EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS Tanári kézikönyv

A projekt az Európai Unió társfinanszírozásával, az Európa terv keretében valósul meg.

EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS Tanári kézikönyv Szerkesztette: Hajós László Berde Csaba © DE ATC AVK 2006

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

1

Ez a kiadvány a „Gyakorlatorientált képzési rendszerek kialakítása és minőségi fejlesztése az agrár-felsőoktatásban” című program keretében a „Mezőgazdasági ismeretek” sorozatban készült

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

2

 TARTALOMJEGYZÉK AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT TEVÉKENYSÉG TERÜLETEI (Piros Márta) EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS (EEG) (Hajós László – Gősi Mariann) MUNKAKÖRELEMZÉS ÉS ÉRTÉKELÉS (Morvai Leona – Börzseiné Závori Mária) MOTIVÁCIÓ ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS (Láczay Magdolna – Juhász Csilla) SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA (Berde Csaba – Dienesné Kovács Erzsébet) MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK (Kocsondi József – Dajnoki Krisztina)

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

3

AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT TEVÉKENYSÉG TERÜLETEI Dr. Piros Márta Ph.D.

4

HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

TÉMAKÖRÖK Az Emberi Erőforrás Menedzsment   

5

fogalma, céljai jelentősége, szerepe feladatai és funkciói

HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Bevezető  





6

Az emberi tényező felértékelődött! A tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része, szervezeti stratégiai erőforrás. Az agrárágazatban az emberi erőforrás hatékony felhasználása egyik kitörési pont lehet a jövőben. Szemlélet - és magatartásváltás! HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Az EEM fogalma, céljai

„Minden fejlődés, előmenetel, erő, érték és szerencsének legmélyebb sarkalatja a kiművelt emberfő” Széchenyi István

7

HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Az EEM fogalma, fejlődése A különböző vezetési iskolák eltérő megítélése az emberi erőforrás menedzsment jelentőségére vonatkozóan Taylor(1983), Gilberth(1911)



„Emberi viszonyok tana” (Human Relations) Mayo(1933), Roethlisberger és Dickson(1939) 

Vállalati magatartáskutatás Russel(1972) 

8

HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Az EEM fogalma, fejlődése  



9

Mckenna és Beech(1998): a személyzeti szakterület a vállalkozói szférában is megjelent Az 1990-es évek fordulóján vált valóban központi tényezővé a munkaerő. A rendszerváltó folyamatban újraértékelődött a munkához való jog és kötelezettség, megjelent egy újfajta hozzáállás a munkaerőhöz (humán igazgatási területek integrációja, a személyzeti, szociális, munkaügyi és munkavédelmi feladatok újraszervezése) Szemléletváltás! „A munkatársak a legdrágább és a legkihasználatlanabb erőforrás” (Line, 1994) HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Az EEM fogalma,fejlődése 

10

Bizonyos méretű szervezeteken belül már feltételezhető a személyzeti szakterület megléte, ahogy a pénzügyi vagy marketing terület esetében is. Kisebb szervezetben nem egyértelmű a specializáció, valamennyi vezető elláthat speciális személyzeti feladatokat. (Mckenna és Beech, 1998) HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Az EEM fogalma 



11

A személyzeti/emberi erőforrás menedzsment fogalmának definiálására számos kísérlet született…. Emberi erőforrás menedzsment fogalma alatt mindazon tevékenységeket és vezetési módszereket értjük, amelyek egy adott szervezeten belül a munkaerő kiválasztásától, a munkaerő fejlesztésén keresztül a teljesítmény méréséig és a karrier menedzsmentig foglalkozik az emberi erőforrás működésével és annak ésszerű, hatékony felhasználásával annak érdekében, hogy az egyéniés szervezeti célok megvalósuljanak (Piros, 2002). HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Az emberi erőforrás menedzsment céljai        

12

Segíteni a szervezetet a céljai elérésében; hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit; jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosítani a szervezet számára; a lehető legnagyobb mértékben biztosítani az alkalmazottak elégedettségét, önmegvalósítását; közvetíteni a személyzeti irányelveket, politikát minden alkalmazott felé; segíteni az etikus elvek és gyakorlati magatartás fenntartását; oly módon menedzselni a változást, hogy az egyének, a csoportok, a vállalat és tágabb közösség számára kölcsönösen előnyös legyen; a munkavégzés minőségét oly módon fenntartani és fejleszteni, hogy az kívánatossá tegye a szervezeten belüli alkalmazotti létet.

HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Az emberi erőforrás menedzsment jelentősége, szerepe       

13

Cél, a szervezeti célok és az egyéni törekvések közötti szoros kapcsolat kialakítása és folyamatos biztosítása; nincs olyan tevékenység, amely nélkülözné a humán-erőforrás meglétét; Speciális jellege: a többi erőforrás-gazdálkodással szemben különleges bánásmód illeti meg az emberi-erőforrás gazdálkodást; a vállalatok irányításának az egyik legérzékenyebb területe a humánerőforrás-gazdálkodás; A humánerőforrás menedzsment esetében már a stratégia kialakításakor sok speciális szempontot kell figyelembe vennünk; az emberi erőforrás képes önmaga teljesítményét szabályozni; Az emberi erőforrás-gazdálkodás stratégiája szoros összefüggésben van a vállalat szervezeti struktúrájával.

HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Az emberi erőforrás menedzsment feladatai 

14

A szakirodalomban többféle megkülönböztetéssel találkozunk az emberi erőforrás gazdálkodás funkcióira vonatkozóan: Poór (1992) ; Roóz (1995); Chikán (1977); Pfau (1998); Mckenna és Beech (1998); Nemes (1998);Gyökér (1999); Dömötör (2001); Angyal (1999); Bakacsi et al. (2000); HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

15

Operatív(rövidtáv)

Taktikai (középtáv)

Stratégiai (hosszútáv)

Szint

Az emberi erőforrás menedzsment feladatai /Forrás: Chikán (1997) Emberi erőforrás ellátás

Bérezés és ösztönzés

Értékelés

Fejlesztés

Karriertervezés

A vállalkozás működéséhez hosszú távon szükséges emberi erőforrások jellemzőinek meghatározása. A jövő igényeit tükröző szervezetfejlesztés.

A juttatások alakulásának hosszú távú trendjei. A küldetésből következő ösztönzési elvek.

A vállalat hosszú távú érdekeinek rögzítése. Az értékelés várható jövőbeni dimenziói, szempontjai.

A szervezeti és egyéni célok hosszú távú kapcsolatának alapelvei a vállalkozásnál.

A hosszú távon érvényes kiválasztási szempontok meghatározása. A felvételek marketingje.

A pénzjövedelemnek több évre szóló egyénenkénti tervezése. A béren kívüli juttatások tervezése.

Munkaerőellátási terv végrehajtása. Ellenőrző-irányító rendszerek működtetése

A bér és jövedelemtervek végrehajtása. A béren kívüli juttatások rendszerének működtetése.

Az értékelrendszerek kialakítása. Az egyes munkavállalók személyes lehetőségeinek feltárása. Az értékelési rendszer működtetése. Kapcsolattartás a bérezéssel, a fejlesztéssel.

Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos jövőbeni követelmények feltárása. A vállalkozáshoz alkalmazkodni tudó tevékenységi rendszerek kialakítása. A szervezetfejlesztés programja. A vezetési rendszer fejlesztésének programja. Az egyéni fejlesztés programja. Oktatás, képzés operatív szervezési feladatok.

HEFOP

Az el-meneteli lehetőségek azonosítása. Karriertervezési tanácsadás. A szervezet és egyén kapcsolatainak harmonizálása. Az egyén és a munkafeladat egymáshoz rendelése. A karrier következő 3.3.1–P-2004-06állomásának 0071/1.0 meghatározása.

Az emberi erőforrás menedzsment funkciói 

16

Karoliny és Poór (1999) - témánk szempontjából az alábbi definiciót fogadjuk el, mely magában foglalja a szerzők megfogalmazásait -: az emberi erőforrás menedzsment azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. E funkciók közé sorolhatjuk: tervezés és auditálást munkakörelemzést és tervezést, az erőforrás-biztosítást, a munkakör értékelést, az ösztönzésmenedzsmentet, a teljesítményértékelést, az emberi erőforrás-fejlesztést, a munkaügyi kapcsolatok rendszerét, az EE információs rendszerét. HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Az EEM fogalmi modellje Forrás: Poór és Karoliny (2002)

17

HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

Az EEM fogalmi modellje 

1.Külső környezeti elemek

Demográfiai jellemezők Foglalkoztatás Munkanélküliség Inaktívak Területi jellemzők 

2. Szektor 3. Belső szervezeti elemek

Üzleti stratégia EEM jellemzők tevékenységek Célok Eredmények

18

HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

A 15–74 éves népesség foglalkoztatási arányszámai és munkanélküliségi rátája megyék szerint, 2005 KSH (2005)

19

HEFOP 3.3.1–P-2004-060071/1.0

EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS Dr. Hajós László – Gősi Mariann

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

20

A FEJEZET TARTALMA • Szemléletmód-váltás az emberi erőforrás gazdálkodásban • A humán tőke jellemzői • Az emberi erőforrás gazdálkodást befolyásoló tényezők • A munkaerő-szükséglet tervezésének elmélete – A mennyiségi munkaerő-szükséglet megállapítása – A minőségi munkaerő-szükséglet tervezése

• A munkaerő-szükséglet tervezésének gyakorlata HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

21

A FEJEZET TARTALMA • Az élőmunka termelékenysége • Az élőmunka termelékenységének színvonala • Az emberi erőforrások befektetésének mérése, humán kontrolling • Az emberi erőforrások beszerzési lehetőségei – A munkaerő felvételének folyamata: a toborzás – A munkaerő felvételének folyamata: a kiválasztás • Belső forrásból • Külső forrásból

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

22

MUNKAERŐ = EMBERI ERŐFORRÁS Emberi erőforrás: a vállalatnál (adott szervezetnél) alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük és a munkamegosztásban elfoglalt helyük szerint strukturált összessége. A munkaerővel azonos értelemben használjuk. Alapvető jellemzője: rendelkezik az erőforrások minden tulajdonságával. Megkülönböztető jegye: a szabad akarat – teljesítményét szabályozni képes (motiváltsága függvényében).

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

23

AZ EEG KÖRNYEZETI FELTÉTELEI Kormányzati szabályozás, intézményrendszer Jogi keretek – bérjellegű, adózással kapcsolatos kérdések Munkavállalói csoportok esélyegyenlőségének kérdése – mozgáskorlátozottak (Mo.-on nincs) Érdekegyeztetés és érdekvédelem fórumai – Mo-on bizonyos létszám felett kötelező a kollektív szerződés (pl. MÁV, Malév) Közigazgatás és közalkalmazotti szféra sajátos terület  szorosabb szabályozások (pl. bértábla)

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

24

AZ EEG KÖRNYEZETI FELTÉTELEI Makrogazdaság, munkaerőpiac Inflációs várakozások  a kompenzációs rendszerek. kialakítását befolyásolják, növekvő bér visszahat az inflációra is. Növekedési trendek: a gazdasági visszaesés időszakában megnő az elbocsátások száma - napjainkban az elbocsátás a költségcsökkentés egyik gyakori formája. Az iparág jellemzői: munkaerő-igényesség, tudás-intenzív technológiák használata. Munkaerő-piaci trendek: jelentős mértékben meghatározzák, hogy milyen korlátok között és milyen költséggel lehet megszerezni a hatékony működéshez szükséges tudással és képességekkel rendelkező munkaerőt.

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

25

A VÁLLALATI ERŐFORRÁSOK MODELLJE M1

M2

Pénz (Money)

Emberi erőforrások (Man)

Vezetés

M3

M4 Piac (Market)

Gyártási módszerek (Manufacturing) HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

26

AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK BEFEKTETÉSÉNEK MÉRÉSI MODELLJE toborzás kiválasztás munkába állítás

közvetlen költség megszerzés költsége

előléptetés átcsoportosítás

közvetett költség emberi erőforrás befektetés költsége

formális képzés betanítás munkahelyi képzés

közvetlen költség képzés költsége

oktató ideje képzés alatt kieső termelékenység

közvetett költség

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

27

A HUMÁN KONTROLLING MUTATÓ SZÁMAI •

a fluktuáció aránya,

•

vezető beosztásúak aránya a beosztottak számához viszonyítva,

•

az első évben bekövetkezett kilépések aránya az összes új belépő számához viszonyítva,

•

a belső átcsoportosításban érintettek és a munkaerőpiacról toborzottak aránya,

•

a potenciális jelentkezők aránya a következő években betöltetlenül maradó álláshelyek számához viszonyítva,

•

a továbbképzésben eltöltött napok egy munkatársra jutó száma egy év alatt,

•

a vezetői, valamint a szakmai képzés számaránya.

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

28

TOBORZÁS BELSŐ FORRÁSBÓL A cég saját munkaerő-tartalékait felméri és megállapítja, kik azok és hányan vannak akik:

• áthelyezhetők, • átképzéssel áthelyezhetők, • visszahívhatók, újra alkalmazhatók, • előléptethetők. HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

29

A KÜLSŐ TOBORZÁS FŐBB FORRÁSAI – hirdető tábla, – saját adatbázis, – reklám, hirdetés, pályázat, – munkaügyi központok, munkaerő-szolgálati munkanélkülieket átképző szervezetek,

irodák,

– oktatási intézmények, – munkaerő közvetítő ügynökségek, – fejvadász irodák, – munkaerő kölcsönzők, – Internet

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

30

AZ ASSESSMENT CENTER ÁLTAL HASZNÁLT ÉRTÉKELŐ ELJÁRÁSOK Önéletrajzok elemzése Interjúk Személyiségtesztek Szakmai tesztek Akvárium gyakorlatok Beszéd gyakorlatok, prezentációk Csoportgyakorlatok, szerepjátékok Esettanulmányok Üzleti döntések HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

31

Munkakörelemzés Dr. Morvay Leona – Börzseiné dr. Závori Mária

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

32

A MUNKAKÖRELEMZÉS FOGALMA ÉS FELHASZNÁLÁSI TERÜLETEI • A munkakör → a szervezet legkisebb tagozódási egysége ↓ - személyorientált feladatkomplexum - független a személyi változásoktól • Munkakörelemzés során meghatározandó: a munkakör → tartalma (cél, funkció, feladat, hatáskör, …) → kapcsolatrendszere → személyi feltételek (képesség, készség, tudás, tapasztalat, magatartás, ...) HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

33

A munkakörelemzés felhasználási területei → Munkaerő toborzás és kiválasztás → Teljesítményértékelés → Karriertervezés → Képzés, fejlesztés → Bérrendszer → Jogi követelmények HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

34

A MUNKAKÖRELEMZÉS MÓDSZERE Ki végezze a munkakörelemzést ? → közvetlen felettes vezető → humán menedzsment

Információforrások: - munkakör betöltője - közvetlen vezető - munkatársak - írásos dokumentációk HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

35

Vizsgálati módszerek  interjú  kérdőíves felvételezés  önfelmérés  feladatleltár  munkanap felvételezés HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

36

A MUNKAKÖRELEMZÉS SZEMPONTJAI I. ▪ Munkakör azonosítása - neve - helye ▪ Munkakör feladatai (vezetői, szakmai, …) ▪ A munkavégzés eszközei (informatikai , gépek, szerszámok, …)

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

37

A MUNKAKÖRELEMZÉS SZEMPONTJAI II. ▪ A munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek (általános, szakmai, számítástechnikai, …) ▪ Munkaköri szerepek (koordináló, konfliktuskezelő, érdekegyeztető, …) ▪ Munkakör önállósága HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

38

A MUNKAKÖRELEMZÉS SZEMPONTJAI III. ▪ Munkakör önállósága ▪ Munkakör kapcsolatigénye (külső, belső) ▪ Teljesítménykövetelmények (mennyiségi, minőségi, …) ▪ Ösztönzés módja

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

39

A MUNKAKÖRELEMZÉS SZEMPONTJAI IV. ▪ Munkakörülmények - fizikai feltételek (munkakörnyezet) - munkabiztonság - munkahigiéné ▪ Munkavégzés terhelő hatásai - tevékenység izommunka igénye (statikus, dinamikus,…) - pszichés terhelés (figyelemigény, konfliktus, stressz, …) - különleges munkaköri sajátosságok (elszigeteltség,…) HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

40

   

  

A munkakör megnevezése Szervezeten belüli elhelyezkedése Közvetlen felettes Feladatkör: a szervezeti munkamegosztásból származó kötelezettségek Hatáskör: a végrehajtáshoz nélkülözhetetlen illetékesség, jogosultság Felelősségkör: a feladatok elvégzéséért és a jogosultságok kifogástalan gyakorlásáért Elkészítésének formai követelményei (szervezetenként változó) HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

41

A munkakör betöltéséhez szükséges ismeretek, képességek, készségek minimális szintje. Ismeret: az a tudásanyag, amely a munka kielégítő elvégzéséhez szükséges. Képesség: az adott munkatevékenység elvégzéséhez nélkülözhetetlen tulajdonságok (gondolkodási, érzékelési, fizikai, …). Készség: a munkafeladat/ok által megkövetelt képességi szint/ek, amely/ek gyakorlással fejleszhető/k. HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

42

Munkakörök változása szükségessé teszi a munkakörtervezést Munkakör specializáció: a munkakör sajátos feladatainak meghatározása (negatívuma lehet a monotonitás)

Munkakör bővítés (munkakör-áttervezés):

feladatok számának növelése, hatásés felelősségkör bővítése nélkül Munkakör rotáció: azonos szintű munkakörök közti csere (elősegíti a helyettesítést) Munkakör gazdagítás: feladat-, hatás- és felelősségkör egyidejű bővítése HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

43

A munkakör kialakítás munkaelégedettséget befolyásoló szempontjai: ♦ A feladat változatossága - milyen mértékű az egyéni képességek és készségek igénybevétele ♦ A feladat azonosíthatósága – a teljes munkafolyamat munkakörhöz csatolt részének mértéke ♦ A feladat fontossága – a munka eredménye milyen hatású mások munkájára, életére ♦ Autonómia – a munkakör szabadságfoka ♦ Visszajelzés – információ a munkavégzésről, az egyén szervezeti magatartásáról HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

44

Célja: a munkakörök egymáshoz viszonyított relatív értékének a meghatározása mérőszámok segítségével, a munkakörelemzésre épülően

Értékelési rendszer alkalmazási lehetőségei Kidolgozott rendszer átvétele, adaptálása Saját értékelő rendszer kidolgozása HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

45

Felhasználás területei:  Teljesítményértékelési rendszer kidolgozása  Bértarifa rendszer kialakítása  Karrier-utak tervezése  Munkavállalókkal szembeni követelmények meghatározása  Személyzetfejlesztő programok kidolgozása  Szervezetfejlesztés HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

46

Az összehasonlítás alapja

Munkakör egésze (Globális, vagy szintetikus módszerek)

Munkakör részekre, tényezőkre bontva (Analitikus módszerek)

Munkakört más munkakörrel

Rangsorolás, egyszerű besorolás Páros összehasonlítás

Tényező összehasonlító módszer

Munkakört pontrendszerrel

Munkaköri osztályozás, klasszifikáció

Pontozásos módszerek (Hay módszer)

Forrás: Farkas et al. (1997) nyomán HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

47

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

A fejlesztő munkacsoport kialakítása A munkakörök azonosítása A munkakörök elemzése, a munkatükrök elkészítése Az értékelési tényezők meghatározása Az értékelési tényezőkön belül az osztályok meghatározása Az értékelési tényezők súlyozása Az értékelő táblázat összeállítása A próbabesorolások elvégzése Az értékelési rendszer elfogadása A munkakörök értékelése HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

48

Dr. Láczay Magdolna – Dr. Juhász Csilla

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

49

FOGALMAK SZÜKSÉGLETEK Kielégítetlen szükségletek Belső feszültség Hajtóerő Kereső magatartás Kielégített szükséglet Belső feszültség csökkenése

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

50

A SZÜKSÉGLETEK HIERARCHIÁJA Maslow-féle szükségletek piramisa

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

51

Tényezők, amelyek befolyásolják az ösztönzést és a munka higiénájáMt ily(Herzberg) M ily e n g y a k r a n en gyak ran ( g y a k o r is á g % -b a n ) s z e r e p e lt a z a d o t t t é n y e z ő a n e g a tív n y ila t k o z a to k b a n ?

30

20

( g y a k o r is á g % - b a n ) s z e r e p e lt a z a d o t t té n y e z ő a p o z it ív n y ila tk o z a to k b a n ?

10

0

10

20

30

40

S ik e r a m u n k á b a n Ö sztö n zési té n y e z ő k , b e f o ly á s o lá s i id ő

E lis m e ré s F e la d a to k a m u n k a h e l y e n F e le lő s s é g E lő lé p é s A d m i n is z tr á c ió é s v á lla la tp o lit ik a

M u n k a irá n y ítá s

A m unka h ig ié n iá já n a k té n y e z ő i

F iz e té s (b é r ) E m b eri k a p c s o la to k

M u n k a k ö rn ye z e t

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

52

MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK BELSŐ EREDETŰ ELMÉLETEK VAGY TARTALOM ELMÉLETEK Maslow szükséglethierarchia elmélet Herzberg kéttényezős elmélete A motiváció teljesítmény-hatalom elmélete

KÜLSŐ EREDETŰ ELMÉLETEK VAGY FOLYAMAT ELMÉLETEK Elvárás elmélet (Expectancy Theory) Méltányosság elmélet (Equity Theory) Célkitűzési elmélet (Goal Setting Theory) Megerősítési elmélet (Reinforcement Theory)

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

53

MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK II. (McGregor, Ouchi)

X. ELMÉLET SZERINT AZ EMBER Eredendő lusta Veleszületett munkaundor Kényszeríteni kell a munkára

Y. ELMÉLET Motiváltság Felelősségvállalás

Z. ELMÉLET Képességek, hajlamok, adottságok kihasználása

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

54

POZITÍV ÉS NEGATÍV MOTIVÁCIÓ NEGATÍV MOTIVÁCIÓ KITA (Kick In The Ass)

Nyomás, kényszer

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

55

POZITÍV ÉS NEGATÍV MOTIVÁCIÓ POZITÍV MOTIVÁCIÓ

CÉL

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

56

A MOTIVÁCIÓ-EREDMÉNY MODELL Input tényezők

Emberi összetevők - egyéni jellemzők - csoporthatások

Output tényezők

Közvetítő változók

Teljesítmény

Vezetői motivációs stratégiák

Szervezeti tényezők - technológia - szervezettervezés

Elégedettség

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

57

VEZETŐI MOTIVÁCIÓS STRATÉGIÁK I. Jobb munkafeltétel Anyagi ösztönzők

Pozitív, negatív motivációk Reális következmények Konkrét célok

Perspektíva – továbbképzés

A munka változatossága, a dolgozók rotációja HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

58

VEZETŐI MOTIVÁCIÓS STRATÉGIÁK II. Visszajelzés Konkurencia, versenyeztetés

Felelősség, önálló feladat Dicséret: veszélyek és hiányosságok, túlzott megelégedettség

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

59

•A szervezeti lehetőségek halmaza •„B” •„G” •„Felesleges” •„K” „Lehetőség”

•„H” •„Jó lenne”

•A dolgozói motivációs lehetőségek halmaza •„C”

•„I” •„Használható”

•„L” •„Szinkron mag” •„J” •„Hiányzó”

•„F” •„Idealizált”

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

•A vezetői motivációs lehetőségek halmaza •„A”

60

Kötetlen minősítés • nincs előre megadott tartalma • egyedileg feltárt erősségek/gyengeségek

Besorolási eljárás •előre megadott ismérvek (személyiség, magatartás, teljesítmény) •osztályozási skála, esetenként súlyozás

Célra irányuló minősítés •feladatok, célok •a feladat/cél teljesítésének mértéke

gyakorlati formák A dolgozók értékelésének, minősítésének módszerei HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

61

 Formális

teljesítményértékelés

 Informális

teljesítményértékelés

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

62

Az egyéneket értékelő technikák  Osztályozó, értékelő skálák  Kötetlen formájú jelentés (esszé)  A kritikus esetek módszere  Magatartásformákkal jellemzett

osztályozó skála (MJS)  Magatartás-megfigyelő skála (MMS) HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

63

Több személyt egyidejűleg értékelő módszerek

 Rangsorolás  Kényszerített szétosztás

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

64

Főnök

Azonos szintű kollégák

Értékelt

Azonos szintű kollégák

Beosztott A 360 fokos teljesítményértékelési rendszer HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

65

Hatékony program feltételei:  munkakör elemzésen alapul  az elkülönülő munkaterületekhez egyedi kritériumot célszerű kifejleszteni  megfelelő számú értékelő  gyakori értékelés  értékelés adminisztrálásának egységesítése  megfelelő képzési program az értékelőnek  vezetőség támogatása  magatartás-alapú értékelés HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

66

A

teljesítményértékeléskor előforduló hibák  Szubjektivitás:  Elnéző értékelés  Hasonlatossági hiba  Kontraszt hiba  A közelmúlt hatása  Sztereotípiák HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

67

Az értékelőrendszer sikeressége – A célok tisztázottsága – A vezetés elkötelezettsége – Nyitottság és részvétel – Az értékelés kritériumainak elfogadása – Tréning – Adminisztratív hatékonyság – Nyomon követés – Kultúra és rugalmasság HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

68

SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA Dr. Berde Csaba – Dienesné dr. Kovács Erzsébet

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

69

5. SZERVEZETI ÉS VEZETŐI KULTÚRA

SZERVEZETI KULTÚRA Mi a kultúra? A szervezeti tagok által elfogadott alapvető értékek, meggyőződések, hiedelmek, felvetések, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat, környezetüket és elkülönülnek más szervezetektől. Az emberek együttélésének é s a kö zö-s06--0071/1.0 HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004 06 munkának az eredménye.

70


Erős kultúra

SZERVEZETI KULTÚRA stabil viselkedési formák

stabil

struktúra

hatékony eszköz erős korlát hatása: lassú és tartós a hibák hatása: azonnali és tartós magyar adózási kultúra HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

71


SZERVEZETI KULTÚRA Megismerhető-e egy szervezet kultúrája? nehezen tudatosul

ha kilépünk a szervezetből vezetői feladatok és hibák HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

72


SZERVEZETI KULTÚRA A szervezeti kultúra elemei

függetlenség hagyományok = múlt ünnepségek, rendezvények, ceremóniák épített környezet személyiségek történetek, sztorik, anekdoták, legendák nyelvezet, szakzsargon szimbólumok szakképzetség  kultúra de! van szakmakultúra részkultúrák (szubkultúrák)

vezetés vagy hatalomkultúra feladat vagy funkcionális kultúra szerepkultúra viselkedés kultúra

Normák, elvárások: munkára

viselkedésre öltözk öd3.3.1– ésre HEFOP –P-20043.3.1 2004-0606-0071/1.0

73


SZERVEZETI KULTÚRA A szervezeti kultúra szintjei ceremóniák, történetek, sztorik, nyelv, szakzsargon, szimbólumok,

értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök,

„Fecseg a felszín, hallgat a mély” HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

74


SZERVEZETI KULTÚRA A kultúra szintjei    

ALAPFELTEVÉSEK , P R E M IS S Z Á K e m b e r é s te rm é s z e t id ő té r em ber és em ber

É R T É K E K É S ID E O L Ó G IÁ K  e s z m é k , c é lo k  e lé ré s i e s z k ö z ö k  h ő sie ss é g  e ré n y e k , b ű n ö k , v é tk e k

A d o tts á g , lá th a ta tla n , n e m tu d a to s

T u d a to s s á g m agasabb s z in tje

JA V A K , K ÉPZŐ D M ÉN Y EK  n y e lv L á th a tó , d e  te c h n o ló g ia tö b b n y ire  m űvészet nem  ré te g z ő d é s m e g fe jth e tő  s tá tu s re n d s z e r  n e m e k s z a b á ly a i  c s a lá d HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

75


SZERVEZETI KULTÚRA KULTÚRATIPOLÓGIÁK Handy-féle HATA LOM KU LTÚRA

„p ó k h áló ”

FELA D A TK U LTÚ R A

„h áló ”

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

SZEREPKU LTÚRA

„ gö rö g o sz lo p csarn o k ”

S Z E M É L Y IS É G K U L T Ú R A

„ h alm az ”

76


SZERVEZETI KULTÚRA KONO: értékek döntés viselkedés - vezető és beosztott közötti viszony

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

77


SZERVEZETI KULTÚRA Quinn-modell rugalmasság Támogató

Innováció-orientált

befelé összpontosító Szabály-orientált

kifelé összpontosító Cél-orientált

szoros kontroll HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

78


SZERVEZETI KULTÚRA A kultúraváltás típusai IN T E G R Á C IÓ A szer vezeti k u ltúra és a m ened z sm e nt ö sszeo lvad ás a

A SS Z IM IL Á C IÓ A z ö sszeo lvadá s után az eg yik cég k u ltú rája do m iná l, d e a m á sik szervezet k u ltúrá ja beép ü l

S ZE R V E Z E T I K ULTÚ R ÁK T A L Á L K O Z Á SA I

SZ E P A R Á C IÓ S tru ktu rális vá lto zás né lkü l m űk ö dnek to vá bb, az eredeti ku ltú rák elk ülö nü lte n to váb b élnek .

D E K U L T U R IZ Á C IÓ A z ú j t u lajd o no s ráerő lt eti sa ját k ultúráját a r ég ire, úg y ho g y az ered etit m eg szü nteti.

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

79


A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma,

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

80


A vezetési stílust befolyásoló tényezők a vezető személyisége Demokratikus A vezető befolyása

A csoport részvétele Autokratikus HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

81


A vezetési stílust befolyásoló tényezők Demokratikus A vezető befolyása

A csoport részvétele Autokratikus

A dolgozók szakképzettsége HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

82


A vezetési stílust befolyásoló tényezők Szituáció

Demokratikus

A vezető befolyása

A csoport részvétele Autokratikus

A dolgozók szakképzettsége

a szervezet, a kapcsolat rendszer, HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

83


DÖNTÉSHOZATALI VEZETÉSI STÍLUSOK Döntéshozatali vezetési stílusok Lewin  Autokratikus  Demokratikus  Laissez faire

   

Likert Tannenbaum-Schmidt  Főnökközpontú Keménykezű parancsoló  Beosztott központú Jóakaratú parancsoló Konzultatív Részvételi csoport

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

84


A vezetési stílusok csoportosítása a vezető figyelmének irányultsága alapján Ohioi Egyetem Blake-Mouton Fiedler Michigeni modellje rácsmodellje kontingencia egyetem modellje modellje  Kezdeményez  A termelésre  Feladat Feladatés-strukturálás fordított orientált centrikus (jobfigyelem centered)  Figyelem  Kapcsolat A beosztottakra  Beosztottorientált fordított centrikus figyelem (employeecentered)

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

85


BLAKE-MOUTON RÁCSMODELL

HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

86


Alacsony fokú Magas fokú

KAPCSOLATRA FIGYELÉS

A VEZETŐ FIGYELMÉNEK IRÁNYULTSÁGA

KONZULTÁLÓ

MEGGYŐZŐ

STÍLUS

STÍLUS

MEGBÍZÓ STÍLUS

IRÁNYÍTÓ STÍLUS

Alacsony fokú Magas fokú FELADATRA FIGYELÉS HEFOP 3.3.1– 3.3.1–P-20042004-0606-0071/1.0

87

MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK Dr. Kocsondi József – Dr. Dajnoki Krisztina

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

88

A MUNKAERŐPIAC SZEREPLŐI, ÉRDEKEI Munkaadó Munkavállaló Eltérő érdek – Azonos cél! Elosztási, rendelkezési, esetleg hatalmi vita, konfliktus A hatalmi eszközök eloszlása asszimertikus!

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

89

A MUNKAERŐPIAC SZEREPLŐINEK HELYZETE, CÉLJAI A munkaügyi kapcsolatok rendszere azért jött létre, hogy:    

lehetőleg társadalmi és gazdasági károk nélkül, a két fél érdekeinek figyelembevételével, kölcsönös megállapodáson alapuló, együttes érdekérvényesítéssel meg tudjuk előzni, vagy fel tudjuk oldani a konfliktust. Munkaadó (tőke)

Munkavállaló (munka) Egymásra utalt!

Összefogásuk erősíti, ellentétük gyöngíti a gazdaságot is és HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0 90 a társadalmi békét is.

A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK FILOZÓFIÁJA   

 

Érdekkülönbség - tárgyalás Kapcsolatrendszer a két fél között Nem szembeállítani, hanem integrálni a két érdekszférát A munkaerőpiac szereplőinek maguknak kell megoldaniuk a közöttük kialakuló konfliktust. A konfliktusokat békés úton, tárgyalásokkal kell feloldani. MUNKAHARC

Csak végső esetben!!!

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

91

A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK ALAPFELTÉTELEI   

 

Az adott országban létezzenek a munkaügyi kapcsolatok társadalmi-politikai feltételei. Létezzenek a munkaügyi kapcsolatok gazdasági feltételei. A munkaügyi kapcsolatok szereplőinek együttműködésére vonatkozó feltételek is fennálljanak. A munkáltatók és a munkavállalók érdekütközéseiket saját maguk oldják meg. A fenti jogokat a társadalom által meghatározott keretek, korlátozások alatt lehessen gyakorolni. HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

92

A MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK RENDSZERE A munkaerőpiac szereplőinek sajátos együttműködése.

BIPARTIT Kétoldalú kapcsolat munkáltató + munkavállaló érdekképviselete

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

TRIPARTIT Háromoldalú kapcsolat munkáltató + munkavállaló érdekképviselete + kormány, önkormányzat képviselete

93

ÉRDEKKÉPVISELETEK I. 

MUNKAVÁLLALÓI közvetlenül túl sok szereplő hátrányos helyzet - nem egyenrangú partnerkapcsolat



SZAKMAI SZERVEZETEK ÁGAZATI SZERVEZETEK „Egység” szakszervezetek „Orientációs” szakszervezetek

  

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

94

Szakmai szervezetek X szakmai szövetség

X.1 szakmai szakszervezet

X.2 szakmai szakszervezet

Y szakmai szövetség

Y.1 szakmai szakszervezet

Y.2 szakmai szakszervezet

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

Munkaadói szövetség

1. Munkaadó

2. Munkaadó

95

Ágazati szervezetek Ágazati szakszervezeti szövetség

Ágazati munkaadói szövetség

Az ágazat 1. vállalati szakszervezete

Az ágazat 1. vállalati szakszervezete

Érdekcsoportok

Érdekcsoportok

Az ágazat 1. vállalata

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

Az ágazat 1. vállalata

96

ÉRDEKKÉPVISELETEK II. 

MUNKÁLTATÓI saját (és együttes) vállalati, ill. munkaadói érdekeik védelmében  ágazati elv  gazdasági kamarák 

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

97

A VÁLLALATI MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK TERÜLETEI I.

1. A konzultációk 2. A kollektív tárgyalások A kollektív szerződések tartalma:   

jövedelem megállapítása munkaviszonyból származó jogok és kötelezettségek a felek közötti kapcsolatrendszer

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

98

A VÁLLALATI MUNKAÜGYI KAPCSOLATOK TERÜLETEI II. KONZULTÁCIÓ

TÁRGYALÁS

A munkáltató várja az Mindkét félnek joga van a érdekképviselet véleményét. döntésekbe beleszólni. A döntés továbbra is munkáltatói (vezetői) kiváltság.

Közös végeredményt kell elérni.

A döntésnél figyelembe veszik, vagy nem az érdekképviselet nézeteit.

A döntés a két pozíció közötti alkudozás végeredménye.

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

99

A KOLLEKTÍV TÁRGYALÁSOK ALAPELVEI

1. A megegyezési szándék elvárása 2. A jog és felelősség vállalása 3. Kölcsönös szerződéses kötelezettség vállalása 4. Békekötelezettség 5. Jóléti elv 6. Azonos megítélés elve (a differenciálás tilalma) HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

100

A KOLLEKTÍV TÁRGYALÁS FOLYAMATA Környezeti szituáció

A tárgyaló felek

Tárgyalási szituáció

A tárgyalás előkészítése

A tárgyalás folyamata

A tárgyalás eredménye

Az eredmény elfogadtatása

Az eredmény értékelése

A megvalósulás követése HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

101

A TÁRGYALÁS FOLYAMATA

1. A tárgyalás előkészítése 2. A tárgyalás lefolytatása Ténylegesen mi lehet a megállapodás lehetséges sávja. 3. A tárgyalás befejezése

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

102

TÁRGYALÁSI TAKTIKÁK DISZTRIBUTÍV TAKTIKA A pozíciószerzésre, nyomásgyakorlásra irányuló taktika INTEGRATÍV TAKTIKA A másik fél megnyerésére irányuló taktika ATTITUDIONAL TAKTIKA A beállítódásra, a tárgyalási légkörre irányuló taktika INTRAORGANIZATIONAL TAKTIKA Saját szervezeten belüli taktikák

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

103

A participáció A participációs szerepek és funkciók alapján három alaptípust különböztetünk meg:  „tradicionális”  „progresszív” felfogás  „kiegyenlítő” szerep

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

104

A MUNKAÜGYI KONFLIKTUSOK KEZELÉSE Egyéni munkaügyi vita  Kollektív munkaügyi vita  Jogvita  Érdekvita 

HEFOP 3.3.1–P-2004-06-0071/1.0

105

EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS Tanári kézikönyv

Recommend Documents