Energie & Gedrag Onderzoeksrapport VNP 25 november 2009
Inhoudsopgave
Centrale vraag
Onderzoeksopzet
Onderzoeksuitkomsten
Advies
2
Centrale vraag
De Koninklijke Vereniging van Nederlandse Papier- en kartonfabrieken (VNP) heeft Flow resulting de volgende vraag gesteld:
Hoe kunnen we energie besparen door gedrag, zonder technologische aanpassingen en op een wijze dat bedrijfsresultaten positief worden beïnvloed?
3
Inhoudsopgave
Centrale vraag
Onderzoeksopzet
Onderzoeksuitkomsten
Advies
4
Onderzoeksverantwoording
Om de vraag naar gedrag goed te kunnen beantwoorden, is het nodig om inzicht te hebben in de drivers van gedrag. Om die reden zijn bij drie fabrieken interviews gehouden met verschillende functionarissen binnen de fabriek.
Bezochte fabrieken: Sappi Nijmegen, SCA de Hoop Eerbeek, Smurfit Kappa Solid Board (Nieuwe Schans).
De fabrieksbezoeken hebben plaatsgevonden in oktober en november 2009.
16 semi-gestructureerde interviews van 40-60 minuten, met één of twee personen. Nieuwe Bezoek van twee werkoverleggen. schans
Functies: directie, technische dienst, HRM en operators.
Respons is geanonimiseerd.
De eerste onderzoeksuitkomsten zijn getoetst in een VNP productieleideroverleg (12 november 2009).
Eerbeek Het onderzoek is uitgevoerd door Marc Westeneng en Aart Jan Klok.
5
Interviews zijn gericht op beantwoording van de volgende vragen:
Vind hij* energie belangrijk?
Waarom zou hij er werk van maken?
Hoe wordt hij aangestuurd?
Wat kan hij beïnvloeden?
Wat denkt hij dat hij kan beïnvloeden?
Heeft hij inzicht in verbruik?
Wat heeft hij nodig voor energiebesparing?
Energiebesparing door gedrag: feit of fictie?
* M/V
* m/v
6
Inhoudsopgave
Centrale vraag
Onderzoeksopzet
Onderzoeksuitkomsten
Advies
7
Belangrijkste uitkomsten
uitkomsten worden op volgende pagina’s toegelicht
1 Gedrag & energie is een zinvol onderwerp
Alle geïnterviewden zien mogelijkheden om zonder technologische aanpassingen energie te besparen, door scherp te zijn op gedrag.
2 Er is een tegenstelling tussen management en werkvloer
3
Management is van mening dat een operator veel invloed heeft op energieverbruik. Een operator ziet hiertoe over het algemeen weinig mogelijkheden.
Energie is geen onderdeel van de definitie van succes
Papiermakers zijn trots wanneer ze een dag veel papier hebben gemaakt. Energie komt niet voor in de definitie van succes en heeft geen prioriteit in de aansturing.
Inzicht in energieverbruik is minimaal
Inzicht in actueel energieverbruik op het niveau van deelprocessen en inzicht in beïnvloedende factoren ontbreekt .
4
5 De fabriekscultuur kan belemmerend werken
Een papiermaker is over het algemeen risicomijdend, spreekt zijn collega niet snel aan op zijn of haar gedrag en werkt lang bij de organisatie, waardoor mislukkingen uit het verleden gemakkelijk een barrière vormen voor verbetering in de toekomst.
8
1
Gedrag en energie: een zinvol onderwerp
Potentieel aanwezig Uitkomst van de interviews is dat de geschatte mogelijke energiebesparing door gedrag tussen de 5 en 15 % ligt. 10% is het meest genoemde besparingspotentieel. In de bezochte fabrieken is energie steeds de op één of twee na belangrijkste kostenpost.
Focus vooral op verstoring Opvallend is dat energiebesparing op dit moment vooral gericht is op momenten van verstoring en stilstand. Een illustratie daarvan is het formulier wat gebruikt wordt in de werkruimte van operators in één van de bezochte fabrieksbezoeken (zie hiernaast). Operators geven aan dat als de machine eenmaal draait zij niet of nauwelijks mogelijkheden zien.
Als machine loopt: niets te besparen
9
2
Management en werkvloer denken verschillend over ‘gedrag & energie’ Mogelijkheden van de werkvloer Management en werkvloer verschillen van mening over de mogelijkheden van de operator. Management is van mening dat de operator veel invloed heeft op energieverbruik. De operator ziet over het algemeen weinig mogelijkheden (“we kunnen weinig beïnvloeden.”).
Gewenst gedrag papiermakers volgens geïnterviewde managers
De papiermaker… “De operators met meer kennis durven meer, die doen meer met energiebesparing.”
stelt vragen bij alles wat hij doet
Management noemt verschillende voorbeelden van gewenst gedrag (zie tabel 1).
zoekt proactief naar verbeteringen en trekt zich niet terug in de werkruimte
Trade-off Een verschil tussen management en werkvloer is de gepercipieerde trade-off tussen energiebesparing en kwaliteit of breuken. Management denkt dat er nog veel mogelijkheden zijn om door gedrag energie te besparen zonder dat het de hoeveelheid breuken verhoogt. De werkvloer denkt dat energie besparen veel sneller leidt tot kwaliteitsverlies of stijging van het aantal breuken: “je kunt niet ongestraft een vacuümpomp uitzetten, binnen een halve dag betaal je de rekening met vervuilde vilten”.
is in staat om zelfstandige afwegingen te maken experimenteert met verstand van zaken: “af en toe moet hij de grens opzoeken, problemen oplossen en weer doorgaan”. checkt regelmatig op onderhoud: “twee minuten checken van de droogpartij i.p.v.
een uur met zijn allen trekken aan een rol die Wie heeft gelijk? Bovenstaande onderzoeksuitkomsten zijn voorgelegd aan het productieleideroverleg op 12 november jl. Productieleiders herkenden zich in het geschetste beeld. Volgens hen is de trade-off echter nog niet bereikt, “maar is het de eigen schuld van management dat ze haar aansturing niet aanpast”.
vastgelopen is” communiceert actief met technische dienst spreekt collega’s aan op gedrag zet iets uit als het niet wordt gebruikt
10
3
Energie maakt geen onderdeel uit van succesdefinitie
Definitie van succes Operators worden niet of nauwelijks aangestuurd op energieverbruik. Succes voor de operator betekent ‘volume’. Volume als functie van: geen breuken, hoge snelheid, geen afkeur.
Succesformule geen breuken geen afkeur
Verschuiving in aansturing Een aantal operators ziet in de laatste twee jaar een langzaam begin van verschuiving in prioriteiten in de aansturing. Energie krijgt langzaamaan meer aandacht.
hoge snelheid volume = waardering
Nieuwe definitie Het doorbreken van het “tonnendogma” is een belangrijke voorwaarde om te kunnen komen tot het daadwerkelijk op de agenda krijgen van energie.
11
4
Inzicht in energieverbruik ontbreekt
Geen actueel genormaliseerd inzicht op niveau subprocessen In de bezochte fabrieken is alleen inzicht in energieverbruik op fabrieksniveau. Inzicht is voorwaarde voor optimalisatie van gedrag. Inzicht in energieverbruik is nodig: • op het niveau van deelprocessen • op actuele basis (‘realtime´) • gecorrigeerd voor invloeden (bijv. papierdikte, weersomstandigheden, dag/nachttarief etc).
Consequenties hiervan zijn: Het leeft niet “Energie is voor ons geen getal, cijfers die bekend zijn zeggen ons niets, zitten niet in ons hoofd.” Geen feedback op inspanningen “We besteden nu een jaar lang meer aandacht aan energie, maar we hebben geen flauw idee wat het effect is. Andere WKC, andere productieplanning, koude winter.” Mogelijke mythes kunnen blijven bestaan omdat het (verlossende?) inzicht ontbreekt.
Sappi Nijmegen Bij Sappi Nijmegen wordt gewerkt aan een systeem voor het monitoren van energieverbruik in de controlekamer van de operator. Bedoeling is te komen tot normen voor energieverbruik per productierun.
12
5
Fabriekscultuur kan belemmerend werken
•
Sterk geheugen “We doen dit al 25 jaar zo, en dat is natuurlijk niet voor niets.” Mede door lange dienstverbanden worden fouten uit het verleden lang onthouden.
•
Risicomijdend/ faalangst De manager: “Er is vaak sprake van angst. Die zit meer in de mensen zelf – angst voor verandering - dan dat het komt door de wijze van aansturing.”
De operator: “Ik draai liever 5 meter minder hard zonder breuk, dan 5 meter harder met breuk. Dus laten we de snelheid voor wat hij is.”
•
Niet aanspreken op gedrag “Heel goed over elkaar kunnen praten, maar niet met elkaar.” “Jan maakt niet schoon achter de machine. Ik ga dat niet tegen hem zeggen,want morgen moet ik hem weer aflossen.”
13
Inhoudsopgave
Centrale vraag
Onderzoeksopzet
Onderzoeksuitkomsten
Advies
14
Wat is nodig voor gedragsverandering? Willen, weten en kunnen Organisatie-facilitatie: De medewerker wordt door de organisatie in staat gesteld het beste resultaat te leveren.
• Weten hoe energieverbruik is te beïnvloeden door gedrag • Trade-offs in beeld (wanneer leidt optimalisatie deelproces tot trade-off elders)
kunnen
Self-efficacy: De medewerker weet hoe hij/zij het resultaat het beste kan beïnvloeden en gelooft dat hij/zij dit kan.
weten willen
Taak-opvatting: De medewerker voelt zich verantwoordelijk voor energieverbruik. • Het belang van energie is echt duidelijk (kostprijs, milieu etc.) • Managementsturing (ook) op energieverbruik
niveau individu
• Mogelijkheden om energie te besparen door gedrag (technische instelmogelijkheden) • Definitie van succes: energie is belangrijk • Prikkelen om energieverbruik te optimaliseren (managementsturing) • Inzicht in energieverbruik (actueel verbruik op niveau subprocessen, genormaliseerde data beschikbaar)
Verschillende ‘niveaus’ in energie & gedrag NB niveaus en kwalificaties slechts gedefinieerd voor scope ‘energie en gedrag’
Energieverbruik actueel en normatief in beeld op niveau subprocessen. Management van trade-offs. Continu verbeteren (experimenten).
Energie als item op de kaart gezet. 10 belangrijke do’s and don’ts (gedrag) vastgesteld, gecommuniceerd, in praktijk gebracht.
1 •
• • •
2
niveau organisatie
3
Energiebewuste organisatie, energie-optimalisatie is een continu bedrijfsbreed proces
Energiebewuste organisatie, energie-optimalisatie is een statisch proces bij enkele doelgroepen
Energie-’onbewuste’ organisatie, energieoptimalisatie leeft niet
Van niveau 1 naar niveau 2: Deel verbeterpotentieel kan worden gerealiseerd door ‘grote klappen snel thuis’: de grootste effecten incasseren door ‘10 do’s and don’ts’ te definiëren. In korte tijd te realiseren. Van niveau 2 naar niveau 3: Volledig benutten van mogelijkheden tot energiebesparing door gedrag vraagt diepgaand inzicht in energieverbruik en verbetercultuur. Hoe groot het verschil in potentieelbenutting is tussen niveau 2 en 3 is onbekend. Beeld is dat meeste fabrieken zitten tussen niveau 1 en 2.
Uitgangspunten bij uitwerken van een aanpak Papierfabrieken verschillen onderling De Nederlandse papierfabrieken verschillen onderling aanzienlijk, bijvoorbeeld wat betreft: • productieproces en organisatie daardoor variatie in de concrete gedragingen die leiden tot energie-optimalisatie. • inzicht in energieverbruik • urgentieniveau
Uitgangspunt: aanpak moet aansluiten bij specifieke situatie fabriek • Wat voor de ene fabriek vernieuwend is, is voor de andere fabriek gesneden koek. • Daarom: aanpak moet aansluiten bij niveau van energie-gedragsmanagement (niveau 1/2/3)
Uitgangspunten voor de aanpak 1. Aanpak richt zich op de grote meerderheid van de fabrieken, niet op de voorlopers. 2. Modulaire opbouw van aanpak (fabrieken kunnen instappen op niveau dat bij hen past). 3. Investeer in commitmentproces binnen de fabriek: herkenning en eigenaarschap zijn succesfactoren.
Bouwstenen voor aanpak
van niveau 2 naar niveau 3
‘Trade-offs’ Workshop verdieping energie & gedrag
Experimenten binnen fabrieken
Intervisie
van niveau 1 naar niveau 2
‘De 10 do’s and don’ts in onze fabriek’ Workshop + follow up .
Het sturen van gedragsverandering Workshop voor leidinggevenden
Intervisie
de basis: bewustwording
De bouwstenen worden op de volgende sheets toegelicht.
Communicatiecampagne ‘Het nieuwe papiermaken’
De basis: communicatiecampagne ‘Het nieuwe papiermaken’ •
Idee: Communicatiecampagne die sectorbreed wordt gevoerd. ‘Het nieuwe papiermaken’ (NB: dit is een werktitel).
•
Doelstelling: 1. Bewustwording dat mensen door hun gedrag een wezenlijk verschil kunnen maken qua energieverbruik. 2. Mensen activeren om zelf in hun gedrag scherp te zijn op energieverbruik. Concrete tips staan niet in de campagne, omdat die per fabriek weer anders zijn of te generiek worden (zie verder).
•
Doelgroep: Alle medewerkers in de papiersector, primair operators.
•
Toolbox Fabrieken ontvangen een toolbox met communicatiemiddelen en advies. Als een fabriek besluit niet mee te doen en geen communicatieuitingen te gebruiken, dan merken medewerkers (bijna) niets van de campagne.
•
Communicatiemiddelen Posters / game, quiz / Boomerangkaarten / tegeltjes / placemats / etc (nader uit te werken)
•
Eigen taalgebruik Doel is met de campagne een eigen taalgebruik te ontwikkelen, dat in de dagelijkse praktijk wordt opgepakt. Zoals bijvoorbeeld bij de ‘BOB’ gebeurde. Dit helpt om het thema te integreren in de dagelijkse praktijk en kan het aanspreken vergemakkelijken. Nader uit te werken.
•
100 dagen? Gedragsverandering kost tijd. Maar één van de belangrijkste oorzaken voor het niet lukken van veel veranderingen, is dat de verandering te langzaam wordt ingezet. Overweeg een campagne aanpak met sterke focus geconcentreerd in beperkte periode (‘100 dagen’).
Beelden bij campagne – Laat zien dat gedrag een verschil kan maken
By turning off unnecessarry equipment we can reduce CO2 emissions by 1.500 tonnes
20
Beelden bij campagne – Bewustwording via ‘Energie IQ’
Bij stilstand gebruiken we nog steeds veel energie. Hoeveel kost 10 minuten lang wachten met uitzetten van machines?
Wat is jouw Energie IQ? Beantwoord 25 vragen over energie.
(A) € 100 (B) € 500 (C) € 1.000 (D) € 2.000
21
Beelden bij campagne – Maak gebruik van humor
22
Beelden bij campagne – Ondersteun commitment, stel concrete doelen
23
Beelden bij campagne – Faciliteer praktische doorvertaling
24
Beelden bij campagne – Zorg voor reminders Wie de machine onnodig langzaam laat lopen, hoeft op een lage energierekening niet te hopen.
Zwijgen is zilver, aanspreken is goud.
25
‘De 10 do’s and don’ts in onze fabriek’ Workshop + follow up •
Idee Workshop waarin op fabrieksniveau een start wordt gemaakt met energie & gedrag.
•
Doelgroep Primair voor fabrieken die de stap van niveau 1 naar niveau 2 maken.
•
Doelstelling Doel is te komen tot concrete do’s and don’ts waarmee een belangrijk deel van de energiebesparingen op korte termijn kan worden gerealiseerd zonder ingewikkelde meetmethoden en experimenten. Deze afspraken zijn fabrieksspecifiek. Bijvoorbeeld: altijd streven naar maximale persdruk, altijd streven naar maximale snelheid, altijd één vacuümpomp uit behalve bij …. In een workshops formuleren de medewerkers zelf hun ‘10 do’s and don’ts’. Zie mindmap als voorbeeld. In het te ontwikkelen workshop format maken we gebruik van beschikbare ideeën en is er ruimte voor brainstorming.
•
Follow up Het afspreken van gedragsregels is één, het in praktijk brengen is iets heel anders. De workshop wordt gevolgd door een workshop voor leidinggevenden (zie volgende sheet), zij zijn primair verantwoordelijk voor de opvolging. Eventueel kan in de follow up coaching worden geboden door een externe deskundige.
Het sturen van gedragsverandering – Workshop voor leidinggevenden •
Idee Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij het realiseren van gedragsverandering. In een workshop trainen we leidinggevenden om hun rol te pakken in de gedragsverandering en de kans op blijvende verandering te maximaliseren.
•
Doelgroep Leidinggevenden (workshop per fabriek).
•
Doelstelling Concrete handvatten om gedragsverandering in gang te zetten en te borgen.
•
Achtergrond Gedragsverandering gaat niet vanzelf. Intenties zijn belangrijk, maar zijn niet genoeg. Onderwerpen die aan de orde komen (niet uitputtend): - hoe werkt gedrag? (de kracht van het onbewuste, intenties en omgeving) - hoe werkt gedragsverandering? (organisatie- en individueel niveau) - barrières voor gedragsverandering en hoe er mee om te gaan - je eigen rol als leidinggevende Barrières om energie & gedrag optimaal te benutten Geen inzicht in energieverbruik Geen inzicht in beïnvloedingsmogelijkheden Geen aanspreekcultuur Het streven naar comfort van medewerkers. Natte rug bij breuk. Het is niet belangrijk in de beleving van medewerkers Angst voor fouten maken: als iets fout gaat heeft het dure consequenties. Het idee dat “als ik weinig te doen heb ik een goede dag gehad heb.”. Ondermijnt een proactieve houding: “als het goed gaat moet ik toch in beweging komen”. Geen onderdeel van definitie van succes of sprake van tegengestelde geluiden. Empirisch denken - Alles wordt toegeschreven aan de laatste acties. Niet op iets wat eerder al in de machine gebeurd is. Mensen proberen het simpel, te simpel, te maken. “We weten dat het er niet mee te maken heeft maar zetten het wel terug.”
Intervisie •
Idee Iedere fabriek die werk wil maken van energie & gedrag benoemt een ‘trekker’. De trekkers van de verschillende fabrieken ontmoeten elkaar periodiek en wisselen ervaringen uit.
•
Doelgroep Trekkers van het thema ‘energie en gedrag’ per fabriek.
•
Doelstelling Leren van elkaar: welke aanpak werkt wanneer? Ideeën voor werkvormen uitwisselen.
•
Externe begeleider inventariseert specifieke vragen en bereidt plenaire bespreking voor.
‘Trade-offs’ Workshop verdieping energie & gedrag •
Idee Workshop waarin op fabrieksniveau een verdieping wordt gemaakt in energie & gedrag. Verschil tussen deze workshop en de workshop ‘10 do’s and don’ts’ is dat het in deze workshops veel meer gaat over het opzoeken van de grenzen: hoe ver kun je gaan, mag je gaan, durf je gaan?
•
Doelgroep Fabrieken die van niveau 2 naar niveau 3 willen: van het naleven van een overzichtelijke set gedragsregels naar een verbetercultuur.
•
Doelstelling Stappen zetten naar een cultuur van continu verbeteren.
•
Hoe? Deze workshop gaat over het opzoeken van de grenzen. Discussies gaan over techniek en het proces van papiermaken: wanneer treden trade-off’s op? Wat bedoelen we met een continue verbetercultuur? Hoe ver kun je gaan, mag je gaan, durf je gaan? Begeleiding door externe technische specialist en door een externe specialist veranderingsmanagement.
Experimenten binnen fabrieken •
Idee Maak het aantrekkelijk voor fabrieken om aan de slag te gaan met experimenten op het gebied van energie & gedrag. Stimuleer en begeleid experimenten in fabrieken, gericht op het realiseren van energiebesparing zonder technische aanpassingen.
•
Doelgroep Fabrieken die van niveau 2 naar niveau 3 willen.
•
Doelstelling Versnel experimenten en incasseer daarmee eerder resultaten.
•
Hoe? Stimuleren van ‘energie & gedrag’ experimenten binnen fabrieken kan door een externe deskundige met enige subsidie beschikbaar te stellen. Niet 100% gratis, want commitment van de fabriek is voorwaarde voor succes. Als de ‘subsidiepot’ beperkt is, kan een wedstrijdelement worden ingebouwd: dien je idee in, VNP-jury beslist of je idee voor subsidie in aanmerking komt.
Meer informatie over deze publicatie: Marc Westeneng en Aart Jan Klok
Colofon
Flow resulting Vondellaan 34 3521 GH Utrecht T
030-296 1111
E
[email protected]
W
www.flowresulting.nl
31
