EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT (STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH INDONESIA (RSU PMI) BOGOR) Oleh PRITA ANDINI H

EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT (STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH INDONESIA (RSU PMI) BOGOR)

Oleh PRITA ANDINI H24103053

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

ABSTRAK Prita Andini. H24103053. Penyusunan Anggaran Biaya Rumah Sakit Berdasarkan Pendekatan Activity Based Budgetting (Studi Kasus Rumah Sakit Umum Palang Merah Indonesia Bogor). Budi Purwanto.

Jumlah rumah sakit di Kota Bogor selama lima tahun terakhir ini meningkat sehingga menimbulkan persaingan yang ketat antar rumah sakit. Agar dapat bertahan dalam persaingan antar rumah sakit diperlukan strategi yang tepat yang mencakup seluruh aspek fungsional perusahaan. Melalui fungsi-fungsi manajemen, pihak manajemen langsung terlibat dalam membuat strategi baik jangka pendek maupun jangka panjang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Salah satu cara untuk memaksimalkan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan dapat menggunakan penganggaran. Rumah Sakit Umum PMI Bogor (RSU PMI Bogor) telah melaksanakan penganggaran sebagai upaya untuk menjalankan fungsi perencanaan dan pengendalian. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui proses penganggaran biaya, mengidentifikasi sumberdaya yang dimiliki rumah sakit dan menentukan besarnya anggaran biaya RSU PMI Bogor berdasarkan perhitungan activity based budgetting (ABB). Data yang dikumpulkan meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan dan wawancara langsung di lapangan dengan pihak rumah sakit atau pihak-pihak lainnya serta hasil pencatatan di lapangan. Data sekunder diperoleh dari Anggaran Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2005/2006,Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor tahun 2006, Data Fisik RSU PMI Bogor, dan Laporan Realisasi Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2006, Laporan Kegiatan RSU PMI Bogor, Rencana Fisik RSU PMI Bogor tahun 2006, dan data hasil wawancara dan pengamatan. Kemudian data tersebut digunakan untuk meyusun anggaran berdasarkan aktivitas. Anggaran di RSU PMI Bogor disusun dalam rangka kegiatan perencanaan dan pengendalian, serta menjadi pegangan manajemen dalam kegiatan operasionalnya. Namun, pelaksanaannya belum efektif yang ditunjukkan dengan selisih (varians) yang terjadi antara anggaran dengan realisasi pada tahun 2006 cukup besar yaitu sebesar Rp 10.987.291.216 dalam kondisi tidak menguntungkan (unfavorable). Komponen biaya yang memiliki varians unfavorable yang besar antara lain biaya pembinaan (-28,16%), biaya rumah tangga (-27,28%), biaya administrasi (-26,87%), biaya patologi anatomi (-31,24%), biaya jasa dokter & paramedis (-46,55%), dan biaya subsidi pasien tidak mampu (-718,06%). Sedangkan komponen biaya yang memiliki varians favorable yang cukup besar adalah biaya rontgen (23,10%) dan biaya penyusutan (36,10%). Berdasarkan perhitungan ABB besarnya selisih yang terjadi adalah di bawah dua puluh lima persen, yaitu biaya rumah tangga (-12,75%), biaya administrasi (-8,56%), biaya patologi anatomi (-10,22%), biaya jasa dokter & paramedis (-5,12%), biaya rontgen (3,52%) dan biaya penyusutan (-0,70%). Dari hasil perhitungan tersebut terlihat bahwa proses penganggaran dengan menggunakan ABB cukup efektif terhadap realisasi biaya yang terjadi di RSU PMI Bogor tahun 2006.

EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT (STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH INDONESIA (RSU PMI) BOGOR)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh PRITA ANDINI H24103053

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

EVALUAI PENGANGGARAN BIAYA RUMAH SAKIT (STUDI KASUS RUMAH SAKIT UMUM PALANG MERAH INDONESIA (RSU PMI) BOGOR)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh PRITA ANDINI H24103053

Menyetujui, Juli 2007

Ir. Budi Purwanto, ME. Dosen pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 24 Juli 2007

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Depok pada tanggal 4 November 1984. Penulis merupakan anak kedua dari 3 (tiga) bersaudara pasangan Bambang Basu Tjahyo dan Ratna. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Beji V Depok pada tahun 1997, kemudian melanjutkan ke pendidikan menengah di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Depok dan Sekolah Menengah Umum Negeri 38 Jakarta. Pada tahun 2003, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjalani perkuliahan, penulis aktif menjadi panitia di beberapa kegiatan kampus serta aktif mengikuti beberapa seminar dan pelatihan. Selain itu, penulis juga merupakan penerima beasiswa Supersemar periode 2005-2007.

iii

KATA PENGANTAR

Salah satu proses manajemen yang penting dalam perusahaan adalah penganggaran. Penganggaran dilkukan sebagai upaya untuk melaksanakan fungsi perencanaan, fungsi pelaksanaan dan fungsi pengendalian. Ada beberapa pendekatan alternatif dalam penyusunan anggaran yang masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan. Oleh karena itu perlu dikaji proses penganggaran yang terbaik untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi anggaran. Berdasarkan alasan tersebut, penulis mengkaji proses penganggaran yang telah dijalankan oleh suatu perusahaan. Adapun perusahaan yang dikaji adalah Rumah Sakit Umum Palang Merah Indonesia Bogor yang bergerak dalam industri perumahsakitan. Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan puji dan syukur bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, karunia dan kasih sayang-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Evaluasi Penganggaran Biaya Rumah Sakit (Studi Kasus Rumah Sakit Umum Palang Merah Indonesia Bogor).” Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini dilakukan dengan cara mengambil data-data yang diperlukan, pengamatan, wawancara serta bimbingan dari pihak-pihak yang terlibat. Oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Ir. Budi Purwanto, ME. sebagai dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, membagikan ilmu, saran dan pengarahan kepada penulis. 2. Ali Mutasowifin, SE, Msi. dan Wita Juwita, STP, MM. selaku dosen penguji yang telah memberikan saran dan nasihat kepada penulis. 3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc. selaku Kepala Departemen Manajemen, seluruh staf pengajar dan karyawan/wati Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. 4. Bapak Sumanto, Bapak Anwar, Ibu Tjitjih, Ibu Alfiah, Bapak Sugeng, Bapak Yoga dan karyawan RSU PMI Bogor yang telah memberikan kesempatan, menyumbangkan waktu, oikiran dan informasi selama penelitian.

iv

5. Orang tua, kakak dan adikku yang selalu memberikan doa restu, semangat dan kasih sayang selama ini. 6. Rekan-rekan seperjuanganku : Yunia, Sekar, Aldika dan Kak Yani. Thank you for everything dan tetap semangat. 7. Sahabat-sahabatku di Manajemen : Rinrin, Sri, Dian, Silva, Ranti, Gita, Yuli dan Tiara yang selalu membantu dan memberikan informasi. 8. Sahabat-sahabatku tercinta : Emce, Nita, Aray, Umi, Rini, Rani Winsih dan Nana. Terima kasih atas segala bantuan, dukungan dan motivasinya. 9. Keluarga besar MOBSTER yang telah menemani hari-hariku selama tiga tahun di Bogor. 10. Rekan-rekan di Manajemen 40 yang telah membantu : Pasus, Amel, Lely, Riri, Anggi dan rekan lainnya. 11. Pak Acep, Mas Hadi, Mas Yadi dan Mba Dina yang telah memberikan kemudahan dalam administrasi penulis. 12. Pihak-pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah membantu penyusunan skripsi ini.

Bogor, Juli 2007

Penulis

v

DAFTAR ISI

ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .......................................................................................

iii

KATA PENGANTAR...................................................................................

iv

DAFTAR ISI..................................................................................................

vi

DAFTAR TABEL ........................................................................................ viii DAFTAR GAMBAR ....................................................................................

ix

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................

x

I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1.1. Latar Belakang .................................................................................. 1.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 1.4. Manfaat Penelitian ............................................................................

1 1 4 4 5

II. TINJAUAN PUSTAKA.......................................................................... 2.1. Gambaran Umum Tentang Rumah Sakit .......................................... 2.2. Penelitian Terdahulu .........................................................................

6 6 9

III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................. 3.1.1. Pengertian Anggaran ................................................................ 3.1.2. Anggaran Rumah Sakit............................................................. 3.1.3. Langkah Penyusunan Anggaran Rumah Sakit ......................... 3.1.4. Penggunaan Anggaran Untuk Perencanaan dan Pengendalian............................................................................. 3.1.4. Konsep Anggaran Berdasarkan Aktivitas................................. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... 3.3. Metode Penelitian .............................................................................. 3.3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................................... 3.3.2. Jenis dan Sumber Data ............................................................. 3.3.3. Pengolahan dan Analisis Data ..................................................

11 11 11 14 15

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN............................................................... 4.1. Gambaran Umum RSU PMI Bogor................................................... 4.1.1. Informasi Umum RSU PMI Bogor........................................... 4.1.2. Visi, Misi, dan Tujuan RSU PMI Bogor .................................. 4.1.3. Pelayanan di RSU PMI Bogor.................................................. 4.1.4. Struktur Organisasi RSU PMI Bogor ....................................... 4.2. Penganggaran di RSU PMI Bogor..................................................... 4.2.1. Proses Perencanaan Anggaran ................................................. 4.2.2. Usulan Rancangan Anggaran .................................................. 4.2.3. Negosiasi Anggaran................................................................. 4.2.4. Proses Penyusunan Anggaran..................................................

25 25 25 27 28 30 32 33 33 34 34

vi

17 19 21 23 23 23 24

4.2.5. Review dan Pengesahan Anggaran.......................................... 4.2.6. Revisi dan Evaluasi Anggaran................................................. 4.3. Analisis Biaya Berdasarkan Aktivitas .............................................. 4.3.1. Aktivitas-aktivitas Utama pada Proses kerja Perusahaan......... 4.3.2. Penggerak Aktivitas.................................................................. 4.3.3. Penggerak Aktivitas yang Dibutuhkan ..................................... 4.3.4. Sumberdaya dan Biaya yang Dibutuhkan dalam Pelaksanaan Aktivitas .............................................................. 4.3.5. Anggaran Investasi Baru .......................................................... 4.3.6. Biaya Tidak Langsung per Aktivitas ........................................ 4.4. Analisis Efektivitas Anggaran Biaya RSU PMI Bogor ..................... 4.4.1. Varians Anggaran Konvensional.............................................. 4.4.2. Varians Anggaran Berdasarkan Aktivitas ................................ 4.4.3. Perbandingan Varians Anggaran Konvensional versus ABB .. 4.5. Strategi Peningkatan Efisiensi Anggaran ..........................................

34 35 36 37 41 42

V. KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................... 1. Kesimpulan ........................................................................................... 2. Saran .....................................................................................................

58 58 59

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................

60

LAMPIRAN...................................................................................................

62

vii

43 48 51 52 52 54 55 56

DAFTAR TABEL

No. Halaman 1. Rata-rata pengeluaran biaya kesehatan dan persentasenya terhadap total pengeluaran rumah tangga ................................................. 1 2. Jumlah rumah sakit dan tempat tidur di Kota Bogor tahun 2005 ............. 3 3. Kapasitas tempat tidur pada masing-masing ruang perawatan yang ada di RSU PMI Bogor............................................................................. 29 4. Target kegiatan pelayanan di RSU PMI Bogor tahun 2006 ..................... 33 5. Anggaran operasional RSU PMI Bogor tahun 2006 ................................ 35 6. Catatan atas laporan keuangan tahun 2006............................................... 36 7. Activity driver pada aktivitas di RSU PMI Bogor .................................... 41 8. Rincian Perhitungan pada aktivitas memasukkan data pasien tahun 2006................................................................................................. 42 9. Rincian hasil perhitungan activity driver pada aktivitas di RSU PMI Bogor........................................................................................ 43 10. Perhitungan biaya tenaga kerja langsung RSU PMI Bogor...................... 44 11. Perhitungan biaya bahan medis ................................................................ 45 12. Perhitungan biaya bahan makanan pasien dan karyawan khusus............. 45 13. Alokasi personel berdasarkan keadaan saat ini......................................... 46 14. Biaya bangunan dan sarana....................................................................... 47 15. Biaya administrasi RSU PMI Bogor ......................................................... 47 16. Biaya rumah tangga .................................................................................. 48 17. Kegiatan investasi baru dan perbaikan RSU PMI Bogor tahun 2006....... 49 18. Rencana penyusutan biaya tahun 2006 ..................................................... 50 19. Rincian anggaran biaya tidak langsung RSU PMI Bogor berdasarkan aktivitas................................................................................. 51 20. Perhitungan selisih (varians) anggaran konvensional ............................... 53 21. Perhitungan selisih (varians) anggaran berdasarkan aktivitas .................. 54 22. Perbandingan varians anggaran tahun 2006 metode perusahaan dengan metode ABB ............................................................................................. 56

viii

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman 1. Proses penyusunan anggaran pada rumah sakit ........................................ 16 2. Skema prinsip ABB dan ABC .................................................................. 20 3. Proses pembuatan anggaran berdasarkan aktivitas ................................... 21 4. Alur pemikiran penelitian ......................................................................... 22 5. Langkah-langkah penganggaran di RSU PMI Bogor ............................... 32 6. Alur kegiatan pelayanan RSU PMI Bogor ............................................... 38

ix

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman 1. Struktur organisasi RSU PMI Bogor ........................................................ 62 2. Struktur organisasi Bidang Keuangan RSU PMI Bogor .......................... 63 3. Perhitungan selisih (varians) anggaran biaya RSU PMI Bogor tahun 2006................................................................................................. 64 4. Perhitungan jumlah activity driver ........................................................... 67 5. Perhitungan biaya tenaga kerja langsung tahun 2006............................... 70 6. Perhitungan biaya tenaga kerja tidak langsung tahun 2006...................... 72 7. Pemakaian ruangan & kendaraan per aktivitas......................................... 73 8. Perhitunga biaya bangunan dan sarana Thun 2006................................... 73 9. Perhitungan biaya pemeliharaan kendaraan per aktivitas tahun 2006 ...... 75 10. Jam tenaga kerja tidak langsung per aktivitas .......................................... 76 11. Perhitungan biaya administrasi per aktivitas tahun 2006 ......................... 77 12. Penyusutan inventaris tahun 2005, rencana investasi baru dan renovasi tahun 2006 .................................................................................. 45

x

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Kesehatan merupakan salah satu modal dalam pembangunan suatu negara. Sumber daya manusia yang sehat jasmani dan rohani diharapkan dapat memberikan sumbangan tenaga ataupun pikiran dalam rangka membangun negaranya. Mempunyai sumber daya manusia (SDM) yang sehat jasmani dan rohani merupakan cita-cita semua bangsa, termasuk Indonesia. Namun, kesadaran masyarakat Indonesia akan kesehatan masih sangat rendah. Dilihat dari sisi pengeluaran biaya kesehatan, Indonesia termasuk negara dengan tingkat pengeluaran kesehatan yang rendah. Ratarata pengeluaran biaya kesehatan per rumah tangga kurang dari lima persen terhadap pengeluaran rumah tangga seperti terlihat pada Tabel 1. Pada umumnya masyarakat Indonesia menyadari kesehatan ketika sudah sakit. Tabel 1. Rata-rata Pengeluaran Biaya Kesehatan dan Persentasenya terhadap Total Pengeluaran Rumah Tangga. Biaya Kesehatan

RBK

PBK

(1)

(2)

(3)

Rawat inap

15.621

2.33

Rawat jalan

15.668

2.34

Mengobati sendiri

5.524

0.82

Pengobatan tradisional

2.353

0.35

Produk jasa kesehatan lain

2.206

0.32

Keterangan : RBK = Rata-rata pengeluaran biaya kesehatan (Rp) PBK = Persentase rata-rata pengeluaran biaya kesehatan terhadap pengeluaran rumah tangga (%) Sumber

:

Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan dalam Survei Kesehatan Nasional tahun 2004.

Dalam rangka meningkatkan kesehatan masyarakat Indonesia, pemerintah menetapkan visi Indonesia Sehat 2010 dengan penekanan pada tiga pilar, yaitu lingkungan sehat, perilaku sehat, dan pelayanan kesehatan yang bermutu, adil, dan merata. Visi tersebut didukung dengan upaya pemerintah

dalam

membuat

program-program pelayanan

kesehatan

2

masyarakat. Salah satu program yang dilakukan pemerintah adalah pendirian rumah sakit di setiap kabupaten di Indonesia. Rumah sakit sebagai bagian yang integral dari keseluruhan sistem kesehatan menjalankan bisnisnya bergerak ke arah profit oriented tanpa mengabaikan fungsi sosialnya. Oleh karena itu, pengembangan rumah sakit tidak dapat dilepaskan dari kebijaksanaan pembangunan kesehatan serta peraturan perundang-undangan. Peraturan Menteri Kesehatan No. 159b Tahun 1988 Bab VII pasal 25 menyebutkan bahwa setiap rumah sakit harus melaksanakan fungsi sosialnya dengan antara lain menyediakan fasilitasfasilitas untuk penderita yang tidak mampu, yaitu : 1. Rumah Sakit pemerintah sekurang-kurangnya 75% dari kapasitas tempat tidur yang tersedia. 2. Rumah Sakit swasta sekurang-kurangnya 25% dari kapasitas tempat tidur yang tersedia. Kota Bogor sebagai kota penyangga ibukota Jakarta senantiasa bertambah penduduknya setiap tahunnya, sampai dengan tahun 2006 jumlah

penduduk

Kota

Bogor

sebanyak

750.250

jiwa

(www.kotabogor.go.id, 2006)1. Peningkatan jumlah penduduk berarti kebutuhan akan fasilitas kesehatan makin bertambah. Dalam rangka memenuhi kebutuhan akan fasilitas kesehatan bagi masyarakat Bogor, maka pemerintah Kota Bogor melaksanakan program pendirian rumah sakit dengan memberikan izin kepada pihak swasta untuk mendirikan rumah sakit. Oleh karena itu, jumlah rumah sakit di Kota Bogor selama lima tahun terakhir ini meningkat, hingga tahun 2005 terdapat delapan rumah sakit yang tersebar di wilayah Kota Bogor (Tabel 2). Seiring dengan meningkatnya jumlah rumah sakit di Kota Bogor akan menimbulkan persaingan yang ketat antar rumah sakit serta menimbulkan tantangan yang besar bagi para pengelola maupun pemilik rumah sakit agar kegiatannya dapat tetap bertahan. Agar dapat bertahan dalam persaingan antar rumah sakit diperlukan strategi yang tepat yang mencakup seluruh aspek fungsional perusahaan. Melalui fungsi-fungsi manajemen, pihak manajemen langsung terlibat dalam membuat strategi 1

Situs Resmi Pemerintahan Kota Bogor. Data Penduduk Kota Bogor. http://www.kotabogor.go.id/. [30 Oktober 2006]

3

baik jangka pendek maupun jangka panjang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Salah satu cara untuk memaksimalkan fungsi manajemen dalam mencapai tujuan dapat menggunakan penganggaran. Dalam suatu perusahaan, anggaran mempunyai peran yang penting untuk menunjang proses efisiensi yang dilakukan perusahaan terutama dalam fungsi perencanaan dan pengendalian. Tabel 2. Jumlah Rumah Sakit dan Tempat Tidur di Kota Bogor Tahun 2005 Kecamatan Rumah Sakit Kapasitas Tempat Tidur (1)

(2)

(3)

010. Bogor Selatan 020. Bogor Timur 1 45 030. Bogor Utara 1 91 040. Bogor Tengah 2 416 050. Bogor Barat 3 881 060. Tanah Sereal 1 39 Kota Bogor 8 1.472 2004 8 1.429 2003 7 1.521 2002 6 1.401 2001 6 693 Sumber : Dinas Kesehatan Kota Bogor dalam Kota Bogor Dalam Angka, 2006. Rumah Sakit Umum PMI Bogor (RSU PMI Bogor) yang terletak di Jalan Pajajaran 80 Bogor merupakan rumah sakit yang berpengalaman dengan tenaga medis dokter spesialis yang lengkap ditunjang dengan peralatan diagnostic yang modern dan lengkap untuk wilayah Bogor. Dengan kapasitas tempat tidur sebanyak 297 buah maka RSU PMI Bogor dapat memenuhi kebutuhan medis masyarakat Bogor dan sekitarnya. Selama ini RSU PMI Bogor telah berperan sebagai rumah sakit rujukan untuk pelayanan medis di wilayah Bogor dan sekitarnya. Pelayanan yang diberikan antara lain pelayanan medis, pelayanan penunjang medis, pelayanan penunjang pelayanan non medis dan pelayanan administrasi manajemen. Untuk

menjalankan

fungsi

perencanaan

dan

pengendalian,

manajemen RSU PMI Bogor telah melaksanakan penganggaran sebagai pedoman dalam menjalankan kegiatan operasionalnya. Anggaran

yang

dilaksanakan antara lain anggaran pendapatan dan anggaran biaya yang

4

berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian laba. Selama ini tidak terjadi permasalahan yang berarti dalam proses penyusunan anggaran di RSU PMI Bogor. Namun pada tahun 2006 sasaran laba yang ditetapkan dalam anggaran tidak tercapai, yang ditunjukkan dengan terjadinya selisih yang sangat besar antara anggaran dengan realisasinya. Oleh karena itu perlu diselidiki peyebab utama tingginya selisih yang terjadi antara anggaran dengan realisasinya, apakah karena proses penganggaran atau karena sistem penganggarannya. Sehingga dapat dilakukan tindakan perbaikan dalam proses penganggaran di RSU PMI Bogor yang lebih efektif dan efisien. 1.2. Perumusan Masalah Untuk memperjelas permasalahan yang akan dibahas berdasarkan pada latar belakang masalah di atas, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut : 1. Bagaimanakah proses penganggaran yang selama ini dilaksanakan oleh RSU PMI Bogor? 2. Apa penyebab utama tidak tercapainya sasaran yang ditetapkan dalam anggaran di RSU PMI Bogor Tahun 2006? 3. Apakah tidak tercapainya sasaran tersebut masih dalam batas pengendalian manajemen? 4. Bagaimana meningkatkan efektivitas dan efisiensi anggaran di RSU PMI Bogor? 1.3. Tujuan penelitian Tujuan penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui proses penyusunan anggaran yang dilakukan oleh RSU PMI Bogor. 2. Untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi dari kegiatan operasional yang dijalankan oleh RSU PMI Bogor. 3. Untuk mengetahui penyebab utama dari tidak tercapainya sasaran yang ditetapkan dalam anggaran di RSU PMI Bogor Tahun 2006. 4. Untuk mencari alternatif strategi peningkatan efisiensi anggaran..

5

1.4. Manfaat Penelitian 1. Mengurangi pemborosan biaya yang tidak menghasilkan manfaat. 2. Mengurangi alokasi biaya pada akun-akun biaya yang ditetapkan terlalu tinggi. 3. Meningkatkan alokasi biaya pada akun-akun biaya yang ditetapkan terlalu rendah.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Gambaran Umum tentang Rumah Sakit Rumah

Sakit

adalah

sarana

upaya

kesehatan

yang

menyelenggarakan kegiatan pelayanan berupa pelayanan rawat jalan, pelayanan rawat inap, pelayanan rawat darurat yang mencakup pelayanan medis serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga kesehatan dan penelitian (Departemen Kesehatan RI)2. Rumah Sakit sebagai salah satu bentuk

penyelenggaran

pelayanan

kesehatan

memiliki

beberapa

karakteristik organisasi yang berbeda dengan bentuk organisasi lain. Beberapa karakteristik organisasi rumah sakit seperti padat modal, padat karya, dan padat teknologi menjadikan rumah sakit sebagai suatu organisasi yang sangat kompleks. Mengelola sebuah rumah sakit sangat jauh berbeda dengan pengelolaan usaha di bidang lainnya. Selain rumah sakit itu merupakan kegiatan yang padat modal, padat karya dan padat teknologi; dalam menjalankan usaha rumah sakit juga ditekankan penerapan nilai sosial-etika di samping segi ekonomis.

Lingkungan eksternal rumah sakit juga sangat

mempengaruhi gerak dan kemampuan organisasi dalam mencapai tujuannya sebab lingkungan rumah sakit selalu berubah. Rumah Sakit di Indonesia dapat dikategorikan menurut jenis maupun tingkat kemampuannya. Menurut jenisnya, rumah sakit dapat dikategorikan sebagai berikut :(Departemen Kesehatan RI)2 a. Rumah Sakit Umum (RSU), yaitu rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan untuk semua jenis penyakit dari yang bersifat dasar sampai dengan sub-spesialistik. b. Rumah

Sakit

Jiwa

(RSJ),

yaitu

rumah

sakit

yang

khusus

menyelenggarakan pelayanan kesehatan jiwa. c. Rumah

Sakit

Khusus

(RSKh),

yaitu

rumah

sakit

yang

menyelenggarakan pelayanan kesehatan berdasarkan penyakit atau disiplin ilmu tertentu, meliputi : Rumah Sakit Kusta (RSK), Rumah Sakit Tuberkulosa Paru (RSTP), Rumah Sakit Orthopedi (RSO), Rumah

2

Situs Resmi Direktorat Pelayanan Medik Departemen Kesehatan RI. Data Statistik Rumah

Sakit

2006.

http://www.yanmedik-depkes.net/statistik_rs_2006/

Daftar%20RS/Bab-2.htm.[26 April 2007]

7

Sakit Bersalin (RSB) dan Rumah Sakit Khusus lainnya seperti : RS Jantung, Rumah Sakit Kanker dan sebagainya. Sedangkan pengklasifikasian Rumah Sakit Umum menurut tingkat kemampuannya berdasarkan Kepmenkes No. 51 Menkes/SK/II/1979 dibagi menjadi lima kelas, yaitu : (Muninjaya, 1999) 1. Kelas A merupakan rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik dan sub-spesialistik luas. 2. Kelas B II (B+), rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialistik luas dan sub-spesialistik terbatas. RS kelas A dan B II dapat berfungsi sebagai rumah sakit pendidikan. 3. Kelas B I, rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialitik sekurang-kurangnya 11 jenis spesialistik. 4. Kelas C, rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialitik sekurang-kurangnya 5 spesialistik 4 dasar lengkap, yaitu : bedah, penyakit dalam, kesehatan anak, serta kebidanan dan kandungan. 5. Kelas D, rumah sakit yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik dasar. Menurut Trisnantoro dalam Hadimitomuliani (2006), rumah sakit juga dapat diklasifikasikan berdasarkan bentuk kepemilikannya menjadi : 1. Rumah Sakit Milik Pemerintah Rumah sakit milik pemerintah adalah rumah sakit yang cenderung hidup dalam suasana birokrasi dengan sistem yang kaku. Ada dua jenis pemilik dari rumah sakit pemerintah, yaitu rumah sakit milik pemerintah pusat dan rumah sakit milik pemerintah propinsi dan kabupaten atau kota. Rumah sakit milik pemerintah pusat mengacu pada Departemen Kesehatan, sementara rumah sakit pemerintah propinsi dan kabupaten atau kota mengacu pada pimpinan daerah dan lembaga perwakilan masyarakat daerah. 2. Rumah Sakit Milik Militer Rumah sakit milik militer adalah rumah sakit yang berasal dari program pelayanan kesehatan milik militer yang berinduk pada Angkatan Darat,

8

Angkatan Laut, Angkatan Udara, dan Kepolisian. Sejarah rumah sakit ini dimulai dari masa kolonial Belanda dengan misi utamanya yaitu untuk kesehatan militer dan persiapan perang. Contoh rumah sakit yang paling besar adalah Rumah Sakit Pusat Angkatan Darat Gatot Subroto di Jakarta. 3. Rumah Sakit Swasta Milik Yayasan Keagamaan Rumah sakit swasta milik yayasan keagamaan memiliki sejarah panjang sejak masa kolonial Belanda. Di berbagai kota, rumah sakit swasta besar yang dimilki oleh lembaga-lembaga keagamaan antara lain RS Bethesda di Yogyakarta, RS Charitas di Palembang, dan RS Muhammadiyah di Yogyakarta.

Pada

umumnya,

filosofi

rumah

sakit

ini

sangat

mempengaruhi pola manajemen dan situasi rumah sakit. Sebagai contoh, rumah sakit keagamaan yang dimiliki oleh lembaga keagamaan yang konservatif terlihat sangat berhati-hati dalam melakukan investasi dan pengembangan. 4. Rumah Sakit Swasta Milik Dokter Kepemilikan rumah sakit oleh dokter biasanya bersumber dari prestasi klinis seorang dokter. Fenomena saat ini menunjukka terdapat sejumlah dokter yang bersepakat membangun rumah sakit bersama-sama. 5. Rumah Sakit Swasta Milik Perusahaan Rumah sakit milik perusahaan merupakan rumah sakit yang dikelola oleh perusahaan untuk mencari keuntungan. Sejarah rumah sakit ini masih singkat, tetapi dengan kekuatan modal dan sistem manajemennya, rumah sakit milik perusahaan dapat menggantikan peran rumah sakit keagamaan di masa mendatang. Sistem manajemen rumah sakit yang mencari keuntungan relatif lebih mudah dibandingkan dengan rumah sakit keagamaan atau rumah sakit pemerintah. 6. Rumah Sakit Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Rumah Sakit BUMN merupakan rumah sakit yang dimiliki oleh beberapa BUMN yang ada di Indonesia, seperti PT. Aneka Tambang dan PT. Pelni.

9

2.2. Penganggaran di Rumah Sakit Proses penganggaran di rumah sakit merupakan salah satu proses yang manajemen keuangan yang sangat penting. Kepentingan dari proses ini dapat dilihat dari fungi suatu anggaran bagi rumah sakit, yaitu sebagai alat perencanaan

dan

pengendalian

kegiatan

operasional

rumah

sakit..

Terpenuhinya fungsi dari anggaran tersebut akan membantu pengelola rumah sakit dalam mencapai efisiensi dan efektifitas pengelolaan secara keseluruhan. Pada umumnya rumah sakit besar di Jakarta telah menerapkan penganggaran sebagai upaya untuk merencanakan dan mengendalikan kegiatan

operasionalnya,

namun

pelakanaannya

belum

maksimal

dikarenakan faktor-faktor seperti sumber daya manusia, ketersediaan informasi, sistem akuntansi, dan sistem pelaporan yang belum bekerja secara optimal. Hal tersebut ditunjukkan dengan kasus-kasus pelaksanaan penganggaran yang ada di dua rumah sakit di Jakarta berikut ini : 1. Proses perencanaan anggaran yang dilaksanakan oleh Rumah Sakit Kanker ”Dharmais” Jakarta

menunjukkan bahwa masih banyak

kelemahan-kelemahan

dihadapi

yang

dalam

pelaksanaannya

(Budisusetija, 1996), seperti belum adanya uatu keamaan tujuan yang hendak dicapai rumah sakit, sulitnya melaksanakan koordinasi dan komunikasi dalam proses perencanaan anggaran, serta kurangnya tenaga profesional dalam pengelolaan satuan kerja. Oleh karena itu dibutuhkan proses perencanaan anggaran yang menunjang efisiensi dan efektivitas satuan kerja. Pencapaian hal ini dapat terlaksana bila satuan kerja terlibat penuh dalam proses perencanaan anggaran. 2. Proses perencanaan anggaran di Rumah Sakit Islam Jakarta

belum

berjalan dengan baik dikarenakan struktur penyusun yang bertugas menyusun anggaran tidak seimbang (Kusumaningrum, 2003), artinya tim anggaran tidak bertugas sesuai dengan spesifikasinya. Hal tersebut menyebabkan pelaksanaan anggaran tidak sesuai dengan target-target yang telah ditetapkan dalam anggaran. Di samping itu kebijakankebijakan dari direksi yang akan digunakan dalam penyusunan anggaran

10

bagi unit tidak jelas. Oleh karena itu dibutuhkan evaluasi terhadap proses

perencanaan, menyusun reward

and punishment untuk

pencapaian anggaran dan pelaksanaan kinerja dari manajer sampai tingkat pelaksana, sehingga salah satu fungsi manajer yaitu membuat perencanaan dapat berjalan dengan baik. Selanjutnya dalam penyusunan anggaran sebaiknya memenuhi tiga kriteria, yaitu : anggaran disusun berdasarkan program, berdasarkan pusat pertanggungjawaban, dan anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis Setiap perusahaan memiliki orientasi ke masa depan dan memikirkan apa yang mungkin dilakukan di masa yang akan datang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Aktivitas-aktivitas perusahaan akan berhasil apabila ditunjang dengan kebijakan-kebijakan yang terarah dan dibantu oleh perencanaan-perencanaan yang matang. Untuk memastikan aktivitas

berjalan

sesuai

dengan

yang

direncanakan

diperlukan

pengawasan/pengendalian. Perencanaan dan pengendalian adalah dua hal yang tak terpisahkan. Perencanaan melihat ke depan, yaitu menentukan tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk merealisasikan tujuan perusahaan. Pengendalian melihat ke belakang, yaitu menilai apa yang telah dihasilkan dan membandingkannya dengan rencana yang disusun. Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, sesuai dengan tujuan masa depan yang diinginkan. 3.1.1. Pengertian Anggaran Pengertian anggaran (budget) menurut Nafarin, 2004 adalah suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan. Anggaran merupakan alat manajemen yang penting dalam perencanaan dan pengendalian keuangan perusahaan. Sebagai alat manajemen, anggaran tidak akan berfungsi dengan baik apabila manusia yang menggunakan alat tersebut tidak dapat menggunakannya dengan baik. Oleh karena itu anggaran memiliki fungsi yang sama dengan manajemen yang meliputi fungsi perencanaan, fungsi pelaksanaan, dan fungsi pengawasan. 1. Fungsi Perencanaan Anggaran merupakan komponen utama dari perencanaan yang memuat tujuan dan tindakan dalam mencapai tujuan perusahaan. Anggaran memberikan gambaran yang lebih nyata/jelas dalam unit dan uang.

12

2. Fungsi Pelaksanaan Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan secara selaras dalam mencapai tujuan (laba). 3. Fungsi Pengawasan Anggaran

merupakan

alat

pengendalian/pengawasan

(controlling),

dilakukan dengan cara membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan secara periodik serta dengan melakukan tindakan perbaikan apabila dipandang perlu. Anggaran pada suatu perusahaan memiliki jenis yang serupa dengan pusat pertanggungjawaban, antara lain (Anthony dkk, 1993): 1. Anggaran Biaya Anggaran biaya dapat dibagi menjadi dua macam. a. Anggaran yang menyangkut pengukuran terukur (engineered expenses) dalam pusat tanggung jawab, dimana keluaran dapat diukur. Anggaran ini dirancang untuk mengukur efisiensi, biasanya penyimpangan (varian) yang tak menguntungkan (unfavorable) menunjukkan bahwa biaya operasi lebih besar daripada yang seharusnya. b. Anggaran yang menyangkut pengeluaran diskresioner (discretion expense) di pusat tanggung jawab, dimana pengeluaran tidak diukur. Anggaran ini tidak dirancang untuk mengukur efisiensi atau inefisiensi.

Penyusun

anggaran

bertanggungjawab

untuk

membelanjakan jumlah yang telah ditetapkan, tidak kurang dan tidak lebih. 2. Anggaran Pendapatan Anggaran peendapatan terdiri atas proyeksi penjualan (dalam unit) dikalikan dengan harga jual yang diharapkan. Anggaran ini dirancang untuk mengukur efektivitas pemasaran. Penyimpangan yang tak menguntungkan dari anggaran ini menunjukkan bahwa volume penjualan atau harga jual lebih rendah daripada yang diyakini manajemen puncak sebagai sasaran yang pantas.

13

3. Anggaran Laba Anggaran laba merupakan rencana laba tahunan. Anggaran ini terdiri dari seperangkat proyeksi ikhtisar keuangan untuk tahun mendatang dengan jadwal pendukung yang berkaitan. Anggaran laba mempunyai kegunaan-kegunaan sebagai berikut: a. Untuk alokasi sumberdaya. Anggaran yang disetujui merupakan wewenang

bagi

penyusun

anggaran

untuk

menggunakan

sumberdaya dalam mencapai sasaran anggaran. b. Untuk merencanakan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan perusahaan atau divisi. c. Sebagai alat pengecek akhir anggaran biaya. d. Untuk membagi tanggung jawab kepada semua manajer atas semua kinerja keuangan perusahaan atau divisi. e. Untuk mereview kinerja perusahaan dan mengambil tindakan tertentu bila kinerja tersebut tidak memuaskan. Penganggaran (budgeting) adalah proses penyusunan anggaran yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam memperoleh laba. Menurut Glenn (1995) dalam Wulandari (2006), penganggaran atau perencanaan dan pengendalian laba yang menyeluruh ditetapkan sebagai pendekatan yang sistematis dan formal untuk melakukan tahap-tahap penting dalam melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian yang menjadi tanggung jawab manajemen. Terdapat dua dimensi dalam penganggaran yaitu bagaimana anggaran dibuat dan bagaimana anggaran digunakan untuk mengimplementasikan rencana organisasi. Penggunaan anggaran untuk melakukan pengendalian, evaluasi kinerja, komunikasi dan meningkatkan koordinasi menyiratkan bahwa penganggaran merupakan aktivitas manusia. Sehingga keberhasilan atau kegagalan penganggaran bergantung pada bagaimana manajemen mempertimbangkan implikasinya terhadap perilaku karyawannya Menurut Tunggal (2003), ada beberapa pendekatan alternatif dalam penyusunan anggaran, antara lain zero-based budgeting (ZBB), kaizen budgeting, dan activity-based budgeting (ABB). Zero-based budgeting

14

adalah suatu proses penganggaran yang mensyaratkan manajer menyusun anggaran dari dasar nol. Kaizen budgeting adalah suatu pendekatan anggaran yang secara eksplisit menyaratkan perbaikan berkesinambungan dan memasukkan seluruh perbaikan yang diharapkan dalam anggaran yang dibuat. ABB adalah proses mengembangkan suatu anggaran induk dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari analisis berbasis aktivitas. Pendekatan-pendekatan tersebut bila digunakan dengan tepat dapat memperbaiki efektivitas anggaran. 3.1.2. Anggaran Rumah Sakit Semua perusahaan, baik perusahaan besar maupun perusahaan kecil, seharusnya

membuat

anggaran

karena

perusahaan

dapat

menarik

keuntungan dari perencanaan dan pengendalian yang berasal dari anggaran. Rumah Sakit juga memerlukan anggaran, apalagi rumah sakit punya beban hutang sehingga secara sadar harus dipersiapkan bagaimana caranya agar dapat membayar tanpa memberatkan. Anggaran diperlukan rumah sakit agar bersiap diri untuk memenuhi kewajiban, mempersiapkan upaya pemasaran yang agresif, menjadi tolak ukur aktivitas pada tahun yang akan datang, serta menjadi pengalaman bagi masa depan. Menurut Adikoesoemo (1994), anggaran pada rumah sakit selain berfungsi sebagai pedoman dalam perencanaan keuangan dan kegiatan di masa datang, juga merupakan bagian dari progam pengendalian keuangan organisasi. Tujuan pengendalian keuangan rumah sakit yaitu merencanakan dan mengendalikan kegiatan rumah sakit agar bisa mencapai tujuan yang telah ditetapkan, yaitu pendapatan rumah sakit paling sedikit sama atau lebih besar dari biaya. Pendapatan harus diamankan baik dari pasien yang berobat jalan, rawat inap, kamar operasi dan sebagainya, serta adanya pasien-pasien yang tidak mampu (civic mission). Anggaran pada rumah sakit terdiri atas (Sabarguna, 2004): 1. Anggaran Statistik, meliputi keadaan volume kegiatan dalam bentuk kuantitatif untuk kegiatan di masa datang. Anggaran statistik diperlukan untuk menghitung penerimaan dan pengeluaran. Bila diketahui tarif

15

maka akan dapat diketahui penerimaan, bila diketahui biaya maka akan dapat diketahui pengeluaran. 2. Anggaran Operasional, meliputi anggaran penerimaan dan anggaran pengeluaran. 3. Anggaran uang tunai, yaitu anggaran yang menunjukkan secara nyata kemungkinan uang tunai yang ada. Anggaran ini penting untuk menjaga kredibilitas rumah sakit terhadap kewajibannya. 4. Anggaran Modal, merupakan perencanaan untuk pembelian alat- alat, pembelian bangunan, dan penjadwalan pengeluaran uang. 5. Anggaran Neraca, merupakan perhitungan posisi kekayaan dan hutang pada akhir tahun yang akan datang. 6. Anggaran Sisa Hasil Usaha, merupakan anggaran yang menggambarkan berapa kemungkinan hasil usaha yang akan diperoleh. 7. Anggaran Tunai, menggambarkan arus masuk dan keluar uang tunai. 8. Anggaran Fleksibel, digunakan untuk kegiatan yang secara langsung terkait dengan jumlah orang yang dilayani. Hal ini berarti banyak sedikitnya jumlah orang yang dilayani akan berpengaruh secara langsung terhadap biaya variabel. Jadi anggaran fleksibel adalah anggaran yang nilainya pada biaya variabel sesuai dengan jumlah pelayanan yang dibutuhkan. 9. Anggaran Program, merupakan proses untuk menyusun kegiata dalam mencapai tujuan program di masa datang dalam bentuk nilai uang. Dalam pelaksanaannya, anggaran program membutuhkan waktu, keterlibatan berbagai pihak, kemampuan dan keterampilan tertentu, serta data dan informasi yang objektif. 3.1.3. Langkah Penyusunan Anggaran Rumah Sakit Menurut Newman dalam Sabarguna (2004) dalam menyusun anggaran pada rumah sakit perlu diperhatikan tiga ruang lingkup utama, yaitu : 1. Keadaan lingkungan. Meliputi upaya mengetahui keadaan lingkungan secara jelas dari :

16

a) Lingkungan

eksternal,

seperti

:

tingkat

bunga,

kebijakan

pemerintah, dan kemajuan teknologi. b) Lingkungan pemasaran : kontraktor, kompetitor, dan lain-lain. c)

Lingkungan internal : keadaan petugas, nama baik, hasil kerja yang lalu, dan kebijakan perusahaan.

2. Pembuatan program Meliputi misi yang diemban, tujuan yang ingin dicapai, sarana dan sumber daya yang diperlukan. 3. Anggaran Meliputi jenis-jenis : a) Anggaran statistik b) Anggaran finansial c) Financial Statement

INTERNAL

MISI TUJUAN

PENGUMPULAN DATA

PENYUSUNAN PROGRAM

EKSTERNAL

KEGIATAN SUMBER DAYA

ANGGARAN STATISTIK

ANGGARAN FINANSIAL

FINANCIAL STATEMENT

Gambar 1. Proses Penyusunan Anggaran pada Rumah Sakit

17

Penyusunan anggaran dilaksanakan secara bertahap dan melibatkan pihak-pihak antara lain : 1. Bagian Keuangan Bagian keuangan bertugas menyiapkan data-data historis seperti anggaran tahun lalu dan kewajiban keuangan yang harus dibayar tahun yang akan datang. 2. Petugas pelaksana pelayanan Berupa pertanggung jawaban dari petugas pelaksana pelayanan bersama dengan bagian medical record dalam rangka penyusunan anggaran statistik. 3. Bagian pemasaran Bagian pemasaran bertugas memberi masukan mengenai kecenderungan masa datang dan upaya pemasaran yang ditujukan dalam rangka peningkatan pemanfaatan. 4. Direksi Direksi

menentukan

kebijakan

dan

arah

pengembangan

dan

penghematan. 5. Yayasan Yayasan bersama dengan Dewan Penyantun dan Dewan Medis melakukan tindakan koreksi, menyetujui dan memberikan dukungan yang diperlukan. 3.1.4. Penggunaan Anggaran Untuk Perencanaan dan Pengendalian Dalam suatu perusahaan anggaran mempunyai peran yang sangat penting dalam menunjang proses efisiensi yang dilakukan perusahaan terutama dalam fungsi perencanaan dan pengendalian. Anggaran membantu para manajer dalam fungsi perencanaannya dengan cara menetapkan sasaran dan mengembangkan strategi untuk mencapai sasaran itu. Strategi menentukan cara organisasi menyesuaikan kemampuan yang dimilikinya dengan peluang-peluang di pasar guna mencapai tujuannya. Sedangkan anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian untuk digunakan dalam evaluasi kinerja. Menurut Horngren (2005) penggunaan anggarankhususnya anggaran fleksibel-dalam evaluasi umpan balik atas varians yang

18

terjadi, membantu para manajer dalam fungsi pengendaliannya. Umpan balik memungkinkan para manajer membandingkan hasil-hasil aktual dengan rencana kerja. Anggaran fleksibel dan varians membantu para manajer mencari jawaban atas perbedaan hasil aktual dengan kinerja yang direncanakan. Anggaran statis merupakan anggaran yang dibuat untuk satu rencana tingkat keluaran. Anggaran induk merupakan anggaran statis karena pendapatan dan biaya yang disiapkan tergantung pada tingkat aktivitas yang jarang sama dengan tingkat aktivitas aktual. Sementara anggaran fleksibel adalah sebuah anggaran yang menyesuaikan pendapatan dan biaya yang mengalami perubahan dalam pencapaian output. Dengan perubahan output (unit yang diproduksi dan terjual pada perusahaan manufaktur, jumlah pasien per hari untuk rumah sakit, jumlah siswa untuk sekolah) pendapatan dan biaya perusahaan juga berubah dari yang dianggarkan. Anggaran fleksibel dihitung pada akhir periode ketika keluaran output aktual telah diketahui. Anggaran fleksibel memungkinkan para manajer menghitung varians yang memberikan lebih banyak informasi dibanding informasi varians dari anggaran statis. Varians merupakan perbedaan antara jumlah berdasarkan hasil aktual dan jumlah yang dianggarkan. Bila perbedaannya besar, manajemen perlu mempelajari dengan teliti untuk menetukan sebab yang mendasarinya. Penyebab dasar akan mengarah pada perbaikan melalui tindakan korektif yang sesuai oleh manajemen. Menurut Welsch (2000), ada banyak cara untuk mempelajari atau menyelidiki varians untuk menentukan sebab yang mendasarinya, berikut beberapa pendekatannya : Pertemuan dengan manajer pusat tanggung jawab dan penyelia dan karyawan lainnya dalam pusat tanggung jawab yang terlibat. 1. Pertemuan dengan manajer pusat tanggung jawab dan penyelia dan karyawan lainnya dalam pusat tanggung jawab yang terlibat. 2. Analisis situasi kerja termasuk arus kerja, koordinasi aktivitas, keefektifan penyeliaan, dan keadaan umum lainnya. 3. Pengamatan langsung.

19

4. Penyelidikan di tempat oleh manajer lini. 5. Penyelidika oleh kelompok staf (dispesifikasi menurut tanggung jawab). 6. Pemeriksaan intern. 7. Penelitian khusus. 8. Analisis varians. Analisis varians mencakup analisis matematis dari dua perangkat data

untuk

mendapatkan

pendalaman

penyebab

terjadinya

suatu

penyimpangan/varians. Salah satu jumlah diperlakukan sebagai dasar, standar, atau titik pedoman. Dalam mengembangkan dan melaporkan analisis varians, harus diingat bahwa hasil harus berurusan dengan perbedaan yang relevan, dapat dimengerti, mengukur dengan keakuratan apa yang harus diukur, disajikan dan dijelaskan secara singkat. Ada dua pendekatan untuk menyajikan hasil analisis varians, yaitu (1) hasil analisis dilaporkan dalam laporan khusus yang memfokuskan pada masalah khusus untuk diperhatikan manajemen, (2) hasil dapat dimasukkan dalam laporan kinerja bulanan. 3.1.5. Konsep Anggaran Berdasarkan Aktivitas (ABB) Dalam suatu perusahaan anggaran mempunyai peran yang sangat penting dalam menunjang proses efisiensi yang dilakukan perusahaan terutama dalam fungsi perencanaan dan pengendalian. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk menyusun anggaran yang efisien adalah ABB. Konsep ABB memperkenalkan suatu cara penyusunan anggaran berdasarkan pengerahan dan pengarahan aktivitas ke pencapaian nilai, artinya selisih antara pendapatan dan biaya dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk memperoleh pendapatan menjadi ukuran apakah aktivitas yang dilaksanakan oleh perusahaan selama tahun anggaran dapat mencapai nilai. Pada beberapa literatur dijelaskan bahwa ABB mempunyai banyak keunggulan dibandingkan dengan sistem anggaran tradisional. Menurut Mulyadi dalam Kusumaningrum (2003) keunggulan dari pendekatan ABB ini adalah : 1. Orientasi ke arah pemenuhan kebutuhan pelanggan sehingga proses penyusuna anggaran mengarahkan seluruh perhatian personel organisasi

20

untuk mencari peluang pengembangan terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan. 2. Fokus penyusunan pada perencanaan aktivitas sehingga biaya yang timbul dari adanya aktivitas dapat ditentukan dengan efektif. 3. Mendorong personel untuk mengimplementasikan cara berpikir berbasis sistem. ABB merupakan suatu bentuk anggaran yang berfokus pada biaya aktivitas atau cost driver yang diperlukan dalam operasi. ABB memisahkan biaya-biaya ke dalam kelompok biaya yang homogen berdasarkan cost driver yang berasal dari activity-based costing (ABC), dimana ABB secara prinsip merupakan ABC yang dibalik aliran kasnya (Gambar 1). ABC

ABB

Resources Resources drivers Activity Activity cost driver

Products Gambar 2. Skema prinsip ABB dan ABC Sumber : Kaplan & Cooper 1999 dalam Tunggal (2003) Menerapkan konsep Activity-based costing (ABC) terhadap proses penganggaran menghasilkan Activity-based budgeting (ABB). Dalam ABB langkah pertama adalah menentukan produk atau jasa yang akan dihasilkan dan pelanggan yang harus dilayani. Kemudian aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut ditentukan. Akhirnya, sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitasaktivitas yang ditentukan tersebut dikuantifikasi secara konseptual. Proses penyusunan anggaran berdasarkan aktivitas terdiri atas dua proses utama. Proses pertama yaitu memperkirakan tingkat aktivitas yang dibutuhkan. Proses kedua adalah menterjemahkan anggaran volume per aktivitas tersebut dalam bentuk anggaran yang bersifat finansial. Penjelasan lebih lanjut sesuai dengan gambar 3 di bawah ini.

21

Anggaran Pendapatan Bersih

Anggaran Arus Kas

Perkiraan harga jual

Anggaran Pendapatan Kotor

Anggaran Kas Masuk

Perkiraan aktivitas/sumber daya untuk unit

Perkiraan biaya per aktivitas

Anggaran Biaya Produksi

Perkiraan aktivitas/sumber daya untuk unit

Perkiraan biaya per aktivitas

Anggaran Biaya Pemasaran

Perkiraan aktivitas/sumber daya untuk unit

Perkiraan biaya per aktivitas

Anggaran Biaya Pendukung

Target perusahaan dan asumsi

Susun Rencana Penjualan

Anggaran Kas Keluar

Anggaran Kas Keluar

Anggaran Kas Keluar

Gambar 3. Proses Pembuatan Anggaran Berdasarkan Aktivitas Sumber : Thomas Klammer, Activity based budgeting exhibit 6 dalam Hendardi, 2000

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional RSU PMI Bogor memiliki visi dan misi yang jelas yaitu menjadi rumah sakit unggulan di bidang traumatik dan kegawatdaruratan. Visi dan misi tersebut dijabarkan dalam kebijakan operasional, keuangan dan sumberdaya manusia. Salah satu kebijakan keuangan yang dijalankan RSU PMI Bogor adalah melaksanakan penganggaran. Pelaksanaan penganggaran di RSU PMI Bogor diawali dengan menterjemahkan visi dan misi ke dalam target-target yang ingin dicapai oleh RSU PMI Bogor. Setelah target ditetapkan, RSU PMI Bogor menyusun program kerja dalam bentuk Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor untuk satu tahun ke depan. Selanjutnya RSU PMI Bogor menyusun anggaran untuk menggambarkan nilai uang dari rencana kegiatan tersebut. Untuk melihat apakah rencana yang dibuat berhasil diterapkan, Bagian Keuangan melaporkan hasil kegiatan operasional rumah sakit dalam bentuk laporan keuangan. Alur penganggaran RSU PMI Bogor seperti disebutkan di atas dapat dilihat pada Gambar 4 (garis panah hitam).

22

RSU PMI Bogor

Visi, Misi, dan Tujuan

Penetapan Target

Penyusunan Program Kerja

Penyusunan Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Penyusunan Anggaran di RSU PMI Bogor

Laporan hasil sesungguhanya (aktual)

Perbandingan

Anggaran Alternatif (Anggaran Berdasarkan Aktivitas)

Varians

Analisis Faktor Penyebab

Driver

Strategi mengefisienkan anggaran Keterangan :

Alur penganggaran RSU PMI Bogor Alur penganggaran ABB Analisis Gambar 4. Alur Pemikiran Penelitian

23

Dari Gambar 4 di atas dapat dilihat analisis terhadap anggaran RSU PMI Bogor (garis panah putus-putus) yang akan dilakukan dalam penelitian ini adalah menghitung selisih (varians) antara anggaran dengan laporan realisasi. Selain itu dilakukan ujicoba penyusunan anggaran berdasarkan aktivitas (Activity Based Budgeting-ABB) berdasarkan program kerja yang telah disusun oleh RSU PMI Bogor. Setelah tersusun anggaran alternatif berdasarkan aktuvitas, lalu dilakukan analisis perbandingan antara anggaran ABB dengan anggaran yang sudah disusun oleh RSU PMI Bogor agar dapat menentukan metode penganggaran yang terbaik. Dari anggaran ABB diperoleh activity driver, yaitu sejumlah kriteria yamg menyebabkan perubahan aktivitas. Activity driver diperlukan untuk mengetahui kelebihan dan kekurangan dari penganggaran berdasarkan aktivitas. Dengan mengetahui activity driver dan varians dari anggaran maka dapat dinilai efektivitas dan efisiensi dari proses penganggaran ABB maupun proses penganggaran yang dilakukan RSU PMI Bogor.

3.3.

Metode Penelitian 3.3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada RSU PMI Bogor di Jl. Pajajaran No. 80 Bogor selama tiga bulan yaitu pada bulan Januari hingga Maret 2007. 3.3.2. Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan dan wawancara langsung di lapangan dengan pihak rumah sakit atau pihak-pihak lainnya serta hasil pencatatan di lapangan. Data sekunder diperoleh dari Anggaran Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2005/2006,Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor tahun 2006, Data Fisik RSU PMI Bogor, Laporan Realisasi Pendapatan dan Biaya RSU PMI Bogor tahun 2006, Laporan Kegiatan RSU PMI Bogor, Rencana Fisik RSU PMI Bogor tahun 2006, dan data hasil wawancara dan pengamatan. Data sekunder lainnya diperoleh dari berbagai literatur dan tulisan yang dianggap relevan dengan penelitian ini.

24

3.3.3. Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data dilakukan dengan dua tahap, yaitu analisis terhadap Anggaran RSU PMI Bogor kemudian menyusun anggaran alternatif dengan pendekatan Activity Based Budgetting (ABB). 1. Analisis Anggaran RSU PMI Bogor Analisis varians dilakukan dengan bantuan program Microsoft Excel, yaitu menghitung varians/ selisih dari anggaran statis (anggaran pendapatan dan biaya) terhadap hasil aktual. 2. Menyusun Anggaran Berdasarkan Aktivitas Dalam menyusun anggaran berdasarkan aktivitas, langkahlangkah yang dilakukan antara lain : a. Menentukan keluaran atau produk dari rumah sakit, misalnya pasien yang menginap dan menjalani pengobatan. b. Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang ada dalam kegiatan pelayanan pasien. c. Mengidentifikasi activity driver dari masing-masing aktivitas pelayanan pasien. d. Mengidentifikasi sumberdaya yang dibutuhkan dalam pelaksanaan aktivitas-aktivitas tersebut. e. Melakukan estimasi biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan pelayanan pasien. f. Membandingkan hasil yang diperoleh dari anggaran berdasarkan aktivitas dengan anggaran perusahaan.

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1.

Gambaran Umum RSU PMI Bogor

4.1.1. Sejarah RSU PMI Bogor Rumah Sakit PMI Bogor merupakan rumah sakit swasta di wilayah Kota Bogor yang dimiliki oleh Perhimpunan Palang Merah Indonesia. Pada awalnya RSU PMI Bogor didirikan atas prakarsa kelompok sosial orangorang Belanda di kota Bogor tahun 1931 dan pengelolannya diserahkan kepada NERKAI (Nederlansch Rode Kruis Afdeling Van Indonesie). Antara tahun 1942-1945 rumah sakit dikuasai oleh Jepang, namun setelah Jepang kalah perang pengelolaan rumah sakit kembali ke tangan NERKAI. Setelah Indonesia merdeka, rumah sakit tersebut dihibahkan kepada Pengurus Palang Merah Indonesia Cabang Bogor dan diberi nama Rumah Sakit Kedung Halang. Pada tahun 1951 rumah sakit tersebut diserahkan kepada Markas Besar Palang Merah Indonesia dan berganti nama menjadi Rumah Sakit Umum Palang Merah Indonesia (RSU PMI) Bogor. Untuk mengelola RSU PMI Bogor dibentuk Yayasan Rumah Sakit Umum PMI Bogor pada tahun 1964, yang kemudian dibubarkan pada tahun 1966. Sejak diserahkan kepada Markas Besar Palang Merah Indonesia, RSU PMI Bogor ditunjuk sebagai sumah sakit umum yang memberikan pelayanan kesehatan semua jenis penyakit kepada masyarakat Bogor dan sekitarnya. Oleh karena itu, pada tahun 1965 RSU PMI Bogor bekerjasama dengan RS Cipto Mangunkusumo dalam bentuk bantuan tenaga medis dan paramedis dari RSCM di RSU PMI Bogor. Dalam memberikan pelayanan kepada pasien RSU PMI Bogor menyediakan ruang perawatan kelas III (sal) dan kelas II (2 tempat tidur per kamar). Seiring dengan perkembangan kegiatan di RSU PMI Bogor dan ijin tetap penyelenggaraan rumah sakit yang telah dimiliki sejak tahun 1992, RSU PMI Bogor menambah ruang perawatan kelas II, kelas I, dan kelas VIP. Pada tahun 1999 dibuka ruang perawatan Paviliun Melati, ruang perawatan Kelas I dan Kelas II Mawar, Paviliun Anggrek I dan II, Instalasi Bedah Sentral, dan Pusat Diagnostik.

26

Dengan menyadari bahwa RSU PMI Bogor merupakan rumah sakit yang berpengalaman dengan tenaga medis dokter spesialis yang lengkap ditunjang dengan perlatan diagnostik yang modern dan lengkap di Wilayah Bogor, maka sejak 2002 RSU PMI Bogor membuka Poliklinik Afiat. Pembukaan Poliklinik Afiat dimaksudkan untuk meluaskan pelayanan di semua segmen masyarakat dan menunjang sistem subsidi silang. Selain itu RSU PMI Bogor melayani pasien ASKES dengan mengadakan ikatan kerjasama dengan PT. ASKES Indonesia. Di tahun itu pula dilakukan renovasi gedung UGD (Emergency) dan memindahkan ruang perawatan Paviliun Mawar dan Paviliun Melati yang kini menjadi Poliklinik Afiat ke lantai III dan IV Gedung Melati. Oleh karena fasilitas dan pelayanan medis yang dimiliki oleh RSU PMI Bogor, maka Rumah Sakit

mendapatkan status Rumah Sakit Tipe B

menurut standar hasil Workshop Hospital. Sebelumnya RSU PMI Bogor hanya dinyatakan Rumah Sakit Tipe C pada tahun 1970. Walaupun hanya sebagai RS Tipe C, namun RSU PMI Bogor telah banyak berkiprah di bidang pelayanan medik. Seperti pada tahun 1972 Poliklinik Kebidanan ditunjuk sebagai Poliklinik Keluarga Berencana Wilayah Bogor, tahun 1988 RSU PMI Bogor ditunjuk sebagai Rumah Sakit Pendidikan bagi mahasiswa Fakultas Kedokteran Universitas Tarumanegara (Untar), dan sejak tahun 1989 RSU PMI Bogor ditunjuk sebagai pengelola bank darah dan Sekretariat Bank Mata. Selain itu, RSU PMI Bogor mempunyai prestasi yang cukup baik antara lain : 1. Meraih Juara I (satu) sebagai Rumah Sakit Swasta Tipe C tingkat propinsi Jawa Barat Tahun 1988. 2. Juara III (tiga) lomba penampilan RS swasta tipe B tingkat Propinsi Jawa Barat. 3. Pada bulan Oktober 1999 RS PMI Bogor berhasil meraih juara II lomba penampilan kerja RS Swasta tingkat propinsi Jawa Barat.

27

4.1.2.Visi, Misi, dan Tujuan RSU PMI Bogor RSU PMI Bogor mempunyai visi menjadi rumah sakit yang memberikan pelayanan terbaik dengan unggulan di bidang traumatik dan kegawatdaruratan. Adapun misi dari RSU PMI Bogor antara lain : 1.

Memberikan

pelayanan

terbaik

dengan

selalu

berupaya

meningkatkan sumber daya manusia. 2.

Mengembangkan layanan unggulan di bidang traumatik dan kegawatdaruratan.

3.

Melakukan upaya menjadi rumah sakit rujukan di wilayah Bogor dengan berlandaskan prinsip-prinsip kepalang merahan yang dikelola secara sosioekonomi. Tujuan umum RSU PMI Bogor adalah menjadi institusi pelayanan

kesehatan yang berlandaskan prinsip kepalangmerahan yang dikelola secara sosioekonomi. Tujuan umum tersebut dijabarkan ke dalam beberapa tujuan khusus, yaitu: 1. Menjadi institusi pelayanan kesehatan yang bermutu dengan kualitas sumber daya manusia yang profesional dan memegang teguh etika profesi. 2. Menjadi institusi kesehatan yang mengembangkan bidang traumatik melalui peningkatan sarana, prasarana dan sumber daya manusia secara berkelanjutan. 3. Menjadi rumah sakit rujukan di wilayah kota Bogor melalui usaha secara sistematis dan berkesinambungan. 4. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan dengan berlandaskan prinsip kepalangmerahan yang dikelola secara sosioekonomi. Di samping itu RSU PMI Bogor mempunyai motto yaitu HUMAN (Hospitality, Univesitality, Man Power, Activity, Need) yang mempunyai makna memberikan pelayanan dengan keramahtamahan tanpa membedakan sosial ekonomi pasien melalui sumber daya manusia yang bermutu dan berdedikasi tinggi dalam melaksanakan tugas yang sesuai kebutuhan masyarakat.

28

4.1.3. Pelayanan di RSU PMI Bogor RSU PMI Bogor menyelenggarakan berbagai bentuk pelayanan kesehatan, diantaranya : 1. Pelayanan Rawat Jalan Pelayanan Rawat Jalan di RSU PMI Bogor terdiri atas dua jenis pelayanan, yaitu Poliklinik Reguler dan Poliklinik Afiat. Poliklinik Reguler ditujukan untuk semua pasien dengan ekonomi yang cukup heterogen, jenis pembayaran yang beragam mulai dari pembayaran umum tanpa jaminan dari instansi manapun, pembayaran ASKES, pembayaran dengan jaminan pemerintah untuk keluarga miskin (GAKIN), serta pembayaran dengan kontrak kerjasama. Fasilitas Poliklinik Reguler terdiri dari Bedah Umum, Bedah Syaraf, Bedah Urologi, Bedah Orthopedi, Penyakit Dalam/Internist, Paru, Syaraf, Mata, THT, Kulit & Kelamin, Psikiatri, Anak, Imunisasi & Klinik ASI, Jantung & Pembuluh Darah, Rehabilitasi Medik& Fisioterapi, Umum, Gigi & Mulut, dan Konsultasi Gizi. Poliklinik Afiat ditujukan bagi pasien umum, non ASKES, non GAKIN, atau pasien kontrak kerjasama seperti dengan perusahaan tertentu. Poliklinik ini dirancang untuk kelas ekonomi menengah ke atas yang mengharapkan pelayanan yang cepat, tidak menunggu lama, fasilitas ruangan bersih, nyaman, aman dan tenang. Poliklinik Afiat memberikan pelayanan antara lain pelayanan laboratorium yang meliputi pemeriksaan rutin, mikrobiologi, serologi, kimia klinik, analisa gas darah, elisa dan tes narkoba; Treadmill; USG; Ekokardiografi, Autotonometri, Elektrokardiografi, Audiogram; Radiologi; Fisioterapi; Farmasi; Alat Bantu Dengar, serta Optik. 2. Pelayanan Rawat Inap Instalasi Rawat Inap di RSU PMI Bogor mempunyai misi menerapkan manajemen keperawatan yang benar, meningkatkan kualitas SDM keperawatan, dan melaksanakan asuhan keperawatan dengan

standar

yang

ditetapkan.

Sedangkan

tujuannya

adalah

meningkatkan derajat kesehatan yang optimal, tercapainya pelayanan

29

keperawatan yang bermutu, serta tercapainya kepuasan pasien dan keluarga. Fasilitas Rawat Inap terdiri dari VIP/Paviliun Melati (1 tempat tidur per kamar), Kelas 1/Paviliun Anggrek (1 tempat tidur per kamar), Kelas 1/Paviliun Mawar (2 tempat tidur per kamar), Kelas 2/Paviliun Anggrek & Seruni (2 tempat tidur per kamar), Kelas 2 (2 tempat tidur per kamar), Kelas 3 (sal), Ruang Bayi & Anak, ICU, Ruang Bersalin, Ruang Rawat Gabung (khusus ibu & bayi), dan Ruang Pemulihan. Adapun kapasitas tempat tidur yang ada di Instalasi Rawat Inap RSU PMI Bogor adalah sebagai berikut : (Tabel 3) Tabel 3. Kapasitas Tempat Tidur Pada Masing-masing Ruang Perawatan yang ada di RSU PMI Bogor. Ruang Perawatan Paviliun Melati Paviliun Mawar Paviliun Anggrek: • Kelas I • Kelas II Ruang Rawat Inap Non Paviliun Dewasa : Ruang Soka, Dahlia, Kenanga, Cempaka dan Seruni • Kelas II • Kelas III Ruang Rawat Bayi dan Anak • Ruang Alamanda (Bayi) • Ruang Aster (Anak) Ruang khusus • Ruang ICU • Ruang Intermediate Centre • Kamar Bersalin • Ruang Rawat Gabung • Recovery Room Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor

Kapasitas Tempat Tidur (unit) 16 22 8 12

36 124 20 18 9 6 6 8 12

3. Pelayanan Gawat Darurat Instalasi Gawat Darurat di RSU PMI Bogor memberikan pelayanan berupa upaya penanggulangan kepada penderita gawat darurat dengan fokus mencegah kematian dan kecacatan. Fasilitas Instalasi Gawat Darurat & Truma Centre terdiri dari Pelayanan 24 jam, Laboratorium,

30

X-ray, Ruang Bedah Minor, dan Ambulance. Fasilitas Instalasi Bedah Sentral terdiri atas Pelayanan 24 jam. 4. Pelayanan Bedah Sentral Instalasi Bedah Sentral di RSU PMI Bogor memberikan pelayanan 24 jam dalam melaksanakan kegiatan operasi kepada pasien. 5. Pelayanan Forensik Instalasi Forensik di RSU PMI Bogor memberikan pelayanan 24 jam dalam melaksanakan kegiatan forensik. 6. Pelayanan Penunjang Medik Pelayanan penunjang medik merupakan unit pelayanan yang mendukung kegiatan pelayanan medik di rumah sakit. Fasilitas penunjang medik yang ada di RSU PMI Bogor cukup lengkap yang ditunjang dengan peralatan diagnostik yang modern dan lengkap yang terdiri dari Laboratorium Klinik (pelayanan 24 jam), Radiologi & CTScan (pelayanan 24 jam), Farmasi (pelayanan 24 jam), Bank Darah (pelayanan

24

jam),

Ambulans

(pelayanan

24

jam),

Gizi,

Ekokardiografi, USG, Myelografi, Panoramic, Endoskopi, Patologi Anatomi, Hemodialisa 7. Pelayanan Administrasi dan Keuangan Pelayanan administrasi dan keuangan di RSU PMI Bogor dilaksanakan oleh bidang-bidang yang terdiri dari Bidang Keuangan, Bidang Pemeliharaan dan Pengembangan Rumah Sakit (PPRS), Bidang Sekretariat, dan Bidang Sumber Daya Manusia (SDM). 4.1.4. Struktur Organisasi RSU PMI Bogor Struktur organisasi RSU PMI Bogor berdasarkan Surat Keputusan Direktur No : I.0166/Sekr/X/2006 yang menyatakan bahwa organisasi RSU PMI Bogor terdiri dari badan pengawas, direksi, dan komite medik. (Lampiran 1) Badan Pengawas adalah badan yang mewakili Pengurus Pusat PMI

dalam

pelaksanaan

pengendalian

dan

pengawasan

atas

penyelenggaraan kegiatan rumah sakit oleh direksi. Direksi RSU PMI Bogor terdiri dari Direktur, Wakil Direktur Pelayanan Medik, Wakil Direktur

31

Administrasi dan Keuangan. Sedangkan Komite Medik adalah suatu wadah non struktural yang terdiri dari kelompok staf medis fungsional. Direktur RSU PMI Bogor mempunyai tugas pokok sebagai berikut : 1. Melaksanakan upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta melakukan upaya rujukan. 2. Melaksanakan fungsi-fungsi manajemen rumah sakit secara terpadu, efisien, efektif dan kreatif. 3. Menyusun Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Rumah Sakit (RAPB RS) setiap tahun yang berdasarkan pada Master Program dan kegiatan tahunan. Wakil Direktur Pelayanan mempunyai tugas mengkoordinasikan dan melaksanakan pengawasan terhadap Bidang Perawatan, Bidang Pelayanan, Bidang Rekam Medis dan Instalasi-Instalasi yang ada di RSU PMI Bogor. Wakil

Direktur

Administrasi

dan

Keuangan

mempunyai

tugas

mengkoordinasi dan melaksanakan pengawasan terhadap Bidang Keuangan, Bagian Sekretariat, Bidang Sumber Daya Manusia, Bidang Diklat dan Bidang Pengembangan Rumah Sakit. Komite Medik mempunyai tugas melaksanakan pengawasan mutu pelayanan, penyusunan standar etika dan pengembangan profesi.Komite Medik dalam melaksanakan tugasnya dibantu oleh kepala-kepala SMF (Staf Medik Fungsional) dan Kepala Sub-sub Komite. Sedangkan Auditor Internal bertugas untuk memastikan terpenuhinya asas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi untuk mendukung sasaran dan tujuan setiap unit pelayanan.

32

4.2. Penganggaran di RSU PMI Bogor Anggaran di RSU PMI Bogor disusun dalam rangka kegiatan perencanaan dan pengendalian, serta menjadi pegangan manajemen dalam kegiatan operasionalnya. Adapun langkah-langkah penganggaran di RSU PMI Bogor dapat digambarkan sebagai berikut : Panitia Anggaran

Perencanaan Angg

Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor

Perencanaan

Usulan Rancangan Anggaran

Pusat-pusat pertanggungjawa ban

Proposal

Anggaran

Pengurus Pusat PMI

Negosiasi Anggaran

Panitia Anggaran

Penyusunan Anggaran

Revisi Anggaran Belum setuju

Review Anggaran Setuju

Pengesahan Anggaran

Keterangan :

Anggaran yang disahkan

: Institusi : Proses : Dokumen

Gambar 5. Langkah-langkah penganggaran di RSU PMI Bogor

33

4.2.1. Proses Perencanaan Anggaran Hampir

seluruh

kegiatan

pelayanan

di

RSU

PMI

Bogor

direncanakan dalam bentuk Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor. Dalam rencana kegiatan tersebut diuraikan target-target kegiatan yang akan dilakukan untuk satu tahun ke depan. Penetapan target kegiatan dilakukan oleh Seksi Statistik dan Pelaporan berdasarkan data-data rekam medis kunjungan pasien. Adapun target kegiatan yang telah ditetapkan oleh RSU PMI Bogor untuk masing-masing pelayanan adalah sebagai berikut : Tabel 4. Target Kegiatan Pelayanan di RSU PMI Bogor No. Jenis Pelayanan Target Kegiatan Keterangan 1. Rawat Inap 74.733 hari rawat BOR* 74% 2. Rawat Jalan 93.550 kunjungan Kegiatan naik 10% 3. Poliklinik Afiat 26.011 kunjungan Kegiatan naik 15% 4. IGD & Trauma Centre 20.500 kunjungan 5. Radiologi Naik 5% 6. Laboratorium Naik 5% 7. Hemodialisa Naik 25% 8. Farmasi Naik 6-10% Sesuai BOR 74% 9. Instalasi Bedah Sentral 6% Sesuai BOR 74% 10. Jasa Medis 6% Sesuai BOR 74% Keterangan : BOR (Bed Occupancy Ratio) = Persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu. Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor 4.2.2. Usulan Rancangan Anggaran Pada tahap ini tiap pimpinan pusat pertangungjawaban yang ada di RSU PMI Bogor mempersiapkan proposal yang ingin diajukan oleh unitnya atau pusat pertanggungjawaban. Ada dua faktor yang menjadi pertimbangan para pimpinan pusat pertanggungjawaban tersebut sebelum menyusun suatu proposal, yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal yang menjadi pertimbangan adalah keadaan petugas di RSU PMI Bogor, kebijakan rumah sakit serta nama baik dan hasil kerja yang lalu. Sedangkan faktor eksternal antara lain tingkat bunga dan inflasi, kebijakan pemerintah, kemajuan teknologi, kontraktor, kegiatan para pesaing dan prospek rumah sakit.

34

4.2.3. Negosiasi Anggaran Pada

saat

negosiasi

anggaran,

anggaran

dari

tiap

pusat

pertanggungjawaban yang telah disusun kemudian diperiksa apakah sesuai dengan petunjuk pelaksanaan yang ada. Lalu diadakan perbandingan dengan anggaran unit terkait langsung ataupun tidak langsung. Hal ini bertujuan agar tidak ada perbedaan yang menyebabkan terjadinya benturan antar unit maupun

kemungkinan

timbulnya

kemacetan

dalam

pelaksanaan

aktivitasnya. 4.2.4. Proses Penyusunan Anggaran Proses penyusunan anggaran di RSU PMI Bogor menggunakan sumberdaya dan informasi. Sumberdaya yang dimaksud adalah Panitia Anggaran dan informasi yang digunakan adalah penentuan tahun anggaran, kebijakan-kebijakan dari anggaran yang akan dibuat, dan target-target kegiatan yang ingin dicapai. Panitia Anggaran merupakan suatu unit organisasi adhoc yang terdiri dari gabungan manajemen tingkat atas, yaitu Direktur, Wakil Direktur Administrasi dan Keuangan, Wakil Direktur Pelayanan, Kepala Bidang Keuangan, Kepala Bidang Perencanaan&Rekam Medik, serta Kepala Bidang Pelayanan. Pada saat pelaksanaan penyusunan anggaran, Panitia Anggaran bertanggungjawab dalam menkoordinasikan berbagai jenis usulan anggaran, yang kemudian akan disusun menjadi rancangan anggaran induk. Penyusunan anggaran dilaksanakan pada akhir tahun hingga awal tahun. Salah satu anggaran yang disusun adalah anggaran operasional yang terdiri dari anggaran pendapatan dan anggaran biaya untuk periode satu tahun yang kemudian dibagi ke dalam anggaran kuartalan. Rencana anggaran biaya dilakukan berdasarkan prediksi beberapa variabel seperti laju inflasi, realisasi tahun sebelumnya, prediksi volume kegiatan, serta rencana kenaikan tarif pelayanan. Sedangkan perhitungan anggaran pendapatan dilakukan dengan cara menaikkan tarif dan target volume kegiatan. Hasil peyusunan anggaran operasional tahun 2006 yang dilakukan RSU PMI Bogor dapat dilihat pada Tabel 5.

35

Tabel 5. Anggaran Operasional RSU PMI Bogor Tahun 2006 Keterangan Pendapatan Biaya-biaya : Biaya Personalia Biaya Pembinaan Biaya Rumah Tangga Biaya Administrasi Biaya Gedung & Lingkungan Biaya Umum Biaya Rontgen Biaya Farmasi Perawatan Biaya Patologi Klinik Biaya Patologi Anatomi Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa Biaya Gizi Biaya Jasa Dokter & Paramedis Biaya Farmasi Otonom Biaya Subsidi Pasien Tidak Mampu Biaya Lain-lain Biaya Penyusutan Total Biaya Sisa Hasil Usaha yang dianggarkan Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor

Anggaran 75.168.974.000 16.900.222.000 1.265.000.000 864.807.000 912.886.000 2.794.988.000 393.584.500 597.597.000 13.693.103.000 1.225.548.000 175.846.000 1.419.020.000 1.273.265.000 11.711.478.000 14.646.808.000 312.000.000 1.357.465.500 2.750.943.000 72.294.561.000 2.874.413.000

4.2.5. Review dan Pengesahan Langkah selanjutnya adalah memeriksa dan mensahkan anggaran. Pada tahap ini Panitia Anggaran kembali turun tangan untuk memastikan bahwa anggaran yang diajukan telah sesuai dengan petunjuk dan pelaksanaan penganggaran. Selain itu, panitia anggaran juga harus memastikan bahwa anggaran yang disusun telah sesuai dengan tujuan jangka pendek rumah sakit dan mengakomodasikan rencana strategi perusahaan. Setelah semuanya sesuai dengan harapan maka keseluruhan anggaran tersebut diajukan kepada Pengurus Pusat PMI untuk mendapat persetujuan yang kemudian disahkan untuk dijalankan pada periode yang dimaksud. Pengurus Pusat PMI berhak untuk menyetujui, menolak ataupun meminta perbaikan anggaran yang diajukan oleh Panitia Anggaran. Apabila anggaran tersebut belum atau tidak disetujui, maka diberlakukan anggaran tahun sebelumnya dengan mempertimbangkan tingkat inflasi saat ini.

36

4.2.6. Revisi Anggaran Revisi anggaran dilakukan apabila ada kondisi khusus yang mengharuskan anggaran direvisi, seperti permintaan Pengurus Pusat PMI agar dilakukan perbaikan agar anggaran tersebut dapat disetujui. Sedangkan evaluasi anggaran dilakukan oleh Panitia Anggaran pada akhir tahun anggaran dengan mengadakan rapat anggaran untuk melihat pencapaian dari rencana kegiatan terhadap realisasi, tarif yang berlaku, dan kunjungan pasien. Evaluasi bertujuan untuk melihat kinerja anggaran dengan cara membandingkannya dengan realisasi biaya yang terjadi. Realisasi biaya merupakan catatan atas laporan keuangan untuk satu tahun berjalan.

Pada

tahun

2006

biaya-biaya

yang

dikeluarkan

untuk

melaksanakan kegiatan operasional di RSU PMI Bogor adalah sebesar Rp 82.781.852.216 (Tabel 6). Tabel 6. Catatan Atas Laporan Keuangan Tahun 2006 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Biaya

Biaya Personalia Biaya Pembinaan Biaya Rumah Tangga Biaya Administrasi Biaya Gedung & Lingkungan Biaya Umum Biaya Rontgen Biaya Farmasi Perawatan Biaya Patologi Klinik Biaya Patologi Anatomi Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa Biaya Gizi Biaya Jasa Dokter & Paramedis Biaya Farmasi Otonom Biaya Subsidi Pasien Tidak Mampu Biaya Lain-lain Biaya Penyusutan Total Biaya Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor

Realisasi 17.624.911.788 1.621.219.600 1.100.732.117 1.158.143.285 3.068.887.472 356.176.904 459.568.917 14.629.965.604 1.387.523.069 230.780.443 1.647.290.898 1.398.349.947 17.163.426.270 15.729.907.909 2.552.340.376 1.394.830.250 1.757.797.367 82.781.852.216

37

4.3.

Analisis Biaya Berdasarkan Aktivitas Salah satu pendekatan alternatif dalam penyusunan anggaran adalah Activity Based Budgetting (ABB). Seperti telah disebutkan dalam Bab 3 bahwa pendekatan ini memiliki banyak keunggulan, oleh karena itu penulis mencoba menyusun ABB pada komponen biaya operasional RSU PMI Bogor untuk diperbandingkan keefektifannya dengan anggaran biaya yang telah disusun oleh RSU PMI Bogor. Dalam ABB langkah pertama yang dilakukan adalah menentukan produk/jasa yang akan dihasilkan dan pelanggan yang harus dilayani. Sesuai dengan pelayanan yang ada di RSU PMI Bogor, maka jasa yang dihasilkan antara lain pelayanan rawat jalan, rawat inap, Poliklinik Afiat, IGD & Trauma Centre, Radiologi, Laboratorium, Hemodialisa, Farmasi, Instalasi Bedah Sentral, dan Jasa Medis. Dari jasa yang dihasilkan tersebut, disusun aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk menyediakan jasa tersebut. Kemudian ditentukan criteria yang meyebabkan aktivitas berubah, baru disusun anggaran untuk satu tahun.

4.3.1. Aktivitas-aktivitas Utama pada Proses Kerja Perusahaan Sebelum menyusun aktivitas-aktivitas pada proses kerja perusahaan, berikut adalah alur kegiatan pelayanan kepada pasien yang dilakukan di RSU PMI Bogor. Pasien yang datang ke RSU PMI Bogor terbagi dua, yaitu pasien yang ke Poliklinik RSU PMI Bogor dan pasien yang membutuhkan pertolongan segera di Instalasi Gawat Darurat. Untuk pasien yang datang ke Poliklinik, harus mendaftar ke loket pendaftaran terlebih dahulu sebelum masuk ke ruang poliklinik yang dirujuk. Setelah mendapat giliran pemeriksaan, pasien boleh pulang atau masuk ke ruang perawatan bila disarankan oleh dokter yang memeriksanya. Pasien yang pulang biasanya mendapat obat jalan lalu membayar ke loket pembayaran. Sedangkan pasien yang masuk ke ruang perawatan harus mendaftar terlebih dahulu ke bagian informasi (admission office) untuk menempati ruang perawatan yang diinginkan pasien. Untuk pasien yang masuk ruang IGD, setelah mendapat tindakan dari dokter boleh pulang atau masuk ke ruang perawatan apabila disarankan oleh dokter yang memeriksanya.

38

Pasien datang

Pasien daftar

Masuk IGD

Poliklinik

tindakan

Rawat Inap

Obat Jalan

Keluar no. register pasien

Daftar ke Informasi (admission office)

Data Rawat Inap

Kasir Rawat Jalan

Kasir Rawat Inap

Pasien pulang Gambar 6. Alur Kegiatan Pelayanan RSU PMI Bogor Berdasarkan alur kegiatan pelayanan RSU PMI Bogor pada Gambar 6 terdapat dua puluh empat kegiatan utama, yaitu : 1. Memasukkan data pasien, Merupakan kegiatan pelayanan yang pertama kali dilakukan pada pasien Rawat Jalan, yaitu dengan menuliskan data calon pasien pada kartu pasien dan memasukkan ke dalam computer. 2. Mengeluarkan kartu pasien, Merupakan kegiatan meberikan kartu pasien kepada pasien yang baru pertama kali berobat di Unit Rawat Jalan RSU PMI Bogor. 3. Mengeluarkan status pasien, Merupakan kegiatan menetukan Poliklinik yang dituju oleh pasien.

39

4. Pelayanan Poliklinik Reguler, Merupakan kegiatan memberikan pelayanan kepada pasien Poliklinik Reguler baik berupa pemeriksaan kesehatan maupun pengobatan. 5. Pelayanan Poliklinik Afiat, Merupakan kegiatan memberikan pelayanan kepada pasien Poliklinik Afiat baik berupa pemeriksaan kesehatan maupun pengobatan. 6. Pemberian resep obat, Merupakan kegiatan memberikan resep obat dari dokter kepada pasien Rawat Jalan yang dapat ditebus di Apotek RSU PMI Bogor maupun di luar rumah sakit. 7. Tindakan rehabilitasi medik, Merupakan kegiatan memberikan pelayanan rehabilitasi medik kepada pasien Rawat Jalan maupun Rawat Inap. 8. Tindakan di IGD, Merupakan kegiatan pemberian pertolongan pertama dan tindakan selanjutnya pada pasien IGD. 9. Menerima pasien rawat inap (admission), Merupakan kegiatan penerimaan pasien rawat inap dan menentukan ruang perawatan yang dituju sesuai dengan keinginan keluarga pasien. 10. Perawatan di Ruang Rawat Inap, Merupakan kegiatan memberikan perawatan kepada pasien di Ruang Rawat Inap berupa kegiatan asuhan keperawatan, pemberian obat dan pemberian makan. 11. Tindakan operasi, Merupakan kegiatan pelaksanaan operasi kepada pasien di ruang operasi. 12. Tindakan persalinan, Merupakan kegiatan membantu proses kelahiran baik melalui operasi maupun persalinan normal. 13. Pemeriksaan laboratorium, Merupakan

kegiatan

mengobservasi

pemeriksaan laboratorium.

keadaan

pasien

dengan

40

14. Hasil pemeriksaan laboratorium, Merupakan

kegiatan

untuk

membuat

dan

memberikan

hasil

pemeriksaan laboratorium. 15. Pemeriksaan radiologi, Merupakan kegiatan memeriksa organ tubuh dengan menggunakan peralatan canggih seperti alat rongten, CT-Scan, Myeolagrafi dan Panoramic. 16. Hasil pemeriksaan radiologi, Merupakan

kegiatan

untuk

membuat

dan

memberikan

hasil

pemeriksaan radiologi. 17. Pemeriksaan patologi anatomi, Merupakan kegiatan pemeriksaan kelainan pada organ tubuh dengan patologi. 18. Hasil pemeriksaan patologi anatomi, Merupakan

kegiatan

untuk

membuat

dan

memberikan

hasil

pemeriksaan patologi anatomi. 19. Transfusi darah, Merupakan kegiatan transfusi darah kepada pasien Rawat Jalan, Rawat Inap maupun pasien IGD. 20. Pemeriksaan forensik, Merupakan kegiatan pemeriksaan forensik pada mayat oleh dokter forensik. 21. Penagihan pasien rawat jalan, Merupakan kegiatan penyelenggaraan penerimaan pembayaran dari pasien rawat jalan. 22. Penagihan pasien rawat inap&IGD, Merupakan kegiatan penyelenggaraan penerimaan pembayaran dari pasien rawat inap dan IGD. 23. Pelayanan administrasi manajemen, Merupakan

kegiatan

pemberian

pelayanan

mendukung pemberian jasa utama kepada pasien.

administrasi

yang

41

24. Pemeliharaan gedung & lingkungan, Merupakan kegiatan pemeliharaan gedung, sarana dan lingkungan rumah sakit. 4.3.2. Penggerak Aktivitas Activity driver atau penggerak aktivitas merupakan kriteria ktitis yang menyebabkan naik atau turunnya volume dari aktivitas. Pada RSU PMI Bogor, activity driver dapat disusun sebagai berikut : Tabel 8. Activity driver pada aktivitas di RSU PMI Bogor Aktivitas Memasukkan data pasien Mengeluarkan kartu pasien Mengeluarkan status pasien Pelayanan Poliklinik Reguler Pelayanan Poliklinik Afiat Peresepan Tindakan rehabilitasi medik Tindakan di R.IGD Menerima pasien rawat inap (admission) Perawatan di R. Rawat Inap Tindakan operasi Tindakan persalinan Pemeriksaan laboratorium Hasil pemeriksaan laboratorium Pemeriksaan radiologi Hasil pemeriksaan radiologi Pemeriksaan patologi anatomi Hasil pemeriksaan patologi anatomi Transfusi darah Pemeriksaan forensik Penagihan pasien rawat jalan Penagihan pasien rawat inap&IGD Pelayanan administrasi manajemen Pemeliharaan gedung & lingkungan

Activity Driver Jumlah kunjungan pasien rawat jalan Jumlah kunjungan pasien baru rawat jalan Jumlah kunjungan pasien rawat jalan Jumlah kunjungan pasien Poliklinik Reguler Jumlah kunjungan pasien Poliklinik Afiat Jumlah kunjungan pasien rawat jalan Jumlah kegiatan rehabilitasi medik Jumlah kegiatan IGD Jumlah hari rawat pasien Jumlah hari rawat pasien Jumlah kegiatan tindakan operasi Jumlah kegiatan tindakan persalinan Jumlah kegiatan pemeriksaan laboratorium Jumlah kegiatan pemeriksaan laboratorium Jumlah kegiatan pemeriksaan radiologi Jumlah kegiatan pemeriksaan radiologi Jumlah kegiatan pemeriksaan patologi anatomi Jumlah kegiatan pemeriksaan patologi anatomi Jumlah kegiatan transfusi darah Jumlah kegiatan pemeriksaan forensik Jumlah kunjungan pasien rawat jalan Jumlah kunjungan pasien rawat inap&IGD Jam kerja karyawan Luas lantai

42

4.3.3. Penggerak Aktivitas yang Dibutuhkan Untuk perhitungan jumlah activity driver, semua aktivitas mengacu kepada Rencana Kegiatan RSU PMI Bogor tahun 2006. Pada penjelasan mengenai target pelayanan kepada pasien, terdapat beberapa aktivitas utama, yaitu kegiatan perawatan, tindakan dokter, operasi, pemeriksaan laboratorium, pemeriksaan laboratorium, pemeriksaan patologi anatomi, dan transfusi darah. Dalam melakukan perhitungan jumlah activity driver hanya mengambil dari data-data tersebut. Sebagai contoh pada aktivitas memasukkan data pasien mengacu kepada jumlah pasien yang datang ke Poliklinik Reguler RSU PMI Bogor dan Poliklinik Afiat. Total kegiatan pada aktivitas memasukkan data pasien dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Rincian Perhitungan pada Aktivitas Pendaftaran Aktivitas Memasukkan Data Pasien (unit) Poliklinik Reguler •

Pasien Lama

85.027

•

Pasien Baru

19.179

Poliklinik Afiat •

Pasien Lama

4.698

•

Pasien Baru

8.099

Jumlah Kegiatan

117.003

Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)

Cara perhitungan yang sejenis juga dilakukan pada perhitungan untuk jumlah activity driver lainnya dengan hasil pada Tabel 9 sebagai berikut.

43

Tabel 9. Rincian Hasil Perhitungan Activity Driver pada Aktivitas di RSU PMI Bogor Tahun 2006. Aktivitas Jumlah aktivitas No 117.003 1 Memasukkan data pasien 27.278 2 Mengeluarkan kartu pasien 117.003 3 Mengeluarkan status pasien 104.206 4 Pelayanan Poliklinik Reguler 12.797 5 Pelayanan Poliklinik Afiat 117.003 6 Peresepan 13.435 7 Tindakan rehabilitasi medik 25.701 8 Tindakan di IGD 17.275 9 Menerima pasien rawat inap (admission) 74.717 10 Perawatan di R. Rawat Inap 3.530 11 Tindakan operasi 1.776 12 Tindakan persalinan 243.522 13 Pemeriksaan laboratorium 243.522 14 Hasil pemeriksaan laboratorium 24.270 15 Pemeriksaan radiologi Hasil pemeriksaan radiologi 24.270 16 3.952 17 Pemeriksaan patologi anatomi 3.952 18 Hasil pemeriksaan patologi anatomi 17.174 19 Transfusi darah 3.224 20 Pemeriksaan forensik 117.003 21 Penagihan pasien rawat jalan 37.775 22 Penagihan pasien rawat inap&IGD 522.998 23 Pelayanan administrasi manajemen 13.026 24 Pemeliharaan gedung & lingkungan Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah) 4.3.4. Sumberdaya dan Biaya yang Dibutuhkan dalam Pelaksanaan Aktivitas Sumberdaya yang dibutuhkan untuk pemenuhan aktivitas di RSU PMI Bogor terdiri atas sumberdaya langsung dan sumberdaya tidak langsung, yang digolongkan dalam sumberdaya langsung adalah tenaga kerja langsung, bahan medis, bahan makanan pasien & karyawan khusus. Sedangkan sumberdaya tidak langsung terdiri atas tenaga kerja tidak langsung, bangunan dan prasarana, kendaraan dinas, dan perlengkapan administrasi. 1. Tenaga Kerja Langsung Tenaga kerja langsung (TKL) adalah karyawan yang terlibat langsung di dalam proses pelayanan kepada pasien. Tenaga kerja

44

langsung yang ada di RSU PMI Bogor terdiri dari tenaga medis dan paramedis yang secara langsung memberikan pelayanan kepada pasien seperti dokter, perawat, bidan, radiografer, analis kesehatan, tenaga fisioterapi, dan tenaga forensik. Perhitungan biaya tenaga kerja tidak langsung pada tiap kegiatan pelayanan diperoleh dari target kegiatan per pelayanan, jam tenaga kerja satu tahun dan ratarata gaji per bulan. Penggunaan biaya tenaga kerja langsung dapat dilihat pada Tabel 10 sebagai berikut : Tabel 10. Perhitungan Biaya Tenaga Harian Tetap RSU PMI Bogor Tahun 2006 THT Tenaga paramedis

THT Perawat THT Dokter Gaji tahunan Biaya THT Tindakan Asuhan Keperawatan 717.114.996 2.316.548.978 717.114.996 Pemeriksaan 384.300.087 - 2.700.849.065 Kesehatan Tindakan Rehabilitasi 257.425.896 775.877.648 257.425.896 Medik Tindakan 128.712.948 665.037.984 904.590.596 IGD Tindakan 110.325.384 310.351.059 775.363.368 operasi Tindakan 51.485.179 299.431.059 390.005.179 persalinan Pemeriksaan - 1.166.978.176 1.166.978.176 laboratorium Pemeriksan 127.638.238 127.638.238 radiologi Transfusi 820.53.153 82.053.153 darah 1.649.364.491 4.067.815.669 1.427.724.862 7.122.018.667 Total Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah) 2. Bahan Medis Bahan medis adalah berupa obat-obatan dan bahan baku yang diperlukan dalam memberikan pelayanan kepada pasien. Biaya bahan medis untuk setiap pelayanan dihitung berdasarkan target kegiatan dan perkiraan inflasi tahun 2006. Besarnya perkiraan biaya bahan medis tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 11.

45

Tabel 11. Perhitungan Biaya Bahan Medis Jenis pelayanan Total biaya (Rp) No. Radiologi 476.340.542 1 Farmasi perawatan 7.970.722.911 2 Patologi klinik 1.171.564.580 3 Patologi anatomi 209.373.873 4 Transfusi darah & hemodialisa 2.080.621.603 5 Farmasi otonom 14.587.813.086 6 Obat unit Dos 6.680.570.500 7 Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah) 3. Bahan Makanan Pasien dan Karyawan Khusus Bahan

makanan

adalah

berupa

bahan-bahan

untuk

pembuatan menu yang dibuat untuk pasien di ruang perawatan dan karyawan khusus yang bertugas malam hari. Pemberian makanan kepada pasien di RSU PMI Bogor menerapkan frekuensi makan 4-5 kali dalam sehari. Frekuensi makan 4 kali diberikan pada kelas II dan III, yaitu pada saat pagi hari, selingan pagi hari, makan siang dan makan sore. Sedangkan frekuensi makan 5 kali berlaku untuk kelas I, yaitu makan pagi, selingan pagi hari, makan siang, selingan pada petang hari dan makan sore. Biaya bahan untuk pembuatan menu yang dibuat dengan perputaran menu setiap 10 hari sekali adalah sebagai berikut : Tabel 12. Perhitungan Biaya Bahan Makanan Pasien dan Karyawan Khusus

No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Ruang perawatan Paviliun Melati Paviliun Anggrek I Paviliun Anggrek II Paviliun Mawar Alamanda Gardena Kelas II Kelas III

Target hari rawat 4.370 2.704 3.791 5.847 4.856 1.773 14.353 34.153

Biaya gizi pasien/hr 18.000 16.500 15.000 16.500 14.500 15.000 12.500 10.000

Biaya gizi kry/hr 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Total biaya (Rp) 100.510.000 58.136.000 75.820.000 125.710.500 94.692.000 35.460.000 251.177.500 512.295.000

46

9

Perinatologi

2.870

13.500

5.000

53.095.000 1.306.896.000

Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)

4. Tenaga Kerja Tidak Langsung Tenaga kerja tidak langsung pada RSU PMI Bogor secara struktural terdapat satu Direktur, dua Wakil Direktur, tujuh kepala bidang, 13 Kepala Instalasi, 27) orang Kepala Seksi, dan 440 orang Staff di RSU PMI Bogor. Keseluruhan personel yang ada tersebut dialokasikan berdasarkan kegiatan yang dilakukan peraktivitas, adapun alokasi tersebut sebagaimana pada Tabel 13. Perhitungan biaya untuk tenaga kerja tidak langsung dilakukan berdasarkan alokasi personel dengan asumsi gaji pegawai per bulannya. Rencana biaya yang diperlukan untuk personel tidak langsung adalah sebesar Rp 10.590.707.770. Tabel 13. Alokasi personel berdasarkan keadaan saat ini. Nomor Aktivitas Direktur Wadir Ka.Bid 0,04 0,08 0,29 1 0,04 0,08 0,29 2 0,04 0,08 0,29 3 0,04 0,08 0,29 4 0,04 0,08 0,29 5 0,04 0,08 0,29 6 0,04 0,08 0,29 7 0,04 0,08 0,29 8 0,04 0,08 0,29 9 0,04 0,08 0,29 10 0,04 0,08 0,29 11 0,04 0,08 0,29 12 0,04 0,08 0,29 13 0,04 0,08 0,29 14 0,04 0,08 0,29 15 0,04 0,08 0,29 16 0,04 0,08 0,29 17 0,04 0,08 0,29 18 0,04 0,08 0,29 19 0,04 0,08 0,29 20 0,04 0,08 0,29 21 0,04 0,08 0,29 22

Ka. Inst. 0,20 0,20 0,20 0,45 0,45 1,20 0,98 0,95 0,60 1,80 0,45 0,45 0,48 0,48 0,50 0,50 0,48 0,48 0,98 0,97 0,03 0,02

Seksi 2,84 0,86 1,84 0,98 0,78 0,64 0,94 0,82 1,24 1,02 1,03 1,02 0,86 0,76 0,81 0,77 0,96 0,76 0,83 0,88 1,17 1,17

Jml Staf person 1,83 5,28 0,80 2,28 2,82 5,28 11,74 13,59 3,49 5,14 8,92 11,18 12,20 14,54 6,09 8,28 1,02 3,28 41,84 45,08 4,32 6,22 0,13 2,02 31,80 33,56 33,54 35,20 10,67 12,40 1,59 3,28 2,70 4,56 0,60 2,26 3,05 5,28 2,01 4,28 3,50 5,12 6,97 8,58

47

0,04 0,08 0,29 0,00 0,04 0,08 0,29 0,15 1,00 2,00 7,00 13,00 Sumber : Bidang SDM RSU PMI Bogor 23 24

2,94 1,08 27,00

171,82 175,18 13,48 15,13 377,00 427,00

5. Bangunan dan Sarana RSU PMI Bogor memiliki bangunan seluas 13.026 m2 , daya listrik sebesar 2x375 KVA, tenaga gas dari PN Gas, sumber air dari PAM dan sumur dalam, dan gas elpiji. Biaya-biaya yang timbul dari pemakaian gedung dan sarana di RSU PMI Bogor untuk rencana 2006 adalah sebesar Rp3.157.239.974. Tabel 14. Biaya Bangunan dan Sarana No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Jenis Pemakaian listrik Air minum PDAM PN Gas Telepon Pemeliharaan Gedung Pemeliharaan Sarana Elpiji Sanitasi Pertamanan PBB

Nilai

Total Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)

892281000 594000000 100800000 297670152 432463200 455910000 28600000 82777000 8655135 105000000 2.998.156.487

6. Perlengkapan Administrasi Perlengkapan administrasi yang dibutuhkan oleh RSU PMI Bogor antara lain alat tulis kantor, alat cetak, benda pos, fotocopy, paket jasa, komputer, kartu SIREM, dan perlengkapan administrasi lainnya. Besarnya biaya administrasi dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Biaya Administrasi RSU PMI Bogor No. 1 2 3 4 5 6 7

Jenis Alat tulis kantor Alat cetak Benda pos Fotocopy Paket Jasa Operasional komputer Biaya printer SIREM

Nilai (Rp) 183927479 306545798 107291029 18570737 50580056 78169178 321758250

48

Total Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)

1066842527

7. Perlengkapan Rumah Tangga Perlengkapan rumah tangga yang dibutuhkan oleh RSU PMI Bogor adalah berupa barang tenun, biaya kebersihan, alat pemadam kebakaran, jamuan tamu dan alat rumah tangga. Rencana biaya yang dibutuhkan untuk keperluan rumah tangga adalah sebesar Rp 976.234.138. Tabel 16. Biaya Rumah Tangga Jenis

Nilai (Rp) Barang tenun 239.534.000 Kebersihan 607.200.000 Alat Pemadam Kebakaran 7.500.000 Jamuan Tamu 30.000.000 Alat Rumah Tangga 92.000.000 Total 976.234.000 Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah) No. 1 2 3 4 5

4.3.5. Anggaran Investasi Baru Perhitungan terhadap investasi tambahan dari masing-masing aktivitas dibuat terpisah dari perhitungan biaya operasi dengan maksud agar manajemen dapat melihat permintaan investasi baru dari masing-masing bagian dan mengevaluasi kelayakannya. Dari data rencana kerja dan anggaran perusahaan tahun 2006 terdapat kegiatan investasi baru dan perbaikan (Tabel 17). Dari data-data di atas dapat dihitung besarnya beban penyusutan untuk rencana tahun 2006 dengan menambahkan data hasil perhitungan depresiasi tahun 2006 terhadap data realisasi depresiasi tahun 2005. Untuk mendapatkan data realisasi peraktivitas tahun 2005, harus disusun terlebih dahulu alokasi biaya depresiasi peraktivitas dengan menggunakan 3 buah cost driver, yaitu : 1. Persentase bangunan.

penggunaan

luas

bangunan

untuk

alokasi

biaya

49

2. Persentase jumlah pegawai umtuk alokasi penyusutan barang non medis. 3. Alokasi langsung untuk alokasi penyusutan barang medis dan kendaraan.

Tabel 17. Kegiatan Investasi Baru dan Perbaikan RSU PMI Bogor Tahun 2006

Item Barang Renovasi Kamar Bersalin Renovasi Ruangan Dahlia Pembuatan Pintu bezoek & r.tunggu Pembuatan R.Lobby Gd. Melati Renovasi Ruangan Gardena Renovasi Interior Pav. Melati Renovasi Poli Anak Pemagaran Pav. Anggrek Renovasi Hemodialisa & Bank Darah Beli peralatan Lab. Microbiologi Beli alat medis Inst. Bedah Sentral Beli alat medis Inst. Anesthesi Beli alat medis IGD Beli alat medis Bank Darah Beli alat medis R. Gardena Beli alat medis Ruang Pulih Beli alat medis Pav. Melati Beli alat medis Pav. Mawar Beli alat medis Pav. Anggrek Beli alat medis R. Alamanda Beli alat medis R. Aster Beli alat medis R. Cempaka Beli alat medis R. Dahlia Beli alat medis R. Kenanga Beli alat medis R. Soka Beli alat medis R. Seruni

Biaya (Rp) 205.250.000 216.830.000

Umur Rencana Depresiasi/thn (tahun) (Rp) 10 20.525.000 10 21.683.000

59.115.000

10

5.911.500

156.000.000 110.000.000 170.000.000 60.000.000 10.000.000

10 10 10 10 10

15.600.000 11.000.000 17.000.000 6.000.000 1.000.000

20.000.000

10

2.000.000

69.700.000

5

13.940.000

410.000.000 356.200.000 13.730.000 24.000.000 59.300.000 52.800.000 6.351.000 15.500.000 10.000.000 3.300.000 3.000.000 4.100.000 7.000.000 7.300.000 9.500.000 7.200.000

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

82.000.000 71.240.000 2.746.000 4.800.000 11.860.000 10.560.000 1.270.200 3.100.000 2.000.000 660.000 600.000 820.000 1.400.000 1.460.000 1.900.000 1.440.000

50

Beli alat medis Kamar Bersalin Beli motor (2 unit) Beli rak dokumen Rekam Medis Beli AC Beli Komputer Beli furniture Beli TV

82.217.000 28.520.000

30.000.000 35.000.000 61.000.000 60.000.000 11.500.000 2.374.413.000 Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)

5 4

16.443.400 7.130.000

4 4 4 4 4

7.500.000 8.750.000 15.250.000 15.000.000 2.875.000 385.464.100

Selanjutnya besaran presentase yang didapat dari data di atas dipergunakan untuk mengalokasikan biaya penyusutan tahun 2005 sebesar Rp2.569.818.634. Terakhir disusun rencana biaya penyusutan tahun 2006 adalah sebagai berikut : Tabel 18. Rencana Penyusutan Biaya Tahun 2006 Nomor Aktivitas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Alokasi 2005 Investasi 2006 6.107.896 2.728.524 6.107.896 233.076.707 47.875.000 64.549.275 42.551.961 47.681.923 . 43.551.047 2.746.000 10.940.248 7.500.000 179.390.815 116.394.700 12.320.409 153.240.000 4.533.641 36.968.400 66.203.694 13.940.000 40.000.083 76.293.954 3.860.703 26.264.763 2.740.323 126.212.947 6.800.000 10.854.208 6.138.642 10.036.184 320.635.033 17.283.603 1.360.064.479 385.464.100 Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah)

Alokasi 2006 6.107.896 2.728.524 6.107.896 280.951.707 64.549.275 42.551.961 47.681.923 46.297.047 18.440.248 295.785.515 165.560.409 41.502.041 80.143.694 40.000.083 76.293.954 3.860.703 26.264.763 2.740.323 133.012.947 10.854.208 6.138.642 10.036.184 320.635.033 17.283.603 1.745.528.579

51

4.3.6. Anggaran Biaya Tidak Langsung per Aktivitas Dari analisa sumberdaya tidak langsung pada butui keempat di atas, dapat disusun suatu format anggaran biaya tidak langsung sebagaimana

Tabel 19 berikut :

Tabel 19. Rincian Anggaran Biaya Tidak Langsung RSU PMI Bogor Berdasarkan Aktivitas Nomor Aktivitas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Biaya Biaya Bangunan& personel Sarana 184.231.970 1.222.424 95.154.320 1.222.424 166.533.160 1.222.424 309.748.050 425.054.298 154.164.050 154.184.343 287.313.760 5.369.934 345.153.420 3.515.342 229.374.950 91.856.434 134.251.560 5.588.224 925.482.910 1.390.974.494 178.034.910 9.168.180 102.290.930 9.386.470 667.994.120 20.584.747 695.725.200 2.661.392 287.113.360 4.889.696 122.316.000 1.266.082 148.001.920 4.322.142 103.068.720 1.484.372 176.594.120 8.022.158 159.131.090 6.810.648 145.654.770 2.832.313 207.548.160 2.832.313 3235.729.160 841.851.995 328.463.630 1.833.636

Biaya Biaya Pemlhr. Penyusutan Kendaraan 6.107.896 174.000 2.728.524 174.000 6.107.896 174.000 280.951.707 536.500 64.549.275 246.500 42.551.961 3.465.500 47.681.923 391.500 46.297.047 12.426.500 18.440.248 4.886.500 295.785.515 3.726.500 165.560.409 1.841.500 41.502.041 3.436.500 80.143.694 536.500 40.000.083 174.000 76.293.954 536.500 3.860.703 174.000 26.264.763 391.500 2.740.323 174.000 133.012.947 391.500 10.854.208 391.500 6.138.642 1.914.000 10.036.184 3.364.000 320.635.033 7.931.500 17.283.603 3.291.500

Biaya Administrasi. 11.354.951 333.113.201 11.354.951 4.866.408 21.087.767 24.332.038 11.354.951 48.664.077 11.354.951 48.664.077 48.664.077 48.664.077 48.664.077 11.354.951 48.664.077 11.354.951 11.354.951 11.354.951 48.664.077 48.664.077 11.354.951 11.354.951 169.226.036 11.354.951

52

9.389.074.240 2.998.156.487 1.745.528.579 50.750.000 1.066.842.527 Total Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah) Berdasarkan

Tabel

19

di

atas

terlihat

bahwa

ABB

membebankan biaya terbesar pada aktivitas pelayanan administrasi manajemen, yaitu sebesar Rp 4.575.374.000. hal tersebut dikarenakan aktivitas ini memiliki sumberdaya manusia yang paling banyak serta kebutuhan perlengkapan administrasi dan kebutuhan ruangan yang banyak pula. Selain itu, aktivitas perawatan di ruang rawat inap dan aktivitas pelayanan Poliklinik Reguler juga menganggarkan biaya tidak langsung yang cukup besar, masing-masing sebesar Rp 2.664.634.000 dan Rp 1.021.157.000. Aktivitas-aktivitas tersebut dianggarkan besar pada biaya bangunan dan biaya penyusutan karena kebutuhan untuk ruangan dan sarana untuk tempat aktivitas adalah yang utama. 4.4. Analisis Efektivitas Anggaran Biaya RSU PMI Bogor. Untuk mengetahui efektivitas dari anggaran biaya di RSU PMI Bogor, baik yang kovensional maupun yang berdasarkan ABB, dilakukan analisis varians dari masing-masing anggaran. Analisis selisih (varians) merupakan upaya untuk mengetahui selisih, baik positif atau negatif dari realisasi pelaksanaan terhadap anggaran yang telah dibuat. Dalam menganalisis selisih yang terjadi pada Anggaran Biaya RSU PMI Bogor perlu diperhatikan hal-hal sebagai berikut : a) Adanya anggaran sebagai patokan. b) Adanya hasil realisasi. c) Selisih yang terjadi baik positif (favorable) maupun negatif (unfavorable). 4.4.1. Varians Anggaran Konvensional Varians antara anggaran yang telah dibuat perusahaan dengan realisasi yang terjadi dapat dihitung sebagai berikut :

53

Tabel 20. Perhitungan Selisih (Varians) Anggaran Konvensional Tahun 2006. No

Biaya

Selisih

%

Biaya Personalia -724.689.788 -4,29 Biaya Pembinaan -356.219.600 -28,16 Biaya Rumah Tangga -235.925.117 -27,28 Biaya Administrasi -245.257.285 -26,87 Biaya Gedung & -273.899.472 -9,80 5 Lingkungan 37.407.596 9,50 6 Biaya Umum 138.028.083 23,10 7 Biaya Rontgen -936.862.604 -6,84 8 Biaya Farmasi Perawatan -161.975.069 -13,22 9 Biaya Patologi Klinik -54.934.443 -31,24 10 Biaya Patologi Anatomi Biaya Transfusi Darah & -228.270.898 -16,09 11 Hemodialisa -125.084.947 -9,82 12 Biaya Gizi Biaya Jasa Dokter & -5.451.948.270 -46,55 13 Paramedis -1.083.099.909 -7,39 14 Biaya Farmasi Otonom Biaya Subsidi Pasien Tidak -2.240.340.376 -718,06 15 Mampu -37.364.750 -2,75 16 Biaya Lain-lain 993.145.633 36,10 17 Biaya Penyusutan Total -10.987.291.216 Keterangan : F = favorable, kondisi menguntungkan U = unfavorable, kondisi tidak menguntungkan Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (diolah) 1 2 3 4

Status U U U U U F F U U U U U U U U U F U

Pada Tabel 20 di atas terlihat bahwa hampir seluruh komponen biaya di RSU PMI Bogor memiliki varians yang tidak meguntungkan. Komponen biaya yang memiliki varians unfavorable yang besar

54

antara lain biaya pembinaan (-28,16%), biaya rumah tangga (27,28%), biaya administrasi

(-26,87%), biaya patologi anatomi (-

31,24%), biaya jasa dokter & paramedis (-46,55), dan biaya subsidi pasien tidak mampu (-718,06%). Sedangkan komponen biaya yang memiliki varians favorable yang cukup besar adalah biaya roentgen (718,06%) dan biaya penyusutan (36,10%). Biaya subsidi pasien tidak mampu memiliki varians yang sangat besar, yaitu -718,06 persen, terjadi karena akumulasi penghapusan biaya-biaya perawatan pasien tidak mampu yang tak tertagih selama 5 tahun. Oleh karena itu varians yang sangat besar pada biaya subsidi pasien tidak mampu terjadi bukan karena proses penganggarannya. 4.4.2. Varians Anggaran Berdasarkan Aktivitas Varians antara anggaran berdasarkan aktivitas dengan realisasi yang terjadi dapat dihitung sebagai berikut : Tabel 21. Perhitungan Selisih (Varians) Anggaran Berdasarkan Aktivitas Tahun 2006. Keterangan BIAYA LANGSUNG Biaya Rontgen Biaya Farmasi Perawatan Biaya Patologi Klinik Biaya Patologi Anatomi Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa Biaya Gizi Biaya Jasa Dokter & Paramedis Biaya Farmasi Otonom BIAYA TIDAK LANGSUNG Biaya Pembinaan Biaya Personalia Biaya Rumah Tangga Biaya Administrasi Biaya Gedung & Lingkungan

ABB

Realisasi

Selisih

%

459.568.917

16.771.625

3,52

14.651.293.411 14.629.965.604 1.171.564.580 1.387.523.069

21.327.807 -215.958.489

0,15 -18,43

476.340.542

209.373.873

230.780.443

-21.406.570

-10,22

2.080.621.603 1.306.896.000

1.647.290.898 1.398.349.947

433.330.705 -91.453.947

20,83 -7,00

-836.634.040 14.587.813.086 15.729.907.909 1.142.094.823

-5,12

16.326.792.230 17.163.426.270

1.265.000.000 1.621.219.600 17.445.590.340 17.624.911.788 976.234.138 1.100.732.117 1.066.842.527 1.158.143.285 2.998.156.487

3.068.887.472

-7,83

-356.219.600 -179.321.448 -124.497.979 -91.300.758

-28,16 -1,03 -12,75 -8,56

-70.730.985

-2,36

55

Biaya Umum Biaya Penyusutan

357.620.198 1.745.528.579

356.176.904 1.757.797.367

1.443.294 -12.268.788

Dari perhitungan selisih antara ABB dengan realisasi biaya terlihat bahwa besarnya selisih yang terjadi adalah di bawah dua puluh lima persen. Komponen biaya yang memiliki selisih yang besar pada perhitungan anggaran metode perusahaan menurun pada perhitungan anggaran metode ABB, yaitu biaya rumah tangga (-12,75%), biaya administrasi (-8,56%), biaya patologi anatomi (-10,22%), biaya jasa dokter & paramedis (-5,12%), biaya rontgen (3,52%) dan biaya penyusutan (-0,70%).

4.4.3. Perbandingan Varians Konvensional versus ABB Berdasarkan hasil perhitungan varians anggaran konvensional dan ABB, terlihat bahwa pada perhitungan konvensional terjadi varians yang sangat besar baik yang positif maupun yang negatif. Sedangkan dengan perhitungan ABB varians yang terjadi cukup kecil (rata-rata di bawah 25 persen) baik positif maupun negatif. Oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa anggaran yang dibuat oleh RSU PMI Bogor belum efektif karena target-target yang ditetapkan dalam anggaran belum dapat dicapai secara optimal. Dengan belum efektifnya anggaran yang dibuat oleh RSU PMI Bogor, manajemen dapat menggunakan alternatif penyusunan anggaran yang lain. Salah satunya adalah menggunakan metode ABB karena dengan perhitungan ABB dapat mengurangi selisih antara anggaran terhadap realisasi biaya yang terjadi di RSU PMI Bogor tahun 2006. Perhitungan

anggaran

berdasarkan

aktivitas

(ABB)

menghasilkan nilai yang tinggi dibandingkan dengan anggaran berdasarkan metode perusahaan seperti terlihat pada Tabel 22. Adapun

biaya-biaya yang mengalami peningkatan adalah biaya

personalia, biaya rumah tangga, biaya admnistrasi, biaya gedung dan lingkungan, biaya farmasi perawatan biaya patologi anatomi, biaya transfusi darah dan hemodialisa, biaya gizi, serta biaya jasa dokter dan

0,40 -0,70

56

paramedis. Sedangkan yang menganggarkan biaya yang lebih rendah dengan metode ABB adalah biaya umum, biaya rongten, biaya patologi klinik, biaya farmasi otonom, dan biaya penyusutan. Perbedaan perhitungan anggaran tersebut terjadi karena adanya kesalahan pembebanan biaya overhead yang dilakukan perusahaan, dimana dalam membebankan biaya overhead hanya menggunakan satu dasar pembebanan saja yaitu unit kegiatan. Hal ini menyebabkan jasa yang diproduksi dalam jumlah kecil akan dibebani biaya overhead yang besar. Oleh karena itu, tidaj hanya satu dasar pembebanan saja yang digunakan tetapi dapat menggunakan dasar pembebanan antara lain unit kegiatan, jumlah karyawan, jam kerja karyawan, dan luas bangunan.

Tabel 22. Perbandingan Varians Anggaran Tahun 2006 Metode Perusahaan Dengan Metode ABB. Keterangan BIAYA LANGSUNG Biaya Rontgen Biaya Farmasi Perawatan Biaya Patologi Klinik Biaya Patologi Anatomi Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa Biaya Gizi Biaya Jasa Dokter & Paramedis Biaya Farmasi Otonom BIAYA TIDAK LANGSUNG Biaya Pembinaan Biaya Personalia Biaya Rumah Tangga Biaya Administrasi Biaya Gedung &

Varians Konvensional

%

Vrians ABB

%

138.028.083

23,10

16.771.625

3,52

-936.862.604 -161.975.069

-6,84 -13,22

21.327.807 -215.958.489

0,15 -18,43

-54.934.443

-31,24

-21.406.570

-10,22

-228.270.898 -125.084.947

-16,09 -9,82

433.330.705 -91.453.947

20,83 -7,00

-5.451.948.270

-46,55

-836.634.040

-5,12

-1.083.099.909

-7,39

-1.142.094.823

-7,83

-356.219.600 -724.689.788 976.234.138 1.066.842.527 2.998.156.487

-28,16 -4,29 -27,28 -26,87 -9,80

-356.219.600 -179.321.448 -124.497.979 -91.300.758 -70.730.985

-28,16 -1,03 -12,75 -8,56 -2,36

57

Lingkungan Biaya Umum Biaya Penyusutan

357.620.198 993.145.633

9,50 36,10

1.443.294 -12.268.788

4.5. Strategi Peningkatan Efisiensi Anggaran Berdasarkan perbandingan antara metode ABB dengan metode perusahaan, perhitungan anggaran dengan menggunakan ABB lebih baik dibandingkan dengan metode perusahaan karena memiliki beberapa keunggulan. Keunggulan tersebut antara lain dapat mengidentifikasi sumberdaya yang tersedia dan yang diperlukan untuk mengoptimalkan pelayanan kepada pasien sehingga dapat menyajikan informasi yanglebih akurat agar manajemen dapat melakukan upaya efisiensi proses penganggaran dan kegiatan operasionalnya. Upaya peningkatan efisiensi tersebut dapat dilakukan dengan mengidentifikasi biaya-biaya aktivitas dan biaya-biaya nonaktivitas yang ada di RSU PMI Bogor. Biaya-biaya aktivitas yang dapat diefisienkan adalah biaya-biaya tidak langsung untuk masing-masing aktivitas yang ada di RSU PMI Bogor yaitu biaya personel serta biaya bangunan dan sarana. Biaya personel dapat diefisienkan dengan mengoptimalkan jumlah pegawai sesuai kebutuhan aktivitas yang ada pada rumah sakit. Sedangkan biaya bangunan dan sarana dapat diefisienkan dengan cara mengoptimalkan kebutuhan ruangan dan saran sesuai dengan kegiatan pelayanan kepada pasien. Biaya-biaya nonaktivitas yang ada di RSU PMI Bogor yaitu biaya subsidi pasien tidak mampu, biaya penguburan mayat tidak dikenal dan biaya pajak. Biaya subsidi pasien tidak mampu dan biaya penguburan mayat tidak dikenal dapat ditransformasi menjadi biaya aktivitas. Biaya subsidi pasien tidak mampu ditransformasi ke biaya aktivitas penagihan pasien rawat jalan, sedangkan biaya penguburan mayat tidak dikenal ditransformasi ke biaya aktivitas pemeriksaan forensik. Dengan pengelolaan tersebut masing-masing biaya sedikit demi sedikit dikurangi sehingga menjadi efisien.

0,40 -0,70

V. KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Berdasarkan pembahasan yang telah diuraikan, dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut : 1. Proses penganggaran di RSU PMI Bogor dilakukan oleh Panitia Anggaran

dengan menggunakan informasi seperti penentuan tahun anggaran, kebijakan-kebijakan dari dari anggaran yang akan dibuat, dan target-target kegiatan yang ingin dicapai. Adapun langkah-langkah penganggaran di RSU PMI Bogor adalah sebagai berikut : (1) proses perencanaan anggaran, (2) usulan rancangan anggaran, (3) negosiasi anggaran, (4) proses penyusunan anggaran, (5) review dan pengesahan anggaran, dan (6) revisi anggaran. Sedangkan metode

yang diterapkan oleh perusahaan untuk

menetapkan anggaran dilakukan berdasarkan berdasarkan prediksi beberapa variabel seperti laju inflasi, realisasi tahun sebelumnya, prediksi volume kegiatan, serta rencana kenaikan tarif pelayanan. Namun, perusahaan tidak mengidentifikasi sumberdaya yang diperlukakan untuk pelaksanaan aktivitas dengan baik sehingga ada beberapa kelebihan dan kekurangan dalam penggunaan sumberdaya yang dimiliki. 2. Proses penganggaran di RSU PMI Bogor yang telah diterapkan belum efektif, hal ini ditunjukkan dengan selisih (varians) yang terjadi antara anggaran dengan realisasi pada tahun 2006 cukup besar yaitu sebesar Rp10.987.291.216 dalam kondisi tidak menguntungkan (unfavorable). Komponen biaya yang memiliki varians unfavorable yang besar antara lain biaya pembinaan (-28,16%), biaya rumah tangga (-27,28%), biaya administrasi (-26,87%), biaya patologi anatomi (-31,24%), biaya jasa dokter & paramedis (-46,55%), dan biaya subsidi pasien tidak mampu (718,06%). 3. Kondisi unfavorable tersebut disebabkan perhitungan rencana kebutuhan

biaya yang kurang tepat sehingga anggaran yang ditetapkan lebih kecil daripada biaya yang dikeluarkan, kecuali pada biaya subsidi pasien tidak mampu yang disebabkan oleh akumulasi biaya pasien yang tak tertagih

59

selama lima tahun dan biaya pembinaan yang disebabkan oleh besarnya biaya yang tidak terduga untuk kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM. 4. Alternatif strategi dari penggunaan ABB untuk meningkatkan efisiensi

anggaran adalah dengan mengendalikan biaya-biaya yang terjadi baik biaya aktivitas maupun biaya nonaktivitas. Biaya aktivitas dapat dikendalikan dengan cara mengelola aktivitasnya secara ekonomi sesuai dengan sasaran perusahaan. Biaya nonaktivitas dapat dikendalikan dengan cara ditransformasi menjadi biaya aktivitas sehingga dapat dikurangi secara bertahap. 2. Saran

Saran yang dapat diberikan untuk RSU PMI Bogor antara lain : 1. Dalam penyusunan anggaran biaya, perlu dilakukan analisis aktivitas dengan

memanfaatkan

informasi-informasi

dari

pusat-pusat

pertanggungjawaban dan menanamkan customer value dan continous improvement mindset ke dalam sistem penganggaran. 2. Mengarahkan perhatian seluruh personel

rumah sakit untuk mencari

peluang melakukan pengembangan terhadap sistem yang digunakan untuk menghasilkan nilai bagi pasien. 3. Menerapkan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dalam menghitung kebutuhan biaya masing-masing pelayanan yang ada di RSU PMI Bogor.

DAFTAR PUSTAKA

Adikoesoemo, S. 1994. Manajemen Rumah Sakit. Pustaka Sinar Harapan, Jakarta. Anthony, R.N., J. Dearden, dan N.M. Bedford. 1993. Sistem Pengendalian Manajemen (Terjemahan, Jilid 2). Edisi ke-6. Binarupa Aksara, Jakarta. Badan Penelitian dan Pengembangan Kesehatan, Survei Sosial Ekonomi Nasional. 2004. Survei Kesehatan Nasional : Status Kesehatan, Pelayanan Kesehatan, Perilaku Hidup Sehat dan Kesehatan Lingkungan. Jakarta. Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2006. Kota Bogor Dalam Angka 2006. BPS. Jakarta. Blocher, E.J., K.H. Chen dan T.W. Lin. 2001. Manajemen Biaya : Dengan Tekanan Strategis (Terjemahan, Jilid 2). Salemba Empat. Jakarta. Budisusetija, T.P. 1996. Evaluasi Proses Perencanaan Anggaran di RS Kanker ”Dharmais” Jakarta. Tesis pada Program Studi Kajian Administrasi Rumah Sakit, Program Pascasarjana, Universitas Indonesia, Depok. Hadimitomuliani, W. 2006. Penentuan Tarif Rawat Inap Berdasarkan Perhitungan Unit Cost Pelayanan Rumah Sakit (Studi Kasus kelas III Bangsal Psikiatri Rumah Sakit X). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hendardi, A. 2002. Penyusunan Anggaran Berdasarkan Aktivitas (Activity Based Budgeting) Pada Komponen Biaya Operasi Perusahaan Jasa (Studi Kasus Pada Divisi Forwarding PT (P) Kawasan Berikat Nusantara). Tesis pada Program Studi Magister Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, Depok. Hansen, D.R. dan M.M. Mowen. 2001. Manajemen Biaya : Akuntansi dan Pengendalian (Terjemahan, Jilid 2). Salemba Empat. Jakarta. . ___________________________. 2006. Akuntansi Manajemen (Terjemahan, Jilid 1). Edisi ke-7. Salemba Empat, Jakarta. Horngren, C.T., S.M. Datar dan G. Foster. 2005. Akuntansi Biaya : Pendekatan Manajerial (Terjemahan, Jilid 1). PT INDEKS Kelompok Gramedia. Jakarta. Kurnia, N. 2005. Analisis Segmentasi Rumah Sakit (Studi Pada Rumah Sakit Karya Bhakti Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Kusumaningrum, Aliyus. 2003. Gambaran Proses Perencanaan, Pelaksanaan dan Evaluasi Anggaran Pendapatan dan Biaya RS Islam Jakarta Pondok Kopi Periode Tahun 2002-2003. Skripsi pada Program Sarjana Kesehatan Masyarakat Peminatan Manajemen Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat, Universitas Indonesia, Depok. Muninjaya, G. 1999. Manajemen Kesehatan. Penerbit EGC, Jakarta. Nafarin, M. 2004. Penganggaran Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Sadeli, L.M. dan B. Siswanto. 2004. Akuntansi Manajemen : Sistem, Proses, dan Pemecahan Soal. Edisi pertama. PT Bumi Aksara, Jakarta. Sabarguna, B.S. 2004. Manajemen Keuangan Rumah Sakit. Konsorsium Rumah Sakit Islam Jateng, Yogyakarta. Tunggal, A.W. 2003. Activity-Based Budgeting (ABB). Harvarindo, Jakarta. Welsch, G. A., R.W. Hilton dan P.N. Gordon. 2000. Anggaran : Perencanaan dan Pengendalian Laba (Terjemahan, Jilid 2). Salemba Empat. Jakarta Wulandari, I. 2006. Penerapan Penganggaran Pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi (Studi Kasus Koperasi Karyawan Indocement). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

Lampiran 1. Struktur Organisasi RSU PMI Bogor

PENGURUS PUSAT PALANG MERAH INDONESIA

BADAN PENGAWAS

DIREKTUR AUDITOR INTERNAL -Manajemen Risiko

KETUA KOMITE MEDIK

SMF

SUB KOMITE

-Sie. Pembiayaan -Sie. Akuntansi -Sie. Penerimaan -Sie. Verifikasi

WAKIL DIREKTUR ADMINISTRASI & KEUANGAN

WAKIL DIREKTUR PELAYANAN MEDIK

Ka. Bidang

Ka. Bidang

Ka. Bidang

Ka. Bidang

Ka. Bidang

Ka. Bidang

Ka. Bidang

KEUANGAN

PPRS

SEKRETARIAT

SDM

PERAWATAN

PELAYANAN

REKAM MEDIS

-Sie. Asuhan Keperawatan -Sie. Mutu & Etika

-Sie. Pelayanan Medis -Sie.Penunjang Medis

-Sie. Rekam Medis -Sie. Statistik& Pelaporan

-Sie. Pemeliharaan -Sie. Pengembangan -Sie. Kesling -Sie. House Keeping

Sumber : Bidang Diklat RSU PMI Bogor

-Sie. Umum & Tata Usaha -Sie Perlengkapan -Sie. Humas & Pemasaran -Sie. SIRS -Sie. Perpustakaan

-Sie. Personalia -Sie. Diklat Medik -Sie. Diklat Non Medik -Sie. Pembinaan & Pengukuran Kinerja -Sie. Gaji -Sie. Kesejahteraan

-Ka. Inst. Rawat Inap -Ka. Inst. Rawat Jalan -Ka. Inst. Gawat Darurat -Ka. Inst. Bedah Sentral -Ka.Inst. Rehabilitasi Medik -Ka. Inst. ICU/NICU -Ka. Inst. Forensik -Ka. Inst. Laboratorium -Ka. Inst. Radiologi -Ka. Inst. Patologi Anatomi -Ka. Inst. Farmasi -Ka. Inst. Gizi -Ka. Inst. Bank Darah & Hemodialisa

Lampiran 2. Struktur Organisasi Bidang Keuangan RSU PMI Bogor Direktur

Wakil Direktur Administrasi &Keuangan

Kepala Bidang Keuangan

Kepala Seksi Akuntansi

Kepala Seksi Pembiayaan

Kepala Seksi Penerimaan

Subsi Pembukuan

Subsi Payroll& Pembelanjaan

Subsi Askes &Jasa Raharja

Subsi Perencanaan &Pelaporan

Subsi Jasa Medik

Subsi Kasir Rawat Inap Subsi Kasir Rawat Jalan Subsi Penagihan Piutang&Sosial

Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor

Kepala Seksi Verifikasi

Subsi Verifikasi Penerimaan

Subsi Verifikasi Pembiayaan

FUNGSI SOSIAL RSU PMI Bogor

1. Penanganan Pasien Tidak Dikenal • Gawat Darurat • Rawat Inap • Pengembalian ke Panti Sosial 2. Penanganan Jenazah Tidak Dikenal • Pengambilan mayat dari lokasi ditemukan • Pemandian • Penyimpanan dalam lemari es (fresher) • Visum et Repertum • Pengkafanan sampai penguburan • 3. Program Jaring Pengaman Sosial Bidang Kesehatan (Gakin) • Sebagai RS Rujukan penanganan GAKIN Wilayah Bogor ™ Rawat Jalan ™ Rawat Inap 4. Program Pengobatan dan Khitanan Massal • 1 tahun : 3-5 kali 5. Pemberian Keringanan Biaya Bagi Pasien Tidak Mampu • Dibuktikan dengan surat keterangan tidak mampu • Setelah ada program JPS-BK dianjurkan untuk mengikuti program JPS-BK 6. Penataan Pedagang Kaki Lima di Sekeliling RSU PMI Bogor • Bekerjasama dengan aparat kelurahan Babakan, dimana RSU PMI Bogor berada • Pembuatan kios-kios PKL di lokasi Parkir RSU PMI Bogor 7. Program Lainnya • Pemberian bingkisan dan pemeriksaan kesehatan pada penghuni Panti Wreda saat Peringatan HUT PMI

PROGRAM KESEJAHTERAAN PEGAWAI RSU PMI Bogor 1. Program JAMSOSTEK • Jaminan Kecelakaan Kerja • Jaminan/ Tunjangan Kematian • Jaminan Hari Tua 2. Program Jaminan Hari Tua (JHT), dengan mendirikan Yayasan Dana Pensiun bekerjasama dengan Markas Besar PMI, UTDP, yang sekarang dijajagi untuk berubah menjadi sistem Program Dana Pensiun Lembaga Keuangan (DPLK). 3. Pengobatan Rawat Jalan dan Rawat Inap bagi karyawan dan keluarganya. 4. Koperasi Karyawan ”Mitra Melati” • Usaha Simpan Pinjam • Usaha Pengadaan Sembako, Pakaian & Elektronik • Pemberian SHU (Sisa Hasil Usaha) 5. Program Pengadaan Perumahan bagi Pegawai • Rumah Sederhana • Rumah Sehat Sederhana • Lokasi di Desa Cilebut, Bogor 6. Program THR/ Bingkisan Hari Raya Agama • THR • Bingkisan Lebaran 7. Program Pemberangkatan Ibadah Haji • Tiap tahun memberangkatkan 1-3 karyawan 8. Program Kepedulian lainnya • Ucapan Ulang Tahun dan pemberian voucher • Program Pemberian Beasiswa bagi Anak Karyawan • Penghargaan Pengabdian 10, 15, 20, 25, dan 30 tahun • Program rekreasi bersama keluarga

Lampiran 3. Perhitungan Selisih (Varians) Anggaran Biaya RSU PMI Bogor

A

B

C

Keterangan Biaya Personalia Gaji Pegawai & Pajak 1 Pegawai 2 Gaji Calon Pegawai 4 Honorarium Dokter Jaga 5 Tunjangan Jabatan Tunjangan Kepanitiaan 6 Karyawan 7 Astek Karyawan 8 Lembur Karyawan 9 Tunjangan Dinas Malam 10 Taspen Transport Karyawan & 11 Tukes 12 Perjalanan Dinas Karyawan 13 Kesejahteraan Karyawan MCU & Biaya Pengobatan 14 Karyawan 15 Diklat 16 Komite Medik 17 Jaminan Hari Tua 18 Pakaian Dinas Karyawan Tunjangan Hari Besar 19 Keagamaan Biaya Pembinaan 1 Pembinaan Jasa Konsultasi, Manajerial 2 Fee, dan Akreditasi Biaya Rumah Tangga 1 Barang Tenun 2 Biaya Kebersihan 3 Alat Pemadam Kebakaran 4 Jamuan Tamu 5 Alat Rumah Tangga

Actual

Budgeted

Variance

9.210.860.500 321.117.700 138.496.000 325.600.000

9.768.523.400 146.499.600 111.740.000 259.800.000

557.662.900 -174.618.100 -26.756.000 -65.800.000

F U U U

49.775.000 493.556.664 129.150.017 101.206.000 10.127.260

51.960.000 422.585.000 95.500.000 110.526.000 15.840.000

2.185.000 -70.971.664 -33.650.017 9.320.000 5.712.740

F U U F F

2.057.876.700 365.147.280 260.631.334

2.119.500.000 273.300.000 147.000.000

61.623.300 -91.847.280 -113.631.334

F U U

2.413.062.499 76.221.500 128.288.000 572.997.934 130.366.000

1.656.448.000 140.000.000 120.000.000 516.000.000 185.000.000

-756.614.499 63.778.500 -8.288.000 -56.997.934 54.634.000

U F U U F

840.431.400 17.624.911.788

760.000.000 16.900.222.000

-80.431.400 -724.689.788

U U

1.200.000.000

600.000.000

-600.000.000

U

421.219.600

665.000.000

243.780.400

F

1.621.219.600

1.265.000.000

-356.219.600

U

234.851.335 623.087.725 13.507.500 40.463.431 188.822.126 1.100.732.117

175.307.000 560.000.000 7.500.000 30.000.000 92.000.000 864.807.000

-59.544.335 -63.087.725 -6.007.500 -10.463.431 -96.822.126 -235.925.117

U U U U U U

Lanjutan Lampiran 3. Perhitungan Selisih (Varians) Anggaran Biaya RSU PMI Bogor

D

E

F

G

H

Keterangan Biaya Administrasi 1 Alat Tulis Kantor 2 Alat Cetak 3 Benda Pos 4 Fotocopy 5 Paket Jasa 6 Operasional Komputer 7 Biaya Printer SIREM 8 Administrasi lain-lain Biaya Gedung & Lingkungan 1 Listrik/PLN 2 Air Minum PDAM 3 PN Gas 4 Telepon Pemeliharaan Gedung 5 Lingkungan Pemeliharaan Sarana 6 Rumah Sakit 7 Elpiji 8 Sanitasi 9 Pertamanan 10 PBB Rumah Sakit Biaya Umum Pemeliharaan Kendaraan & 1 Pajak Kendaraan 2 Bensin & Solar 3 TOL & Parkir 4 Humas Biaya Rontgen Belanja Film Rontgen& Zat 1 Kontras 2 Fixer 3 Developer Biaya Farmasi Perawatan 1 Obat Non Resep 2 Obat Unit Dos 3 EKG & Treadmill

Actual

Budgeted

Variance

182.628.400 420.621.935 101.888.400 19.352.675 47.809.500 75.606.500 310.235.875 1.158.143.285

112.000.000 322.000.000 82.595.000 26.000.000 36.564.000 104.646.000 168.308.000 60.773.000 912.886.000

-70.628.400 -98.621.935 -19.293.400 6.647.325 -11.245.500 29.039.500 -141.927.875 60.773.000 -245.257.285

U U U F U F U F U

888.381.554 592.653.350 80.126.440 298.230.594

864.000.000 594.000.000 100.800.000 300.000.000

-24.381.554 1.346.650 20.673.560 1.769.406

U F F F

655.765.083

300.000.000

-355.765.083

U

321.860.810 27.492.000 102.980.205 2.360.000 99.037.436 3.068.887.472

400.000.000 38.411.000 82.777.000 10.000.000 105.000.000 2.794.988.000

78.139.190 10.919.000 -20.203.205 7.640.000 5.962.564 -273.899.472

F F U F F U

50.566.716 226.060.188 13.171.500 66.378.500 356.176.904

51.584.500 250.000.000 12.000.000 80.000.000 393.584.500

1.017.784 23.939.812 -1.171.500 13.621.500 37.407.596

F F U F F

431.433.018 5.770.899 22.365.000 459.568.917

561.145.200 13.305.600 23.146.200 597.597.000

129.712.182 7.534.701 781.200 138.028.083

F F F F

7.575.965.604 7.054.000.000

6.990.621.500 6.680.570.500 21.911.000 13.693.103.000

-585.344.104 -373.429.500 21.911.000 -936.862.604

U U U

14.629.965.604

Lanjutan Lampiran 3. Perhitungan Selisih (Varians) Anggaran Biaya RSU PMI Bogor

I

Keterangan Biaya Patologi Klinik 1 Bahan Patologi Klinik Biaya Patologi Anatomi Bahan Patologi Anatomi & 1 Jasa Dokter PA Biaya Transfusi Darah & Hemodialisa 1 Transfusi Darah 2 Hemodialisa

Actual

Budgeted

Variance

1.387.523.069

1.225.548.000

-161.975.069

U

230.780.443

175.846.000

-54.934.443

U

649.822.000 997.468.898 1.647.290.898

596.604.500 822.415.500 1.419.020.000

-53.217.500 -175.053.398 -228.270.898

U U U

1.398.349.947

1.273.265.000

-125.084.947

U

17.163.426.270

11.711.478.000

-5.451.948.270

U

15.729.907.909 15.729.907.909

14.622.808.000 24.000.000 14.646.808.000

-1.083.099.909

U

1.275.000.000

300.000.000

-975.000.000

U

1.277.340.376 2.552.340.376

12.000.000 312.000.000

-1.265.340.376 -2.240.340.376

U U

65.558.000 69.700.800 323.244.850

70.000.000 130.000.000 350.000.000

4.442.000 60.299.200 26.755.150

F F F

116.406.000 734.961.732 54.506.668 30.452.200 1.394.830.250

221.165.000 460.055.000 35.200.000 36.500.000 54.545.500 1.357.465.500

104.759.000 -274.906.732 -19.306.668 6.047.800 54.545.500 -37.364.750

F U U F F U

1.757.797.367

2.750.943.000

993.145.633

F

83.281.852.216 Total Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (olahan)

72.294.561.000

-10.987.291.216

U

J

K

L

M

N

O

P

Q

Biaya Gizi 1 Gizi Pasien & Karyawan Biaya Jasa Dokter & Paramedis Jasa Dokter & Pajak 1 Dokter Biaya Farmasi Otonom 1 Farmasi Otonom & Afiat 2 PPN Obat Biaya Subsidi Pasien Tidak Mampu Subsidi Pasien Tidak 1 Mampu Penguburan Mayat Tidak 2 Dikenal Biaya Lain-lain Olahraga & Kesenian 1 Karyawan 2 Rekreasi Karyawan 3 Konsul Luar Jasa Sharing Ambulance & 4 King Aid 6 Sharing Pemakaian Alat 7 Sewa Alat RSH IPB 8 Asuransi 9 Pajak Badan Biaya Penyusutan 1 Biaya Penyusutan

Lampiran 4.Perhitungan Jumlah Activity Driver No. 1

Kegiatan

Jumlah Aktivitas

Memasukkan Data Pasien Poliklinik Reguler Pasien Lama Pasien Baru

85.027 19.179

Pasien Lama Pasien Baru

4.698 8.099

117.003

19.179 8.099

27.278

Poliklinik Afiat

2

3

Mengeluarkan Kartu Pasien Poliklinik Reguler Poliklinik Afiat Mengeluarkan Status Pasien Poliklinik Reguler Pasien Lama Pasien Baru

85.027 19.179

Pasien Lama Pasien Baru

4.698 8.099

117.003

Pasien Lama Pasien Baru

85.027 19.179

104.206

Pasien Lama Pasien Baru

4.698 8.099

12.797

Pasien Lama Pasien Baru

85.027 19.179

Pasien Lama Pasien Baru

4.698 8.099

Paviliun Melati Paviliun Anggrek Paviliun Mawar Kelas II Kelas III Poliklinik Reguler Poliklinik Umum

718 955 738 1199 2089 5171 2565

Poliklinik Afiat

4

5

6

Pelayanan Poliklinik Reguler

Pelayanan Poliklinik Afiat

Peresepan Poliklinik Reguler

Poliklinik Afiat

7

8 9

117.003

Tindakan Rehabilitasi Medik

Tindakan IGD Menerima pasien rawat inap

13435 25701 17275

Lanjutan Lampiran 4. Perhitungan Jumlah Activity Driver No. Kegiatan 10 Perawatan Paviliun Melati Paviliun Anggrek I Paviliun Anggrek II Paviliun Mawar Alamanda Gardena Kelas II Kelas III Perinatologi 11 Tindakan Operasi Operasi besar khusus Operasi besar khusus Operasi sedang Operasi kecil 12 Tindakan Persalinan Persalinan normal Persalinan dengan tindakan Tindakan kecil Tindakan sedang Tindakan besar Tindakan di kamar bersalin 13 Pemeriksaan Laboratorium Hematologi Kimia darah Serologi Liqour Mikrobiologi Feses Elisa Urinalisa Lain-lain 14 Hasil Pemeriksaan Laboratorium 15 Pemeriksaan radiologi Pemeriksaan tanpa kontras Pemeriksaan dengan kontras CT-Scan Myelografi 16 Hasil Pemeriksaan Radiologi

Jumlah Aktivitas 4370 2704 3791 5847 4856 1773 14353 34153 2870

74717

994 1416 828 292

3530

656 398 197 246 279 121114 99635 7712 548 991 3380 1905 8202 35

1776

243522 243522

19269 1274 3727 24270 24270

Lanjutan Lampiran 4. Perhitungan Jumlah Activity Driver No. Kegiatan 17 Pemeriksaan Patologi Anatomi Paviliun Melati Paviliun Anggrek I Paviliun Anggrek II Paviliun Mawar Kelas II Kelas III Poliklinik Reguler Gakin Rujukan Hasil Pemeriksaan Patologi 18 Anatomi 19 Transfusi Darah Whole Blood Packed red Cel Fresh Frozen Plasma Liquid Plasma 20 Pemeriksaan Forensik 21 Penagihan pasien rawat jalan Penagihan Pasien Rawat Inap & 22 IGD Pelayanan administrasi 23 manajemen Pemeliharaan gedung & 24 lingkungan Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor (olahan)

Jumlah Aktivitas 66 35 65 110 200 922 399 316 1839

3952 3952

6398 10236 266 274

17174 3224 117003 37.775 522.998 13.026

Lampiran 5. Perhitungan Biaya Tenaga Harian Tetap Jumlah menit dalam jam Jam kerja reguler per tahun Istirahat dan waktu tidak produktif Periode pembayaran gaji dalam setahun

Aktivitas Tindakan Asuhan Keperawatan Target Kegiatan Menit per aktivitas Waktu tdk produktif Jam kerja total Jumlah THT Pemeriksaan Kesehatan Target Kegiatan Menit per aktivitas Waktu tdk produktif Jam kerja total Jumlah THT Tindakan Rehabilitasi Medik Target Kegiatan Menit per aktivitas Waktu tdk produktif Jam kerja total Jumlah THT Tindakan IGD Target Kegiatan Menit per aktivitas Waktu tdk produktif Jam kerja total Jumlah THT Tindakan operasi Target Kegiatan Menit per aktivitas Waktu tdk produktif Jam kerja total Jumlah THT Tindakan persalinan Target Kegiatan Menit per aktivitas Waktu tdk produktif Jam kerja total Jumlah THT

60 2.184 14% 13 Kapasitas tdk produktif

Kapasitas produktif

Kapasitas total

74.717 60 14% 74717 34

10460 5

85177 39

117.003 15 14% 29250,8 13,4

16380 7,5

45630,8 20,9

13.435 120 14% 26870 12

3762 2

30632 14

25.701 30 14% 12855 6

1800 1

14655 7

3.530 180 14% 10590 5

1483 1

12073 6

1.776 180 14% 5328 2,4

746 0,4

6074 2,8

Lanjutan Lampiran 5. Perhitungan Biaya Tenaga Harian Tetap Kapasitas tdk Kapasitas produktif Aktivitas produktif Pemeriksaan laboratorium Target Kegiatan 243.522 Menit per aktivitas 30 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 121761 17046 Jumlah THT 56 8 Pemeriksan radiologi Target Kegiatan 24.270 Menit per aktivitas 30 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 12135 1699 Jumlah THT 6 1 Transfusi darah Target Kegiatan 17.174 Menit per aktivitas 30 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 8587 1202 Jumlah THT 4 0,5 Pelayanan makanan pasien Target Kegiatan 224151 Menit per aktivitas 30 Waktu tdk produktif 14% Jam kerja total 112075,5 15691 Jumlah THT 51 7

Rata-rata gaji perawat (Rp/bln) Rata-rata gaji dokter (Rp/bln) Rata-rata gaji tenaga non medis (Rp/bln)

Biaya THT Tindakan Asuhan Keperawatan

: : :

Pemeriksaan Kesehatan

138807 64

13834 7

9789 4,5

127766 59

1.414.428 8.226.128 1.402.618

THT Dokter

THT Tenaga paramedis non keperawatan

Gaji tahunan

717114996

-

-

717114996

-

-

1066708271

1066708271

THT Perawat

Pelayanan makanan pasien

Kapasitas total

384300087,6

2235038978

-

2619339065

Tindakan Rehabilitasi Medik

257425896

-

-

257425896

Tindakan IGD

128712948

748577648

-

877290596

Tindakan operasi

110325384

641637984

-

751963368

51485179

299431059,2

51055295,2

390005179

Pemeriksaan laboratorium

-

-

1166978176

1166978176

Pemeriksan radiologi

-

-

127638238

127638238

Tindakan persalinan

Transfusi darah Total Sumber : Bidang Keuangan dan SDM

-

-

82053153

82053153

1649364491

3924685669

2494433133

8056516938

Lampiran 6. Perhitungan Biaya Tenaga Tidak Langsung Jumlah menit dalam jam Jam kerja reguler per tahun Istirahat dan waktu tidak produktif

:

Periode pembayaran gaji dalam setahun

: : :

Rata-rata Gaji Direktur Rata-rata Gaji Wakil Direktur Rata-rata Gaji Kepala Bidang Rata-rata Gaji Kepala Instalasi Rata-rata Gaji Kepala Seksi Rata-rata Gaji Staf

: : : : : :

Nomor Aktivitas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Direktur Wadir Ka.Bidang 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 0,04 0,08 0,29 1,00 2,00 7,00 Sumber Bidang Keuangan dan SDM (olahan)

60 2.184 20% 13 20.114 10.764 4.384 4.145 2.750 1.384

Ka. Inst. 0,20 0,20 0,20 0,45 0,45 1,20 0,98 0,95 0,60 1,80 0,45 0,45 0,48 0,48 0,50 0,50 0,48 0,48 0,98 0,97 0,03 0,02 0,00 0,15 13,00

Seksi 2,84 0,86 1,84 0,98 0,78 0,64 0,94 0,82 1,24 1,02 1,03 1,02 0,86 0,76 0,81 0,77 0,96 0,76 0,83 0,88 1,17 1,17 2,94 1,08 27,00

(Rp./blnx1000) (Rp./blnx1000) (Rp./blnx1000) (Rp./blnx1000) (Rp./blnx1000) (Rp./blnx1000)

Staf 1,83 0,80 2,82 11,74 3,49 8,92 12,20 6,09 1,02 41,84 4,32 0,13 31,80 33,54 10,67 1,59 2,70 0,60 3,05 2,01 3,50 6,97 171,82 13,48 377,00

Jumlah personel 5,28 2,28 5,28 13,59 5,14 11,18 14,54 8,28 3,28 45,08 6,22 2,02 33,56 35,20 12,40 3,28 4,56 2,26 5,28 4,28 5,12 8,58 175,18 15,13 427,00

total biaya personel (Rp/blnx1000) 184231,97 95154,32 166533,16 309748,05 154164,05 287313,76 345153,42 229374,95 134251,56 925482,00 178034,91 102290,93 667994,12 695725,20 287113,36 122316,00 148001,92 103068,72 176594,12 159131,09 145654,77 207548,16 3235729,16 328463,63 9389073,40

Lampiran 7. Pemakaian Ruangan & Kendaraan Per Aktivitas Luas Bangunan (m2) 7,00 7,00 7,00 2434,00 882,91 30,75 20,13 526,00 32,00 3822,75 52,50 53,75 117,88 15,24 28,00 7,25 24,75 8,50 45,94 39,00 16,22 16,22 4820,72 10,50 13026 Sumber : Bidang Pemeliharaan dan Pengembangan Rumah Sakit Aktivitas Memasukkan data pasien Mengeluarkan kartu pasien Mengeluarkan status pasien Pelayanan Poliklinik Reguler Pelayanan Poliklinik Afiat Peresepan Tindakan rehabilitasi medik Tindakan di IGD Menerima pasien rawat inap (admission) Perawatan di R. Rawat Inap Tindakan operasi Tindakan persalinan Pemeriksaan laboratorium Hasil pemeriksaan laboratorium Pemeriksaan radiologi Hasil pemeriksaan radiologi Pemeriksaan patologi anatomi Hasil pemeriksaan patologi anatomi Transfusi darah Pemeriksaan forensik Penagihan pasien rawat jalan Penagihan pasien rawat inap&IGD Pelayanan administrasi manajemen Pemeliharaan gedung & lingkungan

Kendaraan 0,12 0,12 0,12 0,37 0,17 2,39 0,27 8,57 3,37 2,57 1,27 2,37 0,37 0,12 0,37 0,12 0,27 0,12 0,27 0,27 1,32 2,32 5,47 2,27 35

Biaya pemakaian Biaya pml Biaya pml listrik/ m2 sarana/ m2 gedung/ m2 232400 245000 479500 232400 245000 479500 232400 245000 479500 80808800 85190000 166729000 29312612 30901850 60479335 1020900 1076250 2106375 668316 704550 1378905 17463200 18410000 36031000 1062400 1120000 2192000 126915300 133796250 261858375 1743000 1837500 3596250 1784500 1881250 3681875 3913450 4125625 8074437,5 505968 533400 1043940 929600 980000 1918000 240700 253750 496625 821700 866250 1695375 282200 297500 582250 1525125 1607812,5 3146718,75 1294800 1365000 2671500 538462,5 567656,25 1110984,375 538462,5 567656,25 1110984,375 160047904 168725200 330219320 348600 367500 719250 432463200 455910000 892281000 Sumber Bidang Keuangan dan PPRS (olahan) Nomor Aktivitas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Biaya pemakaian telp/m2 159964 159964 159964 55621768 20176259,32 702699 460010,76 12020152 731264 87357483 1199730 1228295 2693679,5 348264,48 639856 165677 565587 194242 1049763,75 891228 370630,875 370630,875 110163093,4 239946 297670152

Biaya pertamanan/ m2 4651 4651 4651 1617273 586650 20432 13375 349501 21262 2540029 34884 35714 78322 10126 18605 4817 16445 5648 30523 25914 10777 10777 3203131 6977 8655135

Biaya sanitasi/m2 44483 44483 44483 15467466 5610674 195409 127921 3342600 203352 24292628 333624 341568 749066 96846 177933 46072 157280 54015 291921 247835 103066 103066 30634480 66725 82777000

Biaya PBB/m2 56426 56426 56426 19619991 7116962 247870 162264 4239982 257946 30814429 423192 433268 950167 122847 225702 58441 199505 68517 370293 314371 130736 130736 38858867 84638 105000000

Biaya PN Gas

Biaya PDAM

Biaya Elpiji

100800000

594000000

28600000

100800000

594000000

28600000

Total 1222424 1222424 1222424 425054298 154184343 5369934 3515342 91856434 5588224 1390974494 9168180 9386470 20584747 2661392 4889696 1266082 4322142 1484372 8022158 6810648 2832313 2832313 841851995 1833636 2998156487

Lampiran 8. Perhitungan Biaya Bang

Lampiran 9. Perhitungan Biaya Pemeliharaan Kendaraan Per Aktivitas Aktivitas Memasukkan data pasien Mengeluarkan kartu pasien Mengeluarkan status pasien Pelayanan Poliklinik Reguler Pelayanan Poliklinik Afiat Peresepan Tindakan rehabilitasi medik Tindakan di IGD Menerima pasien rawat inap (admission) Perawatan di R. Rawat Inap Tindakan operasi Tindakan persalinan Pemeriksaan laboratorium Hasil pemeriksaan laboratorium Pemeriksaan radiologi Hasil pemeriksaan radiologi Pemeriksaan patologi anatomi Hasil pemeriksaan patologi anatomi Transfusi darah Pemeriksaan forensik Penagihan pasien rawat jalan Penagihan pasien rawat inap&IGD Pelayanan administrasi manajemen Pemeliharaan gedung & lingkungan Sumber Bidang Keuangan dan PPRS (olahan)

Biaya pemeliharaan kendaraan/unit 174000 174000 174000 536500 246500 3465500 391500 12426500 4886500 3726500 1841500 3436500 536500 174000 536500 174000 391500 174000 391500 391500 1914000 3364000 7931500 3291500 50750000

Lampiran 10. Jam Kerja Tenaga Tidak Langsung Per Aktivitas No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Aktivitas Memasukkan data pasien Mengeluarkan kartu pasien Mengeluarkan status pasien Pelayanan Poliklinik Reguler Pelayanan Poliklinik Afiat Peresepan Tindakan rehabilitasi medik Tindakan di IGD Menerima pasien rawat inap (admission) Perawatan di R. Rawat Inap Tindakan operasi Tindakan persalinan Pemeriksaan laboratorium Hasil pemeriksaan laboratorium Pemeriksaan radiologi Hasil pemeriksaan radiologi Pemeriksaan patologi anatomi Hasil pemeriksaan patologi anatomi Transfusi darah Pemeriksaan forensik Penagihan pasien rawat jalan Penagihan pasien rawat inap&IGD Pelayanan administrasi manajemen Pemeliharaan gedung & lingkungan

Sumber : Bidang Keuangan dan SDM

Jam kerja karyawan 2016 2016 2016 864 3744 4320 2016 8640 2016 8640 8640 8640 8640 2016 8640 2016 2016 2016 8640 8640 2016 2016 2016 2016 104256

% 0,02 0,02 0,02 0,01 0,04 0,04 0,02 0,08 0,02 0,08 0,08 0,08 0,08 0,02 0,08 0,02 0,02 0,02 0,08 0,08 0,02 0,02 0,02 0,02 1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Aktivitas Memasukkan data pasien Mengeluarkan kartu pasien Mengeluarkan status pasien Pelayanan Poliklinik Reguler Pelayanan Poliklinik Afiat Peresepan Tindakan rehabilitasi medik Tindakan di IGD Menerima pasien rawat inap (admission) Perawatan di R. Rawat Inap Tindakan operasi Tindakan persalinan Pemeriksaan laboratorium Hasil pemeriksaan laboratorium Pemeriksaan radiologi Hasil pemeriksaan radiologi Pemeriksaan patologi anatomi Hasil pemeriksaan patologi anatomi Transfusi darah Pemeriksaan forensik Penagihan pasien rawat jalan Penagihan pasien rawat inap&IGD Pelayanan administrasi manajemen Pemeliharaan gedung & lingkungan

Sumber Bidang Keuangan (olahan)

Biaya ATK 3556609 3556609 3556609 1524261 6605130 7621304 3556609 15242609 3556609 15242609 15242609 15242609 15242609 3556609 15242609 3556609 3556609 3556609 15242609 15242609 3556609 3556609 3556609 3556609 183927479

5927681 25404348 25404348 25404348 25404348 5927681 25404348 5927681 5927681 5927681 25404348 25404348 5927681 5927681 5927681 5927681 306545798

Biaya Benda Pos

107291029 107291029

Biaya Fotocopy 359103 359103 359103 153901 666905 769506 359103 1539011 359103 1539011 1539011 1539011 1539011 359103 1539011 359103 359103 359103 1539011 1539011 359103 359103 359103 359103 18570737

Biaya Paket Jasa

50580056 50580056

Biaya Opr. Komputer 1511559 1511559 1511559 647811 2807180 3239054 1511559 6478109 1511559 6478109 6478109 6478109 6478109 1511559 6478109 1511559 1511559 1511559 6478109 6478109 1511559 1511559 1511559 1511559 78169178

Biaya Printer SIREM 321758250

321758250

Total Biaya Admn. 11354951 333113201 11354951 4866408 21087767 24332038 11354951 48664077 11354951 48664077 48664077 48664077 48664077 11354951 48664077 11354951 11354951 11354951 48664077 48664077 11354951 11354951 169226036 11354951 1066842527

Lampiran 11. Perhitunagn Biaya Administrasi Per Aktivitas

No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Biaya Alat Cetak 5927681 5927681 5927681 2540435 11008551 12702174 5927681 25404348

Lampiran 12. Penyusutan Inventaris Tahun 2005, Rencana Investasi Baru dan Renovasi Tahun 2006 Penyusutan Inventaris Tahun 2005 Harga Perolehan Golongan Barang (Rp) Tanah

Nilai sisa (Rp)

Umur Ekonomis (Rp)

Nilai penyusutan (Rp)

36.450.000.000

36.450.000

-

-

Gedung/Bangunan Kendaraan Bermotor

6.086.245.590

3.105.140.147

10

298110544,3

627.547.203

359.890.147

4

66914264

Barang medis

4.983.870.823

2.413.659.204

5

514042323,8

Barang nonmedis

3.355.641.877

1.431.652.491

4

480997346,5

51.503.305.493

7.346.791.989

1.360.064.479

Rencana Investasi Baru & Renovasi Tahun 2006 Item Barang Renovasi Kamar Bersalin Renovasi Ruangan Dahlia Pembuatan Pintu bezoek & r.tunggu Pembuatan R.Lobby Gd. Melati Renovasi Ruangan Gardena Renovasi Interior Pav. Melati Renovasi Poli Anak Pemagaran Pav. Anggrek Renovasi Hemodialisa & Bank Darah Beli peralatan Lab. Microbiologi Beli alat medis Inst. Bedah Sentral Beli alat medis Inst. Anesthesi Beli alat medis IGD Beli alat medis Bank Darah Beli alat medis R. Gardena Beli alat medis Ruang Pulih Beli alat medis Pav. Melati Beli alat medis Pav. Mawar Beli alat medis Pav. Anggrek Beli alat medis R. Alamanda Beli alat medis R. Aster Beli alat medis R. Cempaka Beli alat medis R. Dahlia Beli alat medis R. Kenanga Beli alat medis R. Soka Beli alat medis R. Seruni Beli alat medis Kamar Bersalin Beli motor (2 unit) Beli rak dokumen Rekam Medis Beli AC Beli Komputer Beli furniture Beli TV

Biaya (Rpx1000) 205.250 216.830 59.115 156.000 110.000 170.000 60.000 10.000 20.000 69.700 410.000 356.200 13.730 24.000 59.300 52.800 6.351 15.500 10.000 3.300 3.000 4.100 7.000 7.300 9.500 7.200 82.217 28.520 30.000 35.000 61.000 60.000 11.500 2.374.413 Sumber : Bidang Keuangan RSU PMI Bogor

Umur Rencana (tahun) 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4

Depresiasi/thn (Rpx1000) 20525,0 21683,0 5911,5 15600,0 11000,0 17000,0 6000,0 1000,0 2000,0 13940,0 82000,0 71240,0 2746,0 4800,0 11860,0 10560,0 1270,2 3100,0 2000,0 660,0 600,0 820,0 1400,0 1460,0 1900,0 1440,0 16443,4 7130,0 7500,0 8750,0 15250,0 15000,0 2875,0 385464,1