euzes maken ons nderscheidend

Kennis maakt ons beter, keuzes maken ons onderscheidend [ 1 ]

Strategie 2010 – 2014

Het nieuwe centrum voor dagchirurgie (geopend 2009) staat voor de manier waarop VUmc de toekomst in wil gaan: onderscheidend.

Missie VU medisch centrum staat voor onderscheidende patiëntenzorg, hoogwaardig wetenschappelijk onderwijs en grensverleggend onderzoek. VU medisch centrum komt voort uit een christelijke traditie en koppelt geloof in persoonlijke, integere en respectvolle behandeling van mensen aan gezonde ambitie en fundamentele nieuwsgierigheid. VU medisch centrum wil beter maken, maar ook beter zijn, beter worden en bijdragen aan de medische kennis van morgen.

Kernwaarden Betrokkenheid, zorgvuldigheid en ambitie zijn de kernwaarden die onze identiteit als geheel verwoorden. Ze zijn een maatstaf voor ons denken en handelen en een leidraad voor hoe medewerkers van VU medisch centrum zich in hun werk gedragen en met elkaar omgaan.

Kennis maakt ons beter, keuzes maken ons onderscheidend

Strategie VU medisch centrum 2010 – 2014

[ 1 ]

Strategie VU medisch centrum 2010 – 2014

1. Voorwoord

5

‘Op de ingeslagen weg blijven, met een scherp oog op de toekomst’ 2. Strategie en beleid

7

‘Vasthouden waarin we uitblinken, meer onder­scheidend waar het moet’

Strategie VUmc: de speerpunten voor 2010 – 2014



GGZ inGeest en VU medisch centrum

3. Leiderschap

9 15 19

‘Het beste in iedere VUmc-er naar boven halen’ 4. Management van processen: onderzoek

21

‘De weten­schappelijke top door focus en samenwerking op de VU-campus’ 5. Management van processen: patiëntenzorg

23

‘De beste en veilige medische zorg, met compassie voor de patiënt’ 6. Management van processen: onderwijs en opleiding

25

‘Topprofes­sionals door voortdurende innovatie van onze op­lei­dingen’ 7. Management van medewerkers

27

‘De beste werkgever, voor huidige én nieuwe mede­werkers’ 8. Management van middelen

29

‘Zorgvuldig inzetten van de middelen om alle kerntaken te verbeteren’ 9. Waardering door klanten en verwijzers

33

‘VUmc wil het verschil maken, bij alle stake­holders’ 10. Waardering door medewerkers 

35

‘Gemotiveerde medewerkers zijn ons visitekaartje op de arbeidsmarkt’ 11. Waardering door de maatschappij

37

‘Bewust van onze belangrijke rol in de maatschappij als UMC’ 12. Eindresultaten ‘De cockpit helpt ons om de uitgezette koers vast te houden’

39

[ 3 ]

1. Voorwoord

Het zijn turbulente tijden, ook voor een universitair medisch centrum (UMC). De liberalisering van de zorgmarkt heeft voor ons belangrijke gevolgen. Meer dan ooit moeten we laten zien dat patiënten bij ons kunnen rekenen op goede en veilige zorg tegen acceptabele kosten. Daarnaast zorgt het gewijzigde bouwregime ervoor dat wij bij nieuwbouw onze financiers zorgvuldig moeten aantonen dat de lasten gedekt zijn door de opbrengsten. Ook de wereldwijde recessie heeft impact op VUmc. Gelukkig gaan we de recessie in met een solide vermogenspositie: het resultaat van de inspanningen van vorige jaren. In de komende jaren zullen we echter geconfronteerd worden met financieel zwaarder weer. Het is nu al moeilijker om vreemd vermogen aan te trekken bij banken voor investeringen. Ook worden we geraakt door maatregelen van de overheid om de stijgende kosten van de zorg te beperken.

Meer dan ooit is het zaak om een scherpe koers te varen en om goed te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen, ook al is het moeilijk om die te voorspellen. Tenslotte leren de recente ervaringen ons dat de wereld er in zeer korte tijd dramatisch anders uit kan zien. VUmc kiest voor een tweesporenbeleid. Enerzijds bouwen we voort op zaken die we in de afgelopen jaren succesvol hebben ontwikkeld. Continuïteit is hier het sleutelbegrip. Zo gaan we door met een beperkt aantal zwaartepunten, omdat deze aanpak heeft geleid tot bijzonder goede wetenschappelijke rankings voor VUmc. Daar zijn we trots op, zeker als één van de jongste UMC’s in Nederland. Ook gaan we door met het ontwikkelen van ons netwerk. De samenwerking met GGZ inGeest is daar een prachtig voorbeeld van. Voor het eerst ontwikkelen we een gezamenlijke strategie en fuseren wij in deze periode tot één organisatie. Anderzijds dwingen we

onszelf om over de horizon te kijken. Dit document bevat onze strategie voor de komende vier jaar. We hebben deze getoetst aan toekomstscenario’s voor de Nederlandse gezondheidszorg op een termijn van 15-20 jaar. Onze eigen professionals hebben deze scenario’s ontwikkeld, met als resultaat de publicatie ‘Van Sterke staat tot Remote health, vier toekomstscenario’s’. In de komende jaren zullen we doorgaan met in kaart brengen hoe de toekomst eruit kan zien en wat de impact is voor VUmc. Met behulp van de scenario’s hebben we een aantal belangrijke conclusies getrokken voor een toekomstbestendige strategie. We zijn gesterkt in onze overtuiging dat VUmc moet werken aan een krachtig merk: we gaan dus vol energie door met de projecten op dit gebied. We zullen forse investeringen doen in onze ICT-infrastructuur, omdat we daarmee een belangrijke impuls geven aan alle kerntaken. We zullen extra nadruk leggen op onze

‘Op de ingeslagen weg blijven, met een scherp oog op de toekomst’ productontwikkeling en -transparantie. Vanwege de marktwerking, maar ook omdat we in alle scenario’s scherpe keuzes moeten maken over wat we wel en niet doen. Vanuit onze zwaartepunten én op basis van goed inzicht in kosten en baten. Tot slot zullen we investeren in meer flexibiliteit, zodat we slagvaardig kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving. Zonder patiënten hebben wij geen bestaansrecht. Zij staan dus op één. Nu en in

de toekomst volgen direct daarna de medewerkers van VUmc en GGZ inGeest die dagelijks met enorme betrokkenheid en vakmanschap het wetenschappelijk onderzoek, de patiëntenzorg, het onderwijs en de opleiding uitvoeren. De raad van bestuur ziet het als zijn taak om ook in de komende jaren hiervoor de allerbeste voorwaarden te scheppen. Drs. Elmer Mulder Voorzitter raad van bestuur

[ 5 ]

2. Strategie en beleid

Publieke functies van VUmc Als kenniscentrum heeft VUmc het motto: Kennis maakt ons beter. We willen meer inzicht krijgen in gezondheid en ziekte, in hoe we ziekten en aandoeningen kunnen voorkomen, opsporen, behandelen en verzorgen. VUmc ontwikkelt daartoe kennis door wetenschappelijk onderzoek. We willen steeds betere zorg leveren door de ontwikkelde kennis toe te passen. En we willen steeds betere professionals opleiden door overdracht en verspreiding van kennis. Deze drie taken – ook wel de publieke

Aan de hand van dit assenstelsel hebben professionals van VUmc vier toekomstscenario’s ontwikkeld. Deze zijn vervolgens Gereguleerde gebruikt om de concurrentie strategie te toetsen op toekomst­ bestendigheid.

functies van een UMC genoemd – hangen onlosmakelijk met elkaar samen. Sterker nog: de samenhang en integratie van deze taken is een onderscheidend kenmerk van een UMC en loopt dan ook als een rode draad door onze strategie. Ontwikkelingen in de omgeving VUmc bevindt zich in een complexe en dynamische omgeving. De liberalisering van de zorgmarkt, veranderingen in de zorgvraag, schaarste op de arbeidsmarkt en de technologische ontwikkelingen zijn voorbeelden van veranderingen in de

omgeving die grote impact hebben op de strategie van VUmc. De eindrapportage van de Scenariogroep VUmc (“Van Sterke Staat tot Remote Health: 4 toekomstscenario’s”, februari 2009) geeft een overzicht van deze en andere trends. VUmc wil hier nadrukkelijk op inspelen en anticiperen, zeker wanneer het gaat om trends met een lage voorspelbaarheid en grote impact. Hoewel de wereldwijde recessie tot onvoorspelbare gevolgen kan leiden voor de liberalisering van de zorgmarkt, is een meer marktgerichte oriëntatie noodzakelijk. De steeds meer vraaggestuurde markt dwingt ons scherpere keuzes te maken.

Autonoom

scenario 1 ‘De sterke staat’ scenario 4 ‘Completer maakt beter’

scenario 2 ‘Me, myself and I’ scenario 3 ‘Remote health’

Concernvorming

Vrije markt

Toekomst en risico’s managen Beter anticiperen op de toekomst, is dus het motto. Voor het eerst gebruiken we hierbij de instrumenten scenarioplanning en risicomanagement. Professionals van VUmc hebben op basis van een analyse van een groot aantal trends vier toekomstscenario’s ontworpen. Vervolgens

‘Vasthouden waarin we uitblinken, meer onder­ scheidend waar het moet’ hebben we onze strategie geconfronteerd met deze mogelijke ‘toekomsten’. De uitkomsten hiervan hebben we gebruikt om de strategie meer toekomstbestendig te maken. Ook vanuit de optiek van huisvesting willen we beter anticiperen op de toekomst. In 2010 zullen we daarom ook de relatie strategie kerntaken versus huisvesting verder uitwerken. De maatschappij vraagt ook van UMC’s steeds

meer om tijdig belangrijke risico’s in de bedrijfs­ voering te onderkennen en te beheersen. Voor alle strategische doelstellingen zal VUmc dan ook onderzoeken welke risico’s een bedreiging vormen en we verankeren risicobeheersing stevig in de planning & control-cyclus.

[ 7 ]

Strategie VUmc: de speerpunten voor 2010 – 2014

Voor de periode 2010 – 2014 zijn dit de speerpunten van onze strategie: 1. Meer focus en keuzes maken 2. Kwaliteit leveren én ervaren 3. Investeren in medewerkers

Voortbouwend op eerder beleid, geven ze helder aan wat VUmc moet doen om zijn positie verder te versterken. Bij elk speerpunt horen strategische doelstellingen die hieronder volgen. Deze doelstellingen zijn grotendeels het resultaat van de confrontatie tussen onze strategie en de toekomstscenario’s. Ze geven antwoord op de vraag waar VUmc de prioriteiten moet leggen, ongeacht het toekomstscenario dat werkelijkheid wordt.

Meer focus en keuzes maken Kwaliteit leveren én ervaren

Investeren in medewerkers

Meer focus en keuzes maken Meer onderscheidend in de markt VUmc zal zich meer gaan onderscheiden en een scherpere positie innemen op de markt. Dit geldt zowel voor het wetenschappelijk onderzoek, de patiëntenzorg als onderwijs en opleiding. Profilering op het gebied van sneldiagnostiek (zoals het poliklinisch diagnostiekcentrum voor oncologiepatiënten), beeldvormende technieken (zoals het beoogde Imaging Center) en preventieve geneeskunde nemen hierbij een belangrijke plaats in. Ook het programma VUmc Sterk in de markt voorziet in een reeks van acties. Zwaartepunten kaderstel­ lend De zwaartepunten (Kanker en afweer, Hersenen, Vitale functies, Extra- en transmuraal en Bewegen) zullen nog belangrijker worden. Dit betekent dat we onderzoek en patiëntenzorg buiten de zwaartepunten afbouwen, tenzij noodzakelijk voor de basiszorg. Het doel is helder: een internationaal

toonaangevende positie op het gebied van wetenschappelijk onderzoek, de richtinggevende kerntaak binnen VUmc. In goede wisselwerking met de andere kerntaken en binnen de financiële kaders. Transparant productaan­ bod Om betere keuzes te maken in ons zorgaanbod zullen we veel werk maken van transparantie in onze DBC’s (producten). Het zorgaanbod moet vallen binnen de zwaartepunten en moet een positieve bijdrage leveren aan het bedrijfsresultaat. Versterken van het netwerk VUmc blijft werken aan een netwerk van samenwerkingsrelaties dat onze strategie én die van partners ondersteunt. De komende fusie met GGZ inGeest en de integratie met Revalidatiecentrum Amsterdam / Jan van Breemen Instituut zijn hiervan voorbeelden. VUmc wil zich – in nauwe samenwerking met de VU – sterk positioneren op de Zuidas. Dit gezien de nieuwe kansen voor innovatie, samenwerking met

bedrijven en verbetering van de toegankelijkheid. We staan open voor zorginstellingen om te komen tot een goede verdeling van functies in de regio, en bijvoorbeeld ook voor zorgverzekeraars en de farmaceutische industrie.

Kwaliteit leveren én ervaren Kwaliteit en veiligheid Het kwaliteitsprogramma in de patiëntenzorg gaat door in de komende jaren. Met als resultaat onder andere veilige zorg, externe accreditatie van het kwaliteitssysteem en meer aandacht voor patiëntenparticipatie. Loyale patiënten VUmc zorgt ervoor dat patiënten, mocht het onverhoopt nodig zijn, graag bij ons terugkomen en ons aanbevelen bij anderen. De service rondom de zorg, is voor patiënten gemakkelijker te beoordelen dan de zorgverlening zelf. Die moet daarom vlekkeloos zijn. We zullen alle medewerkers stimuleren om patiënten, ondanks hun situatie, een positieve ervaring te bezorgen in VUmc. Forse investering in infra­ structuur We investeren fors in de infrastructuur voor onze kerntaken. Verbeteren van de ICT heeft een hoge prioriteit. Hierbij gaat het zowel om het vervangen van verouderde basissystemen als om het

[ 9 ]

introduceren van toepassingen om de kerntaken beter en sneller te kunnen uitvoeren. Beter gebruik van internet voor interactie met patiënten, verwijzers en studenten hoort hier zeker bij. Ook de onderzoeksinfrastructuur gaan we verbeteren. We willen toe naar goede ondersteuning van projectmanagement, moderne (ICT-) toepassingen voor datamanagement en adequate opslag en archivering in biobankfaciliteiten. Zorgvuldig omgaan met mensen en middelen We introduceren lean management om verspilling in de processen zoveel mogelijk te reduceren. Zowel in de kerntaken als in de ondersteunende functies. We bereiken daarmee meerdere doelen: betere kwaliteit voor onze patiënten, betere inzet van steeds schaarser talent en van dure infrastructuur en tot slot een meer concurrerende prijsstelling van ons zorgaanbod.

Investeren in medewerkers Mogelijkheden voor ontwikkeling VUmc biedt medewerkers volop mogelijkheden zich te ontwikkelen in loopbaan en opleiding. Talentvolle medewerkers krijgen hierbij extra aandacht en hebben duidelijke loopbaanafspraken. Leidinggevenden en andere medewerkers met management- en leiderschapstalent doorlopen een management development (MD)-programma en hebben allen een persoonlijk ontwikkelingsplan. Herkenbaar op de arbeids­ markt VUmc heeft een herkenbare en eigen positie op de arbeidsmarkt die is vastgelegd in beleid en middelen gericht op werving en binden van nieuwe medewerkers. Dit beleid leidt tot een aantoonbaar concurrerende wervingsen behoudkracht. Voorbeeldgedrag en lerende cultuur VUmc zorgt dat voorbeeldgedrag van leidinggevenden systematisch aan de orde komt. Competentieprofielen zijn

hierin voor alle leidinggevenden maatgevend. Er heerst een open, lerende cultuur waarin mensen regelmatig feedback geven en krijgen, onder andere via jaargesprekken. Beloning VUmc beloont uitzonderlijke prestaties van medewerkers beter op basis van een gedifferentieerd beloning- en waarderingsbeleid. Kernwaarden VUmc stimuleert medewerkers om binnen hun functie en afdeling of dienst een persoonlijke vertaling van de kernwaarden te maken. Zo dragen medewerkers de kernwaarden uit en maken zij het ‘merk’ VUmc. Bovenstaande speerpunten en de doelstellingen komen terug in het beleid per aandachtsgebied in de volgende hoofdstukken.

Vanwege de komende fusie trekken VUmc en GGZ inGeest ook bij het ontwikkelen van de strategie samen op. De paragraaf hierna is een specifieke aanvulling voor GGZ inGeest.

[ 11 ]

[ 13 ]

GGZ inGeest en VU medisch centrum

GGZ inGeest en VU medisch centrum werken steeds intensiever samen naar een volledige fusie in 2012. Binnen deze samenwerking willen GGZ inGeest en VUmc lichaam en geest integraal benaderen. Mensen met psychische problemen hebben immers vaak ook lichamelijke klachten en andersom. De komende jaren wordt het specialistisch aanbod op het snijvlak van complexe psychische en somatische problemen verder ontwikkeld. Bijvoorbeeld op het gebied van comorbiditeit en somatoforme stoornissen. Daarnaast zijn er veel mogelijkheden voor verdere integratie van onderwijs en opleiding. De beleidsvoornemens zijn ook voor GGZ inGeest onverkort geldig. GGZ inGeest opereert echter in een krachtenveld dat op een aantal aspecten verschilt van dat van VU medisch centrum. In deze paragraaf wordt een aantal specifieke accenten voor GGZ inGeest benoemd en nader uitgewerkt.

Het grootste deel (85%) van de zorg van GGZ inGeest bestaat uit reguliere tweedelijns patiëntenzorg. Het aandeel topreferente zorg is 15%. Onderzoek en onderwijs zijn daarom, hoewel zeer belangrijk, niet leidend. GGZ inGeest heeft een regionale functie. De zorg wordt vanuit 21 locaties geboden in Amsterdam, Hoofddorp, Haarlem, Bennebroek en Amstelveen. Het regionale werken brengt specifieke eisen met zich mee op het gebied van de aansturing van de organisatieonderdelen en logistieke organisatie. De besturingsfilosofie van GGZ inGeest is ‘Groot in Kleinschaligheid’. GGZ inGeest werkt in de wijk en is zichtbaar in de omgeving. Familie en naasten van cliënten spelen een belangrijke rol in de behandeling. Vragen van verwijzers en samenwerkingspartners (zoals huisartsen, Bureau Jeugdzorg, verpleeghuizen en andere aanbieders in de GGZ) zijn leidend. Gemeenten en

stadsdelen zijn belangrijke partners omdat zij de uitvoerders zijn van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO), waaruit een gedeelte van de zorg wordt gefinancierd. In het kader van de Wet Bijzondere opnemingen in psychiatrische ziekenhuizen (Wet Bopz) heeft GGZ inGeest te maken met patiënten die gedwongen (met een rechterlijke machtiging) worden opgenomen en waarvoor een opnameverplichting geldt. De financiering van de geestelijke gezondheidszorg wijkt af van die van de somatische gezondheidszorg. De GGZ heeft te maken met financiering vanuit verschillende bronnen: de zorgverzekering (via DBC’s), de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ, via zorgzwaarte pakketten), en de gemeenten en stadsdelen (WMOgelden) en de Openbare Geestelijke Gezondheidszorg (OGGZ). Daarnaast gelden er voor GGZ inGeest (deels) andere criteria voor het afleggen van maat-

schappelijke verantwoording (denk aan IGZ en het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording). De financiering van de GGZ is afhankelijk van het productievolume. Om dit veilig te stellen op een stevig concurrerende markt, zoeken de circuitdirecties actief naar de mogelijkheden om nieuwe behandelvormen aan te bieden en de kwaliteit van het bestaande aanbod te verhogen. VUmc en GGZ inGeest kennen verschillende CAO’s. GGZ inGeest is als werkgever volledig verantwoordelijk voor arbeidsvoorwaardenbeleid van haar medewerkers zolang er geen sprake is van een volledige fusie met VU medisch centrum.

Missie GGZ inGeest GGZ inGeest staat voor herstel en bevordering van geestelijke gezondheid, met oog voor de samenhang tussen lichaam en geest, en het verbeteren van de kwaliteit van leven van cliënten. Wij doen dit door kwalitatief toonaangevende zorg aan cliënten te verlenen, waarbij betrokkenheid en persoonlijke aandacht voorop staan. Als academische GGZ-instelling staat GGZ inGeest daarnaast voor excellent onderzoek, onderwijs en opleidingen. De kernwaarden van GGZ inGeest zijn betrokken, ambitieus en betrouwbaar. Visie GGZ inGeest GGZ inGeest biedt toegankelijke en gespecialiseerde zorg die aansluit op behoeften, wensen en verwachtingen van cliënten, verwijzers en de samenleving. Samen met VUmc bieden we een integrale benadering van complexe zorg op het snijvlak van psychiatrie en somatiek. De zorg is efficiënt, effectief en vernieuwend. Door het grote netwerk van

[ 15 ]

specialisten en de samenwerking met VUmc, heeft GGZ inGeest voor vrijwel iedere psychische hulpvraag een passend antwoord. Met de vele locaties in de regio is GGZ inGeest in staat om hulp te bieden binnen handbereik. Wij bieden hulp op maat: niet meer dan nodig en niet minder dan noodzakelijk. Wij verrichten toonaangevend wetenschappelijk onderzoek en bieden topreferente zorg in de academische werkplaatsen. We werken continu aan verbetering en vernieuwing van onze hulpverlening en aan de ontwikkeling van geestelijke gezondheidszorg in het algemeen. GGZ inGeest staat bekend als een uitstekende werkgever en opleider, waar medewerkers en toekomstige professionals graag werken en zich kunnen ontwikkelen in een uitdagende werkomgeving.

Accenten 2010 – 2014 Kwaliteit GGZ inGeest wil een instelling zijn waar de cliënt zich thuis voelt en waar de zorg aansluit op zijn of haar behoefte. GGZ inGeest werkt samen met familie en naasten van de cliënt en ketenpartners. Verwijzers en cliënten kunnen altijd terecht en worden gastvrij ontvangen. In de samenwerking met VUmc zal de kwaliteit van zorg verbeteren door een grotere samenhang tussen somatische en psychische zorg. Daarnaast ontstaan er meer mogelijkheden voor nieuwe behandelmethoden. Bijvoorbeeld op het terrein van ouderengeneeskunde, onbegrepen lichamelijke klachten en het terugdringen van onderbehandeling van lichamelijke aandoeningen bij chronisch psychiatrische patiënten.

GGZ inGeest is HKZ-gecertificeerd. Het kwaliteitsbeleid is de komende periode gericht op het verbeteren van de patiëntveiligheid, de verdere stroomlijning van de behandelevaluatiecyclus, het sturen op uitkomsten van zorg en deelname aan (landelijke) verbeterprojecten.

GGZ inGeest streeft ernaar om servicecontracten met alle huisartsenpraktijken in de regio af te sluiten en bij verwijzingen gegarandeerd een adequaat antwoord te geven naar tevredenheid van de verwijzer én cliënt.

GGZ inGeest wil uitstekende patiëntenzorg bieden en als zorgaanbieder hoog aangeschreven staan. Om de zorg te verbeteren, wordt de samenwerking op stedelijk / gemeentelijk niveau (gemeenten, stads-

Kennis en innovatie Wetenschappelijk onderzoek en topreferente patiëntenzorg zijn ingebed binnen academische werkplaatsen, een omgeving waar kwaliteit, kennis en innovatie zich in samenhang kunnen ontwikkelen. Er worden twee nieuwe academische werkplaatsen opgericht; voor severe mental illness (SMI) en voor bipolaire stoornissen. De werkplaats voor bipolaire stoornissen ontwikkelt zich tot een landelijk expertisecentrum.

delen, collega-instellingen, ketenpartners), regionaal niveau (perifere ziekenhuizen) en landelijk niveau (academische ziekenhuizen, universiteiten) geïntensiveerd en uitgebreid.

een snel veranderende, commerciële omgeving opereren. Ook stellen externe partijen meer en meer eisen aan transparantie met betrekking tot kwaliteitsindicatoren.

Opleiden GGZ inGeest biedt toonaangevend onderwijs en blijft dit in de komende jaren continueren. Het opleiden van professionals draagt bij aan een verbetering van kwaliteit van zorg en aan een uitdagende werkomgeving. Opleidingsactiviteiten worden verder geïntegreerd met VU medisch centrum.

Werkgeverschap Een goed werkgever vraagt veel van zijn medewerkers. En stelt daar tegelijkertijd veel tegenover. De fusie met VUmc biedt ruimte voor verdere ontwikkeling en doorgroei van medewerkers. De ambities van GGZ inGeest zijn vertaald in competenties voor alle medewerkers. Speciale aandacht gaat uit naar de verdere ontwikkeling van leiderschap binnen de instelling.

Gezond bedrijf Om de klantvriendelijkheid en de efficiency verder te verbeteren, gaat GGZ inGeest de zorglogistiek verder stroomlijnen. Hiertoe worden zorgpaden geïmplementeerd voor de vijf belangrijke stoornissen: persoonlijkheidsstoornissen, depressie, angststoornissen, bipolaire stoornissen en schizofrenie. Daarnaast wordt de monitoring en sturing van processen verbeterd. Dit is van groot belang om in

[ 17 ]

3. Leiderschap

Uitgangspunten strategie De kernwaarden en leefregels van VUmc (zie inzet) inspireren medewerkers in hun dagelijks werk. Deze inspiratie vertaalt zich naar klanten en relaties in uitstekende zorg- en dienstverlening en creëert voor medewerkers een stimulerende werkomgeving. Betrokkenheid is duidelijk merkbaar in de collegialiteit, waardoor VUmc ook een prettige werkomgeving is. VUmc gebruikt ‘dienend leiderschap’ bij het geven van leiding en om leidinggevenden te selecteren, te coachen, te waarderen en op te leiden. Leidinggeven betekent in VUmc het mogelijk maken dat medewerkers in hun werk groeien, volwassen worden en bereid zijn verantwoordelijkheid te dragen. Leidinggevenden in VUmc vertalen dit in concreet gedrag:

▶ feedback geven

en vragen; ▶ actieve beïnvloeding van een open en lerende cultuur; ▶ het goede voorbeeld geven; ▶ creëren van een omgeving waarin medewerkers zich kunnen en willen ontwikkelen, met oog voor ieders unieke talent. VUmc geeft in de organi­ satieontwikkeling daad­werkelijk invulling aan professional in the lead, bijvoorbeeld in de divisievorming, de nieuwe rol van de divisieraad met alle afdelingshoofden en de vorming van de beleidsraad waaraan raad van bestuur en divisievoorzitters deelnemen.

Doelen 2010 – 2014 Kernwaarden VUmc stimuleert medewerkers om binnen hun functie en afdeling/dienst een persoonlijke vertaling van de kernwaarden te maken. Zo dragen medewerkers de kernwaarden uit en maken zij het ‘merk’ VUmc.

‘Het beste in iedere VUmc-er naar boven halen’

Voorbeeldgedrag VUmc zorgt dat voorbeeldgedrag van leidinggevenden systematisch aan de orde komt. Competentieprofielen zijn hierin voor alle leidinggevenden maatgevend. Lerende cultuur In VUmc heerst een open, lerende cultuur waarin mensen regelmatig feedback geven en krijgen, onder andere in jaargesprekken. Ontwikkeling VUmc geeft talent extra mogelijkheden zich te ontwikkelen. Leidinggevenden en andere medewerkers met management- en leiderschapstalent doorlopen een management development (MD)-programma en hebben allen een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Leefregels VUmc 1 Ik ga altijd voor het beste resultaat. 2 Ik leg verantwoording af over mijn handelen. 3 Ik laat me aanspreken op mijn gedrag. 4 Ik doe wat ik zeg. 5 Ik praat niet over, maar met anderen. 6 Ik neem tijd om te luisteren. 7 Ik heb vertrouwen en geef vertrouwen. 8 Ik heb respect voor andere levensovertuigingen. 9 Ik toon waardering voor prestaties. 10 Ik zorg voor behoud van balans. 11 Ik ga optimaal en zorgvuldig om met de middelen die mij ter beschikking staan.

[ 19 ]

4. Management van processen: onderzoek

Uitgangspunten strategie Binnen de kerntaken is wetenschappelijk onderzoek richtinggevend en onderscheidend en vormt het een belangrijke stimulans voor de ontwikkeling van de overige kerntaken. Concentratie van onderzoek vindt plaats binnen de vijf zwaartepunten van VUmc: ▶ Kanker en afweer ▶ Hersenen

▶ Vitale functies

▶ Extra- en transmuraal ▶ Bewegen

De vijf zwaartepunten zijn ondergebracht in vijf onderzoeksinstituten: CCA/V-ICI, NCA, ICaR-VU, EMGO+ en MOVE. Hiervan zijn NCA, EMGO+ en MOVE interfacultaire samenwerkingsverbanden tussen VUmc en faculteiten van de VU. Binnen de eerste vier zwaartepunten speelt VUmc een trekkende en onderscheidende rol. Daarnaast is ‘Bewegen’ een zwaartepunt waarop VUmc zich in toenemende mate van andere UMC’s en omliggende ziekenhuizen wil onderscheiden. VUmc onderzoekt in de

komende periode hoe het zwaartepunt ‘Bewegen’ en het onderzoeksinstituut MOVE versterkt kunnen worden en hoe de positie van VUmc daarbinnen zich moet ontwikkelen. Binnen deze vijf zwaartepunten vindt verdere focussering plaats. VUmc definieert preferente patiëntengroepen vanuit deze onderzoekszwaartepunten. De noodzakelijke interactie tussen patiëntenzorg en zwaartepunten van onderzoek leidt tot topreferente zorg en geeft richting aan keuzes voor topklinische zorg. Binnen de zwaartepunten streeft VUmc naar een toppositie op het samenhangend geheel van fundamenteel, translationeel, klinisch en gezondheidswetenschappelijk onderzoek.

om excellente wetenschappers te herkennen, aan te trekken en te behouden. VU VUmc zorgt voor samenhang en afstemming met de VU op het gebied van onderzoek en onderwijs, onder andere in interfacultaire onderzoekinstituten. Samenwerking VUmc versterkt de samenwerking op lokaal, regionaal, nationaal en internationaal niveau, bij voorkeur in centers of excellence. Internationaal VUmc heeft een leidende positie in internationale programma’s zoals CTMM, Smartmix en EU-projecten.

Doelen 2010 – 2014 Focus VUmc stimuleert en behoudt goed onderzoek binnen de zwaartepunten en bouwt zwak onderzoek of onderzoek buiten zwaartepunten actief af.

Ondernemerschap VUmc stimuleert ondernemerschap, onder andere door het verkrijgen en het vermarkten van octrooien en licenties en het verwerven van externe geldstroommiddelen, onder andere in innovatieve publiek-private samenwerkingsvormen.

Talent VUmc ontwikkelt en voert een programma uit

Ondersteuning VUmc versterkt de ondersteuning

‘De weten­ schappelijke top door focus en samenwerking op de  VU-campus’ [ 21 ]

van onderzoek, zowel op het gebied van werving en beheer van externe geldstroommiddelen als op het gebied van de onderzoeksinfrastructuur. Infrastructuur VUmc beschikt over moderne, toegankelijke web-based ICT-toepassingen voor de elektronische dataverzameling en –archivering van onderzoeksgegevens. En over adequate faciliteiten voor de opslag van materiaal in biobanken, ook in

landelijke context middels de samenwerking ‘Parelsnoer’ in NFU-verband. Profilering VUmc versterkt de profilering van de onderzoeksactiviteiten en -resultaten, zowel intern als extern.

5. Management van processen: patiëntenzorg

Uitgangspunten strategie VUmc zal de komende jaren de positie in de markt versterken. Naast concentratie op de vijf zwaartepunten van VUmc zal iedere afdeling actief de eigen patiëntenmix bepalen. Daarbij worden de prioriteiten die zijn toegekend aan basiszorg, opleiding, strategische en financiële belangen meegenomen in de analyses. Met het traumacentrum en de nieuwe spoedeisende hulp (SEH) en IC’s verstevigt de acute geneeskunde de prominente plaats waar VUmc om bekend staat. VUmc zal veel aandacht besteden aan patiëntveiligheid, waaronder het VeiligheidsManagementSysteem (VMS) en het programma “voorkom schade, werk veilig”. Hoofdthema’s zijn het creëren van een veiligheidscultuur, de eigen verantwoordelijkheid en het bouwen aan veilige systemen. Voorbeelden van veilige systemen zijn de zorgpaden die een rode draad vormen in het kwaliteitsbeleid van VUmc. Doordat de organisatie meer proces­

georiënteerd raakt wordt het doorvoeren van verbeteracties steeds beter mogelijk. Dit komt de veiligheid, klantgerichtheid en doelmatigheid ten goede en zal in deze periode ook moeten leiden tot NIAZ-accreditatie. In alle zorgprocessen van VUmc zal de patiënt centraler komen te staan. Er zijn talrijke initiatieven op het gebied van patiëntenparticipatie, patiëntervaringsenquêtes, patiëntenzorgcommunicatie en service. Een voorbeeld is het poliklinisch diagnostisch centrum ingericht volgens de principes van de healing environment.

Doelen 2010 – 2014 Patiëntveiligheid Er bestaat een goede veiligheidscultuur en we leren continu van onze incidenten met een systeemgerichte benadering. Het VeiligheidsManagementSysteem (VMS) en alle thema’s uit het programma “voorkom schade, werk veilig” zijn gerealiseerd. Kwaliteitssysteem VUmc heeft integrale, procesgeoriënteerde kwaliteitssystemen op centraal en decentraal niveau (in alle afdelingen en diensten). VUmc voldoet daarmee aan de normen van toetsende instellingen zoals NIAZ, CCKL, HKZ en JACIE. VUmc gebruikt ervaringen van patiënten, verwijzers en andere klanten systematisch in verbetercycli. Service VUmc heeft de service voor patiënten en verwijzers verbeterd. Dat betekent dat verbeteringen in de algehele serviceverlening, huisvesting en inrichting van gebouwen, bejegening, informatievoorziening aan patiënten en verwijzers en

‘De beste en veilige medische zorg, met compassie voor de patiënt’ bereikbaarheid (fysiek en telefonisch) gemeten en gerealiseerd zijn. Communicatie Alle patiëntenzorgcommunicatie – mondeling, schriftelijk of digitaal – vindt op begrijpelijke en uniforme wijze plaats. Informatiseringsbeleid VUmc heeft informatiseringsbeleid ontwikkeld in interactie tussen professionals, andere gebruikers en informatici. Een

concreet resultaat hiervan is de invoering van een Geïntegreerd Patiënten Informatie Systeem (GPS). Patiëntenzorg in transmurale setting is aangesloten op de regionale en de landelijke infrastructuur en elektronische gegevensuitwisseling met andere zorginstellingen vindt plaats.

[ 23 ]

6. Management van processen: onderwijs en opleiding

Uitgangspunten strategie Het medisch opleidingscontinuüm is het vertrekpunt voor het huidige en toekomstige onderwijsaanbod binnen VUmc. Het Instituut voor Onderwijs en Opleiden (IOO) biedt – daarbij gefaciliteerd door professionals in de rol van docent van vele afdelingen van VUmc – een breed palet van medische, paramedische en verpleegkundige vervolgopleidingen aan. Daarnaast faciliteert het IOO medisch specialistische vervolgopleidingen, biomedische researchmasters en het Postacademisch Onderwijs Geneeskunde (PAOG). Vele professionals in de rol van docent van een groot aantal afdelingen van VUmc zorgen hierbij voor de inhoudelijke invulling. Ook onderzoek van onderwijs maakt deel uit van de activiteiten; het vernieuwen van en beschikbaar maken van expertise staat hierbij centraal. Het is de ambitie van het IOO om innovaties op het gebied van onderwijs en opleiding gerelateerd aan het (bio) medisch en verpleegkundig domein voor te berei-

den, vorm te geven en te implementeren. Het niveau en het complete aanbod van opleidingen weerspiegelt de missie van VUmc ‘Kennis maakt ons beter’. Het toepassen van dit uitgangspunt is altijd gericht op beter maken en beter worden: het realiseren van een hoog opleidingsniveau en het professionaliseren van de opleider zelf zijn hierbij een gegeven. Doelen 2010 – 2014 Top VUmc komt en blijft in de top van universitaire medische centra in Nederland met het kwalitatief goede en brede opleidingsaanbod binnen het medisch opleidingscontinuüm. Om dit te realiseren werkt het IOO in de komende jaren aan een herstructurering: de kwalitatieve en kwantitatieve inzet van mensen en middelen zal op de doelstelling worden aangepast. Professionalisering Het IOO voert een consistent personeelsbeleid op het gebied van docentprofessionalisering, onderzoek en leiderschapsontwikkeling

om goede carrièreperspectieven te creëren. Vervolgopleidingen Het IOO ontwikkelt meerjarenbeleid op het gebied van de medisch specialistische vervolgopleidingen en de opleiding tot huisarts en verpleeghuisarts, met specifieke aandacht voor het opleidingsklimaat, proefvisitaties en discipline overstijgend onderwijs. Ook zal het IOO beleidsinstrumenten inzetten voor kwaliteitsbenchmarks van deze opleidingen binnen VUmc. Op het gebied van het postacademisch onderwijs voor specialisten, (para)medici, verpleegkundigen en andere beroepsbeoefenaren uit het zorgdomein actualiseert het IOO steeds haar aanbod en geeft de aspecten veiligheid en kwaliteit van opleiden een centrale rol in het opleidingsaanbod. Regie Het IOO vervult een regionale regierol in het curriculum van de verpleegkundige, paramedische en technisch ondersteunende basis- en vervolgopleidingen. VUmc

‘Topprofes­ sio­nals door voortdurende innovatie van onze op­lei­dingen’

[ 25 ]

voert actief beleid op het dossier (verpleegkundig) arbeidsmarktaanbod versus -behoefte en verhoogt hiermee de aantrekkingskracht van VUmc voor nieuwe medewerkers, onder andere door het aanbieden van doorlopende carrièreperspectieven. Wetenschap Het IOO stimuleert de wetenschappelijke ontwikkeling van studenten, onder andere door netwerken en research­master program-

ma’s op grotere schaal beschikbaar te maken en te internationaliseren.

7. Management van medewerkers

Charter Talent naar de Top Vrouwelijk talent VUmc heeft het voornemen om meer vrouwelijk talent te benutten en zal om die reden zal het landelijke Charter ‘Talent naar de Top’ ondertekenen. Dit charter is ontwikkeld in nauwe samenwerking tussen bedrijfsleven, het maatschappelijk veld en de ministeries van Economische Zaken en Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. De doelstelling is het bereiken van een hogere toestroom, doorstroom en behoud van vrouwelijk talent in topfuncties.

Uitgangspunten strategie De laatste jaren heeft VUmc geïnvesteerd in een vernieuwend HRM-beleid. Vooral op het gebied van loopbaanontwikkeling, mobiliteit, begeleiding bij reorganisaties, competentiemanagement, arbeidsmarktcommunicatie, functiewaardering en gezondheidsmanagement is het HRM-instrumentarium vernieuwd. Dit beleid heeft succes gehad: medewerkers ervaren hun werk als zinvol, uitdagend en gevarieerd. VUmc wil niet alleen het werk laten aansluiten bij verwachtingen, capaciteiten, opleiding of ervaring in de eerste functie van een medewerker. Maar vooral wil VUmc daarna medewerkers stimuleren zich te verbeteren en te ontwikkelen. De focus ligt hierbij op het versterken van (unieke) kwaliteiten. Vanaf 2010 kunnen medewerkers hiervoor het persoonlijk ontwikkelbudget inzetten. Vanzelfsprekend is de behoefte aan waardering, begeleiding of ontplooiing afhankelijk van de

individuele capaciteiten en prestaties van medewerkers. Daarom kiest VUmc voor maatwerk en leggen afdelingen extra nadruk op het stimuleren van talenten binnen de organisatie. Een toegesneden belonings- en waarderingsbeleid sluit hier op aan. Om aansprekend werkgever te zijn is het HRMbeleid gestoeld op vier peilers: betrokkenheid, motivatie, competentie en gezondheid. VUmc ziet de persoonlijke, betrokken werksfeer en de ruime ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers als onderscheidend vermogen van VUmc als werkgever. VUmc gaat de komende jaren verder investeren in het duidelijk profileren van deze onderscheidende kwaliteiten op de arbeidsmarkt. Dit is van groot belang gezien de huidige personeelstekorten en ook in het kader van de marktwerking. Hoogste prioriteit hebben de kritische functies. Per beroepsgroep wordt gericht beleid gevoerd voor de werving en het behoud van

personeel. In de werving wil VUmc de eigen medewerkers betrekken; zij zijn immers de beste ambassadeurs van de organisatie. VUmc heeft ook meer en meer aandacht voor de verschillende culturen binnen en buiten de organisatie. Dit gaat een rol spelen bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers. Doelen 2010 – 2014 Mogelijkheden VUmc biedt medewerkers volop mogelijkheden zich te ontwikkelen in loopbaan en opleiding. Talentvolle medewerkers krijgen hierbij extra aandacht en hebben duidelijke loopbaanafspraken. Beloning VUmc beloont uitzonderlijke prestaties van medewerkers beter op basis van een gedifferentieerd beloning- en waarderingsbeleid. Duurzame inzetbaarheid Door ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de ambities van VUmc is duurzame inzetbaarheid van de medewerkers in

‘De beste werkgever, voor huidige én nieuwe mede­werkers’

[ 27 ]

elke levensfase van groot belang. Hiervoor gaan medewerkers met hun leidinggevende de dialoog aan, onder andere in de jaargesprekken en in het werkoverleg, over de thema’s gezond lichaam, gezonde geest, gezond in werk en gezonde leefstijl en zullen ook daarnaar handelen. Herkenbaar VUmc heeft een herkenbare en eigen positie op de arbeidsmarkt die is vastgelegd in beleid en middelen gericht

op werving van nieuwe medewerkers. Dit beleid leidt tot een aantoonbaar concurrerende wervingsen behoudkracht.

8. Management van middelen

Uitgangspunten Strategie Door de veranderingen in de financiering van de zorg en de toenemende marktwerking zal VUmc scherpere keuzes gaan maken bij het inzetten van de middelen om de ambities waar te maken. Financiën De laatste jaren is de financiële positie van VUmc sterk verbeterd. Dit is nodig om in een veranderende omgeving als stabiele organisatie te kunnen opereren. Een solide vermogensstructuur, een marktconforme reservepositie en voldoende liquide middelen blijven uitgangspunten van het financiële beleid. Tevens maakt het VUmc voldoende financiële middelen vrij voor innovatie. Daarvoor is het noodzakelijk dat er goed inzicht is in de geldstromen per kerntaak, zodat VUmc flexibel kan inspelen op interne en externe ontwikkelingen. De raad van bestuur en de divisiebesturen zullen hierbij steeds meer hun eigen verantwoordelijkheid dragen.

Integrale bedrijfs­voering Voor succesvolle veranderingen in bijvoorbeeld productievolumes of de inrichting van de processen is het belangrijk om het effect op de benodigde middelen, financieel en niet-financieel, op tijd te onderkennen. Daarom hanteert VUmc integrale bedrijfsvoering: veranderingen worden altijd beoordeeld in relatie tot financiën, ICT, facilitaire voorzieningen en huisvesting. In centrale én decentrale investerings- en vervangingsplannen hebben innovatie en R&D een substantiële plaats. Alle beslissingen over grote uitgaven vinden plaats op basis van kosten/batenanalyses. ICT Een adequate en moderne ICT ondersteunt alle primaire én ondersteunende processen. Dit is verwerkt in de doelstellingen voor de drie kerntaken (zie hoofdstukken 4, 5 en 6). Zo werkt VUmc aan een digitaal universitair medisch centrum, waarbij alle informatie is opgeslagen in

een geïntegreerd patiëntinformatiesysteem (GPS/ EPD), dat binnen en buiten VUmc beschikbaar is. Parallel aan de uitrol van het GPS loopt er een concreet uitfaseringsplan voor verouderde applicaties zoals de ZIS-systeemdelen. Verder is de infrastructuur zover ontwikkeld dat de gebruikers beschikken over hoge (marktconforme) beschikbaarheid en performance van werkplekken en daaraan gerelateerde opslagruimte. Facilitaire voorzieningen Facilitaire producten en diensten ondersteunen, op basis van dienstverleningsovereenkomsten, alle primaire processen optimaal en sluiten aan bij de behoeften van patiënten, bezoekers, medewerkers en studenten. Veiligheid, functionaliteit en uitstraling van gebouwen en installaties vormen de speerpunten van vastgoedbeheer. Technische infrastructuur, services, centrumbrede inkoop en logistieke functies zijn volgens vastgestelde kwaliteitsnormen, richtlijnen en

‘Zorgvuldig inzetten van de middelen om alle kerntaken te verbeteren’ wettelijke voorschriften op orde en beantwoorden aan de functionele eisen die de gebruikers daaraan stellen. Inkoop en Logistiek hebben de beschikking over een IT-infra-structuur die optimale ondersteuning biedt voor de functionele processen en de informatiebehoefte. VUmc werkt op het gebied van inkoop en logistiek samen met de overige UMC’s en zorginstellingen in de regio.

Huisvesting VUmc anticipeert in het huisvestingsbeleid op de komende veranderingen in de bekostiging. Deze veranderingen leiden er toe dat VUmc de middelen voor (vervangende) nieuwbouw, renovatie en groot onderhoud voor een deel moet verdienen via de geleverde zorg. VUmc wil optimaal gebruik maken van de gebouwde voorzieningen en zal het huisvestingsbeleid dan ook meer inbedden

[ 29 ]

in een visie op integrale bedrijfsvoering in relatie tot productiebeleid, capaciteitsmanagement, patiëntenlogistiek en financieel beleid. VUmc heeft het bouwprogramma tot 2014 vastgelegd in het LTHP 2008-2014 (Lange Termijn Huisvestingsplan). De huisvesting van VUmc is verbonden met de ontwikkelingen binnen het VU-kenniskwartier als onderdeel van de Zuidas. Samen met de VU, INHolland en de gemeente Amsterdam stelt VUmc een visie op over de toekomstige ontwikkelingen en mogelijkheden binnen dit gebied.

Doelen 2010 – 2014 Financiën Stabiliteit VUmc beschikt over een solide vermogensstructuur, een markconforme reservepositie en voldoende liquide middelen. Transparantie VUmc maakt de geldstromen per kerntaak transparant; de kosten van alle activiteiten zijn inzichtelijk en flexibele sturing hierop is mogelijk. Toewijzing van middelen geschiedt op basis van inhoudelijke en financiële kosten/baten-analyses (full cost accounting). Beslissingen over uitbreidingen van meer dan 100.000 euro vinden plaats op basis van kosten/baten-analyses met behulp van de ‘groeibriljant’ (een methode om vanuit alle perspectieven een investering te beoordelen). Innovatie VUmc gaat door met het vrijmaken van financiële middelen voor innovatie, onder andere door het inzichtelijk maken van de (besteding van de) verschillende geldstromen.

Investeringen VUmc maakt in decentrale en centrale meerjarenplannen de investeringen in apparatuur zichtbaar en stemt deze af met investeringen in huisvestingsplannen op de lange termijn (LTHP). Het op basis hiervan opgestelde VUmc-brede vervangingsplan laat niet alleen alle kapitaalsinvesteringen zien, maar ook de ruimte voor innovatie. ICT Werkplekken VUmc beschikt over een marktconform werkplekconcept inclusief daaraan gerelateerde opslagruimte. Infrastructuur De ICTinfrastructuur is verder ontwikkeld, met de nodige capaciteit en beschikbaarheid voor patiëntenzorg, onderzoek en onderwijs. Organisatie De ICTorganisatie en -processen zijn ontwikkeld en marktconform ingericht. EPD Een geïntegreerd patiëntinformatiesysteem (GPS/EPD) is beschikbaar.

Applicaties VUmc heeft verouderde applicaties uitgefaseerd. Facilitaire voorzieningen Inkoop en logistiek VUmc heeft de inkoop- en logistieke functie verankerd in de organisatie. Het bestel- en factureringsproces is geoptimaliseerd. Het leveranciers- en assortimentsbestand zijn beheersbaar en de leveranciersprestaties zijn verbeterd. De magazijnfunctie is bij voorkeur belegd bij leveranciers. De interne distributielogistiek is geoptimaliseerd. Exploitatiekosten VUmc maakt de kosten van de exploitatie van gebouwen en installaties altijd onderdeel van het programma van eisen van renovatie- en nieuwbouwprojecten. Werkplekconcepten VUmc heeft nieuwe werkplekconcepten ontwikkeld en ingevoerd en benut zodoende de vierkante meters effectiever en efficiënter.

Concurrentiestelling VUmc maakt bij jaarlijkse technische onderhoudscontracten altijd gebruik van concurrentiestelling in offerte-aanvragen. Kostprijzen VUmc heeft inzicht in de kostprijzen van facilitaire producten en diensten en toetst deze regelmatig aan prijzen in de markt en bij andere UMC’s. VUmc heeft een digitale producten- en dienstengids om de interne klant te helpen bij het kiezen van de gewenste ondersteuning. Pakketten Het facilitair bedrijf spreekt dienstverleningsovereenkomsten af met divisies voor basispakket (dienstverlening) en pluspakket. Parkeren De pendelbusservice naar het parkeerterrein blijft bestaan. VUmc en VU richten samen een gemeenschappelijk parkeerbedrijf op om de parkeersituatie duurzaam te verbeteren.

Huisvesting Geïntegreerd VUmc heeft huisvesting als productiemiddel geïntegreerd in de bedrijfsvoering en besteedt daarbij expliciete aandacht aan VUmc als healing environment. Samenhang VUmc heeft een samenhangend geheel aan projecten ontwikkeld, afgestemd op de strategische beleidsontwikkeling en binnen de financiële en kwalitatieve kaders, zoals omschreven in het Lange Termijn Huisvestingsplan (LTHP) 2008-2014 en in het Lange Termijn Financieel Dekkingsplan (LTDP) 2008 – 2014. Masterplan VUmc speelt, in samenwerking met de VU, een actieve rol in de huisvestings-ontwikkelingen in de directe omgeving (VU-campus, Zuidas) en heeft dit verwoord in een Masterplan VUmc.

[ 31 ]

9. Waardering door klanten en verwijzers

Uitgangspunten strategie VUmc wil zich op alle kerntaken positief onderscheiden van andere aanbieders. Dit betekent dat wij blijven werken aan een goede reputatie en uitstekende relaties met klanten en andere stakeholders: patiënten, verwijzers, studenten, bedrijven en organisaties, overheid, subsidiërende instellingen en zorgverzekeraars.

In de voorgaande hoofdstukken zijn al veel voorbeelden genoemd hoe wij hier in de komende jaren aan zullen werken. Vanzelfsprekend blijven wij meten of de verbeteringen het gewenste effect hebben. Voorbeelden zijn de het meten van patiëntervaringen via het tweejaarlijkse onderzoek onder alle UMC’s, de CQ Index en via patiëntervaring.nl. Ook zal VUmc onderzoek blijven doen naar de reputatie, zowel bij patiënten en bewoners in het adherentiegebied als onder huisartsen en specialisten in andere ziekenhuizen. Ook voor de kerntaken onderzoek en onderwijs en opleiding zal VUmc gebruik blijven maken van indicatoren om de waardering door de subsidiegevers en studenten en te meten en verbeteren.

Doelen 2010 – 2014 Patiëntenzorg Ervaringen VUmc doet structureel onderzoek naar ervaringen van patiënten, verwijzers en verzekeraars om de zorg in VUmc te verbeteren. Daarbij betrekken we de kwaliteit en organisatie van de zorg, maar nadrukkelijk ook de service. Participatie Patiënten participeren in werkgroepen die zich bezighouden met onder andere veiligheid, incidenten en patiëntwaardering. Ook via de CRAZ (Cliëntenraad Academische Ziekenhuizen) blijft VUmc patiënten bij de organisatie betrekken. Preferred providers Met zorgverzekeraars gaat VUmc allianties aan in de vorm van preferred providerships. Onderzoek Impact VUmc stimuleert goed onderzoek dat grote maatschappelijke impact heeft, leidt tot verbetering van patiëntenzorg en publieke gezondheidszorg en de zwaartepunten versterkt.

‘VUmc wil het verschil maken, bij alle stake­ holders’

Zichtbaar VUmc maakt de kwaliteit en de maatschappelijke relevantie van onderzoek zichtbaar aan de klanten/subsidiegevers. Onderwijs en opleiding Opleidingsklimaat VUmc doet structureel onderzoek naar ervaringen van geneeskundestudenten, AIOS (assistenten in opleiding tot medisch specialist) en verpleegkundigen in opleiding om het opleidingsklimaat in VUmc te verbeteren.

Werkgevers VUmc vraagt de nieuwe werkgevers van studenten, AIOS en verpleegkundigen in opleiding structureel om feedback op de competenties van deze medewerkers.

[ 33 ]

10. Waardering door medewerkers

Uitgangspunten strategie Medewerkers bepalen het succes van VUmc. VUmc wil betrokken medewerkers die tevreden zijn met hun werk en werkomgeving. Tevreden medewerkers presteren beter, dragen bij aan een goede sfeer binnen de organisatie en zijn met een positieve uitstraling het visitekaartje voor VUmc, niet in de laatste plaats richting potentiële nieuwe medewerkers. VUmc meet regelmatig de medewerkertevredenheid zodat het personeelsbeleid kan worden verbeterd. Het medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) vindt telkens in twee fases plaats: fase 1 meet de tevredenheid van medewerkers VUmc breed op hoofdlijnen en fase 2 meet de tevredenheid van medewerkers op decentraal (divisie en/of afdeling) niveau. VUmc gebruikt de resultaten voor concrete verbeteracties waarop, bijvoorbeeld in managementcontracten, kan worden gestuurd. Medewerkers zijn betrokken bij het kiezen en implementeren van verbeteracties zodat ze

zich in de acties herkennen en deze onderschrijven. Naast het MTO is tijdens werkoverleg en de jaargesprekken gelegenheid voor medewerkers om hun tevredenheid over het werk en wensen en ervaringen over het beleid aan te geven. Aanvullend aan deze reguliere toetsmomenten kunnen ook bevindingen uit andere bronnen aanleiding zijn tot het aanpassen van beleid. Bijvoorbeeld vanuit medezeggenschap, beroepsverenigingen, vakbonden of arbeidsinspectie.

Doelen 2010 – 2014 Kernwaarden Medewerkers herkennen in het gedrag van hun leidinggevenden en collega’s de kernwaarden van VUmc en waarderen dit. Trots Medewerkers ervaren hun werk als zinvol, uitdagend en gevarieerd en zijn er zichtbaar trots op in VUmc te werken. Ontwikkeling Medewerkers voelen zich in VUmc gestimuleerd en ondersteund om zichzelf te ontwikkelen. Maatwerk Medewerkers ervaren in VUmc maatwerk ten aanzien van hun persoonlijke wensen en verwachtingen, capaciteiten, opleiding en/of ervaring, prestaties en ontplooiingsmogelijkheden. Verbeteren Medewerkers zijn betrokken bij het kiezen en implementeren van verbeteracties t.a.v. beleid; ze herkennen zich in en onderschrijven de gekozen acties.

‘Gemotiveerde medewerkers zijn ons visitekaartje op de arbeidsmarkt’

[ 35 ]

11. Waardering door de maatschappij

Uitgangspunten strategie De overheid heeft vijf maatschappelijke opgaven voor de UMC’s gedefinieerd: ▶ Anticiperen op een

groeiende en veranderende zorgvraag; ▶ L anger leven in gezondheid; ▶ Houdbare kwaliteit en patiëntveiligheid; ▶ Grenzen aan zorg en omgaan met schaarste en risico’s; ▶ Snellere ontwikkeling en toepassing van innovatieve medische producten.

VUmc levert aan deze vraagstukken een substantiële en herkenbare bijdrage.

VUmc heeft een goede aansluiting van de organisatie op de behoeften uit de omgeving. De omgeving herkent de kernwaarden van VUmc, zorgvuldigheid, betrokkenheid en ambitie. VUmc staat zowel binnen als buiten bekend vanwege zijn bijzondere aandacht voor mens, maatschappij en milieu. VUmc speelt proactief in op veranderende milieuwet- en regelgeving. VUmc voert daarnaast een actief beleid om de milieubelasting van alle activiteiten in de organisatie te verminderen. VUmc voert een actief beleid gericht op het werven van bijdragen (financieel, goederen, kennis, inzet) van particulieren, bedrijven, fondsen en intermediairs (private middelen, de zogenaamde vijfde geldstroom). Dergelijke inkomsten zijn enerzijds een doel (totstandbrenging van vernieuwende, extra activiteiten op het gebied van de patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek), anderzijds ook een middel om de mate van waardering van de maatschappij te meten.

Doelen 2010 – 2014 Ethiek VUmc levert een herkenbare bijdrage aan het maatschappelijk medisch (ethisch) debat rondom gevoelige kwesties. Dit gebeurt in afstemming met VU/Windesheim. Bijdrage VUmc onderzoekt de mogelijkheden om de bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken op internationaal, nationaal en regionaal niveau verder te vergroten. Transparantie VUmc is transparant over en laat zich afrekenen op prestaties, handelwijze en bestedingen. Milieu VUmc brengt de belasting van het milieu steeds verder terug.

‘Bewust van onze belangrijke rol in de maatschap­ pij als UMC’

[ 37 ]

12. Eindresultaten

Strategische doelen bepalen is één; het daad­ werkelijk behalen van de doelen iets anders. Dat vergt namelijk stuurmans­kunst. Als hulp hierbij hanteert VUmc de zogenaamde cockpit. Deze cockpit bevat een reeks indicatoren afgeleid van onze strategie. De cockpit is geen papieren exercitie, maar een operationeel instrument dat maandelijks voorzien wordt van actuele informatie. De cockpit is ook transparant: vanaf iedere werkplek in VUmc is de informatie via het intranet toegankelijk. Waar mogelijk vertalen we de indicatoren naar de waarde op divisie- of afdelings­ niveau. De indicatoren voor onderzoek zijn ook specificeerbaar per zwaartepunt. Wetenschappelijk onderzoek 1 Aandeel publicaties met impact 1 Aandeel publicaties zwaartepunt 1 Aantal promoties per fte WP

1 Aantal publicaties

per fte WP 1 Leidende positie

citatiescore

1 Score wachttijd

klinische fase 1 Top 5-score voortgangs­

toets 3e jaars

1 Omvang 2e t/m

5e geldstroom Patiëntenzorg 1 Aandeel consulten topreferent 1 Tijd tot acute OK 1 Geweigerde opnamen 1 Afzeggingen electieve OK’s 1 Toegangstijd polikliniek (dagen) 1 Decubitus puntprevalentie 1 Complicatieregistraties 1 Procesondersteuning ICT patiëntenzorg 1 Mortaliteit 1 Patiënten binnen preferente groepen 1 Consulten binnen preferente groepen 1 Aantal opnames 1 Aantal dag­ behandelingen 1 Aantal eerste polikliniekbezoeken 1 Ligduur Onderwijs & Opleiding 1 Rendement VUmccompas

Reputatie 1 Patiënttevredenheid Independer: informatievoorziening 1 Doorlooptijd klinische ontslagbrieven 1 Telefonische bereikbaarheid 1 Plaats ranglijst AD/IGZ Middelen 1 Reguliere productie opbrengst 1 Bijzondere productie opbrengst 1 Solvabiliteit 1 Liquiditeit/ werkkapitaalratio 1 Weerstandsvermogen 1 Vermogensniveau 1 Voorzieningenniveau 1 Operationele marge 1 Liquide middelen voorraad 1 Gemiddelde ontvangsttermijn 1 Gemiddelde betaaltermijn 1 Kapitaallasten 1 Debt-to-capitalization 1 Opbrengst per fte WP Staf

‘De cockpit helpt ons om de uitgezette koers vast te houden’ 1 Aandeel personele

kosten 1 Rendement DBC uit B-segment 1 Energieverbruik in GJ per fte 1 Totaal afval in kg per fte

1 Opleidingskosten

per medewerker 1 Aantal trajecten

Loopbaanbureau 1 Verzuimfrequentie 1 Kortdurend ziekte­

verzuim 1 Medewerker­

Werkgeverschap 1 Imago VUmc (onder medewerkers) 1 Tevredenheid over stijl leiding 1 Aandeel vrouwen in leidinggevende posities

tevredenheid 1 Uitstroom personeel

in loondienst 1 Duur dienstverband

[ 39 ]

[ 41 ]

Vereniging VU Met de Vrije Universiteit (VU) en hogeschool Windesheim vormt VUmc de Vereniging VU. Vanuit een gezamenlijke traditie zoeken de Vereniging VU en de verbonden instellingen naar een nieuwe verbinding met de samenleving door een vitale ledenorganisatie. VU en VUmc werken nauw samen op het gebied van onderwijs en onderzoek. Daarnaast werken de instellingen van de Vereniging VU aan een moderne governancestructuur. Deze structuur houdt enerzijds rekening met het uiteenlopende karakter van de bedrijfsvoeringen van de instellingen en anderzijds met de maatschappelijke context waarin zij moeten functioneren, bijvoorbeeld op het gebied van financiering en risicomanagement.

© VU medisch centrum, juli 2009 www.VUmc.nl [email protected] redactie Dienst strategie, bestuur en projecten VUmc fotografie DigiDaan, Mark van den Brink (binnenkanten omslag) vormgeving Marcel Bakker, De Ontwerperij