EMOČNÍ INTELIGENCE – Význam a mýty ve vedení lidí distanční studijní text vypracovaly: Alena Ježová (kapitola 1, 2 + soudržnost pracovní skupiny z hlediska EI) Lucie Svobodová (kapitola 3, 4 + úvod, závěr)
Cíle a obsah distančního textu: Tento studijní materiál vznikl jako teoretická podpora pro studenty Sociální pedagogiky Pedagogické fakulty Masarykovy univerzity pro předmět Psychologie vedení lidí. Klade si za cíl objasnění pojmu emoční inteligence, jeho definici, popis dílčích složek a obeznámení se základními měřícími technikami. Nadále kategorizuje jednotlivé osobnostní a sociální dovednosti. Nedílnou součástí je také kapitola věnování významu emoční inteligence v rámci vedení lidí na pracovišti. V závěru text nabízí také zajímavá fakta z oblasti mýtů spjatých s vedením lidí. Po přečtení materiálu by měl být student schopen zorientovat se v problematice emoční inteligence, definovat dovednosti vyplývající z EI a objasnit její důležitost z hlediska vedení lidí.
Kapitoly: 1. Emoční inteligence 2. Osobnostní a sociální dovednosti 3. Emoční inteligence na pracovišti 4. Mýty týkající se vedení lidí 5. Závěr 6. Seznam použité literatury
Seznam používaných ikon: Cíle kapitoly
Klíčová slova
Potřebný čas ke studiu kapitoly
Text ke studiu, základní a potřebné informace pro studium
Kontrolní otázky a úkoly ke kapitole nebo otázky k zamyšlení
Doplňující aj. informace, poznámky, podněty
Shrnutí, zopakování
1
Emoční inteligence
Cíl: Po nastudování kapitoly budete schopni: •
definovat pojem emoční inteligence a její výhody
•
objasnit možnosti měření emoční inteligence
•
specifikovat nejvíce užívaný nástroj pro měření EI
Klíčová slova: emoční inteligence, měření, MSCEIT, sebevnímání, sebeovládání, sebemotivace, empatie, sociální kompetence
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 30 minut
1.1 Co je to emoční inteligence Emoční inteligence (EI) bývá charakterizována různými badateli různě. „Všechny modely EI však tvoří jádro, jehož součástí jsou intrapersonální komponenty (např. regulace nálad, zvládání stresu) a interpersonální komponenty (např. vnímání emocí, sociální dovednosti)“ (Schulze, Roberts, 2007, s. 128). Goleman (in Armstrong, 2007, s. 160) definuje emoční inteligenci jako „schopnost či talent orientovat se ve vlastních citech, pocitech, náladách i v citech, pocitech, náladách jiných lidí, využívat toho pro motivování sama sebe, pro dobré zvládání emocí a pro své vztahy“. Goleman (in Steiger, 2012, s. 80) dále uvádí pět polí emoční inteligence: 1. Sebevnímání Schopnost být si vědom vlastních pocitů, nálad a stimulů a dále realistického zhodnocení vlastního konání a oprávněné sebedůvěry. 2. Sebeovládání Kompetence umět zacházet s emocemi natolik, aby tím bylo usnadněno plnění úkolů. Patří sem také schopnost být svědomitý a umět odsunout odměnu, aby
mohlo být dosaženo cíle a zaslouženého odpočinku od emocionálního zatížení. 3. Sebemotivace Snaha dosáhnout důležitých cílů, zlepšovat se a nevzdávat pod tíhou zpětných úderů a frustrace. 4. Empatie Smysl pro to, co pociťují ostatní, schopnost vžít se do jejich situace, stejně tak jako pěstování kontaktů a těsné sounáležitosti s mnoha různě formovanými lidmi. 5. Sociální kompetence Kompetence pojmout sociální situace a spletitost vztahů, v rámci vztahů nechat odrážet emoce pro bezproblémové sblížení s ostatními. Náleží sem i vytříbené komunikační schopnosti, stejně tak jako schopnosti přesvědčit, řídit, jednat a urovnávat nesrovnalosti.
Goleman (2000) také navrhl kroky potřebné ke zformování emoční inteligence: •
Posoudit požadavky práce (pracovního místa) z hlediska emočních dovedností;
•
Posoudit jedince za účelem rozpoznání úrovně jejich emoční inteligence;
•
Posoudit připravenost – zajistit, aby lidé byli připraveni zlepšit úroveň své emoční inteligence;
•
Motivovat lidi, aby uvěřili, že učení jim bude ku prospěchu;
•
Změnit orientaci lidí – podněcovat je, aby si připravovali plán učení, který bude zodpovídat jejich zájmům, možnostem a cílům;
•
Zaměřit se na jasně zvládnutelné cíle;
•
Předcházet opětovnému zhoršení;
•
Poskytovat zpětnou vazbu na pracovní výkon;
•
Znovu a znovu povzbuzovat a mít na paměti, že emoční schopnosti nelze zlepšit přes noc;
•
Být vzorem žádoucího chování;
•
Povzbuzovat a upevňovat vědomí – vytvářet klima oceňující zlepšování sama sebe;
•
Hodnotit – stanovit správné a spravedlivé měření a ukazatele výsledků a na jejich základě pak hodnotit pracovní výkon.
1.2 Výhody emoční inteligence Wilding (2010, s. 35) popisuje výhody emoční inteligence. Důležitou složkou EI je dobré sebeuvědomění, které vede k dobrému sebeovládání. A citlivý přístup k jiným osobám a jejich emocím vede k dobrým vztahům s ostatními lidmi. „Nedostatek emoční inteligence má negativní dopad také na naši vlastní zásadovost a může snížit nás pocit sebeúcty“ (Wilding, 2010, s. 38). Emoční inteligence má velký přínos pro profesní úspěch, obsahuje totiž důležité schopnosti jako je time management, rozhodovací schopnosti a způsoby komunikace, které hrají roli v kariérním růstu. Má významný vliv na kvalitu výkonu na pracovišti a motivuje schopnost řídit a rozvíjet svůj osobní potenciál, odpovídá až za 58 procent výkonu ve všech typech zaměstnání (Bradberry, Greaves, 2013, s. 33). „Spojitost mezi EI a výši výdělků je opravdu markantní, každé zvýšení EI o jeden bod představuje dalších 1 300 dolarů do ročního příjmu“ (Bradberry, Greaves, 2013, s. 34). Rozvoj emoční inteligence umožňuje člověku dosáhnout většího uspokojení v osobním i profesním životě. Vysoká EI dodává sebedůvěru, pocit štěstí a zvolit si takovou cestu životem, která nám bude vyhovovat a věnovat se ji naplno (Wilding, 2010, s. 33).
1.3 Měření emoční inteligence Wilding (2010, s. 26) píše: „neexistuje žádný test emoční inteligence podobný testům IQ, který by byl empirickým výzkumem doložený a vědecky a psychologicky ověřený. Po pravdě je emoční inteligence nezřídka pokládána za marketingový tah než za vědecký termín“. Základním kritériem pro měření EI je uvědomění si základních kompetencí, mezi které patří sebeuvědomění, samoregulace, motivace, empatie, sociální dovednosti (Wilding, 2010, s. 27). Každou zmiňovanou kompetenci si můžeme jednotlivě změřit a na základě výsledků zjistit silné stránky a slabiny a na jednotlivých schopnostech pracovat. Nejmodernější, a nejvíce užívaným nástroje pro měření schopností emoční inteligence je podle Schulze, Roberts (2007, s. 157) Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (Mayerův-Saloveyův-Carusův teste emoční inteligence; MSCEIT), který obsahuje osm subškál ve čtyřech párech větve emoční inteligence, které se spojují a vytvářejí dvě úrovně oblastí (viz. obr). Tyto úrovně tvoří celkové skóre testu.
Obr 1. Subškály MSCEIT a návrh struktury
Shrnutí: Emoční inteligence je schopnost člověka vyznat se ve svých citech, pocitech, náladách a schopnost využívat tyto znalosti ve prospěch sebe i ostatních. Je známo pět polí emoční inteligence: sebevnímání, sebeovládání, sebemotivace, empatie, sociální kompetence. Nejpopulárnějším testem na měření inteligence je MSCEIT test.
Kontrolní otázky a úkoly: 1. Definujte emoční inteligenci. 2. Vyjmenujte pět polí EI. 3. Uveďte některé kroky ke zformování EI. 4. Jaký znáte nejznámější test na měření EI?
2
Osobnostní a sociální dovednosti
Cíl: Po nastudování kapitoly budete schopni: •
definovat čtyři základní dovednosti emoční inteligence (sebeuvědomění, selmanagement, sociální povědomí a řízení vztahů)
•
popsat základní prvky dovedností emoční inteligence
Klíčová slova: sebeuvědomění, self-mangement, sociální povědomí, řízení vztahů, osobnostní dovednosti, sociální dovednosti
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 30 minut
2.1 Dělení dovedností Čtyři základní dovednosti emoční inteligence se dají rozdělit do dvou nadmnožin: osobnostní a sociální dovednosti. Mezi osobnostní dovednosti patří sebeuvědomění a self-management. Za sociální dovednosti je považováno řízení vztahů a sociální povědomí (Bradberry, Greaves, 2013, s. 35).
2.2 Sebeuvědomění „Sebeuvědomění je schopnost přesně, jakoby z nadhledu, vnímat vlastní úmysly a emoce ve chvíli, kdy je prožívate. To, že znáte vlastní emoce, znamená také, že jste schopni ovládnout své zautomatizované reakce na konkrétní lidi, situace a výzvy. Hluboké porozumění vlastních pohnutek je velmi důležité; pomáhá vám rychle porozumět svým emocím. Pokročilý stupeň sebeuvědomění vyžaduje úsilí vyrovnat se s nepohodlím i při soustředění se na negativní pocity“ (Bradberry, Greaves, 2013, s. 36).
Se sebeuvědomění úzce souvisí naše sebepoznání, které Bedrnová, Jarošová, Nový (2012, s. 17) definuje jako „proces přijímání nových informací o sobě a jejich následné vědomé začleňování do našeho sebepojetí“. Důležitou složkou sebepoznání je schopnost sebereflexe, díky níž jsme schopni o našem jednání uvažovat a zpětně jej hodnotit. Sebepoznání patří mezi vyšší míry osobnostní zralosti (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012, s. 175). Je důležité být si vědom toho, jaké má člověk potřeby, zájmy, hodnoty a jaké jsou cíle, které si klademe. Je nezbytně nutné znát své aktuální priority a při plnění jednotlivých cílů být systematický a důkladný. Je dobré znát také své aktuální sociální a komunikační dovednosti, ale i si uvědomovat svoje problematické dispozice a různé překážky (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012, s. 175-176). Sebeuvědomění pomáhá rozvíjet a pochopit to, co nás motivuje. Je důležité znát své emoce, abych si byl člověk chápal, co dělá, co ho motivuje, uspokojuje a co jej dokáže vyvést z míry (Bradberry, Greaves, 2013, s. 37). Základním uměním je chápat svoje emoce. Se zvyšováním se sebeuvědomění, stoupá také spokojenost se životem. Souvisí se schopností dosahovat svých cílů doma i v práci. Čím lépe chápeme své klady i zápory, tím lépe jsme schopni dosáhnout svého potenciálu (Bradberry, Greaves, 2013, s. 38).
2.3 Self-management Mikuláštík (2007, s. 31) řadí mezi self-management schopnost sebepoznání, sebepojetí a seberozvoj. Kdežto Bradberry, Greaves (2013, s. 43) popisuje selfmanagement jako „ovládání vlastních emocí“. Self-management je vlastně pokročilá složka sebeuvědomění. Slouží ke schopnosti používat povědomí o svých emocích k tomu být flexibilní a umět své chování pozitivně usměrňovat (Bradberry, Greaves, 2013, s. 43). Vrcholem self-managementu je, pokud člověk dokáže odsunout své krátkodobé cíle a místo toho se věnovat důležitějším, větším cílům. Ten, kdo je schopný dotáhnout věci do konce, mají emoce na nejvyšší úrovni a může se stát doopravdy úspěšný (Bradberry, Greaves, 2013, s. 44).
Správný manažer je schopný organizovat práci a vytvořit si vhodný time management. Řídí nejen výrobu, nejen lidi, ale také využívání času. Jedním z hlavních zdrojů stresu a selhání je ztráta kontroly nad časem (Mikuláštík, 2007, s. 58). Při organizování času je dobré si stanovit to, co dělat opravdu chce a aby nedělal to, co dělat nechce. Je důležité mít kontrolu nad tím, jak využívat svůj čas (Mikuláštík, 2007, s. 58).
Mikuláštík (2007, s. 59-61) popisuje, co všechno by měl manažer dělat pro efektivnější využívání svého času (uvádím pouze některé): •
Měl by zhodnotit jaký vliv má on sám na hospodaření se svým čase, zda svůj čas efektivně využívá, zda nedělá některé činnosti zbytečně;
•
Měl by si uvědomit, jestli jsou všechny činnosti, které dělá, nutné;
•
Měl by si koncem pracovního dne vždy připravovat plán svých činnost na příští den s tím, že si určí priority, s tím, že zváží delegování některých aktivit, zvláště, když množství povinností je obsáhlejší, s tím, že některé činnosti odmítne;
•
Vést si záznamník akcí
•
Stanovit si krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé cíle;
•
Měl by si vést seznamy úkolů v deníčku, prioritní výrazněji označit
•
Nenechat se zaměstnávat nečekanými návštěvami, nenechávat stále otevřené dveře;
•
Poštu má třídit pověřený pracovník, rovněž vzkazy;
•
Trvat na dodržování termínů u svých pracovníků, ale také je sám dodržovat atd.
2.4 Sociální povědomí „Sociální povědomí je první a zakládající složkou sociálních dovedností. Je to umění všímat si emocí lidí okolo nás, umožňuje pochopit, co se uvnitř děje. Tato schopnost často obnáší vnímání pocitů a myšlenek druhých i ve chvílích, kdy sami máte odlišný pocit“ (Bradberry, Greaves, 2013, s. 49). Důležitou složkou sociálního povědomí je empatie, která bývá definována jako „schopnost rozeznávat, vnímat a přímo pocitovat emoce druhých lidí“ (Wilding, 2007, s. 154). Empatie pomáhá vytvářet pozitivní vztahy a podporuje motivaci. Pokud umíme vnímat emoce ostatních a snažíme se jim porozumět, pak je pravděpodobné, že budeme jednat ve prospěch druhých, pomáhat jim a podporovat je (Wilding, 2007, s. 154).
Empatičtí lidé mají tyto schopnosti: •
Mají blízký, důvěrný vztah s ostatními lidmi;
•
S většinou lidí dokážou jasně a otevřeně komunikovat;
•
Mají upřímný zájem o to, co zajímá a trápí ostatní lidi;
•
Dokážou pochopit postoj druhého člověka, a to i v případě, když s ním osobně nesouhlasí;
•
Umí druhým odpouštět bez pocitu zahořklosti a výčitek (Wilding, 2007, s. 155).
Další důležitou součástí sociálního povědomí je schopnost naslouchání a pozorování, která nám pomáhá být zapáleným a všímavým účastníkem komunikace. Tyto schopnosti vyžadují spoustu úsilí. Musíme druhého při rozhovoru vnímat, přestat dělat mnoho věcí, přestat mluvit, přestat přemýšlet o tom, co řeknu a pochopit, co pociťují a co si v dané situaci myslí (Bradberry, Greaves, 2013, s. 49).
2.5 Řízení vztahů Řízení vztahů je úzce napojeno na první tři pilíře emoční inteligence, jimž jsou sebeuvědomění, self-management a sociální uvědomění. Schopnost udržovat dobré vztahy je spojením znalostí emocí svých i ostatních lidí. Podporuje efektivní komunikaci a dobré zvládání konfliktů. Patří sem také vztahy s lidmi (Bradberry, Greaves, 2013, s. 54).
Je důležité udržovat dobré pracovní vztahy, protože to pomáhá: •
Využívat nejúčinnější taktiky a metody pro dosažení požadovaných výsledků;
•
Vysílat jasná sdělení, jimž ostatní rozumí;
•
Rozvíjet své řídící schopnosti na pracovišti;
•
Pomáhat řešit spory s klienty i s kolegy;
•
Vytvářet dobré vztahy se zákazníky tak, aby se podařilo dosáhnout lepších obchodních výsledků pro všechny strany;
•
Stát se dobrým týmovým pracovníkem, který s ostatními lidmi ve skupině dobře vychází (Wilding (2007, s. 194).
Postoje k druhým lidem ovlivňuje naše vnímání, které je „procesem, ve kterém lidé prostřednictvím svých smyslů přijímají podněty z okolního prostředí a zpracovávají je za účelem jejich smysluplné interpretace. Uplatňují se v něm dva hlavní komponenty – výběr přijímaných podnětů z okolí a jejich organizace“ (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012, s. 129).
Shrnutí: Osobnostní a sociální dovednosti spolu úzce souvisejí. Poslední složka řízení vztahů je napojena na sociální povědomí, self-management a sebeuvědomění. Každá dovednost se u člověka může projevovat různě, je důležité si je uvědomovat a regulovat.
Kontrolní otázky a úkoly: 1. Co souvisí se sebeuvědoměním? 2. Co je vrcholem self-managementu? 3. Která ze čtyř dovedností zahrnuje empatii?
3
Emoční inteligence na pracovišti
Cíl: Po nastudování kapitoly budete schopni: •
stanovit význam emoční na pracovišti
•
definovat dovednosti, které vykazují zaměstnanci i zaměstnavatelé s vysokou emoční inteligencí
•
vymezit důležitost emoční inteligence u vedoucích pracovníků
•
uvést fakta vedoucí k soudržnosti pracovní skupin
Klíčová slova: dovednosti, soft skills, hard skills, vůdcovstí, manžer, skupina, soudržnost, motivace, role, normy
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 45 minut
3.1 Význam emoční inteligence na pracovišti Emoční inteligence má k zaměstnávání a pracovnímu prostředí velice blízko, neboť právě v této oblasti, byla uplatňována a empiricky zkoumána mezi prvními (Schulze, Roberts, 2007, s. 271). Stala se jedním z kritérií, které bývá uplatňováno při výběru nových zaměstnanců, především ve velkých firmách, a zároveň je klíčovou oblastí, se kterou se v rámci pracovních kompetencí pracuje a měla by být nadále rozvíjena u podřízených i nadřízených. Její význam z hlediska práce a vedení lidí neustále vzrůstá, neboť podmínky na trhu práce jsou stále tvrdší a rychle se mění. Mezi příčiny tohoto stavu paří např. neustálý rozvoj informačních a komunikačních technologií, globalizace trhu, pohyb pracovních sil přes hranice zemí, profesionální vzdělávání vyššího počtu lidí, rozvoj internetu apod. (Wilding, 2010, s. 191). V současnosti již za úspěchem jedince na pracovním poli nestojí pouze míra inteligence, vzdělání a zkušenosti, neboť do popředí výrazně nastupuje umění zvládnou a poznat vlastní možnosti, schopnosti i emoce nebo úroveň komunikačních
schopností, empatie či asertivity. Všechny tyto skutečnosti se spolupodílejí na rozhodnutí kdo bude přijat a kdo ne, koho povýšit a kdo má být přeskočen, koho si firma nechá a kdo bude propuštěn (Goleman, 2000, s. 13). Wilding (2010, s. 190) k významu emoční inteligence na pracovišti dodává, že: „Lidé, kteří se ve svém oboru zařadí mezi špičku, obvykle nebývají dobří pouze ve své profesi. Většinou se jedná o přívětivé, odolné a optimistické osobnosti. Jinými slovy k tomu, aby byl člověk pracovně úspěšný, nestačí tradiční kognitivní inteligence. Je k tomu potřeba emoční inteligence – schopnost zdržet se negativních pocitů, jako je hněv a pochybnosti o sobě samém, a místo toho se zaměřit na pozitivní pocity, jako je sebejistota a přiměřenost.“.
3.2 Dovednosti požadované u zaměstnanců Klíčovým prvkem úspěchu na současném pracovním trhu jsou tzv. soft skills (v překladu měkké dovednosti), které se úzce váží s emoční inteligencí. K nutným soft skills, které by měl každý jedinec rozvíjet, aby dosáhl úspěchů na pracovním poli, je možné zařadit např. umění dobře vycházet s lidmi, odolnost vůči nepříznivým okolnostem, seberozvoj, mezilidské dovednosti, umění zachovat klid v krizové situaci, schopnost vést, řídit a motivovat druhé či umět zvládnou kritiku. Jejich opakem pak jsou tzv. hard skills (v překladu tvrdé dovednosti), jejichž význam v 21. století začíná pomalu slábnout. Jedná se o měřitelné veličiny dokazující znalosti a zkušenosti jedince, jako např. diplomy, certifikáty, práce s počítačovými programy, řízení auta apod.
Obr 2. Hard x soft skills
Mezi základní dovednosti zaměstnanců i zaměstnavatelů s vysokou emoční inteligencí je dle Wilding (2010, s. 192) možné zařadit schopnost: •
zvládat své vlastní emoce
•
účinně komunikovat s ostatními
•
dobře se přizpůsobit změnám
•
rychle a dobře řešit problémy
•
používat humor pro posilování vzájemné důvěry a porozumění ve stresových situacích
Tito jedinci bývají také: •
otevření a chápající
•
optimističtí i za nepříznivých okolností
•
dobří učitelé a prodejci, výkonní pracovníci v oblasti stížností a reklamací zákazníků
Caruso a Salovey (in Wilding, 2010, s. 193) doplňují tuto problematiku do další čtyři emoční dovednosti vyspělého zaměstnance. Patří zde dovednost: •
„číst“ v lidech (rozpoznávání emocí)
•
dostat se do určité nálady (používání emocí)
•
předpovídat emoce (porozumění emocím)
•
zacházet s pocity (ovládání emocí)
Obdobně nahlíží na oblast dovedností pracovníků i Goleman (200, s. 22), který
vycházel
z
poznatků
celonárodní
studie
zabývající
se
požadavky
zaměstnavatelů, kladné na potenciální zaměstnance. Za plusové kritéria bývají považovány schopnosti jako: •
adaptabilita
•
ochota učit se a rozvíjet pracovní dovednosti
•
umění naslouchat a schopnost komunikace
•
přizpůsobivost a tvůrčí reakce na nezdary či překážky v práci
•
sebeovládání, spolehlivost, motivace k postupu v podnikové hierarchii, hrdost na pracovní výsledky
•
snaha o skupinovou a interpersonální efektivitu, schopnost spolupráce, týmové práce, schopnost vyjednávat
•
výkonnost, ctižádostivost, řídící schopnost
Shrnout všechny tyto dovednosti do jednoho univerzálního měřítka není možné jednak díky jejich nesmírnému množství a za druhé také díky skutečnosti, že každý z potenciálních zaměstnavatelů je lidskou bytostí, tudíž při výběru optimálních zaměstnanců může preferovat určité z nabízených dovednosti. Podstatným faktem však zůstává, že pokud chce být jedinec v současnosti na pracovním trhu úspěšný, je nutné aby se o rozvoj jednotlivých dovednosti neustále usiloval a zároveň se zdokonaloval v těch doposud nabytých.
Jestli vy sami toužíte rozvinou svou emoční inteligenci na pracovišti, můžete vyzkoušet speciální cvičení, které Wilding (2010, s. 196) uvádí ve své publikaci Emoční inteligence: vliv emocí na osobní a profesní úspěch. Jedná se o jednoduché cvičení, při kterém si sestavíte seznam 10 vlastností z oblasti emoční inteligence, které by ve vaší práci mohly být užitečné, a pokusíte se určit, ve kterých konkrétních situacích je bude vhodné využívat. Začnete procvičovat ty jednodušší a postupně se
propracováváte ke složitějším. Do tabulky si následně zapisujete váš úspěch např. takto:
Vlastnosti v oblasti Vhodná příležitost Kdy jsem ji úspěšně použil ... emoční inteligence k použití Sebekontrola
Během
Minulý týden: místo toho, abych se
pravidelných porad rozčiloval nad tím, že mě ostatní kritizují, jsem si včas a v klidu připravil zdůvodnění, která ostatní akceptovali Obr 3. Cvičení emoční intelignce
Bližší popis úkolu naleznete v dané publikaci. Vyzkoušejte, jestli vy sami zvládnete rozvinout některou ze složek emoční inteligence :-)
3.3 Dovednosti a emoční inteligence u vedoucích pracovníků Emoční inteligence je s pracovníkem ve vedoucí pozicí nedílně spjatá. Existuje mnoho publikací, které uvádějí vlastnosti nezbytné pro každého manažera, ale ať už se podíváme do kterékoliv z nich zjistíme, že správný vedoucí není pouze specialistou ve svém oboru, nýbrž se musí vyznačovat i dovednostmi typickými právě pro vysokou emoční inteligenci. Dle Armstronga (2008) manažer ve své práci využívá metody vedení a motivace lidí, čímž napomáhá zhodnotit schopnosti, dovednosti a plný potenciál spolupracovníků. Goleman (1999) uvádí, že: „Čím vyšší postavení v hierarchii organizace, tím větší roli hraje úroveň emoční inteligence.“
Nejvýznamnějšími vlastnostmi a dovednostmi manažerů se zabývá mnoho odborníků. Tak např. Hospodářová (2008, s. 16) považuje za dobrého vedoucího člověka, který: „má vyvážený poměr sebedůvěry a reflexe, respektu ke druhým, je celistvou osobností s vyjasněnými postoji a hodnotami. Má schopnost učit se vytvářet prostředí pro učení druhých, předvídat, komunikovat, stimulovat druhé, nadchnout, ovlivňovat, vyjednávat, rozvíjet a podporovat týmovou spolupráci, reflektovat, zvládat kritické situace, plánovat, předvídat, rozhodovat apod.“ Je třeba, aby tyto jednotlivé
dovednosti byly vzájemně prvně propojeny a doplňovaly se, neboť právě díky k tomu nastává efektivní vůdcovství.
S vůdcovstvím se dle George (in Schultze, Roberts, 2007, s. 272) často pojí i pět základních dimenzí podporovaných emoční inteligencí. Jedná se o: 1. vývoj ucelené představy o cílech 2. vštěpování hodnoty práce podřízeným 3. vytváření vzrušující atmosféry plné nadšení, spolupráce, optimismu a důvěry 4. pěstování přizpůsobivosti změnám, 5. vytváření a udržování identity organizace
Aby byl management úspěšný musí kvalitní vedoucí na rozvoji svých kompetencí neustále pracovat a pokoušet se o jejich rozvoj. Pravidelným trénováním dochází k zautomatizování dílčích postupů, které se stanou nedílnou součástí osobnosti. Wilding (2010, s. 196) ve své publikaci uvádí konkrétní výčet schopností a dovedností, které by měl rozvíjet každý, kdo usiluje o efektivní vedení. Patří zde třeba dovednost: •
aktivního naslouchání
•
vyjednávat, motivovat, kriticky rozebírat a nalézat řešení
•
pracovat na vzájemně dohodnutých strategiích k dosažení úspěšného cíle
•
ochotně podporovat své podřízené
•
dávat najevo empatii
•
neposuzovat a neodsuzovat ostatní
•
hledat pozitivní stránku věci
•
prokazovat svoji zásadovost
•
prokazovat takt a diplomatický přístupný
•
ve vhodných příležitostech prokazovat smysl pro humor
Zkuste se na chvíli zamyslet a sestavit řebříček deset nejvýznamnějších dovedností souvisejících s EI. Poté vyberte tři, které zvládáte a využíváte v běžném životě, a tři, které byste u sebe chtěli rozvinout. Během následujícího týdne se zaměřte na tyto dovednosti, pokuste se na nich zapracovat a efektivně je rozvinout
Ale jedinec na vedoucí pozici by se neměl zaměřovat pouze na rozvoj své vlastní emoční inteligence. Aby byl pracovní proces úspěšný, dosáhl svého vytyčeného cíle a vzrůstala efektivita práce je třeba, aby se zaměřil na rozvoj emoční inteligence u svých zaměstnanců v rámci daného týmu. Jeho cílem by se měla stát: „maximalizace skupinové emoční inteligence všech členů dané organizace, dosažení co nejvyšší míry spolupráce, co nejintenzivnější interakce uvnitř skupiny, kdy se všichni její členové snaží vydat ze sebe to nejlepší na cestě za společným cílem.“ (Goleman, 2000) Aby toho dosáhl může využívat nejrůznějších postupů. Mezi ty nejzákladnější Wilding (2010, s. 197) řadí: •
pomoc při řešení sporů takovým způsobem, kdy obě strany „zvítězí“
•
k rozvoji schopností jednotlivých pracovníků v oblasti řešení problémů užívat emoční inteligenci místo technických pomůcek
•
podporu aktivního rozvoje jejich kompetencí
•
naučit pracovníky efektivně komunikovat prostřednictvím rozvoje jejich schopností v oblasti naslouchání a porozumění
•
podporovat pracovníky ve vytyčování vlastních cílů k rozvoji jejich osobnosti i odborného růstů
•
zvyšovat jejich osobní motivaci
Všechny tyto dovednosti a ještě mnoho dalších jsou základním kritériem dobrého manažera. Úspěch vedoucího není dán pouze jeho odbornými znalostmi ale ani čistě osobnostními rysy. Je shodou mnoha faktorů od vlastností, schopností, dovedností, charakteru přes vědomosti, znalosti až po skutečnost, do jaké míry je ovlivnitelný vnějšími vlivy např. rodinný zázemí. Pokud však bude vedoucí pracovník zcela postrádat složku spjatou s emoční inteligencí, jeho naděje na úspěšné vykonávání dané profese rapidně poklesnou. Se současným rozmachem seminářů a kurzů zabývajících se vedením lidé již téměř není možné, aby manager nevnímal důležitost rozvoje své i zaměstnanecké emoční inteligence.
3.4 Soudržnost pracovní skupiny z hlediska emoční inteligence „Pracovní skupina je jednou z typických představitelek malých sociálních skupin. Tvoří ji skupina lidí jednoho pracoviště, spjatých společnou činností, vnitřní strukturou sociálních rolí a jednotným vedením“ (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012, s. 275). Dále Bedrnová, Jarošová, Nový (2012, s. 275) popisují znaky skupiny: •
Společné cíle, které oddělují skupinu od okolí,
•
Společná činnost, s jejíž pomocí směřuje skupina k realizaci těchto cílů,
•
Vnitřní struktura pracovních pozic a rolí,
•
Časté vzájemné osobní kontakty mezi spolupracovníky,
•
Relativně trvalé sociální vztahy,
•
Společné pracoviště,
•
Vědomí příslušnosti ke skupině.
Emoční inteligence vede právě k harmonickému sdílení kompetencí ve skupině. Členové takové skupiny touží po větší míře spolupráce, účasti a zapojení. Skupinová soudržnost závisí na schopnosti členů a vůdců týmu úspěšně řešit konflikty (Schulze, Roberts, 2007, s. 274-275). „Skupinovou soudržnost (kohezi) podporuje shoda mezi cíli skupiny a cíli jedince, osobní sympatie a míra atraktivity skupiny pro jedince. Soudržnost je možné posilovat především v malé sociální skupině, tj. takové, kde se jednotliví členové osobně znají a kde počet členů umožňuje osobní kontakty a časté vzájemné interakce“ (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012, s. 287). Skupiny obvykle nejsou homogenní. Členové mají odlišný věk i pohlaví, různé bydliště, každý má jinou náplň činnosti, odlišnou délku praxe celkovou i na současném pracovišti, jiný stupeň vzdělání. Tyto faktory mají vliv na rozvíjení vztahů a na tom, zda převažují formální nebo neformální vztahy (Mikuláštik, 2007, s. 292).
Za hlavní zdroje podporující motivaci členů skupiny Bedrnová, Jarošová, Nový (2012, s. 287) považují: •
Úkolovou motivaci – kdy cíle skupiny jsou pro jedince zajímavé, atraktivní, kdy odpovídají i jeho struktuře cílů a hodnot, jejich dosahování představuje spíše výzvu a jedinec může plně využívat svého potenciálu,
•
Afiliace – potřeba lidí navozovat a udržovat pozitivní vztahy s druhými. Druzí se pak stávají zdrojem sociální identity, sociální reality i sociální podpory,
•
Vnější podmínky – například systém hodnocení a odměňování.
V pracovních skupinách nemají členové stejné místo. Každý pracovník má svou specifickou roli. V roli je zahrnuta účast a funkce jedince v sociální interakci. Souvisí s ní také další pojmy: společenská pozice, společenský status, společenské normy (Mikuláštík, 2007, s. 297). „Pracovní role je na jedné straně určitou objektivizovanou normou, standardem, který je spojován s konkrétní pracovní pozicí, na straně druhé má výrazně subjektivní obsah. Subjektivní charakter pracovní role je dán nejen skutečností, že jde o subjektivní představy a očekávání, ale i tím, že její zvládnutí bývá vždy individuálně odlišné“ (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012, s. 277). Pracovní skupiny se vyznačují dynamikou, která zahrnuje „jak způsob, jak na sebe její členové vzájemně působí, jak ovlivňují jeden druhého, resp. jak celkové sociální dění ovlivňuje jednání a prožívání jedince, tak i to, jak jedinec naopak ovlivňuje svoji vlastní pracovní skupinu“ (Bedrnová, Jarošová, Nový, 2012, s. 281). Každá skupina má nějaké skupinové normy, skupinové názory a skupinové hodnoty, které se utvářejí postupně pomocí skupinové interakce a slouží k usměrňování chování jednotlivých členů skupiny. Závisí také na tom, jakou pozici a roli jedinec ve skupině zaujímá (Mikuláštik, 2007, s. 295).
Shrnutí: Pokud chce být jedinec v současném světě pracovně úspěšný neobejde se bez cíleného rozvoje svých emoční dovedností např. zvládání svých emocí, adaptability, otevřenosti, optimistického naladění či účinné komunikace apod. v praxi často pojímaných jako soft skills. Emoční inteligence je také nedílnou součástí managerských kompetencí. Pracovník ve vedoucí by se měl snažit rozvinout nejen svou EI, ale také být nápomocen svým zaměstnancům. Na pracovišti lidé často pracují ve skupinách, které se vyznačují určitými znaky, mají své normy, každý zaujímá svou specifickou roli a měly by se vyznačovat soudržností, které je možné docílit právě díky EI.
Kontrolní otázky a úkoly: 1. Vyjmenujte aspoň deset dovedností, které by měl mít emočně inteligentní zaměstnanec či zaměstnavatel. 2. Popište rozdíl mezi soft a hard skills. U každé skupiny uveďte pět příklad. 3. Zamyslete se nad vašimi hard a soft skills, které byste mohli vyzdvihnout v rámci vašeho pracovního pohovoru. 4. Vysvětlete pojem pracovní skupina a uveďte některé její znaky. 5. Zodpovězte otázky: Co je to skupinová koheze? Co zahrnuje role ve skupině?
4
Mýty týkající se vedení lidí
Cíl: Po nastudování kapitoly budete schopni: •
definovat, jak je chápán mýtus v oblasti vedení lidí
•
vyjmenovat některé ze základních mylných předpokladů
•
blíže popsat některé z nabízených mýtů
Klíčová slova: mýtus, mylná domněnka, vůdcovství, lídr
Čas potřebný ke studiu kapitoly: 30 minut
4.1 O mýtech obecně Ve společnosti existuje mnoho „mýtů“ či spíše mylných domněnek, které se tradují ve spojitosti s vedoucími pracovníky a jejich dovednostmi vyplývajícími z emoční inteligence. Kolikrát už jste slyšeli výroky, že úspěšný manažer (ale týká se to i jiných profesí) musí umět jedno a druhé by zase dělat neměl apod.? Je to asi ukotveno v přirozené povaze lidí, že se snaží vytvořit co nejobecnější typ jedince, v našem případě vedoucího pracovníka. Tato skutečnost napomáhá k lepší orientaci a kýženém úspěchu v dané oblasti. Faktem ale zůstává, že často se pevně zakotví i představy mylné nebo dávno překonané. A právě o těchto mýtech hovoří následující podkapitoly.
4.2
Mýty ve vedení lidí dle D. Golemna Jako první se zaměřím na mylné představy, které definoval D. Goleman (2000,
s. 17) na základě jeho rozhovorů s představiteli obchodní a podnikatelské sféry. Jedná se o čtyři nejčastější mýty pojící se s emoční inteligencí:
1. Emoční inteligence znamená „být milý“ Emočně inteligentní vedoucí nemusí být vždy usmívajícím se, stoprocentně upřímný jedinec, který je na potkání schopen svěřit kdejaký detail. Jeho síla pramení spíše ze schopnosti sebeovládání a zvládání vlastních pocitů, které efektivně usměrňuje za účelem dosažení skupinových cílů. V některých okamžicích je navíc nezbytné, aby se projevil jako „ne milý“. Jedná se především o chvíle, kdy je třeba druhému oznámit nepříjemnou, ale závažnou skutečnost, kterou si není schopen připustit. Je tedy zjevné že nezáleží ani tak na „milosti či ne milosti“, ale spíše na umění předkládat pozitivní i negativní fakta taktně, vhodným způsobem a ve vhodném okamžiku. 2. Ženy jsou v souvislosti s emoční inteligencí „mazanější“ než muži Výzkumy je prokázáno, že mezi pohlavími skutečně existují jisté rozdíl po stránce EI. U žen je posílena složka empatie, bývají vnímavější k vlastním pocitům a také jsou společensky přizpůsobivější. Na druhou stranu muži vynikají po stránce odolnosti vůči stresu, svědomitost, optimismu a snaze přizpůsobovat se změněným podmínkám. Všechny tyto složky jsou součástí emoční inteligence a to, že někdo je úspěšnější v jedné z nich neznamená, že musí být mazanější. V konečném měřítku vždy záleží na konkrétním jedinci. Někdo může být lepší v sociální interakci, ale dělá mu problém vyznat se sám v sobě, jiný zase může být vysoce empatický, ale selhává ve zvládání nenadálých stresových situací. Tvrzení, že jedno pohlaví na poli emoční inteligence více vyniká, nebylo výzkumně prokázáno. 3. Emoční inteligence je dána dědičností Na rozdíl od IQ, které se po dosažení dvaceti let již příliš nemění, EI je schopna vývoje tzv. zrání. Na jednotlivých dovednostech je možno dlouhodobě pracovat a rozvíjet je, pravidelným trénováním se dají do značné míry naučit. Pokud bude jedinec silně motivován zlepšit se, předpokládat, že jeho snaha bude úspěšná.
dá se
4.3
5 mýtů o vedení lidí del E. Walter V článků 5 Myths of Leadership uvádí E. Walter (2013) mýty týkající
se vedení lidí, se kterými se osobně setkala během své kariéry v oblasti byznysu a managementu. Jedná o těchto pět domněnek: 1. Lídři pracují chytře, ale ne více Tento mýtus vychází z faktu, že lidé ve vedoucích pozicích ovládají způsoby, jak svůj den optimálně naplánovat, aby zvýšili efektivitu práce, jak delegovat úkoly na jiné, díky čemuž nemusí pracovat tak tvrdě jako jejich podřízení. Jenomže pouhá skutečnost, že je jedinec schopen využívat inovativních „chytrých“ postupů ještě neznamená, že nemusí vynaložit značné úsilí, aby dosáhl svého cíle. Tady zase záleží na osobnosti daného člověka, pokud je vedoucí pro svou práci zanícený, může pracovat mnohem více než jeho podřízení, naopak pokud bude chtít, může si úkol usnadnit přerozdělením povinností na druhém a sám si v klidu relaxovat. 2. Lídři znají odpovědi na všechny otázky Ale ve skutečnosti jde o pravý opak. Uvědomělý vedoucí by si měl být vědom svých vlastních omezení a zároveň je umět i přiznat. Jeho úkolem není všechno znát, ale najít takovou skupinu zaměstnanců, kteří budou mít dostatečnou odbornost, aby ve skupině byli schopni na konkrétní otázku najít odpověď. Pokud lídr nezná odpověď sám, musí vědět kde ji sehnat. 3. Nejlepší lídři jsou vždy v centru pozornosti Ano, existuje mnoho vůdců, kteří jsou v popředí, starají se o vnitřní náladu a vnější obraz celé skupiny. Ale existuje také mnoho vedoucích, kteří se raději upozadí a poskytují vnitřní morální podporu. Jejich úspěch nezáleží ani tak na excentrické prezentaci, jako spíš na vnitřní pokoře. 4. Lídři jsou vždy „on“ (připraveni) Tento mýtus tvrdí, že každý vedoucí je v každém okamžiku stoprocentně připraven a dokáže během sekundy zareagovat na jakýkoliv podnět. Pravdou však zůstává, že i pracovník ve vedoucí pozici potřebuje taky trochu času, ve kterém by mohl chvíli přemýšlet, než začne jednat.
5. Vůdcem se člověk rodí Tento předpoklad zcela vyvrací podstatu celé emoční inteligence, tedy skutečnost, že se jedná o oblast, na které je možno pracovat a rozvíjet ji. Každý má možnost vyniknou ve své oblasti, pokud o to bude usilovat. Genetické dispozice nejsou jediným kritériem.
Podobných mýtů o vůdcovství existuje mnohem více, přičemž některé jsou známější a více omílané. Pokuste se na chvíli zamyslet a popište další mýtus, se kterým jste se osobně setkali, nebo zkuste vymyslet vlastní, který by mohl existovat.
Shrnutí: Existence mýtu o vedení lidí je nedílnou součástí celého tématu vůdcovství. Je spjatá s lidskou potřebou zobecnění a následným působením nejrůznějších vlivů (jako jsou časový vývoj, předsudky apod.).
Nejčastější mýty se pojí např. S tématy
dědičnosti emoční inteligence, genderovými rozdíly či představou milého a laskavého vůdce.
Kontrolní otázky a úkoly: 1. Pokuste se zodpovědět na otázku: Kde vlastně mýty o vedení lidí vznikají a jak se šíří? 2. Vyjmenujte nejčastěji tradované mýty o vůdcovství? 3. Blíže popište tři z předložených mýtů
5
Závěr Ať už se člověk snaží o emoční inteligenci něco dozvědět či ne, je zřejmé, že
je podstatnou součástí každého z nás. Proto je nezbytné pracovat na jejím rozvoji, neboť pouze vysoké IQ jedinci nezajistí, že bude na pracovním (ale i osobním) poli úspěšný. V dnešní uspěchané době je třeba umět vyzdvihnout své silné stránky a nebát se je prezentovat. Právě vysoká emoční inteligence se může stát tím důležitým faktorem, který rozhodne, zda jedinec získá vysněnou pracovní pozici, bude tím, koho povýší, bude mu svěřena zodpovědnost za vedení projektu a skupiny dalších lidí. Práce na rozvoji EI se může stát vodítkem pro jedince, kteří si zrovna nelibují v akademickém osvojování vědomostí, ale přesto touží dosáhnout úspěchů na pracovním poli. Naučit se plnému sebeuvědomění, empatii, řízení sebe sama i jiných není zcela nejjednodušším úkolem, který si můžeme vytyčit. Pokud však jedinec udělá byť jen jediný malý krůček směrem k rozvinutější EI, určitě tím nic nezkazí a rozhodně nebude tratit. Já osobně si myslím, že rozvoj sebe sama je nezbytnou součástí každého lidského života. Avšak probíhá-li tento „růst“ uvědoměle a řízeně, přináší výsledky kvalitní a trvalé. S ohledem na profesi sociálního pedagoga je dle mého názoru EI jednou z nejdůležitějších oblastí, na kterou je třeba se zaměřit. Jelikož naše práce je úzce spjata s uměním jednat a vycházet s lidmi, měli bychom se snažit na rozvoji EI pracovat. Není třeba hned na začátku absolvovat hory kurzů zaměřených na témata: jak se stát dobrým vůdcem, ale můžeme začít sami od sebe a snažit se porozumět své osobě, emocím, pocitům, cílům apod.
6
Seznam použité a doporučené literatury •
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
•
BEDRNOVÁ, Eva, Ivan NOVÝ a Eva JAROŠOVÁ. Manažerská psychologie a sociologie. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 615 s. ISBN 978-807261-239-0.
•
BRADBERRY, Travis a Jean GREAVES. Emoční inteligence. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2013, 228 s. ISBN 978-80-265-0039-1.
•
GOLEMAN, Daniel. Práce s emoční inteligencí: jak odstartovat úspěšnou kariéru. 1. vyd. Praha: Columbus, 2000, 366 s. ISBN 80-7249-017-6.
•
Hard x soft skilss [cit. 2013-12-01]. Dostupné z: http://www.centrumzlepsovani.cz/system-neustaleho-zlepsovani/
•
HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. Praha:Grada, 2008.136 s. 80-247-1737-9.
•
MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2007, 380 s. ISBN 978-80-247-1349-6.
•
SCHULZE, Ralf a Richard D ROBERTS. Emoční inteligence: přehled základních přístupů a aplikací. Vyd. 1. Praha: Portál, 2007, 367 s. ISBN 97880-7367-229-4.
•
STEIGER, Thomas a Eric D LIPPMANN. Psychologie pro manažery: jak ovládnout umění vést. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2012, 368 s. ISBN 978-80265-0006-3.
•
WALTER, Eekatarina. 5 Myths of Leadeship. 2013 . [cit. 2013-12-01]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/ekaterinawalter/2013/10/08/5-mythsof-leadership/
•
WILDING, Christine. Emoční inteligence: vliv emocí na osobní a profesní úspěch. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 238 s. ISBN 978-80-247-2754-7.
