelfde waardering voor je product of dienst. Belangrijk hierbij is dat als je meerdere productprijsproposities biedt, deze op elkaar aansluiten. Uit de praktijk blijkt dat wanneer klanten een keuze hebben, zij makkelijker tot aankoop overgaan omdat ze een referentiekader hebben. Veel bedrijven hanteren daarom een productprijspropositie met drie producten. Zie het Appelsientje voorbeeld, maar ook de internet- en bellenproposities (brons, zilver, goud) of anti-viruspakket proposities (standaard, pro, excellent). Naast het keuze-element pakken ze de omzet mee van klanten die meer en minder willen betalen dan zilver of pro. Implementatie van pricing management binnen de organisatie Het loont de moeite om te investeren in klant- en marktonderzoek om de marktwaarde, prijselasticiteit, beschikbare alternatieven en prijsgedrag van concurrenten te bepalen. Door te investeren in prijsmanagement leg je de basis om te komen tot de optimale verkoopprijs. De Roche case: The Three Capitals in Pricing Roche is een internationale onderneming in het ontwikkelen van producten in de gezondheidszorg, waaronder medisch diagnostische apparatuur. Door overnames van een aantal kleinere bedrijven was Roche één van de grootste leveranciers op dit terrein geworden. De marketingmanager, Ron Andrews, ontdekte dat het prijsbeleid van de verschillende onderdelen uit elkaar liep. Er waren geen afspraken gemaakt over of standaarden gezet voor adviesprijzen, kortingsstructuren, pakketprijzen en geldigheidsduur van contracten. Er was niet nagedacht of er verdiend moest worden op de machines die bepaalde diagnostische tests konden uitlezen of juist op de tests zelf. Zoals printerfabrikanten tegenwoordig de printer bijna weggeven en verdienen op de inkt-cartridges. Hierdoor was het bedrijf overgeleverd aan de markt, waarvan afnemers slim gebruik maakten en door samenwerking de prijzen van zowel de machines als de tests uitknepen. Andrews zag dat het simpelweg wijzigen van prijzen niet de oplossing was, maar dat er fundamenteel iets moest veranderen. Het bedrijf moest bouwen aan haar ‘pricing-capability’, oftewel vaardigheden ontwikkelen om te komen tot volwassen en strategisch prijsmanagement.
Expert paper: pricing
3
Hiertoe investeerde hij in drie onderdelen: 1. Human Capital: aantrekken en opleiden van medewerkers met kennis en expertise in prijsmanagement. 2. System Capital: investeren in systemen die prijsmanagement ondersteunen. 3. Social Capital: samenbrengen van sales, marketing, finance en andere organisatieonderdelen om tot een gezamenlijk prijsbeleid te komen. Dit alles leidde tot het realiseren van een hogere marge op de hoogwaardige producten die daarvoor als ‘commodity’ werden gezien door afnemers, een hechtere relatie met klanten en een beter begrip van de kosten van de producten. Het belangrijkste resultaat was het feit dat prijsmanagement onderdeel was geworden van het strategische proces. Het ging een rol spelen in het proces van de ontwikkeling tot verkoop van producten. Most CEO’s will never set a single price. They can, however, give their managers the ability to win price wars, maintain price leadership, and hold a competitive edge in pricing. Drie pijlers onder prijsmanagement De drie pijlers onder prijsmanagement: ‘Human Capital, Systems Capital en Social Capital’ staan niet op zich. Effectief prijsmanagement ontleent haar kracht aan het samenspel van en de samenwerking tussen deze pijlers. Alléén in samenwerking met alle relevante spelers binnen de organisatie is het mogelijk om te anticiperen en in te spelen op de reactie van klanten (zowel de groothandel, retailers als eindafnemers) op prijswijzigingen. Investeren in Human Capital gaat verder dan inhuren en opleiden van prijsspecialisten en ‘pricing-managers’. Het gaat om bewustwording binnen de gehele onderneming, van productmanagement tot aftersales Investeren in System Capital maakt het mogelijk om het prijsmanagement te ontwikkelen en te sturen. Door gebruik van data-analyse is het doel te komen tot gedragsanalyse van afnemers hetgeen uiteindelijk resulteert in inzicht in de prijselasticiteit van producten. Dit geeft de mogelijkheid om te sturen op de maximale opbrengst. Investeren in Social Capital zorgt voor de optimale samenwerking tussen de relevante spelers binnen de organisatie en voor de coördinatie van het prijsmanagement proces. Investeren in het opbouwen van Social Capital heeft een lange adem nodig omdat het de bedrijfsorganisatie- en cultuur raakt en je dit niet kunt kopen of inhuren. Het voordeel hiervan is dat het een langetermijnvoordeel betekent dat de concurrent niet eenvoudig kan kopiëren. Is dit ook van toepassing op de online markt?2 Heeft het internet de wereld van pricing op zijn kop gezet? Nee, is de conclusie van het artikel ‘a dashboard for Online Pricing’. De voorwaarden voor de ‘offline’ markt gelden ook voor de online markt. Natuurlijk is de transparantie, vergelijkbaarheid en verkrijgbaarheid enorm toegenomen. Echter bedrijven zijn nog steeds in staat om zich te onderscheiden en een goede prijs te krijgen. Dat zijn vaak wel nieuwe spelers op de markt als Amazon, Pixmania en Bol.com. Bestaande retailers hebben hun op alleen ‘brick’ gebaseerde businessmodel wel moeten aanpassen op de grote beschikbaarheid van informatie bij afnemers en hun mogelijkheid voor veel producten om wereldwijd te kunnen bestellen. Hennes & Mauritz slaagt er goed in om de combinatie van online- en winkelverkoop voor klanten te integreren. Waar retailers kiezen voor een ‘click & brick’ strategie is het van belang het eventuele verschil in prijsstelling tussen ’click outlets en brick outlets’ in balans te hebben.
2
A Dashboard for Online Pricing Michael R. Baye, J. Rupert J. Gatti, Paul Kattuman, John Morgan, 202 CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL. 50, NO. 1 FALL 2007
Expert paper: pricing
4
In de online markt is de kostenopbouw van de niet-productiekosten (markup costs) wezenlijk anders dan in de offline markt. Bijvoorbeeld de kostenopbouw van adverteren. De kosten voor het verspreiden van foldermateriaal of adverteren op billboards is toch anders dan e-mailmarketing, het plaatsen van banners of gebruik maken van Google Adwords. De kosten voor voorraadbeheer of levering via de pakketpost verschillen wezenlijk van voorraadbeheer en levering via de winkel. Voor zowel de online en offline prijsstrategie geldt dat de optimale prijs bestaat uit: Optimal Price = Incremental Cost + Optimal Markup Factor oftewel: Productiekosten/inkoopkosten + optimale marketing/verkoopkosten. In de online markt is het van groot belang om de prijzen van de concurrentie dagelijks te monitoren, maar dit geldt ook steeds meer voor de offline markt. Informatie over producten en prijzen online en offline wordt steeds sneller gedeeld via ‘social media’. In de online markt is de concurrentie grilliger. Het kan overal vandaan komen. Door de transparantie en vergelijkingsmogelijkheden is het moeilijker om je op prijs te onderscheiden. Zorg ervoor dat je prijsstrategie niet gemakkelijk te kopiëren of te voorspellen is door de concurrentie. Gebruik daarom diverse prijstactieken. Bijvoorbeeld de hit & run strategie: ‘een zeer lage prijs voor een beperkte periode schrikt de concurrentie af om in de markt te stappen en zorgt voor aandacht rond jouw product’. Daarna laat je de prijs weer stijgen naar een hoger niveau, waardoor je marge toeneemt. De concurrentie stapt dan misschien in, maar je hebt een voorsprong opgebouwd. Een andere prijsstrategie is om mee te gaan met de Product Life Cycle. Naarmate het product veroudert wordt de prijs lager. Als je de concurrentie daarin net een stap voor blijft, pak je de markt van early adopter tot late majority. Maar ook hier geldt dat de prijs op zichzelf niet leidend is, maar de strategie erachter. A Dashboard for Online Pricing
Expert paper: pricing
5
Test de ‘pricing capability’ van jouw bedrijf om te komen tot een optimale prijsstelling.
The Pricing Audit
Our pricing process…
H-high
Current performance
Me-medium
poor
excellent
L-low
(Qualities)
Relevance
1
2
3
4
5
1. complements the overall marketing strategy 2. is coordinated and holistic (Eight steps) 1. assesses value customers place on our product 2. considers variation in perceived product value 3. assesses consumer price sensitivity 4. identifies an optimal structure 5. considers competitive reaction 6. monitors the transaction level 7. considers customers' emotional response 8. analyzes revenu versus cost (Your added element)
Expert paper: pricing
6
Conclusie Om de woorden van Robert J. Dolan te gebruiken: ‘prijsbeleid moet altijd aansluiten bij de marktstrategie.’ In het bepalen van de prijs is de coördinatie tussen marketing, sales, finance en inkoop/productie essentieel. De verschillende stakeholders moeten dezelfde doelstellingen nastreven. Als dat niet zo is, gaat het mis. Als sales doelstellingen heeft voor aantallen en volume, is de kans groot dat zij gevoelig is voor onderhandelingen door afnemers. En dat tast de marge aan. In de Harvard Business Review on Pricing biedt Robert J. Dolan in zijn achtstappenplan een route aan om tot de juiste prijszetting te komen. Deze stappen zijn tijdens de NIMA Expert Class: pricing aangestipt en behandeld. 1. Neem de waarde die klanten aan je product of dienst toekennen als uitgangspunt. Stap niet in de valkuil van kostprijs plus marge. Dan verlies je de marktrealiteit uit het oog. 2. Onderken variatie in de waardering van afnemers. Grootverbruik/-gebruik tegenover kleinverbruik/-gebruik, verschillen in gebruikstoepassingen, en de verschillen in de rol van jouw product of dienst in het proces bij de klant. Segmenteer klantgroepen op deze waarderingsverschillen van productmodaliteiten en service-aspecten en varieer je product/dienst en de prijs op deze verschillen. 3. Ken de prijselasticiteit of prijsgevoeligheid van afnemers(groepen). Deze wordt bepaald door een aantal rationele factoren: ‘De financiële situatie of doelstellingen van afnemers (ben je eindafnemer of tussenhandel), de mate van verkrijgbaarheid (is sprake van schaarste of goede alternatieven), de mate van vergelijkbaarheid met mogelijke alternatieven en uiteraard de aanwezigheid en mate van concurrentie’. En door de emotionele factoren: ‘interesse, gebruik, beleving en status’. Experimenteer met de prijsstelling om hier een beeld van te krijgen. 4. Onderzoek of het hanteren van een prijsstructuur zinvol is. Geef ik korting bij een hoger afnamevolume en hoe groot is die korting dan? Kan ik samenhangende producten bundelen en als pakket aanbieden? Hier speelt de vraag volume x marge een rol en is de kennis van de prijselasticiteit cruciaal. 5. Schat de reactie van de concurrentie in. Is het zinvol om op prijs te concurreren? Welke kans heeft prijsverlaging op een negatieve prijsspiraal? Welk effect heeft prijsverlaging op je product- en merkimago? 6. Wat zijn prijsbeïnvloedende factoren op transactieniveau? Welke kortingen of opslagen zijn van toepassing, los van de prijsstructuur. Zoals betaalcondities, herhaalaankopen, service handelingen, schadeclaims en retourzendingen van beschadigde of foutief geleverde producten. 7. Wat is het langetermijneffect van het prijsbeleid op de klantbeleving van je product/dienst? Kijk verder dan op het korte termijn transactieniveau. Elke transactie beïnvloedt het beeld dat klanten van je product of dienst hebben. Is dit een positieve of negatieve invloed? Met andere woorden, bouw je op of breek je af? Juiste communicatie over de prijs en wat de klant ervoor krijgt is belangrijk. 8. Tenslotte, waar het uiteindelijk om gaat: ‘analyseer of de opbrengsten onder de streep opwegen tegen de kosten’. Stap niet in de valkuil van ‘strategische klanten’, die veel van je vragen, maar daar niet voor willen betalen. Een hoger serviceniveau, extra handelingen, een klein bestelvolume of een hoger risico betekent een hogere prijs. NIMA Expert Class Kijk voor het actuele aanbod op: http://bit.ly/dYnMb7 De NIMA Expert Class geeft in één dag een complete update over een specifiek marketingthema. Een expert class is altijd kleinschalig (maximaal 28 deelnemers) en praktijkgericht. Sprekers geven een overzicht van relevante theoretische kennis en de meest interessante praktijkervaringen. Met actuele cases wordt aangetoond hoe andere bedrijven de strategie succesvol implementeren. Daarbij komen de nieuwste ontwikkelingen en trends en belangrijke issues aan bod. Dat levert nieuwe inzichten en inspiratie op. De dag heeft een interactief karakter. In een workshop of met opdrachten ga je direct aan de slag. De tips en tools uit de presentaties kun je meteen toepassen en doorvertalen naar je eigen praktijk.
Expert paper: pricing
7
Bronnenlijst Expert paper: pricing NIMA Expert Class Pricing 16-02-2011 Harvard Business Review on Pricing, ISBN -978-1-4221-4658-3 A Dashboard for Online Pricing Michael R. Baye, J. Rupert J. Gatti, Paul Kattuman, John Morgan CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL. 50, NO. 1 FALL 2007 Pricing as a Strategic Capability Shantanu Dutta, Mark Bergen, Daniel Levy, Mark Ritson & Mark Zbaracki MITSLOAN MANAGEMENT REVIEW SPRING 2002 VOL.43 NO.3 SMR080 Principles of Pricing Robert J. Dolan, John T. Gourville HARVARD BUSINESS SCHOOL 9-506-021 REV: JANUARY 12, 2006 Marketeer moet streetprices managen Oliver Roll, Esther Baaijens TIJDSCHRIFT VOOR MARKETING JUNI PRIJSBELEID Met Pricing heb je goud in handen Manon Raissouni TIJDSCHRIFT VOOR MARKETING JANUARI 2010 Atlantic Computer: A Bundle of Pricing Options (Brief Cases) Neeraj Bharadwaj, John B. Gordon HARVARD BUSINESS PUBLISHING 2078 MAY 28, 2007 Pricing in B2B - vijf tips Tijs Rotmans, The Pricing Company TIJDSCHRIFT VOOR MARKETING JANUARI 2011
Expert paper: pricing
8
