et jaarverslag op basis van Hhet INK-managementmodel

Kwaliteit in Praktijk

JAARVERSLAG OP BASIS INK-MODEL

december 2005

A17

H

et jaarverslag op basis van het INK-managementmodel Drs. Monica Boschman

Inhoud Samenvatting

2

Teksten schrijven

15

en leeswijzer

2

Verspreiding en bespreking

16

Een goede basis

3

De 4T’s

18

Bedenkingen van organisaties

5

Tot slot

19

Voorbereiding van het traject

7

Literatuur en verwijzingen

19

Inhoud en opbouw van het jaarverslag

10

KWALITEIT IN PRAKTIJK, DECEMBER 2005

KIP-A17_JaarverslagINK.pmd

1

1

9-11-2005, 11:44

ORGANISEREN VAN KWALITEIT

Samenvatting Organisaties die werken met het INK-managementmodel kunnen dit model ook gebruiken als basis voor het jaarverslag. Wie hiervoor kiest, kiest meer dan alleen een vaste structuur. Het betekent kiezen voor een jaarverslag als instrument om de planning- en controlcyclus af te maken. Het is een manier om periodiek verantwoording af te leggen aan de belangrijkste doelgroepen met transparante informatie en toegankelijke teksten. Bovendien is het een mogelijkheid om een geïntegreerd algemeen jaarverslag te maken. Dit verslag is hiermee de ultieme samenvatting van het jaar en biedt de doelgroepen en de organisatie zicht op samenhang. Meer in INK-terminologie: het biedt de kans de groei naar een excellente organisatie zichtbaar te maken, inclusief de hobbels.

De auteur Drs. Monica Boschman (1965) is zelfstandig adviseur, trainer en tekstschrijver. Vanuit haar bureau MB Communi-

Leeswijzer en toepassing Dit katern gaat over het maken van een jaarverslag op basis van het INK-managementmodel. In het eerste deel komt aan bod wat de mogelijkheden zijn van het model als basis hiervoor. Daarna volgen tips voor de voorbereiding van het traject, voor de inhoud en opbouw, voor het schrijven van de tekst en voor de verspreiding en bespreking. Ook komen enkele algemene criteria aan de orde. Het katern is primair geschreven voor lezers uit organisaties die werken met het INK-managementmodel. Lezers die met een ander kwaliteitsmodel werken, kunnen zich laten inspireren om dat te hanteren als basis voor hun jaarverslag.

catie geeft ze trainingen en schrijft ze voor verschillende organisaties jaarverslagen, beleidsplannen en artikelen. Voor Northedge verzorgt zij een traject voor organisaties die hun jaarverslag willen verbeteren. E-mail: [email protected]

2



2

9-11-2005, 11:44


Het jaarverslag op basis van het INK-managementmodel In Nederland is het INK-managementmodel populair. Organisaties

in alle sectoren benutten het als diagnose-, verbeteren/of besturingsinstrument. Steeds meer organisaties gebruiken het model voor de stukken van de planning- en controlcyclus. Vooral veel jaarplannen sluiten aan bij de filosofie en opbouw van het INK-managementmodel. Als basis voor het algemene externe jaarverslag wordt het model minder vaak gebruikt. Toch is dat een logische stap voor organisaties die zichzelf, het INK-managementmodel en verantwoording serieus nemen. Een jaarverslag maken op basis van het INK-managementmodel is veel meer dan een invuloefening van de negen aandachtsgebieden. Het is, zeker de eerste keer, een hele onderneming. In dit katern staan tips om er een transparant en toegankelijk verslag van te maken. Een verslag waarmee de organisatie vanuit het gekozen besturingsinstrument verantwoording aflegt aan de belangrijkste doelgroepen.

Een goede basis Er zijn meerdere argumenten om het INK-managementmodel te gebruiken als basis voor het jaarverslag. We zetten de belangrijkste vier hierna op een rij, met een korte toelichting.



3

3

9-11-2005, 11:44


Besturingsmodel consequent toepassen

Wie zijn jaarplannen inricht volgens een bepaald model en het jaarverslag weer volgens een andere structuur, laat een kans liggen om de cirkel rond te maken. Het jaarverslag is geen losse publicatie, maar een onderdeel van een cyclus. Het maakt expliciet wat er van de gemaakte plannen terecht is gekomen en welke resultaten zijn behaald. Een vaak benut alternatief is het maken van twee verslagen: een kort directieverslag volgens het INK-managementmodel én een algemeen verslag met een opzet die niets met de jaarlijkse cyclus te maken heeft. De cirkel is dan wel rond, maar slechts voor een beperkte doelgroep. Verantwoording afleggen

Sceptici zien het jaarverslag als een jaarlijks geactualiseerde prbrochure van de organisatie. En eerlijk is eerlijk: dat is het vaak ook. Verantwoording afleggen is een doel van het jaarverslag dat meer in overeenstemming is met de huidige maatschappelijke ontwikkelingen. Uiteraard kan dit op verschillende manieren. Veel organisaties zijn in dit proces al een eind op weg. Dat blijkt onder andere uit het vermelden van kengetallen en prestatie-indicatoren, een betere toelichting op de financiële resultaten, het verwerken van benchmarkgegevens en de koppeling tussen de gemaakte plannen en de gehaalde resultaten. Opvallend is dat er in de voorhoede veel organisaties zitten die het INK-managementmodel gebruiken. Het model ‘dwingt’ de organisatie er blijkbaar toe transparante en toegankelijke informatie te bieden over onder andere strategie, beleid, bedrijfsvoering, financiën en prestaties. Er zijn steeds meer mensen die beweren dat het jaarverslag zijn beste tijd heeft gehad. Voor de toepassing als luxe visitekaartje klopt dat ook wel. Als verantwoordingsinstrument verdient het echter juist een nieuwe kans. De structuur van het INK-managementmodel kan een goed hulpmiddel zijn om dit in uw organisatie vorm te geven.

Integreren van diverse verslagen

Een jaarverslag volgens het INK-managementmodel is een integraal verslag over de organisatie. U kunt er vrij eenvoudig een aantal andere (verplichte of wenselijke) thematische verslagen in integreren.

4



4

9-11-2005, 11:44


Dit geldt bijvoorbeeld voor het sociaal jaarverslag, het kwaliteitsjaarverslag, het milieujaarverslag, het financieel jaarverslag en het maatschappelijk jaarverslag. Dit klinkt bijna of het een heel dik document wordt, maar dat is absoluut niet nodig. Juist met het INK-managementmodel is het mogelijk een compact verslag te maken. Bovendien kunt u op uw website eenvoudig extra informatie over een thema geven. Ook voor corporate governance is ruimte in het verslag. Zo staat in een onderzoek van Ernst en Young (2004) over corporate governance in jaarverslagen in de zorg het volgende vermeld: ‘Opvallend is dat een groot aantal ziekenhuizen in de top 20 het jaarverslag opstelt volgens het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteit). Het INKmodel kan dus goed worden gebruikt voor toepassing van corporate governance.”

Relevante en vergelijkbare gegevens verzamelen

Plannen maken volgens de structuur van het INK-managementmodel is voor de meeste organisatie eenvoudiger dan rapporteren over de resultaten. Gebruik van het model als basis voor het jaarverslag dwingt de organisatie om systematisch relevante en vergelijkbare gegevens te verzamelen over de indicatoren of maatstaven binnen de resultaatgebieden. Op deze wijze zijn de jaarverslagen ook een prima basis voor een periodieke zelfevaluatie. Het schrijven van het eerste jaarverslag op de nieuwe manier vraagt om ontwikkelwerk; daar plukt de organisatie de jaren erna de vruchten van.

Bedenkingen van organisaties Er zijn ook argumenten aan te dragen om het INK-managementmodel juist niet te gebruiken als basis voor het jaarverslag. U kunt zelf nagaan of deze argumenten ook voor u gelden. Keurslijf

Een argument van organisaties om het model niet te gebruiken, is dat de vaste structuur dit document inwisselbaar maakt. Inwisselbaar met dat van andere organisaties en met dat van de eigen organisatie in de voorgaande jaren. Het INK-managementmodel kan daardoor ook voelen als een keurslijf. Alle informatie moet telkens



5

5

9-11-2005, 11:44


opnieuw in dezelfde negen aandachtsgebieden worden gestopt. Hier kunt u tegenover zetten dat het juist prettig is dat de informatie jaarlijks binnen herkenbare hoofdonderdelen wordt gepresenteerd. Binnen die onderdelen zorgen interessante informatie, een prettige schrijfstijl en ondersteunende illustraties voor een product dat de lezer de moeite waard vindt. En er zijn meer manieren om het jaarverslag aantrekkelijk te maken. Bijvoorbeeld door te werken met een thema dat als rode draad door de tekst en/of de illustraties loopt. De titels van de hoofdstukken hoeven zich ook niet te beperken tot de namen van de negen aandachtsgebieden. Zo krijgt het verslag toch ieder jaar een nieuw gezicht, maar laat het ook de ontwikkeling van de organisatie goed zien. Met de billen bloot

In het jaarverslag volgens het INK-managementmodel gaat de organisatie meer ‘met de billen bloot’ dan in een traditioneel verslag. Een voorbeeld is de uitwerking van het onderwerp klachten. In het jaarverslag volgens het INK-managementmodel komt dat aan de orde binnen het hoofdstuk ‘klanten en leveranciers’ aan de resultaatkant. De informatie bestaat onder andere uit het aantal klachten en het percentage gegrond/ongegrond. Uiteraard worden deze gegevens vergeleken met de gestelde norm en met de gegevens van het voorgaande jaar. Bovendien wordt vermeld wat er met de gegevens is gedaan. De organisatie kan hier dus niet meer (zoals vroeger) volstaan met wat algemene informatie over de klachtenregeling en wat citaten van heel tevreden en misschien één wat minder tevreden klant. Dit echt verantwoording afleggen is een bewuste keuze waar niet iedere organisatie aan toe is. Spiegel van de organisatie Een jaarverslag is een spiegel van de organisatie. Welke gegevens zijn beschikbaar? Zijn ze vergelijkbaar? Staan er concrete resultaten in of vooral veel zinnen die beginnen met ‘in 2005 is een project gestart...’ Zijn onderwerpen geordend voor de lezer of zijn de afzonderlijke afdelingen als ‘hokjes’ zichtbaar? Waar en hoe komt de klant in beeld?

6



6

9-11-2005, 11:44


Voorbereiding van het traject Een jaarverslag schrijven op basis van het INK-managementmodel vraagt om een goede voorbereiding. Het is geen los project, maar een proces dat continu doorloopt. Het echte schrijfwerk gebeurt als het jaar net is afgerond, het verzamelen van gegevens en informatie gebeurt het hele jaar door. Op tijd starten Het najaar is de beste tijd om actief met het nieuwe jaarverslag te beginnen. Wie pas in januari van het nieuwe jaar gaat nadenken over mogelijke verbeteringen, benodigde gegevens en een thema, zet zichzelf en de organisatie onnodig onder druk.

Een werkgroep

Een jaarverslag maken is een karwei dat vraagt om een planmatige aanpak. In de praktijk ligt deze taak vaak bij één of twee personen. Als je echter een werkgroep instelt, doet dat meer recht aan de werkzaamheden en inbedding in de organisatie. In de werkgroep kunnen bijvoorbeeld zitten: • een vertegenwoordiger van het management; • een communicatiemedewerker; • een medewerker planning en control; • een projectassistent. De medewerkers in de werkgroep brengen allemaal een specifieke deskundigheid met zich mee. Hun gemeenschappelijk kader is het jaarverslag én het INK-managementmodel. Het kan zinvol zijn hierin te investeren met een korte cursus of een andere vorm van deskundigheidsbevordering. De werkgroep hanteert de principes van projectmatig werken en werkt dus onder andere met een planning met kritische momenten, een duidelijke begroting en een jaarlijkse evaluatie. Belangrijke beslispunten, bijvoorbeeld het jaarthema, worden voorgelegd aan de directie. Zelf doen én uitbesteden

Bij traditionele verslagen is vaak een groot deel van het denk- en doewerk uitbesteed. Bij het jaarverslag volgens het INK-manage-



7

7

9-11-2005, 11:44


mentmodel of een ander kwaliteitsmodel is het van belang keuzes weer terug in eigen hand te nemen. Het gaat dan om keuzes over onder andere doel, doelgroep, inhoud en thema. Aanvullend daarop kunnen externen adviseren en een rol in het productieproces spelen. Dit geldt met name voor een tekstschrijver en een vormgever. Deze professionals kunnen ook meedraaien in de werkgroep, zodat men echt als team kan werken. Voorbereidingsvragen Onderstaande vragen bij de voorbereiding lijken open deuren. Toch is over de antwoorden nog heel wat discussie mogelijk. 1. Wat is de belangrijkste doelgroep van het jaarverslag? 2. Aan welke informatie heeft deze doelgroep behoefte? Hoe weten we dat? 3. Welke gegevens horen idealiter in ons jaarverslag te staan? Zijn deze gegevens (over meerdere jaren) beschikbaar? 4. Welke relatie is er tussen het jaarverslag en andere stukken van de planning- en controlcyclus? 5. Welke varianten krijgt het jaarverslag; bijvoorbeeld naast de gedrukte versie ook een speciale internetversie en een publiekssamenvatting? 6. Wie is verantwoordelijk voor het proces jaarverslag? 7. Wanneer zijn we tevreden en hoe beoordelen we dat?

Inbreng van het management

Voor het jaarplan gaat het management vaak meerdere dagen de hei op. Gezamenlijk worden prioriteiten gesteld voor de toekomst. De terugblik op het jaar wordt daarentegen vaak uitbesteed aan anderen en beperkt zich tot het bespreken van de jaarstukken. Misschien wilt u eens proberen om ook voor de voorbereiding van het jaarverslag een heidag te organiseren. Het management en andere sleutelfiguren in de organisatie kunnen dan expliciet meedenken over de inhoud van dit document. Het is te beperkt en passief alleen te vragen welke onderwerpen zij graag terugzien in het jaarverslag. Het gaat er onder andere om te zoeken naar goede voorbeelden om ontwikkelingen zichtbaar te maken, te discussiëren over de rode draad en belangrijke verschillen toe te lichten tussen de gestelde doelen en de behaalde resultaten.

8



8

9-11-2005, 11:44


Het management kan ervoor kiezen het jaarverslag écht te benutten als instrument om verantwoording af te leggen aan de belangrijkste doelgroepen. Als de organisatie werkt met het INK-managementmodel, dan is het een logische stap dit model ook te gebruiken in het algemene jaarverslag.

Overzicht benodigde gegevens

Vooral voor de aandachtsgebieden aan de resultaatkant zijn veel gegevens nodig. Is er al eerder een positiebepaling of zelfevaluatie uitgevoerd op basis van het INK-managementmodel, dan is er al uitgebreid gesproken over de relevante maatstaven voor de verschillende resultaatgebieden. Is dat niet het geval, dan moeten op dat terrein nog heel wat knopen worden doorgehakt. Kengetallen en cijfers komen vaak van verschillende afdelingen. Het is geen informatie die je achteraf kunt bedenken, maar die je systematisch moet verzamelen. Daarom is het belangrijk in de organisatie tijdig te bespreken wat wenselijk is en wat mogelijk is. En om duidelijke afspraken te maken over de wijze van aanleveren. Als er in de organisatie een goed managementinformatiesysteem beschikbaar is, zal dat hier zeker zijn vruchten afwerpen. Vergelijking over jaren

Kijk ook over welke jaren de cijfers worden opgenomen. Een getal zegt immers pas iets als je het kunt vergelijken met een ander getal. Het is heel gebruikelijk en meestal voldoende de cijfers te vergelijken met het voorgaande jaar. Vergelijking over nog meer jaren is alleen nodig als dat iets extra’s toevoegt. Bijvoorbeeld als een vijfjarenplan wordt afgerond. Soms wijzigen de meetmethoden voor kengetallen of worden er nieuwe categorieën geïntroduceerd. Dan moet dat duidelijk vermeld worden. Als u geen kengetallen bijhoudt, kunt u ze ook niet vermelden. Als u geen prestaties meet, is het niet mogelijk er in het jaarverslag verantwoording over af te leggen.

Belangrijke bronnen

In het jaarplan staan de plannen op een rij voor het nieuwe jaar; in het jaarverslag staat wat daarvan is terechtgekomen. Organisaties



9

9

9-11-2005, 11:44


met een goed ingericht jaarplan hebben een voordeel bij het uitwerken van hun jaarverslag. Het jaarplan bepaalt voor een groot deel wat daarin aan bod komt. Naast het jaarplan, periodieke rapportages en de verzamelde cijfers en kengetallen, is er vaak al veel meer informatie aanwezig over onderwerpen en ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan persberichten, nieuwsbrieven, personeelsbladen en samenvattingen van notities. Omdat deze informatie digitaal beschikbaar is, kan het handig zijn dit al tijdens het jaar te verzamelen binnen de aandachtsgebieden van het INK-model. Zo ontstaat er al een goed beeld van de informatie die bruikbaar is voor het jaarverslag.

Inhoud en opbouw van het jaarverslag We kunnen de negen aandachtsgebieden van het INK-managementmodel gebruiken voor de indeling van het jaarverslag. Er zijn echter nog aanvullende keuzes nodig om tot een goed opgebouwd en consistent document te komen. Het gaat dan met name om de keuze van een thema, het ontwerpen van een stramien voor het aanbieden van de informatie en het maken van een voorlopige inhoudsopgave. Thema

Werken met een thema heeft een aantal voordelen. Het biedt de lezer een rode draad en kan een bepaalde belangrijke ontwikkeling accentueren. Een goed thema zorgt ervoor dat de lezer de tekst niet als een opsomming van onderwerpen, maar als één geheel ervaart. Een thema maakt ook het schrijven en vormgeven een stuk gemakkelijker, hoewel dat interne argumenten zijn. Het thema moet goed passen bij de organisatie. Anders kan het een verwrongen resultaat opleveren. Stramien

Presenteer de informatie binnen de hoofdstukken op een bepaalde manier. Een vaak toegepaste vorm is bijvoorbeeld de combinatie van feitelijke informatie met interviews. Ook is het een mogelijkheid om voor ieder aandachtsgebied eerst de kernpunten te benoemen en daarna enkele thema’s of projecten uit te werken.

10



10

9-11-2005, 11:44


Ga vooraf na of u de gewenste opzet kunt doorvoeren in het hele verslag. Er is bijvoorbeeld een groot verschil tussen de aard van de informatie aan de organisatiekant en aan de resultaatkant. Aan de organisatiekant zijn beschrijvende teksten leidend, aan de resultaatkant de cijfers. Voorlopige inhoudsopgave

Het heeft weinig zin om te gaan schrijven voordat u een voorlopige inhoudsopgave heeft gemaakt. Het schema dat hierna volgt laat zien welke onderwerpen binnen de verschillende aandachtsgebieden aan bod kunnen komen. Op basis van deze suggesties kan uw organisatie een eigen indeling maken. Het is bedoeld als hulpmiddel, niet als blauwdruk. Bij de verdere uitwerking kunt u zich laten inspireren door uw eigen jaarplan en als dat aanwezig is een zelfevaluatie. Ook kunt u meer informatie halen uit publicaties van het INK (2004, 2005a en 2005b). De voorlopige inhoudsopgave zal al werkend verder worden verfijnd en ingevuld. Probeer vooral de hoofdlijnen te pakken en zoek bij elk hoofdstuk enkele onderwerpen of projecten die de ontwikkeling goed illustreren.

1. Leiderschap: de manier waarop

Tabel 1. De negen aandachtsgebieden van het INK-managementmodel in het jaarverslag

In het hoofdstuk leiderschap komt o.a. aan bod:

de leiding de onderneming

•

visie en missie van de organisatie

inspireert tot voortdurende

•

de koers die het management dit jaar voor ogen had

verbetering

•

grote veranderingen in werkwijze en/of cultuur organisatie

•

grote veranderingen in structuur van de organisatie (reorganisatie, fusie, samenwerkingsverbanden)

•

2. Strategie en beleid: de manier

projecten op het gebied van leiderschap

In het hoofdstuk strategie en beleid komt o.a. aan bod:

waarop de onderneming haar

•

werkwijze beleidscyclus of planning- en controlcyclus

missie implementeert door een

•

doelen of speerpunten voor dat specifieke jaar

heldere strategie en de vertaling

•

beleidsdagen, werkconferenties.

daarvan in beleid, plannen

•

visie op onderdelen/beleidsterreinen

en budget

•

nieuw of veranderd beleid, veranderingen op de belangrijkste beleidsterreinen, bijvoorbeeld kwaliteitsbeleid, financieel beleid, marketingbeleid of zorgbeleid

•

communicatie over strategie en beleid



11

11

9-11-2005, 11:44


3. Management van medewerkers: de manier waarop de kennis en

In het hoofdstuk management van medewerkers komt o.a. aan bod: •

kengetallen personeel: opbouw en kenmerken medewerkers-

•

speerpunten van personeelsbeleid

•

investering in kennis en vaardigheden medewerkers,

inzet van medewerkers maximaal wordt benut

bestand

o.a. gevolgde opleidingen •

waardering van en respect voor medewerkers, o.a. beloningsstructuur

•

4. Management van middelen: de manier waarop de beschikbare

zorg voor arbo en welzijn

In het hoofdstuk management van middelen komt o.a. aan bod: •

ontwikkelingen/veranderingen/projecten op het gebied van

middelen worden aangewend om

communicatie, ICT, kennismanagement, innovatie, logistiek en

de activiteiten van de onder-

huisvesting

neming efficiënt en effectief uit te voeren

5. Management van processen:

In het hoofdstuk management van processen komt o.a. aan bod:

de manier waarop de organisatie

•

de belangrijkste primaire processen en klantgroepen

haar processen identificeert,

•

projecten en evaluaties op het gebied van procesmanagement

ontwerpt, beheerst en waar nodig

•

verbeteringen die in processen zijn doorgevoerd: primaire

verbetert of vernieuwt

processen maar ook ondersteunende en bestuurlijke processen

6. Klanten en leveranciers: de bereikte resultaten voor

•

audits en verbeteracties

•

samenwerking met ketenpartners om processen te verbeteren

In het hoofdstuk klanten en leveranciers komt o.a. aan bod: •

klanten, leveranciers en partners

cijfers over het resultaat van inspanningen om klanten goed te bedienen, bijvoorbeeld wachttijden, levertijden, bereikbaarheid

waarmee wordt samengewerkt

en klachten •

mening van klanten over producten en diensten of over dienstverlening

•

7. Medewerkers: de bereikte resultaten voor de medewerkers van de organisatie

mening van leveranciers over samenwerking

In het hoofdstuk medewerkers in het jaarverslag komt o.a. aan bod: •

cijfers over het resultaat van inspanningen om medewerkers te motiveren, bijvoorbeeld opleidingsbudget, extra beloningen, verloop en participatie bij activiteiten

12



12

9-11-2005, 11:44


•

resultaten onderzoeken naar de mening van medewerkers; dit kan een algemeen onderzoek zijn, maar ook een deelonderzoek over bijvoorbeeld werkdruk of communicatie

•

8. Maatschappij: het resultaat van

resultaten exitinterviews

In het hoofdstuk maatschappij komt o.a. aan bod:

de inspanningen van de organisatie

•

maatschappelijke acties

om naast haar primaire taken

•

aandacht voor milieu

rekening te houden met de

•

vrijwilligerswerk

behoeften en verwachtingen van

•

imago

de lokale, nationale en inter-

•

aandacht in de pers

nationale omgeving

•

contact met belangengroepen

•

publicaties en onderzoeken

Het kan gaan om gegevens uit de bedrijfsvoering en om meningen van de maatschappij

9. Bestuur en financiers: het resultaat op de financiële en operationele

In het hoofdstuk bestuur en financiers komt o.a. aan bod: •

het financiële resultaat; met een duidelijke toelichting op

•

de mate van tevredenheid van bestuur en financiers

doelstellingen van de organisatie en de waardering van het bestuur

opvallende verschuivingen.

en de financiers voor de inspanningen van het management

Afspiegeling van ontwikkelingsfase

Het INK-managementmodel werkt met vijf ontwikkelingsfasen: Fase I: activiteitgeoriënteerd Fase II: procesgeoriënteerd Fase III: systeemgeoriënteerd Fase IV: ketengeoriënteerd Fase V: transformatiegeoriënteerd De fase waarin de organisatie zich bevindt, heeft ook consequenties voor het jaarverslag. Zo zal een organisatie die zich beweegt van fase 1 naar fase 2 nog worstelen met de maatstaven en metingen voor de resultaatgebieden. Een organisatie die zich ontwikkelt van fase 2 naar fase 3, zal de resultaatvelden eenvoudiger kunnen vullen en bijvoorbeeld gegevens beschikbaar hebben over de waardering van



13

13

9-11-2005, 11:44


klanten en medewerkers. Als er bij de resultaatgebieden nog weinig gegevens beschikbaar zijn, kunt u overwegen een gecombineerd hoofdstuk te maken voor de aandachtsgebieden medewerkers, klanten en leveranciers en maatschappij. Dit kan een tussenoplossing zijn voor een of twee jaar. Naarmate de organisatie zich verder ontwikkelt, zullen er meer gegevens beschikbaar zijn om de afzonderlijke hoofdstukken te vullen. Toelichten van de opbouw

Om de lezer houvast te geven, is het goed om in de inleiding expliciet aan te geven dat het jaarverslag de opbouw van het INK-managementmodel volgt. Het is niet nodig het hele model toe te lichten en per aandachtsgebied de officiële INK-definitie te vermelden. Een voorbeeld van een toelichting op de opbouw komt uit de inleiding van het jaarverslag 2004 van Medische Opvang Asielzoekers (MOA) Brabant en Zeeland. ‘‘Dit jaarverslag volgt de aandachtsvelden van het INK-model, het sturingsmodel dat MOA Brabant en Zeeland voor haar organisatie hanteert. Korte samenvattingen aan het begin van elk hoofdstuk schetsen de belangrijkste ontwikkelingen op het betreffende terrein. Informatieve artikelen en tabellen ondersteunen deze gegevens. Het kwaliteitsverslag van MOA Brabant en Zeeland is geïntegreerd in dit jaarverslag.” (Bron: jaarverslag MOA Brabant en Zeeland, 2004) Het dagelijks werk

Organisaties doen in jaarverslagen hun best om belangrijke gebeurtenissen en projecten te beschrijven. Soms raakt het primaire proces hierdoor te veel uit beeld; het komt dan alleen nog naar voren in de cijfers in de resultaatgebieden. Neem bijvoorbeeld het jaarverslag van een zorgorganisatie dat vooral gaat over de fusie, over nieuwbouw en bezuinigingen. Natuurlijk horen ook deze onderwerpen in het jaarverslag, maar wel in balans met informatie over het primaire proces: de zorg aan mensen. Waar het echt om draait, kan natuurlijk ook in foto’s of illustraties extra nadruk krijgen.

14



14

9-11-2005, 11:44


Brug naar de toekomst

De nadruk ligt op de resultaten van het afgelopen jaar. Maar een jaarverslag is niet compleet zonder bruggetje naar de toekomst. Communiceer dus ook de belangrijkste plannen of doelstellingen voor het nieuwe jaar. Of geef bij belangrijke onderwerpen en projecten kort aan wat het vervolg zal zijn. Compact jaarverslag

Het is moeilijk een algemene uitspraak te doen over het aantal pagina’s dat een jaarverslag mag hebben. Veel documenten zijn dik, te dik. Natuurlijk hangt de omvang ook samen met de gekozen vorm en met het beeldmateriaal. Maar wat leest u liever? Een jaarverslag van 40 pagina’s of van 150 pagina’s? De vergelijking van een aantal willekeurige verslagen toont aan dat de omvang niet samenhangt met de grootte en complexiteit van de organisatie. Het is dus vooral een kwestie van kiezen. Hoe duidelijker de rode draad, hoe minder woorden u nodig heeft.

Teksten schrijven De tekst van het jaarverslag moet begrijpelijk en aantrekkelijk zijn geformuleerd. Hiervoor zijn veel algemene tips te geven, maar dat gaat voor dit katern te ver. Een van de standaardwerken die u hiervoor kunt raadplegen is de Schrijfwijzer van Renkema (2005). Als aanvulling daarop introduceren we in dit artikel de term PDCAschrijven. PDCA-schrijven

Verweven in het INK-managementmodel zit de PDCA-cyclus: Plan Do Check Act. Als u het PDCA-principe ook toepast op het verzamelen van informatie en het schrijven van teksten over een onderwerp, krijgt u teksten die concreet en resultaatgericht zijn. Wie zich de kunst van het PDCA-schrijven eigen maakt, beantwoordt in zijn teksten meer vragen dan hij oproept. Bij PDCA-schrijven maakt u tijdens het schrijven ‘de cirkel rond’ door de volgende vragen te beantwoorden:



15

15

9-11-2005, 11:44


Waarom is het thema van belang voor de organisatie? • Wat is er gedaan? • Waar heeft dat toe geleid? • Wat betekent dat voor de toekomst? Als u deze vragen systematisch beantwoordt, krijgt de lezer een compleet beeld. In veel jaarverslagen krijgt de vraag ‘wat is er gedaan’ de meeste aandacht en blijven de andere vragen helaas onbeantwoord. Bij PDCA-schrijven hoort echter ook dat u de doelstellingen uit het jaarplan die niet zijn gehaald aan bod laat komen. Uiteraard met een toelichting. Voorbeeld PDCA-schrijven: vragen beantwoorden Een gedragscode maken voor medewerkers was één van de prioriteiten uit het jaarplan 2005. Ongeveer vijftig medewerkers hebben in speciale bijeenkomsten meegedacht over de inhoud van de gedragscode. Vervolgens maakte een projectgroep een voorstel voor de directie. Hoofdthema’s in de gedragscode zijn bejegening en het nakomen van afspraken. Als de gedragscode in het voorjaar van 2006 is vastgesteld, komt deze op de agenda van alle werkoverleggen. Alle nieuwe medewerkers zullen de gedragscode ondertekenen.

Verspreiding en bespreking Als het jaarverslag klaar is, moet het ook door de doelgroepen worden gelezen. Het zou nog mooier zijn als er ook over wordt gesproken. De digitale versie

Het jaarverslag kent meer varianten dan alleen de gedrukte versie. Veel organisaties publiceren een digitale versie op hun website. Hierdoor heeft iedereen toegang tot de inhoud ervan, en dat is handig. Dit betekent vaak ook dat de organisatie de oplage kan beperken. De meest gehanteerde vorm is het verslag te laten downloaden. Dit kan dan met Acrobat Reader worden geopend, gelezen en zonodig uitgeprint. De lezer krijgt hier dus het jaarverslag te zien zoals dat gedrukt is.

16



16

9-11-2005, 11:44


Bewerkelijker maar doelgerichter is het maken van een speciale webversie. De tekst wordt dan zo ingericht dat gebruikers makkelijk kunnen doorklikken naar de informatie die ze zoeken. U kunt ook webversies maken voor verschillende doelgroepen, zodat zij meteen voor hen relevante informatie krijgen. Veel organisaties komen hier nog niet aan toe omdat het extra tijd en geld kost. Verspreidingsplan

Aan jaarverslagen wordt veel aandacht besteed; aan de verspreiding vaak heel wat minder. Dat is jammer, want een verslag wordt gemaakt om gelezen te worden. Het is daarom belangrijk aandacht te besteden aan de verzendlijst, aan correcte adressering en aan een goede aanbiedingsbrief. Het is wenselijk een verspreidingsplan te maken voor (de varianten van) het jaarverslag. Daarvoor kunt u onder andere de volgende vragen beantwoorden: • Wie krijgt de gedrukte versie? • Wie krijgt een samenvatting op papier met een verwijzing naar het hele verslag op de website? • Wie krijgt een kaartje om de samenvatting en/of het verslag aan te vragen? • Welke varianten komen op de website? • Heeft het jaarverslag op Cd-rom nog toegevoegde waarde? • Is al eens onderzocht aan welke vorm de belangrijkste doelgroepen de voorkeur geven? Wie dit goed in kaart brengt, kan de doelgroepen beter bedienen én veel drukkosten besparen. Bespreken van het verslag

Wie een jaarverslag alleen maar maakt en er verder niet naar omkijkt, laat kansen liggen. Bedenk hoe u er een ‘levend’ instrument van kunt maken. Hoe biedt u het aan? Hoe kunt u het het best met alle medewerkers bespreken? Wat vinden de opdrachtgevers, klanten en samenwerkingspartners ervan?



17

17

9-11-2005, 11:44


De 4T’s In algemene zin gelden voor ieder jaarverslag de volgende eisen, ook wel samengevat als de 4 T’s. Een verslag dat hieraan voldoet is tijdig, transparant, toegankelijk en toonbaar. Deze eisen gelden uiteraard ook voor het afleggen van verantwoording op basis van het INK-managementmodel. Tijdig

Het jaarverslag moet tijdig beschikbaar zijn. Een verslag over 2005 dat in augustus 2006 verschijnt, komt echt als mosterd na de maaltijd. Welke doelgroep is er dan nog in geïnteresseerd? Probeer de kloof tussen heden en het verleden zo klein mogelijk te houden en kom uiterlijk in april met het jaarverslag. Dit vraagt wel om het bewaken van alle kritische momenten in de planning, bijvoorbeeld de beschikbaarheid van cijfers en de accountantsverklaring. Transparant

Het jaarverslag moet op een heldere wijze inzicht en informatie geven. Dit betekent geen verstoppertje spelen, maar met de billen bloot: kengetallen, vergelijking over jaren, verschil tussen plannen en uitvoering. De gegevens moeten worden gepresenteerd als onderdeel van de totale cyclus, niet als losse informatie. Toegankelijk

Het jaarverslag moet voor de doelgroep zo toegankelijk mogelijk zijn. Dit heeft consequenties voor de inhoud, de formulering, de opbouw en de vormgeving. Het vraagt ook om keuzes over verspreiding en de rol die de website daarin kan vervullen. Toonbaar

Het lijkt soms of mooie en veelkleurige vormgeving moet compenseren wat nog aan gegevens ontbreekt. Verslagen hoeven niet glossy te zijn, ze mogen wel overzichtelijk en aantrekkelijk zijn. De vorm moet de boodschap ondersteunen die je als organisatie met het jaarverslag wilt uitdragen. Het beeldmateriaal kan ingezet worden om een toelichting op onderwerpen te geven; het kan ook een aparte verhaallijn zijn die een bepaald thema neerzet.

18



18

9-11-2005, 11:44


Wat er precies in het jaarverslag van een organisatie komt te staan, is afhankelijk van de aard van de organisatie. Het is uiteraard van belang rekening te houden met bijvoorbeeld wettelijke regelingen, specifieke eisen van een opdrachtgever en/of codes voor goed bestuur. Het is goed daar kritisch naar te kijken en vervolgens een eigen opzet te maken.

Tot slot In dit katern hebben we het jaarverslag op basis van het INKmanagementmodel uitgewerkt. Deze werkwijze stimuleert de organisatie om op een transparante wijze verantwoording af te leggen aan de belangrijkste doelgroepen. Uiteraard kunt u dit doel ook op andere manieren bereiken. Ook binnen een eigen indeling kan een organisatie immers een jaarverslag maken in de geest van het INKmanagementmodel. Voor de meeste organisaties werkt het echter het prettigst om te beginnen met een jaarverslag waarin de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel de hoofdstukken zijn.

Literatuur en verwijzingen • Boschman, M. en Noordhoek, P. (2005) Brede verantwoording in de publieke sector. Kwaliteit in Praktijk, Kluwer, Deventer. • Boschman, M. (2005). Nieuwe kans voor het jaarverslag. Management Tools, Kluwer, Deventer. • Ernst en Young (2004), Meer aandacht voor corporate governance bij ziekenhuizen, Ernst en Young, Amsterdam. • INK (2005a), Handleiding positiebepaling ondernemingen, INK, Zaltbommel. • INK (2005b), Handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs, zorginstellingen, INK, Zaltbommel • INK (2004), Introductie; filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel, INK, Zaltbommel. • Renkema (2005), Schrijfwijzer, SDU, Den Haag.

Meer informatie over het jaarverslag als verantwoordingsinstrument vindt u in Boschman, M. en Noordhoek, P. (2005) en Boschman, M. (2005).



19

19

9-11-2005, 11:44


Bezoek ook eens de SigmaBase, uw online database:

www.kluwermanagement.nl Colofon Kwaliteit in Praktijk is een uitgave van Kluwer Redactie Ir. Jan Maas, drs. Jan Jacobs en drs. Marc Muntinga (hoofdredactie) Wilma Berenschot (fondsredactie) Lay out en DTP Seashore Media, Katwijk ZH, www.seashore.nl Basis-ontwerp (M/V) ontwerp, Frans Meijer/Herma van der Veen, www.mv-ontwerp.nl E-mail-adres Heeft u suggesties of opmerkingen over dit katern? Mail ons: [email protected] Klantenservice Kluwer, postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, e-mail: [email protected] Voor België: tel. 02-7191519, e-mail: [email protected] Website www.kluwermanagement.nl

20

FPT 10082600



20

9-11-2005, 11:44

et jaarverslag op basis van Hhet INK-managementmodel

Recommend Documents