EQ VAGY IQ? A HAZAI KKV VEZETŐK MUNKAERŐVEL SZEMBENI ELVÁRÁSAI FENYVESI Éva1, KÁRPÁTINÉ DARÓCZI Judit2, VÁGÁNY Judit3
Abstract It is a serious issue to build up and maintain the competitiveness of the Hungarian small and medium sized enterprises during the economic recession we have been facing for years. Dismissals have become general. The personal carriers of the potential employees have become more important than the future of the company or the success of the Hungarian economy. Experts have been investigating the question for years which those competencies are with which managers can reach outstanding results and which should be taken into consideration by a manager during selection of employees. Results show that developing emotional intelligence should be one of the key parts of management development besides their specialized expertise. The result of our research shows that the managers of small and medium sized companies have recognized the important role of EQ among the competencies of organizational members. Kulcsszavak Small and medium-size enterprises (SMEs), Emotional intelligence (EQ), Leaders’ capabilities, Labour’s recruitment, Human resources, Competitiveness, Effectiveness Bevezető A magyarországi kis- és középvállalatok versenyképességének felépítése, illetve megőrzése komoly problémát jelent az évek óta elhúzódó gazdasági depresszióban. Gyakorivá vált a létszámleépítés. A munkaerő-állomány számára lényegesebbé vált saját sorsuk kimenetele, mint a vállalaté, vagy a hazai gazdaság sikere. Akiknek sikerül idehaza elhelyezkedniük, számos esetben nem a szakmájuknak, tudásuknak megfelelő munkakörben dolgoznak. Ennek következményeként csökken a munkakedv, a lelkesedés, a cég iránti elkötelezettség. Már 2007-2008-as válság hatása előtt is elég sok pesszimista vélemény született. Egy 2008. tavasz-nyári felmérés szerint a megkérdezett 36 ezer magyar munkavállaló egyötöde tartott az állása elvesztésétől, a vezetők egyharmada pedig a következő egy-két évben jelentős leépítéseket valószínűsített. Emellett 47%-uk arra számított, hogy a források, a költségvetési keretek csökkenni fognak. Az ilyen és ehhez hasonló helyzetekben a vezetőknek őszintén kell kommunikálniuk a vállalat tényleges üzleti helyzetét a dolgozók felé – bármilyen nehéz is legyen ez –, ugyanakkor „vissza kell foglalniuk” az emberek szívét és eszét, hogy közösen tudjanak cselekedni a helyzet javítása érdekében [1]. A válság teremtette helyzet kihívásaira, a szervezeti hatékonyság növelésére többek között segítséget nyújthat a Kompetencia Menedzsment Rendszer alkalmazása, mint Dr. Fenyvesi Éva, PhD, főiskolai tanár, Budapesti Gazdasági Főiskola, Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Kar,
[email protected] 2 Kárpátiné Daróczi Judit, főiskolai adjunktus, Általános Vállalkozási Főiskola,
[email protected] 3 Vágány Judit, PhD, főiskolai tanár, Általános Vállalkozási Főiskola,
[email protected] 1
korszerű integrált humán menedzsment technika. A szervezet sikeres működésében a vezetőknek a teljesítménye meghatározó szerepet játszik. A szakemberek évek óta foglalkoznak azzal a kérdéssel, hogy melyek azok a képességek, amelyekkel a vezetők kiemelkedő teljesítményt képesek elérni. Az eredmények – többek között Hay Csoport kutatói [2], David McClelland [3], Daniel Goleman [4] – azt mutatják, hogy az érzelmi intelligencia fejlesztése a vezetőképzés egyik legfontosabb feladata kellene, hogy legyen, a szaktudás mellett. A Hewitt Humán Tanácsadó Kft. felmérése szerint [5] azok a vállalatok, amelyek továbbra is szem előtt tartják a dolgozói elégedettség fontosságát, könnyebben képesek átvészelni a recessziót. A kompetencia meghatározása A kompetencia fogalma először az 1960-as években Noam Chomsky [6] strukturalista nyelvész munkásságában jelent meg. Ezt követően gyorsan elkezdődött a kompetenciák behatóbb vizsgálata, ami ebben az időszakban elsősorban David McClelland [7] harvardi pszichológus munkásságához kapcsolódik. A kompetencia megközelítéseket mindenekelőtt két nagy csoportra oszthatjuk az “income” – például Boyatzis, Goleman, Klemp-McClelland –, illetve az “outcome” – mint például Spencer-Spencer, Martin és Staines – szemléletűekre. Az income szemléletű megközelítések az egyénből indulnak ki. Azokat a személyiségjellemzőket, kompetenciákat kívánják beazonosítani, amelyeket az egyénnek fel kell mutatnia az adott munkakörök hatékony és sikeres betöltéséhez. Az outcome megközelítés a munkakört, a feladatokat veszi alapul. Ez a szemlélet olyan kompetenciaterületek meghatározását kíséreli meg, amelyek teljesítése egy adott munkakör kompetens ellátását teszi lehetővé. Az utóbbi évek újabb megközelítései a hangsúlyt a dolgozónak a munkával kapcsolatosan átélt tapasztalataira helyezik. Sandberg [8] úgy véli, az jelenti a kompetenciát, ahogyan az adott személy értelmezi, felfogja, megérti a munkáját. Megítélése szerint ez előbbre való azoknál a készségeknél és tudásnál, amelyekkel rendelkezik. Tanulmányunkban mi elsősorban az „income” megközelítés alapján definiáljuk a kompetenciát. Ezen értelmezésbe tartozó kompetencia fogalmak két közös jellemzővel foglalhatóak össze [9]: - a kompetenciák valamilyen viselkedéssel, magatartásmódokkal leírható tulajdonság együttesek, - általában a kiemelkedő teljesítmény eléréséhez szükséges jellemzőkhöz köthetőek. A kompetenciát tehát kutatásunkban személyorientált kifejezésként értelmezzük, amely speciális viselkedéseket foglal magába, amit élesen el kell választani a kompetenciaterülettől, amely egy munkakör orientált kifejezés [10]. Ez utóbbi munkaköri feladatok, funkciók elemzésével vezethető le. Erre a megkülönböztetésre Csányi is felhívja a figyelmet: szerinte egyértelműen szét kell választani a „kompetencia” és a „hozzáértés” kifejezéseket. Véleménye szerint a kompetencia egy személyhez kapcsolódó kifejezés, amely a kiemelkedő teljesítményt megalapozó viselkedési dimenziókra vonatkozik, míg a hozzáértés a foglalkozáshoz, munkavégzéshez kapcsolódó fogalom, amely azokra a munkatevékenységekre vonatkozik, amelyeket a személy képes végrehajtani. [11]
Kompetencia típusok A kompetenciákat a különböző kutatók eltérő módon csoportosítják. Az alábbiakban a teljesség igénye nélkül bemutatunk néhány megközelítést. 1. A kompetenciák csoportosításának egyik lehetséges módja a kompetencia szintek szerint (motiváció, állandó személyiségvonás, énfogalom, készség és ismeret) történő rendezés [12] történik. 2. Jacobs úgynevezett lágy (kreativitás, fogékonyság) és kemény (szervezés) kompetenciák között tesz különbséget [13]. 3. Megkülönböztethetjük a kompetenciák aszerint, hogy azok küszöbkompetenciák-e (nélkülözhetetlen személyiség jellemzők, amelyekkel mindenkinek rendelkeznie kell, ahhoz, hogy alapszinten betöltsön egy munkakört: tudás, ismeret, alapvető készségek – de az átlagost a kiválótól ennek alapján nem lehet megkülönböztetni) vagy sem [14]. Az utóbbi kompetenciák (pl. teljesítményorientáció) kellenek ahhoz, hogy meg lehessen különböztetni a különböző teljesítményeket. 4. A kompetenciákat hierarchikus csoportosítása (gondolkodási, foglalkozási, személyes hatékonysági, kommunikációs, interperszonális, csoportos, szervezeti) Freudenberg nevéhez fűződik. [15]. 5. A MCS (Management & Controlling-Service) Kft. négy alapvető kompetenciacsoportot különböztet meg (1. ábra): - személyes kompetenciák (az egyénre önmagában jellemző tulajdonságok: például a pontosság, kreativitás, tudatosság iránya); - szociális kompetenciák (az egyén magatartását, viselkedését a társas viszonyaiban meghatározóak: pl. alkalmazkodó képesség, együttműködési készség); - módszertani kompetenciák (az azonos végeredményekre vezető módszerek közül a választást meghatározóak: pl. analizáló vagy szintetizáló képesség, logikus vagy intuitív megközelítés, egyéni vagy csoportmódszerek preferálása); - szakmai kompetenciák (a szakmai tudást és ismeretet jelentik: (pl. vezetőiszervezői ismeretek, számviteli tudás, szoftver ismeret).
1. ábra. A tárgyi és emocionális szint jéghegye Forrás: http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tkt/controlling-gyakorlatban/ch01s12.html
Az első kettő (személyes és szociális) rejtett képességek, készségek, amelyek közvetlenül nem mérhetőek, általában valamilyen magatartási, viselkedési formán keresztül válnak láthatóvá. A látható kompetenciák a módszertani és elsősorban a szakmai kompetenciák (például bizonyítványok, oklevelek) [16]. Az érzelmi intelligencia (EQ) Az érzelmi intelligenciát megelőző fogalmak közé tartozik Thorndike és Stein [17] a Columbia egyetem professzorai által használt „szociális intelligencia” kifejezés. A szociális intelligenciát annak leírására használták, hogy bemutassák azt a képességet, amely segít meghatározni azt, hogyan és milyen minőségben képes az ember másokkal kapcsolatot teremteni, fenntartani. Nem sokkal később D. Wechsler az intelligencia intellektuális és nem-intellektuális elemeiről írt. Szerinte a siker lehetősége a nemintellektuális képességekkel jelezhető előre [18]. Howard Gardner 1975-ben kezdte el kutatásait, amelynek első műve a The Shattered Mind volt. Gardner, úgy vélte, hogy a hagyományos intelligenciára irányuló mérésekkel, mint az IQ- tesztek, nem lehet teljes mértékben megmagyarázni a kognitív képességet. Később megalkotta azt az intelligencia modellt, amelyben nyolc fajta intelligenciát azonosított be. Az 1980-as években újabb kutatások indultak meg Peter Salovay és John "Jack" Mayer irányításával, majd 1990-ben publikálták azt a cikket, amelyben már érzelmi intelligenciáról írtak. A Mayer-Salovey modell az érzelmi intelligenciát az érzelmi információk megértésének képességével, és az érzelmekkel való érvelés képességével definiálja [19]. Az érzelmi intelligenciát négy fő területre osztják: képesség (1) az érzelmek pontos érzékelésére, (2) a gondolkodás érzelmek segítségével való előremozdítására, (3) az érzelmek jelentésének megértésére, (4) az érzelmek kezelésére. Az EQ talán legnagyobb hírnevet szerzett kutatója Daniel Goleman a Harvard Egyetem klinikai pszichológusa. Az 1995-ben megjelent Érzelmi Intelligencia című könyve gyorsan felkerült a New York Times bestseller-listájára. ÉRZELMI KOMPETENCIA SZOCIÁLIS KOMPETENCIA
SZEMÉLYES KOMPETENCIA
éntudatosság
önszabályozás
motíváció
önkontroll
teljesítménymotíváció
mások megértése
pontos önértékelés
megbízhatóság
elköteleződés
mások fejlesztése
önbizalom
lelkiismeretesség
kezdeményező -készség
kliens központúság
érzelmi tudatosság
alkalmazkodás innováció
optimizmus
társas készségek
empátia
sokszínűség értékelése
befolyásolás
kommunikáció
konfliktuskezelés
csapatszellem
vezetés
változás katalizálása
kapcsolatépítés
együttműködés
politikai tudatosság
2. ábra. Az érzelmi kompetencia szerkezete Forrás: Goleman : Érzelmi intelligencia a munkahelyen, Edge 2000:58-61. Saját szerkesztés.
Goleman [20] felhasználva Mayer és Salovey kutatásait öt érzelmi kompetenciát határozott meg: - Saját érzelmi állapotunk felismerésének képessége, érzelmeink, gondolataink és tetteink közötti kapcsolat megértése. - Az érzelmeink kezelésének és az érzelmek feletti ellenőrzés gyakorlásának a képessége. - Az önmotiválás képessége. - Mások érzésinek felismerésére, befolyásolására való képesség. - Kielégítő kapcsolatok létrehozására és fenntartására való képesség. Goleman tovább dolgozva érzelmi intelligencia modelljét számos személyes és szociális kompetenciát tart elsődlegesnek az érzelmi kompetenciákon belül (2. ábra). Érzelmi kompetenciák a vezetésben A sikeres vezetők érzelmi intelligenciával rendelkeznek, amely ”saját magunk és emberi kapcsolataink fejlesztésének képességét” [21] jelenti. A vezető ismerje önmagát, az erősségeit és gyenge pontjait, tudjon uralkodni az érzelmein, tudjon kapcsolatot teremteni, és képes legyen azok tudatos fenntartására és fejlesztésére. A vezetők sikerességében az EQ szerepének bizonyítására számos kutatás született. Dulewicz és Higgs [22] 58 vállalati vezető karrier előmenetelét követte nyomon Angliában és Írországban több éven keresztül. Kutatásuk azt igazolta, hogy az EQ nagyobb mértékben járult hozzá az beosztottak előmeneteléhez (az EQ 35% varienciát, az IQ 27%-osat, míg a vezetői képességek 16%-osat mutattak). Az Egon Zehnder International kutatócég a vizsgálatot felsővezetők körében végezte el. A kutatásban 515 főt vizsgált, amelynek végkifejlete szerint a sikeres vezetőknek 74%-ban magas érzelmi intelligenciája volt, míg a kevésbé sikereseknél, ez az érték, csak 24% volt. Egy az USA-ban végzett EQ kutatás szerint, amelyet a légierő sorozóinak kiválasztása kapcsán bonyolítottak le, az eredmények szerint az EQ teszt alapján kiválasztott sorozók háromszor sikeresebbek voltak a nem így kiválasztott társaiknál. A L’Oreal-nál a következő eredmények születtek: azok az üzletkötők, akiket elsősorban érzelmi kompetenciák alapján választottak ki, jóval többet adtak el, mint azok, akiket a cég régi kiválasztási módszerével vettek fel [23]. Goleman szintén kimutatta, hogy a sikeresebb vezetők az átlagosnál magasabb emocionális intelligenciával rendelkeznek. Véleménye szerint a vállalati ranglétrán felfelé haladva az EQ-nak egyre nagyobb a jelentősége [24]. Ez nem jelenti azt, hogy kétségbe vonja az IQ fontosságát, de szerinte minél magasabb beosztásról van szó, annál nagyobb szerep jut az érzelmi intelligenciának. Nézete alapján az érzelmileg intelligens vezetésből olyan hatalom sugárzik, amely ösztönzi az alkalmazottakat, lelkesedést teremt, és amely nemcsak felkelti, hanem meg is tartja az emberekben a motiváltság és az elkötelezettség érzését. Megítélése szerint az érzelmi-lelki tényezők játsszák a legfontosabb szerepet a sikeres vezetési stílus kifejlesztésében. Érzelmi intelligencia a munkahelyen Goleman szerint az érzelmi kompetencia nemcsak a vezetők, hanem a munkatársak teljesítményét is meghatározza, ez által pedig a szervezet eredményességét. A következőt írja „Az érzelmi kompetencia olyan, érzelmi intelligencián alapuló tanult készség, amely kiemelkedő munkateljesítményhez vezet” [25]. Bár továbbra is az a véleménye, hogy a ranglétrán felfelé haladva, egyre fontosabbá válik az EQ-hoz köthető kompetenciák, ezzel együtt a szakmai ismeretekhez és a hagyományos intelligenciához
kötődő képességek egyre kevésbé fontosak. Szerinte az átlagos és a kiváló vezetőt az érzelmi kompetenciájuk szintje különbözteti meg egymástól. A magas EQ-val rendelkező vezetők könnyen teremtenek rezonanciát, azaz pozitív légkört, aminek eredményeként nagymértékben képesek fokozni a munkavállalók teljesítményét, alkotókedvét. Az érzelmileg intelligens vezetésből olyan hatalom sugárzik, amely ösztönzi az alkalmazottakat, lelkesedést teremt, és amely nemcsak felkelti, hanem meg is tartja az emberekben a motiváltság és az elkötelezettség érzését. „Tehát az igazi profit lehetősége az emberben van” [26]. Ezzel szemben a negatív légkör, a disszonancia fordított hatást vált ki. Elveszi az emberek munkához való kedvét, aláássa azokat az érzelmi alapokat, amelyek teljesítményre serkentik őket. Ilyen munkahelyi légkörben az alkalmazottak gyakran éreznek frusztrációt, amelynek számos negatív hatása van (pesszimizmus, a dolgozók önértékelésének csökkenése, hangulatingadozások, stb.). A vezetők a hasonló helyzetekben gyakran büntetéssel motiválnak, amely még tovább rontja az emberek hozzáállását. Az érzelmi kompetenciák fejleszthetősége Az érzelmi intelligenciának örökölt oldala is van, emellett azonban olyan képesség, amely fejleszthető ellentétben az intelligenciahányadossal, amely az élet során nagyjából változatlan marad [27]. Tanulással, gyakorlással az érzelmi intelligencia minden egyes komponensét lehet tökéletesíteni. Életünk, környezetünk sorozatosan kínálja a lehetőséget érzelmi képességeink csiszolásához. A régi viselkedési minták feladásához és újak elsajátításához azonban sok idő kell, mivel nem a konvencionális képzési útvonalat igényli. Az érzelmi intelligencia fejlesztésében résztvevőknek szüksége van a rendszeres őszinte visszacsatolásra [28]. A kutatás módszertana A kutatásunknak több célkitűzése is volt, amelyekből ebben a tanulmányunkban a KKV-k munkaerővel szembeni elvárásainak feltárását mutatjuk be. E célkitűzéshez kapcsolódó hipotézisünk szerint: 1. A munkaerővel szembeni legfontosabb elvárások között dominánsan EQ elemek találhatók. 2. A személyes EQ kompetenciákat fontosabbnak tartják a KKV vezetők, mint a szociális kompetencia elemeket a munkaerővel szembeni elvárásoknál. A kutatási kérdésünk megválaszolásához szükséges adatokat kérdőíves felméréssel végeztük. A kis- és középvállalkozásokról szóló kérdőíves vizsgálatot 2012 februárjában kezdtük el, és 2012 végén fejeztük be. A kérdőívet először 2012 februárjában próbalekérdezéssel teszteltük, melybe az Általános Vállalkozási Főiskola hallgatóit, valamint 12 vállalkozást vontunk be. Az intézmények vezetőit/középvezetőit kérdezőbiztosok segítségével kerestük fel és kértük meg a vizsgálatban való részvételre. A kérdezőbiztosoknak 2012 februárjában előzetes felkészítést tartottunk, valamint részletes kitöltési útmutatót mellékeltünk számukra. A válaszadás önkéntes volt. A kérdőív két fő kérdésköre: az „Általános adatok” és „A vállalkozás működésével kapcsolatos kérdések” témakörök. Az „Általános adatok” témakörben a válaszadók
demográfiai adataira – nem, beosztás – valamint az általuk képviselt intézmény székhelyére, alapításának évére, tevékenységi körére, a cég jogi formájára, alkalmazotti létszámára, éves árbevételére, valamint tulajdonosi szerkezetére kérdeztünk rá. A második kérdéskörből jelen munkánkban a vállalkozások vezetőinek az új munkaerővel szembeni elvárásairól szerzett adatokat dolgoztuk fel. A 1. számú táblázatban foglaljuk össze azokat a képességeket és személyiség jegyeket, amelyekre vonatkozóan a felmérés készült. A próbakérdőívben eredetileg 80 készség és képesség szerepelt. A tesztelés eredményeként leszűkítettük ezek körét, és a végleges kérdőívben már csak a 20 leggyakrabban említett kompetenciára kérdeztünk rá. A KKV vezetőknek azt az öt kompetenciát kellet kiválasztaniuk, amelyet a legfontosabbnak tartanak a munkaerő kiválasztásánál. 1. táblázat. IQ és EQ jellemzők IQ-hoz kapcsolható [29] EQ-hoz kapcsolható [30] képességek és személyiség jegyek Személyes: - éntudatosság: - önszabályozás: Önfejlesztés; Fejlődőképesség; stressz-tűrő képesség (önkontroll); Rugalmasság (alkalmazkodás); Kreativitás (innováció); Megbízhatóság; Munka iránti alázat (lelkiismeretesség); Önállóság Analitikus szemlélet, elemzőkészség; - motiváció: Kezdeményező-készség; Nyelvtudás; Számítógépes ismeret; Teljesítmény-, ill. eredménySzaktudás alkalmazása a gyakorlatban orientáltság; Terhelhetőség, munkabírás; Pontos, precíz munkavégzés; Probléma-megoldási készség Szociális: - empátia: - társas készségek: Együttműködés; Kapcsolatépítés képessége; Kommunikációs képesség; Motiválási képesség; szervezési készség Az első vizsgálati szakaszban összesen 354 kérdőív érkezett be. A válaszadási hajlandóság jónak mondható: a megkérdezett intézmények 84%-a a kérdések több, mint 90%-át megválaszolta. Az ellenőrzés során helytelen, vagy hiányos, vagy nem megfelelő személy (vezető) által történt kitöltés miatt 58 kérdőívet értékelhetetlennek minősítettünk, így összesen 296 értékelhető kérdőívet dolgoztunk fel. A kérdőívek kódolása Excel 2007 programmal történt, az adatokat pedig SPSS 18 program segítségével elemeztük. Kutatási eredmények A mintába került vállalkozások alkalmazotti létszám szerinti megoszlása [31] a következő: a mikrovállalkozások több mint 70%-os arányban szerepelnek a mintában, a kisvállalkozások a minta 17,1%-át, a középvállalkozások a 9,8%-át teszik ki (3. ábra). A
KSH adataihoz viszonyítva a mikrovállalkozások alul-, a kis- és középvállalatok pedig felülreprezentáltak [32]. 9,8% Középvállalat 17,1% Kisvállalkozás Mikrovállalkozás
73,1% 3. ábra. A megkérdezettek megoszlása a vállalkozás mérete szerint Forrás: saját szerkesztés Cégformáját tekintve a megkérdezett vállalkozások több mint 60%-a jogi személyiséggel rendelkező (kft, nyrt, zrt.), míg 12,2%-a jogi személyiség nélküli gazdasági társaság (bt, kkt.). Az egyéni vállalkozók 15,2%-ban szerepeltek a mintában, a többiek pedig a nonprofit szférából kerültek ki. (4. ábra)
12,6% Jogi személyiséggel rendelkező
15,2%
Jogi személyiség nélküli Egyéni vállalkozó
60% 12,2%
Nonprofit 4. ábra. A megkérdezettek megoszlása cégforma szerint Forrás: saját szerkesztés A kompetenciák rangsorolását mindenekelőtt kétféle módon végeztük el. A vezetők által adott fontossági sorrendet egyrészt az jelzi, hogy hányan jelölték meg (N), másrészt az, hogy milyen fontosnak tartják (Mean) az adott kompetenciát. A két szempontot vizsgálva közel hasonló sorrendet kapunk. (2. táblázat). Mindkét aspektus szerint a legfontosabb kompetencia a megbízhatóság. Ezt a megkérdezettek 54%-a tartotta elengedhetetlenül fontosnak (átlagosan 5,71 ponttal értékelve). A második helyen a pontosság áll (39,5%, átlagosan 5,66 ponttal), a harmadik legfontosabb elvárás pedig a szaktudás alkalmazása a gyakorlatban (38,6%, 5,62 ponttal). Ezt követi a stressztűrő-képesség (34,6%), majd a probléma-megoldási készség 32,6%-kal.
2. táblázat. A megkérdezettek megoszlása a leendő munkavállalókkal szembeni elvárásaik szerint EQ IQ
Képességek, készségek
Mean
%
EQ
Megbízhatóság
5,7128
54,2 EQ
5,6569
39,5 EQ
5,6194
38,6 IQ
5,3684
27,4 EQ
5,3625
23,1 EQ
EQ IQ EQ EQ
Pontos, precíz munkavégzés Szaktudás alkalmazása a gyakorlatban Terhelhetőség, munkabírás Kommunikációs képesség
EQ IQ
IQ
Nyelvtudás
5,3438
18,4 EQ
EQ
Problémamegoldási készség
5,2743
32,6 EQ
EQ
Önfejlesztés
5,1667
13,8 IQ
EQ
Kapcsolattartás, építés képessége
5,16
IQ
Számítógépes ismeret
EQ
Képességek, készségek
N
Megbízhatóság
188 54,2
Pontos, precíz munkavégzés Szaktudás alkalmazása a gyakorlatban Stressztűrő képesség Problémamegoldási készség Terhelhetőség, munkabírás Kommunikációs képesség
%
137 39,5 134 38,6 120 34,6 113 32,6 95
27,4
80
23,1
Nyelvtudás
64
18,4
14,4 EQ
Önállóság
57
16,4
5,1489
13,5 EQ
Együttműködés
55
15,9
Stressztűrő képesség
5,0917
34,6 EQ
Kapcsolattartás, építés képessége
50
14,4
EQ
Munka iránti alázat
5,075
11,5 EQ
Önfejlesztés
48
13,8
EQ
Önállóság
5,0702
16,4 IQ
Számítógépes ismeret
47
13,5
EQ
Szervezési készség
5
7,8
EQ
Munka iránti alázat
40
11,5
EQ
Együttműködés
4,9818
15,9 EQ
Szervezési készség
27
7,8
EQ
Kezdeményezőkészség
4,7826
6,6
EQ
Kezdeményezőkészség
23
6,6
EQ
Motiválási képesség
4,6154
3,7
IQ
Analitikus szemlélet, elemzőkészség
22
6,3
IQ
Analitikus szemlélet, elemzőkészség
4,3182
6,3
EQ
Motiválási képesség
13
3,7
Mint már említettük a próbakérdezéseknél az eredeti nyolcvan kompetencia közül a táblázatban található kompetenciákat jelölték a leggyakrabban, így ezeket hagytuk meg a további vizsgálat szempontjából (a megmaradt 20-ból a táblázatban a 18 leggyakrabban bejelölt szerepel). A szűrés eredményeként a tizennyolc kompetenciából csupán 4 kapcsolható az IQ-hoz, a többi elsősorban az érzelmi intelligencia valamelyik
alkomponense alá sorolható be. Ez már önmagában is igazolja feltételezésünket miszerint „A munkaerővel szembeni legfontosabb elvárások között dominánsan EQ elemek találhatóak”. Ennek igazolását támasztja az is alá, amennyiben megnézzük az első öt helyen szereplő személyiségvonást. Ezekből az első két, illetve a negyedik s ötödik helyen EQ komponens szerepel. A munkaerővel szembeni legfontosabb elvárások között tehát elsősorban EQ elemek szerepelnek. Második hipotézisünket – „A személyes kompetenciákat fontosabbnak tartják a KKV vezetők, mint a szociális kompetencia elemeket a munkaerővel szembeni elvárásoknál.” – a következő elemzések alapján szintén igazoltnak látjuk. Az EQ komponensek további vizsgálatakor azt tapasztaljuk, hogy a személyes kompetenciák közül az önszabályozás (önfejlesztés, stressz-tűrő képesség, megbízhatóság, munka iránti alázat, önállóság) és a motiváció (kezdeményező-készség, teljesítmény-, ill. eredmény-orientáltság, terhelhetőség, munkabírás, pontos, precíz munkavégzés, problémamegoldási készség) kap hangsúlyt, míg az éntudatossággal összefüggő tényező nem szerepel a listában. A szociális készségek közül pedig a társas készségekre (együttműködés, kapcsolatépítés képessége, kommunikációs képesség, motiválási képesség, szervezési készség) helyezték a nyomatékot a kis- és középvállalkozások vezetői a munkaerő kiválasztásánál. Ebben az esetben pedig az empátia elemeket helyezték talonba. 3. táblázat. Az EQ kompetenciák rangsora gyakoriság szerint Személyes kompetenciák Önszabályozás 1. megbízhatóság 4. stressz-tűrő képesség 9. önállóság 12. önfejlesztés 14. munka iránti alázat
Motiváció 2. pontos, precíz munkavégzés 6. terhelhetőség, munkabírás 7. problémamegoldási készség 16. kezdeményező-készség
Szociális kompetenciák 7. kommunikációs képesség 10. együttműködés 11. kapcsolatépítés képessége 15. szervezési készség 18. motiválási képesség
4. táblázat. Az EQ kompetenciák rangsora a pontszámok átlaga alapján Személyes kompetenciák Önszabályozás 1. megbízhatóság 11. stressz-tűrő képesség 13. önállóság) 8. önfejlesztés 12. munka iránti alázat
Motiváció 2. pontos, precíz munkavégzés 4. terhelhetőség, munkabírás 5. problémamegoldási készség 16. kezdeményező-készség
Szociális kompetenciák 5. kommunikációs képesség 15. együttműködés 9. kapcsolatépítés képessége 14. szervezési készség 17. motiválási képesség
Gyakoriság alapján a személyes kompetenciák nagyobb szerepet kapnak, helyezéseik: 1, 2, 4, 6, 7, 9, 12, 14, 16, miközben a szociális kompetenciákat kevésbé tartják fontosnak a KKV-k vezetői: 10, 11, 15, 18 (3. táblázat). Ha a pontszámok átlagát vesszük górcső alá hasonló eredmény kapunk: a személyes kompetenciák ismételten előbb járnak a rangsorban: 1, 2, 4, 5, 8, 11, 12, 13, 16. A szociális kompetenciák helyezései: 9, 14, 15, 17 (4. táblázat). Epilógus A kérdőívekből származó adatok elemzéséből az derült ki, hogy a KKV-szektor vezetői felismerték az EQ fontosságát a szervezet tagjainak kompetenciái kapcsán. Vizsgálatunk nem tért ki arra, hogy ez a felismerés mennyire tudatos, vagy inkább a gyakorlat adta tapasztalatok alapján ösztönösen „ráéreznek” a vezetők azokra a munkavállalói kompetenciákra, amelyek sikeresebbé tehetik vállalkozásukat. A kutatók által meghatározott 15 EQ komponens közül elsősorban a személyi kompetenciák, azon belül az önmenedzselés, önmotiválás a hangsúlyos, míg a szociális kompetenciák közül a társas készségek kaptak csupán szerepet. Az ilyen emberek szeretik a kreatív kihívásokat, a munkát gyakran flow élményként élik meg, mindenképpen hasznos tagjai lehetnek egy sikerre törekvő vállalkozásnak. Elgondolkodtató azonban, hogy érdemes lenne a szociális képességekre erőteljesebben fókuszálni a munkatársak kiválasztásánál, hisz mint például a kommunikáció, az együttműködés kulcselemei lehetnek egy vállalat hatékony működésének. Ehhez szükséges azonban a társas tudatosság empátia eleme is, amit a KKV vezetők a vizsgálat eredménye szerint nem tartanak fontosnak a kiválasztásnál. Ezekre a képességekre is ajánlatos lenne nagyobb odafigyelést tanúsítani, hisz például a teammunka mellett, a mentorálás, visszajelzések adása esetén hasznosak lehetnek ezekkel a képességekkel rendelkező munkatársak.
IRODALOMJEGYZÉK [1] A Legjobb Munkahely Felmérés és a HR 10 éve Magyarországon. Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok az elmúlt évtizedben. Aon Hewit. 2010. https://ceplb03.hewitt.com/bestemployers/hungary/mag/downloads/REPORTS/LMF_20 10_orszagriport.pdf [2] ZSOLDOS Benő: A munka eredményes irányításának néhány fontosabb kérdéséről. Magyar Grafika 2007/3, 60-62.oldal [3] McCLELLAND, David C., SPENCER, S., SPENCER, Lyle. M. Competency assessment methods: history and state of the art. Hay McBer Research Press, 1994. [4] GOLEMAN Daniel: Working with Emotional Intelligence, Bantam, New York, 1998. (magyarul: Érzelmi intelligencia a munkahelyen, Edge 2000, Budapest, 2002) [5] A Legjobb Munkahely Felmérés és a HR 10 éve Magyarországon. Munkavállalói trendek és humán gyakorlatok az elmúlt évtizedben. Aon Hewit. 2010. https://ceplb03.hewitt.com/bestemployers/hungary/mag/downloads/REPORTS/LMF_20 10_orszagriport.pdf Letöltés:2013.06.13. [6] CHOMSKY, Noam Aspects of the Theory of Syntax. MA: MIT Press. Cambridge. 1965. [7] McCLELLAND David C. Testing for Competence Rather Than for "Intelligence". American Psychologist, January 1973. pp. 1-14.
[8] SANDBERG J. „Competence – the basis for a smart workforce” in: Gerber R. – Lanksher, C., (eds.) Training for a smart workforce. Routledge, London 2000 [9] MOHÁCSI Gabriella: Kompetencia és érzelmi intelligencia. In: Karoliny MártonnéPoór József (főszerkesztő): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2003, 464.o. ISBN: 9632247248 [10] WOODRUFFE Charles: What is meant by a competency. Leadership and Organization Development Journal, 1993. 14:1, pp: 29-36. [11] CSÁNYI Zsuzsanna: Karriermenedzselés, mint az egyéni és a szervezeti szükségletek találkozása. In Dr. Andrási Jánosné [et al] Szerkesztő: Szatmáriné Balogh Mária: Személyügyi ABC, 8. rész, 1. fejezet. Verlag Dashöfer, Budapest, 2004. [12] SPENCER Lyle M. – Spencer S. M.: Competence at work. John Wiley and sons. Inc. New York. 1993. In: Bakacsi – Bokor – Császár – Gelei – Kováts – Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1999. 113-118. oldalak [13] WOODRUFFE Charles: What is meant by a competency. Leadership and Organization Development Journal, 1993. 14:1, pp: 29-36. [14] BOYATZIS Richard E.: The competent Manager: A model for effective performance. Wiley, New York 1982. [15] FREUDENBERG Rita: Competency modeling. 2004. In: http://www.ipmaac.org/ptcsc/PTC%20Competency%20Modeling%20Presentation.ppt [16] MCS Kft. kompetencia modellje. in Bácsfalvi Mihály et al: Szerkesztők: Maczó Kálmán – Horváth Elekné: Controlling a gyakorlatban, Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft., Budapest, 2001. [17] THORNDIKE, R. L., STEIN, S.: An evaluation of the attempts to measure social intelligence. Psychological Bulletin, Vol 34(5), May 1937, 275-285. [18] WECHSLER David (1940). In: Göndör András: Az érzelmi intelligencia és a szakképzés, Szakképzési szemle XXI. évfolyam 2005/3 szám. 277-284. oldal [19] LENGYEL Zsuzsa: Szív és ész elméleti meggondolások az intelligencia vizsgálatáról. Hadtudományi Szemle. Budapest, 2010. 3. évfolyam 2. szám. 105-112. oldalak [20] GOLEMAN Daniel: Emotional Intelligence, Bantam, New York, 1995 (magyarul: Érzelmi intelligencia, Háttér Kiadó, Budapest,1997) [21] TERNOVSZKY Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Kiadó, Bp. 2003. 81. o. [22] DULEWICZ, V. – HIGGS, M (1998). Emotional Intelligence: Can it be measured reliably and validly using competency data? Journal of Competency, Autumn. [23] CHERNISS, C.(1999): The Business Case for Emotional Intelligence. Prepared for the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. http://doreenmcgunagle.com/files/EI_Case_Study.pdf [24] GOLEMAN Daniel, BOYATZIS R, nMcKEE Annie: A természetes vezető. Vince Kiadó, Budapest, 2003. [25] GOLEMAN Daniel: Working with Emotional Intelligence. Bantam, New York, 1998 (magyarul: Érzelmi intelligencia a munkahelyen, Edge 2000, Budapest, 2002) [26] FÁBIÁN Endre: Mit érhet az elkötelezett munkatárs? Magyar Grafika 2007/5 Expo különszám, 49.o. [27] GOLEMAN Daniel: The Emotional Competence Framework. 1998. In: http://www.eiconsortium.org/research/emotional_competence_framework.htm [28] GOLEMAN Daniel uo. [29] GYARMATHY Éva: IQ és tehetség. (IQ and giftedness) Pszichológiai Szemle Könyvtára 5. Akadémiai Kiadó, Budapest. 2002. 130. oldal: „Binet az értelmi
képességeket több részképesség összeségének tekintette, és ezeket a képességeket mérte. Az általa kidolgozott intelligenciateszt, illetve az eljárására épített IQ nagy karriert futott be”… „Az azóta is alkalmazott eljárás az IQ (intelligencia quotiens) kiszámítására, hogy a tizedestört alakú hányadost 100-zal megszorozzák, így létrejön az életkori kvóciens. Azaz ha egy nyolc éves gyerek a tíz évesek feladatait tökéletesen megcsinálja, akkor –minthogy értelmi kora 10 év, valódi kora pedig 8 – hányadosa 10/8x100, azaz 125 lesz.” [30] ZSOLDOS B.: Az intelligenciahányadosról (IQ) és az érzelmi intelligenciáról (EQ. Magyar Grafika. 2009. 3. szám. 108. oldal: „Az EQ az a merőszám, amely megmutatja, mekkora önismerettel bírunk, mennyire vagyunk képesek beleélni magunkat mások helyzetébe (empátia), szükség esetén háttérbe tudjuk-e szorítani saját érdekeinket másokéval szemben, eredményesen tudunk-e együttműködni másokkal.” [31] A KKV-k méretének meghatározásánál a kis- és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról szóló 2004. évi XXXIV. tv. által definiált kategóriákat tekintjük alapnak, mely szerint a mikrovállalkozás 0-9 főt, a kisvállalkozás 10-49 főt, a középvállalkozás pedig 50-249 főt foglalkoztat. [32] SBA Fact Sheet Hungary, (2012): http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/factsfigures-analysis/performance-review/files/countries-sheets/2012/hungary_en.pdf
