Evaluatieverslag VROM SMOM programma 2004 - 2006 “Allianties voor Duurzame Ontwikkeling”
September 2007
Nieuwe Keizersgracht 45 1018 VC Amsterdam The Netherlands www.bothends.org
2
Inhoudsopgave 1
INLEIDING ................................................................................................ 5 1.1 1.2 1.3 1.4
BOTH ENDS .............................................................................................. 5 MILESTONES .............................................................................................. 5 EVALUATIE ‘ALLIANTIES VOOR DUURZAME ONTWIKKELING’.......................................... 6 LEESWIJZER ............................................................................................... 7
2
PROGRAMMADOELSTELLINGEN EN RESULTATEN......................................... 8
3
WERKWIJZE EN BEHAALDE RESULTATEN .................................................... 8 3.1 3.2 3.3 3.4
4
DIRECTE DIENSTVERLENING ............................................................................. 8 STRATEGISCHE SAMENWERKING EN BELEIDSBEÏNVLOEDING ....................................... 10 VISIE- EN STRATEGIEONTWIKKELING EN INSTITUTIONELE VERSTERKING ......................... 13 KOSTPRIJS EN MARKTWAARDE VAN DE RESULTATEN................................................. 14
CONCLUSIES DEEL 1 .................................................................................15
5 ONTWIKKELING VAN ‘ALLIANTIES VOOR DUURZAME ONTWIKKELING’ BINNEN BOTH ENDS .......................................................................................16 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
ONTWIKKELING VAN DE PROGRAMMADOELEN ........................................................ 16 CO-FINANCIERING VAN DE PROGRAMMADOELEN ..................................................... 16 VERINNERLIJKING VAN PROGRAMMADOELEN? ........................................................ 17 VERHOUDING REALISATIE TEN OPZICHTE VAN GESCHATTE INSPANNING EN BEGROTING ......... 17 GESIGNALEERDE ONTWIKKELINGEN IN HET VELD .................................................... 18
6 AANSTURING EN CONTROLE ‘ALLIANTIES VOOR DUURZAME ONTWIKKELING’ ............................................................................................18 6.1 6.2 6.3 6.4 7
BESLUITVORMING EN STURING ‘ALLIANTIES VOOR DUURZAME ONTWIKKELING .................. 18 DESKUNDIGHEIDSBEVORDERING ...................................................................... 19 KWALITEITSBEWAKING ................................................................................. 19 BESCHIKBARE MIDDELEN .............................................................................. 20
WAARDERING BEHAALDE PROGRAMMARESULTATEN .................................20 7.1 7.2
8
WAARDERING DOOR MAATSCHAPPELIJKE ORGANISATIES IN ONTWIKKELINGSLANDEN ........... 21 MEDEWERKERS BOTH ENDS .......................................................................... 24
ALLIANTIES VOOR DUURZAME ONTWIKKELING BINNEN BOTH ENDS .........26 8.1 8.2
9
ROL VAN HET PROGRAMMA IN DE ORGANISATIE ..................................................... 26 RENDEMENT VAN HET PROGRAMMA VOOR DE ORGANISATIE ........................................ 26
CONCLUSIES DEEL 2 .................................................................................27
10
ORGANISATIEBREDE PROCESSEN ...........................................................29
10.1 10.2 10.3 10.4 11
INHOUDELIJKE STRATEGIEONTWIKKELING & INTERNE PROCESSEN................................. 29 REORGANISATIE ........................................................................................ 31 FINANCIERING .......................................................................................... 31 SAMENWERKING ........................................................................................ 32
KWALITEIT EN EFFECTIVITEIT VAN DE ORGANISATIE ............................33
11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7
CAPACITEITSPLANNING EN URENREGISTRATIE ....................................................... 33 FINANCIËLE ADMINISTRATIE ........................................................................... 34 IMPLEMENTATIE MANAGEMENT INFORMATIE SYSTEEM ............................................... 34 PLANNING, BEHEER EN AANSTURING.................................................................. 35 MONITORING EN EVALUATIE ........................................................................... 35 AUTOMATISERING ...................................................................................... 36 PERSONEELSBEHEER EN DESKUNDIGHEIDSBEVORDERING .......................................... 36
3
11.8 SAMENWERKING OP FACILITAIRE FUNCTIES .......................................................... 36 12 POSITIE VAN DE ORGANISATIE IN HET MAATSCHAPPELIJK KRACHTENVELD .............................................................................................37 12.1 INTERNE ANALYSE BELEIDSPLAN ...................................................................... 37 12.2 VISIE VAN PARTNERORGANISATIES OP BOTH ENDS POSITIE IN HET NEDERLANDSE MAATSCHAPPELIJK KRACHTENVELD ............................................................................ 38 12.3 POSITIE VOLGENS LEDEN VAN DE STAF EN HET BESTUUR ........................................... 41 13
CULTUUR VAN DE ORGANISATIE.............................................................42
13.1 CULTUURANALYSE ...................................................................................... 42 13.2 CULTUURDIMENSIES: MENTALE, SOCIALE EN MATERIELE DIMENSIE................................ 42 14
CONCLUSIES DEEL 3...............................................................................44
15
VERANTWOORDING EVALUATIE METHODE ..............................................45
16
WAARDERING AUDIT COMMISSIE ..........................................................45
17
CONCLUSIES OP PROGRAMMANIVEAU ....................................................46
18
BELEIDSAANBEVELINGEN AAN BOTH ENDS .............................................47
18.1 18.2 18.3 18.4 18.5 18.6 19
INLEIDING ............................................................................................... 47 INTERNE SYNERGIE ..................................................................................... 49 POSITIONERING ........................................................................................ 52 MONITORING EN EVALUATIE ........................................................................... 54 FINANCIERING .......................................................................................... 56 BEMENSING ............................................................................................. 58
REFERENTIES .........................................................................................60
BIJLAGEN Vragenlijsten Gehanteerde evaluatiemethode + Plan van Aanpak Oorspronkelijk programmavoorstel ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ Monitoring en evaluatie protocol
4
1
Inleiding
1.1
Both ENDS
Both ENDS streeft naar sociale rechtvaardigheid en een duurzaam milieu. In ontwikkelingslanden zijn lokale organisaties de sleutel tot duurzaam milieubeheer. Zij weten wat de problemen zijn en komen dikwijls met concrete, alternatieve oplossingen en spelen een sleutelrol tussen bevolking en overheden en instellingen. Both ENDS ondersteunt deze organisaties Both ENDS ondersteunt zuidelijke organisaties middels een institutionele ‘drietrapsraket’. Deze bestaat uit directe ondersteuning via de servicedesk, een strategische samenwerking, en beleidsbeïnvloeding: Servicedesk: Lokale organisaties benaderen het Both ENDS service team met een variëteit aan vragen op het gebied van milieu en ontwikkeling. Het service werk geeft Both ENDS de mogelijkheid om ‘feeling’ te houden met de onderwerpen die spelen in het veld. Dikwijls is een vraag naar services aanleiding om een strategische samenwerking aan te gaan met een lokale organisatie. Strategische Samenwerking: Medewerkers van dit team onderhouden contacten met strategische partners, met wie we samenwerken op het gebied van landgebruik, waterbeheer en internationale kapitaalstromen. Belangrijke activiteiten zijn het faciliteren van de uitwisseling van expertise; het opbouwen van netwerken en allianties; het gezamenlijk uitbrengen van publicaties en het ontwikkelen van duurzame beleidsalternatieven ten behoeve van lobby- en advocacy activiteiten. Beleidsbeïnvloeding: Het beleidsteam observeert en analyseert nationale, regionale en internationale beleidsagenda’s en processen op het gebied van duurzame ontwikkeling. Deze worden vervolgens gerelateerd aan de ervaringen van lokale organisaties waar Both ENDS mee samenwerkt. Deze ervaringen geven inzicht in de effecten van beleid en economische veranderingen op lokale omstandigheden, die vervolgens kunnen worden verwerkt tot beleidsanalyses. Daarnaast probeert het team deze lokale organisaties te betrekken bij besluitvorming in Nederland over onderwerpen die linken aan duurzaam landgebruik en waterbeheer. De drie strategieën van Both ENDS vormen een keten van activiteiten die loopt van ‘micro’ via ‘meso’ naar ‘macro’. Via de servicedesk worden onderwerpen geïdentificeerd en de hulpvraag van lokale organisaties verhelderd. Via strategische samenwerking worden deze organisaties verder geholpen dan hun oorspronkelijke hulpvraag: zij worden ondersteund in het opzetten van en deelnemen in netwerken waarbinnen kennis en ervaringen uitgewisseld kunnen worden. Samen zetten we die kennis in voor lobby- en advocacy activiteiten. Via het beleidsteam kunnen vervolgens onderwerpen in verband worden gebracht met beleidsdebatten in Nederland, de EU en bijvoorbeeld de Bretton Woods instellingen. De VROM programmafinanciering is van groot belang voor Both ENDS Het stelt ons in staat visie, strategische activiteiten en het intern functioneren te optimaliseren. Ook de voorliggende evaluatie is van groot belang voor Both ENDS als lerende organisatie: De evaluatie heeft ons in staat gesteld om de organisatie vanaf een afstand te beschouwen, en zowel de sterke als zwakke punten bloot te leggen. 1.2
Milestones
Tussen 2004 en 2006 vonden een aantal cruciale ontwikkelingen binnen de organisatie plaats:
In 2005 is Both ENDS begunstigde geworden van het legaat van wijlen Joke WallerHunter, medeoprichter van de organisatie. In haar testament geeft zij Both ENDS de eervolle opdracht om haar nalatenschap in te zetten ter versterking van lokale milieu-
5
en ontwikkelingsorganisaties in het Zuiden. Deze nalatenschap is een waardevolle erkenning voor de rol van Both ENDS als partner van organisaties die door hun kritische houding, hun strategische keuzen en hun werkwijze klein, flexibel en dicht bij de basis blijven, maar tegelijkertijd, dankzij de kwaliteit van hun analyses en voorstellen, aanzienlijke invloed op besluitvormingsprocessen hebben. Op basis van intensieve interne discussies en gedachtewisselingen met strategische partners uit ontwikkelingslanden en Centraal en Oost-Europa, presenteerde Both ENDS eind 2005 haar Beleidsplan 2006 – 2009 ‘Taking Action to Empower Civil Society’. In het eerste kwartaal van 2006 stelde de organisatie een succesvol programmavoorstel op voor een subsidie binnen het Medefinancieringsstelsel (MFS) van DGIS. Het programma is een praktische uitwerking van de beleidsvoornemens zoals gepresenteerd in het Beleidsplan. In het kader van MFS hebben we een alliantie gevormd met 16 zuidelijke organisaties, met wie we het inmiddels toegekende MFS programma uit zullen voeren. In het kader van MFS hebben we ook formele samenwerkingsverbanden gesloten met 4 Nederlandse en 1 internationale organisatie. Tenslotte: In maart 2007 vierde Both ENDS haar 21ste verjaardag. Tijdens de voorbereidingen voor dit jubileum hebben we onze communicatiestrategie, en met name de manier waarop de organisatie zich in de nabije toekomst naar de Nederlandse samenleving zou moeten presenteren, vastgesteld. In de periode 2004 – 2006 is het Both ENDS budget gestegen met 10%, van 2,1 naar 2,45 miljoen euro.
1.3
Evaluatie ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’
Het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) heeft een subsidieregeling met betrekking tot programmaondersteuning van milieuorganisaties. Voor het verlenen van de programmasubsidie stelt VROM de voorwaarde dat de ontvangende organisatie zichzelf evalueert volgens een met deze organisaties overeengekomen model getiteld: ’Evaluatiemodel voor programmasubsidies voor milieuorganisaties’ (februari 1999). Dit evaluatierapport heeft betrekking op de activiteiten die Both ENDS heeft ondernomen in het kader van het driejaren programma ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ in de periode 2004 - 2006. Voor dit programma ontving Both ENDS van het Ministerie van VROM € 375.000. Cofinanciering voor de activiteiten die binnen het programma zijn uitgevoerd is onder andere afkomstig van de Mott Foundation, het Ministerie van Buitenlandse Zaken (DGIS), de Europese Unie, en Cordaid. De evaluatie heeft als primaire doelstelling te leren van de activiteiten, resultaten en ervaringen uit de afgelopen drie jaar. Het effectiviteit van de uitvoering van het programma is daar de basis voor, maar de evaluatie gaat breder dan dat, en beschouwt ook interne, organisatiebrede processen die mede bepalend zijn voor de uitvoering van dit VROM-programma en andere activiteiten. De centrale vragen in de evaluatie zijn: 1. Producten: Zijn de toegezegde producten in voldoende mate gerealiseerd? 2. Resultaten: Zijn de beoogde resultaten gehaald en in welke mate zijn deze een bijdrage aan de beoogde impact en het beoogde rendement? Was de gekozen werkwijze de juiste? Zijn de resultaten duurzaam? 3. Rendement: Zijn er door het werk van Both ENDS nieuwe mechanismen en instrumenten ontstaan, zijn er lessen getrokken uit successen en mislukkingen en is er nieuwe informatie en kennis beschikbaar? 4. Impact: Zijn NGO's door het werk van Both ENDS effectiever geworden in beleidsvorming en –operationalisering en zijn er op lokaal niveau nieuwe impulsen ontstaan?
6
1.4
Leeswijzer
De evaluatie wordt opgedeeld in vier delen: DEEL 1:
Evaluatie van de programmadoelstellingen Zijn de verwachte resultaten gerealiseerd?
Hoofdstukken 2 - 4
DEEL 2: Evaluatie van de programma uitvoering Hoofdstukken 5 - 9 Is uitvoering effectief en efficiënt geweest? Welke impact heeft het programma op doelgroepen en de organisatie zélf? DEEL 3: Ontwikkeling van de organisatie Hoofdstukken 10 – 14 Welke organisatiebrede veranderingen zijn opgetreden? Hoe dragen die bij aan de effectiviteit van de organisatie? DEEL 4: Conclusies en Beleidsaanbevelingen
Hoofdstukken 15 - 18
Het onderliggende rapport is een relatief feitelijke weergave van bevindingen uit de Eindrapportage ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’, evaluaties1 van andere projecten en programma’s, en van de reacties van partners en medewerkers op de in het kader van deze evaluatie uitgezette vragenlijsten.2 Deel 4 is het resultaat van de analyse, en van een afsluitende discussie met de audit commissie, bestaand uit vertegenwoordigers van bedrijfsleven, Nederlandse maatschappelijke organisaties, en overheden. Het laatste Hoofdstuk 18 vertaalt de conclusies en aanbevelingen van de evaluatie naar een beleidsadvies voor de organisatie.
1
In de loop van 2006 heeft Both ENDS 3 externe evaluaties laten uitvoeren van het programma Baobabconnections, de Encyclopedie van Duurzaamheid, en van de Directe Dienstverlening. Intern is een evaluatie uitgevoerd van de organisatie structuur en van de Both ENDS website. 2 Zie bijlagen voor de verschillende vragenlijsten.
7
DEEL 1 EVALUATIE VAN DE PROGRAMMADOELSTELLINGEN 2
Programmadoelstellingen en resultaten3
Mede op basis van de evaluatie van het door VROM gefinancierde programma 2001 – 2003, koos Both ENDS in 2004 voor een combinatie van continuering, vergroten van de effectiviteit naar buiten toe, en versterken van de interne organisatie. De hoofddoelstellingen en –resultaten van ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ waren: 1. Continuïteit directe dienstverlening a. 150 informatie diensten zijn jaarlijks geboden, alsmede 200 ondersteuningen bij fondswerving. b. Standaard informatie materialen ontwikkeld en actueel gehouden. 2. Effectieve betrokkenheid lokale organisaties in strategische samenwerking en beleidsbeïnvloeding a. De ondersteuning door Both ENDS heeft als expliciet doel partnerorganisaties in toenemende mate in staat te stellen succesvol de eigen activiteiten en behoeften te formuleren; deze te presenteren aan relevante donoren en andere sectoren; en vervolgens op een adequate wijze uit te voeren. b. Uitbreiding netwerk Both ENDS met lokale organisaties. c. Formulering van standpunten op het gebied van integraal waterbeheer, verwoestijning en bosbeheer, inclusief aandragen van duurzame handelingsperspectieven. d. Actieve deelname lokale organisaties in voorbereidende activiteiten omtrent beleidsdiscussies op nationaal en internationaal gebied. 3. a. b. c. d.
Visie- en strategieontwikkeling, institutionele ontwikkeling Position Papers Both ENDS Versterking werkwijze Inbreng strategische visie in beleidsdiscussies en strategiebepaling NGO netwerken Staf is in staat de werkvoorraad effectief af te handelen, met behoud van de flexibiliteit van de organisatie e. Heldere taakverdeling met Nederlandse partnerorganisaties ten aanzien van werkthema’s Both ENDS en belendende werkterreinen.
3 3.1
Werkwijze en behaalde resultaten Directe dienstverlening
3.1.1 Werkwijze Directe Dienstverlening is een laagdrempelig loket waar maatschappelijke organisaties uit ontwikkelingslanden en landen in transitie terecht kunnen met vragen over financiering, kennis en informatie over verschillende aspecten van duurzame ontwikkeling. Ook kunnen ze via dit loket in contact gebracht worden met maatschappelijke organisaties, onderzoeksinstituten, bedrijven etc., die met vergelijkbare activiteiten bezig zijn. Directe Dienstverlening is een kernactiviteit van Both ENDS: Het stelt ons in staat direct op de diverse behoeften van maatschappelijke organisaties in ontwikkelingslanden in te springen, en heeft tegelijkertijd een signaalfunctie naar de rest van de organisatie. Belangrijke activiteiten van het team Directe Dienstverlening zijn: 3
Voor de oorspronkelijk voorgestelde producten en diensten verwijzen we naar het oorspronkelijke programmavoorstel (zie bijlage).
8
Onderhouden van contacten met donoren en particuliere fondsen Ondersteunen van zuidelijke organisaties in ontwikkeling van projectvoorstellen Bemiddelen tussen zuidelijke organisaties en mogelijke financiers van hun activiteiten Verzamelen en toegankelijk maken van informatie en kennis over verscheidene aspecten van duurzame ontwikkeling, via internet en aan te vragen hard copies Verzamelen en toegankelijk maken van informatie over donoren via het internet en reguliere nieuwsbrieven Leggen van contacten tussen maatschappelijke organisaties, en tussen deze organisaties en andere actoren
Deze activiteiten zijn arbeidsintensief: Elke vraag behoeft individuele aandacht. Toch zijn er mogelijkheden om de effectiviteit van de uitvoerende werkzaamheden te vergroten door het standaardiseren van een aantal interacties. De bundeling van informatie en kennis in donordatabase en donor nieuwsbrieven, en in inhoudelijke informatiepakketten. In de periode voorafgaand aan ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ is sterk ingezet op standaardisering. Eind 2003 is daartoe een nieuwe functie gecreëerd, en is een medewerker aangenomen om de intake en eerste behandeling van de verzoeken te verzorgen. In de periode 2004 – 2006 heeft Directe Dienstverlening zich gericht op het uitvoeren van haar normale werkzaamheden én op het verbeteren van de monitoring en evaluatie van de activiteiten. Daartoe is veel aandacht besteed aan het opzetten en bijhouden van de interne database die inkomende verzoeken bijhoudt op land van herkomst, thema, en type dienstverlening waarvoor Both ENDS wordt benaderd. De database laat toe dat beschikbare gemaakte gegevens gebruikt kunnen worden voor monitoring en rapportages, voor interene strategieontwikkeling en voor de evaluatie van de kwaliteit van de verleende ondersteuning. De eerste evaluatie van Directe Dienstverlening is in januari 2007 afgerond.4 3.1.2 Vergelijking verwachte en behaalde resultaten Verwachte resultaten: a. 150 informatie diensten zijn jaarlijks geboden, alsmede 200 ondersteuningen bij fondswerving. b. Standaard informatie materialen ontwikkeld en actueel gehouden. In de periode 2004 – 2006 zijn meer dan 500 directe diensten geleverd: Directe Dienstverlening Afrika Azië Latijns Amerika Overig Totaal Assistentie bezoeken Bezoeken aan partners
2004 194 241 148 31 614 13
2005 174 223 79 37 513 26 27
2006 174 156 126 51 507 18 16
Van de verleende diensten betrof ongeveer 50% informatiedeling. De rest bestond uit assistentie in fondsenwerving en het leggen van contacten met peer organisations.
4
Ana Miskovska Kajevska, Evaluation of the Direct Services of Both ENDS, Skopje Januari 2007
9
In totaal produceert en onderhoudt 700 donor profielen, evenals 150 profielen van maatschappelijke organisaties in ontwikkelingslanden. Both ENDS beschikt over informatiemateriaal over een breed scala aan onderwerpen, die deels gestandaardiseerd zijn in 20 Informatiepakketten5. Ook zijn er vijf Fact Sheets met beknopte informatie over onder andere Economic Partnership Agreements (EPAs) en Online Advocacy. In 2005 is de 5de herziene versie van "Green and Grey below Sea Level, An Access Guide to Environment and Development Organisations in the Netherlands" gepubliceerd en gedistribueerd onder partnerorganisaties. In 2006 is de informatie beschikbaar gekomen op het internet. Both ENDS heeft haar targets op gebied van directe dienstverlening behaald. Het totaal aantal verzoeken behandeld in de periode 2004 – 2006 is ruim 2x hoger dan verwacht. Both ENDS heeft een totaal van 20 Information Packages beschikbaar. Via ‘Green and Grey below Sea Level’, de donorprofielen en reguliere donor nieuwsbrieven wordt informatie over mogelijke financiers toegankelijk gemaakt voor lokale organisaties. In januari 2007 ontving Both ENDS de resultaten van een externe evaluatie van de Directe Dienstverlening. Het onderzoek vond plaats onder 201 organisaties die in de periode 2005 –2006 verzoeken hadden ingediend of op andere manieren met Both ENDS’ Directe Dienstverlening in aanraking waren gekomen. Uit de 87 reacties wordt geconcludeerd dat de verleende diensten door de vragende organisaties in hoge mate op prijs worden gesteld, en tot versterking leidt. Mogelijke verbeterpunten zijn het beschikbaar maken van informatie in Spaans, Russisch, en andere talen, en een verdere uitbreiding van het beschikbare materiaal. Ook de website heeft een veel groter potentieel. 3.2
Strategische samenwerking en beleidsbeïnvloeding
3.2.1 Ontwikkelende werkwijze De centrale uitdaging van ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ was het beter laten aansluiten van activiteiten op gebied van strategische samenwerking en beïnvloeding van beleid. Immers, de activiteiten binnen beleidsbeïnvloeding genereren strategische informatie die netwerken in staat stelt activiteiten effectief af te stemmen op regionale en internationale beleidsprocessen. De innovatieve kennis die strategische partnerschappen voortbrengen is waardevolle input in beleidsprocessen. In
‘Allianties voor Duurzaamheid’ hebben we ondersteuning verleend aan 4 netwerken: Freshwater Action Network Central America (FAN-CA); South Asia Rivers and People network (SARP) Articulación IIRSA (Regional Initiative of Integration of the South American region) (Latin American network) European Networking Initiative on Desertification (eNID) (international/ Africa) De overwegingen om juist deze netwerken tot strategische partners binnen dit programma te maken waren: a. Netwerken zijn geïnitieerd door strategische partner organisaties van Both ENDS b. Both ENDS is betrokken geweest bij het opzetten en uitbouwen van de netwerken c. In 2004 waren de netwerken relatief jong, en gaven ze aan dat ze de ondersteuning van Both ENDS bij de verdere institutionele ontwikkeling en strategiebepaling goed konden gebruiken d. De leden van het netwerk zijn lokale en veldorganisaties én nationale maatschappelijke organisaties, waardoor de netwerken in staat gesteld werden om de 5
Een gedetailleerde overzicht van de beschikbare pakketten is opgenomen in het Final Activities and Financial Report van het programma (zie bijlage).
10
wensen en behoeften van lokale actoren door te vertalen in nationale en internationale beleidsdiscussies e. De netwerken richten zich op onderwerpen die raken aan een of meerdere van Both ENDS kernthema’s6 f. Netwerken zijn geïnteresseerd in samenwerking met andere maatschappelijke organisaties g. Netwerken hebben belangstelling voor het ontwikkelen van realistische en innovatieve benaderingen voor duurzaam land- en waterbeheer, en zijn actief in beleidsbeïnvloeding middels lobby en campagnes De gekozen benadering bouwt voort op de Encyclopedie van Duurzaamheid en de Negotiated Approach: de Encyclopedie geeft toegang tot meer dan 75 voorbeelden van lokaal ontwikkelde, duurzame initiatieven op gebied van land- en waterbeheer. De ‘Negotiated Approach’ is een methode die lokale actoren ondersteunt in het opschalen van hun lokale ervaringen naar nationaal beleid, en aantoont dat beleid dat tot stand komt op basis van deze lokale ervaringen, meer bijdraagt aan duurzame ontwikkeling dan de bestaande beleidskaders. In alle netwerken heeft Both ENDS actief meegedacht en –gewerkt aan versterking van de institutionele organisatie en aan strategieontwikkeling. Het beste voorbeeld hiervan is wellicht de ontwikkeling die we samen met FAN-CA hebben doorgemaakt7: FAN-CA is opgericht met ondersteuning van Both ENDS; Both ENDS heeft bemiddeld in fondsenwerving; de Negotiated Approach is toegepast om de bijdrage van lokale waterschappen aan het regionale waterbeheer te analyseren en in beleidsdiscussies te presenteren; de leden die lokale organisaties representeren zijn in staat gesteld aan regionale en internationale bijeenkomsten deel te nemen en hun ervaringen en beleidsaanbevelingen met beleidsmakers te delen. 3.2.2 Vergelijking verwachte en behaalde resultaten a. De ondersteuning door Both ENDS heeft als expliciet doel partner organisaties in toenemende mate in staat te stellen succesvol de eigen activiteiten en behoeften te formuleren; deze te presenteren aan relevante donoren en andere sectoren; en vervolgens op een adequate wijze uit te voeren: o Consolidatie van regionaal netwerk in Centraal Amerika met sterke links met México en Zuid-Amerikaanse maatschappelijke organisaties o Bottom up analyse van belang van lokale waterschappen Centraal Amerika, en inbreng van de visies van deze organisaties in lopende beleidsdiscussies over nationale waterwetgeving en regionaal waterbeheer o Oprichting en strategieontwikkeling van SARP, en eerste stappen opvolger Jal Sanjal, ‘Borderless Forum on Himalayan and Peninsular Waters’ o Oprichting netwerk Articulación IIRSA/ Wetland System, inclusief financiering o DryLand Management Netwerk uitgebreid met Zuidelijke organisaties b. Uitbreiding netwerk Both ENDS met lokale organisaties: o Uitbreiding van FAN-CA met lokale groepen die een actieve bijdrage leveren aan de beleidsdiscussies en onderzoeken o Gezamenlijk strategie, die zich richt op het analyseren van de impacts van specifieke projecten, het verspreiden van informatie onder direct betrokkenen en het versterken van de lobby-capaciteiten van lokale actoren en maatschappelijke organisaties o Netwerk uitgebreid met Zuidelijke organisaties
6
Duurzaam landgebruik, Integraal waterbeheer en Internationale kapitaalstromen Zie voor een gedetailleerde beschrijving van de ontwikkelingen op netwerkniveau het Final Acitivities and Financial report (bijlage).
7
11
c. Formulering van standpunten op het gebied van integraal waterbeheer, verwoestijning en bosbeheer, inclusief aandragen van duurzame handelingsperspectieven: o Bottom up analyse van belang van lokale waterschappen Zuid-Amerika, en inbreng van de visies van deze organisaties in lopende beleidsdiscussies over nationale waterwetgeving en regionaal waterbeheer o FAN-CA aanvaardt de Negotiated Approach als belangrijk instrument voor versterken lokale organisaties en beleidsactiviteiten (c) o Gezamenlijk strategie, die zich richt op het analyseren van de impacts van specifieke projecten uit het IIRSA programma, het verspreiden van informatie onder direct betrokkenen en het versterken van de lobby-capaciteiten van lokale actoren en maatschappelijke organisaties o Ontwikkeling van alternatieven voor regionale integratie in Zuid-Amerika, zoals Wetland System, op basis van de Negotiated Approach (c) o Analyse van EU beleid verwoestijning, gevolgd door een interne lobby voor cogerenter EU-beleid (c/d) o Presentatie van het ‘Montpellier Appeal to Combat Desertification’, dat aandacht vraagt voor duurzaam beheer van droge gebieden en concrete suggesties doet voor overheden en internationale organisaties om duurzaamheid te bevorderen/ degradatie tegen te gaan.8 o Samen met deze netwerken hebben we een dossier opgebouwd ter ondersteuning van de Negotiated Approach, waarin voorbeelden als het Zuid-Amerikaanse Wetland Systeem, en de Centraal Amerikaanse waterschappen een belangrijke rol spelen. De publicatie ‘Las Juntas de Agua en Centroamérica. Valoración de la gestión local del Recurso Hídrico’ is een eerste resultaat. o Met de drie regionale netwerken Coalición IIRSA, SARP en ARN zijn we begonnen aan de ontwikkeling van een dossier over grootschalige infrastructuurprogramma’s. De eerste publicatie in dit kader is het pamflet ‘Return of the Giants. The politics of large-scale infrastricture: Ecological impacts and social exclusion. o In het kader van de activiteiten op gebied van dryland management heeft Both ENDS bijgedragen aan een inventarisatie en evaluatie van het EU beleid sinds 2001. d. Actieve deelname lokale organisaties in voorbereidende activiteiten omtrent beleidsdiscussies op nationaal en internationaal gebied: o Aandacht van, en structurele gedachtenwisseling met nationale en regionale beleidsmakers in Centraal Amerika (CCAD) o FAN-CA heeft leidende rol in het 4de Wereldwaterforum, en faciliteert actieve deelname door individuele leden en partners uit andere regio’s o Presentatie van alternatieven aan beleidsmakers regionaal en internationaal (4de Wereldwaterforum o Formele ondersteuning van nationale overheden Argentinie, Bolivia, Brazilie, Paraguay en Uruguay voor System initiatief o Versterking internationale activiteiten door samenwerking met andere regionale netwerken op gebied van grootschalige infrastructuurprogramma’s. o Zuidelijke organisaties actief betrokken bij wetenschappelijke programma’s o Analyse van EU beleid verwoestijning, gevolgd door een interne lobby voor cogerenter EU-beleid o Presentatie van het ‘Montpellier Appeal to Combat Desertification’, dat aandacht vraagt voor duurzaam beheer van droge gebieden en concrete suggesties doet voor overheden en internationale organisaties om duurzaamheid te bevorderen/ degradatie tegen te gaan.9
8 9
http://www.desertif-actions.org/main.php?s=home&l=en http://www.desertif-actions.org/main.php?s=home&l=en
12
Er is er een samenwerking gestart tussen regionale netwerken in Zuid-Amerika, Azie en Afrika om de lobby tegen grootschalige infrastructuurprogramma’s te coordineren. Dit heeft nog geen concrete resultaten opgeleverd. De resultaten op gebied van netwerkversterking en het linken van lokale initiatieven met nationale en regionale beleidsbeinvloeding is geslaagd: Bijv. in Centraal en Zuid-Amerika zijn lokale organisaties actief betrokken geraakt bij beleidsprocessen richting duurzamer waterbeheer. Op het gebied van verwoestijning en duurzaam beheer van droge gebieden, is een eerste stap gezet in het integreren van de lokale ervaringen in beleidsdiscussies en internationale beleidsprocessen, door het faciliteren van een netwerk dat zicht tot doel stelt een sterke aanwezigheid te verkrijgen in internationale processen, én door samenwerking te bewerkstellingen tussen deze organisaties en wetenschappelijke en onderzoeksinstituten. 3.3
Visie- en strategieontwikkeling en institutionele versterking
3.3.1 Werkwijze De organisatie werkt op verschillende niveaus aan ontwikkeling van een visie en strategie en aan institutionele versterking. In het beleidsplan wordt organisatiebreed en op participatieve wijze toegewerkt naar een gedeelde visie en strategie. In de position papers wordt dit beleid verder vertaald naar de diverse deelterreinen. Institutionele versterking valt uiteen in vele deelaspecten van bedrijfsvoering. Hierbij valt te denken aan personeel & organisatie, monitoring en evaluatie, capaciteitsplanning, acquisitie & relatiebeheer, etc. De producten binnen deze deelgebieden komen tot stand onder verantwoordelijkheid van één of enkele gespecialiseerde medewerkers onder leiding van het managementteam. Ten einde de resultaten op visie- en strategieontwikkeling en institutionele versterking te meten is een enquête verspreidt onder alle medewerkers van Both ENDS. De vragenlijst is te vinden in bijlage 6. De response op de enquête was 66%. Onderstaand een weergave van de verwachte resultaten zoals geformuleerd in de programma aanvraag, een opsomming van de behaalde resultaten en een vergelijking tussen deze twee. 3.3.2 Vergelijking verwachte en behaalde resultaten10 Visie- en strategieontwikkeling op deelgebieden van duurzame ontwikkeling, alsmede institutionele ontwikkeling gericht op interne capaciteitsopbouw. a. b. c. d.
Position Papers Both ENDS Versterking operationele activiteiten Inbreng strategische visie in beleidsdiscussies en strategiebepaling NGO netwerken Staf is in staat de werkvoorraad effectief af te handelen, met behoud van de flexibiliteit van de organisatie e. Heldere taakverdeling met Nederlandse partnerorganisaties ten aanzien van werkthema’s Both ENDS en belendende werkterreinen. Over het algemeen kan gesteld worden dat het merendeel van de verwachte resultaten behaald is. Er is met name veel vooruitgang geboekt op de op de organisatie gerichte doelstellingen, zoals positie bepaling en versterking van de operationele activiteiten gericht op het vergroten van de efficiëntie en effectiviteit. 10
Zie voor een gedetailleerde beschrijving van de ontwikkelingen op netwerkniveau het Final Acitivities and Financial report (bijlage).
13
Ad a, c en e: Interne discussies over de visie, missie, en strategie van de organisatie, en over specifieke onderwerpen die voor de hele organisatie van belang zijn hebben geresulteerd in een Beleidsplan en position papers over klimaat, gender en privatisering. Daarnaast heeft een intensieve discussie plaatsgevonden over de communicatiestrategie van Both ENDS in Nederland. Uit de interne vragenlijsten en de reacties van Nederlandse partnerorganisaties, blijkt dat deze discussies hebben geleid tot een eenduidiger beeld van de organisatie (zie ook Hoofdstuk 12). Ad b en d: Mede dankzij ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ is de organisatie in staat geweest om structureel verschillende interne processen te implementeren en te verbeteren die de kracht van de organisatie veilig stelde en gesignaleerde problemen oploste. De keuzes gemaakt in het beleidsplan, en de daaruit voortvloeiende focus op een beperkt aantal inhoudelijke thema’s is de eerste stap op weg naar het beperken van de werkvoorraad. Er is vooruitgang geboekt bij de totstandkoming van een uitgebalanceerd personeelsbeleid en zijn instrumenten ontwikkeld ten behoeve van monitoring en evaluatie. De aansturing van de organisatie is veranderd door een wijziging in de structuur. Er is een duidelijkere scheiding aangebracht tussen operationeel en strategisch management, en medewerkers worden aangesproken op de eigen verantwoordelijkheden. 3.4
Kostprijs en marktwaarde van de resultaten
De kostprijs van de resultaten wordt grotendeels bepaald door de kostprijs van de uren of dagen per medewerker. Het budget voor deze programmasubsidie is immers omschreven in dagen maal een tarief. Het materiele deel in het budget ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ is marginaal. De dagkostprijs is gedurende het programma jaarlijks ruim 4% gestegen. Dit is het gevolg van een integrale stijging van de lonen en loonkosten. Doordat een groot deel van de Both ENDS medewerkers relatief jong is bestaat de stijging van de loonkosten niet alleen uit de algemene procentuele verhoging (Both ENDS volgt hierin de CAO van DLO), maar stijgen de kosten ook vanwege de doorgroei van medewerkers in de salarisschalen. De marktwaarde van de resultaten is vooralsnog niet in geld uit te drukken. Dit komt deels doordat de producten en diensten die Both ENDS maakt geen directe markt hebben, en deels omdat ons monitoring en evaluatie systeem niet voldoende gekwantificeerd is om de kosten van behaalde resultaten te berekenen. De enige indicaties waarover we beschikken die aangeeft of de door ons uitgevoerde activiteiten waarde hebben is dat: het beschikbare budget van de organisatie sinds 2004 is toegenomen met 20% de samenwerking met maatschappelijke organisaties en bedrijven is geformaliseerd in overeenkomsten waarin partners aangeven dat Both ENDS een duidelijke toegevoegde waarde heeft, met name op gebied van lokale capaciteitsversterking en het door het bieden van een platform aan zuidelijke stemmen in het Nederlands en internationale debat Both ENDS in 2005 de eer had het legaat van wijlen Joke Waller-Hunter in ontvangst te mogen nemen, hetgeen een erkenning is van de relevantie van de organisatie voor de internationale milieubeweging.
14
4
Conclusies Deel 1
‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ heeft de verwachtingen die zijn uitgesproken in het oorspronkelijke programmavoorstel waargemaakt. Het merendeel van de beoogde resultaten is behaald. Uit de analyse komen twee aandachtspunten naar voren: Beleidsbeïnvloeding in Nederland en Europa De strategische samenwerking met regionale netwerken is succesvol geweest in het beïnvloeden van beleidsprocessen op nationaal en regionaal niveau, met name in Midden en Zuid-Amerika. Dankzij de oprichting van een internationaal netwerk zijn de eerste stappen gezet richting Nederlandse, Europese en internationale beleidsdiscussies op gebied van grootschalige infrastructuur, maar die hebben nog geen zichtbaar resultaat opgeleverd. Implementatie van een Monitoren en Evaluatie systeem In de programmaperiode hebben we een goed instrumentarium ten behoeve van monitoring en evaluatie opgesteld, dat bestaat uit een combinatie van procedures, een ondersteunend informatiesysteem, en een overzicht van organisatiegerelateerde en inhoudelijke, kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren. Echter, het beschikbare instrumentarium wordt nog niet gebruikt in de dagelijkse praktijk van de organisatie. Positieve ontwikkelingen die dankzij het programma plaatsvinden: Directe Dienstverlening wordt hoog gewaardeerd door zuidelijke organisaties. Er zijn nog veel mogelijkheden tot verbreding van de activiteiten, en enkele mogelijkheden voor verbetering van de geleverde producten en diensten. Ook voor de activiteiten op gebied van capaciteitsversterking van zuidelijke organisaties en netwerken liggen mogelijkheden, waarbij niet alleen de expertise van Both ENDS, maar ook die van haar netwerk van partner organisaties een belangrijke rol kunnen spelen (zuid-zuid). Het proces richting een nieuw beleidsplan, en ter voorbereiding van het succesvolle MFS programmavoorstel, hebben ons een stap dichter gebracht in de richting van intensieve samenwerking met zuidelijke partner organisaties. Dit proces moet verder worden verdiept, en geïnternaliseerd in de besluitvormingsprocessen van de organisatie.
15
DEEL II: EVALUATIE VAN PROGRAMMA UITVOERING 5 5.1
Ontwikkeling van ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ binnen Both ENDS Ontwikkeling van de programmadoelen
De drie programmadoelen van ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ zijn zeer divers, en komen alledrie tegemoet aan specifieke behoeften van de organisatie. Gesteld kan worden dat de invulling van het programma een reflectie is van de grote mate van vrijheid die de subsidiegever ten opzichte van de organisatie hanteerde: Deze doelstellingen zijn tot stand gekomen op basis van de evaluatie van ‘Goud Verzilveren’, waarin naar voren kwam dat de staf behoefte heeft aan deskundigheidsbevordering en persoonlijke begeleiding, en het Management meer sturend zou moeten optreden. Daarnaast bleek er behoefte aan een duidelijke afbakening van het werkveld strategische samenwerking, en zou gezocht moeten worden naar mogelijkheden om de interne werkprocessen waar nodig verder te standaardiseren. In aanvulling op de evaluatie hebben we een analyse gemaakt van de steeds zwaardere eisen die aan Nederlandse maatschappelijke organisaties worden gesteld, zowel door subsidiegevers als door het Nederlandse publiek, en hebben we besloten een deel van de programmasubsidie voor versterking van de interne organisatie in te zetten. Als laatste hebben we de strategische keuze gemaakt om de activiteiten op gebied van Directe Dienstverlening, die de kern van de organisatie vormen maar tegelijkertijd moeilijk te financieren zijn, onder te brengen in de aanvraag voor ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’. In de loop van de drie jaar zijn de programmadoelen niet bijgesteld. De jaarlijkse rapportages en werkplanning wees keer op keer uit de ingeslagen wegen relevant bleven, en dat de te behalen resultaten realistisch waren. Op een vlak heeft een aanpassing plaatsgevonden: In plaats van een uitbreiding van het aantal Informatiepakketten heeft de Directe Dienstverlening zich toegelegd op het verbeteren van de toegankelijkheid van bestaande materialen, en het voorbereiden van de nieuwe website. 5.2
Co-financiering van de programmadoelen
Dankzij het karakter van de SMOM subsidie, zijn we in staat geweest om binnen het programma activiteiten uit te voeren die voorwaarde scheppend zijn voor andere projecten. Naast de SMOM programmasubsidie ontvangt Both ENDS programmafinanciering vanuit DGIS/ TMF. Cofinanciering voor de activiteiten en doelstellingen verricht onder doelstelling 1 was afkomstig van DGIS/ TMF (doorlopend), met name voor de algemene services activiteiten, de ontwikkeling van de website, en de ontwikkeling van ‘Green and Grey Below Sealevel’ PSO (sinds 2006), gericht op algemene capaciteitsopbouw IUCN (2006), gericht op capaciteitsopbouw en informatievoorziening op gebied van duurzaam waterbeheer Cofinanciering voor de activiteiten en doelstellingen verricht onder doelstelling 2 was afkomstig van DGIS/ TMF (doorlopend), inhoudelijke analyses, ontwikkeling van communicatiemateriaal, voorbereiding bijeenkomsten, en 3de-gelden
16
Mott Foundation (doorlopend), financiering van beleidsactiviteiten richting internationale instellingen op gebied van grootschalige infrastructuur en verwoestijning OxfamNovib (doorlopend), 3de-gelden via de Encyclopedie voor Duurzaamheid EU (sinds 2007), netwerkondersteuning en ondersteuning beleidsanalyses op gebied van beheer van droge gebieden en verwoestijning
Cofinanciering voor de activiteiten en doelstellingen verricht onder doelstelling 3 was voornamelijk afkomstig van DGIS/ TMF (doorlopend), waarin een component opgenomen was ten behoeve van organisatie ontwikkeling en communicatie. 5.3
Verinnerlijking van programmadoelen?11
5.3.1 Programmamedewerkers De mate waarin de doelstellingen bekend zijn onder medewerkers aan het programma varieert van bekend tot minder bekend, en van ondersteunend aan uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden tot bepalend voor deze werkzaamheden. Het verschil in de wijze waarop de medewerkers aankijken tegen het programma hangt direct samen met de mate waarin het programmafinanciering bepalend is voor hun werkzaamheden: Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ is bepalend voor de continuïteit van de Directe Dienstverlening. Services medewerkers, geven aan dat ze de programmadoelstellingen kennen, en dat deze sturend zijn voor de uitvoering van hun activiteiten. Voor de verantwoordelijke over personeelsbeheer en monitoring en evaluatie is de SMOM programmasubsidie en de financiering afkomstig vanuit DGIS/ TMF voor organisatieontwikkeling, bepalend voor de werkzaamheden. Deze personen geven aan dat de doelstelling duidelijk zijn, en een goede match zijn met de activiteiten die als prioritair zijn gedefinieerd. Medewerkers die gericht zijn op strategische samenwerking, waarvoor de financiering uit verschillende geldstromen komt, en waarbij ook een bredere groep mensen betrokken is, geven aan dat de programmadoelen niet expliciet leidend zijn voor hun activiteiten. Voor hun zijn de doelstellingen niet duidelijk geformuleerd, en is er veel overlap met andere programma’s. Medewerkers Strategische Samenwerking geven aan niet direct betrokken te zijn geweest bij het tot stand komen van het programma, maar wel een duidelijke continuïteit te zien met eerdere activiteiten, zowel binnen ‘Goud Verzilveren’ als binnen andere activiteiten. De andere medewerkers aan het programma geven aan voldoende geraadpleegd te zijn in het tot stand komen van het programma. 5.4
Verhouding realisatie ten opzichte van geschatte inspanning en begroting12
Gedurende de gehele programmaperiode kwamen de geplande en werkelijke uitgaven in grote lijnen met elkaar overeen. De enige afwijking waren de reiskosten, die elk jaar onder de begrootte uitgaven zijn gebleven, voornamelijk omdat een groot aantal van de in het kader van dit programma uitgevoerde reizen is gefinancierd vanuit het DGIS/TMF Programma ‘Coherent action for sustainable livelihoods II’.
11 12
O.a. op basis van een intern enquête onder de medewerkers aan het programma. Zie bijlage voor vragenlijst. Zie voor volledige budget en eindbegroting het Final Report (bijlage).
17
5.5
Gesignaleerde ontwikkelingen in het veld
5.5.1 Zuidelijke en internationale partners Partners signaleren dat de snelheid en de schaal van globale ontwikkelingsprocessen toeneemt. Ze geven aan dat samenwerking met gelijkgestemden daardoor onontbeerlijk is geworden, en zoeken naar samenwerkingsverbanden. Een groot punt van zorg is de toename in conflicten over natuurlijke hulpbronnen, en de toenemende politieke instabiliteit waaronder velen opereren. Both ENDS partner organisaties zijn in toenemende mate zelfstandige partners, die op hetzelfde inhoudelijke niveau opereren, en dezelfde organisatorische kwaliteiten en uitdagingen hebben. Samenwerking verloopt mede daardoor soepeler. Deze ontwikkeling creëert kansen om sterke allianties van onafhankelijke organisaties te vormen die elkaar op deelgebieden versterken. Het stelt Both ENDS in staat een minder faciliterende en ondersteunende rol te spelen, en een actieve partner te worden in beleidsontwikkeling en beïnvloeding. Tegelijkertijd moeten we er zorg voor dragen dat onze ondersteuning van beginnende of relatief zwakke groepen aandacht blijft krijgen, en gebruik gaat maken van de kennis en ervaringen van de sterk ontwikkelde partner organisaties. De nauwere samenwerking met partner organisaties in een alliantie vereist dat Both ENDS in toenemende mate expliciete keuzes maakt en deze inzichtelijker maakt voor haar partners. Het vertalen van de grotere kennis en slagvaardigheden naar de ondersteunende activiteiten vereist een goede interne communicatie van kennis tussen de drie teams. Daarvoor worden steeds grotere eisen gesteld aan de interne planning en controle processen. 5.5.2 Nederland, Europa en internationaal In Nederland nemen de eisen die gesteld worden aan maatschappelijke organisaties toe, zowel in het afleggen van verantwoording als in de kwaliteit en omvang van de subsidieaanvragen. Er is een nieuw, groen elan in het maatschappelijk debat. Echter, fundamentele keuzes op gebied van productie en consumptie lijken vooralsnog door de overheid uit de weg te worden gaan. Ook onder maatschappelijke organisaties is een toenemende belangstelling voor milieu en duurzaamheid, maar leeft nog onvoldoende het gevoel dat fundamentele keuzes noodzakelijk zijn Deze trends vereisen dat Both ENDS haar stem in Nederland versterkt, en expliciet aandacht blijft vragen voor het mondiale perspectief van duurzame ontwikkeling.
6
Aansturing en controle ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van interviews met de medewerkers de sturing in de uitvoering van het programma geanalyseerd. Alvorens op de werkelijkheid van de aansturing in te gaan, een korte beschrijving van de theorie. 6.1
Besluitvorming en sturing ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling
Aansturing en controle van projecten en programma’s vindt plaats onder de verantwoordelijkheid van de projectleider. Deze draagt bij aan het projectvoorstel, stelt een team van medewerkers samen, en vertaalt in samenspraak met hen het voorstel in concrete werkplannen van activiteiten, middelen en te behalen (tussen-)resultaten. De monitoring van projectuitvoering gebeurt in het reguliere projectoverleg, waarin op basis
18
van uren- en budgetoverzichten de geboekte voortgang wordt besproken en eventuele bijsturing van de activiteiten plaatsvindt. De jaarlijkse voortgangsrapportages worden opgesteld door het gehele projectteam, en vallen onder de verantwoordelijkheid van de projectleiders, evenals de afrondende evaluatie. In 2006 hebben een groot aantal Both ENDS medewerkers een cursus projectleider gevolgd om hun capaciteiten en kennis op dit gebied te vergroten. Gezien de aard van het programma ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ verliep ook het projectleiderschap anders: Programmamedewerkers geven aan dat de doelstellingen van het programma raken aan hun dagelijkse werkzaamheden, maar dat afstemming en overleg binnen de groep medewerkers sporadisch heeft plaatsgevonden. In tegenstelling tot de procedurele afspraken, hebben er geen reguliere overleggen plaatsgevonden binnen het team dat aan dit programma werkte. Overleg over activiteiten heeft wel plaatsgevonden op andere manieren, zoals binnen de land- en waterclusters, en binnen de reguliere team overleggen van Directe Dienstverlening. De aansturing van de derde component van het programma, met betrekking op de interne organisatie, vond niet plaats vanuit het programma, maar vanuit die activiteiten en intern overleg van het bedrijfsbureau. Uit de enquête onder de programmamedewerkers komt niet naar voren dat dit wezenlijke problemen heeft opgeleverd voor de uitvoering. Geconstateerd wordt dat het gebrek aan aansturing vanuit het programma zelf wordt gecompenseerd wordt door andere overleggen, en dat medewerkers via deze overleggen en de jaarlijkse rapportages bijgestuurd worden als activiteiten niet tot de gewenste resultaten leiden. Wel wordt aangegeven dat een betere expliciete sturing het VROM programma een faciliterend rol zou kunnen hebben gespeeld om te komen tot een betere interne afstemming van de activiteiten en voor de ontwikkeling van een gezamenlijke visie.
6.2
Deskundigheidsbevordering
Both ENDS neemt Training en Opleiding op in haar jaarlijkse werkplannen. Daarnaast is het streven van de organisatie om de capaciteiten van medewerkers te versterken aan de hand van on-the-job-training. In ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ is geen expliciete aandacht voor deskundigheidsbevordering van de medewerkers. De meerderheid van de leden van het projectteam geven dan ook aan dat naar hun beleving geen actieve deskundigheidsbevordering binnen het programma heeft plaatsgevonden. Eén persoon geeft aan dat ze de activiteiten onder het programma heeft aangegrepen om kennis op te doen, o.a. over competentiemanagement en projectleiderschap. Twee medewerkers geven aan dat de activiteiten voldoende ruimte boden voor on-the-job training, waarbij met name het proces richting de ontwikkeling van een nieuw beleidsplan als leerzaam is ervaren. Van de medewerkers die aangeven dat de vanuit het programma niet hebben kunnen werken aan de eigen deskundigheidsbevordering, geven er twee aan dat de organisatie daar in het algemeen wel mogelijkheden toe biedt. 6.3
Kwaliteitsbewaking
De meerderheid van de programmamedewerkers geeft aan dat er geen kwaliteitsbewaking heeft plaatsgevonden. Ad hoc werden de werkplannen en rapportages
19
gebruikt om uitvoering te monitoren, en werden resultaten besproken in cluster- en team overleggen. Daarbij ontbrak een systematische aanpak ontbreekt. Medewerkers geven aan de kwaliteit van hun eigen activiteiten kritisch te bepalen, maar ontvangen geen feedback. Daarnaast is er geen overzicht op de kwaliteit van het hele programma, anders dan de rapportages. Eén medewerker merkt op dat er op basis van de behaalde resultaten, en de feedback van partner organisaties, geconcludeerd zou kunnen worden dat de kwaliteit in orde is. Echter, door het gebrek aan systematische bewaking valt dit niet aan te tonen. Medewerkers doen een aantal suggesties om de kwaliteitsbewaking te verbeteren: Meer SMART gedefinieerde doelen en resultaten Reguliere monitoring van voortgang en resultaten Meer IT-ondersteuning Scholing in kwaliteitsbewaking 6.4
Beschikbare middelen
Over het algemeen zijn de medewerkers positief over de middelen over welke zij dankzij de VROM SMOM programmafinanciering kunnen beschikken. Expliciet wordt genoemd dat het programma stabiliteit biedt, die Both ENDS de rust geeft activiteiten te ontwikkelen, en daarom kansen biedt op het verkrijgen van aanvullende geldstromen. In het algemeen wordt opgemerkt dat er vrijwel altijd – dus niet alleen voor deze programma-activiteiten - te weinig tijd beschikbaar is om de geplande activiteiten uit te voeren. Twee medewerkers signaleren dat de personele capaciteiten niet voldoende aansluiten bij de benodigde capaciteiten. Werknemers zijn tevreden over de administratieve ondersteuning, de computer faciliteiten en de werkplek.
7
Waardering behaalde programmaresultaten
Opvallend in het programma voorstel dat in 2003 is ingediend, is dat er geen specifieke doelgroepen benoemd staan waar de programma activiteiten zich toe richten. Op basis van de doelstellingen hebben we geconcludeerd dat de belangrijkste doelgroepen in het programma zijn: Zuidelijke maatschappelijke organisaties (doelstelling 113) Zuidelijke partner organisaties en netwerken14 (doelstelling 215) Both ENDS medewerkers (doelstelling 316) In dit hoofdstuk wordt de waardering van de tot nu toe bereikte resultaten beschreven zoals die wordt aangegeven door de partnerorganisaties die bij het programma zijn betrokken. De waardering van de resultaten is beoordeeld aan de hand van schriftelijke enquêtes. Voor een overzicht van de interviewvragen en de betrokken respondenten wordt verwezen naar de bijlagen 1, 2 en 3.
13
Doelstelling 1: Continuïteit kwaliteit en volume directe dienstverlening Aangeschreven organisaties zijn betrokken bij lobby activiteiten met Both ENDS gedurende de afgelopen 4 jaar. 15 Doelstelling 2: Effectieve betrokkenheid lokale organisaties in strategische samenwerking en beleidsbeïnvloeding in vier focusgebieden: Centraal Amerika en Conosur, Zuid en Zuidoost Azië, West en Centraal Afrika en landen van de voormalige Sovjet Unie 16 Doelstelling 3: Visie- en strategieontwikkeling op deelgebieden van duurzame ontwikkeling, alsmede institutionele ontwikkeling gericht op interne capaciteitsopbouw 14
20
7.1
Waardering door maatschappelijke organisaties in ontwikkelingslanden
Deze onderstaande analyse vindt plaats op basis van: Beantwoording vragenlijst (respons 12 van 21, 57%)17, verstuurd naar de strategische samenwerkingspartners Externe evaluatie Directe Dienstverlening18, gericht op organisaties die bij Both ENDS verzoeken indienen (respons 87 van 201, 43%) Externe evaluatie van de Encyclopedie voor Duurzaamheid19 De strategische samenwerkingspartners hebben een vragenlijst ontvangen met grotendeels open vragen. De antwoorden geven inzicht in wat voor de respondenten het meest in het oog springt en laat zien wat hun eigen visie is op de werkzaamheden, capaciteiten, sterktes en zwaktes van Both ENDS, zonder daarvoor in de vragenlijst een keuzemenu voor te leggen. 7.1.1 Bekendheid met activiteiten van Both ENDS De activiteiten met de grootste bekendheid onder respondenten zijn fondsenwerving, en informatievoorziening. Van de strategische partners geeft 75% aan bekend te zijn met de netwerkactiviteiten van Both ENDS, en met ons streven om contacten te faciliteren tussen peer groups. Tevens is 75% bekend met onze activiteiten om samen te werken richting beleidsanalyse, de ontwikkeling van alternatieve beleidsvoorstellen, en beleidsbeïnvloeding. De minst bekende activiteiten van de organisatie zijn capaciteitsopbouw en de directe ondersteuning van het werk van lokale gemeenschappen. 7.1.2 Capaciteit Both ENDS Van de organisaties die Both ENDS kennen vanuit de directe dienstverlening, geeft de meerderheid van de respondenten aan dat Both ENDS verzoeken sneller behandelt dan andere organisaties, en dat Both ENDS reacties nuttig zijn. De informatievoorziening wordt als goed ervaren, alhoewel het vertalen van documenten naar andere talen dan Engels zeer op prijs zou worden gesteld. Er wel ruimte is voor verbetering op gebied van de directe ondersteuning bij fondsenwerving, en in het voeren van campagnes. Van de partner organisaties is 100% respondenten positief over de capaciteiten van Both ENDS. 10 van de 12 organisaties wijten dit aan de jarenlange ervaring van de organisatie en ons uitgebreide contactennetwerk. Both ENDS is daardoor goed op de hoogte is van de recente ontwikkelingen, beschikt over recente informatie, en kent de behoeften van organisaties. Het brede netwerk aan contacten binnen internationale instituties (WB, EIB) en de Nederlandse overheid, donoren en onderzoekers maakt gerichte lobby en advocacy mogelijk. 5 van de 12 organisaties zijn tevreden over de methodes die Both ENDS heeft ontwikkeld om organisaties wereldwijd te ondersteunen. 7 van de 12 hechten veel belang aan de medewerkers, die zeer positieve kwaliteiten beschikken: professioneel, gevoelig, respectvol in omgang met verschillende culturen, ondersteunend, technisch gekwalificeerd. Both ENDS heeft een duidelijke visie en vervult haar missie op een efficiënte en transparante manier. Deze basis vergemakkelijken ook het leggen van relaties met partners van Both ENDS in andere regio’s.
17 18 19
Voor vragengehanteerde vragenlijst, zie bijlage 2 en 3. Ana Miskovska K., Evaluation of the Direct Services of Both ENDS, Skopje Januari 2007 Redempto D. Anda, The Encyclopedia of Sustainability Project. External Review, Philippijnen Mei 2007
21
7.1.3 Resultaten op gebied van beleidsontwikkeling, lobby en advocacy Als gevolg van beleidsbeïnvloeding zijn verschillende thema’s op de agenda gezet bij overheden en beleidsmakers in verschillende regio’s. Voorbeelden die relevant zijn voor ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ Participatie in internationale bijeenkomsten (UNCCD, 4de Wereldwaterforum) Ontwikkeling, presentatie en goedkeuring van wetsvoorstellen voor nieuwe waterwetgeving in Nicaragua, en in laatste fase van goedkeuring (rest van Centraal Amerika) Wetland system besproken en erkend door 5 Zuid-Amerikaanse overheden meer ruimte voor vrouwen om te participeren in besluitvorming in lokaal waterbeheer (door de overheden van Midden-Amerika) Naast deze resultaten geven respondenten aan dat dankzij Both ENDS ondersteuning en invloed, lokale organisaties meer mogelijkheid hebben om actief deel te nemen aan nationale en internationale beleidsdiscussies. Van groot belang voor de effectiviteit van deze participatie zijn de gefaciliteerde voorbereidende bijeenkomsten en de gezamenlijke ontwikkelde publicaties en beleidsdocumenten. Buiten concrete beleidsresultaten, hebben respondenten dankzij de relatie met Both ENDS Hun eigen netwerk kunnen verbreden met andere NGOs (alle respondenten) Nieuwe coalities en netwerken kunnen opzetten (11 van de 12 respondenten) Algemene lobbyactiviteiten versterkt (11 van de 12 respondenten) Politieke agenda kunnen vaststellen (10 van de 12 respondenten) Toegenomen kennis van en participatie in (inter)nationale beleidsdiscussies (10 van de 12 respondenten) 7.1.4 Kwaliteit en effectiviteit van Both ENDS’ bijdragen De rol van Both ENDS varieert van ondersteuning en advisering in het algemeen, ondersteuning bij voorbereidingen van internationale fora en de ontwikkeling van publicaties worden genoemd als ondersteunend van lobby activiteiten. Ook worden genoemd Both ENDS als adviseur, bijvoorbeeld over mechanismen voor effectieve lobby en ondersteuning bij het presenteren, promoten en verspreiden van lokale activiteiten en visies van zuidelijke organisaties. 6 organisaties vermelden de ondersteuning in fondswerving of het beschikbaar stellen van financiële middelen voor lobby activiteiten. Het wordt gewaardeerd dat Both ENDS de ruimte schept voor organisaties en netwerken om hun eigen lobbyagenda te bepalen en uit te voeren De ondersteuning van Both ENDS is voor 4 van de organisaties die deze vraag beantwoord hebben fundamenteel geweest voor de kwaliteit en effectiviteit van bovengenoemde resultaten. Voor 5 was deze ondersteuning van (groot) belang en voor 1 redelijk. Zo werd er aangegeven dat de relatie met Both ENDS de mogelijkheden heeft geboden hun ervaringen en initiatieven te verspreiden op regionaal niveau en relaties te leggen met andere regio’s en landen. Voor één van de organisaties was het zonder ondersteuning van Both ENDS niet mogelijk geweest de noodzakelijke fondsen te mobiliseren. Een andere organisatie geeft heel expliciet aan dat 60% van de fondswerving en 25% van de bijdrage in bijeenkomsten, conferenties te danken is aan Both ENDS. 7.1.5 Belang van de werkrelatie met Both ENDS Van de partners geven 6 van de 12 aan dat de relatie met en ondersteuning van Both ENDS essentieel is voor het behalen van de doelstellingen. Voor 5 is dit belangrijk en voor 1 complementair.
22
Both ENDS wordt als uniek gezien in de manier waarop zij met partners omgaat en verschillende partners noemen het belang van de continuïteit en consistentie in de communicatie en ondersteuning. Organisaties zien het belang van toegang tot informatie en de beleidsdiscussies in het Noorden en op internationaal niveau en vinden in Both ENDS een strategische partner. Via Both ENDS worden nieuwe contacten gelegd met lokale groepen. Maar ook toegang tot donoren en beleidsmakers is van belang om goed te kunnen lobbyen. 7.1.6 Sterke kanten van de Both ENDS
Degelijke methodologie in het algemeen en in het bijzonder het bijeenbrengen van de juiste groepen om samen sterk te staan en met professionele capaciteit ondersteuning te bieden aan beleid en strategieën van de partnerorganisaties. Both ENDS heeft expertise in lobby en goede kennis van inhoud van internationale beleidsinstrumenten. Medewerkers zijn goed op de hoogte van de realiteit van de regio’s waarmee ze werken en kennen de gevoeligheden bij het werken met lokale gemeenschappen. De medewerkers zijn betrokken, makkelijk te benaderen, betrouwbaar en analytisch. Er is een horizontale wijze van omgaan met relaties. Medewerkers hebben relevante kennis over regionale en globale beleidsstrategieën, fondswerving, technische ondersteuning. Both ENDS bezit een sterk, breed, gespecialiseerd, wereldwijd netwerk dat toegang geeft tot informatie en beschikt over toegang tot relevante internationale, Nederlandse en Europese instituties. Beide zijn van belang voor een effectieve lobby. Both ENDS heeft een effectieve communicatie infrastructuur, nuttige donorinformatie en een goed georganiseerde website. Both ENDS ondersteunt kleine en middelgrote organisaties op het gebied van lobby, advocacy en financiering en maakt geen gebruik van bureaucratische of formele processen voor ontwikkeling van projecten en financiering.
7.1.7 Zwakke kanten van Both ENDS Van de 12 organisaties geven 3 geen antwoord op deze vraag. 3 geven aan dat ze de organisatie niet goed genoeg kennen om zwakheden te kunnen noemen en 1 geeft aan dat er geen zwakheden van Both ENDS zijn. Punten die genoemd worden door 1 van de organisaties zijn: Sommige donor informatie is oud; financiële procedures niet altijd duidelijk (duurt bijvoorbeeld lang voordat fondsen worden overgemaakt); verandering van medewerker (verwijzend naar de personele wisselingen op LatijnsAmerika en de onvermijdelijke tijd om weer nieuwe relaties op te bouwen) en gebrek aan financiële middelen en capaciteit om aan alle behoeftes van groepen, gemeenschappen en netwerken te voldoen. 7.1.8 Suggesties voor verbetering of uitbreiding van de activiteiten Een groot deel van de suggesties bouwt voort op reeds bestaande activiteiten. Terugkerende behoeften die de partners en andere NGOs aangeven zijn o.a. de verbetering van de toegankelijkheid van informatiematerialen, en een uitbreiding van de beschikbaar gestelde informatie. Velen doen het verzoek meer toegang te krijgen tot informatie over de ervaringen en activiteiten van andere maatschappelijke organisaties in het Both ENDS netwerk, en voegen daaraan toe dat ook het faciliteren van kennisdeling binnen het netwerk zeer welkom zou zijn. Ook een verbetering van de effectiviteit van de ondersteuning bij fondsenwerving en het uitbreiden van de 3degelden wordt herhaaldelijk genoemd.
23
Op gebied van capaciteitsversterking van individuele organisaties en netwerken wordt de wens uit gesproken om meer te kunnen leren van de ervaringen van Both ENDS in andere regio’s. Als nieuwe suggesties wordt genoemd een langer bezoek van een medewerker van Both ENDS aan de organisaties en het publiceren van een beleidstijdschrift voor nationale, regionale en internationale beleidsbeïnvloeding, het creëren van een quick advocacy fund, en het organiseren van regionale (Afrika, Latijns-Amerika, Azië) trainingen voor en door partner organisaties. Op inhoudelijk gebied suggereren partners een verdieping waar het betreft de regionale focus (m.n. Centraal Amerika en Afrika), meer aandacht voor de rol van handel en regionale handelsverdragen, en voor de ontwikkeling van alternatieven voor bestaand beleid. 7.2
Medewerkers Both ENDS
De enquête onder medewerkers betrof een brede vragenlijst, gericht op het evalueren van de stand van zaken van organisatiebrede ontwikkelingsprocessen. Visie- en strategieontwikkeling, en de kwaliteitsverbeteringen in de aansturing zijn aandachtsvelden die versterkt zijn met ondersteuning vanuit ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’. 7.2.1 Visie- en strategieontwikkeling Eén van de belangrijkste aandachtspunten bij het ontwikkelen van het Beleidsplan 2006 – 2009, en bij de ontwikkeling van de Communicatiestrategie van de organisatie, was het vaststellen en internaliseren van de missie van Both ENDS. Op de vraag aan medewerkers om deze missie te beschrijven in min of meer exacte bewoordingen, geeft de 85% (15 van de 17) een antwoord wat overeenstemt met de missie. Alle respondenten noemen de versterking van zuidelijke organisaties en netwerken als kernactiviteit. Doelstelling binnen ’Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ was om Position Papers te ontwikkelen over onderwerpen die de gehele organisatie doorkruisen. Uiteindelijk zijn er 3 papers geschreven (gender, privatisering en klimaat). Echter, op de algemeen geformuleerde vraag aan medewerkers om aan te geven op welke onderwerpen Both ENDS een visie heeft ontwikkeld, worden nagenoeg alle onderwerpen genoemd waar de organisatie zich mee bezig houdt: waterbeheer, Negotiated Approach, economic partnership agreements, analog forestry, plantages versus duurzame productie, klimaat, ntfp’s, verwoestijning, soja, (kleinschalige) mijnbouw, landgebruik, groen goud, Clean Development Mechanism, biobrandstoffen (beginnend), adaptatie & climate change, palmolie, gender, handel, MFI’s, privatisering van natuurlijke hulpbronnen, hoe werkt de organisatie met bedrijven, exportkredietverzekeringen, mapping (voor Latijns-Amerika), de Europese Investerings Bank, IIRSA, de rol van wetenschap in middenveld, leren van leiderschap, duurzame bloementeelt en ontbossing. In het oorspronkelijke programmavoorstel heeft Both ENDS aangegeven een visie te ontwikkelen op globalisering, duurzaam ondernemen en handel. De ontwikkeling van deze visies heeft met name plaats gevonden in de discussies ter voorbereiding van het beleidsplan, en in mindere mate tijdens het opstellen van de programma aanvraag voor de subsidiestroom DGIS/MFS. Op de vragen aan medewerkers of de organisatie een duidelijke visie op deze onderwerpen heeft is geen eenduidig antwoord te destileren. Wat betreft Duurzaam Ondernemen bestaat geen eenduidige visie en geven de opmerkingen van medewerkers duidelijk aan dat de organisatie hier nog geen afgeronde interne discussie over heeft gehad. Enkelen spreken hun zorg uit over de ingeslagen koers om een actieve rol te spelen in public private
24
samenwerkingsverbanden (PPS). Anderen merken op dat er de organisatie ten opzichte van het bedrijfsleven twee rollen vervult: als luis in de pels waar het gaat om de productie van en handel in grondstoffen, en als partner (in PPS). De meerderheid (15 van de 17) van de respondenten geeft aan dat de organisatie globalisering ziet als een bedreiging en dat Both ENDS bezig is om het proces van een ‘fools paradise’ om te buigen naar een proces dat mondiale duurzaamheid bevordert. Echter, alle respondenten geven aan dat er geen gezamenlijke visie van Both ENDS is op globalisering. Mbt het onderwerp handel geeft de meerderheid van de respondenten aan te weten dat Both ENDS een visie op handel heeft, maar ze zijn niet bekend met de inhoud daarvan. Voor iedereen is duidelijk dat Both ENDS voorloper is op het gebied van Economic Partnership Agreements (EPAs), waarbij sommigen zich wel afvragen of de organisatie in staat is om deze positie nog lang te behouden.
Medewerkers geven aan dat Both ENDS over het algemeen wel goed positie kiest, maar dat de communicatie over deze positionering zwak is, en dat de organisatie naar buiten toe een duidelijkere afbakening van de aandachtsgebieden moet kiezen. 7.2.2 Aansturing De aansturing van de organisatie is sterk veranderd door de structuur wijziging. Over het algemeen wordt dit als positief ervaren. De taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijker. Veel vinden het echter nog te vroeg om te oordelen of de aansturing van de individuele medewerkers en de kwaliteit van het werk verbeterd is. Sommige waarschuwen voor meer eilandjes. Als verbeterpunten worden onder andere genoemd het daadwerkelijk aanspreken van medewerkers op hun verantwoordelijkheden, training van teamleiders en projectleiders op management- en coaching vaardigheden en interne communicatie. Over de kwaliteit van de planning zijn de respondenten verdeeld. Het merendeel geeft aan last te hebben van te krappe budgetten (uren en geld) en ad hoc acquisitie. Dit komt in sommige gevallen de kwaliteit van het werk niet ten goede. Verbeterpunten zijn planmatige acquisitie die meer gericht is op versterking van huidige activiteiten. Anderen geven aan geleerde lessen beter vast te leggen (kennismanagement), verbetering centrale coördinatie en een intensiever gebruik van bestaande sturingsmiddelen. Op een schaal van 1 tot 5 wordt de efficiëntie van de organisatie gemiddeld beoordeeld op 3. De respondenten constateren een toegenomen aandacht voor en kwaliteitsverbetering van individuele capaciteitsontwikkeling. Deze wordt echter nog te weinig planmatig georganiseerd en is teveel afhankelijk van het initiatief van individuele personen. Samenwerking met andere organisaties zit van nature in de werkwijze van alle medewerkers. Er worden door alle respondenten vele samenwerkingsinitiatieven genoemd. Sommige geven aan interesse te hebben in een meer centrale aansturing van samenwerkingsinitiatieven. Er worden verschillende nieuwe samenwerkingspartners genoemd, zoals opleidings- en onderzoeksinstituten, kenniscentra, media en communicatie. De werkdruk wordt overwegend als hoog ervaren en lijkt niet af te nemen. De verdeling over het jaar en over de mensen is soms onevenwichtig. Door sommigen wordt dit als problematisch ervaren. Hulpmiddelen die genoemd worden zijn een betere organisatie, training en meer focus in activiteiten.
25
8 8.1
Allianties voor Duurzame Ontwikkeling binnen Both ENDS Rol van het programma in de organisatie
Net als haar voorgangers, is ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ van belang geweest voor zeer verschillende activiteiten van, en processen binnen de organisatie. Het programma heeft ons gedurende drie jaar in staat gesteld de zeer moeilijk te financieren, maar essentiële activiteit van Directe Dienstverlening uit te voeren, en te versterken. Sinds het introduceren van de drie werkstromen ziet de organisatie zich gesteld voor de uitdaging om de activiteiten op gebied van dienstverlening, samenwerking en beleidsbeïnvloeding beter op elkaar af te stemmen. In ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ stelden we onszelf ten doel om samenwerking met zuidelijke partners en beleidsbeïnvloeding beter op elkaar af te stemmen. Mede op basis van de evaluatie van ‘Goud Verzilveren’ hebben we onszelf binnen ‘Allianties’ ten doel gesteld de interne processen van aansturing, monitoring en evaluatie en visieontwikkeling te versterken. Ondanks het feit dat de programmafinanciering in 2006 nog slechts 5% van het totale budget van de organisatie betrof, waren de programmamiddelen wel essentieel voor Directe Dienstverlening en voor de verdere ontwikkeling van de interne organisatieprocessen. Beide activiteiten waren in de periode 2004 – 2006 volledig afhankelijk van financiering uit de 2 lopende, organisatiebrede programma’s gefinancierd door respectievelijk VROM en DGIS. Voor samenwerking en beleidsbeïnvloeding geldt een ander financieel plaatje: Deze activiteiten worden in grote mate gefinancierd uit andere geldstromen, afkomstig van onder andere Oxfam Novib (Encyclopedie voor Duurzaamheid), DGIS/ TMF, de Europese Unie (DryNet), en de Mott Foundation. Het belang van financiering via het SMOM programma is dat het langere termijn karakter van ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ de mogelijkheid biedt om samenwerkingsactiviteiten met partners zorgvuldig op te bouwen en bij te sturen. Het behoud van deze werkstroom blijft van groot belang voor de organisatie. Met het veilig stellen van financiering vanuit de DGIS/MFS subsidiestroom, en een eerste ondersteuning vanuit PSO, beschikt de organisatie sinds 2007 over nieuwe middelen. We hopen deze via de ‘2de geldstroom’ (zie paragraaf 10.3) verder aan te vullen. Financiering van Directe Dienstverlening blijft een aandachtspunt voor de organisatie. 8.2
Rendement van het programma voor de organisatie
De bepaling van het rendement van het programma voor de organisatie is een moeilijke opgave. Niet alleen omdat het toerekenen van behaalde resultaten aan het programma haast niet mogelijk is doordat ook andere financieringsstromen een bijdrage aan activiteiten leveren, maar ook omdat het soort resultaten moeilijkd te kwantificeren zijn. Voor de bepaling van het rendement van het programma grijpen we daarom terug op de reacties op de interne vragenlijsten en op de questionnaires die verstuurd zijn aan de zuidelijke partnerorganisaties. Ook hebben we gekeken naar de resultaten van externe evaluaties. Op basis van bovenstaande is de analyse van Both ENDS dat het rendement van het programma voor Directe Dienstverlening hoog is geweest: Partner organisaties en maatschappelijke organisaties die gebruik hebben gemaakt van de geboden ondersteuning zijn overwegend positief over de effectiviteit en het belang van deze ondersteuning voor hun ontwikkeling. Op basis daarvan kunnen we concluderen dan de programmafinanciering direct bijdraagt aan het realiseren van de Both ENDS missie.
26
De programmamedewerkers verantwoordelijk voor deze activiteit geven aan dat de ondersteuning van het programma essentieel is geweest voor de continuïteit van de activiteiten. Het programma heeft deze werkstroom in staat gesteld een database op te zetten, en een externe evaluatie uit te voeren. Deze dragen beide bij aan de verbetering van de activiteiten, en het bepalen van de toekomstige prioriteiten. De evaluatie en database dragen ook bij aan het verbeteren van de zichtbaarheid van de activiteiten richting potentiële donoren. Het effect hiervan is onder andere zichtbaar in het veilig stellen van financiering vanuit de DGIS/MFS, en een eerste ondersteuning vanuit PSO. De kwantificering van de activiteiten kan wellicht ook de mogelijkeheden voor financiering vanuit de ‘2de geldstroom’ vergroten (zie paragraaf 10.3).
Voor wat betreft strategische samenwerking en beleidsbeïnvloeding, is onze inschatting dat het rendement van het programma goed is: Partner organisaties geven aan dat de samenwerking met Both ENDS van groot belang is voor het betrekken van lokale organisaties in beleidsdiscussies, voor het ontwikkelen van alternatieven voor niet duurzame beleids- en productieprocessen, en voor het beïnvloeden van beleid op nationaal, regionaal en internationaal niveau. ‘Allianties’ heeft ook in dit kader bijgedragen aan Both ENDS missie. Medewerkers geven aan dat de SMOM programma’s van belang zijn voor de continuïteit van hun werkzaamheden. Het rendement op het vlak van beleidsbeïnvloeding in Nederland door Both ENDS zou groter zijn als er een betere interne afstemming zou zijn tussen de het team ‘Strategische Samenwerking’ en het team ‘Beleidsbeïnvloeding’. Er is hiertoe een eerste stap gezet door de samenwerkingsactiviteiten vooral te concentreren op gebied van grootschalige infrastructuur, waardoor ook het beleidsteam een duidelijke focus aangeboden is. Het rendement van de onder het programma gerealiseerde interne processen is zeer hoog: Betrokken programmamedewerkers geven aan dat de uitgevoerde activiteiten grotendeels uitgevoerd zijn binnen het programma, en dat het programma daarvoor ook voldoende leidraad bood. De concrete resultaten wijzen uit dat essentiële processen, waaronder de discussies over Both ENDS beleid, het opzetten van een Management Informatie Systeem, de verandering van de interne aansturing en het verbeteren van het monitoring en evaluatiesysteem sterk geëvolueerd zijn. De reacties van de medewerkers op de uitgevoerde activiteiten geven aan dat met name de visieontwikkeling, en de veranderingen in de interne aansturing, tot verbeteringen hebben geleid.
9
Conclusies Deel 2
Partner organisaties in het Zuiden geven bijna unaniem aan dat hun partnerschap met Both ENDS waardevol is voor hun activiteiten, en algemene effectiviteit. Ze pleiten voor een uitbreiding van de huidige activiteiten en 3de gelden, en voor een verdere verdieping van de samenwerking. In tegenstelling tot een aantal jaren geleden, is het beeld dat de medewerkers van Both ENDS over de missie en de strategie van de organisatie veel eenduidiger geworden. Op een aantal, vooral recente, deelonderwerpen, waaronder Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, en de relatie van de organisatie met het bedrijfsleven, is nog geen eenduidig beleid binnen de organisatie. De aansturing van het programma als entiteit op zich is niet optimaal geweest. De aansturing via de jaarlijkse werkplannen en rapportages wordt door de betrokken
27
medewerkers beoordeeld als onvoldoende. Tegelijkertijd geven ze echter aan dat ze via andere overlegstructuren, zoals de cluster overleggen (zie ook 10.1), en team overleggen voldoende aansturing hebben gekregen om hun deel van de programma uitvoering te kunnen realiseren. De samenhang met andere processen, programma’s en projecten, en de mate waarin ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ aanhaakte bij lopende processen, heeft ons in staat gesteld activiteiten en geldstromen te combineren, en te smeden tot een overzichtelijk en relatief effectief geheel. Het programma heeft daarom niet alleen veel van de eigen doelstellingen gehaald, maar heeft ook een aanzienlijke bijdrage geleverd aan de versterking van de organisatie, en van de partners. Omgekeerd geldt hetzelfde: Het programma is alleen succesvol geweest in het behalen van de doelstellingen dankzij cofinanciering uit andere programma’s en projecten. Eén van de belangrijkste elementen uit de cofinanciering zijn de 3de gelden, die partners financiële ondersteuning bieden voor de activiteiten die zij mede in het kader van ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ hebben uitgevoerd. Deze financiering geeft ze de ruimte om ervaringen te documenteren, een visie te ontwikkelen, kennis te delen en een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke analyse en strategiebepaling.
28
DEEL 3: Ontwikkeling van de organisatie 10 Organisatiebrede processen In dit hoofdstuk geven we een beschrijving van de organisatieprocessen die bepalend zijn voor het uitvoerende werk van Both ENDS, en daarmee van het programma ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’. 10.1 Inhoudelijke strategieontwikkeling & interne processen 10.1.1 Beleidsplan 2006 – 2009 ‘Taking Action to Empower Civil Society’ Mede op basis van de financiering vanuit ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ hebben we vanaf begin 2005 kunnen werken aan de ontwikkeling van het Beleidsplan 2006 – 2009, waarin de visie en strategie van de organisatie wordt vastgesteld en op grote lijnen vertaald wordt in inhoudelijke en organisatorische actielijnen. Aan de ontwikkeling van het Beleidsplan hebben zowel de medewerkers bijgedragen als de Bestuursleden en Zuidelijke partnerorganisaties. De medewerkers hebben gezamenlijk de outline van het document bepaald, en de teksten aangeleverd voor het eerste concept. Zuidelijke organisaties hebben commentaar en suggesties gegeven op die eerste versie, op basis waarvan het 2de concept is gemaakt, waarover het Bestuur en het Management Team zich in een bijeenkomst hebben gebogen. Daaruit is de final draft voortgekomen, die is vastgesteld met Bestuur en alle medewerkers. Het Beleidsplan is voorwaarde scheppend geweest voor een succesvolle programma aanvraag bij DGIS, en is medebepalend voor de keuzes die in projectvoorstellen en – uitvoering worden gemaakt. Dankzij de ondersteuning vanuit ‘Allianties voor Duurzaamheid’ is Both ENDS in staat geweest een zorgvuldig, participatief proces te doorlopen. Daarnaast heeft de evaluatie van het vorige VROM programma ‘Goud Verzilveren’ een belangrijke invloed op de gekozen richting gehad. 10.1.2 Thematische clusters De 3 werkstromen –Directe Dienstverlening, Strategische Samenwerking en Beleidsbeïnvloeding- zijn de basis voor de organisatiestructuur van Both ENDS. We kiezen voor een organisatiestructuur die is gebaseerd op procesgerichte activiteiten, omdat dit toelaat een breed scala aan ondersteunende activiteiten te verrichten. Echter, deze procesgerichte focus mag een inhoudelijke verdieping niet in de weg staan. Immers, zowel de verzoeken die bij de services desks binnenkomen als de samenwerking met zuidelijke organisaties en netwerken, als de activiteiten op gebied van lobby en advocacy, betreffen inhoudelijke onderwerpen, en vereisen kennisontwikkeling en positiebepaling door onze eigen organisatie. De keuze van onderwerpen moet de organisatie beperken om te kunnen verdiepen, en moet tegelijkertijd een duidelijk verband hebben met mondiale duurzame ontwikkeling, en met de agenda’s van onze partner organisaties in het Zuiden. In het Beleidsplan 2006 – 2009 maakt de organisatie een keuze voor drie thematische focusgebieden, de ‘clusters’: Duurzaam landgebruik Integraal Waterbeheer Internationale kapitaalstromen
29
In elk van de drie teams zitten medewerkers die zich in deze thematische onderwerpen specialiseren. Om de inhoudelijke afstemming tussen de medewerkers van services, strategische samenwerking en beleidsbeïnvloeding te waarborgen, overleggen de clusters elke 6 weken. In deze overleggen komen de programma- en projectactiviteiten aan bod die betrekking hebben op het thema, worden taken verdeeld, en wordt overlegd over de voortgang. De clusters waarborgen de inhoudelijke samenhang tussen het werk van de verschillende teams, en bereiden de inhoud van project- en programmavoorstellen voor. Voor de uitvoering van ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’ zijn met name de overleggen in het watercluster, bepalend geweest voor de activiteiten ontwikkeld in samenwerking met FAN-CA, SARP, IIRSA en ARN. Het werk op gebied van verwoestijning heeft een plaats gekregen binnen het cluster ‘Duurzaam Landgebruik’. Het cluster Internationale kapitaalstromen is van mindere betekenis is geweest in het programma, maar zal van grote betekenis zijn in de volgende fase van beleidsbeïnvloeding op gebied van de grootschalige infrastructuurprogramma’s, waar internationale geldstromen vanuit Wereldbank, Europese Ontwikkelingsbank, etc., een grote rol in spelen. 10.1.3 Communicatiebeleid Both ENDS belangrijkste doelgroepen zijn Maatschappelijke organisaties in ontwikkelingslanden en landen in transitie die een bijdrage leveren aan duurzame ontwikkeling; Nederlandse politici, en beleidsmakers in Nederland, Europa en internationale instellingen die beslissingen nemen die medebepalend zijn voor mondiale duurzaamheid, en sustainable livelihoods in ontwikkelingslanden. Uit evaluaties van de communicatie richting zuidelijke organisaties20 blijkt dat de kwaliteit en wijze van presenteren van informatie vervaardigd door Both ENDS al dan niet in samenwerking met partners, zeer gewaardeerd wordt. Wel kan de toegankelijkheid verbeterd worden, waarbij met name de taal soms een belemmering is. Daarnaast zouden veel partners het op prijs stellen als ze beter geïnformeerd zouden zijn over het bredere scala van activiteiten van Both ENDS. Uit de evaluatie van ‘Goud Verzilveren’, uit gesprekken met de laatste doelgroep, met maatschappelijke organisaties in Nederland, en uit eigen analyses van staf en bestuur van Both ENDS over de effectiviteit van onze communicatie uitingen, blijkt dat we niet zonder meer kunnen rekenen op de belangstelling van politici of zelfs van collega organisaties uit het maatschappelijk middenveld. Het onderwerp ‘mondiale duurzaamheid’ ligt niet ‘dicht bij huis’, beleidsmedewerkers zien niet direct de meerwaarde van de inzichten uit ontwikkelingslanden, en de problematiek is vrij complex. Om het Nederlands beleid zó te beïnvloeden dat het daadwerkelijk bijdraagt aan mondiale duurzaamheid dient communicatie systematisch aangepakt te worden. Op basis van deze inzichten, hebben we onder andere in voorbereiding op de Jubileumbijeenkomst ter viering van ons 21-jarig bestaan, in 2006 de Communicatiestrategie voor de organisatie in Nederland bepaald. Daarin wordt vastgesteld dat Both ENDS zich zal profileren als een Nederlandse lobbyorganisatie, die kwalitatief hoogstaande beleidsanalyses maakt in samenwerking met partners in het Zuiden, en op basis daarvan een systematische inbreng in beleidsprocessen levert, waarbij de organisatie ernaar streeft om urgente uitdagingen voor mondiale duurzaamheid politiek te agenderen, én in te springen op de actualiteit.
20
Interne evaluatie ter voorbereiding van de vernieuwing van de website; Evaluation of the Direct Services of Both ENDS (Januari 2007)
30
10.2 Reorganisatie Both ENDS organisatiestructuur is opgebouwd vanuit de drie werkstromen: Ondersteunende en management activiteiten staan in functie van de drie teams. De teamleiders zijn verantwoordelijk voor de prestaties van hun personeel. De programma- en projectleiders zijn verantwoordelijk voor de uitvoering en rapportage van de uitvoerende activiteiten. Zij krijgen ondersteuning van de financiële afdeling, van de receptie en de administratie. Zij zijn hoofd- of co-auteurs van projectvoorstellen, stellen in overleg met hun projectteams jaarlijkse werkplannen op, en bewaken voortgang aan de hand van 2-maandelijkse uren- en budgetoverzichten. De samenhang van de uitvoerende activiteiten, en de verantwoordelijkheid over de kwaliteit, ligt bij de Operationeel Manager. Deze heeft tevens de verantwoordelijkheid over het communicatieteam. De verantwoordelijkheid over het strategisch, personele en financieel beleid ligt bij de Directeur, die de verantwoordelijkheid over acquisitie heeft gedelegeerd aan de staffunctionaris Acquisitie- en Extern Relatiebeheer. De coördinatoren van de thematische clusters (zie 4.1.2) en de communicatie expert (zie 4.1.3) hebben geen verantwoordelijkheid over de uitvoering, maar hebben een bepalende, coördinerende rol. 10.3 Financiering Het bestaan van Both ENDS is volledig afhankelijk van de toekenning van project- en programmasubsidies. De eisen die aan projectvoorstellen en -uitvoering worden gesteld zijn steeds uitgebreider. In het verleden kon vaak worden volstaan met een beschrijving van activiteiten en een simpel budget om een project volledig gefinancierd te krijgen. De huidige projectvoorstellen zijn inhoudelijk, maar ook financieel veel uitgebreider. Steeds vaker wordt een project slechts gedeeltelijk door een subsidieverlener gefinancierd, er moet dan cofinanciering worden gezocht om het project volledig uit te kunnen voeren. Het zoeken naar financiële middelen om het werk van Both ENDS uit te voeren is een taak van elke medewerker. Om beter in te kunnen springen op kansen en verzoeken bij financiers is besloten één medewerker volledig vrij te maken voor relatiebeheer en acquisitie. De bezetting op de financiële afdeling is uitgebreid om bij projectvoorstellen en projectrapportages meer ondersteuning te kunnen bieden. In 2007 worden de eerste stappen gezet om doelgericht andere geldstromen aan te boren. In eerste instantie zijn we aan het verkennen wat de mogelijkheden zijn om een kring van geïnteresseerden in Both ENDS op te bouwen, die bereid zijn de organisatie financieel, en met tijd en kennis te ondersteunen. Tevens gaan we gesprekken aan met vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven. In eerste instantie zijn deze gesprekken erop gericht een beter gevoel te krijgen voor de wederzijdse visies op duurzame ontwikkeling, en voor mogelijke overeenkomsten. Het einddoel is om in 2010 25% van het budget uit deze ‘2de geldstroom’ te financieren.
31
10.4 Samenwerking Voor Both ENDS is samenwerking met zuidelijke, Nederlandse en internationale organisaties noodzakelijk om mondiale duurzaamheid te bereiken. Intern hanteren we de volgende definitie: Partnerships are strategic alliances that involve a sharing of resources and responsibility to achieve a common objective. (Caledon Institute of Social Policy (1998) in Brehm (2001)) 10.4.1 Samenwerking met de maatschappelijke organisaties in zuidelijke21 Alle drie teams werken met zuidelijke partners. Directe dienstverlening beantwoordt verzoeken, en zorgt voor maat gesneden informatie. In Strategische samenwerking wordt samen met zuidelijke organisaties en netwerken gewerkt aan het opstellen van de gezamenlijke strategische agenda, en de uitvoering daarvan. Het Beleidsteam maakt beleidsanalyses in overleg met, en op basis van input van, partner organisaties, en zorgt ervoor dat ze actief kunnen participeren in relevante beleidsdiscussies in Nederland, en internationaal. Both ENDS gaat samenwerkingsverbanden aan met een breed scala van maatschappelijke organisaties. De samenwerking is open en gelijkwaardig, en is gebaseerd op wederzijds vertrouwen, en overeenkomstige visies en strategieën. Partner organisaties zijn betrokken bij strategieontwikkeling, en dragen in toenemende mate bij aan project- en programmavoorstellen. Both ENDS’ beleidsanalyses hebben altijd een duidelijke inbreng van partners, en bij de door Both ENDS georganiseerde bijeenkomsten, in Nederland en elders, zijn altijd partnerorganisaties vertegenwoordigd. Op deze manier bieden we hen een podium, en waarborgen de inbreng van het zuidelijke perspectief in het Nederlandse en internationale debat. Een belangrijk middel in samenwerking met partner organisaties zijn de ‘3de gelden’. Deze middelen zijn bedoeld als Korte termijn katalysator van activiteiten van partner organisaties Als financiële ondersteuning van activiteiten die bijdragen aan Both ENDS programma- en projectactiviteiten 10.4.2 Samenwerking in Nederland In Nederland vervult Both ENDS een specifieke rol in het maatschappelijk speelveld van organisaties die zich inzetten voor milieu, duurzame ontwikkeling en armoedebestrijding. Both ENDS brengt de kennis, ervaring en prioriteiten van milieuorganisaties uit arme landen over aan maatschappelijke organisaties, en zorgen dat deze direct een ingang vindt in de politiek. Bedrijven, onderzoeksinstituten en diezelfde maatschappelijke organisaties nemen ook vaak deel in coalities waarvan Both ENDS mede initiatiefnemer en facilitator is. Both ENDS op haar beurt kan niet zonder de samenwerking met andere Nederlandse organisaties, van wie de capaciteit voor bijvoorbeeld het voeren van campagnes, het organiseren van bijeenkomsten, het uitgeven van publicaties en het bereiken van een breed Nederlands publiek veel groter is dan die van onze eigen organisatie. Buiten deze praktische elementen, is samenwerking essentieel om een duidelijk, gebundeld signaal vanuit de samenleving richting beleidsmakers en politici af te kunnen geven. In samenwerking met anderen heeft Both ENDS het MFI Informatiecentrum opgezet en zijn de succesvolle sojacoalitie en het palmolie platform ontstaan. Both ENDS voert het 21
Zie ook: Both ENDS Partner Policy. Amsterdam, Juli 2007
32
secretariaat van deze samenwerkingsverbanden, en garandeert actieve zuidelijke betrokkenheid. Both ENDS neemt daarnaast deel aan de EEN Campagne, en is actief betrokken bij HIER en het tal van samenwerkingsverbanden, waaronder Jubilee Nederland, Het Zuid Noord Platform, en het Nederlands Water Partnership. Na overname van Vereniging Inzet in 2002, is Both ENDS doorgegaan met de door deze organisatie geïnitieerde ontwikkeling van partnerschappen met bedrijven, vanuit de filosofie dat door samen te werken gedragsverandering kan worden gestimuleerd. In deze samenwerkingsverbanden bewaakt Both ENDS de gelijkheid tussen de deelnemende partners, en neemt het op zich om ervoor te zorgen dat lokale maatschappelijke organisaties uit ontwikkelingslanden een volledig en gerespecteerd deelnemer in de initiatieven kan zijn, en blijven. Binnen de branche is Both ENDS ook actief in samenwerkingsverbanden die met name gericht zijn op kennis- en dienstdeling ter versterking van de interne organisatie (FIA, zie paragraaf 11.8). Daarnaast neemt Both ENDS actief deel in branchevereniging PARTOS. In 2003 waren we mede-initiatiefnemer voor de oprichting van de vereniging. Belangrijke overweging was de toenemende erkenning dat de sector voor wat betreft kwaliteit van de organisatorische processen en resultaat monitoring en evaluatie een slag te maken heeft. Daarvoor, en voor het ontwerpen en invoeren van realistische monitoring systemen die de diversiteit binnen de sector respecteren, zou onderlinge samenwerking nodig zijn. Daarnaast voelden we de noodzaak voor een vertegenwoordigend orgaan ten opzichte van subsidiegevers en beleidsmakers die van grote invloed zijn op de gehele sector.
11 Kwaliteit en effectiviteit van de organisatie Onderstaand worden de onderdelen van de bedrijfsvoering behandeld die van invloed zijn op of iets zeggen over de kwaliteit en effectiviteit van de organisatie. Deze activiteiten worden voor het merendeel uitgevoerd in het kader van het VROM programma Allianties voor Duurzame Ontwikkeling en het TMF programma Coherent Actions for Sustainable Livelihoods. 11.1 Capaciteitsplanning en urenregistratie Het in 2001 ontwikkelde systeem van tijdschrijven in Excel is in de afgelopen periode vervangen door een aan de boekhouding gekoppeld geïntegreerd systeem. Het vorige systeem betrof een verzameling aan elkaar gekoppelde spreadsheets. Dit bleek op termijn te instabiel en het kostte bovendien veel tijd om medewerkers hun resultaten terug te koppelen. In deze tijd nam de discipline van het tijdschrijven af. Om dit weer terug te brengen zijn we voor een korte periode weer terug gegaan naar urenformulieren. Op deze manier werd het voor de medewerkers eenvoudig om op iedere gewenste plek hun tijd te registeren. Deze methode was echter wel zeer arbeidsintensief voor de financiële administratie. Uiteindelijk zijn we in 2005 overschakeld naar het huidige tijdregistratiesysteem: Pluriform. Ondanks dat medewerkers op hun werkplek aanwezig moesten zijn om te kunnen schrijven, waren de voordelen evident. Medewerkers kunnen alleen op projecten en activiteiten schrijven waar ze op staan ingepland, hebben continue inzicht in het aantal gebudgetteerde en restant uren per activiteit en de resultaten zijn door de financiële administratie betrekkelijk eenvoudig uit het systeem te halen. Een instrument dat gelijk is ingevoerd met tijdsregistratie is de capaciteitsplanning. Dit instrument heeft een sterke ontwikkeling doorgemaakt. Vele jaren is veel tijd gestoken in de jaarlijkse totstandkoming, echter onvoldoende tijd en moeite gestoken in onderhoud en communicatie. Hierdoor werden budgetten vaak overschreden en was de werkbelasting in sommige gevallen onevenwichtig. In met name de laatste twee jaar is veel aandacht uitgegaan naar het proces van capaciteitsplanning. Zo is de senior
33
administrateur verantwoordelijk en zijn urenbudgetten en besteding een integraal onderdeel van de werkoverleggen. In combinatie met een tijdige en correcte terugkoppeling van resultaten is de organisatie goed op weg om dit cruciale proces te beheersen. De volgende stap in de ontwikkeling van het systeem is projectleiders en medewerkers zelf toegang te geven tot informatie die voor hun relevant is. Directe toegang tot uren en financiële resultaten moet projectleiders beter in staat stellen de connectie te maken met inhoudelijke resultaten. 11.2 Financiële administratie In de afgelopen drie jaar is veel geïnvesteerd in versterking van de financieel administratieve capaciteit van de organisatie. De gedeeltelijk ingehuurde dienstverlening op dit gebied voldeed niet meer aan de grotere omvang van de organisatie en toegenomen wensen en eisen op het financieel administratieve vlak. In twee fasen is de formatie uitgebreid met zowel een senior administrateur (0.8 FTE) als een junior financieel medewerker (0.6 FTE). Dit is de professionaliteit flink ten goede gekomen. De administratieve organisatie is geheel doorgelicht en op cruciale punten verbeterd. Ook is gewerkt naar standaardisatie van werkwijze door ontwikkeling van procedures en formats voor budgettering en rapportage. Een grote uitdaging was het integreren van de financiële functie in de werkwijze van de organisatie en deze te verankeren in de organisatiestructuur. Uitdagingen voor de toekomst zijn verdere scheiding van taken tussen beide functionarissen, inbedding van algemene kwaliteitscriteria en toepassing van de CBF criteria in de administratieve organisatie. 11.3 Implementatie management informatie systeem In 2005 is gestart met de implementatie van een management informatie systeem (MIS). De eerder genoemde tijdregistratie is hier een onderdeel van. Er is gekozen voor het systeem Pluriform vanwege de modulaire opzet, de kostenstructuur en het feit dat enkele collega organisaties het systeem ook gingen aanschaffen (zie ook paragraaf 11.8 FIA). In samenwerking met deze organisaties kon maatwerk ontwikkeld worden tegen gedeelde kosten. Er is begonnen met de implementatie van de basismodules boekhouding en projectadministratie (incl. tijdregistratie). De overgang naar een nieuw boekhoudpakket is aanleiding geweest om de gehele administratie op te schonen. Onopgeloste zaken, fouten en andere zaken die in de loop der jaren zijn blijven liggen, zijn opgelost. Dit proces koste veel tijd en moeite. Het resultaat was echter een volledige ‘schone’ en optimaal ingerichte financieel administratie. In de loop van de tijd is de module voor personeelsadministratie opgezet en is tevens begonnen met de gezamenlijke ontwikkeling van een module contractbeheer. Deze module ‘contract–uit’ moet het mogelijk maken dat de contracten die Both ENDS aangaat met (overwegend) zuidelijke partnerorganisatie centraal worden geadministreerd en gemonitord. Dit proces heeft het afgelopen jaar in beslag genomen. De beoogde kostenbesparing door gezamenlijke ontwikkeling is (nog) niet volledig gerealiseerd en het proces heeft meer tijd gekost dan nodig, maar het gezamenlijke proces heeft wel veel inzichten opgeleverd in het kernproces van de participerende organisaties, niet in de laatste plaats van Both ENDS zelf. Bij IUCN NL is als pilot een eerste versie van deze module geïmplementeerd. In 2007 zal de module bij de andere organisaties worden geïntroduceerd.
34
In de nabije toekomst zal een contractmodule ontwikkeld worden die de contracten van Both ENDS met haar financiers beheert. Ook zal er gezamenlijk een hulpmiddel voor Monitoring en Evaluatie ontwikkeld worden. 11.4 Planning, beheer en aansturing Beginnend in 2004 is voor nagenoeg alle leden van het bestuur een nieuw persoon in de plaats gekomen. Alle leden hebben een sterk netwerk in de profit en not-for-profit. Het resultaat is een portefeuille verdeling binnen het bestuur op basis van kennis en ervaring en een goede balans tussen inhoudelijke en bedrijfsmatige aandachtsgebieden. In 2006 zijn interne discussies gevoerd over de effectiviteit van de bestaande organisatiestructuur. Geconcludeerd werd dat zowel de verantwoordelijkheid van individuele medewerkers, met name in het ondersteunende functies, en de aansturing van de operationele en strategische activiteiten niet duidelijk waren. Daarnaast werd vastgesteld dat het Management Team, bestaande uit 7 leden, ineffectief was. De nieuwe structuur brengt een duidelijker scheiding aan tussen strategische en operationele taken en verantwoordelijkheden. Het vroegere Management Team is opgedeeld in een directie, die verantwoordelijkheid heeft over de strategische keuzes van de organisatie, en een Operationeel Overleg, waarin de uitvoerende activiteiten worden verdeeld, en gemonitord. Er is een operationeel manager aangesteld, de financiële administratie is verzelfstandigd en de communicatiefuncties zijn dichter op de uitvoering geplaatst. De uitdaging is het vinden van een effectieve vorm van overleg en informatievoorziening waarbij iedereen binnen de organisatie op z’n minst toegang heeft tot relevante informatie. Een van de langer lopende initiatieven is de uitgave van een interne nieuwsbrief. Het blijkt zeer informatief en een prettig medium. Publicatie is echter tijdrovend en daarom wordt een initiatief ontplooid voor een digitale versie. 11.5 Monitoring en evaluatie Reeds sinds 2001 is Both ENDS actief met monitoring en evaluatie (M&E) middels het organisatiebrede evaluatiesysteem ontwikkeld in het kader van de VROM programmasubsidie en de externe projectevaluatie van de “Encyclopedie van Duurzaamheid” In 2004 en 2005 startte een nieuwe fase met de ontwikkeling van een monitoring en evaluatie protocol in het kader van het TMF programma ‘Coherent Actions for Sustainable Livelihoods’. Het bestaande M&E instrumentarium, zoals jaarplan, beleidsplan, capaciteitsplanning, tijdregistratie, rapporten van partners, etc. werden geïnventariseerd en waar nodig verbeterd. Vervolgens zijn een aantal indicatoren ontwikkeld en verwerkt in een monitoring en evaluatie protocol (zie bijlage). Onderzoeksbureau MDF concludeerde eind 2005 dat Both ENDS een goed uitgewerkt M&E systeem hanteerde22. In 2006 is onder leiding van een M&E specialist een proces gestart om te komen tot een Prestatie Monitoring Plan. Via een contextanalyse is op zowel organisatie als activiteitenniveau een verband gelegd met bestaand beleid. Vervolgens zijn inconsistenties opgelost en lacunes aangevuld. Het resultaat is een set van prestatie indicatoren op ieder relevant niveau van de activiteiten: organisatie, werkstroom, programma, project en thema. Deze hele exercitie was zeer (arbeids) intensief en grondig. Veelal was de conclusie dat de organisatie op de goede weg zit. Desalniettemin is het voor de deelnemers zeer leerzaam geweest om dit proces gezamenlijk te doorlopen en te ‘beleven’. De komende tijd is het de uitdaging om te komen tot een concreet en bruikbaar Prestatie Monitoring Plan en deze werkwijze te verankeren in alle activiteiten 22
Zie MFD/ IAC, Evaluation of the theme-based cofinancing programme. Cross-cutting Study: Monitoring & Evaluation, Ede-Wageningen, Maart 2006
35
van de organisatie. Cruciaal hierbij is de betrokkenheid en committment van alle medewerkers. 11.6 Automatisering Automatisering levert een belangrijke bijdrage aan een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering en het bereiken van de doelstellingen. Both ENDS heeft de afgelopen drie jaar veel geïnvesteerd in de automatiseringsfunctie en infrastructuur. Samen met twee collega organisaties is een fulltime netwerkbeheerder in dienst genomen. Het voordeel ten opzichte van de ingehuurde dienstverlening is meer aandacht voor preventief onderhoud en maatwerk oplossingen. In de loop der tijd zijn drie nieuwe servers geïnstalleerd, nagenoeg alle werkstations vernieuwd en zijn er voorzieningen getroffen om dienstreizen optimaal te faciliteren. De organisatie ontwikkelt en implementeert waar mogelijk open source software. Hierbij prevaleert niet alleen het kostenmotief maar tevens het potentieel voor Zuidelijke organisaties. Inmiddels zit de organisatie in een stabiele situatie. Ondanks dit succes kostte het proces om hiertoe te komen meer tijd en geld dan vooraf voorzien. Toekomst ontwikkelingen voor de nabije toekomst: - Intensiever gebruik van de nieuwe communicatie middelen om het vliegen te verminderen en de communicatie te verbeteren. - Medewerkers meer bewust en vertrouwd te maken met de mogelijkheden van IT ten einde het potentieel van deze voorzieningen volledig te benutten. - Intensievere toepassing van open source software en verlaging licentiekosten. 11.7 Personeelsbeheer en deskundigheidsbevordering Personele zorg is een continue en intensief proces. Er worden steeds hogere eisen aan gesteld wat voor een MKB organisatie als Both ENDS relatief kostbaar is om in eigen huis te organiseren. Het personele beheer van de organisatie is gedurende de jaren betrekkelijk eenvoudig en veelal administratief van aard geweest. De groei en vernieuwing van het personeelsbestand dwingt de organisatie echter in de richting van een moderner en meer op de mens en ontwikkeling gericht personeelsbeleid. Om deze reden zijn meerdere instrumenten in diverse stadia van ontwikkeling. Er is een plan ontwikkeld voor competentieontwikkeling van individuele medewerkers, er is meer aandacht en budget voor training en opleiding en is er een uitgebreid traject gestart van functioneren en beoordelen. Andere (toekomstige) activiteiten betreffen vernieuwing van de arbeidsvoorwaarden en instellen van een personeelsvertegenwoordiging. Op organisatorisch niveau is een medewerker expliciet verantwoordelijk (gemaakt) voor personeel en organisatie en heeft de personele rol van de teamleiders meer aandacht. Het is een uitdaging om de aandacht voor personele ontwikkeling vast te houden. Concreet zijn de aandachtspunten voor de (nabije) toekomst om opleiding en training meer planmatig te organiseren en aandacht te schenken aan employability van medewerkers. 11.8 Samenwerking op facilitaire functies In 2004 heeft Both ENDS samen met enkele andere Amsterdamse organisaties het Facilitair Initiatief Amsterdam (FIA) opgericht. De deelnemers aan FIA delen kennis en ervaringen en pakken gezamenlijk problemen aan. Er zijn vele activiteiten ontplooid zoals gezamenlijke inkoop van training en opleiding (projectmanagement, perstraining, BHV) het organiseren van workshops (veranderende wet kinderopvang, verzuimmanagement, arbeidsvoorwaarden, strategisch HRM), het delen van personeel (automatisering, administratie), onderzoek opgezet (vergelijking arbeidsvoorwaarden), huisvesting
36
verworven, samenwerking op automatisering (inkoop hardware, gebruikersgroep opgezet) en een website ontworpen waar leden elkaar ontmoeten en ervaringen delen. De samenwerking is in veel gevallen vruchtbaar. Een factor voor succes is dat door de samenwerkingspartners voldoende voordeel valt te behalen. Samenwerking kost tijd, geduld en veel communicatie. Sommige initiatieven zijn niet gelukt door onvoldoende betrokkenheid of veranderende omstandigheden. Over het algemeen verruimd samenwerking met anderen de blik van de betrokken medewerkers en verhoogd het de effectiviteit van opereren.
12 Positie van de organisatie in het maatschappelijk krachtenveld In dit hoofdstuk is getracht de positie van Both ENDS in Nederland en daarbuiten in beeld te brengen. In het kader van het Beleidsplan 2006 – 2009 is dit intern geschied. In het kader van de huidige evaluatie zijn tevens partnerorganisaties in Nederland en de medewerkers gevraagd om een beeld te geven van de positie van Both ENDS in het krachtenveld. Op basis daarvan ontstaat een beeld van waar Both ENDS zich bevindt binnen het huidige krachtenveld. 12.1 Interne analyse Beleidsplan In 2003 beschouwde Both ENDS zich als beïnvloeder van de politieke agenda, zowel op internationaal vlak als in Nederland, waarbij we de nadruk leggen op de realiteit van niet duurzame ontwikkeling in zuidelijke landen. Om succesvol te zijn in deze rol, beschouwt Both ENDS de ondersteuning van partner organisaties in deze landen in de beïnvloeding van de eigen nationale politiek, en als partner in het internationale debat als essentieel. Both ENDS zag zich in toenemende mate ook als beïnvloeder van bedrijven en burgers door voorlichting en educatie te geven. Andere functies die door VROM worden onderscheiden, zoals actievoerder voor de milieubeweging, monitoring van milieukwaliteiten, vervult Both ENDS alleen indirect door ondersteuning van partners in ontwikkelingslanden, en samenwerking met maatschappelijke organisaties in Nederland. De context analyse, uitgevoerd tijdens de voorbereidingen op het nieuwe Beleidsplan, bevestigden de noodzaak voor blijvende ondersteuning van het maatschappelijk middenveld in het Zuiden. De urgentie van een duidelijke rol voor Both ENDS in eigen land neemt toe, omdat Both ENDS zich in toenemende mate richt op de impact van onze productie- en consumptiestromen op het zuiden. Om een goede partner te zijn voor organisaties in het zuiden, moeten we in Nederland, Europa en internationaal dus een duidelijker een eigen stem laten horen, waarbij we er niet voor moeten schromen incidenteel samen te werken met de commerciële sector. Tijdens de contextanalyse namen we tevens waar dat het aantal conflicten om natuurlijke hulpbronnen, en de onzekerheden verbonden aan klimaatverandering, de kwetsbaarheid van arme mensen die afhankelijk zijn van hun natuurlijke omgeving, alleen maar zal vergroten. Dit, terwijl de aandacht voor mondiale duurzaamheid in Nederland, niet vanzelfsprekend op de agenda staat en dus permanente aandacht behoeft. De discussies in voorbereiding op het Beleidsplan, en de uitwerking daarvan in het Communicatieplan, leverden een lichte verschuiving over de visie op de rol van de organisatie in Nederland en internationaal op: Both ENDS is in Nederland een lobby organisatie, die op systematische wijze beleidsanalyses en standpunten presenteert aan, en bespreekt met beleidsmakers en politici, waarbij de visies en ervaringen van zuidelijke partners een grote rol spelen.
37
Both ENDS profileert zich, ook in Nederland, als de versterker van de stemmen van zuidelijke organisaties, door samen met hen standpunten uit te werken en te communiceren. Both ENDS richt zich niet op educatie en informatie richting een bedrijven en een breed Nederlands publiek, maar werkt met bedrijven samen als er sprake is van een gelijkwaardige relatie, waarbij deze partnerships een duidelijke rol geven aan maatschappelijke organisaties aan ontwikkelingslanden. Both ENDS zoekt groepen in de samenleving die interesse hebben in internationale politiek, globalisering en mondiale duurzaamheid, om ondersteuning te verwerven voor de standpunten die ze in het politiek debat wil brengen
12.2 Visie van partnerorganisaties op Both ENDS positie in het Nederlandse maatschappelijk krachtenveld De onderstaande input is een samenvatting van de reacties op een eind augustus rondgestuurde vragenlijst (zie bijlage 1 en 5). Van de 35 uitgestuurde vragenlijsten zijn er 20 ingevuld en teruggestuurd. Dat is een respons van 57%. 12.2.1 Type samenwerking en activiteiten De respondenten vertegenwoordigen organisaties die in verschillende fases van samenwerking verkeren. Voor ongeveer 15% van de respondenten geldt dat concrete samenwerking nog niet heeft plaatsgevonden, maar dat voorbereidende activiteiten wel al geruime tijd bezig zijn Met ongeveer 15% van de respondenten werkt Both ENDS incidenteel samen, of vinden reguliere ontmoetingen en overleg plaats Met ongeveer 30% van de respondenten wordt regelmatig en langdurig samengewerkt in programma’s en projecten Met 15% bestaan institutionele samenwerkingsrelaties Ongeveer 20% van de respondenten is donor van Both ENDS23 Eén respondent kent de organisatie via een externe evaluatie die is uitgevoerd Both ENDS werkt samen met deze organisaties op beleidsbeïnvloeding, beleidsanalyse en ontwikkeling van beleidsvoorstellen, faciliteert en neemt deel aan platforms, legt de link tussen deze Nederlandse organisaties en Zuidelijke partners, en versterkt lokale partners van de respondenten door institutionele capaciteitsopbouw, netwerkondersteuning, en training. 12.2.2 Waardering voor Both ENDS activiteiten Alle organisaties herkennen de missie van Both ENDS. Iedereen legt het verband tussen Both ENDS, zuidelijke maatschappelijke organisaties en duurzame ontwikkeling. De meerderheid van de respondenten geeft aan met name kennis te hebben van de activiteiten waarbij zij zelf betrokken zijn. De meerderheid van de respondenten (13 van de 19) waardeert de activiteiten van Both ENDS als goed. 6 organisaties de waarderen de activiteiten als ‘gemiddeld’. De meeste waardering wordt uitgesproken voor: De betrokkenheid van Both ENDS bij de realiteit van Zuidelijke organisaties, het vertrouwen dat de organisatie onder deze groep geniet, en de manier waarop ze in staat is deze organisaties te ondersteunen en te faciliteren
23
Een deel van de donoren is tevens partner in projecten en programma’s.
38
De manier waarop Both ENDS samenwerkingsverbanden tussen zuidelijke organisaties, tussen zuidelijke en Nederlandse organisaties, en tussen Nederlandse organisaties faciliteert zonder de eigen rol en standpunten te verliezen De inhoudelijke kennis, de scherpte van de analyses, en de manier waarop Both ENDS politieke agenda’s kan zetten en debatten kan beïnvloeden door de stem van het zuiden te versterken Both ENDS is goed in staat vernieuwende initiatieven (‘baanbrekend’) te ontwikkelen
De respondenten zijn overwegend zeer positief. Interessant is te kijken naar een aantal kritische observaties: De indruk bestaat bij een van de respondenten dat de interne organisatie niet altijd doelmatig is georganiseerd Hoewel Both ENDS inhoudelijke relevante, scherpe en vernieuwende analyses heeft, zou haar communicatiestrategie sterker kunnen, waardoor ook beleidsbeïnvloeding effectiever zou zijn. Twee respondenten zien een duidelijk dilemma voor de organisatie: als Both ENDS volledig meegaat in de standpunten van haar partners, plaatst ze zich buiten het debat met Nederlandse bedrijven en overheid. Als ze echter kiezen voor de consensusbenadering die we in Nederland gewend zijn bestaat het gevaar zich te vervreemden van haar partners. Het is daarom gewenst dat Both ENDS vaker expliciet inzichtelijk maakt waarom zuidelijke partners een, in de ogen van Westerse beleidsmakers en bedrijven, radicale positie innemen. 12.2.3 Bekendheid resultaten, waardering resultaten en belang voor de respondenten Onder de respondenten worden veel resultaten genoemd die de directe output van Both ENDS zijn: Georganiseerde bijeenkomsten Ondersteuning en versterking zuidelijke organisaties en netwerken Publicaties en artikelen Deelname aan bijeenkomsten Facilitering van overleggen en samenwerkingsverbanden Fondsenwerving Activiteiten met aandacht voor rechtvaardigheid in het zuiden in verband brengen met ongelijkheid tussen arme en rijke landen Van de respondenten noemt er slechts één een concreet resultaat in de betekenis van bewerkstelligde verandering ten bate van duurzame ontwikkeling: als facilitator en actief lid van de soja coalitie heeft Both ENDS ervoor gezorgd dat de gevolgen van niet duurzame productie van soja in Zuid-Amerika bij de Nederlandse politiek, producenten en importeurs op de agenda is komen te staan. De meerderheid van de respondenten die deze vraag beantwoord hebben geeft aan dat Both ENDS activiteiten en resultaten goed tot zeer goed aansluiten bij de missie van ondersteuning van maatschappelijke organisaties in ontwikkelingslanden. Een van de respondenten noemt Both ENDS essentieel voor de verdere ontwikkeling van zuidelijke netwerken, terwijl een van de donoren aangeeft dat Both ENDS als enige milieu organisatie consequent de stem uit het zuiden in het Nederlandse debat weet te brengen. De communicatie over de resultaten vindt plaats via de reguliere contacten over de activiteiten waarop samengewerkt wordt. Daarnaast zijn de jaarverslagen een belangrijke bron van informatie. Niet voor alle respondenten is de communicatie van de resultaten even duidelijk. Donoren geven aan dat de informatievoorziening voldoende is.
39
12.2.4 Waardering samenwerking algemeen Van de respondenten geeft ¾ aan dat de activiteiten en resultaten van Both ENDS aanvullend en belangrijk zijn voor de activiteiten van de eigen organisatie. Drie organisaties geven aan te weinig bekendheid te hebben met het geheel aan activiteiten van Both ENDS. Voor slechts één organisatie is de rol van Both ENDS relatief onbelangrijk. Een andere organisatie ziet de activiteiten als ‘niet altijd even constructief’. Deze respondent geeft aan dat de organisatie vaak kiest voor de rol als ‘luis in de pels’, waardoor ze soms onnodig polariseert. De grote meerderheid van de respondenten is echter positief over samenwerking met Both ENDS. De organisatie is constructief, deskundig en betrokken, en de manier van werken resultaatgericht, gelijkwaardig, efficiënt en effectief. De organisatie wordt betiteld als open, ontvankelijk, flexibel, praktisch, kritisch en stimulerend. Als minder positieve elementen van de samenwerking die door één van de respondenten worden genoemd zijn gebrek aan opvolging, het niet altijd nakomen van afspraken en het stellen van hoge eisen aan eigen activiteiten, hetgeen vertragend kan werken. 12.2.5 Visie op positie en ontwikkeling Both ENDS Voor de helft van de respondenten heeft Both ENDS een unieke rol in het maatschappelijk middenveld. De meerderheid van deze respondenten geeft aan dat de organisatie uniek is, omdat ze consequent de belangen van milieu en ontwikkeling probeert te verenigen als gelijkwaardige organisatie samenwerkt met organisaties en netwerken uit het zuiden een podium biedt aan relatief kleine, maatschappelijke organisaties, en deze een belangrijke bijdrage laat leveren aan het nationale en internationale debat De rest van de respondenten geeft geen duidelijk oordeel van de positie van Both ENDS in het maatschappelijk krachtenveld, maar benoemt een van de rollen die de organisatie vervult. 13 organisaties geven aan dat Both ENDS complementair is aan de eigen organisatie, en daarmee de effectiviteit van de activiteiten versterkt. 1 organisatie ziet zichzelf als mogelijke concurrent, maar geeft aan dat dat afhankelijk is van de specifieke activiteit. Van de overige organisaties zien 4 geen directe verbanden en geven 4 aan over onvoldoende kennis te beschikken om een antwoord te geven. Over de marketing en positionering van de organisatie lopen de meningen sterk uiteen. Een kleine minderheid van de respondenten ziet Both ENDS als een organisatie die duidelijk communiceert over de behaalde resultaten, en een sterk profiel heeft in beleidsdiscussies. De meerderheid van de respondenten geeft aan dat alleen in specifieke gevallen succesvol naar buiten getreden wordt, en dat Both ENDS op dit gebied kansen laat liggen. Concreet wordt gesignaleerd dat met name de communicatie richting de media, en richting bedrijfsleven en overheid, verbeterd kan worden. De meerderheid van de respondenten raden Both ENDS af zich wezenlijk anders te profileren. Wel ziet men verschillende kansen voor Both ENDS om zich beter te profileren: Beperkt aantal doelstellingen naar buiten toe communiceren Meer profilering op ondersteuning van duurzame producten en diensten uit ontwikkelingslanden
40
Meer contact en samenwerking met onderzoeksinstituten, om inhoudelijke kwaliteit in balans te brengen met politieke scherpte Meer naar buiten treden met eigen standpunten, waarbij politieke correctheid zoveel mogelijk vermeden moet worden Meer profilering in de media
12.3 Positie volgens leden van de staf en het bestuur 12.3.1 Positionering van de organisatie Medewerkers beschrijven de missie in min of meer exacte bewoordingen. Een respondent wijkt af, door de missie te beperken tot het versterken van netwerken op biodiversiteit en inkomen ten opzichte van machthebbers. Allen verwijzen naar de versterking van zuidelijke organisaties. Op de vraag wat de algemene rol van Both ENDS in het maatschappelijke speelveld is, wordt een grote verscheidenheid aan antwoorden gegeven, variërend van facilitator en kenniscentrum, gids en opiniemaker, tot het heel algemene ‘link tussen Noord en Zuid’, en het ‘in internationaal verband versterken van maatschappelijke organisaties op het vlak van duurzame ontwikkeling’. Meerdere stafleden noemen het versterken van de zuidelijke stem in beleidsdiscussies inzake duurzaamheid. De medewerkers vinden de algemene positionering van de organisatie goed. Opgemerkt wordt wel dat de kwaliteit van de inhoudelijke positionering afhankelijk is van onderwerp dat besproken wordt, en dat de positionering van Both ENDS ten opzichte van het bedrijfsleven onduidelijk is (zie ook paragraaf 7.2.1). De meeste respondenten geven aan dat er op de beschreven en gekozen positionering niet veel af te dingen valt. De manier waarop deze naar buiten toe wordt kan echter effectiever en is niet ‘agressief’ genoeg, de zichtbaarheid is beperkt, de kwaliteit van de communicatie is niet even goed bij alle medewerkers en de uitgesproken mening is niet altijd goed zichtbaar. 12.3.2 Samenwerking binnen Nederland Samenwerking met andere organisaties in Nederland wordt als positief ervaren. Both ENDS medewerkers geven aan dat samenwerking bijdraagt aan inhoudelijke verdieping, Both ENDS bekendheid vergroot, en bijdraagt aan de efficiency en effectiviteit van de eigen werkzaamheden. Daarnaast biedt samenwerking kansen voor fondsenwerving, en dwingt het de organisatie in toenemende mate duidelijke keuzes te maken. Alhoewel sommige respondenten aangeven dat samenwerking ook regelmatig tot stress en frustratie leidt, zien allen de toegevoegde waarde. Op de vraag of er samenwerkingsverbanden zijn die extra aandacht behoeven, omdat ze een aanzienlijk voordeel voor de organisatie kunnen opleveren, geven respondenten uiteenlopende antwoorden: Vier respondenten geven aan hier geen duidelijke ideeën bij te hebben. Daarnaast worden genoemd: Onderzoeksinstituten en universiteiten (een respondent noemt specifiek Clingendael) Andere NGO’s en NGO netwerken die op inhoudelijk gebied met complementaire activiteiten bezig zijn (WWF-MPO, Tax Justice Network, Milieukontakt, Oxfam) Nederlandse ‘zusterorganisaties’ die op organisatorisch gebied dezelfde ontwikkelingen doormaken (FIA zie 11.8) Opleidingsinstituten Consultants
41
13 Cultuur van de organisatie Dit hoofdstuk behandelt de cultuur van de organisatie. Een beoordeling van de beoogde en bereikte resultaten en een beschrijving van de feitelijke bijdrage die het programma heeft geleverd aan milieukwaliteiten en duurzaamheid worden hier gepresenteerd. 13.1 Cultuuranalyse De cultuur bij Both ENDS hield het midden tussen een taakgerichte en een persoonsgerichte cultuur. Bij de beperktere omvang waren regels en het te bewandelen pad ondergeschikt aan het te bereiken (project-) doel. De organisatie was los georganiseerd en de medewerkers maakten onderdeel uit van verschillende projectgroepen in wisselende samenstelling. De medewerkers reageerden op verzoeken uit het veld en pakten al het werk op ongeacht of voor dit werk wel voldoende financiering was. Zowel de aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling als de toewijding van de medewerkers was groot. Dit maakte dat werken buiten normale kantooruren en op vrije dagen veel voorkwam; overwerken en stress was meer regel dan uitzondering. De groei van de organisatie na 2001 maakte de hantering van vaste werkwijzen en de formulering van regels noodzakelijk, wilde het management de grip op de organisatie behouden. De focus op het te bereiken doel bleef leidend en de wijze waarop dit bereikt werd hoefde nog steeds niet via de geijkte paden te gaan. De verandering die plaats vond vanaf 2001 is echter dat de beste werkwijze wordt vastgelegd zodat een bepaalde uniformiteit in handelen word bereikt. De verbetering van het inzicht in het werkproces stelde het management in staat beter en tijdig te sturen. Overwerken kwam hierdoor nog steeds voor maar veel minder en meer gecontroleerd. De focus op de persoonlijke ontwikkeling bleef, maar de grotere schaal maakte dat dit anders georganiseerd moest worden. Deze verandering is in deze programmaperiode voortgezet. Het heeft uiteindelijk ook geleid tot een organisatieverandering. De nadruk komt te liggen op meer individuele persoonlijke verantwoordelijkheid in een strakker geformeerde lijnorganisatie waar inhoudelijke binding loopt via de inhoudelijke programmaclusters. Deze hebben een open karakter waardoor inhoudelijke integratie verbeterd wordt. Er is een onderscheid gemaakt tussen het operationeel en strategisch. Door deze ontmenging is de slagkracht groter. De staffuncties zijn verzelfstandigd uitgeoefend door geheel verantwoordelijke collegae. De focus op de bedrijfsdoelen zijn gecomplementeerd met een sterkere focus op inhoudelijke en beleidsdoelen. Voor de komende periode zal de nadruk liggen op een sterkere focus op kwaliteitsbeheer en communicatie ondersteund door Planning Monitoring en Evaluatie en HRM.
13.2 Cultuurdimensies: mentale, sociale en materiele dimensie 13.2.1 Mentale dimensie In 2005 is begonnen met een nieuw beleidsplan 2006-2009 dat de basis moest leggen voor een inhoudelijke vernieuwing en voor nieuwe financieringsaanvragen onder andere bij VROM-SMOM en DGIS-MFS in 2006. Het is een inhoudelijke visie geworden die sterker focust en explicieter inspeelt op de wanverhoudingen in de samenleving tussen milieu en mensen in ontwikkelingslanden, en de royaler consumerende eigen westerse samenleving. Het beleidsplan is opgesteld met inbreng van alle collegae en het bestuur middels een participatief proces. Het nieuwe beleidsplan bevat ook de basis om nadrukkelijker naar buiten te treden in Nederland. De bekroning kwam in maart 2007 met het 21 jarig jubileum. Het zelfverzekerder Both ENDS kreeg een bijzondere push door de nalatenschap van Joke Waller-Hunter. Haar opdracht is de Both ENDS
42
doelstelling nog nadrukkelijker na te streven door jong leiderschap te stimuleren bij NGO’s medewerkers. Was in de vorige programma periode een inhoudelijke visie voor de lange termijn afgedwongen door de totstandkoming van de TMF programmasubsidie, de veranderingen sinds 2005 zijn bewust gekozen door de organisatie zelf waarmee doelbewust op eigentijds ontwikkeling wordt ingespeeld. Bewust is ook het sterkere commitment benut om zelfbewuster naar buiten te treden. 13.2.2 Sociale dimensie Met de in 2006 doorgevoerde organisatie verandering is de verantwoordelijkheids en beslissingen structuur helder geworden. Het versterken van de individuele verantwoordelijkheid in een structuur die een sterke samenhang vertoont wordt door iedereen als een verbetering ervaren. Algemeen heeft men het gevoel dat er minder en efficiënter vergaderd wordt. Met de toename van het aantal medewerkers is ook de genderverhouding in evenwicht: getalsmatig maar nog niet in het aantal senioren. Bij strategische onderwerpen zijn er manieren gevonden om snel alle collegae te betrekken. De participatieve elementen zijn daardoor sterker en ook de bestuursleden nemen deel als dit relevant is. De specifieke aandacht voor HRM biedt mogelijkheden om verder winst te boeken op de sociale dimensie. Er is recent een start gemaakt met een Personeels Vertegenwoordiging. In een organisatie van professionals blijft het een continue punt van aandacht om te zorgen dat mensen niet het idee hebben dat ze er alleen voor staan en dat ze niet in de val lopen “zelf alleen steeds opnieuw het wiel uit te vinden”. Het management behoort dus mensen te stimuleren elkaar hulp te bieden en hulp te zoeken bij de organisatie van hun werkzaamheden. 13.2.3 Materiële dimensie Drie aspecten: de salariëring, de fysieke werkomgeving, de werving van financieringen en noodzaak tot beter procedure vastlegging. De salariëring volgt de salariëring van de overheid en volgt de bewegingen van WUR Wageningen. Het eigen arbeidsreglement is in vernieuwing en ook de “ARBO”. De organisatorische veranderingen worden nu gevolgd door een aanpassing van de functiebeschrijvingen en de inschaling. De zorg voor werkomgeving en werkplek is continue punt van aandacht. De huisvesting wordt gedeeld met de brancheorganisatie Partos en met de uitgever SWP. Renovaties gedurende de laatste jaren hebben meer ruimte en prettiger ruimten opgeleverd. Dit proces wordt stap voor stap doorgezet de komende jaren. Apparatuur en meubilair zijn up to date. Met het doorvoeren van een heldere functieopbouw is een zelfstandige coördinerende functie voor relatiebeheer en acquisitie ontstaan die alle activiteiten van de collegae op dit punt ondersteunt en aanstuurt. Daarmee kan de financiële basis in samenhang verder versterkt worden. De toename in financiële omvang en personele omvang maakt het nodig dat er meer zaken in regels en procedures gevangen dienen te worden. Dit proces zal de komende periode ook voortdurend aandacht krijgen. Het PME systeem is daar onderdeel van.
43
14 Conclusies Deel 3 De organisatie heeft, mede dankzij financiering vanuit SMOM, een aantal snelle ontwikkelingen doorgemaakt. De aansturing is verbeterd, en het beschikbare instrumentarium voor monitoring en evaluatie is uitgebreid. Het beleid voor personeelsbeheer is geformaliseerd en cursussen op het gebied van projectmanagement zijn afgerond. Een van de aandachtspunten voor de organisatie blijft de hoge werkdruk. Alhoewel alle professionele organisaties kampen met een hoge werkdruk, moet dit probleem serieus aandacht krijgen, vooral omdat wordt aangegeven dat deze met name wordt veroorzaakt door slechte afstemming en samenwerking intern. De meerderheid van de staf spreekt zich wel positief uit over de organisatorische veranderingen. In de toekomst zal een belangrijke indicatie van het succes zijn dat de werkdruk ook daadwerkelijk afneemt. Inhoudelijke deskundigheidsbevordering is nog steeds noodzakelijk. Vanuit het perspectief van de organisatie is het ook van belang dat de competenties van medewerkers op gebied van aansturing en management, monitoring en evaluatie, en interne samenwerking worden versterkt. De positionering van de organisatie is goed. Zowel intern als extern wordt bevestigd dat Both ENDS een duidelijke rol vervult in het maatschappelijk middenveld in Nederland, dankzij haar uitgebreide netwerk van zuidelijke organisaties, haar inzet voor de versterking van deze organisaties, en het feit dat we hen in Nederland een podium bieden zodat zij het zuidelijke perspectief op duurzame ontwikkeling in beleidsdiscussies kunnen inbrengen. Terwijl de positionering van de organisatie goed is, moet gewerkt worden aan een sterkere en duidelijkere communicatie naar buiten toe. Zowel intern als extern noemen respondenten een verbetering in de communicatie, onder andere door het kiezen van een duidelijke eigen positie op een beperkt aantal sleutelonderwerpen, als een belangrijk verbeterpunt.
44
DEEL 4: Conclusies en aanbevelingen 15 Verantwoording evaluatie methode De gevolgde evaluatie methode is gebaseerd op het evaluatiemodel voor programmasubsidies voor milieuorganisaties van het Ministerie van VROM en de ‘Toepassing van het evaluatiemodel’, dat ten behoeve van deze programma evaluatie is opgesteld. Er is gebruik gemaakt van de methoden die het Ministerie aanreikt in de ‘Handreiking voor de Onderzoeker’. De gegevens zijn verzameld op basis van: schriftelijke interviews met partnerorganisaties in en buiten Nederland evaluaties projecten en programma’s die hebben plaatsgevonden in de periode 2004 2006 schriftelijke input van stafleden verslagen interne discussies over visie- en strategieontwikkeling in de periode 2004 2006 De evaluatie is uitgevoerd door een team van Danielle Hirsch (Operationeel Manager), Tamara Mohr (Teamleider Strategische Samenwerking) en Danny Wouters (Senior medewerker HRM en Monitoring en Evaluatie). We hebben voor deze opzet gekozen, omdat de internalisatie van de resultaten de organisatie ten goede komt. Het bevordert de ontwikkeling van Both ENDS als lerende organisatie. Het evaluatieverslag is getoetst bij een onafhankelijke audit commissie, waarin verschillende vertegenwoordigers van het maatschappelijk speelveld zitting hebben op persoonlijke titel. Zij hebben een oordeel uit over de kwaliteit van de evaluatie, en geven aanbevelingen voor de toekomst. De evaluatie is vooral bedoeld voor de staf, het management en het bestuur van Both ENDS om een beter inzicht te krijgen in het functioneren van de organisatie. Er is bewust een nadruk gelegd op het interviewen van stafleden, zodat het resultaat van de evaluatie een brede basis vertegenwoordigt binnen de organisatie. Dit beïnvloedt de relevantie als de acceptatiegraad van de resultaten binnen de organisatie.
16 Waardering Audit Commissie Op dinsdag 25 september 2007 is de audit commissie bijeen gekomen. De commissie, bestaand uit Marie-Trees Meerboer (Partos), Marcel Vernooy (Ministerie van LNV), Peter de Koning (Mekon Consultancy/ AIDEnvironment) en Chris Enthoven (WWF Netherlands) sprak haar waardering uit voor het rapport. Naast concrete aanwijzingen om de toegankelijkheid van het vele feitenmateriaal te verhogen, gaf de commissie aan dat de ontwikkelingen die Both ENDS doormaakt stimulerend en positief zijn. Ze erkent de kracht die uitgaat van de combinatie van de drie werkstrategieën, en kan zich vinden in de algemene conclusie dat de organisatie een duidelijke rol speelt binnen het maatschappelijk krachtenveld. Het gesprek met de commissie ging met name in op het organisatieprocessen, waarvan de meeste aandacht uitging naar de uitdagingen van interne afstemming en de positionering van de organisatie in het maatschappelijk debat, en binnen beleidsprocessen: In het gesprek over interne afstemming heeft de commissie bijgedragen aan de identificatie van manieren om bruggen te slaan tussen de drie werkstromen. Capaciteitsversterking en inhoudelijke positiebepaling, waar niet alleen de inhoud,
45
maar met ook de beleidscontext en de mogelijke rollen van de organisatie worden geïdentificeerd, werden als sleutelactiviteiten gekenmerkt. Op gebied van Positionering dringt de commissie aan voor een keuze voor een beperkt aantal onderwerpen, en een systematische interne analyse van inhoud + context + rol om de positionering naar buiten uit te kunnen dragen. Onderdeel van de analyse zou tevens moeten zijn op welke wijze Both ENDS rol in de loop van het proces kan veranderen van agenderend naar ontwikkelaar en mede-initiatiefnemer van duurzame (beleids-)alternatieven.
Het gesprek met de Audit Commissie heeft geleid tot Hoofdstuk 18, waarin de Beleidsaanbevelingen en suggesties voor vervolgactiviteiten voor Both ENDS zijn samengevat.
17 Conclusies op programmaniveau 1. Producten: Zijn de toegezegde producten in voldoende mate gerealiseerd? Ja, de toegezegde producten zijn gerealiseerd. 2. Resultaten: Zijn de beoogde resultaten gehaald en in welke mate zijn deze een bijdrage aan de beoogde impact en het beoogde rendement? Was de gekozen werkwijze de juiste? Zijn de resultaten duurzaam? De beoogde resultaten op gebied van directe dienstverlening en ondersteuning aan zuidelijke netwerken zijn gehaald. De duurzaamheid van de resultaten is verankerd in de versterkte kwaliteit van zuidelijke partners, en in de opgebouwde relaties, waarin samenwerking op lange termijn een belangrijke karakteristiek vormt. De beoogde resultaten van inbrengen van de zuidelijke uitdagingen beleidsprocessen in Nederland is niet behaald. Het ontbreekt in de werkwijze vooralsnog aan een goede overbrugging van de activiteiten op gebied van strategische samenwerking en beleidsbeïnvloeding. Op organisatorisch niveau is grote vooruitgang geboekt. De gekozen werkwijze, waarin interne betrokkenheid voorop staat, en duidelijk resultaten zijn gedefinieerd, is effectief. Duurzaamheid is gewaarborgd omdat de gekozen benadering heeft geleid tot een verinnerlijking van visie, missie en strategische keuzes onder het personeel. Alhoewel op gebied van monitoring en evaluatie grote vooruitgang is geboekt, en de staf nu beschikt over duidelijke procedures en handzame instrumenten, is de activiteit van M&E nog niet voldoende geïntegreerd in de dagelijkse gang van zaken. 3. Rendement: Zijn er door het werk van Both ENDS nieuwe mechanismen en instrumenten ontstaan, zijn er lessen getrokken uit successen en mislukkingen en is er nieuwe informatie en kennis beschikbaar? Instrumenten en mechanismen die ontstaan of versterkt zijn gedurende de afgelopen programma periode zijn: The Negotiated Approach, als concept voor capaciteitsversterking, ontwikkeling van duurzame alternatieve, en lobbyinstrument om de bijdrage van NGOs aan duurzame ontwikkeling inzichtelijk te maken(zie bijlage) Both ENDS heeft, samen met partner organisaties, de eerste stappen gezet in de ontwikkeling en implementatie van een nieuwe samenwerkingsvorm, waarin ze allianties vormt met partners op basis van wederkerigheid M&E procedure en protocol zijn uitontwikkeld, en zijn een reflectie van de behoefte en capaciteit van de organisatie, en de eisen die de samenleving aan maatschappelijke organisaties stelt
46
De eerste stappen zijn gezet om een mechanisme op te bouwen om een 2de geldstroom op gang te brengen
De organisatie heeft nieuwe kennis beschikbaar over de kwaliteit en kwantiteit van verleende directe dienstverlening, over monitoring en evaluatie, en dankzij deze evaluatie nieuwe inzichten in haar positionering in een veranderend Nederland en een geglobaliseerde wereld. De lessen getrokken uit successen mislukkingen of zwakke elementen in het proces staan verwoord in Hoofdstuk 18. 4. Impact: Zijn NGO's door het werk van Both ENDS effectiever geworden in beleidsvorming en –operationalisering en zijn er op lokaal niveau nieuwe impulsen ontstaan? Betrokken organisaties in het zuiden geven aan ze zowel op organisatorisch vlak als in nationale en regionale lobby zijn versterkt. De werkwijze is goed geweest. Ook organisaties in Nederland geven aan dat de samenwerking met Both ENDS bijdraagt aan de realisatie van hun eigen doelstellingen en missie.
18 Beleidsaanbevelingen aan Both ENDS 18.1 Inleiding De evaluatie van het 2001 – 2003 programma ‘Goud Verzilveren’ identificeerde aandachtspunten en uitdagingen voor Both ENDS in de periode 2004 - 2006: Binnen de staf is er grote behoefte aan deskundigheidsbevordering en persoonlijke begeleiding. Directe ondersteuning waar nodig verder te standaardiseren. Management zou meer sturend kunnen optreden, o.a. wat betreft de controle op te verrichten werkzaamheden, zodat de efficiëntie van de medewerkers verhoogd wordt. Management speelt ook een cruciale rol in het maken, en bewaken van noodzakelijke inhoudelijke keuzes. Er is behoefte aan een duidelijke afbakening van het werkveld strategische samenwerking. Overzicht van de resultaten van het dienstverlenende werk dient verbeterd te worden. De zichtbaarheid in Nederland kan veel groter. Verdere afstemming en taakverdeling met Nederlandse partnerorganisaties essentieel. Uit de evaluatie blijkt dat de organisatie op genoemde punten een grote slag heeft gemaakt: Zuidelijke partners, vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties, bedrijven en overheden in Nederland, en Bestuur en medewerkers van de organisatie geven aan dat Both ENDS een belangrijke speler is in het krachtenveld van mondiale duurzame ontwikkeling. De combinatie van een krachtig zuidelijk netwerk, gedegen inhoudelijke kennis, en de capaciteit om haar ondersteunende en faciliterende rol te combineren met een eigen inbreng in beleidsdiscussies is uniek. De interne organisatie heeft de afgelopen drie jaar een structurele ontwikkelingsslag gemaakt op meerdere fronten, onder andere dankzij nauwe samenwerking met zuster organisaties die vergelijkbare ontwikkelingen doormaken. De organisatie is eenduidig over haar visie en missie, en draagt die uit. Dankzij de organisatieverandering zijn interne afstemming en communicatie verbetert, en hebben medewerkers duidelijkheid
47
over taken, verantwoordelijkheden en wederzijdse verwachtingen. Dankzij een nieuwe, door de gehele organisatie gedeelde communicatiestrategie, wordt het beeld van de organisatie naar buiten toe scherper neergezet. Uit de evaluatie en het gesprek met de Audit Commissie, komen een aantal verbeterpunten voor de periode 2008 – 2010 voort: Interne synergie Positionering Monitoring en evaluatie Financiering Bemensing Dit hoofdstuk vertaalt de belangrijkste observaties over deze aandachtspunten uit de evaluatie naar aanbevelingen voor de organisatie.
48
18.2 Interne synergie 18.2.1 Ontwikkeling van dienstverlener tot makelaar, lobbyist en partner In 1986 is Both ENDS opgericht om directe ondersteuning te bieden aan organisaties in ontwikkelingslanden die betrokken zijn bij lokale en mondiale duurzame ontwikkeling. Dit is nog steeds een kernactiviteit; het is de beste manier om direct tegemoet te komen aan het brede scala van behoeften van maatschappelijke organisaties in ontwikkelingslanden en Centraal en Oost Europa. Parallel aan een toenemende deelname van civil society in beleidsprocessen, nam de verstrengeling tussen beleids- en investeringsprocessen in de geïndustrialiseerde wereld en kwaliteit van leven in het zuiden sterk toe door globalisering. In deze context ontwikkelde Both ENDS een 2de activiteit: Beïnvloeding van het beleid van de Nederlandse overheid, en van internationale financiële instituties (IFI), op basis van signalen uit het veld en met een actieve inbreng van de zuidelijke organisaties. Met de toename in complexiteit van internationale relaties, en de schaalvergroting in productieprocessen, werd de noodzaak om krachten binnen civil society te bundelen. Both ENDS ondersteunt daarom regionale en internationale netwerken van maatschappelijke organisaties, en neemt actief deel in de ontwikkeling en uitvoering van de strategische agenda van deze netwerken in ontwikkelingslanden, in Nederland en internationaal. Eind jaren ’90, was civil society in staat om urgente beleidsthema’s te agenderen en werd de vraag naar concrete suggesties voor initiatieven en beleid ter bevordering van duurzame ontwikkeling groter. In 1998 is Both ENDS, in samenwerking met partner organisaties begonnen met het vastleggen van lokale initiatieven en het vertalen van deze initiatieven naar internationaal, nationaal en sectoraal beleid. Netwerk versterking en de ontwikkeling van alternatieven zijn gebundeld in de 3de activiteit, Strategische samenwerking. 18.2.2 Sterke punten Uit de evaluatie blijkt dat de drie werkstromen duidelijke kwaliteiten en waarden hebben voor het maatschappelijk middenveld hier en daar. Het signaal is duidelijk: er is verbetering mogelijk, maar ga vooral door op de ingeslagen weg. De waarde en het nut van de Directe dienstverlening wordt onderkent door een brede groep stakeholders. Immers, een sterk maatschappelijk middenveld is een vereiste voor verduurzaming van beleid daar en hier, en voor het voeren van een constructieve dialoog tussen overheden, bedrijven en maatschappelijk middenveld. Op dit moment worden binnen Directe dienstverlening boven verwachting veel diensten geleverd. Het legaat van Joke Waller-Hunter bevestigt dit. De manier waarop Both ENDS, mede dankzij de strategische samenwerking met partners, duurzaamheid vanuit het mondiale perspectief op de agenda van de Nederlandse politiek weet te plaatsen, wordt erkend en gewaardeerd. Het feit dat Both ENDS het politieke debat aangaat, en zich er tegelijkertijd bewust is van de noodzaak tot het ontwikkelen van alternatieven, is constructief en biedt openingen voor daadwerkelijke veranderingen in inzicht en beleid. Both ENDS versterkt de positie van zuidelijke partners door de beleidsdiscussies in het Noorden inzichtelijk te maken, en hun zo de kans te geven effectief in te springen op de
49
discussie, én in positieve zin bij te dragen aan oplossingen met geïnteresseerde Nederlandse samenwerkingspartners. Na de recente organisatieverandering, ingegeven door de behoefte aan meer interne afstemming, en duidelijker taakverdeling en verantwoordelijkheden, is de interne afstemming sterk verbeterd. De verdeling van managementtaken in een operationeel en strategisch deel, en de aanname van een sterke teamleider Beleidsbeïnvloeding bevordert het keuzeproces, en daarmee de samenhang binnen de organisatie. 18.2.3 Verbeterpunten Vooralsnog is de doorstroom van Directe dienstverlening naar strategische samenwerkingspartner niet voldoende gewaarborgd in het interne proces. De ondersteunende activiteiten zijn kortstondig van aard. Terwijl op dit moment binnen Directe dienstverlening boven verwachting veel diensten worden geleverd, is nog weinig aandacht voor het vinden van een balans tussen deze activiteit en het actief versterken van de institutionele of inhoudelijke capaciteit. De rol van Both ENDS in netwerken is intuïtief duidelijk, en wordt in hoge mate gewaardeerd, zowel door zuidelijke als Nederlandse partner organisaties. Echter, de keuzes voor ondersteuning van bepaalde netwerken, en de veranderende rol van Both ENDS in deze netwerken is niet goed inzichtelijk. Een aantal medewerkers die nauw samenwerken binnen netwerken bevinden zich in een spagaat: binnen de meeste netwerken vervult Both ENDS veel meer dan een ondersteunende functie. Zij neemt als deelnemer in het netwerk ook actief deel aan lobby processen in Nederland. Dit vereist dat de organisatie zelf een positie kiest, waarbij dikwijls niet vermeden kan worden dat een of meerdere zuidelijke partners zich niet kunnen vinden in deze positie. Er is ruimte voor verbetering in de afstemming tussen Strategische samenwerking (netwerken en beleidsontwikkeling) en Beleidsbeïnvloeding. Vooralsnog is positiebepaling persoonsgebonden, en vindt geen systematische afstemming plaats tussen de zuidelijke agenda’s, en de specialisten op gebied van beleidsbeïnvloeding. Dit gebeurt slechts caseto-case. Andersom geldt hetzelfde: de prikkels uit het politieke debat worden niet systematisch ingebracht in de discussies over de gezamenlijke strategieën binnen de zuidelijke netwerken. 18.2.4 Risico’s Een beperkte afstemming tussen de drie activiteiten vermindert de effectiviteit van de organisatie naar buiten toe, omdat het gezicht van organisatie en haar partners niet eenduidig is. Doordat Both ENDS activiteiten op gebied van institutionele en inhoudelijke capaciteitsversterking van organisaties nog geen duidelijke plaats heeft in interne processen is de effectieve doorstroom naar strategische samenwerking kleiner zijn dan mogelijk. De impliciete processen van netwerk versterking zijn moeilijk in woorden te vatten. Hierdoor zijn de keuzes voor deelname, en de positie van de organisatie niet altijd duidelijk, waardoor leren en verbeteren wordt bemoeilijkt. Een tekort aan afstemming tussen de lobbyactiviteiten van Both ENDS en de agenda’s van onze strategische partners, bemoeilijkt het opstellen van een eigen onderscheidende agenda, waardoor de organisatie uiteindelijk minder effectief is op het behalen van de missie.
50
Versterking van de rol als lobbyist leidt tot een sterkere eigen zichtbaarheid, maar brengt de functie van Both ENDS als bruggenbouwer in gevaar.
51
18.2.5 Aanbevelingen Directe dienstverlening moet op zoek naar een balans tussen het aantal te behandelen verzoeken en institutionele en inhoudelijke capaciteitsversterking. Het proces van capaciteitsversterking leidt tot een beter inzicht in mogelijkheden voor samenwerking en geeft gelegenheid tot het identificeren van gedeelde interesses, en legt daarmee de basis voor de doorstroom naar strategische samenwerking. Het feit dat een groot aantal zuidelijke partners inmiddels zelfstandig en volwaardige vertegenwoordigers van civil society zijn biedt kansen op gebied van capaciteitsversterking door zuid-zuid kennisuitwisseling, hetgeen directe spin-off heeft in het vormen en versterken van netwerken. Both ENDS heeft een sterk netwerk in het zuiden en heeft ruime ervaring met agendering van langlopende beleidsprocessen in het noorden. Door bewuste afstemming tussen de mensen van strategische samenwerking die de realiteit en agenda’s van zuidelijke organisaties kennen, en lobbyisten die contacten op beleidsniveau onderhouden en continue analyse van de beleidscontext maken, moet Both ENDS een eigen agenda ontwikkelen. Daardoor zal de effectiviteit van de lobby toenemen, krijgt Both ENDS een duidelijk gezicht naar andere partijen, en kan Both ENDS zich verzekeren van een standpunt waarbij het zuidelijk perspectief in al zijn diversiteit wordt meegenomen, binnen de Nederlandse context. Tegelijkertijd heeft Both ENDS een cruciale rol om de resultaten van debatten in Nederland en Europa, terug te koppelen met de netwerken. 18.3 Positionering 18.3.1 Positionering = inhoudelijk standpunt + context analyse + eigen rol Rol Both ENDS ondersteunt maatschappelijke organisaties in het zuiden, versterkt hun positie en effectiviteit door capaciteitsversterking en intensieve samenwerking, en verschaft toegang tot beleidsdiscussies in Nederland, de EU en internationaal. Uit de response op de enquêtes gehouden in het kader van deze evaluatie blijkt dat Both ENDS is een waardevolle partner is, voor zowel zuidelijke organisaties als voor maatschappelijke actoren in Nederland. De combinatie van een aantal karakteristieken maakt Both ENDS in hun ogen uniek: Uitgebreid contactennetwerk van maatschappelijke organisaties in het Zuiden Uitgebreid contactennetwerk in Nederland en bij internationale instellingen Kennis van ontwikkelingsprocessen en hun consequenties voor duurzame ontwikkeling in Zuid én Noord Capaciteit om urgente uitdagingen voor mondiale duurzame ontwikkeling in Nederland en internationaal te agenderen Capaciteit en bereidheid om een podium te bieden aan zuidelijke perspectieven op mondiale duurzaamheid Facilitator voor ontwikkeling van duurzame alternatieven voor huidig beleid en investeringen Inhoud Als kritische milieu- en ontwikkelingsorganisatie, die met een verscheidenheid aan zuidelijke partners werkt, moet Both ENDS een duidelijke keuze maken voor een beperkt aantal onderwerpen waarin ze een rol in beleidsprocessen willen vervullen. In het Beleidsplan 2006 – 2009 kiest de organisatie voor een focus op duurzaam land- en waterbeheer als sleutel tot sustainable livelihoods van arme mensen, en internationale kapitaalstromen, als drijvend proces achter de huidige vorm van niet duurzame globalisering - a fool’s paradise.
52
Context Partner organisaties zijn inmiddels gelijkwaardig geworden. Both ENDS heeft daarom in netwerken niet alleen de ondersteunende rol, maar toont zich ook partner door effectieve positionering en actieve deelname in het Nederlandse en internationale debat. Er is een nieuw, groen elan in het maatschappelijk debat. Echter, fundamentele keuzes op gebied van productie en consumptie lijken vooralsnog door de overheid uit de weg te worden gaan. Ook onder maatschappelijke organisaties is een toenemende belangstelling voor milieu en duurzaamheid, maar leeft nog onvoldoende het gevoel dat fundamentele keuzes noodzakelijk zijn. Deze twee ontwikkelingen vereisen dat Both ENDS haar stem in Nederland versterkt, een duidelijke eigen positie formuleert op strategische onderwerpen, en kiest voor de meest effectieve lobbystrategie. 18.3.2 Sterkte punten Both ENDS visie, missie en strategie is, in tegenstelling tot 3 jaar geleden, veel sterker verankerd in de organisatie en in haar manier van werken en relaties met andere groepen in de Nederlandse samenleving. Both ENDS is in staat beleidsdiscussies te beïnvloeden door niet duurzame ontwikkelingen te agenderen. Both ENDS is kundig. De organisatie spreekt zich niet alleen uit tegen niet duurzame ontwikkeling, maar draagt in toenemende mate werkbare alternatieven aan en neemt de verantwoordelijkheid een bijdrage te leveren in de realisatie van deze alternatieven. Medewerkers van Both ENDS die actief deelnemen aan samenwerkingsverbanden en beleidsdiscussies beschikken over een gedegen kennis van de problematiek, en maken in hun analyses consequent de verbinding tussen realiteiten hier en daar. Ze combineren specialistische kennis met het uitdragen van de visie van de organisatie. Both ENDS is in staat vele rollen te vervullen in beleidsprocessen: facilitator van inbreng zuidelijke perspectieven, en van gezamenlijke positionering door Nederlandse maatschappelijke organisaties, lobbyist om te agenderen en luis in de pels, partner en mede-initiatiefnemer in beleidsontwikkelingen –uitvoering, en deelnemer in bedrijfs- en bestuurlijke processen die duurzaamheid beogen. 18.3.3 Verbeterpunten De inhoudelijke positionering en de rol die de organisatie in beleidsprocessen aanneemt, is nog niet voldoende verankerd in de interne processen. De positionering van Both ENDS, wordt niet afdoende expliciet gemaakt naar externe partijen. Dit bemoeilijkt communicatie met zuidelijke partners, maatschappelijke partners in Nederland, en met beleidsmakers en beslissers. In de interne analyse over positionering is er beperkt aandacht voor de veranderende rol die Both ENDS zou kunnen spelen. Hierdoor is soms onduidelijk hoe de organisatie vervolg geeft aan het succesvol agenderen van problemen. Dit beperkt de mogelijkheid om zuidelijke partners tijdig te ondersteunen in het gebruiken van de beleidsruimte en gewekte interesses die Both ENDS door agendering gecreëerd heeft. Daarnaast leidt de beperkte interne aandacht voor positionering ertoe dat de consequenties van de keuze voor standpunten en aangenomen rollen op andere werkvelden, partnerrelaties en relaties met beleidsmakers en beslissers, vaak niet tijdig worden voorzien.
53
Onduidelijk is vooralsnog of, en zo ja, hoe Both ENDS bekend staat bij Nederlandse beleidsmakers hier en in het buitenland. Uit de enquêtes, en uit de discussie met de audit commissie blijkt dat voor diegenen die direct met de organisatie werken, de bijdrage om uiteenlopende redenen op prijs wordt gesteld. Echter, de doelgroep van beslissers is niet meegenomen in de enquête. Ook is de enquête niet uitgezet onder alle overheden die de doelgroep van Both ENDS zijn. Onduidelijk is daarom of we de vertegenwoordigers van de doelgroep ‘beleidsmakers en beslissers’ in al hun diversiteit optimaal bereiken. 18.3.4 Risico’s en dilemma’s Both ENDS beperkte communicatie over haar positionering in beleidsprocessen kan op den duur leiden tot gebrek aan, of tegenstrijdige beeldvorming over de organisatie, zowel richting beleidsmakers en beslissers als richting zuidelijke partners, waardoor het vertrouwen in de organisatie af zou kunnen nemen. Door gebrek aan duidelijkheid naar buiten toe, worden samenwerkingsrelaties soms onnodig onder spanning gezet, en kunnen partners niet tijdig inspelen op de door Both ENDS gecreëerde beleidsopeningen, en op den duur de missie van de organisatie ondermijnen. De beperkte afstemming tussen werkvelden, en tussen teams en relatiebeheerders zorgt voor ad hoc risico management, die veel energie kost en de eventuele negatieve gevolgen van schade aan relaties en vertrouwen onvoldoende beheersbaar maakt. 18.3.5 Aanbevelingen Both ENDS kracht in beleidsdiscussies neemt toe. In het huidige speelveld is ze een van de weinige organisaties die een gespecialiseerde kennis én een sterk netwerk bezit op het gebied van duurzame ontwikkeling, milieu en armoedebestrijding. In toenemende mate wordt de organisatie actief betrokken bij beleidsdiscussies. Als de organisatie deze opening effectief door haar positionering in de discussie expliciet te maken blijft ze een gedegen gesprekspartner, zal haar netwerk van beleidsmakers en beslissers uitbreiden, en kan ze zich ook in tijden van relatief minder aandacht voor duurzaamheid in het proces blijven mengen. Both ENDS heeft veel te winnen bij een gedegen doelgroepen onderzoek: Welke beleidsmakers en beslissers zou de organisatie moeten bereiken, welke rollen kan zij spelen, en welke middelen zijn geschikt om deze mensen te bereiken? Het onderzoek zelf zal niet alleen resultaten opleveren voor de externe communicatie van de organisatie, maar zal ook helpen het proces van interne afstemming voor een duidelijke positionering te structureren. 18.4 Monitoring en evaluatie 18.4.1 2005 – 2006: M&E in stroomversnelling Sinds 2005, toen de voorbereidingen voor het nieuwe DGIS financieringsstelsel begon, is er een versnelling gekomen in de ontwikkeling van de monitoring en evaluatie systematiek van de organisatie. In de afgelopen 2 jaar heeft Both ENDS, in samenwerking met Nederlandse organisaties in het kader van FIA en Partos de volgende stappen genomen: Ontwikkeling van formeel M&E proces, opgebouwd uit bestaande processen en instrumenten Ontwikkeling en implementatie van Management Informatie Systeem Vaststellen van monitoring protocol voor organisatie en inhoudelijke werkvelden
54
18.4.2 Sterkte punten De organisatie beschikt over formele processen en instrumenten die implementatie van een monotoring en evaluatie mogelijk maken. Het bestaande Protocol, dat zowel de ontwikkelingsdoelen van de organisatie zelf, als de resultaten en impact van Both ENDS’ programma’s en projecten op gebied van sustainable livelihoods vastlegt, is goedgekeurd door een van de belangrijkste donoren van de organisatie –DGIS- en vormt een solide basis voor monitoring en evaluatie activiteiten De processen en instrumenten zijn opgesteld op basis van de eigen capaciteiten en behoeften en besproken met en getoetst aan organisaties die zich in vergelijkbare ontwikkelingsfasen bevinden. Dit maakt het mogelijk kennis en ervaringen uit te wisselen, en gezamenlijk op te trekken in toekomstige ontwikkelingen. De interne betrokkenheid bij het ontwikkelen van processen en instrumenten is de laatste paar jaar aanzienlijk toegenomen, waardoor de verankering in het dagelijks werk wordt vergroot. 18.4.3 Verbeterpunten Het feit dat, ondanks afspraken over proces en beschikbaarheid van een ondersteunend instrumentarium, de monitoring activiteiten nog niet voldoende geïntegreerd in de dagelijkse werkzaamheden van de organisatie, is een groot punt van zorg. Een oorzaak hiervan is dat het bestaande instrumentarium is nog niet helemaal uitontwikkeld is. Echter, ook de beschikbare instrumenten worden niet zorgvuldig ingezet. De organisatie heeft veel tijd geïnvesteerd in het ontwikkelen van proces, instrumentarium en protocol, maar heeft nog geen goed inzicht in de werkelijke belemmeringen voor implementatie van de afspraken. Samenwerking met andere organisaties is nog niet voldoende geïnstitutionaliseerd 18.4.4 Risico’s De samenleving vereist van maatschappelijke organisaties dat ze op transparante manier verantwoording afleggen over de inzet van publieke middelen. Dit vereist dat een organisatie, om haar geloofwaardigheid ten opzichte van donoren, collega organisaties en een breder publiek te behouden, inzicht moet kunnen verschaffen in de effectiviteit van de activiteiten. Als de organisatie niet op korte termijn een eigen vorm voor de uitvoering van een geloofwaardig en effectief M&E systeem vindt, zal ze moeten aanvaarden dat ze aan de standaardeisen, die niet toegespitst zijn op de capaciteiten en behoeften van kleinere organisaties, zal moeten voldoen. Dit vereist een relatief grote investering in mankracht, en de verwachting is dat ze zal leiden tot ‘overkill’ aan M&E activiteiten. De leidende positie van Both ENDS in internationale allianties vereist een transparant systeem voor de monitoring van voortgang en effectiviteit van de gezamenlijke activiteiten. De allianties staan aan het begin van hun ontwikkeling, en hun kwalitatieve groei is afhankelijk van een goed feedback mechanisme. Het gebrek aan een goed M&E systeem kan leiden tot verlies aan efficiency in afstemming, in effectiviteit in uitvoering, en in de mate waarin de allianties kunnen leren van eigen ervaringen.
55
De interne aansturing en afstemming is afhankelijk van een M&E systeem dat signalen geeft voor noodzakelijke verbeteringen. Zonder systematische verankering van M&E in de werkprocessen zal het extra moeite kosten om de aansturing en afstemming te bevorderen. 18.4.5 Aanbevelingen Identificeer de obstakels die op dit moment bestaan om van een ‘papieren’ systeem te komen tot implementatie en verankering van M&E in de werkprocessen. Zoek samenwerking met organisaties die zich in een vergelijkbare ontwikkelingsfase bevinden, en gebruik de wederzijdse kennis en ervaring om eventuele aanpassingen in het bestaande M&E systeem te ontwikkelen, en implementatie te bespoedigen. Koester de samenwerking, omdat het a. de basis is voor gezamenlijk leren en het maken van aanpassingen in de toekomst b. het mogelijk maakt een eigen standaard te ontwikkelen, die voldoet aan de eisen van de samenleving zonder een overmatige inspanning van de organisaties te eisen 18.5 Financiering 18.5.1 Ontwikkeling van financiële positie Both ENDS Sinds 2004 is Both ENDS’ budget met 21% toegenomen tot rond de € 2,5 miljoen. Ruim een derde van het budget bestaat uit 3de gelden, middelen die de organisatie kan inzetten ter ondersteuning van activiteiten van zuidelijke organisaties. Het bestaan van Both ENDS is volledig afhankelijk van de toekenning van project- en programmafinanciering. De eisen die aan projectvoorstellen en -uitvoering worden gesteld zijn steeds uitgebreider. In het verleden kon vaak worden volstaan met een beschrijving van activiteiten en een simpel budget om een project volledig gefinancierd te krijgen. De huidige projectvoorstellen zijn inhoudelijk, maar ook financieel veel uitgebreider. Steeds vaker wordt een project slechts gedeeltelijk door een subsidieverlener gefinancierd, er moet dan cofinanciering worden gezocht om het project volledig uit te kunnen voeren. De grootste subsidiegevers van de organisatie zijn DGIS, EU en Mott Foundation. DGIS, Mott en het Ministerie van VROM geven programmaondersteuning, hetgeen de organisatie in staat stelt cruciale langere termijnprocessen te ontwikkelen, en de organisatie te versterken op gebied van monitoring en evaluatie, en strategieontwikkeling. 18.5.2 Sterkte punten Both ENDS is voor veel donoren een betrouwbare partner, die financiële problemen in de laatste paar jaar effectief heeft opgelost en de financiële administratie op orde heeft gebracht. De toekenning van het legaat van Joke Waller-Hunter, en de daarmee gepaard gaande verplichtingen, is een bevestiging van de kwaliteit van het financieel beheer van de organisatie. Both ENDS is in staat grote, gezamenlijke projecten zoals EU Drynet en het Fair Flowers Fair Plants (FFP) initiatief te beheren, werkt met noodzakelijke professionele accountancy en zorgt voor voldoende dekking voor de eventuele financiële risico’s. Het zoeken naar financiële middelen om het werk van Both ENDS uit te voeren is een taak van elke medewerker. Om beter in te kunnen springen op kansen en verzoeken bij financiers is besloten één medewerker volledig vrij te maken voor relatiebeheer en
56
acquisitie. De bezetting op de financiële afdeling is uitgebreid om bij projectvoorstellen en projectrapportages meer ondersteuning te kunnen bieden. Ondanks het feit dat Both ENDS een aanzienlijke verscheidenheid aan financiers heeft, is ze in staat de projecten, en daarmee de financiering, complementair aan elkaar te maken. Met name de aansluiting van 3de-gelden op de inhoudelijke activiteiten leidt tot een zeer grote effectiviteit in de samenwerking met zuidelijke organisaties. Het nut en de noodzaak van 3de-gelden onderkennend, is Both ENDS begonnen met het ondersteunen van de ontwikkelen van small grants fondsen op nationaal niveau in ontwikkelingslanden, en denkt ze mee met de ontwikkelen van small grants binnen internationale fondsen. 18.5.3 Verbeterpunten Op dit moment wordt de organisatie gefinancierd vanuit publieke middelen. Om meer evenwicht te krijgen in haar financiering en armslag in de bestedingen te verkrijgen, zal in de toekomst 25% van de middelen gedekt worden uit andere dan publieke fondsen. Alhoewel Both ENDS met veel partners een wederkerige, gelijkwaardige relatie heeft op gebied van strategiebepaling en uitvoering, is er op dit moment nauwelijks sprake van financiële wederkerigheid: Oorspronkelijke partners werven zelfstandig fondsen voor onderwerpen waar Both ENDS veel in geïnvesteerd heeft om het initiatief vlot te krijgen. Ondanks het feit dat Both ENDS betrokken blijft bij de uitvoering van deze initiatieven, wordt haar bijdrage niet verwerkt in de financiële aanvragen, en ontvangt ze dus geen financiële ondersteuning voor deze activiteiten. 18.5.4 Risico’s Both ENDS neemt in toenemende mate een leidende rol in de ontwikkeling, coördinatie en beheer van allianties met groot aantal zuidelijke en/ of Nederlandse partners. Dit vereist een sterk en transparant financieel beheerssysteem. Oplossing ligt in sterke regie en verantwoordelijkheids afspraken. Both ENDS is geen donor organisaties. Dit betekent dat het beheer van 3de-gelden zeer transparant moet gebeuren, en geen afhankelijkheid mag creëren. De toenemende rol van Both ENDS als trekker van internationale allianties vereist dat de organisatie duidelijke grenzen stelt aan het gebruik van dit cruciale instrument in wederzijdse samenwerking. Voor Directe dienstverlening is moeilijk financiering te verwerven. Dit betekent dat de organisatie voortdurend kampt met een ondercapaciteit, en dat visieontwikkeling en kwaliteit van de dienstverlening bedreigd wordt. 18.5.5 Aanbevelingen De organisatieverandering, en het aanstellen van een verantwoordelijke voor acquisitie en relatiebeheer biedt kansen om nieuwe relaties met donoren, bedrijven en individuele burgers te ontwikkelen, waarbij de mogelijkheden tot het creëren van een 2de-geldstroom toenemen. Gegeven de nieuwe interesse in duurzame ontwikkeling, en de betrokkenheid van bedrijven en individuen bij dit onderwerp, moet het mogelijk zijn om in 2010 25% van het Both ENDS budget uit deze ‘2de geldstroom’ te financieren. De creatie van small grants fondsen buiten de organisatie zal niet alleen de slagkracht van partners versterken, maar reduceert ook het risico van het creëren van een donor – recipiënt relatie met strategische partners.
57
Naast de 2de –geldstroom voor financiering van de kernactiviteit Directe dienstverlening, biedt het ontwikkelen en integreren van de database die de inkomende en behandelde verzoeken registreert, kansen voor financiering. De database maakt de vraag, en de kwaliteit van het aanbod van Both ENDS inzichtelijk, een biedt de basis voor een overtuigende analyse van de noodzaak van dit type dienstverlening richting donoren. Ook de toenemende erkenning voor Both ENDS kracht op gebied van capaciteitsversterking biedt serieuze kansen voor het aantrekken van financiering (PSO). 18.6 Bemensing 18.6.1 Ontwikkeling 2004 - 2006 In de periode tot 2003 was Both ENDS personeelsbeheer directe verantwoordelijkheid van de directeur, en sterkt administratief. De groei van het personeelsbestand gaf de organisatie de ruimte om personeelsbeleid te ontwikkelen dat zich richt op de ontwikkeling van haar personeel. Inmiddels zijn verschillende instrumenten ontwikkeld: Een plan voor competentieontwikkeling Beschikbaarheid van budget voor training en opleiding Geformaliseerd traject van functioneren en beoordelen Op dit moment is de organisatie bezig met het vernieuwen van de arbeidsvoorwaarden, en het oprichten van een personeelsvertegenwoordiging. 18.6.2 Sterke punten Both ENDS vindt haar kracht in betrokken professionals, die naast kennis van zaken ook grote maatschappelijke betrokkenheid hebben, en veel externe verbanden hebben die gerelateerd zijn aan hun dagelijks werk in de organisatie. De staf speelt in op de maatschappelijke actualiteit en komt op voor ‘onrecht’ en uitbuiting, en is voortdurend op zoek naar creatieve oplossingen. Intern is er sprake van een scherp debat, waarin medewerkers elkaar voortdurend bevragen op gemaakte keuzes en elkaar prikkelen tot het ontwikkelen van effectieve strategieën. Medewerkers zijn betrokken bij de organisatie, en dragen actief bij aan interne discussies over visie, missie en strategie. De capaciteit van de medewerkers om langdurige relaties aan te gaan met zuidelijke partners is hoog. De loyaliteit van de meerderheid van de staf ligt bij hun. Men toetst het eigen werk, en dat van collega’s en andere actoren, voortdurend aan de realiteiten en uitdagingen van de zuidelijke partner organisaties. De organisatie beschikt over een formeel traject van functionering- en beoordelingsgesprekken, en past dit toe als basis voor begeleiding en aansturing van individuele werknemers. 18.6.3 Verbeterpunten De medewerkers hebben nog niet alle vaardigheden in huis die noodzakelijk zijn voor het verankeren van de ontwikkeling van de organisatie naar een professionele deelname aan het politiek debat. Ook de keuze om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling en implementatie van duurzame oplossingen, vergen een verschuiving in vaardigheden. Both ENDS management –teamleiders en operationeel manager- zijn doorgegroeid naar hun positie vanuit de werkvloer. Zij hebben geen opleiding op gebied van management. Dit leidt tot onzekerheid in het maken van eenduidige keuzes in de aansturing.
58
De balans tussen het aantal professionals, die zich concentreert op verdieping, en loyaal is aan externe contacten, en generalisten, die relatief makkelijk in teamverband opereren, wordt vooralsnog onvoldoende gewaarborgd. Dit bemoeilijkt afstemming intern, en een duidelijke positionering van de organisatie naar samenwerkingspartners. Een gebrek aan eenduidige aansturing, interne afstemming, en de neiging de eigen agenda’s te bepalen op basis van externe loyaliteiten, ook als die niet via projecten en programma’s zijn afgesproken, leiden tot een hoge werkdruk. 18.6.4 Risico’s De combinatie van individualisten en specialisten met sterke solidariteit met externe partners, een niet eenduidige aansturing, en de keuze voor een veranderende rol in maatschappelijk debat brengt op dit moment een aantal risico’s met zich mee, die beheersbaar zijn (zie 1.6.4). De positionering van de organisatie kan in gevaar komen als de medewerkers niet een eenduidig beeld van de organisatie naar buiten brengen. Het tekort aan bepaalde vaardigheden voor effectieve deelname in bestuurlijke en beleidsprocessen, kan het aanzien van de organisatie onder druk zetten als Both ENDS toch besluit deze rollen te gaan vervullen. Hetzelfde geldt voor de toenemende mate waarin Both ENDS een leidende rol in allianties van zuidelijke organisaties inneemt. Als de hiervoor benodigde vaardigheden niet worden gewaarborgd komt de relatie met belangrijke zuidelijke partners onder druk te staan. Both ENDS staf bestaat voor een derde uit mensen onder de 35. Zij zitten in een levensfase waarin ze actieve begeleiding nodig hebben in de keuze van hun ontwikkelingspad, en in het realiseren van deze keuzes. Over het algemeen hebben ze zeer bewust gekozen voor de organisatie, en worden ze gekenmerkt door een hoge mate aan loyaliteit. Echter, als de organisatie hun geen goede loopbaanbegeleiding en doorgroei mogelijkheden biedt, zal zij keer op keer dit ‘middenkader’ verliezen. 18.6.5 Aanbevelingen De organisatie moet prioriteit geven aan training en opleiding om competenties van medewerkers te verbeteren, op basis van vormen van coaching, on-the-job training en intervisie. Speciale aandacht hierbij zal uit moeten gaan naar vertegenwoordigen organisatie in verschillende rollen, management en coaching, en teamwork. Het relatief grote aantal jonge mensen vergt dat hun ontwikkelingsperspectief zorgvuldig wordt begeleid. Er dient een balans gevonden te worden tussen de belangen van de organisatie en de persoonlijke loopbaanontwikkeling. Om die balans te waarborgen moet extra aandacht worden besteed aan de formalisering van een zorgvuldige coaching, inclusief stimulansen en sancties. Aanname beleid moet gericht zijn op het verbeteren van de balans tussen professionals en integralisten, in de uitvoering, het management en in acquisitie en relatiebeheer.
59
19 Referenties Ana Miskovska K., Evaluation of the Direct Services of Both ENDS, Skopje Januari 2007 Both ENDS, ‘Taking Action to Empower Civil Society, Amsterdam April 2006 Both ENDS, Arbeidsreglement. Concept. Amsterdam Augustus 2007 Both ENDS, Communicatiebeleid. Concept. Amsterdam Januari 2007 Both ENDS, Partnerbeleid, Amsterdam April 2007 Both ENDS, Werkplam 2de geldstromen. Intern document. Amsterdam Juni 2007 Both ENDS. 3de-gelden. Concept. Amsterdam Mei 2007 MFD/ IAC, Evaluation of the theme-based cofinancing programme. Cross-cutting Study: Monitoring & Evaluation, Ede-Wageningen, Maart 2006 Ministerie van VROM, Evaluatiemodel voor programmasubsidies voor milieuorganisaties. Den Haag Februari 1999 Redempto D. Anda, The Encyclopedia of Sustainability Project. External Review, Philippijnen Mei 2007
60
Bijlagen BIJLAGE 1: Benaderde organisaties BIJLAGE 2: Vragenlijst partners in het Spaans BIJLAGE 3: Vragenlijst partners in het Engels BIJLAGE 4: Vragenlijst partners in Nederland BIJLAGE 5: Vragenlijst medewerkers BIJLAGE 6: Vragenlijst bestuursleden BIJLAGE 7: Oorspronkelijke programmavoorstel Allianties voor Duurzame Ontwikkeling BIJLAGE 8: Rapportage ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling 2004, 05 en eindrapportage 2006 (apart bijgevoegd)
61
BIJLAGE 1: Benaderde internationale partners in het Zuiden en Nederland
Benaderde internationale partners in het Zuiden (cursief = geen ingevulde vragenlijst retour ontvangen)
Latijns-Amerika AEDES ECOA CEDARENA FANCA FURARE Articulación IIRSA Afrika NAPE Savannah Conservation Nigeria ACORD International EMG ANCE Hope for the Horn FONI Action Aid International ANEW
Land Peru Brazilië Costa Rica Central America Ecuador Argentina/South America
Uganda Nigeria South Africa Togo Ethiopie/Somalie Kenia South Africa Kenia
Azie WAFED Banglapraxis EcoNews Africa
Nepal / South East Asia Bangladesh Kenya
International FAN Dryland Coordination Group CARI
UK / International Norway France
62
Benaderde partners in Nederland (cursief = geen ingevulde vragenlijst retour ontvangen)
Coalitiepartners Solidaridad Vereniging Milieudefensie Productschap MVO Global Mechanism Financiers OxfamNovib Mott Foundation (USA) Cordaid DGIS Stichting DOEN VROM PSO HIVOS Netwerkpartners IVM GWA A4A Rode Kruis Klimaatcentrum Simavi Wetlands International NWP CEO Wemos Onderaannemers MDF CREM Profound Be in Balance AIDEnvironment Mekong Ecologie Bedrijfsleven FFP / Union Fleurs Vitens Nederlandsche bank (Jong DNB) MFS partners WWF Nederland Enviu IUCN-NL WASTE SOMO
63
BIJLAGE 2: Vragenlijst partners in het Spaans 1. Conoce los servicios de Both ENDS? Si los conoce, puede indicar que tipo de servicios ha sido mas importante y util para su organización? 2. Considera que Both ENDS esta bien posicionado para proveer estos servicios? Porque?. 3. Conoce las actividades de Both ENDS en desarrollar propuestas de políticas, en lobby y advocacy? Si conoce estas actividades, en que medida ha sido involucrado en organizarlas, en desarrollar e implementar estrategias de lobby y advocacy con Both ENDS desde 2004? Puede dar una breve descripción de estas actividades? 4. Considera que Both ENDS esta bien posicionado para proveer estos servicios? Porque? 5. Que fueron los resultados de estas actividades en términos concretos (documentos, publicaciones, reuniones, etc.)? Que fueron los resultados en términos políticos a niveles local, nacional o internacional? 6. Que fue el papel de Both ENDS en estas actividades conjuntas? 7. En que medida contribuyó el apoyo de Both ENDS y la cooperación con otras organizaciones de su red de contactos a obtener estos resultados? 8. En que medida le beneficio la cooperación con Both ENDS a su organización, en términos de:
Extensión de su red de contactos entre otras organizaciones de la sociedad civil
Creación de nuevas coaliciones o redes
Incremento del conocimiento de, y participación en procesos políticos nacionales o internacionales
Formulación de la agenda política de su propia organización
Fortalecimiento de su capacidad para lobby y advocacy
9. Considera la relación con Both ENDS y al apoyo por esta organización como no de ningún relevancia/ regular/ importante/ esencial para obtener los objetivos de su organización? Puede explicar? 10. Que considera como Both ENDS puntos fuertes? Que son las debilidades de la organización? Por favor, explicar: 11. Tiene su organización necesidades que Both ENDS podía ayudar en realizar? 12. Tiene sugerencias a Both ENDS en como mejorar sus actividades?
64
BIJLAGE 3: Vragenlijst partners in het Engels
1. Are you familiar with the services provided by Both ENDS? 2. If so, which kind of services have been most important or useful for your organization? 2.3.
Do you think Both ENDS is well placed to provide these services?
Formatted: Bullets and Numbering
Please explain. 3.4.
Are you familiar with Both ENDS’ activities in the field of policy development,
lobby and advocacy? 5. If so, to what extent have you been involved in organizing, developing and implementing lobby and advocacy activities with Both ENDS over the past four years? 6. Could you give a brief description of the type of activities you were involved in? 4.7.
Do you think Both ENDS is well placed to fulfill these types of policy influencing
Formatted: Bullets and Numbering
activities? Please explain. 5.8.
What were the results of these activities in terms of concrete output (documents,
publications, etc.) and if possible actual policy changes on an (inter)national level? 9. What was the role of Both ENDS in these activities? 10. To what extend has the support provided by or in cooperation with Both ENDS and its partners contributed to the quality and effectiveness of these results? 6.11. Has your involvement with Both ENDS benefited your own organisation or the
Formatted: Bullets and Numbering
network you are coordinating in terms of: broadening of your organization’s network or contacts with other NGOs creation of new coalitions or networks increased knowledge of and participation in (inter)national policy discussions formulating your organization’s own political agenda a stronger lobby 7.12. Do you consider the working relation and support provided by Both ENDS to be un-important/regular/important/essential to achieve the goals of your organisation? Please explain. 8.13. What do you consider Both ENDS’ strengths? What are the organisation’s weaknesses? Please explain. 9.14. Are there additional needs of your organisation that could benefit from Both ENDS’ services? 10.15. How could Both ENDS improve its activities?
65
BIJLAGE 5: Vragenlijst partners in Nederland
1. Op welke manier kent u Both ENDS? 2. Hebben uw organisatie en Both ENDS de afgelopen 4 jaar samengewerkt en zo ja, op welke wijze? 3. Kent u de missie van Both ENDS? 4. Welke activiteiten van Both ENDS kent u en hoe waardeert u deze activiteiten: goed, gemiddeld of slecht? Kunt u dit toelichten? 5. Welke resultaten van Both ENDS’ activiteiten kent u en hoe waardeert u deze resultaten: goed, gemiddeld of slecht? Kunt u dit toelichten? 6. In hoeverre worden naar uw idee met deze resultaten de missie24 van Both ENDS gerealiseerd? 7. Hoe belangrijk zijn deze resultaten met het oog op de doelen en de missie van uw eigen organisatie? 8. Heeft uw organisatie een rol gespeeld bij de realisatie van de resultaten en zo ja, bent u tevreden met de rol die uw organisatie heeft gespeeld? 9. Is uw organisatie tot nu toe voldoende geïnformeerd over de voortgang van de behaalde resultaten? 10. Zijn de resultaten naar uw idee voldoende geprofileerd naar derden? 11. Hoe waardeert u de manier van samenwerken door Both ENDS: goed, normaal, slecht? Kunt u dit toelichten? 12. Kunt u in algemene termen aangeven welke maatschappelijke betekenis Both ENDS volgens u heeft tussen de overige milieu en ontwikkelingsorganisaties? 13. Kent u andere vergelijkbare organisaties en zo ja welke? Hoe verhouden de werkzaamheden van Both ENDS zich tot de activiteiten van deze organisaties; concurrerend, complementair of versterkend? Kunt u dit toelichten? 14. Zou Both ENDS naar uw mening een andere positie in de milieu/ ontwikkelingsbeweging kunnen en moeten innemen?
24
Both ENDS mission statement is: Both ENDS streeft naar sociale rechtvaardigheid en een duurzaam milieu. In ontwikkelingslanden zijn lokale organisaties tot armoedebestrijding en duurzaam milieubeheer. Zij weten precies wat de problemen zijn en komen dikwijls met concrete, alternatieve oplossingen. Both ENDS ondersteunt deze organisaties.
66
BIJLAGE 6: Vragenlijst medewerkers Doelstelling 4. Visie en strategieontwikkeling Deze vragenlijst beoogt de prestaties van de stichting Both ENDS in kaart te brengen in de periode 2004 – 2006. Neem hierbij de veranderingen in de afgelopen drie jaar in gedachte. Inhoudelijk 1. Wat is de huidige visie van Both ENDS op duurzame ontwikkeling? 2.
Op welke onderwerpen heeft Both ENDS de afgelopen drie jaar een visie ontwikkeld?
3.
Wat is jouw oordeel over de strategische positionering van de organisatie?
4.
Wat is de rol van Both ENDS in het werkveld van Duurzame Ontwikkeling?
5.
Wat is de visie van Both ENDS op de rol van het maatschappelijk middenveld in Noord en Zuid?
6.
Welke ondersteuning behoeft het maatschappelijk middenveld en welke rol denkt Both ENDS daarin te spelen?
7.
Wat is in de visie van Both ENDS op duurzaam ondernemen? Is deze haalbaar en realistisch?
8.
Wat is de visie van Both ENDS op globalisering?
9.
Op welke deelterreinen van globalisering heeft Both ENDS een visie ontwikkeld de afgelopen drie jaar? Wat is jouw oordeel over deze visie? Is de keuze voor deze deelterreinen de juiste? Zo nee, op welke terreinen vindt je dat Both ENDS zich zou moeten concentreren? Waarom?
10.
Is Both ENDS er de afgelopen drie jaar in geslaagd de betekenis van ontwikkelingen rond WTO/ GATS op duurzame ontwikkeling in kaart te brengen? Heeft Both ENDS de risico’s en mogelijkheden in kaart gebracht?
11.
Welke kwalificatie past het best bij Both ENDS (meerdere antwoorden zijn mogelijk):
□ □ □ □ □ □ □ □
Beïnvloeder van de politieke agenda Keurmerk voor duurzaamheid Partner in beleidsontwikkeling Belangenbehartiger Actievoerder voor milieubescherming Monitor van milieukwaliteit Beïnvloeder van bedrijven en burgers door voorlichting en educatie Anders, namelijk:
67
Interne ontwikkeling 12.
Is er in jouw ogen iets veranderd in de aansturing van de organisatie en haar medewerkers?
13.
Zo ja, is dit de kwaliteit van het werk ten goede gekomen?
14.
Wat zou er volgens jouw verbeterd kunnen worden aan de aansturing?
15.
In de organisatie in staat haar activiteiten juist in te plannen? Denk hierbij aan planning in activiteiten, tijd en geld.
16.
Zo ja, is dit de kwaliteit van het werk ten goede gekomen?
17.
Wat zou er verbeterd kunnen worden aan de planning?
18.
Op een schaal van 1 tot 5: hoe zou je de efficiency van de organisatie beoordelen?
19.
Wat is jouw oordeel over de activiteiten van Both ENDS op het gebied van capaciteitensontwikkeling van medewerkers; zowel individueel als in algemene zin?
20.
Wat zou er aan verbeterd kunnen worden?
21.
Welke samenwerkingsactiviteiten heeft Both ENDS ondernomen met Nederlandse partnerorganisaties?
22.
Wat is het effect van deze samenwerking geweest op de (interne) organisatie in brede zin?
23.
Samenwerking met welke partij of op welk onderwerp zal naar uw verwachting leiden tot een aanzienlijk voordeel voor de (interne) organisatie?
24.
Hoe ervaar je de werkdruk in de organisatie?
25.
Heb je het idee dat de werkdruk afneemt?
26.
Wat zou er gedaan kunnen worden om de werkdruk op een acceptabel niveau te brengen en te houden?
68
BIJLAGE 6: Vragenlijst bestuursleden
Deze vragenlijst beoogt de prestaties van de stichting Both ENDS in kaart te brengen in de periode 2004 – 2006. Neem hierbij de veranderingen in de afgelopen drie jaar in gedachte. Algemeen 1. Bent u bekend met het VROM Programma 2004 – 2006 ‘Allianties voor Duurzame Ontwikkeling’? 2.
Bent u bekend met de resultaten van het programma?
3.
Bent u tot nu toe voldoende geïnformeerd over de voortgang van de behaalde resultaten?
Doelstelling 4. Visie en strategieontwikkeling Inhoudelijk 4. Wat is de huidige visie van Both ENDS op duurzame ontwikkeling? 5.
Op welke onderwerpen heeft Both ENDS de afgelopen drie jaar een visie ontwikkeld?
6.
Wat is uw oordeel over de strategische positionering van de organisatie?
7.
Wat is de rol van Both ENDS in het werkveld van Duurzame Ontwikkeling?
8.
Wat is de visie van Both ENDS op de rol van het maatschappelijk middenveld in Noord en Zuid?
9.
Welke ondersteuning behoeft het maatschappelijk middenveld en welke rol denkt Both ENDS daarin te spelen?
10.
Wat is in de visie van Both ENDS op duurzaam ondernemen? Is deze haalbaar en realistisch?
11.
Wat is de visie van Both ENDS op globalisering?
12.
Op welke deelterreinen van globalisering heeft Both ENDS een visie ontwikkeld de afgelopen drie jaar? Wat is uw oordeel over deze visie? Is de keuze voor de deelterreinen de juiste? Zo nee, op welke terreinen vindt u dat Both ENDS zich zou moeten concentreren? Waarom?
13.
Is Both ENDS er de afgelopen drie jaar in geslaagd de betekenis van ontwikkelingen rond WTO/ GATS op duurzame ontwikkeling in kaart te brengen? Heeft Both ENDS de risico’s en mogelijkheden in kaart gebracht?
14.
Wat is de rol van het bestuur geweest bij bepaling van de strategische visie?
15.
Wat zou in het ideale geval de rol van het bestuur moeten zijn bij het bovenstaande proces?
16.
Welke kwalificatie past het best bij Both ENDS (meerdere antwoorden zijn mogelijk):
□
Beïnvloeder van de politieke agenda
69
□ □ □ □ □ □ □
Keurmerk voor duurzaamheid Partner in beleidsontwikkeling Belangenbehartiger Actievoerder voor milieubescherming Monitor van milieukwaliteit Beïnvloeder van bedrijven en burgers door voorlichting en educatie Anders, namelijk:
Interne ontwikkeling 17. Is er in uw ogen iets veranderd in de aansturing van de organisatie en haar medewerkers? 18.
Zo ja, is dit de kwaliteit van het werk ten goede gekomen?
19.
Wat zou er volgens u verbeterd kunnen worden aan de aansturing?
20.
Hoe zou u de efficiency van de organisatie beoordelen?
21.
Wat is uw oordeel over de activiteiten van Both ENDS op het gebied van capaciteitensontwikkeling van medewerkers; zowel individueel als in algemene zin?
22.
Wat zou er aan verbeterd kunnen worden?
23.
Welke samenwerkingsactiviteiten heeft Both ENDS ondernomen met Nederlandse partnerorganisaties?
24.
Wat is het effect van deze samenwerking geweest op de (interne) organisatie in brede zin?
25.
Samenwerking met welke partij of op welk onderwerp zal naar uw verwachting leiden tot een aanzienlijk voordeel voor de (interne) organisatie?
70
