Evaluatie Organisatieverandering. Gemeente Nuth

Evaluatie Organisatieverandering

Gemeente Nuth

Maart 2013

Inhoud Hoofdstuk 1. Inleiding .............................................................................................................. 3 Hoofdstuk 2. Strategie .............................................................................................................. 4 2.1. Organisatiefilosofie GOAL..................................................................................................... 4 2.2. Inrichtingsprincipes ............................................................................................................. 5 Hoofdstuk 3. Structuur.............................................................................................................. 6 Hoofdstuk 4. Systemen ............................................................................................................10 4.1. Generieke systemen ...........................................................................................................10 4.2. Specifieke systemen ...........................................................................................................10 Hoofdstuk 5. Personeel - Functiebeschrijvingen....................................................................11 5.1. Maatwerkfuncties ...............................................................................................................11 5.2. Afdeling Publieke dienstverlening ........................................................................................11 5.3. Afdeling Ruimte & Samenleving...........................................................................................13 5.4. Afdeling Bedrijfsvoering ......................................................................................................13 5.5. Afdeling Bedrijfsbeheer.......................................................................................................14 5.6. Inschaling management......................................................................................................14 Hoofdstuk 6. Personeel - Formatie..........................................................................................16 6.1. Formatie afdeling Publieke Dienstverlening ..........................................................................17 6.2. Formatie afdeling Ruimte & Samenleving .............................................................................18 6.3. Formatie afdeling Bedrijfsvoering ........................................................................................19 6.4. Formatie afdeling Bedrijfsbeheer .........................................................................................20 6.5. Formatieoverzicht totale organisatie ....................................................................................21 Hoofdstuk 7. Sleutelvaardigheden ..........................................................................................22 Hoofdstuk 8. Stijl......................................................................................................................23 Hoofdstuk 9. Cultuur ................................................................................................................24 Hoofdstuk 10. Conclusies en aanbevelingen ..........................................................................26 10.1. Conclusie .........................................................................................................................26 10.2. Aanbevelingen..................................................................................................................26

Evaluatie reorganisatie

2

Hoofdstuk 1. Inleiding In 2010 heeft de gemeente Nuth organisatiebreed ingezet op de kanteling naar een klantgerichte en vraaggestuurde organisatie. Hieraan ten grondslag ligt de vaststelling van twee visiedocumenten, namelijk de organisatiefilosofie GOAL en het realisatieplan van het programma Vraaggerichte Dienstverlening Nuth (VDN). De eindrapportage van het programma VDN beschrijft in welke mate de doelstellingen rondom het verbeteren van de (digitale) dienstverlening zijn behaald. Deze notitie evalueert de organisatieverandering welke afgeleid is uit onze organisatiefilosofie GOAL. Specifiek wordt geëvalueerd of de organisatiestructuur zoals die gekozen is werkt, of de generieke functiebeschrijvingen dekkend zijn, of de streefformatie juist is ingeschat en of de juiste mensen op de juiste plek zitten. Aangezien de verandering alle aspecten van de organisatie raakt is het nodig om hierbij de juiste evaluatiestructuur te kiezen. In deze notitie wordt aan de hand van het 7S-model van McKinsey de organisatieverandering geëvalueerd. Dit model bevat zeven factoren die in hun onderlinge samenhang functioneren en elkaar beïnvloeden. Deze zeven factoren betreffende zowel harde (rationeel) als zachte (gedrag en emoties) aspecten. Deze gezamenlijke factoren zijn nodig om een effectieve en efficiënte organisatie te realiseren.

Schema 1. 7-S Model McKinsey

In de volgende hoofdstukken worden de zeven bovenstaande factoren uitgewerkt.


3

Hoofdstuk 2. Strategie De strategie stelt een organisatie in staat om de omschreven doelstellingen te bereiken. De organisatiefilosofie GOAL, die in 2010 is vastgesteld, ligt ten grondslag aan de ingezette veranderingen in de gemeente Nuth. De missie, visie en uitgangspunten van GOAL worden in dit hoofdstuk beschreven. 2.1. Organisatiefilosofie GOAL Missie Wij staan voor Nuth. We zijn er voor de mensen die er wonen, werken en samenleven. Dit doen we op een open, efficiënte en respectvolle manier. We zijn hierbij flexibel, betrouwbaar en nemen onze verantwoordelijkheid. Visie Als gemeente zijn wij het eerste aanspreekpunt van de overheid voor burgers. Beleid en projecten ontwikkelen we in en met de samenleving. Als medewerkers van de gemeente Nuth zijn wij binnen onze functieschaal breed inzetbaar en werken we doeltreffend en doelmatig. Kortom: Het klikt tussen ons en de burgers. Uitgangspunten Deze missie en visie kunnen wij alleen bereiken op basis van de uitgangspunten van GOAL: • Gericht werken. Wij richten ons primair op de burgers en hun vragen. Dit doen wij door resultaatgericht, volgens planning, met beleid en waar nodig projectmatig te werken. Wij willen daadwerkelijk het verschil voor onze burgers maken. Wat we beloven komen we na en doen we het goed. Wij gaan voor tevreden burgers. • Omgevingsgericht werken. Beleid en projecten ontwikkelen we in en met de samenleving. Medewerkers moeten hun deuren en ramen openen waarbij een omgevingsanalyse, burgerparticipatie en het actief betrekken van partners een tweede natuur is. Als organisatie staan wij open voor gemeenschappelijke initiatieven die leiden tot een verbetering van de dienstverlening aan de burgers. Behoud van kwaliteit, zorgvuldigheid ten aanzien van medewerkers en transparantie zijn hierbij noodzakelijke uitgangspunten. Communicatie betekent het proactief uitdragen waar we als gemeente voor staan. • Anders werken. De medewerkers werken vraag- en klantgericht, zijn initiatiefrijk, kunnen dwarsverbanden leggen en zijn in staat tot doorvragen om wensen van burgers, bedrijven en instellingen ook daadwerkelijk op het netvlies te krijgen. Klantcontactcentrum medewerkers zijn de regisseurs van de gemeentelijke dienstverlening en houden nauwlettend toezicht op het nakomen van onze afspraken met de burgers. Efficiënte dienstverlening vraagt om efficiënte processen, ondersteund door “state of the art” systemen. De samenwerking tussen het klantcontactcentrum en de backoffice is vanzelfsprekend. Anders werken begint met aangepaste functiebeschrijvingen waarbij medewerkers binnen hun functieschaal breed inzetbaar zijn. • Leiden en sturen. Leiding geven is in de nieuwe organisatie een vak, dat naast kennis en inlevingsvermogen, inspanning, lef en vooral tijd vraagt. Leidinggevenden begeleiden medewerkers om te veranderen en zijn integraal verantwoordelijk voor de kwaliteit van producten. Hierbij weten zij medewerkers te bezielen door duidelijke en uitdagende doelen te stellen. Bij actief leiderschap hoort een modern HRM instrument, zoals een cyclus van jaarlijks terugkerende gesprekken met medewerkers. Plannen, bewaken van voortgang, evalueren en beoordelen zijn daarbij sleutelbegrippen. Medewerkers zullen qua kennis, competenties en houding mee moeten met de organisatieontwikkeling. Vormgeven aan verandering is immers niet alleen het stellen van duidelijke doelen maar ook het voortdurend feedback geven. We willen medewerkers die hun talenten laten bloeien. Die kans willen wij ze bieden.

Kortom: Het klikt tussen ons en de burgers.


4

2.2. Inrichtingsprincipes De organisatiefilosofie is in 2011 vertaald in een grofstructuur en een fijnstructuur van de organisatie. Hiermee zijn op hoofdlijnen de toekomstige inrichting van de organisatiestructuur en taken aangegeven. Bij het opstellen van de fijnstructuur zijn de volgende inrichtingsprincipes leidend geweest voor de structuur en het in kaart brengen van de formatie: • Verplatting van de organisatie door maximaal twee hiërarchische leidinggevende niveaus; • Een optimale dienstverlening en service aan burgers, bedrijven, verenigingen en instellingen; • Focus op de klant staat centraal tijdens het dienstverleningsproces; • Zodanig inrichten van de beleidsadvisering dat de integraliteit van het gemeentelijk beleid gewaarborgd blijft en een scheiding tussen beleid en uitvoering kan worden gerealiseerd; • Zodanig inrichten van de concernstaf dat de controlfunctie wordt versterkt en de bedrijfsvoering beter wordt georganiseerd; • Streven naar breed inzetbaar personeel; • Processen zijn leidend en gaan over afdelingen heen; • Optimalisering en professionalisering interne bedrijfsvoering; • Optimalisering van werkprocessen moet resulteren in efficiency voordelen; • Privatisering of publiekrechtelijke taakoverheveling buitendienst; De uitgangspunten vanuit de organisatiefilosofie GOAL en de uitgangspunten van de fijnstructuur vormen gezamenlijk de doelen die wij in deze notitie evalueren.


5

Hoofdstuk 3. Structuur De organisatiefilosofie (strategie) is vertaald in een organisatiestructuur. In dit hoofdstuk evalueren wij deze structuur. Dit betreft de wijze waarop de organisatie is ingericht. Wij kijken hierbij naar taakverdeling, coördinatie, verantwoordingniveaus en algemene organisatiestructuur. De uitgangspunten zoals in hoofdstuk twee geformuleerd zijn het uitgangspunt voor deze evaluatie. Verplatting organisatie De voormalige organisatiestructuur bestond uit drie leidinggevende niveaus. Uitgangspunt van de organisatieverandering was verplatting van de organisatie door te werken met maximaal twee hiërarchische leidinggevende niveaus. Dit uitgangspunt is als volgt gerealiseerd.

Schema 2. Organigram gemeente Nuth

Focus op de klant en optimale dienstverlening Aanpassing van de organisatie was nodig om de kanteling te kunnen maken van aanbodgericht naar klantgericht en vraaggestuurd functioneren. Uitgangspunt hierbij is één aanspreekpunt voor de klant, oplossingsgericht denken en de klant centraal stellen in het gehele dienstverleningsproces. Alle medewerkers die samenwerken aan dienstverlening zijn gebundeld in één afdeling: Publieke Dienstverlening. Ook alle balies, kanalen en processen zijn samengebracht. De klant heeft nu één duidelijk aanspreekpunt bij onze gemeente. Eenvoudige klantvragen worden in het KCC beantwoord, de overige vragen worden (nog) doorgezet naar de backoffice. Medewerkers zijn nog niet toegerust met ondersteunende hulpmiddelen, processen, vaardigheden en kennis. De invoering hiervan is nog in volle gang. Voor meer informatie over het bereiken van dit uitgangspunt verwijzen wij naar de eindrapportage van het programma VDN. Het advies is om de medewerkers van het cluster Informatiecentrum toe te rusten met de competenties die nodig zijn om de specifieke dienstverleningskanalen te bedienen. Om deze competenties op peil te krijgen adviseren wij om te werken volgens een train-de-trainer methode. Hiermee hebben wij in de looptijd van het programma VDN goede ervaringen opgedaan omdat er veel interactie en kennisdeling plaatsvindt en de lijnen kort zijn. De KCC medewerkers zijn het eerste contact met de klant en zijn daarmee een kritische succesfactor om de doelstelling klantgericht handelen te halen. Borging integraliteit beleid Voorheen werd beleid door de afzonderlijke vakafdelingen geformuleerd. Er was onvoldoende afstemming tussen de verschillende beleidsvelden. Door het opheffingen van versnipperingen kan beleid in samenhang worden ontwikkeld. Door de diverse beleidstaken samen te brengen binnen één afzonderlijke afdeling kan de integraliteit van beleid worden geborgd. Hierbij is zowel integraliteit van extern beleid (Ruimte & Samenleving) als intern beleid (Bedrijfsvoering) geborgd. De huidige structuur maakt afstemming tussen de beleidadviseurs onderling beter mogelijk.


6

Beleid en projecten in en met de samenleving ontwikkelen Dit uitgangspunt is een cocreatie tussen burgers, instellingen en de gemeente. Het communicatieplan werkt richtlijnen uit over burgerparticipatie en cocreatie. Voor de realisatie van dit uitgangspunt verwijzen wij dan ook naar het communicatieplan en het informatiebeleid. Scheiding beleid en uitvoering Voorheen werden vraagstellingen van klanten door de verschillende vakafdelingen opgelost en beantwoord op een eigen manier. Bovendien waren vakafdelingen voornamelijk bezig met de uitvoering en het blussen van brandjes. Hierdoor ging veel tijd en energie verloren aan onderlinge afstemming en uitvoerende werkzaamheden en kwam men niet toe aan beleidstaken. Soms bleef afstemming tussen afdelingen uit als de betreffende vakambtenaar niet tijdig beschikbaar was. Een integrale planning ontbrak en er werd nauwelijks gestuurd op resultaten. Door zowel uitvoering als beleid te bundelen in afzonderlijke afdelingen kunnen vraagstellingen in samenhang worden afgehandeld. Dit geldt zowel voor de uitvoering (dienstverlening en beheer) alsook voor beleid en projecten. Bovendien zijn administratieve en ondersteunende afdelingen samengebracht om de onderlinge vervangbaarheid en kwaliteit te versterken. Zo kunnen bijvoorbeeld de generieke taken van de salarisadministratie en factuurverwerking onderling worden uitgewisseld. De medewerkers in de uitvoerende en beleidsafdelingen zijn dus van elkaar afhankelijk. De medewerkers van het cluster Wonen & Bouwen moeten bijvoorbeeld het beleid en de kaders hieromtrent weten voordat zij vergunningen kunnen toetsen en verstrekken. Anders gezegd hebben de medewerkers tussen beleid en uitvoering een interne klant/leverancier relatie met elkaar. Het advies is om samenwerking tussen deze afdelingen en medewerkers te bevorderen en iedereen ervan bewust te maken dat interne klantgerichtheid nodig is om te komen tot externe klantgerichtheid. Het vastleggen van duidelijke afspraken en het regelmatig geven van feedback is nodig om te komen tot wederzijds afgestemde verwachtingen. Dit vraagt om een coachende begeleiding van een coördinator, leidinggevende of externe adviseur. Inzetbaarheid modules In het functieboek staan een aantal modules beschreven. Deze modules zijn tijdelijk van aard en de directeur/gemeentesecretaris heeft het mandaat om de modules toe te wijzen of op te heffen. Onderstaand worden de modules (die medebepalend zijn voor de organisatiestructuur) geëvalueerd. Module concerncontrol In de voormalige organisatiestructuur was de functie van concerncontrol niet expliciet belegd. In de nieuwe organisatiestructuur is er een module concerncontrol in het functieboek opgenomen. In de praktijk blijkt dat de module concerncontrol een permanent karakter heeft. Daarom is het advies om deze functie expliciet te borgen in de organisatiestructuur. De controlfunctie behoort een beschermde positie te hebben om onafhankelijk te kunnen functioneren. Naast deze onafhankelijkheid maakt deze functie de verbindingen met de rest van de organisatie. Het advies is om de aansturing van deze functie rechtstreeks onder de directeur/gemeentesecretaris te laten plaats vinden, omdat hier alle verbindingen samenkomen. Module coördinatie Bij de afdeling Publieke Dienstverlening is de module coördinatie vast gekoppeld aan drie functies. Bij de afdeling Bedrijfsbeheer is de module coördinatie aan twee functies gekoppeld. De afdelingen Ruimte & Samenleving en Bedrijfsvoering hebben op dit moment geen coördinatoren. Gebleken is dat bij de afdeling Ruimte & Samenleving er behoefte bestaat aan de inrichting van drie clusters, namelijk: • Cluster Ruimte • Cluster Samenleving • Cluster Beheer Openbare Ruimte (BOR) Adviesbureau BuitenhekPlus heeft aangegeven dat er vanaf een schaal 10 niveau verwacht kan worden dat de coördinerende werkzaamheden tot de functie behoren.


7

Onder schaal 10 is dit niet het geval en zou gekozen kunnen worden voor een losse module met een aparte beloning. Deze zienswijze van adviesbureau BuitenhekPlus nemen wij over. Daarnaast wordt van de huidige coördinatoren verwacht dat zij inhoudelijk senioriteit bezitten. Op dit moment bezit niet iedere coördinator deze inhoudelijke senioriteit. Het advies is dan ook om de coördinatoren die dit wensen ondersteuning te bieden in de vorm van opleiding en begeleiding. Coördinatoren Ruimte & Samenleving Op de afdeling Ruimte & Samenleving worden analoog aan de inrichting van clusters bij de afdelingen Publieke Dienstverlening en Bedrijfsbeheer drie clusters ingericht: De clusters krijgen een coördinator. Daartoe wordt de coördinatormodule ondergebracht bij de twee medewerkers geplaatst op de functie van ‘Beleidsadviseur Ruimte & Samenleving’ en één medewerker geplaatst op de functie ‘Regisseur Ontwerp & Voorbereiding’. Binnen de bestaande formatie wordt gezocht naar ruimte om de coördinatietaken uit te voeren. Module projectleiding De module projectleiding is tot nu toe nog niet ingezet. Het advies is om deze module meer te gaan gebruiken. Op deze manier ontstaat er meer inzicht in de vaste en tijdelijke formatie en de bijbehorende financiering. Tevens is het advies om een registratie van projecturen te gaan bijhouden via één generiek systeem. Module programmamanagement De module programmamanagement is ingezet bij drie functies. In totaal is 1 FTE gekoppeld aan de module programmamanagement. Deze verdeling van FTE is niet gedaan op basis van hoeveelheid werk dat bij een programma behoort. Het is een tijdelijke constructie voor een structurele situatie en daardoor niet wenselijk. De module programmanagement is bij HR21 bedoeld voor zeer grote gemeenten. Deze kunnen de module gebruiken om een manager specifiek op een programma in te zetten. Bij kleinere gemeenten vallen de werkzaamheden van programmamanagement onder de reguliere werkzaamheden van een manager. Het advies is daarom om de module programmamanagement te schrappen uit het functieboek. Gevolg hiervan is dat de Manager Bedrijfsvoering (met het wegvallen van de module programmamanagement) een uitbreiding van 0,5 FTE van zijn huidige functie krijgt. Het programmamanagement zit immers al in de functiebeschrijving van manager. Breed inzetbaar personeel Alle medewerkers zijn geplaatst op een generieke functie. Hierdoor kunnen de medewerkers breed ingezet worden. De medewerkers die werken aan de verschillende dienstverleningskanalen (die versnipperd zaten over de verschillende vakafdelingen) zijn gecentraliseerd in het KCC. Zodoende zijn kennis en kunde gebundeld in één afdeling, zijn taken beter overdraagbaar en wordt de kwetsbaarheid van eenmansposten gereduceerd. Bijvoorbeeld het meldpunt dat bemenst kan worden door het verschillende medewerkers die rouleren binnen de afdeling Publieke Dienstverlening. Optimaliseren en professionaliseren bedrijfsvoering Door beleidstaken en uitvoerende taken rondom bedrijfsvoering te concentreren kan er een onderliggende afstemming tussen de taakvelden van informatievoorziening, HRM, communicatie en financiën ontstaan. Processen zijn leidend over afdelingen heen en efficiënter ingericht Processen zijn samen met de medewerkers beschreven en in ingedeeld in vijf generieke stappen. Deze worden ingericht in het zaaksysteem van Decos, waarmee nog een optimalisatieslag moet worden gemaakt. In de evaluatie van het programma VDN en het Informatiebeleid worden deze processen nader omschreven


8

Buitendienst De buitendienst van de gemeente Nuth is met haar huidige bezetting niet in staat om een adequate invulling te geven aan de benodigde en gevraagde dienstverlening. Om de dienstverlening qua kwaliteit en continuïteit te borgen is het noodzakelijk om is onderzoeken wat de mogelijke opties zijn omtrent uitbesteding van de werkzaamheden van de buitendienst. Dit is een afzonderlijk besluitvormingstraject dat op dit moment nog in volle gang is en waarnaar deze evaluatie verwijst.


9

Hoofdstuk 4. Systemen In de volgende paragrafen is een onderscheid gemaakt tussen generieke systemen die organisatiebreed worden gebruik ten behoeve van dienstverlening en bedrijfsvoering en specifiek ondersteunende systemen. Zoals bijvoorbeeld HRM systemen. 4.1. Organisatiebrede (generieke) systemen Om de dienstverlenende en beleidsmatige processen zo goed mogelijk te ondersteunen is een goede ICT inrichting noodzakelijk. Hiertoe dienen de kanalen van dienstverlening (telefonie, balie, post en digitaal) ingericht te worden met ICT voorzieningen die bijdrage aan de kwaliteit van dienstverlening. Gedurende de uitvoering van het programma VDN zijn een aantal systemen ingericht: • DMS en Zaaksysteem • Telefooncentrale • Kennisbank • Toegangscontrolesysteem • Klantgeleidingssysteem inclusief het werken op afspraak De basisinrichting van deze systemen is inmiddels afgerond. Wel moeten deze systemen nog verder worden doorontwikkeld, zodat optimalisatie kan plaatsvinden en deze systemen de medewerkers beter ondersteunen in hun functioneren. Zo moet het klantcontactsysteem, waarmee de KCC medewerkers een integraal klantbeeld krijgt, nog worden uitgerold. Hiernaast veronderstelt een goed gebruik van systemen ook een passend gedrag van medewerkers, waaronder transparant werken, bereikbaarheid, complete en tijdige registratie van zaken en documenten en het consequent bijhouden van agenda’s. Ook behoort een goede toerusting en ondersteuning van de medewerkers met de benodigde kennis en vaardigheden (bijvoorbeeld het gebruik van Outlook) en een up to date ingerichte werkplek hiertoe. Voor een verdere evaluatie en beschrijving van de resterende activiteiten rondom deze systemen wordt verwezen naar de eindrapportage van het programma VDN en het Informatiebeleidsplan. 4.2. HRM systemen Om de doelstellingen uit de organisatiefilosofie GOAL en het programma VDN op HRM gebied te kunnen bereiken en monitoren is er specifieke ondersteuning van systemen noodzakelijk. Om de integrale HRM beleidscyclus te ondersteunen is het noodzakelijk dat er een systeem komt waarmee planning, verantwoording, roostering en de functionerings- en beoordelingscyclus kan worden geborgd. Voor de planning, verantwoording en roostering is een onderzoek naar een integrale oplossing in uitvoering. De integrale oplossing voorziet in de mogelijkheden om digitaal een planning te maken, uren te verantwoorden en financiële consequenties in beeld te brengen. Daarnaast moet het mogelijk zijn om projecturen te registeren, zelf roostering te stimuleren, digitaal verlof aan te vragen en digitaal te declareren. Het huidige personeel- en salarissysteem PIMS van leveranciers Centric biedt onvoldoende mogelijkheden hiertoe. Om functies te beschrijven en te waarderen is een functiewaarderingsysteem noodzakelijk. Aangezien wij reeds gebruik maken de HR21 functiebeschrijvingen is het advies om dit systeem hiervoor in te zetten. Dit systeem is bovendien landelijk ontwikkeld in samenwerking met de VNG. Daarnaast is het advies om de aparte module voor loopbaanontwikkeling binnen HR21 aan te schaffen waardoor het mogelijk is online planning, voortgang en evaluatiegesprekken te koppelen aan functies en functiebeschrijvingen.


10

Hoofdstuk 5. Personeel - Functiebeschrijvingen Personeel is het hart van elke organisatie. Elementen die bij de factor personeel een rol spelen zijn de functiebeschrijvingen en de benodigde aantallen medewerkers. Beide elementen worden in een apart hoofdstuk uitgewerkt. De medewerkers zijn bij de organisatieverandering op een nieuwe generieke functiebeschrijving geplaatst. Met de nieuwe functiebeschrijvingen is een nieuwe werkverdeling tot stand gekomen. Het is belangrijk om te weten of de functiebeschrijvingen alle werkzaamheden dekken en of de werkzaamheden bij de juiste functiebeschrijving zijn gelegd. Op deze wijze wordt het duidelijk of er werkzaamheden tussen ‘wal en schip’ zijn gevallen. Om hier antwoord op te krijgen zijn deze vragen gesteld aan alle medewerkers. De antwoorden van de medewerkers op deze vragen zijn door de adviseur Bedrijfsvoering HRM geïnventariseerd. Bovendien zijn deze reacties doorgestuurd naar de managers om deze te gebruiken in hun gesprekken met medewerkers. Bij de gesprekken die de managers met de medewerkers hebben gehad zijn de werkzaamheden besproken en is er geconstateerd dat er geen werkzaamheden tussen ‘wal en schip’ zijn geraakt. Bij beantwoording van de vraag of de werkzaamheden bij de juiste functiebeschrijvingen belegd zijn is per afdeling geëvalueerd. Hiernaast zijn bij de plaatsingsprocedure zeven medewerkers niet meegenomen en hebben een maatwerkfunctie gekregen. Onderstaand worden als eerste deze maatwerkfuncties geëvalueerd. 5.1. Maatwerkfuncties Inmiddels zijn vijf medewerkers met een maatwerkfuncties geplaatst op een functie uit het functieboek. De medewerker die de maatwerkfunctie ‘beleid afvalstoffen’ uitvoert gaat volgend jaar met pensioen. Het MT neemt tijdig een besluit voor het onderbrengen van zijn werkzaamheden. Daarnaast is er één medewerker vanwege ziekte geplaatst op een maatwerkfunctie. Afhankelijk van hoe de ziekte zich ontwikkelt wordt hierover een besluit genomen. Onderstaande tabel geeft een opsomming en de reden van een maatwerkfunctie weer en de functie waarop de medewerker nu alsnog geplaatst is.

Grondslag voor maatwerk in 2012

Functie waarop de medewerker is geplaatst in 2013

Persoonlijke omstandigheden Persoonlijke omstandigheden In afwachting van outsourcing ICT In afwachting van outsourcing ICT In afwachting van outsourcing buitendienst Aankomend pensioen Langdurige ziekte

Beleidsadviseur Bedrijfsvoering Beleidsmedewerker Ruimte & Samenleving Adviseur ICT Infrastructuur Adviseur ICT Infrastructuur Regisseur Ontwerp en Voorbereiding Maatwerkfunctie rondom ‘beleid afvalstoffen’ Maatwerkfunctie nader in te vullen

Schema 3. Maatwerkfuncties

Voor verdere uitwerking zie de formatie per afdeling in hoofdstuk zes. 5.2. Afdeling Publieke dienstverlening Binnen de afdeling Publieke Dienstverlening zijn vier aanbevelingen over functies opgenomen. Cluster Informatiecentrum Er bestaat een diversiteit aan functies binnen het cluster Informatiecentrum. Dit betreft de volgende functies: • Ondersteuner Informatiecentrum. Indicatief schaal 4 • Medewerker Serviceverlening Informatiecentrum. Indicatief schaal 5 • Medewerker Informatiecentrum. Indicatief schaal 6


11

Deze medewerkers worden echter generiek ingezet over de kanalen van dienstverlening. Wij verwachten dat KCC medewerkers breed inzetbaar zijn en professioneel functioneren ten behoeve van de klantgerichte dienstverlening. Daarmee zijn deze functies een kritische succesfactor waaraan eisen gesteld worden die bij een niveau zes functie horen. Het advies is dan ook om deze medewerkers te plaatsen in één generieke functie ‘Medewerker Informatiecentrum’ met de bijbehorende (indicatieve) functieschaal 6 zoals opgenomen in het functieboek. Daarnaast zijn op dit moment twee medewerkers geplaatst op de functie ‘Medewerker Secretarieel’. Een van deze medewerkers functioneert binnen het cluster Informatiecentrum voor 0,5 FTE over alle resultaatgebieden van de generieke functiebeschrijving. De andere medewerker (0,83 FTE) voert op dit moment alleen werkzaamheden uit van één resultaatgebied: secretariaat. Voor deze werkzaamheden op dit resultaatgebied is echter geen 0,83 FTE benodigd. Er kan worden volstaan met 0,5 FTE. De overige 0,3 FTE kunnen worden ingezet voor de andere resultaatgebieden behorende bij deze functie. De functie ‘Medewerker Secretarieel’ blijft bestaan en wordt niet aangepast. Tot slot is de functie ‘Adviseur Informatiecentrum’ wel in het functieboek opgenomen maar formatief niet ingevuld. Tot deze functie behoort onder andere het applicatiebeheer van Decos. Dit wordt op dit moment ingevuld door twee medewerkers die geplaatst zijn op de functie ‘Medewerker Informatiecentrum’. Aangezien deze werkzaamheden tijdelijk van aard zijn en in de toekomst worden afgebouwd stellen wij voor om deze medewerkers geen aparte functiebeschrijving te geven, maar individueel te belonen voor de duur van hun tijdelijke extra werkzaamheden. Daarnaast blijft de functie ‘Adviseur Informatiecentrum’ gehandhaafd binnen het functieboek. Onderstaand schema geeft een overzicht van de bestaande en de voorgestelde situatie voor het cluster Informatiecentrum. Bestaande situatie Ondersteuner Informatiecentrum 1 FTE Medewerker Serviceverlening Informatiecentrum 1 FTE Medewerker Informatiecentrum 4 FTE Medewerker Secretarieel 1 FTE Adviseur Informatiecentrum 1 FTE

Voorgestelde situatie Medewerker Informatiecentrum 6 FTE

Medewerker Secretarieel 1 FTE Adviseur Informatiecentrum 1 FTE

Schema 5. Functies Cluster Informatiecentrum

Coördinator/adviseur informatiecentrum In hoofdstuk drie is het advies gegeven om de taken van coördinator onder schaal 10 apart te belonen en vanaf schaal 10 als reguliere taak van de functie te beschouwen. De Coördinator/Adviseur Informatiecentrum heeft een indicatieve waardering in schaal 9. Aangezien deze functie een cruciale rol heeft in de aansturing van de medewerkers met de eerste klantcontacten is het nodig om deze functie niet te licht in te schalen. Daarbij is het verschil in zwaarte en complexiteit van de functie niet lichter dan de overige twee coördinatoren binnen deze afdeling die een indicatieve waardering op schaal 10 hebben. Het advies is de functiebeschrijving van de Coördinator/Adviseur Informatiecentrum te koppelen aan de normfunctie ‘Medewerker Beleidsuitvoering I’ uit HR21 (met indicatieve schaal 10). Adviseur Publieke Dienstverlening Gelet op de organieke invulling van deze functie past deze beter binnen de afdeling Bedrijfsvoering alwaar ook de overige concerngerichte adviseurs zijn gepositioneerd. Bij de vormgeving van de nieuwe organisatie is dit nadrukkelijk aan de orde geweest, maar is vanwege de directe programmatische aansturing en het hoge innovatiegehalte ervoor gekozen om deze functie (vooralsnog) te plaatsen binnen de afdeling Publieke Dienstverlening. Aangezien het programma VDN zijn afronding nadert, het KCC in de basis staat en het aspect van verdergaande intergemeentelijke samenwerking op het terrein van dienstverlening gemeentebreed opgepakt dient te worden is positionering binnen de afdeling Bedrijfsvoering organiek gezien logisch en bevordert dit de integrale advisering.


12

Wel is samenwerking met de afdeling Publieke Dienstverlening van cruciaal belang voor de borging van de kwaliteit van dienstverlening (kanaalsturing, werken op afspraak, managementrapportages). De nu volgende stap is innovatie en deze behoeft integrale afstemming binnen de afdeling Bedrijfsvoering. De functie Adviseur Publieke Dienstverlening kan opgeheven worden en vervangen voor Adviseur Bedrijfsvoering. De betreffende medewerker kan op deze functie geplaatst worden en de formatie van de functie Adviseur Bedrijfsvoering wordt verhoogt van 5 naar 6 FTE. Formatie Wonen & Bouwen Binnen het cluster Wonen & Bouwen is voor de uitvoering van de benodigde werkzaamheden een tekort van 1.138 uren geconstateerd. Voor de onderbouwing van deze uren verwijzen wij naar het afdelingsplan van de afdeling Publieke Dienstverlening. Dit tekort aan uren is voornamelijk te vinden in de volgende werkzaamheden: • APV & Vergunningen • Overige administratieve werkzaamheden Wij adviseren daarom om dit tekort te compenseren door, binnen de normatieve formatie van het functieboek, structureel een extra formatieplaats ter realiseren van 0,85 FTE op de functie ‘Medewerker Klantcontact Wonen & Bouwen’ met de bijbehorende functieschaal 6. Deze formatieplaats past binnen de formatie zoals in het functieboek is omschreven. 5.3. Afdeling Ruimte & Samenleving Clusters afdeling Ruimte & Samenleving Binnen de afdeling Ruimte & Samenleving worden de volgende drie clusters ingericht: • Cluster Ruimte • Cluster Samenleving • Cluster Beheer Openbare Ruimte (BOR) Voor een toelichting zie hoofdstuk drie (structuur). Overheveling medewerkers Ruimte & Samenleving naar Publieke Dienstverlening Bij de evaluatie blijkt dat er bij de afdeling Ruimte & Samenleving twee medewerkers zijn die zich voornamelijk bezig houden met direct klantcontacten. Deze medewerkers ontwikkelen geen beleid en beantwoorden klantvragen over ruimtelijke ordening (bestemmingsplannen) en voeren het vastgestelde beleid uit. Hierdoor passen deze medewerkers beter binnen het cluster Wonen & Bouwen van de afdeling Publieke Dienstverlening. Het advies is om de overheveling als volgt te realiseren.

Was

Wordt

Beleidsondersteuner Ruimte & Samenleving Beleidsuitvoerder Ruimte & Samenleving

Medewerker Dienstverlening Wonen & Bouwen Medewerker Uitvoering en Handhaving Wonen & Bouwen

Schema 4. Overheveling taken Ruimte & Samenleving naar Publieke Dienstverlening

De inschaling van beide functies blijft gelijk. De bijbehorende verdeling van FTE wordt evenredig verplaats van de afdeling Ruimte & Samenleving naar de afdeling Publieke Dienstverlening. Dit betekent dat in het functieboek het totaal aantal FTE als volgt wijzigt: • De functie Medewerker Dienstverlening Wonen & Bouwen was 2 FTE en wordt 3 FTE. • De functie Medewerker Uitvoering & Handhaving Wonen & Bouwen was 4 FTE en wordt 5 FTE. 5.4. Afdeling Bedrijfsvoering Bij de afdeling Bedrijfsvoering zijn de werkzaamheden bij de juiste functiebeschrijving belegd. Wel constateren wij dat er veel raakvlakken zijn tussen de adviseurs met de taken publieke dienstverlening, informatievoorziening en HRM. Deze medewerkers zijn ook verantwoordelijk voor de eindevaluatie van de reorganisatie. Zij signaleren zelf verbeterpunten of krijgen hiertoe een opdracht vanuit het MT.


13

Vanuit publieke dienstverlening kunnen bijvoorbeeld klantvragen komen die de adviseur met de taak publieke dienstverlening vertaalt naar concrete vragen en doelstellingen. Samen met de adviseurs Informatievoorziening en HRM kan vervolgens beleid opgesteld worden op welke wijze de medewerkers het beste toegerust kunnen worden om de gestelde doelstellingen te behalen. Bij de adviseur met de taak Informatievoorziening ligt de focus op de 'harde kant' de systemen en bij de adviseur met de taak HRM op de 'zachte kant' houding en gedrag. We zien ook raakvlakken met de adviseur Bedrijfsvoering Communicatie en Financiën en adviseren dan ook om deze nauw te betrekken in de beleidsvorming. Wanneer er juridische vragen bij komen dan kan de adviseur Bedrijfsvoering met de taak juridische zaken aanschuiven. Gezamenlijk schrijven zij een eindadvies dat gepresenteerd kan worden in het MT. De manager Bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor het tijdig betrekken van de juiste adviseurs en een goed verloop van dit proces. Beveiliging Het aspect beveiliging speelt een rol bij meerdere functies binnen de afdeling Bedrijfsvoering. Het coördinatiepunt van de beveiliging ligt bij de Adviseur Bedrijfsvoering met het taakveld Integrale Veiligheid. De beveiligingaspecten van de afdeling Burgerzaken (onder andere de audit) is ondergebracht bij de Adviseur Bedrijfsvoering met het taakveld Juridische Zaken. De ICT beveiliging maakt onderdeel uit van het Informatiebeleid dat onder de verantwoording van de Adviseur Bedrijfsvoering met het taakveld Informatievoorziening tot stand is gekomen. De beveiliging van het gemeentehuis ligt bij de afdeling Ruimte & Samenleving. De Adviseur Bedrijfsvoering met het taakveld Integrale Veiligheid is procesverantwoordelijke en zorgt voor inhoudelijke inbreng van de deskundigen van de afdeling Bedrijfsvoering en Ruimte & Samenleving. Deze medewerker is procesverantwoordelijke en zorgt voor inhoudelijke inbreng van de deskundigen van de afdeling Bedrijfsvoering en Ruimte & Samenleving. HRM Bij de vaststelling van het functieboek is 1 FTE ingeschat voor de HRM taken. Er is maar 0,5 FTE ingevuld. Voor de reguliere taken zoals consulentschap en het bijhouden van actuele ontwikkelingen is deze inschatting voldoende. Echter liggen de ambities van de gemeente Nuth hoger en is er een behoorlijke achterstand op HRM beleid. Er is nog veel werk om de basis van het HRM beleid op orde te brengen en veel werk om de ambities zoals omschreven in GOAL te kunnen realiseren. Om deze doelen te kunnen halen is het noodzakelijk om voor een tijdelijke periode van twee jaar de beoogde formatie van 1 FTE ook daadwerkelijk in te zetten. Na deze periode is 0,5 FTE voor HRM taken voldoende. Voor meer informatie verwijzen wij naar het afdelingsplan Bedrijfsvoering waarin deze HRM taken omschreven worden. 5.5. Afdeling Bedrijfsbeheer Bij de afdeling Bedrijfsbeheer zijn de werkzaamheden bij de juiste functiebeschrijving belegd. Wel constateren wij dat er kwantitatieve en kwalitatieve knelpunten zijn rondom de functie ‘Webmaster’. Het advies is de formatie van deze functie conform het functieboek in te vullen. Voor meer informatie hierover verwijzen wij naar de evaluatie van het programma VDN en het Informatiebeleid. 5.6. Inschaling management Ten behoeve van de managersfuncties is gebruik gemaakt van de volgende HR21 normfuncties met de hieronder aangegeven indicatieve schaalniveaus.

Functienaam

Functiegroep HR21

Normfunctie HR21

Indicatieve schaal

Manager Manager Manager Manager

Strategisch III: advisering organisatiebreed


12 13 13 11A

Bedrijfsvoering Publieke Dienstverlening Ruimte & Samenleving Bedrijfsbeheer

II (795 punten) II (795 punten) II (795 punten) III (722 punten)

Schema 6. Huidige functies management


14

Functiegroep HR21 Voor alle managersfuncties zijn dus functiebeschrijvingen geselecteerd uit de functiegroep Strategisch III. Dit betekent dat dit managersfuncties betreft die adviseren over de bedrijfsvoering, effectiviteit van de organisatie en het realiseren van gestelde bestuurlijke en ambtelijke doelen. In de vastgestelde fijnstructuur en organisatiefilosofie is ten aanzien van de managers ondermeer vastgelegd dat zij integraal verantwoordelijk manager voor hun eigen afdeling zijn, dat zij lid zijn van het MT en dat zij vanuit hun rol als MT lid mede verantwoordelijk zijn voor het functioneren van de organisatie als geheel. Dit betekent dat de functiegroep Strategisch II in plaats van de functiegroep Strategisch III van toepassing is. In die functiegroep komt de medeverantwoordelijkheid voor de bedrijfsvoering en effectiviteit van de organisatie en het realiseren van de gestelde bestuurlijke en ambtelijke doelen en daarmee het functioneren van de organisatie als geheel goed tot uitdrukking. Functies HR21 Binnen de functiegroep Strategisch III is gebruik gemaakt van de volgende twee functiebeschrijvingen: • De normfunctie Manager III voor de functie van Manager Bedrijfsbeheer, aangezien het een organisatieonderdeel betreft dat overwegend beheersmatig en/of (kort)cyclisch van aard is. • De normfunctie Manager II voor de functies van Manager Bedrijfsvoering, Manager Publieke Dienstverlening en Manager Ruimte & Samenleving, aangezien dit organisatieonderdelen betreft die overwegend (beleids)adviserend of hoogwaardig specialistisch van aard zijn. Door de keuze voor de functiegroep Strategisch II in plaats van Strategisch III dienen de functies binnen deze functiegroep gewijzigd te worden. De functie van Manager Ruimte & Samenleving voldoet aan de overwegende kenmerken van de normfunctie Strategisch Manager I. Het betreft hier een organisatieonderdeel dat overwegend ontwikkelend van aard is op een breed terrein van overheidszorg, namelijk zowel het “harde” als het “zachte” segment. Met betrekking tot de functie van Manager Bedrijfsvoering is de normfunctie Strategisch Manager II passend. Het gaat dan om het integraal leiding geven aan een organisatieonderdeel dat overwegend (beleids)adviserend of hoogwaardig specialistisch van aard is. En de functie van Manager Bedrijfsbeheer is passend binnen de normfunctie Strategisch Manager III. Het betreft hier een organisatieonderdeel dat overwegend beheersmatig en/of (kort)cyclisch van aard is. Bij de functie van Manager Publieke Dienstverlening is een afweging gemaakt tussen de HR21 normfuncties Strategisch Manager II of Strategisch Manager III. Wij vonden het echter niet passend om voor vier managers drie verschillende normfuncties met drie verschillende schaalniveaus te hanteren. Om die reden hebben we ervoor gekozen om de functies van Manager Publieke Dienstverlening en Manager Bedrijfsbeheer, evenals de functie van Manager Bedrijfsvoering, in te delen in de normfunctie Strategisch manager II. Conclusie Dit leidt tot het volgende functieoverzicht voor de managers.

Functienaam

Functiegroep HR21

Normfunctie HR21


Strategisch II: medeverantwoordelijk organisatiebreed

Strategisch Strategisch Strategisch Strategisch

Bedrijfsvoering Publieke Dienstverlening Ruimte & Samenleving Bedrijfsbeheer

manager manager manager manager

Indicatieve schaal II (837 punten) II (837 punten) I (926 punten) II (837 punten)

12 12 13 12

Schema 7. Voorgestelde functies Management


15

Hoofdstuk 6. Personeel - Formatie Bij de vaststelling van het nieuwe functieboek is een inschatting gemaakt hoeveel FTE bij een bepaalde functie hoort. Deze inschatting is gemaakt door een analyse van de huidige processen en werkzaamheden. Uit deze analyse is een lager aantal FTE naar voren gekomen dan de bestaande bezetting. Dit kan verschillende oorzaken hebben. Het zou kunnen betekenen dat er efficiënter gewerkt kan worden, dat werkzaamheden niet meer uitgevoerd hoeven te worden of dat de analyse geen goede weergave van de werkelijkheid is. Waarschijnlijk is het een combinatie van factoren. Wij zien dat door digitalisering bespaard kan worden op administratieve taken. Bovendien zijn of worden er werkzaamheden uitbesteed (belastingen en buitendienst). Onderstaand is per afdeling een overzicht te vinden van de functies en de bijbehorende formatie. Hierbij gewerkt volgens het onderstaande begrippenkader. Begrip Functieboek WAS Functieboek WORDT Plaatsing WAS Plaatsing WORDT

Uitleg De formatie De formatie De formatie De formatie

conform het functieboek dat in november 2011 is vastgesteld. zoals in het functieboek wordt opgenomen na de evaluatie van 2013. zoals geplaatst in de functies per 1 februari 2012. zoals uiteindelijk geplaatst na de evaluatie van 2013.

Schema 8. Uitleg begrippen

In deze tabel zijn de tijdelijke krachten niet opgenomen. De tijdelijke krachten die aangenomen zijn ter ziektevervanging en projecten hebben geen invloed op de vaste formatie (wel op de financiën). In de tabel zijn de medewerkers opgenomen met een vaste aanstelling op een vaste formatieplaats. In deze evaluatie zijn aanbevelingen gedaan over de nieuwe formatieopbouw. Deze zijn in onderstaande tabellen beschreven onder de noemer functieboek WORDT. Het MT moet een uitspraak doen of deze nieuwe formatieopbouw definitief is. In de afdelingsplannen staat een verdere verantwoording van de gewijzigde formatieopbouw.


16

6.1. Formatie afdeling Publieke Dienstverlening Publieke dienstverlening Manager Publieke Dienstverlening Adviseur Publieke Dienstverlening Cluster Informatiecentrum Coördinator/Adviseur Informatiecentrum Adviseur Informatiecentrum Medewerker Secretarieel Medewerker Informatiecentrum Medewerker Serviceverlening Informatiecentrum Ondersteuner Informatiecentrum Maatwerk Totaal Cluster Informatiecentrum Cluster Inwoners Coördinator/Adviseur Inwoners Consulent Inwoners Medewerker Dienstverlening Inwoners Ondersteuner Dienstverlening Inwoners Medewerker Klantcontact Inwoners Totaal Cluster Inwoners Cluster Wonen & Bouwen Coördinator/Adviseur Wonen & Bouwen Medewerker Uitvoering en Handhaving Wonen & Bouwen Medewerker Dienstverlening Wonen & Bouwen Medewerker Klantcontact Wonen & Bouwen BOA Totaal Cluster Wonen & Bouwen Totaal

Functieboek WAS WORDT 1,00 1,00 1,00 0,00

Plaatsing WAS WORDT 1,00 1,00 1,00 0,00

1,00 1,00 1,00 4,00 1,00 1,00 0,00 9,00

1,00 1,00 1,00 6,00 0,00 0,00 0,00 9,00

1,00 0,00 1,40 2,82 1,00 1,65 0,50 8,37

1,00 0,00 1,40 5,47 0,00 0,00 0,50 8,37

1,00 2,00 1,00 2,50 2,50 9,00

1,00 2,00 1,00 2,50 2,50 9,00

1,00 2,03 0,64 2,92 1,87 8,46

1,00 2,03 0,64 2,92 1,87 8,46

1,00 4,00 2,00 1,00 0,00 8,00 28,00

1,00 5,00 3,00 1,00 0,30 10,30 29,30

1,00 2,61 1,00 0,72 0,00 5,33 24,16

1,00 3,61 2,00 1,52 0,30 8,43 26,26

Toelichting Functiebeschrijving wordt Strategisch Manager II. Functie vervalt. Wordt Adviseur Bedrijfsvoering.

Deze functie blijft bestaan maar is formatief niet ingevuld. Drie functies zijn samengevoegd tot één functie. Functie vervalt in functieboek Functie vervalt in functieboek Maatwerkfunctie i.v.m. langdurige ziekte.

Overheveling functie en formatie vanuit R&S 1 FTE. Overheveling functie en formatie vanuit R&S 1 FTE. Nieuwe vacature 0,85 FTE (moet nog geworven worden).

Schema 9. Formatie afdeling Publieke Dienstverlening

17 Evaluatie reorganisatie

6.2. Formatie afdeling Ruimte & Samenleving Ruimte & Samenleving Manager Ruimte & Samenleving Beleidsadviseur Ruimte & Samenleving Beleidsmedewerker Ruimte & Samenleving Beleidsuitvoerder Ruimte & Samenleving Beleidsondersteuner Ruimte & Samenleving Regisseur Ontwerp & Voorbereiding I Regisseur Ontwerp & Voorbereiding II Medewerker Ontwerp & Voorbereiding Medewerker Toezicht Totaal

Functieboek WAS WORDT 1,00 1,00 2,00 2,00 4,50 8,50 3,50 1,61 1,50 0,50 1,00 1,00 1,00 1,00 2,50 3,00 1,00 1,00 17,00 19,61

Plaatsing WAS WORDT 1,00 1,00 2,00 2,00 7,45 8,34 3,45 1,56 1,50 0,50 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 1,00 21,40 19,40

Toelichting Functiebeschrijving wordt Strategisch Manager I. Bij deze medewerkers zijn coördinerende taken belegd. Inclusief plaatsing maatwerk binnen deze functie (1 FTE). 1 FTE wordt overgeheveld naar afdeling Publieke Dienstverlening 1 FTE wordt overgeheveld naar afdeling Publieke Dienstverlening Bij deze medewerker zijn coördinerende taken belegd. Twee medewerkers waren geplaatst op Medewerker Toezicht.

Schema 10. Formatie afdeling Ruimte & Samenleving

Toelichting op bovenstaande tabel Bij de medewerkers geplaatst op de functies ‘Beleidsadviseur Ruimte & Samenleving’ en ‘Regisseur Ontwerp & Voorbereiding II’ zijn de coördinerende werkzaamheden ondergebracht. De coördinerende werkzaamheden zijn dus niet vast gekoppeld aan een functie, maar aan de meest passende medewerkers. In de praktijk is gebleken dat de formatie die benodigd is voor de werkzaamheden behorende tot de functie ‘Beleidsmedewerker Ruimte & Samenleving’ onvoldoende is. De formatie in het functieboek wordt aangepast van 4,50 FTE naar 8,5 FTE. Bovendien is gebleken dat één medewerker die geplaatst was op de functie ‘Beleidsuitvoerder Ruimte & Samenleving’ taken uitvoert behorende bij de functie ‘Beleidsmedewerker Ruimte & Samenleving’. Hiermee is bij de plaatsing rekening gehouden (0,89 FTE). De formatie van de functie ‘Beleidsuitvoerder Ruimte & Samenleving’ wordt verminderd met 1,89 FTE. Hiervan wordt 1 FTE overgeheveld naar de afdeling Publieke Dienstverlening en 0,89 FTE overgeheveld naar de functie ‘Beleidsmedewerker Ruimte & Samenleving’. De formatie van de functie ‘Beleidsondersteuner Ruimte & Samenleving’ wordt verminderd met 1 FTE, omdat deze wordt overgeheveld naar de afdeling Publieke Dienstverlening. De formatie van de functie ‘Medewerker Ontwerp & Voorbereiding’ wordt verhoogd met 0,5 FTE. In de praktijk is namelijk gebleken dat de formatie ontoereikend is voor de werkzaamheden die tot deze functie behoren. Daarnaast worden twee medewerkers die geplaatst waren op de functie ‘Medewerker Toezicht’ overgeheveld naar de functie ‘Medeweker Ontwerp & Voorbereiding’ overeenkomstig met de werkzaamheden van deze functie.


18

6.3. Formatie afdeling Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Programmamanagement Concerncontrol Adviseur Bedrijfsvoering

Totaal

Functieboek WAS WORDT 0,50 1,00 0,00 0,00 0,50 0,00 5,00 6,00

6,00

7,00

Plaatsing WAS WORDT 0,50 1,00 1,00 0,00 0,50 0,00 6,00 6,00

8,00

Toelichting Formatie wordt 1,00 FTE. Functiebeschrijving wordt Strategisch Manager II. Module programmamanagement vervalt. Concerncontrol wordt een onafhankelijke functie binnen de organisatie. Beoogd: Geplaatst: 1,00 FTE Financiën 1,00 FTE Financiën 1,00 FTE HRM 0,50 FTE HRM 1,00 FTE Informatievoorziening 1,00 FTE Informatievoorziening 1,00 FTE Communicatie 1,00 FTE Communicatie 1,00 FTE Juridische zaken 0,50 FTE Juridische zaken 1,00 FTE Dienstverlening 0,50 FTE Juridische Zaken (maatwerk) 0,50 FTE Veiligheid

7,00

Schema 11. Formatie afdeling Bedrijfsvoering


19

6.4. Formatie afdeling Bedrijfsbeheer Bedrijfsbeheer Manager Bedrijfsbeheer Cluster Gegevensbeheer Coördinatie module Adviseur Gegevensbeheer Medewerker Gegevensbeheer Adviseur ICT Infrastructuur Webmaster Medewerker gebruikersondersteuning Totaal Cluster Gegevensbeheer Cluster Administraties Coördinatie module Adviseur Bedrijfsbeheer Medewerker Bedrijfsbeheer Administratief medewerker Bedrijfsbeheer Totaal Cluster Administraties Totaal

Functieboek WAS WORDT 1,00 1,00

Plaatsing WAS 1,00

WORDT 1,00

Toelichting

0,50 0,50 1,00 1,00 1,00 2,00 6,00

0,50 0,50 1,00 1,00 1,00 2,00 6,00

0,50 0,31 1,53 0,00 0,50 0,83 5,53

0,50 0,31 1,53 1,86 0,50 0,83 5,53

0,50 3,00 3,00 1,50 8,00 15,00

0,50 3,00 3,00 1,50 8,00 15,00

0,50 2,50 4,17 0,42 7,46 13,99

0,50 1,50 2,17 0,42 4,46 10,99

Functiebeschrijving wordt Strategisch Manager II.

Plaatsing twee maatwerkfuncties.

Specialisatie: personeel, financiën, belastingen. Twee medewerkers met pensioen.

Schema 12. Formatie afdeling Bedrijfsbeheer

Toelichting op bovenstaande tabel Bij de afdeling Bedrijfsbeheer worden op dit moment een aantal taken geoutsourced. Afhankelijk van de afronding van deze outsourcing kan een wijziging op de formatie van het functieboek volgen. In voorkomende gevallen volgt hiervoor een separaat voorstel.


20

6.5. Formatieoverzicht totale organisatie Organisatie gemeente Nuth Directeur/gemeentesecretaris Concerncontroller Afdeling Publieke Dienstverlening Afdeling Ruimte & Samenleving Afdeling Bedrijfsvoering Afdeling Bedrijfsbeheer Totaal

Functieboek WAS WORDT 1,00 1,00 0,00 1,00 28,00 29,30 17,00 19,61 6,00 7,00 15,00 15,00 67,00 72,91

Plaatsing WAS 1,00 0,00 24,16 21,40 8,00 13,99 68,55

WORDT 1,00 1,00 26,26 19,40 7,00 10,99 65,65

Schema 13. Formatie gemeente Nuth


21

Hoofdstuk 7. Sleutelvaardigheden Sleutelvaardigheden zijn competenties die benodigd zijn voor het excellent presteren van een organisatie en het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Organisatiebrede competenties In het functieboek zijn zes organisatiebrede competenties aangewezen die noodzakelijk zijn om de kanteling succesvol te laten zijn: 1. Klantgericht handelen 2. Resultaatgericht handelen 3. Omgevingsbewustzijn 4. Samenwerken 5. Flexibel 6. Integriteit Bij deze competenties is een gedragsbeschrijving gegeven. Om deze competenties goed te kunnen bespreken is het noodzakelijk om deze verder uit te werken op functieniveau. Met deze beschrijvingen op functieniveau hebben de managers meer concrete handvatten om het menselijk kapitaal van competenties en talenten te benutten. Wij verwijzen naar de bijlagen van het functieboek waarin in een competentiewoordenboek alle competenties verder zijn uitgeschreven in verschillende gedragniveaus. Interne en externe klantgerichtheid De eerste competentie, klantgerichtheid, kan als 'opper speerpunt' benoemd worden. Om klantgericht te kunnen werken moeten verwachtingen en resultaten afgesproken worden en moet er samengewerkt worden om dit te kunnen bereiken. Deze samenwerking kan opgesplitst worden in een interne en externe samenwerking. De interne samenwerking is de samenwerking met de diverse collega's en leidinggevenden. De externe samenwerking kan omschreven worden als de samenwerking met burgers, bedrijven en instellingen. Om de interne en externe klanten goed te kunnen bedienen is het noodzakelijk om flexibel en integer te handelen. Het advies is dan ook om de focus op klantgerichtheid te leggen. Wanneer deze competentie goed ontwikkeld wordt is het eenvoudiger om de overige competenties sneller door te ontwikkelen. Wanneer de focus op alle zes de competenties tegelijk komt te liggen dan kan dit te veel zijn waardoor geen van de competenties goed ontwikkeld kan worden. Een gezamenlijke aftrap/doorontwikkeling klantgerichtheid kan organisatiebreed een extra zet geven aan de interne discussie over klantgerichtheid. Hierbij adviseren wij om eerst de focus op de interne klantgerichtheid te leggen. Hierbij draait het grotendeels om verwachtingen en onderlinge feedback geven. Wanneer de interne klantgerichtheid groot is dan straalt dit uit naar de externe klantgerichtheid. Anders gezegd; wanneer medewerkers en leidinggevende elkaars verwachtingen duidelijk uitspreken en elkaar gestructureerd feedback geven dan zal deze gewoonte zich ook verplaatsen naar de externe klantcontacten. Voor het proces is het belangrijk dat de ondernemingsraad vroeg bij de uitwerking van het thema klantgerichtheid betrokken wordt.

22 Evaluatie reorganisatie

Hoofdstuk 8. Managementstijl Onder stijl wordt beschreven op welke wijze de managers leidinggeven en hoe de omgangsvormen tussen management en medewerkers zijn. Hierin hebben de managers een voorbeeldgedrag waarmee zij veel invloed hebben op het gedrag van de overige medewerkers. Integraal management In de organisatiefilosofie GOAL is gekozen voor een integrale stijl van leidinggeven. Integraal management wil zeggen dat een leidinggevende binnen de gemaakte afspraken en kaders verantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering van zijn afdeling. Daarnaast is elke manager mede verantwoordelijk voor integrale bedrijfsvoering van de gehele organisatie. De eindverantwoordelijke is de directeur/gemeentesecretaris. Het management stuurt op output. Dat wil zeggen op doelstellingen en prestaties die in overeengekomen afspraken (afdelingsplannen en werkafspraken met medewerkers) hun basis vinden. De eerste verantwoordelijkheid van de manager is om alle vragen te vertalen naar interne prioriteiten. Voor de doelstellingen en resultaten is hij verantwoordelijk voor alle aspecten: doelgerichtheid, het bereiken van de gekozen effecten en de afgesproken kwaliteit. Ook dient het management te zorgen voor het optimaal functioneren van de afdelingen en het begeleiden van de medewerkers. Dit integraal management is een afgeleide van drie verantwoordelijkheden die een leidinggevende heeft. Het betreft: • de budgetverantwoordelijkheid (bewaken van middelen) • de productverantwoordelijkheid (kwaliteit, processen en resultaten) • de managementverantwoordelijkheid (begeleiden van medewerkers) Begeleiding van medewerkers De leidinggevende is permanent bezig met de procesgang door de juiste mensen op de juiste plaats te krijgen en te houden en ze de juiste dingen te laten doen. Hierbij heeft de manager de volgende uitdagingen: • het gericht managen van de medewerkers. De medewerker is een professional. Het managen van deze professional wordt minder beheersen en meer ondernemen en leiden. • het optimaal benutten van het menselijk kapitaal door het goed managen van competenties en talenten; • het managen van kennis, als uitvloeisel van het toenemend belang van informatie; • het managen van prestaties om inhoud te geven aan meetbare afspraken over producten en diensten; • medewerkers bezielen door duidelijke en uitdagende doelen te stellen; • duidelijke, eerlijke en opbouwende feedback te geven. Deze stijl van leidinggeven is nieuw. Er is nu geen functionerings- en beoordeling gesprekscyclus waardoor er geen cultuur is om elkaar gestructureerd feedback te geven. Leidinggevenden zullen hierin ondersteund en begeleid moeten worden met hulp van opleiding, coaching en/of intervisie. Daarbij zal de manager eerst zijn eigen gedrag moeten analyseren. Zelfmanagement Wanneer een manager in staat is om zichzelf kritisch te analyseren, te inspireren en zijn eigen talenten en competenties te benutten dan hij is ook beter in staat om dit bij de medewerkers te doen. Daarnaast is het van essentieel belang dat de manager zijn eigen talenten en competenties goed inzetten in het MT alsook binnen de gehele organisatie. Goed voorbeeldgedrag in het MT doet volgen bij de medewerkers. In november is het MT aan de slag gegaan met het analyseren van hun eigen gedrag en het optimaal benutten van de eigen en andermans competenties en talenten. Na deze dag is een evaluatie met aanbevelingen op individueel en MT niveau gemaakt. Het advies is om deze evaluatie zo snel mogelijk in het MT te bespreken en vervolgafspraken te maken.


23

Hoofdstuk 9. Cultuur Het gaat hier over een (al dan niet) gezamenlijke bedrijfsopvatting. Deze factor staat centraal in het 7S model van McKinsey, omdat deze factor een directe koppeling heeft met alle andere factoren van dit model. Onderzocht moet worden welke bedrijfscultuur er heerst en of er een sterk teamgevoel is. Wat is cultuur? De sociologie omschrijft het begrip cultuur als het geheel aan waarden en normen geldend binnen een organisatie. De organisatiecultuur beschrijft hoe in een organisatie gedacht en gehandeld wordt, wat men belangrijk vindt en wat de gewoonten en gebruiken zijn. Cultuur ontstaat niet zomaar, maar is een gevolg van de overige zes factoren. De managementstijl, de wijze waarop de organisatie met sleutelvaardigheden omgaat, de personeelsinstrumenten, de missie van de organisatie, de structuren en de systemen bepalen voor een groot gedeelte welke cultuur er in organisatie ontstaat. Organisatie ijsberg Om de organisatiecultuur te beschrijven wordt ook wel de vergelijking gemaakt met een ijsberg. Bij een ijsberg bevindt zich slechts 10% boven water en de resterende 90% onder water. Zichtbaar zijn structureren, systemen en strategie. Onzichtbaar zijn stijl, sleutelvaardigheden en cultuur. Het grootste gedeelte van de ijsberg zit dus onder water en is daarmee niet direct zichtbaar. Sterker, daar zijn al heel wat schepen op stukgelopen.

Figuur 14. Organisatie ijsberg

Een organisatiecultuur kan ook vergeleken worden met een ui. Deze ui bestaat uit verschillende lagen die afgepeld kunnen worden totdat de kern zichtbaar wordt. De buitenste lagen zijn het meest zichtbaar (zoals huisstijl, logo, kleding, taalgebruik). Alle lagen zijn tastbaar voor mensen binnen de organisatie ook de lagen die staan voor meningen, overtuigingen en gedragingen. De toon van de cultuur wordt ook gezet door voorbeeldfiguren, anekdotes en de wijze van werken (pauzes, vergaderen, overwerken etc.).

Figuur 15. Lagen van een ui


24

Subculturen In een organisatie zijn verschillende subculturen. Er zullen verschillen bestaan tussen organisatieonderdelen. Vaak zijn er overtuigingen, waarden en normen die voor de hele organisatie gelden. Een cultuur kan uitsluitend veranderd worden indien dit integraal wordt aangepakt. Alle zeven aspecten van het McKinsey model moeten dus integraal aangestuurd worden. Hieronder staan enkele voorbeelden beschreven die de cultuur kunnen veranderen: • Reacties van management op kritieke gebeurtenissen; • Het gewenst voorbeeldgedrag van management en medewerkers (niet zeggen, maar doen!); • Criteria met betrekking tot werving, selectie, promotie en uittreding. • Ontwerp en structuur van de organisatie (korte lijnen en minder hiërarchische niveaus); • Systemen en procedures efficiënter en gemakkelijker maken; • Vormgeving gebouwen en interieur (faciliteren werkplekken); De cultuur in Nuth De 'oude cultuur' van de gemeente Nuth is ontstaan doordat de organisatiestructuur gericht was op vakdisciplines. Er werd gestuurd op producten en minder op processen. Hierdoor werd een cultuur van een productgerichte aanpak gestimuleerd. Meer procesgericht, minder in hokjes en meer klantgerichtheid is de gewenste cultuur die de organisatie van de gemeente Nuth nu nastreeft. De medewerkers moeten klantgerichter gaan denken en handelen. Daarbij mag niet vergeten worden dat de organisatie deze ‘oude’ cultuur zelf heeft gecreëerd. Daarmee is niet gezegd dat de medewerkers een willoos slachtoffer zijn, maar dat het bij medewerkers raar kan overkomen als er gezegd wordt dat er een cultuurverandering komt om klantgerichter te werken. In de beleving van de medewerker kan dit als een aanval ervaren worden. Hoezo cultuurverandering en klantgerichtheid? Was ik niet goed genoeg? Niemand heeft hier ooit een gesprek met mij over gehad? Deze benadering kan er toe leiden dat medewerkers in de verdediging schieten. Het is beter om te onderkennen dat de organisatie hier zelf een belangrijke bijdrage aan heeft geleverd. Het was goed in de verleden tijd en in de huidige tijd is een aanpassing nodig. De focus komt ergens anders te liggen en daardoor kunnen andere kwaliteiten bloeien. Deze waren altijd al aanwezig maar kregen alleen nauwelijks aandacht. Advies Wij adviseren de rol van proces- en projectleider aan de Adviseur Bedrijfsvoering HRM toe te delen. Deze werkt samen met de Adviseurs Bedrijfsvoering voor de taken informatie, communicatie en publieke dienstverlening. Deze kerngroep kan aangevuld worden met leden van de ondernemingsraad en medewerkers die graag een rol in dit traject willen vervullen, hierbij rekening houdend met de opstart die reeds gemaakt is in dit traject (werkgroepen HNW, Motivatie & Vertrouwen en Processen). Het advies is deze kerngroep een plan van aanpak te laten schrijven over deze aanpak rondom dit aspect.


25

Hoofdstuk 10. Conclusies en aanbevelingen 10.1. Conclusies Uit dit evaluatierapport blijkt dat de organisatiestructuur zoals in 2011 gekozen de juiste is en op hoofdlijnen functioneert is. Op onderdelen bevelen wij aan om nog enkele wijzigingen in de functiebeschrijvingen en in formatie door te voeren. Voor deze wijzigingen verwijzen wij naar de paragraaf aanbevelingen van dit hoofdstuk. De volgende stap is nu om de evaluatie formeel af te ronden, zodat voor elke medewerker duidelijkheid ontstaan. De grootste uitdaging ligt nu in het creëren van de volgende randvoorwaarden om daadwerkelijk de doelen van GOAL te behalen: • Een juiste toerusting van de medewerkers door hen te faciliteren met de juiste opleidingen (kennis en vaardigheden). • Een cultuurtraject voor de hele organisatie ter bevordering van de interne en externe klantgerichtheid en samenwerking over de afdelingen heen. • Het opstellen van de gesprekcyclus waarbij managers en medewerkers samenwerken aan het behalen van resultaten door middel van onderlinge feedback. Duurzaam werken aan kwaliteitsverbetering (prestatiemanagement). • Het digitaal ondersteunen van deze gesprekcyclus. Ongeacht hoe structuur en formatie worden ingericht is uiteindelijk het samenspel tussen medewerkers en klanten bepalend voor de kwaliteit van dienstverlening. 10.2. Aanbevelingen In deze notitie zijn diverse voorgenomen besluiten en adviezen verwoord. Onderstaand worden deze adviezen nogmaals samengevat. Voorgenomen besluiten en adviezen: 1. Module concerncontrol vervangen voor een vaste fulltime functie concerncontrol onder rechtstreekse aansturing van de directeur/gemeentesecretaris. 2. Samenwerking en interne klantgerichtheid tussen de beleids- en uitvoerende afdelingen bevorderen. 3. Coördinatoren die dit wensen ondersteuning bieden in de vorm van opleiding en begeleiding. 4. Clusterindeling afdeling Ruimte & Samenleving vaststellen. 5. Module projectleiding meer gebruiken en een registratie van projecturen bijhouden. 6. Module programmamanagement schrappen uit het functieboek. 7. Uitbreiden van de functie van Manager Bedrijfsvoering met 0,5 FTE. 8. Medewerkers van het cluster Informatiecentrum toerusten met de competenties die nodig zijn om de specifieke dienstverleningskanalen te bedienen. Hierbij werken volgens een train-detrainer methode. 9. Een functiewaarderingsysteem aanschaffen inclusief de module loopbaanontwikkeling. 10. Aanschaffen van een integrale oplossing voor planning, verantwoording, roostering, berekening van financiële consequenties, registratie van projecturen, digitaal verlofaanvraag en digitaal declareren (zelfbediening voor medewerkers). 11. De functies ‘Ondersteuner Informatiecentrum’ en ‘Medewerker Serviceverlening Informatiecentrum’ laten vervallen en alle medewerkers plaatsen in één generieke functie ‘Medewerker Informatiecentrum’ met de bijbehorende (indicatieve) functieschaal 6 zoals opgenomen in het functieboek. 12. De functiebeschrijving van de ‘Coördinator/Adviseur Informatiecentrum’ koppelen aan de normfunctie ‘Medewerker Beleidsuitvoering I’ uit HR21 (met een indicatieve schaal 10). 13. Binnen het cluster Wonen & Bouwen van de afdeling Publieke Dienstverlening een vacature openstellen van 0,8 FTE voor de functie ‘Medewerker Klantcontact Wonen & Bouwen’ met de bijbehorende functieschaal 6.


26

14. De functie Adviseur Publieke Dienstverlening opheffen en vervangen voor Adviseur Bedrijfsvoering. De betreffende medewerker op deze functie plaatsen de formatie van de functie Adviseur Bedrijfsvoering verhogen naar 6 FTE. 15. Twee medewerkers van de afdeling Ruimte & Samenleving overhevelen naar het cluster Wonen & Bouwen van de afdeling Publieke Dienstverlening inclusief de bijbehorende formatie. 16. De formatie van de adviseur Bedrijfsvoering HRM voor een periode van twee jaar verhogen naar 1 FTE. 17. De formatie van de functie ‘Webmaster’ invullen conform het functieboek. 18. Managers integraal plaatsen op de functiegroep Strategisch II en de normfunctie Strategisch Manager II met de schaal 12. De Manager Ruimte & Samenleving te benoemen op de normfunctie Strategisch Manager I met schaal 13. 19. De rol van proces- en projectleider over het onderwerp cultuurverandering aan de Adviseur Bedrijfsvoering HRM toedelen en deze de opdracht meegeven om een plan van aanpak te schrijven. 20. Aanbevelingen van deze evaluatie meenemen in de afdelingsplannen.


27

Evaluatie Organisatieverandering. Gemeente Nuth

Recommend Documents