Execu'on Culture : The Success of Achieving Most Cri'cal Strategies & Priori'es

Execu'on Culture : The Success of Achieving Most Cri'cal Strategies & Priori'es Sharing Experience PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.

Ogi Prastomiyono Direktur Compliance & Human Capital

© PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.

Our past...

1997 Krisis Ekonomi Asia

1998-‐1999 •  2 Oktober 1998 Bank Mandiri didirikan • 13 Maret 1999

• Devaluasi Mata uang Bath Thailand memicu krisis Financial Asia • Bank Indonesia melikuidasi 16 Bank

Bank Indonesia melikuidasi 38 Bank • 31 Juli 1999 Legal merger 4 bank pemerintah (BBD, BDN, Bapindo dan Exim ke Bank Mandiri

2000-‐2004

2005

•  14 Juli 2003 IPO Bank Mandiri terhadap 20% saham (4 miliar lembar) •  Pada periode ini, Kinerja Bank Mandiri terus meningkat meskipun Tdak didukung fundamental 5.3 yang kuat 4.6

3.6

2

Sumber : Berbagai sumber

2000

Moral karyawan turun karena banyak dipanggil penegak hukum

26.7% 2001

2002

2003

Laba Bersih Bank Mandiri

2004

• Bank Mandiri mengalami krisis kedua • 16 Mei 2005 Pemegang saham menunjuk manajemen baru

NPL Gross

2.7 1.2

Saat merger Bank Mandiri dilakukan: •  Rasionalisasi karyawan dari 26.600 menjadi 17.620 •  Remapping cabang 740 menjadi 546 •  Penyatuan 9 sistem IT ke dalam sistem MASTER •  Penyerahan Rp. 103 triliun bad loans ke BPPN •  Obligasi rekap senilai Rp. 173 triliun

Krisis Kedua BMRI

Laba Bersih

Rp. 603 M

Rp. 1,076

Harga Saham Nov 2005

Pasca merger, masyarakat masih mempersepsikan Bank Mandiri sebagai bank pemerintah dengan berbagai hal nega'f Suka terima hadiah

Pelayanan kurang ramah

BirokraTs Tidak efisien Lamban

Budaya Tdak berbeda dengan bank legacy

3

Tidak punya inisiaTf

Bank Mandiri mencapai performa yang terus membaik, namun mengalami second crisis di tahun 2005…. Net Income

Non Performing Loan Ra'o

Harga Saham

(Rp Tn)

(%)

(Rp)

2500

26.7% 2000

BMRI

19,8% 1500

IHSG 5,26

1000

4,59

9,7% 7,3%

8,6%

3,59

15,3% 2,74

7.4%

6,60%

500

1,18

2,7%

1,6%

1,8%

1,6%

0,6

2000 2001 2002 2003 2004 2005

2000 2001 2002 2003 2004 2005

NPL melonjak dras's ke level 15.3% (neò) dari 1.6% (neò) di tahun 2004

Laba bersih di tahun 2005 sebesar Rp. 603 milyar triliun, turun 80% dari laba tahun 2004 sebesar Rp. 5.3 trn.

0

Jul-03 Jan-04 Jul-04 Jan-05 Jul-05 Dec-05

Kapitalisasi Pasar turun dras's ke ''k terendah (November 2005) sebesar Rp. 22 trn dgn harga Rp 1.076 per lembar

…Menghadapi 7 permasalahan operasional utama, Manajemen baru mengimplementasikan 5 (lima) fokus strategi konsolidasi tahun 2005 7 Masalah Utama Tahun 2005 1.  NPL dan risiko kredit yang Tnggi didominasi oleh por$olio kredit Corporate sebagai akibat dari kelemahan dalam sistem dan sumber daya manusia terkait dengan kredit 2.  Governance, risk management dan sistem pengendalian operasional perusahaan masih belum berjalan dengan efekTf 3.  Image negaTf karena adanya pemberitaan atas temuan pemeriksaan BPK dan indikasi korupsi, sehingga ada kekhawaTran nasabah dan pegawai bahwa kredit bermasalah dapat dikaitkan langsung dengan indikasi korupsi 4.  Profitability (laba, ROE, ROA, NIM) yang rendah, karena besarnya porsi obligasi rekap yang mempunyai yield rendah, Tngginya NPL, Tngginya Cost of Funds, dan rendahnya fee based income, di lain pihak Cost to Income RaHo cenderung meningkat 5.  C o r p o r a t e v a l u e s , p e r f o r m a n c e c u l t u r e d a n accountability belum terbangun dengan baik dalam organisasi 6.  Consumer dan Commercial sales model, branch network dan electronic channel belum opTmal. 7.  Besarnya NPL kemungkinan akan menghambat pertumbuhan, sehingga dikhawaTrkan target pertumbuhan earning asset Tdak tercapai

5 Fokus strategy konsolidasi Tahun 2005 1.  Menyelesaikan permasalahan kredit bermasalah (NPL) dan melakukan konsolidasi bisnis Corporate Banking 2.  M e m p e r b a i k i i m a g e p e r u s a h a a n , meningkatkan penerapan Good Corporate Governance dan memperkuat kapabilitas 3.  Melanjutkan pengembangan bisnis pada seluruh segmen yang telah ditetapkan 4.  Meningkatkan efisiensi operasional 5.  Meningkatkan profesionalisme sumber daya manusia melalui penerapan corporate values, performance culture, sales & risk culture

Agenda

6

1

Our Past...

2

Our Present...

3

Lesson Learned...

Division

… 3 Pilar Performance Bank Mandiri pada Triwulan I 2011

Financial Performance

Service Excellence

Good Corporate Governance


Kinerja Keuangan Bank Mandiri Yang Terus Meningkat (Q1 2011) Rp Miliar

Keterangan

2005

2009

2010

CAGR/ Selisih

Mar-‐10

∆ / Selisih

Mar-‐11

YoY

Total Asset

263.383 394.617 449.775

11,3% 399.338 466.083

16,7%

Total Kredit

106.853 198.547 246.201

18,2% 201.935 251.786

24,7%

Total DPK

206.289 319.550 362.212

11,9% 312.907 356.674

14,0%

Rasio NPL Gross

25,20%

2,79%

2,42%

-‐22,78%

2,56%

2,60%

0,04%

Rasio NPL Netto

15,34%

0,42%

0,62%

-‐14,72%

0,55%

0,67%

0,12%

LDR

51,72%

61,36%

67,58%

15,86%

64,12%

70,21%

6,1%

Cost Efficiency Ratio

55,57%

40,18%

42,02%

-‐13,55%

44,68%

33,65%

-‐11,03%

Laba Setelah Pajak

603 7.155 9.218

1 )

72,5% 2.003 3.780

88,7%

1) Bila 'dak memperhitungkan pendapatan dari Garuda. Jika memperhitungkan pendapatan Garuda, maka CER sebesar 39,48% 8


Bank Mandiri juga berhasil mempertahankan kualitas layanan The Best Bank Service Excellence 4 kali berturut turut

2004 Danamon Bank A

87.04

Permata Bank B

86.81

Bank Niaga C

84.57

NISP D Bank

82.46

Citibank Bank E HSBC F Bank

Bank G Bukopin

78.77

Bank Mega H

78.62

BCA I Bank

75.69

StanChart Bank J

11

2006

2007

1

2008

1

Mandiri

2009

1

88.66

Mandiri 1

91.23

87.83

Bank KBII

87,83

84.59

OCBC Bank NDISP

84,59

BCA I Bank

84.34

Bank BCA B

84,34

Permata Bank B

82.35

Permata Bank L

82,35

81.94

Bank CBRI

81,94

Mandiri

Permata Bank B

89.13

Danamon Bank A

89.64

Mandiri

Danamon Bank A

87.17

2 Mandiri

89.03

Danamon Bank A

88.00

Bank BII K

85.85

BII K Bank

Mandiri 3

86.91

Permata Bank B

87.65

NiagaC Bank

87.82

NiagaC Bank

85.76

Bank NISP D

NiagaC Bank

85.91

NiagaC Bank

86.70

NISPD Bank

87.32

NISP D Bank

84.66

NISP D Bank

83.11

NISPD Bank

85.30

BIIK Bank

86.18

Danamon Bank A

84.01

89.82

89.24

2010

OCBC

80.53

80.00

Mandiri

2005

Citibank Bank E

81.38

Bank G Bukopin

84.15

BNIL Bank

84.80

Bank BCA I

81.79

BRI M Bank

Bukopin Bank G

81.31

BIIK Bank

83.04

BCA I Bank

83.06

Bank BNI L

80.67

Bank Niaga C

80.76

Bank M CIMB Niaga

80,76

82.11

Bank B Permata

80.36

BNI L Bank

80.48

Bank IBNI

80,48

78.61

Bank A Bukopin

78,61

Bank G Danamon

75,18

CIMB

MegaH Bank

80.69

BCAI Bank

81.86

Bukopin Bank G

73.92

HSBC F Bank

80.12

BNIL Bank

81.00

Permata Bank B

81.04

Bank G Bukopin

79.33

Bukopin Bank G

73.50

Bank BCA I

Bank MegaH

80.80

Citibank Bank E

78.29

Bank E Citibank

78.49

Danamon Bank A

76.46

75.18

Sumber : Survey MRI 9


Apresiasi dari berbagai ins'tusi terkemuka…

Perusahaan Sangat Terpercaya 4 kali berturut turut versi IICG

2007

2008

2009

2010

10

Perusahaan Publik Terbaik untuk kategori Perbankan

Bank Of The Year 2007 Indonesia

•  Best Overall for Corporate Governance in Indonesia •  Best for Disclosure and Transparency

Perusahaan Sangat Terpercaya Corporate Governance Percep'on Index

Bank Of The Year 2008 Indonesia

Overall Best Managed Company in Indonesia – Large Cap

The Best Bank In Indonesia 2008


Bank Of The Year 2009 Asia s Best Companies Indonesia for Corporate Governance

•  The Best Local Private Bank in Indonesia •  The Best Bank In Indonesia 2009

GCG Award 2009 Kategori : Best GCG SOE

•  The Best Domes'c Bank in Indonesia •  Best Domes'c Provider of FX Services

•  Best Bank in Indonesia •  Asia s Best Companies 2010 •  Best Private Bank in Indonesia


The Strongest Bank Award 2010 in Indonesia

Asia s Best Companies for Corporate Governance


…serta meningkatnya kepercayaaan para investor Tercermin dari terus membaiknya harga saham Bank Mandiri 15 Juli 2011:

Share Price = Rp 8.000 Jumlah saham = 23.333 M lembar Market Cap = Rp 184,3 Tn

7.500

6.750

6.000

5.250

Harga Naik 10,8 Kali Lipat

4.500

3.750

3.000

14 Juli 2003 (IPO): Share Price = Rp 675 Market Cap = Rp 17 Tn

2.250

1.500

750

-‐ Jul-‐03

Des-‐03

Mei-‐04

Okt-‐04

Mar-‐05 Agust-‐05

Jan-‐06

Jun-‐06

Nop-‐06

Apr-‐07

Sep-‐07

Feb-‐08

Jul-‐08

Des-‐08

Mei-‐09

Okt-‐09

Mar-‐10

Juli 2011 Agust-‐10

Sumber : Bloomberg, PBV dihitung berdasarkan BV periode (n-‐1) 11


Jaringan Pelayanan Yang Semakin Luas & Beragam Jaringan Distribusi Cabang Dalam Negeri

Q1 2010

Q1 2011

▲

1.108

1.381

275

6

7

1

39

42

4

Business Bankin Center (BBC) & BBC Floor & Desk

162

173

11

Consumer Loan Business Center & Consumer Loan Processing Outlet

56

56

-‐

Micro Business District Center & Micro Business Unit

811

1000

189

Trade Service Center, Trade Service Desk & TS Outlet

23

26

3

8

8

-‐

29

29

-‐

4.997

6.505

1.508

ATM Link

14.165

18.581

4.416

Electronic Data Capture

33.501

53.448

19.947

Kantor Luar Negeri 1) Commercial Floor & Commercial Banking Center

Regional Treasury MarkeTng (Dealing Room) 2) Sub Regional Treasury MarkeTng ATM Mandiri

1) Kantor Luar negeri termasuk BMEL dan MIR yang merupakan anak perusahaan 2) Jaringan RTM ada 88 terdiri dari 8 dealing room, 59 kubikal (berbentuk seper' ATM dan ada monitor serta telpon yang bisa berhubungan dengan dealing room terdekat), dan 21 signane (papan petunjuk bahwa nasabah dapat melakukan transaksi treasury pada cabang tersebut) 12


Agenda

13

1

Our Past...

2

Our Present...

3

Lesson Learned...

Lesson Learned from Bank Mandiri...

ü  Sense Urgency ü  Enforcement ü  Clear target and objec'ves ü  Discipline of Execu'on ü  Aprecia'on ü  Sustainability Growth

Division

Pada tahun 2005, seluruh Direksi dan Senior Manajemen Bank Mandiri telah merumuskan budaya perusahaan… Workshop: Validasi dan Revitalisasi Budaya Perusahaan TIPCE

5 Nilai Budaya Bank Mandiri (T I P C E) 1.  2.  3.  4.  5. 

KEPERCAYAAN (TRUST) INTEGRITAS (INTEGRITY) PROFESIONALISME (PROFESSIONALISM) FOKUS PADA PELANGGAN (CUSTOMER FOCUS) KESEMPURNAAN (EXCELLENCE)

10 Perilaku Utama Bank

•  Seluruh Jajaran Direksi dan Senior Management hadir •  Fasilitasi dilakukan oleh independent consultant •  BoMom up parNcipaNon

1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8. 

Saling menghargai dan bekerjasama Jujur, tulus dan terbuka Disiplin dan konsisten Berpikir,berkata dan ber'ndak terpuji Kompeten dan bertanggungjawab Memberikan solusi dan hasil terbaik Inova'f, proak'f dan cepat tanggap Mengutamakan pelayanan dan kepuasan pelanggan 9.  Orientasi pada nilai tambah dan perbaikan terus menerus 10.  Peduli lingkungan © PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.

Implementasi Budaya di Bank Mandiri didukung oleh 'm budaya yang kuat terdiri dari para Change Agent Division

Change Leaders Jajaran Direksi berperan sebagai Change Leaders

Change Management Team

Change Champions

Human Capital, Learning Center, Corporate Communica'on, Culture & Service Specialist

Change Agents Other unit Head & Assign Officer

Target Perubahan

Group Head, Regional Manager

Jumlah Change Agent dari tahun ke tahun mengalami peningkatan Tahun 2006 : 1.254 orang Tahun 2007 : 5.942 orang Tahun 2008 : 8.212 orang Tahun 2009 : 8.583 orang Tahun 2010 : 8935 orang Mei 2011 : 9466 orang

Role Model

Seluruh insan Bank Mandiri


Monthly Performance Review dilaksanakan secara teratur... Division

ü Monitor pencapaian target unit kerja ü Membahas kendala dan tantangan ü Performance Mark : MERAH, KUNING, HIJAU


Division

Sanksi yang tegas bagi pelaku FRAUD....


Transformasi budaya diimplementasikan melalui Behaviors, Symbols, dan Systems

CULTURE

BEHAVIORS

SYMBOLS

LEADERS BEHAVIOR

PHYSICAL DESIGN RITES & RITUAL

SPECIFIC BEHAVIOR each Business Unit

SYMBOLIC ACTION

SYSTEMS PMS & REWARD SYSTEM PEOPLE DEVELOPMENT SYSTEM

CORPORATE VALUES 19

Sumber : Walking The Talk, Carolyne Taylor


Pelaksanaan Berbagai Program Implementasi Budaya Division

Program Budaya di Unit Kerja

20

Change Agent Sharing Forum (CASF)

Culture Fair


…Termasuk pelaksanaan ekternalisasi budaya melalui kontribusi kepada community, customer & rekanan

Division

Community Event

Customer & Vendor Gathering

Employee Gathering

21


…dan kegiatan lain diluar kedinasan yang melibatkan seluruh pegawai

Division

Kegiatan Mandiri Club

Mandiri Idol

Serikat Pegawai Bank Mandiri

Kegiatan Keagamaan

22


Mandiri Excellence Award (MEA)

Division

Merupakan ajang puncak penganugerahan kepada Unit Kerja maupun Pegawai yang berprestasi dalam berbagai bidang, antara lain:

1

Mandiri Best Employee (MBE)

2

Best Service Excellence (BSE) Award

3

Data Quality Awareness (DQA) Award

4

Culture Excellence Award (CEA)

5

Best Execu'on Award

6

Best Alliance Award

Mandiri Excellence Award (MEA)


Division

TRANFORMASI BANK MANDIRI TAHAP 1 3 Tahapan Transformasi Bank Mandiri Menuju Regional Champion Bank Shaping the End Game

Outperform the Market Konsolidasi & menciptakan momentum

Back on Track Perbaikan & peletakan fondasi dasar

2005

2008

•  Penurunan NPL Net < 5% Key •  Peningkatan PPAP Indicators Coverage

24

Penyempurnaan & pertumbuhan

•  Pertumbuhan bisnis & profitabilitas di atas pertumbuhan pasar •  ROE yang kompe''f •  PBV yang op'mal

2010 •  Dominasi market share revenue di semua segmen •  Market Capitaliza'on USD 10 Bn


Dalam melakukan transformasi pada tahun 2005, terdapat 3 elemen yang mendapat perha'an Division

Elemen Transformasi

Transformasi 3

1

Success

GCG

Transformasi

Bisnis

Future State

Transformasi

Current

Budaya

2

State

25


Menyadari beratnya tantangan di masa depan, Bank Mandiri terus melakukan Transformasi Lanjutan 2010-‐2014 Transformasi Bisnis Transformasi bisnis menjadi “Dominant MulH Specialist” melalui 3 phase: •  Back on Track •  Outperform the Market •  Shaping the End Game

Fokus pada 3 area utama yaitu : •  Wholesale Transac'on, •  Retail Deposit & Payment •  Retail Financing

TAHAP

2

2010

2005

Market Cap: IDR 151 Tn Revenue Market Share: Perumusan dan 12.5% implementasi budaya ROE: 23,1% kerja TIPCE serta penguatan implementasi Gross NPL: 2.6% All Data: Q3 2010, MS:Q2 Prinsip GCG

Market Cap: IDR 33 Tn Revenue Market Share: 11.2 % ROE: 2.8 % Gross NPL: 26.7% 26

"To be Indonesia's most admired and progressive financial insNtuNon" Market Capitaliza'on : > Rp 225 triliun Revenue Market Share : 14% -‐ 16% ROE : >25% Gross NPL : <4%

Transformasi Budaya & GCG •  Refinement dari transformasi budaya dengan input/masukan dari pakar-‐pakar transformasi dari berbagai universitas terkemuka serta Benchmarking dengan perusahaan – perusahaan kelas dunia •  Penguatan implementasi Prinsip GCG

…Mencakup Perspek'f Untuk Berbagai Stakeholder: Customer, Employee, dan Investor

To be Indonesia's most admired and progressive financial insNtuNon

For our Customers

Your preferred, trusted financial partner, always available •  Trusted advisor •  Reliable •  24/7 (available)

27

For our Employees

Where people grow in the long run through innovaNon and team work •  Second home •  Enabling •  Team work

For our Investors

Indonesian anchor stock, consistently most favored •  Performance •  Sustainable •  Blue Chip


Visi 2014: Menggapai Market Cap Terbesar di Indonesia & Top 5 di ASEAN Visi 2020: Meraih Posisi Top 3 di ASEAN Untuk Market Cap

Market cap as of 8/10/09 in B USD

Top 3 in ASEAN by 2020 #1 in Indonesia &

25 21 20

18

Top V in ASEAN by 2014

17 14

15

13

12 11

11

11

10

9 7

6

5

4

4

3

3

0 DBS

1

UOB

OCBC

2

3

Maybank CIMB

4

Source: Infinancials, Dow Jones, BCG analysis

5

BCA

Mandiri

BRI

6

7

8

Siam Public Bangkok Bank Commercial Bank

9

10

11

Kbank

Danamon

12

13

Bank Krung Ayudhya Thai Bank

14

15

BNI

16


ü  Discipline of Execu'on

4DX Implementation In Bank Mandiri

Implementasi 4DX di Bank Mandiri Untuk meningkatkan kemampuan execu'on dari para leadersnya, Bank Mandiri sejak tahun 2009 secara berkelanjutan telah mengimplementasikan program ser'fikasi 4DX

2009

2010

2011

Pilot Project di 6 (enam) Unit Kerja Kantor Pusat dengan hasil 5 kepala unit memperoleh Gold CerTficate dan 1 kepala unit Tdak memenuhi syarat karena mutasi

12 Kantor Wilayah dan 11 unit kerja Kantor Pusat, 21 kepala unit mendapatkan Gold CerTficate dan 2 kepala unit Tdak memenuhi syarat karena mutasi/ promosi

44 unit kerja telah mengikuT tahapan teamwork session dan dilanjutkan dengan tahapan coaching mingguan

Batch 1

Batch 2

30

Batch 3

Batch I - 2009 Sept 2009

Sept 2009

Oct 2009

Oct - Des 2009

Feb 2010

Juli – Des 2010

Feb 2011

Juli – Des 2011

Feb 2012

Batch II- 2010 Mei 2010

Mei 2010

Juni 2010

Batch III- 2011 30 Des 2010 – 14 April 2011

April - Mei 2011

Contoh 1; Implementasi di Retail & Consumer Risk Group % NPL dropped significantly at the end of the year

Contoh 2; Implementasi di Kantor Wilayah VII Semarang Perkembangan Tabungan se'ap bulan terus meningkat 8,500,000

8,000,000

Implementasi 4DX 7,500,000

7,000,000

6,500,000

6,000,000

5,500,000

5,000,000

Contoh 3; Implementasi di Kantor Wilayah VII Semarang Pertumbuhan Fee Based Admin Deposit per bulan juga meningkat 100,000

8,000

Implementasi 4DX

90,000

88,235 80,486

80,000

72,935 7,529

70,000 60,000 7,197

7,178

7,600 7,610

7,551

7,482

7,312

50,000

7,750

65,325

7,440

7,800

7,400

57,842

7,219 50,313

40,000

7,200

42,873

7,020 30,000

35,561

7,000

28,342

20,000 21,163 10,000

6,800

13,966

-

6,600 Feb-10

Mar-10

Apr-10

May-10

Jun-10

Jul-10

Aug-10

Sep-10

Oct-10

Nov-10

Dec-10

..Melakukan improvement pengelolaan kesehatan pegawai ak'f sesuai best pracNces Review Fasilitas Kesehatan Pegawai Ak'f •  Program Kesehatan melalui system manage care •  Melalui pola insurance •  Dikelola pihak keTga

Eat well, live well

•  Sumber biaya berasal dari BTK Kesehatan dan dapat dimonitor penggunaannya •  Dapat memberikan reward bagi pegawai yang dapat menjaga kesehatannya •  Mulai melakukan sosialisasi pola hidup sehat, prevenTf dan promoTf •  Kesehatan menjadi tanggung jawab bersama pegawai dan perusahaan •  Efisiensi biaya kesehatan dapat digunakan untuk program pengembangan Human Capital lainnya.

35


... Bentuk apresiasi kepada talent

Car Ownership Program

Saham

Cash

36


Pengembangan Human Capital dilakukan Untuk Menciptakan Nilai Tambah Melalui Visi “AcceleraHng Human Capital Value CreaHon”

itas Produktiv nt Engageme

Untuk menciptakan

Human Capital

37

si Kompeten

..Mengukur keterikatan emosional pegawai (level of engagement) sebagai dasar perbaikan masa mendatang

mandiri i-‐care Program yang terintegrasi untuk meningkatkan level of engagement seluruh pegawai mandiri dan memerlukan peran leaders yang kuat dalam implementasinya. ü  Growth •  OpportuniTes to learn and grow •  Progress discussion in last six months

8 – 23 Nov 2010

ü  Teamwork

i ndividual c ommitment, & a cTons

r aises e ngagement

• Best friend •  Co-‐workers commijed to quality •  Mission/purpose of school •  My Opinions counts

ü  Management Support •  Encourage My Development •  Supervisor/Someone cares •  RecogniTon last seven days • Do What I do best every day

ü  Basic Needs •  Materials and equipment •  I know what is expected

..Memberikan perha'an untuk pengembangan kandidat Future Leaders dan Menyusun program peningkatan produk'fitas organisasi Management Development Program

•  Program pengembangan pegawai yang potensial untuk menjadi kandidat future leaders atau leadership pipeline melalui penugasan dan pengembangan khusus, antara lain program S2 di Top 50 University in the World. •  Program pengembangan pegawai berdasarkan idenTfikasi terhadap Strengths (karakterisTk utama) yang dimiliki •  Pengembangan Staff Bank Mandiri melalui : –  –  –  – 

39

Staff Development Program (SDP) Local Staff Development Program (LSDP) Pendidikan Pimpinan Muda Mikro (PPMM) Pegawai Pelaksana Pemegang Kewenangan (P3K)


…Termasuk penguatan Leadership Capability Leadership Forum

Mandiri Execu've Briefing Series

2

1

Four Discipline of Execu'on (4 DX)

The Great Leader Program

Execu've Training

3

4

Fokus pada The Wildly Important Goals

40

5

Mandatory Leadership Program for all leaders


Membangun Corporate University •  • 

•  • 

Membangun Corporate University best in class corporate learning and development funcHons and infrastructure . Pengembangan dan pembelajaran pegawai dilakukan dengan lebih efisien, efek'f, dan inova'f sehingga jumlah pegawai yang dapat dikembangkan sesuai dengan kebutuhan bisnis lebih banyak dengan struktur biaya yang sama. Program pela'han dalam bentuk academy-‐academy diselenggarakan sesuai dengan relavansi kebutuhan bisnis . Mengop'malkan infrastruktur dan fasilitas training dengan adanya Dedicated Learning Center di Jakarta dengan membangun beberapa Replica Learning Center di wilayah-‐ wilayah tertentu.

Mandiri Saat ini 41

Focus dari Inisia'f ini © PT Bank Mandiri (Persero) Tbk.

Great Leader Program Do good for customers ,company,, employee and country

Achievement (Business Success and Happiness)

•  75 Mission CriHcal Team akan mengikuT program ini di tahun 2011 •  Program ini didesain untuk membantu team dalam mencapai target RKAP 2011 •  S e l u r u h T m y a n g m e m i l i k i interdependensi dengan Tm lain d a l a m m e n c a p a i t a r g e t n y a mengikuT program ini bersama-‐ sama.

LEVEL 1 2 days BOD Workshop

LEVEL 2 2 days Dir. & GH / Kanwil Workshop

42

LEVEL 3 Mission CriTcal Team (MCT) Workshop & Coaching

Do more

II. Team Work & Alliances

II. Technical Skills

Do together

I. Collabora'on & Engagement

I. Living Our Values

Do well

CEO

CEO DIRECTORS GROUPS/ KANWIL KANWIL

III. Strategic Execu'on

III. Leadership Development

GROUP

DEPT HEADS/Dept AREA MGR Head

DIR

DIR

DIR

GROUP

Dept Head

GROUP

Dept Head

GROUP

GROUP

Dept Head

Dept Head

GROUP

Kanwil

Kanwil

Kanwil

Kanwil

Area MGR

Area MGR

Area MGR

Area MGR


RetenTon Program Compensa'on & Benefit

Pengembangan Karir

Support

InsenTf Reward Long Term IncenTves

Personal Growth Jalur karir Learning & Development

Coaching Mentoring RecogniTon Counseling

"   Bertujuan memoTvasi pegawai untuk dapat menghasilkan kinerja lebih baik "   SeTap atasan bertanggung jawab untuk melaksanakan program retenTon sesuai kewenangannya. "   Pemberian retenHon yang terkait dengan compensaHon dan benefit merupakan kewenangan Rapat Direksi, yang diatur dalam SPSDM Manajemen Kinerja dan Sistem Imbalan

43


SUCCESSION MANAGEMENT PROCESS 1 CRITICAL JOBS/ POSITIONS IDENTIFICATION (26 jobs/1900 positions)

2

SeHap criHcal jobs/ posiHon perlu ditetapkan minimal 3 orang calon pengganH yang dinilai siap menduduki jabatan tersebut dalam 1 – 3 tahun ke depan Pengembangan Suksesor

SUCCESSOR IDENTIFICATION & DEVELOPMENT

LEADERSHIP § Great Leader Program § ExecuTve Training § Leadership Forum § Mandiri ExecuTve Briefing Series § CerTficaTon 4 DX TECHNICAL SKILLS § Mandiri Academy § CerTficaTon Program sesuai kebutuhan § Graduated Program (S2) § Job Assignments § Coaching & Mentoring Program

44


Execu'on Culture : The Success of Achieving Most Cri'cal Strategies & Priori'es

Recommend Documents