Elán, úsilí a organický růst v Bank of America

Loajalita zákazníka

Elán, úsilí a organický růst v Bank of America Daniel Cox a James Bossert

Přestože mnoho peněžních ústavů prohlašuje, že usilují o dosažení vysoké spokojenosti zákazníka1, výsledky Amerického indexu spokojenosti zákazníka za minulý rok vykazují jedno z nejnižších bodových ohodnocení průmyslu finančních služeb mezi všemi jednotlivými odvětvími průmyslu. Zákazníci pohlížejí na banky a jiné organizace poskytující finanční služby jako na zboží a nemají jediný důvod vytvářet obchodní vztah s jednou konkrétní bankou. Převzato z časopisu Quality Progress s laskavým svolením ASQ, únor 2005, překlad VYZAtrans, v.o.s., České Budějovice, lektoroval Ing. Jaroslav Bartoň

V

50 nebo méně slovy • Zákazníci neměli doposud žádný dobrý důvod uzavírat se svými peněžními ústavy jakékoliv obchodní vztahy. • Pro změny v Bank of America, která za pouhé čtyři roky dosáhla růstu svých zisků, mělo zásadní význam to, že se zaměřila na posílení hlasu zákazníka a usilovala o jeho spokojenost a loajalitu.

44 • SVĚT JAKOSTI • 2/2005

rcholový management Bank of Ameri− ca se v roce 2001 chopil této příležitos− ti. V dubnu toho roku začal nově zvolený výkonný ředitel Ken Lewis zaměřovat spo− lečnost na organický růst, což znamenalo zvyšování klientské základny a zlepšování efektivity prostřednictvím zdokonalování procesů. Tato nová strategie se silně spolé− hala na hlas zákazníka (HZ)2 a spojila veš− keré úsilí v oblasti plánování s faktory, které by dynamicky posilovaly spokojenost a loajalitu zákazníka. Lewis si uvědomil, že pokud má být spo− lečnost úspěšná, musí si osvojit disciplino− vaný přístup k znamenitosti procesu a musí umět využít metodologii a nástroje strategie Six Sigma, která je běžně využívána ve

LOAJALITA ZÁKAZNÍKA − ELÁN, ÚSILÍ A ORGANICKÝ RŮST V BANK OF AMERICA

zpracovatelském průmyslu. Aby Lewis dokázal, že to s jakostí a strategií Six Sigma jako tou správnou volbou myslí vážně, na− jal Chucka Goslee, zkušeného odborníka na jakost, a jmenoval ho do týmu výkonného vedení. Společnost si rychle osvojila nový způsob řízení svých činností. Goslee a jeho tým ve− doucích pracovníků zavedli procesy disci− plinovaného plánování, jako je hoshin, kterým určili strategický směr a propojili zdroje napříč organizací, kanri, kterým řídi− li rozmístění zdrojů a měřili výsledky a Six Sigma, který umožnil řízení prostřednictvím procesu znamenitosti.

N eodolatelná příležitost Tým ve spokojenosti zákazníka okamžitě rozpoznal jádro organického růstu, a proto Bank of America začala spojovat svoji kva− litu a strategii Six Sigma s hlasem zákazní− ka. Banka, která v té době měla přibližně 28 milionů zákazníků, vstupovala do interakce s téměř 200 zákazníky za sekundu. Protože každá taková interakce byla příležitostí zákazníka nějakým způsobem potěšit, jak nemohl být zákazník v centru procesu zdo− konalování? U zákazníků, kteří jsou velmi spokojeni, je čtyřikrát větší pravděpodob− nost, že doporučí Bank of America svým přátelům a rodině, a třikrát větší pravděpo− dobnost, že si otevřou nové účty, než u zá− kazníků, kteří jsou pouze spokojeni. Poté co se Bank of America rozhodla, že je důležité snažit se o to, aby její zákazníci byli velmi spokojení, pustila se do stanove− ní cíle zákaznické spokojenosti, vytváření procesu měření k vyhodnocení stávajícího výkonu a získávání analytických schopnos− tí, které by vedly ke zlepšení výkonu ve stanoveném směru. Protože konečný cíl a nástroje používané k měření spokojenosti zákazníka musely být jednoduché a snadno pochopitelné pro všechny spolupracovníky Bank of America, musely se výsledky prů− běžně sdělovat v jasných, stručných termí− nech v rámci celé organizace.

Velmi spokojen (9 až 10) ´dvě nejvyšší pole´

Vůbec nespokojen

Maximálně spokojen Diagram 1 Barometr spokojenosti a loajality zákazníka

P odstata barometru a týmový duch

Vzhledem k těmto požadavkům banka implementovala proces měření známý jako barometr spokojenosti a loajality zákazníka. Barometr měřil spokojenost zákazníka po− mocí průběžného průzkumu spokojenosti s informačními kanály, jakými se zákazník dostává do styku s bankou (kancelář banky, ATM nebo online bankovnictví), a jejími produkty (běžný účet, kreditní karta nebo hypotéka). Barometr kladl také klíčovou otázku: „Když vezmete v úvahu veškeré transakce, do kterých vstupujete s Bank of America, jaká je Vaše celková spokojenost s touto bankou?“ Používal stupnici od 1 do 10, kde stupeň 9 a 10 představovaly velmi spokoje− né zákazníky. Průzkumy informačních ka− nálů a produktů prováděné na nižší úrovni byly také založeny na desetibodové stupni− ci a celá společnost byla jednou za čtvrt roku seznámena se všemi výsledky doku− mentujícími spokojenost zákazníka. Bank of America od roku 2001, kdy za− vedla svůj systém jakosti a začala používat přístup Six Sigma, zažila významné zlepše− ní spokojenosti zákazníka. Spokojenost zá− kazníka se za poslední tři roky zvýšila z nižšího 40% pásma na více než 52 % − což je obrovské zlepšení o25 % (viz diagram 1).

Průzkum vztahů Jediná otázka, na které záleží: „Když vezmete v úvahu veškeré transakce, do kterých vstupujete s Bank of America, jaká je Vaše celková spokojenost s touto bankou?“

1) The American Customer Satisfaction Index 2) Voice of the Customer (VoC) − termín, používaný v managementu jakosti pro vyjádřené i nevyjádřené potřeby a požadavky zákazníka (pozn. překladatele). SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 45


Vezme−li se v úvahu klientská základna s 28 miliony zákazníků, znamená to, že miliony zákazníků, kteří nebyli dříve se společností spokojeni, od té doby změnily názor. Co tedy přispělo k tomuto zlepšení? Jednoduše řečeno − společnost došla k názo− ru, že musí přijít s celkovým zlepšením zkušenosti zákazníka. Za tímto účelem zre− alizovala školicí program pro své spolupra− covníky, který nazvala Duch Bank of America. Po úvodním modelu programu, který napodoboval kolegiální chování za− městnanců společnosti Disney, si Bank of America vytvořila svůj vlastní program, s je− hož pomocí školila své spolupracovníky ve správném způsobu interakce se zákazníky. Od té doby již zaměstnanci banky pouze nestáli za dlouhou přepážkou. Místo toho zdravili zákazníky, kteří přicházeli do ban− ky a okamžitě rozpoznávali jejich potřeby. Změna se začínala ujímat. Management evidentně přijal strategii organického růstu a začal k provádění své strategie využívat nástrojů jakosti a metodologie Six Sigma.

V ěk přestal hrát v předvídá− ní budoucího vývoje roli Bank of America přehodnotila i svůj ob− chodní model a výkonnost tohoto modelu porovnáním s ostatními společnostmi ze skupiny Fortune 500, které se soustředily na služby zákazníkům. Tento krok ji umožnil ocenit svůj výkon z pohledu zákazníka a spojit jakost a strategii Six Sigma vybudo−

Diagram 2 Zlepšení ve středu zájmu

Vytváření hodnoty

pšený výk Zle

Zákazník

Narůstající zisk


duktivity p ro

Zlepšení Uspokojení procesu a zákazníka služeb prode je a n o

Přidávání účtů

váním průběžné smyčky, která poskytla strategii zaměřenou na zlepšování. Procesy, jejichž postup je v diagramu 2 zobrazen ve směru hodinových ručiček, se staly účinnými a efektivními díky využívá− ní strategie Six Sigma a dovedností ve zlep− šování jakosti a údaje o zákaznících se používaly k vytváření produktů a služeb, které s sebou přinesly nabídku zlepšené hodnoty. To vedlo k velké spokojenosti zá− kazníků, kteří kupovali více produktů a slu− žeb, což vytvářelo růst zisků. Bank of America zjistila, že její zákazní− ci jsou mnohem různorodější, než tomu by− lo kdy dříve. Kvůli tomu bylo těžší předvídat jejich finanční potřeby. Na rozdíl od minulosti věk již nebyl přesným indiká− torem, který by pomohl předvídat finanční potřeby zákazníka. Vezměte si například dva zákazníky, muže ve věku 45 let. Dcera jednoho z nich právě končila střední školu a on potřeboval kreativní způsob, jak finan− covat její vysokoškolské vzdělání. Druhý zákazník slavil narození syna a chtěl zahá− jit plán úspor na vysokoškolské vzdělání. Oba zákazníci byli stejně staří, ale život− ní fáze, ve kterých se právě nacházeli, se velmi lišily a jejich potřeby finančních slu− žeb stály na opačných koncích spektra. Pro− to Bank of America prováděla pravidelný průzkum zákazníků, aby shromáždila hlasy zákazníků a využila tyto výsledky k vysta− vění svých produktů a služeb. Bank of America pravidelně analyzovala údaje s cílem identifikovat potřeby zákazní− ka a proniknout do podstaty vývoje jedineč− ných produktů a způsobů komunikace, které mohla nabídnout. Nástroje a metodologie strategie Six Sigma pomohly bance využít informace o zákaznících k identifikování mechanismů, které by aktivovaly zájem zá− kazníků a umožnily předkládat neodolatelné nabídky správným zákazníkům ve správný čas. Společnost také využila tyto informace k vývoji inovačních produktů zaměřených na potřeby svých zákazníků. Posilování jak výrobků, tak procesů, které měly zásadní význam pro spokojenost zákazníka, přináše− lo své výsledky v podobě většího počtu ve− lice spokojených zákazníků a jejich


loajality, kterou se díky tomu podařilo zís− kat, zatímco společnost byla směřována ke komplexní znamenitosti procesu.

Online bankovnictví Prohlížení nevyřízených transakcí, aniž by docházelo k negativnímu ovlivnění rychlosti. Prohlížení aktivit probíhajících v jednom dni • Poskytnout zákazníkovi přívětivou online prezentaci aktivit probíhajících na účtech během jednoho dne u všech spotřebitelských účtů a běžných a spořících účtů pro malé podniky • Poskytovat nejnovější obrázek aktivit na účtu • Snížit příchozí hovory a emailové dotazy směřující do kontaktních center.

P rvní výsledky Nástroje a techniky strategie Six Sigma soustředily ohnisko pozornosti Bank of America na úkol poskytovat svým zákazní− kům prostřednictvím komunikačních kaná− lů banky spolehlivost světové úrovně. Zde je několik výsledků, které banka dosáhla v prvním roce: • Defekty v elektronických kanálech se sní− žily na 88 %. • Chyby ve všech komunikačních kanálech a segmentech se snížily na 24 %. • Problémy, jejichž řešení trvalo déle než je− den den, se snížily na 56 %. • Nové běžné účty měly meziroční čistý zisk 174 %. Bylo nepochybné, že se strategie jakosti a Six Sigma uchytily a jakost se stala zákla− dem pro dosažení cílů banky ve prospěch jejích zákazníků a akcionářů. Do konce roku 2003 zaznamenala společnost zvýšení spokojenosti zákazníka napříč svými zá− kaznickými segmenty, produkty a komuni− kačními kanály. Jakost přinesla výhody jak na spodní, tak na horní hranici koncese. Projekt designu pro Six Sigma, který dá− le ilustruje tuto skutečnost, byl vytvořen s cílem zlepšit zkušenost zákazníka s ban− kou zavedením nové služby umožňující pro− hlížet si nevyřízené transakce, které ještě nebyly zúčtovány na jejich účet. Tato inici− ativa ukázala, jak využívání údajů z HZ k identifikování a porozumění hybných sil, které vedou ke spokojenosti zákazníka, mů− že přinášet významné zlepšení jejich spoko− jenosti (viz diagram 3). Projekt přímo přispěl k 6% zvýšení výko− nu měřeného jako spokojenost zákazníka s komunikační cestou online bankovnictví. Online bankovnictví bylo také uznáno za nejlepšího finalistu Six Sigma − nového pro− gramu, který Bank of America zavedla jako nástroj k oceňování spolupracovníků s cílem vyjádřit uznání příspěvkům ke strategii ja−

Diagram 3 Hlas zákazníka v akci

kosti a Six Sigma v každém roce a posílit je. Management je potěšen způsobem, jakým společnost zavádí disciplíny Six Sigma do zdokonalování procesu, a výsledky, kterých dosahuje. Například před tím, než společ− nost začala používat strategii Six Sigma, za− žívala Bank of America výpadek růstu u jednoho ze svých klíčových produktů − běžných účtů. Na každý nový otevřený účet připadal jiný účet, který banka ztratila kvů− li svému špatnému výkonu. Aby mohla stra− tegie organického růstu fungovat, musela se dramaticky zlepšit schopnost udržet si zá− kazníky. Byly vytvořeny týmy, které se měly sou− středit na projekty vytvářející hlubší a více ziskové vztahy. Provedení výpisů, zpracová− ní vkladů a jiné procesy s velkým dopadem, z nichž všechny byly určeny na základě HZ, byly zahájeny s cílem snížit kolísání a ne− spokojenost. Během roku se úbytek zákaz− níků stabilizoval a během dvou let začal počet nových běžných účtů přesahovat po− čet těch, které byly ztraceny. Při hlubším pohledu banka zjistila, že mí− ra úbytku u spokojených a velmi spokoje− ných zákazníků je mnohem nižší než u nespokojených zákazníků. První velký průlom nastal mezi druhým a čtvrtým rokem SVĚT JAKOSTI • 2/2005 • 47


Spokojenost a udržení zákazníků Míra úbytku zákazníků podle úrovně spokojenosti Míra úbytku zákazníků

40 % 30 % 20 % 10 % 0% 0 až 1

1 až 2

2 až 4

4 až 6

6 až 8

nespokojenost

Diagram 4 Spokojenost a udržení zákazníků

8 až 10 10 až 12 12 až 14 14 až 16

spokojenost

velká spokojenost

(viz diagram 4); s přibývajícími roky se mí− ra úbytku zákazníků snižovala na všech úrovních spokojenosti. Údaje o zákaznících byly hybnou silou procesu zlepšování a změnily způsob, jakým banka řídila své obchodní aktivity. Dnes je Bank of America schopna rychle identifiko− vat situace mimořádných stavů a analyzovat změny z pohledu zákazníků. Údaje o zá− kaznících pomáhají týmům pochopit, co zá− kazníci očekávají, určit míru jejich tolerance vůči chybám a uvědomit si, kdy nejsou pro− cesy prováděny podle jejich standardů. In− formace se používají k identifikaci výskytu mimořádných stavů, k implementaci ná− pravných opatření a vytváření firemní pamě− ti, aby se předešlo opakování chyb. Jak se banka postupně dozvídá víc a víc informací o svých zákaznících, objevují se tendence

a vytvářejí se plány, které organizaci pomá− hají v růstu jejích aktivit. Údaje o zákazní− cích zkracují čas, který je potřeba k přeměně nápadů od koncepcí k jejich implementaci a zlepšují rychlost, jakou se banka dostává na trh. Jakost a Six Sigma odvádějí svoji práci v Bank of America každým dnem a zlepšu− jí situaci jak pro její zákazníky, tak pro spo− lupracovníky i akcionáře. Při pohledu zpět vidíme, že cíle společnosti byly tak vysoké a sliby zákazníkům tak velké, že úspěchu mohlo být dosaženo pouze vytrvalým dodr− žováním znamenitosti procesu. Spolu s tím přišlo zaujetí pro jakost a strategii Six Sigma, které nebyly pouhými programy v Bank of America, ale staly se součástí kul− tury, od vrcholového managementu banky až po její nejnižší organizační úrovně. Když se Bank of America vydala v roce 2001 na svoji cestu jakosti, Lewis řekl, že: „Six Sigma umožní Bank of America vytvo− řit průlomová zlepšení ve spokojenosti zá− kazníka a hodnotě banky pro akcionáře, kterých musíme dosáhnout, abychom splni− li svůj cíl stát se jednou z nejvíce obdivova− ných společností na světě. Proto jsem odhodlán použít tuto strategii jako disciplí− nu řízení výkonu v celé naší společnosti.“ A o čtyři roky později, poté, co Bank of America postavila zákazníka do středu všech svých rozhodnutí, mu daly výsledky za pravdu.

O autorech Daniel Cox je senior Vice President návrhu procesu v Bank of America v Charlotte, NC, kde vede skupinu pro spokojenost a loajalitu zákazníka. James Bossert je senior Vice President programů Six Sigma v Bank of Ame− rica v Charlotte, NC. Dosáhl magisterského titulu v oborech matematika a apli− kovaná statistika na Rochester Institute of Technology v Rochesteru, NY. Bossert je spolupracovníkem ASQ, certifikovaným inženýrem jakosti, auditorem jakosti a manažerem jakosti a editorem Příručky pro řízení dodavatele, kterou publikovalo nakladatelství ASQ Quality Press.

Prosím, sdělte nám své názory Pokud byste chtěli sdělit své názory k tomuto článku, prosím, zašlete své poznámky diskusnímu panelu Quality Progress na adrese www.asq.org nebo e−mailem na adresu [email protected].


Elán, úsilí a organický růst v Bank of America

Recommend Documents