Er komt meer behoefte aan hoogwaardige HR-dienstverlening

14 / Outsource Magazine / nr. 2 - 2008

“ E r ko m t m e e r behoefte aan h o o g w a a rd i g e H R- d i e n s t v e r l e n i n g ” Uitbesteden van de opleidingsfunctie HR-outsourcing zet door. Na typisch administratieve processen kan nu ook de opleidingsfunctie voor een deel naar buiten worden gebracht. Het beleid op het vlak van human capital blijft echter aan boord.

Tekst en fotografie: Erik Bouwer

nr. 2 - 2008 / Outsource Magazine / 15

e afgelopen decennia heeft Human Resources gestreden om erkenning binnen iedere organisatie. HR wil meer bieden dan alleen personeelsbeheer en ontfermt zich ook over het strategische human capital vraagstuk. Die focus op de strategische waarde van HR leidt er echter toe dat steeds meer beheersmatige taken kunnen worden afgestoten. Activiteiten die voorheen bij ‘personeelszaken’ lagen, zoals personeels- en salarisadministraties, wagenparkbeheer, delen van het facility management en ziekteverzuimbestrijding: uitbesteden is de gewoonste zaak van de wereld. Maar de uitbestedingstrend gaat verder: HR-outsourcing heeft betrekking op een steeds breder activiteitenpakket (zie ook de rubriek ‘sources’ van deze OM). Conclusion Learning Centers voegt daar een nieuw onderdeel aan toe: ook de opleidingsfunctie kan grotendeels buiten de deur worden gezet.

D

Druk op de HR-discipline HR heeft na een lange emancipatieslag, zo lijkt het, nu eindelijk bestaansrecht. Maar wordt er met HR-outsourcing niet opnieuw aan de positie van HR geknabbeld? Richard Coonen, commercieel manager van Conclusion Learning Centers: “Er komt nog meer druk op de HR-discipline om bedrijfsmatig naar zaken te kijken. Er komt meer behoefte aan hoogwaardige HR-dienstverlening en ik denk dat de HR-manager van de toekomst veel meer een bedrijfskundige zal zijn dan een traditionele personeelsmanager. Die zullen meer in gespecialiseerde rollen actief blijven. Er blijft behoefte aan input voor de strategie als het gaat om menselijk kapitaal binnen organisaties.” Het formuleren van de strategie blijft uiteraard iets voor de organisatie zelf. De keuze voor een bepaalde ontwikkelingsrichting van een organisatie heeft consequenties voor het HRbeleid: wat heb ik wel en niet nodig.

“Over dit vraagstuk denken we wel mee met bedrijven, maar onze dienstverlening is vooral gericht op het efficiënter maken van het proces. Het holt het vakgebied dus niet uit, we laten zien waar je kunt innoveren.”

HR in de lijn De HR-strategen kunnen hun werk dus gewoon blijven doen. Veel uitvoerende HR-taken liggen tegenwoordig, iets wat in de jaren negentig is doorgevoerd, voor een groot deel ‘in de lijn’. Lijnmanagers zijn daarbij in belangrijke mate verantwoordelijk voor de werving en selectie, voor persoonlijke ontwikkeling en loopbaan-

Domeinkennis is van belang Die dialoog tussen medewerker en HR hoeft zich echter niet meer altijd binnen het bedrijf af te spelen. En zelfs binnen de organisatie kan je de dialoog aangaan met externe adviseurs – aan de orde wanneer je bijvoorbeeld de opleidingsfunctie hebt uitbesteed. Domeinkennis over de organisatie en zijn omgeving is bij alle soorten maatwerkoplossingen en dus ook bij opleidingen van groot belang: in welke business opereert de organisatie of afdeling, wat zijn de specifieke problemen of uitdagingen, kan je deze vraagstukken oplossen met training of opleiding en zoja,

“Onze dienstverlening is vooral gericht op het efficiënter maken van het proces. Het holt het vakgebied dus niet uit…” planning, performance management en ziekteverzuimbestrijding. In veel organisaties zwermt echter nog vaak een flinke groep HR-medewerkers: stafmedewerkers zoals trainers, opleidingsadviseurs en personeelsfunctionarissen. Is dit de meest kwetsbare groep als het gaat om HRoutsourcing? “Dat klopt, HR zal de komende jaren meer een regiefunctie krijgen dan een uitvoerende functie,” aldus Coonen, “technologie leidt daarbij tot veel innovatiemogelijkheden. Selfservice, iets wat al langer speelt, laat zien dat je veel bij medewerkers zelf kunt beleggen. Met slimme systemen kunnen medewerkers al heel veel uitzoeken voordat ze zich laten adviseren door een opleidingsspecialist. Bedrijven zien ook graag dat hun medewerkers zelf verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun eigen ontwikkeling. Maar de adviesrol blijft bestaan: denk alleen al aan een maatwerkoplossing, die alleen tot stand kan komen in een dialoog.”

hoe en met welke partij? “Die adviesrol heeft niet zo veel met technologie te maken en blijft – ook bij opleidingen – zoals gezegd faceto-face. Maar het is de vraag of het van belang is te weten waar de opleidingsadviseur vandaan komt. Bedrijven werken veel met interimmers en contractors. Als onderdeel van onze dienstverlening zijn onze opleidingsadviseurs dedicated gekoppeld aan specifeieke bedrijfsonderdelen of divisies. Zij bouwen gericht kennis op van de ontwikkelingen die spelen en kunnen op basis van ervaring en expertise meedenken. Ook al omdat zij expertise inbrengen vanuit andere opdrachtgevers die vaak tegen vergelijkbare issues aanlopen. Voor die periode moesten de interne opleidingsadviseurs over alle divisies heen adviseren.”

Toegevoegde waarde “De matchmaking, het afstemmen tussen vraag en aanbod als het gaat om persoonlijke ontwikkeling, dat

16 / Outsource Magazine / nr. 2 - 2008

kan eigenlijk alleen via een intakegesprek. Vaak is ook overleg met het management nodig: past deze opleidingsvraag wel bij de strategie van de organisatie? Deze dienstverlening rondom opleidingsadvies wordt op basis van feitelijke behoefte doorbelast op basis van een vooraf overeengekomen tarief per aanvraag. Economy of scale wordt bij het uitbesteden van de opleidingsfunctie in de eerste plaats gerealiseerd via de backofficefunctie – het inschrijven van cursisten voor trainingen of opleidingen kan heel efficiënt geregeld worden. Daarnaast biedt het centraal aanleveren van rapportages, faciliteren van subsidieaanvragen en het begeleiden van certificeringstrajecten veel toegevoegde waarde.”

Ballast Coonen legt uit dat bij het vooronderzoek naar uitbestedingsmogelijkheden vaak duidelijk wordt dat er veel ballast rondom de opleidingsfunctie is te vinden. “Opleidingsadviseurs vinden het leuk om te praten met mensen – er kan dus aardig wat efficiencyvoordeel worden gerealiseerd door het wat strakker te organiseren. Het is ook wat gerichter, het hoeft niet noodzakelijkerwijze continu ‘lipservice’ te zijn.” De organisaties waar Conclusion haar diensten levert (bijvoorbeeld Eneco Energie, PCM Uitgevers, NYSE Euronext, Stater en Provincie Gelderland) waren zelf al langer aan het kijken naar optimalisatieslagen, en enkele hebben hiertoe uiteindelijk een aanbesteding uitgeschreven. “In de bestaande situatie bestond vaak al wel een centrale opleidingsafdeling, maar lang niet alle opleidingsaanvragen liepen via dit loket. Afdelingsmanagers deden hun eigen inkoop en op corporate niveau was er vaak geen zicht op wat er werd besteed tegen welke kwaliteit. Bij onze klanten die subsidieplichtig zijn, geven we adviezen in het kader van ESF-subsidies, waarbij je altijd

Conclusion Conclusion Learning Centers is onderdeel van Conclusion. Ook zusterbedrijf Human Capital Group, enkele jaren geleden overgenomen van Deloitte, maakt onderdeel uit van dit concern. Conclusion telt ruim 1.400 medewerkers en bedient de top 250 bedrijven in Nederland. Conclusion werkt in projecten, biedt consultancy en levert professionals binnen de business solutions Human Capital, Communication, Organisation en Technology. De werkmaatschappijen van Conclusion zijn actief in de marktsegmenten Industry, Finance, Sociale Zekerheid en Zorg, Overheid en Non-profit. De positionering van Conclusion is lastig, het bedrijf biedt bijvoorbeeld als preferred supplier van Heineken webdiensten en -technologie aan de bierbrouwer, maar ook marketingcommunicatiediensten. De rode draad lijkt te zijn ‘people business’, maar expertise wordt geleverd op het gebied van HR, communicatie en technologie. Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, bestaat sinds twee jaar en richt zich op outsourcing van de opleidingsfunctie en levert haar diensten in meerdere marktsegmenten, waaronder Industry, Finance, Media, Overheid en Non-profit. Het is een zich ontwikkelende markt, net als de aangrenzende markt van HR-outsourcing. In tegenstelling tot internationale HR-spelers zoals IBM en Accenture richt Conclusion Learning Centers zich op de Nederlandse markt.

drie offertes moet aanvragen. Ook stemmen we af met opleidingsbureaus over kortingspercentages en prijs/kwaliteit verhouding. Dat kan je alleen maar doen als je een goed zicht hebt op waar de verschillen en overeenkomsten in opleiders zitten. En als de ‘externe opleidingsadviseur’ enerzijds een inhoudelijk specialist is en anderzijds ook commercieel denkt en de contactpersoon naar de leveranciers is.” Conclusion Learning Centers heeft een goed overzicht over de gehele opleidingsmarkt, weet waar de sterke en zwakke punten van

spelers zitten en kan dus goed adviseren over waar je moet zijn, aldus Coonen.

Kosten en baten In de praktijk van alledag worden de processen rondom logistiek en administratie, inkoop en opleidingsadvies verzorgd door Conclusion Learning Centers. Wat betekent dat voor de praktijk en voor de kosten en baten? Coonen: “Voorafgaand aan onze dienstverlening wordt een servicelevel agreement (SLA) afgesloten, waarin is vastgelegd welke diensten worden geleverd tegen welke kosten en kwaliteitsstandaards (KPI’s). Daarnaast weten klanten tijdens de contractperiode precies wat er gebeurt: hoeveel aanvragen worden gedaan er door wie en wat zijn mijn kosten en hoe staat het met geleverde kwaliteit? Onze opdrachtgevers hadden op jaarbasis zo’n 1.000 euro per medewerker te besteden aan opleiding en training. Dat loopt dus al snel in de miljoenen. Door terug te gaan naar een beperkt aantal vaste leveranciers (preferred suppliers), kan een significante besparing worden gerealiseerd. Het resultaat van alleen al het slimmer organiseren van het inkoopproces leidt dus al direct tot een voordeel. Conclusion levert advies- en backofficediensten tegen vaste tarieven per transactie. Daarmee reduceer je vaste kosten en breng je een variabele kostenstructuur in dat veel flexibiliteit oplevert. Onze klanten besparen dus aan de inkoopkant en tegelijkertijd is het proces veel slimmer ingeregeld.” Is in deze rekensom het voordeel niet minimaal? Coonen: “Onze klanten krijgen een ander soort dienstverlening – in plaats van een Lada een Mercedes – maar bovenal winnen ze daardoor aan flexibiliteit en kwaliteit. De dienstverlening is volledig flexibel, kosten zijn variabel en gebaseerd op feitelijk volume. Ook de inkoop is geoptimaliseerd hetgeen een directe besparing oplevert. Door innovatie

nr. 2 - 2008 / Outsource Magazine / 17

Hogere toegevoegde waarde Wanneer Conclusion ergens binnenkomt, bestaat de kans dat er meer werk aan de winkel is dan alleen het outsourcen van de opleidingsfunctie. Het is niet het streven van het bedrijf om actief te worden op het gebied van payrolling of salarisadministratie, zo legt Coonen uit. De mogelijkheden om daar op basis van outsourcing slagen te maken heeft zich al bewezen en er zijn al veel partijen die hierbij goed kunnen ondersteunen. Hij ziet wel kansen binnen HR, zoals op het gebied van strategisch recruitment, waar nog ruimte is voor innovatie. “We concentreren ons op diensten met een wat hogere toegevoegde waarde. Een ander voorbeeld is het combineren van klassikale trainingen met e-learning toepassingen. In het laatste geval ontstaat één learningmanagementsysteem waarmee alle leveranciers via hetzelfde systeem hun content leveren, waarbij onze catalogus de content ontsluit en het hele proces ondersteunt.” Conclusion bekijkt ook in hoeverre management development programma’s zijn in te passen. Een lid van het management team dat wordt gevraagd voor een opleiding aan Insead: dat is in de ogen van Coonen vaak een vraag waarbij het klassieke opleidingsbudget niet meer aan de orde is. “Veel organisaties zeggen:

Coonen: “Onze klanten krijgen een ander soort dienstverlening: in plaats van een Lada een Mercedes” stel je medewerkers in staat eigenaar te worden van hun eigen ontwikkeling door middel van een digitale opleidingscatalogus en selfservice. Geautomatiseerde werkstromen (ISS/MSS) en interfaces met HR- en financiële systemen ondersteunen de personeelsregistratie- en facturatiestromen.”

‘Dat stuk ga je niet vrij aanbieden aan je mensen, daar wordt je voor gevraagd’”, aldus Coonen.

Veel spek Sommige bedrijven hebben omvangrijke HR-afdelingen, andere bedrijven zijn heel lean en mean met hun HR. Is er nog veel ‘spekvet’ aanwezig in

organisaties? Coonen: “Het is fascinerend. Het komt vaak voor dat opleiding en training bij iemand van de HR-afdeling is ondergebracht: Doe jij dat er maar even bij. Daardoor wordt er zelden een business case gemaakt van de opleidingsfunctie – ook niet bij grotere ondernemingen die hun opleidingsfunctie hebben gecentraliseerd. Als ik met bedrijven praat, dan zie ik dat er in de lijn veel tijd aan wordt besteed: door de medewerker, de manager en iemand anders die zich er mee bemoeit. Maar vaak is het lastig te kwantificeren hoeveel tijd er mee gemoeid is en wat de verborgen kosten zijn.” Maar ook met uitbesteden is het een hele toer om de ROI van de opleidingsfunctie in kaart te brengen, reden waarom Coonen primair inzet op de voordelen van slimme organisatie en inkoop. Onderdeel van die ROI is het rendement van de opleidingen en trainingen zelf. De transfer van opleidingen (wat blijft hangen en wat wordt uiteindelijk echt en effectief toegepast) is al jaren een zorgpunt in opleidingsland. Om een goede aansluiting te krijgen tussen trainingsbehoeften, werkomgeving, persoonlijke en functie-factoren en trainingsopbrengsten is domeinkennis vereist. “We hebben veel benchmarks uitgevoerd en evalueren uiteraard met leveranciers,” zo stelt Coonen, maar hij geeft toe dat er op het gebied van return on investment nog heel veel te doen is. “Als je die vraag aan leveranciers stelt – wat doen jullie zelf ten aanzien van de meeting van return on investment op je training – dan is dat mondjesmaat.”

Retaining organisatie slechts een regisseur? ”Wij hebben zelf een systeem ontwikkeld dat de train-o-meter heet en dat we inzetten bij klanten waarmee je van te voren kan bepalen wat je doelstellingen zijn, wat je wil bereiken met een training en wat je bereikt

18 / Outsource Magazine / nr. 2 - 2008

Uitbesteden van de opleidingsfunctie HR-taken liggen voor een groot deel in de lijn. De manager is vaak de eerste persoon waarmee moet worden gesproken in het kader van opleiding- en ontwikkelingsvraagstukken. Hoe werkt uitbesteden van de opleidingsfunctie in de praktijk? Samen met de organisatie wordt het opleidingsportfolio doorlopen en wordt bepaald met welke preferred suppliers ze zaken willen blijven doen. Opleiders waarmee Conclusion nog geen zaken doet, kunnen uiteraard ook worden toegevoegd – daarbij is het klantenbestand van Conclusion weer interessant voor zo’n opleider. De opleider krijgt vanaf dat moment te maken met Conclusion als ‘intermediair’, hetgeen voor de klant van Conclusion (inkoop)voordeel oplevert. De medewerker kan op functie- en functiecompetentieniveau zoeken welke training bij zijn behoeften past – daarbij is ook informatie aanwezig over relevante hogere functies met het oog op verdere ontwikkeling. Een medewerker kan online de opleidingscatalogus raadplegen. In de catalogus bevinden zich zowel intern ontwikkelde opleidingen en trainingen als externe opleidingen. Wanneer iemand zich wil inschrijven voor een opleiding, volgt eerst een autorisatieproces via de manager. Die krijgt een pop-up in zijn e-mail programma: medewerker X heeft training Y aangevraagd. Daarbij treft de manager alle relevante personeelsgegevens aan, geladen vanuit het HR-systeem. Een opleidingsadvies wordt vaak telefonisch gegeven, maar ook worden er gesprekken gevoerd tussen medewerker, manager en Conclusion-opleidingsadviseur. Bij groepsgewijze incompany maatwerktrajecten wordt samengewerkt met de interne HR-adviseurs.

door de tijd heen, op basis van een aantal criteria. Het valt mij op hoe weinig trainingbureaus daar echt een oplossing voor hebben gevonden, of echt hard kunnen maken: ‘als je dit doet, levert het dat op’.” Volgens Coonen moet je niet alleen evalueren na twee weken, maar ook na drie maanden of een half jaar. “Krauthammer heeft daar een heel goed proces voor ingericht,” zo stelt Coonen. “Als je als organisatie echt bezig wil zijn met de ontwikkeling van mensen, dan kom je veel eerder op maatwerktrajecten uit, die eerder neerkomen op een verandertraject, dan louter een opleidings- en trainingstraject.” HR centraliseren en vervolgens uitbesteden: het geijkte pad dat veel organisatie bewandelen. Over de langetermijn-effecten van het grotendeels uitbesteden van de zorg voor het human capital is nog maar weinig bekend. Als bijna alles word uitbesteed, dan word de retaining organisatie een soort regisseur. De afhankelijkheid neemt daarbij enorm toe, maar de grootste bezwaren tegen HR-outsour-

cing beginnen al weg te ebben. Wordt HR straks een inkoopbedrijf ? Wat blijft er over en waar gaat het naartoe? Terughalen is immers bijna niet meer mogelijk. Coonen: “Wij spreken met onze klanten wel een bepaalde termijn af, varierend van twee tot vijf jaar. Tussentijds moet wel de mogenlijkheid blijven bestaan om met elkaar te praten. Als de liefde voorbij is, moet je wel kunnen omschakelen. Maar outsourcing kan niet lukken als één partij zich heel erg als klant opstelt en maar moet doen wat de ander zegt. Over die toenemende afhankelijkheid door outsourcing: in ons model blijft alles wat met beleid te maken heeft binnen de organisatie zelf. Het gaat bij ons echt meer om operationele processen. Voor wat betreft het opleidingsadvies geldt vooral een kwalitatieve keuze: heb ik zelf de goede mensen?”

Core business In hoeverre is het een schijndiscussie, dat bedrijven zich richten op de corebusiness? Wordt over een tijdje

wellicht ook de de strategie ingekocht – iets dat natuurlijk al voor een deel gebeurt door allerlei externe adviseurs die zich met het organisatiebeleid bemoeien? Coonen: “Ik denk dat je moet oppassen dat je niet teveel doorslaat. Als je alles uitbesteedt, wat is dan nog het DNA van je eigen bedrijf ? Ook ik ben wel nieuwsgierig waar het dan fout gaat. Maar ik denk persoonlijk dat je nooit je HR-strategie moet uitbesteden. Het succes van organisaties hangt af van het succes van je mensen. Daar moet je in blijven investeren. Ik denk dat je door technologische ontwikkelingen veel dingen slimmer kan gaan doen, maar dat je – als je het hebt over je kernkwaliteiten – die goed bij je moet houden.“