Schaalvergroting, teeltwisselingen, verkassen en mechanisatie. Zo maar een greep uit veranderingen die uw bedrijf volledig op de kop kunnen zetten en die van grote invloed zijn op de personeelsorganisatie. Wat zijn de gevolgen voor u en uw medewerkers? Hoe zorgt u voor een juiste personeelsbezetting na een ingrijpende verandering? Peter van Leth
W. Overwater
[email protected]
W. (Wim) Overwater is werkzaam bij LTB Adviseurs en Accountants, 010-5115022/0174-637100.
E
lke kwekerij krijgt wel een keer te maken met een forse bedrijfsverandering. Uitbreiden, een ander gewas gaan telen, verhuizen naar een nieuw tuinbouwgebied, het zijn processen die de interne bedrijfsstructuur vaak radicaal omgooien. Zo gaat de ondernemer zich dikwijls minder met het directe productiewerk bemoeien, moeten er nieuwe mensen worden aangenomen en anderen juist ontslagen en krijgen de huidige medewerkers veelal een compleet andere functie. In de turbulente tijden van verandering is het belangrijk dat er een bedrijfsorganisatie in het leven wordt geroepen waarin iedere medewerker met de juiste deskundigheid op de juiste
plek zit. Zo wordt het personeelsbeleid een belangrijker onderdeel van het ondernemingsbeleid. Wanneer uw bedrijf in de greep is van een drastische ommezwaai waardoor u te maken krijgt met meer of ander personeel, dan zijn informatie-uitwisseling, overleg, beoordeling, het aanbieden van opleidingen en loopbaanontwikkeling en goede arbeidsomstandigheden van levensbelang. Aan het eind van deze special vindt u een stappenplan waarin kort en bondig staat beschreven hoe u uw personeelsploeg kunt herorganiseren wanneer uw bedrijf ingrijpend verandert. Maar eerst vertellen vier collega-telers hoe zij dat doen óf deden, met daarbij tips en aandachtspunten. ■
Minder personeel, maar wel hoger opgeleid
Bedrijfsleider op managementniveau
Middenkader ingebouwd
Telerszoon als rechterhand
14
16
18
20
Binnenkort gaat Sjaak Buijs zijn potplantenbedrijf mechaniseren. Daarom neemt hij nu al hoger opgeleid personeel aan.
De personeelsploeg van Hans van Vuurde moet verdrievoudigen, nu hij naar Drenthe is verkast. Toch wil hij geen directeur zijn; samen met een bedrijfsleider runt hij de kwekerij.
Barry Raadschelders heeft zijn rozenbedrijf fors uitgebreid. Nu is zijn personeelsploeg aan de beurt. Drie extra managers moeten veel taken van de teler overnemen.
Richard van Marrewijk heeft een telerszoon in de arm genomen om de komende uitbreiding beter te laten verlopen dan de teeltwisseling van drie jaar terug.
22
In vier stappen uw personeelsploeg op orde
Vakblad voor de Bloemisterij 7 (2004)
Wat voor soort medewerkers heeft u nodig voor uw veranderende bedrijf? Wat moeten zij
kunnen en verschilt dat veel met de huidige situatie? Stel u zelf onder meer deze vra-
gen uit het stappenplan en breng met de antwoorden uw personeelsploeg op orde.
13
Personeelsbezetting gewijzigd door:
Management (Sjaak Buijs)
Management (Sjaak Buijs)
Bedrijfsleider
Bedrijfsleider Zelfstandig medewerker
Foto: Rens Kromhout
Zelfstandig medewerker
Bedrijfsleider
Twee tot drie zelfstandig medewerkers Zes gewasmedewerkers
Sjaak Buijs wil vooral dat zijn personeel plezier in het werk heeft
Minder personeel maar wel hoger opgeleid In fasen maakt potplantenteler Sjaak Buijs zijn bedrijf in De Lier geschikt voor vergaande automatisering. Dit is begonnen met het neerzetten van een moderne bedrijfsruimte van 1.480 m2 met kantoorruimten, een kantine, bedrijfshal en dockshelter. Verder is het de bedoeling dat zijn bedrijf groeit van 1,6 naar minimaal 2,4 ha. Los van welk geautomatiseerd systeem hij gaat gebruiken, buigt de teler zich nu al over de consequenties voor zijn personeelsbestand. Uiteindelijk wil hij
■ Houd helder voor ogen wat de bedrijfsstrategie over tien jaar moet zijn en licht het personeel daarover in. ■ Bied personeel loopbaanperspectieven en goede arbeidsomstandigheden. Zo bindt u mensen aan uw bedrijf.
14
Met hoger opgeleid personeel bereidt potplantenteler Sjaak Buijs zich voor op de komende mechanisatie van zijn bedrijf. ,,Niet iedereen is in de wieg gelegd voor een sterk geautomatiseerde bedrijfsvoering.’’
met minder vaste medewerkers aan de slag. Wel moeten zij meer geschoold zijn, zodat Buijs meer toekomt aan modern ondernemerschap. De productie laat hij nu nog over aan twee vaste krachten, een student, twee uitzendkrachten en enkele scholieren. In de toekomst ontfermen twee bedrijfsleiders en twee tot drie gewasmedewerkers zich hierover. Zij krijgen allen ook een zwaarder takenpakket. In piekperioden blijft Buijs een beroep doen op inleenarbeid.
V
olgens Sjaak Buijs, potplantenteler in De Lier, dient kwalitatief goede planten telen geen enkel nut als het klantenbestand niet in orde is. ,,Met alleen een goed product kun je een slecht jaar draaien’’, meent de teler. In zo’n situatie wil hij niet belanden, maar zijn teeltwerkzaamheden en managementtaken raken wel steeds vaker met elkaar in de knel. Tijd om bedrijfsmaatregelen te treffen, vond Buijs en wel op twee terreinen: modernisering van het personeelsbestand en mechanisatie. ,,Ik zie dat er nog meer uit mijn bedrijf te halen is. De noodzakelijke aanpassingen zullen zowel mij als mijn medewerkers meer voldoening geven. Dit is een gezamenlijke klus waarin ik het voortouw moet nemen. Daar komt in mijn beleving modern ondernemerschap op neer’’, becommentarieert de potplantenteler.
■ Stel vast wanneer de mechanisering precies plaatsvindt en in welke vorm. ■ Breng op tijd de personele consequenties in kaart (zes tot acht maanden van tevoren afhankelijk van de mate van mechanisering). ■ Informeer uw medewerkers in een bijeenkomst over de veranderingen en de gevolgen. ■ Vraag tijdig ontslag aan bij het CWI (Centrum voor Werk en Inkomen) wanneer het personeelsbestand moet inkrimpen. ■ Stel tijdig vast wie welke functie gaat invullen bij functieverandering en of er medewerkers met de vereiste kwaliteiten aanwezig zijn binnen het bedrijf, dan wel daarvoor opgeleid kunnen worden. Vakblad voor de Bloemisterij 7 (2004)
betere controle over het bedrijf en meer tijd voor afzetzaken. Bovendien krijgen de medewerkers met een management op afstand en meer verantwoordelijkheden het gevoel onderdeel van het bedrijf te zijn.’’ Onderdeel van het bedrijf zijn, is volgens Buijs meer dan alleen extra verantwoordelijkheid krijgen. Zo zijn volgens hem open kaart spelen, het bieden van loopbaanperspectief, een goede beloning en het creëren van goede arbeidsomstandigheden cruciaal om personeel aan het bedrijf te binden. Vooral aan het laatste onderdeel hecht Buijs veel belang. Het personeel moet plezier in het werk hebben. Buijs kiest daarom bewust voor vier teelten - primula, eenjarige zomerbloeiers, potzonnebloem en potchrysant - zodat het werk afwisselend is. Verder worden bedrijfsonderdelen geautomatiseerd of gemechaniseerd wanneer dat wenselijk en mogelijk is.
Samen uitdagingen aangaan De voormalig garagemedewerker is nu elf jaar teler en heeft al die tijd de touwtjes strak in eigen hand gehouden. Hij ziet in dat de tijd gekomen is ze enigszins te laten vieren, maar daar heeft hij totaal geen moeite mee. ,,Ik ben zelf met niks begonnen en heb iets bereikt door vertrouwen in mensen te hebben. Door uitdagingen aan te gaan met anderen, kom je verder.’’ Half januari neemt hij de eerste stap door in zee te gaan met een nieuwe bedrijfsleider. De bedrijfsleider die nu op uurbasis bij hem werkt, biedt hij de mogelijkheid in vaste dienst te komen. Zo wil hij het dagelijkse werk meer gaan sturen in plaats van er zelf onderdeel van te zijn. ,,Met aansturen krijg ik een Vakblad voor de Bloemisterij 7 (2004)
Veel verantwoordelijkheid Buijs wil samen met hoger opgeleide medewerkers de veranderingen die op stapel staan, realiseren. De afgelopen jaren heeft hij al met hen samengewerkt, veelal via losse dienstverbanden. ,,Niet iedereen is in de wieg gelegd voor een sterk geautomatiseerde bedrijfsvoering en veel verantwoordelijkheid. Zonder goed personeel om je heen zijn bedrijfsaanpassingen gedoemd te mislukken.’’ Het vinden van de goede medewerkers is niet eenvoudig, weet hij uit ervaring. Zo heeft hij met netwerken meer bereikt dan met het plaatsen van legio advertenties. ■ 15
Personeelsbezetting gewijzigd door:
Bedrijfsleider
Management (Hans van Vuurde)
Administrateur
Een tot vijf gewasmedewerkers
Bedrijfsleider
Leiding kas
Leiding kas
Acht gewasmedewerkers
Vijf gewasmedewerkers
Foto: Rens Kromhout
Management (Hans van Vuurde)
■ Stel zo snel mogelijk een bedrijfsleider aan. ■ Schaf een geautomatiseerd registratiesysteem voor personeelswerkzaamheden aan. Zo krijgt u een goed beeld van het functioneren van iedere medewerker. ■ Bedenk goed wat voor type medewerkers binnen de bestaande personeelsploeg passen voordat u sollicitatiegesprekken gaat voeren. ■ Stel duidelijke bedrijfsregels op en leef die strikt na. ■ Houd het werkoverleg praktisch.
Bedrijfsleider op managementniveau In 2003 verplaatste Hans van Vuurde zijn gerberabedrijf Color Garden van Waddinxveen naar Klazienaveen. De noodzaak van belichten om in de gerberateelt bij te kunnen blijven, versnelde het moment van verkassen met twee jaar. Van Vuurde kocht een bedrijf waarin reeds belichting hing. De bedrijfsgrootte nam toe van 1 naar 3 ha. In Waddinxveen stuurde Van Vuurde iedereen persoonlijk aan en draaide hij volop
productiewerk. Gezien de bedrijfsgrootte en moderniteit van het Klazienaveense bedrijf stelde de gerberateler een ervaren bedrijfsleider aan op hetzelfde niveau als zichzelf. De hoofdverantwoordelijkheid van de bedrijfsleider zijn de teeltactiviteiten. Hij is echter ook van de overige activiteiten op de hoogte zodat hij nagenoeg alle taken van Van Vuurde kan overnemen wanneer dat nodig is.
Na verkassing had Hans van Vuurde drie keer zoveel personeelsleden nodig. Samen met zijn bedrijfsleider (achter van Vuurde) zoekt hij zorgvuldig naar nieuwe krachten. Voordat de twee iemand aannemen, heeft deze een strak selectieprogramma doorlopen.
■ Gaan de medewerkers wel of niet mee? Dat is afhankelijk van de reisafstand en persoonlijke omstandigheden. Stel de consequenties vast als uw medewerkers niet meegaan. Gaat u hen herplaatsen en/of ontslaan of zorgt u voor een sociale regeling? ■ Ontsla werknemers tijdig. De procedure via het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) duurt zo’n zes tot acht weken. Vervolgens kunt u het contract van de medewerker de eerste van de volgende maand opzeggen met inachtneming van de opzegtermijn. ■ Maak uw bedrijf bekend in het nieuwe gebied voor het aantrekken van nieuwe medewerkers. Dit kan via diverse organisaties als het CWI en uitzendbureaus. Laat duidelijk op papier zetten om wat voor een bedrijf het gaat, wat voor medewerkers u zoekt en op welke termijn. Maak vast een voorbeeldadvertentie die u kunt gebruiken voor diverse instanties. Zorg voor een personeelshandboek met concrete informatie voor nieuwe medewerkers zoals informatie over het bedrijf zelf (wat voor product wordt er geteeld?), het bedrijfsreglement en het personeelsbeleid. ■ Wanneer de medewerkers meegaan van het ene naar het andere gebied, kan dat het functioneren van het bedrijf bespoedigen, omdat de basis al is gelegd. Bespreek met deze medewerkers wanneer de overgang plaats kan vinden en welke gevolgen de verkassing voor hun functie-inhoud heeft.
Hans van Vuurde wil geen directeur zijn D
e enige vaste kracht die Van Vuurde in Waddinxveen in dienst had, was de bedrijfsleider, maar die is niet meegegaan naar het noorden. Hij is in goed overleg ondergebracht op een glastuinbouwbedrijf van een neef. Vandaar dat Van Vuurde in Klazienaveen als eerste een ervaren bedrijfsleider voor zijn nieuwe bedrijf aannam. Jan Dolfijn, voormalig bedrijfsleider op een ander gerberabedrijf, werd direct door Van Vuurde bij alle bedrijfsaanpassingen en –beslissingen betrokken. Samen stortten ze zich op een van de belangrijkste klussen: het samenstellen van een nieuwe personeelsploeg.
Strak selectieprogramma Color Garden draait nog op veel tijdelijke krachten. Van Vuurde neemt bewust ruimschoots de tijd om een perso16
neelsploeg op te bouwen waarvan alle leden goed met elkaar door de dezelfde deur kunnen. Het werven van medewerkers is in Klazienaveen geen enkel probleem, het selecteren van goede krachten is daarentegen een stuk lastiger. Daarom hanteert Van Vuurde een strak selectieprogramma. Nieuwe medewerkers stelt hij voor drie maanden aan met een proeftijd van een maand. Na deze periode wordt besloten of het contract met drie maanden wordt verlengd. Daarna volgt nog een contractaanbod van een half jaar alvorens een vast dienstverband aan de orde is. Rond deze tijd neemt Van Vuurde de eerste twee tot drie medewerkers als vaste krachten aan. Tot dusver valt een op de twee medewerkers tijdens het proces af. Welke mensen de teler en zijn bedrijfsleider kiezen, baseren zij mede op een geautomatiseerd registratiesysteem van de personeelswerkzaamheden. Daarmee is in een oogopslag te Vakblad voor de Bloemisterij 7 (2004)
zien wie wat en hoeveel heeft gedaan. ,,Tuinders die het selecteren alleen baseren op hun ervaring, gaan vaak volledig de mist in met alle gevolgen van dien. Met een geautomatiseerd registratiesysteem zijn dergelijke toestanden te voorkomen. Het is een handig controlehulpmiddel dat goed personeel niet afschrikt. Het biedt op sociaal gebied ook uitkomst. Wanneer medewerkers niet goed in hun vel zitten, is dat direct aan de cijfers te zien. Aan hen kun je dan extra aandacht besteden’’, licht Van Vuurde toe.
positie nastreven. Genoeg collega’s heb ik op deze manier naar de bliksem zien gaan. Een kas levert geld op, een kantoor kost alleen maar geld. Te gestructureerd werkoverleg werkt niet op een glastuinbouwbedrijf waar op belangrijke dingen direct moet worden ingespeeld. Pas bij echt belangrijke onderwerpen als uitleg van een nieuwe bedrijfskoers is het zinvol om met elkaar om de tafel te gaan zitten’’, is de overtuiging van Van Vuurde. ■
Voeling met de bedrijfsvloer Van Vuurde komt op zijn nieuwe bedrijf veel minder toe aan productiewerkzaamheden. Hij plant die echter bewust in als afwisseling van kantoorwerk en om voeling met de bedrijfsvloer te houden. ,,Een tuinder moet geen directeursVakblad voor de Bloemisterij 7 (2004)
17
Management (Barry Raadschelders met ouders)
Negen tot tien gewasmedewerkers, met variatie in verantwoordelijkheden
Foto: Rens Kromhout
Personeelsbezetting gewijzigd door:
Management (Barry Raadschelders)
Manager teelt
Manager teelt
Manager verwerking
Zes gewasmedewerkers
Zes gewasmedewerkers
Vier gewasmedewerkers
Middenkader ingebouwd Het rozenbedrijf van Barry Raadschelders in Luttelgeest is in 2003 door overname van het buurbedrijf gegroeid van 2,4 naar 3,9 ha. De uitbreiding was voor zijn ouders het moment om hun werkzaamheden binnen het bedrijf verder af te bouwen. Beide ontwikkelingen noodzaken Raadschelders tot het
delegeren van taken en het aannemen van negen nieuwe medewerkers. Hij heeft besloten een middenkader van twee teeltmanagers en een manager verwerking in te bouwen in zijn bedrijfsorganisatie. Onder deze managers vallen de productiemedewerkers die afwisselend in de kas en de schuur werken.
Na de uitbreiding van zijn bedrijf laat Barry Raadschelders zijn personeel zelfstandiger werken. Daarvoor heeft hij speciaal drie extra managers aangesteld. ,,Je moet je personeel wel meer vrijheid geven, maar daar heb ik geen moeite mee, ik houd de lijnen met het middenkader strak.’’
Barry Raadschelders laat personeel zelfstandiger werken T
oen de overname van het bedrijf van de buurman een feit was, moest rozenteler Barry Raadschelders tijd vrijmaken voor de nieuwbouw op de aangrenzende grond. Vooruitlopend op de wijziging van het personeelsbestand nam hij een manager verwerking aan. Nu de modernisering achter de rug is, is hij op zoek naar twee gekwalificeerde teeltmanagers. Gedurende de bedrijfsuitbreiding, die bijna geheel 2003 duurde, heeft Raadschelders vijf extra productiemedewerkers aangesteld. Met deze ploeg wil hij de winter doorkomen. Uiteindelijk wil hij in totaal zeven tot negen extra mensen aannemen. ,,Uitbreiding van de personeelsploeg zie ik als een geleidelijk proces. Zo kun je aan nieuwe medewerkers voldoende aandacht besteden. Bovendien moet je de bestaande ploeg niet direct confronteren met te veel nieuwe collega’s, zeker niet als de ploeg zoals bij ons uiteindelijk bijna verdubbelt.’’ In Raadschelders eigen takenpakket verandert veel. Hij bekommert zich niet meer over productiewerk, maar daar kwam hij nagenoeg toch al niet meer aan toe. Al zijn tijd wordt opgeslokt door managementaangelegenheden: het onderhouden van contacten zoals handelsrelaties, het voeren van besprekingen met
18
teeltvoorlichters, het bijhouden van het urenregistratiesysteem en het personeelsmanagement. ,,Bij schaalvergroting word je wel gedwongen personeel meer vrijheden te geven. Ik heb daar geen moeite mee, omdat ik de lijnen met het middenmanagement strak houd. Ik wil op de hoogte blijven waarop mijn managers hun keuzes baseren; niet door continu om de tafel te gaan zitten, maar tussen de bedrijven door. Zij moeten mij weten te vinden en ik hen’’, redeneert de rozenteler.
medewerkers brengen geregeld zaken te berde. De rozenteler laat onderwerpen niet graag sudderen, dus probeert hij aan elk onderwerp een besluitenlijst te koppelen. Het motto van Raadschelders - ’medewerkers functioneren het beste als ze op de goede plek zitten’ - is niet veranderd in de nieuwe bedrijfsopzet. Hij laat iedereen in zijn waarde. Zo vindt hij het prima als iemand hele dagen wil oogsten of het gewas verzorgen. De rest krijgt zo veel mogelijk roulatie met het liefst één extra vaste taak. Dat kan bijvoorbeeld scouten zijn.
Samen een paadje oplopen De reacties van het personeel overtreffen zijn verwachtingen. ,,Het zelfstandiger werken pakt positief uit. Wellicht ook omdat ik meer tijd inruim om met medewerkers regelmatig een paadje op te lopen. Ze vinden het niet vervelend als ik meekijk wat ze gesneden hebben. Het maakt hen eerder zelfverzekerder, heb ik de indruk. Je merkt ook dat er meer discussie ontstaat, en niet alleen tijdens het werkoverleg, nu het middenkader is ingesteld.’’ Eenmaal in de drie weken zit al het personeel rond de tafel voor het werkoverleg; Raadschelders brengt punten in, maar ook zijn
Vakblad voor de Bloemisterij 7 (2004)
Buitenstaanders In 2004 wil Raadschelders zijn personeelsploeg op orde brengen. Hij is blij dit te kunnen doen in een periode dat er meer te kiezen valt dan enkele jaren geleden. Er is nu weer selectie mogelijk. Zijn voorkeur gaat uit naar vaste krachten boven los personeel. Over de meeste uitzendkrachten heeft hij normaliter niet te klagen. Volgens de teler is hun inzet goed, maar de binding met het bedrijf blijft beperkt. In zijn ogen blijven het buitenstaanders die nooit echt onderdeel uitmaken van de personeelsploeg. ■
Vakblad voor de Bloemisterij 7 (2004)
■ Begin tijdig met het werven van nieuw personeel zowel voor de periode waarin de schaalvergroting plaatsvindt, als voor de nieuwe bedrijfssituatie waarin nieuwe medewerkers wenselijk zijn. Bijbouwen mag niet ten koste gaan van de bestaande tuin. Daar mogen in principe geen mensen onnodig vandaan gaan. Als er personeel wegvalt dan moet u dat voortijdig invullen. ■ Maak een duidelijke keuze met wat voor type werknemers u wilt werken: fulltime of parttime, los of vast personeel.
■ Maak een bedrijfsplan hoe van de huidige naar de nieuwe situatie over te gaan. Waarin verschillen de huidige activiteiten van de activiteiten in de nieuwe situatie? ■ Wat is de visie op het personeelsbeleid? ■ Zorg voor (aangepaste) functiebeschrijvingen en taakafbakening. ■ Maak een personeelshandboek met gerichte informatie over onderwerpen als bedrijfsregels en overlegvormen en het organisatieschema. ■ Werf meer voor de invulling van de nieuwe vacatures en tijdelijke arbeid en selecteer zorgvuldig. ■ Zorg voor permanente scholing. ■ Structureer overlegvormen, maak ze minder informeel. ■ Voer jaarlijks functioneringsgesprekken; onderneem actie wanneer daar aandachtspunten uit voortkomen. ■ Zorg voor goed arbobeleid. Vanaf eind 1999 is de nieuwe Arbowet ingegaan. Daarin worden werkgevers verplicht om een arbeidsomstandighedenbeleid te voeren dat ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en beroepsziekten voorkomt. Goed arbobeleid betaalt zich terug. Nu werkgevers verplicht zijn om bij ziekte het salaris in de eerste twee jaar door te betalen, is het lonend om het ziekteverzuim voor te blijven. En dat scheelt weer in de werkdruk en de sfeer op het bedrijf. ■ U bent als werkgever verplicht om een Risico-Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) op te stellen. Dat kunt u zelf doen of het uitbesteden aan een gecertificeerde Arbodienst. De Arbodienst moet in ieder geval altijd achteraf toetsen of de RI&E goed is uitgevoerd en de uitkomsten goedkeuren.
19
Personeelsbezetting gewijzigd door:
Telerszoon als rechterhand Management (Richard en Paul van Marrewijk)
Management (Richard en Karin van Marrewijk)
Drie gewasmedewerkers
Plaatsvervanger
Twee fulltime gewasmedewerkers en vier parttime gewasmedewerkers
De broers Richard en Paul van Marrewijk zetten sinds 1993 het chrysantenbedrijf van hun ouders voort in Tinte. Het bedrijf (1,7 ha) liep prima, mede door de strikte scheiding van zowel teelttechnische als niet-teelttechnische taken. De verschillende karakters van de broers gaven echter in de loop der tijd te veel wrijvingen voor een gezonde bedrijfsvoering. Richard besloot in 2001 zelfstandig verder te gaan. Zijn vrouw Karin nam daarbij een aantal administratieve taken voor haar rekening. Van Marrewijk bouwde in Oostvoorne een geheel nieuw bedrijf (1,1 ha) en is overgeschakeld op de arbeidsintensievere
kuipplantenteelt met cyclaam en potzonnebloem als vervolgteelten. Het eerste jaar verliep chaotisch, zowel voor Van Marrewijk als voor zijn medewerkers. De potplantenteler verlangde terug naar de gedeelde verantwoordelijkheid op teelttechnisch vlak uit de tijd met zijn broer. Daarom heeft hij dit jaar een telerszoon in de arm genomen, aan wie hij op den duur alle teelttechnische taken wil toevertrouwen. Hij is blij met deze rechterhand. Zo heeft hij meer ruimte voor de bedrijfsvoering en zijn privé-leven.
Richard van Marrewijk wisselde te impulsief van gewas Foto: Rens Kromhout
H
et 1,7 ha grote chrysantenbedrijf dat Richard van Marrewijk runde met zijn broer, kon niet ontkomen aan schaalvergroting. Dit leek de broers het juiste moment om in goed overleg hun wegen te scheiden. Toen de knoop doorgehakt moest worden, was het enthousiasme van Van Marrewijk voor de chrysant niet al te groot. ,,De chrysantenteelt is over de jaren monotoner geworden. Dit aspect begon me tegen de borst te stuiten. Hoe kun je dan enthousiasme van je personeel verwachten als je dit nauwelijks zelf weet op te brengen. Medewerkers voelen dat haarfijn aan.’’
Afwisseling motiveert
Kuipplanten in plaats van chrysant; een onvoorziene zware stap voor Richard van Marrewijk. Zijn medewerkers lieten zich echter niet afschrikken door een chaotisch eerste jaar; van diegenen met wie hij de nieuwe teelt begon, werken de meesten nog steeds bij hem.
20
Het was duidelijk dat Van Marrewijk toe was aan een nieuwe uitdaging. Hij koos voor kuipplanten met als vervolgteelten potzonnebloem en cyclaam. De ex-chrysantenteler zag op tegen de grillige arbeidsfilm van zijn keuze. De kuipplanten kennen een enorme arbeidspiek van half april tot half of eind mei. Maar daarentegen zijn er ook rustige perioden. Doorslaggevend was tevens dat hij zijn personeel voor bloemisterijbegrippen zeer afwisselend werk had te bieden. ,,Na weken in hetzelfde product te hebben gewerkt, merk je dat Vakblad voor de Bloemisterij 7 (2004)
medewerkers verlangen naar een ander product. Afwisseling houdt personeel gemotiveerd.’’ Het eerste jaar verliep voor iedereen chaotisch. Van Marrewijk en zijn aangenomen medewerkers hadden totaal geen ervaring in de kuipplanten. Deze uitgangspositie schiep wel een band; gezamenlijk werden de schouders eronder gezet. Drie van de vier medewerkers met wie Van Marrewijk destijds begon, zijn nog steeds bij hem werkzaam. Achteraf gezien heeft hij echter spijt dat hij de beslissing om van teelt te wisselen te impulsief heeft genomen. ,,Het zit niet in mijn karakter alles tot in de kleine details voor te bereiden. Ik ben nogal impulsief. Toch had ik de teeltwisseling meer moeten structureren en de teelt meer eigen moeten maken. Ik ben mezelf behoorlijk tegengekomen.’’
Banketbakker Ondanks dat de wijze waarop Van Marrewijk van teelt is gewisseld niet de schoonheidsprijs verdient, heeft hij er veel van opgestoken. De telerszoon die hij heeft aangenomen wil hij alle ruimte geven om zich als zijn plaatsvervanger te ontwikkelen. Van Vakblad voor de Bloemisterij 7 (2004)
Marrewijk trekt daar persoonlijk veel tijd voor uit. ,,Iemand met tuinbouwervaring vinden in deze regio is een geschenk uit de hemel. Willem Dijkshoorn is twaalf jaar banketbakker geweest, maar dat hij de zoon van een teler is, merk je aan alles. Zijn aanwinst brengt rust in de tent voor zowel mijzelf als de overige medewerkers.’’
Beter voorbereiden Van Marrewijk ziet daarom de op handen zijnde bedrijfsuitbreiding met vertrouwen tegemoet. In het najaar wil hij het bedrijf uitbreiden van 1,1 naar 1,6 ha. Deze stap moet ordelijker verlopen. Naast de aangestelde plaatsvervanger wil de kuipplantenteler van tevoren nog eens twee nieuwe gewasmedewerkers aannemen. ,,Bij de invulling van de vacatures zal ik Willem nauw betrekken. Zijn inbreng beschouw ik als essentieel. Hij moet de nieuwe medewerkers grotendeels inwerken’’, licht de teler toe. Uitbreiding van de personeelsploeg en het inwerken van de nieuwe medewerkers moeten eraan bijdragen dat Van Marrewijk de volgende bedrijfswijziging beter kan voorbereiden en begeleiden dan de vorige. ■
■ Bereid een teeltwisseling goed voor, ook in personeelstechnische zin. Niet alleen ondernemers maar ook de werknemers moeten zich in de teelt verdiepen. ■ Betrek de leidinggevende personeelsleden bij de invulling van vacatures.
■ Waarin verandert het werk? Wat is uw doelstelling met de nieuwe teelt? Dat kan bijvoorbeeld een kwalitatief hoog product zijn. ■ Op welke termijn gaan de veranderingen plaatsvinden? ■ Willen en kunnen alle medewerkers die in dienst zijn de nieuwe werkzaamheden doen? Bespreek dit met uw medewerkers. ■ Als de medewerkers blijven, dan moeten zij ondersteuning krijgen om de nieuwe werkzaamheden op te pakken. Dit kan door hen tijdig te informeren, in te werken (eventueel een cursus aanbieden) en hen vooraf bij andere bedrijven mee te laten kijken. ■ Met timemanagement kunt u werken aan een goede verhouding tussen werk en privé. Bepaal als ondernemer wat nu werkelijk waardevolle doelen voor u zijn. Probeer realistisch te zijn wat haalbaar is. Plan zodanig dat u zich er goed bij blijft voelen. Liever elke dag enkele zaken goed afwerken dan nooit een geweldige planning afkrijgen. Timemanagement betekent ook afstemming met anderen in uw bedrijf. Maak duidelijk welke prioriteiten u stelt. Maak heldere afspraken over wie wat wanneer doet. Beloof geen dingen die u niet waar kunt maken. 21
uw personeelsploeg op orde Arbeid is van groot belang voor een duurzame glastuinbouw. Een goed personeelsbeleid is dan ook een van de succesfactoren van uw bedrijf. Goede arbeidsomstandigheden en -voorwaarden moet u niet uit het oog verliezen wanneer het bedrijfsproces wijzigt. Verschillende veranderingen, denk aan schaalvergroting, teeltwisselingen, verkassen en mechanisatie, maken het noodzakelijk om de personele situatie in kaart te brengen en te kijken wat de beste invulling is voor de nieuwe situatie. Vier stappen kunnen u daarbij helpen.
Wanneer vindt de verandering plaats en wat zijn de gevolgen voor het personeelsbeleid? Maak als bedrijf voor de komende drie tot vijf jaar een plan hoe van de huidige naar de nieuwe situatie over te gaan. Welke innovaties of sociale omstandigheden zijn bepalend voor
het bedrijfsbeleid? De uiteindelijke analyse beschrijft het verschil tussen de activiteiten in de huidige bedrijfsopzet en zoals u die wenst over drie tot vijf jaar.
Welke kennis, houding en vaardigheden horen daarbij? De doelen en richtingen uit het bedrijfsplan zijn de belangrijkste input voor de kennis, vaardigheden en houding die de (toekomstige)
medewerkers moeten hebben. Oftewel, wat moeten zij kunnen om de nieuwe bedrijfssituatie tot een succes te maken?
Wat is de opzet van de nieuwe organisatie? Stel vast hoe groot het verschil is met de huidige functiebeschrijvingen.
Bedenk verder hoe de nieuwe functies eruit gaan zien.
Hoe overbrugt u het verschil met de huidige situatie? U moet de maatregelen die daarvoor nodig zijn in beeld brengen om de medewerkers en het bedrijf straks zo
goed mogelijk op elkaar te laten aansluiten.
Hulp bij de invulling van dit stappenplan vindt u op:
www.vakbladvoordebloemisterij.nl 22
Vakblad voor de Bloemisterij 7 (2004)
