Eindrapportage Toneelschuur te Haarlem

Eindrapportage Toneelschuur te Haarlem Process Redesign Groep 4 28-5-2004

1

INHOUDSOPGAVE

INHOUDSOPGAVE ........................................................................................................2 TAAKVERDELING .........................................................................................................5 MANAGEMENTSAMENVATTING ........................................................................................6 AANLEIDING ...............................................................................................................7 BETROKKEN PERSONEN .................................................................................................8 5.1 BETROKKEN PERSONEN .............................................................................................. 8 5.2 CONTACTEN ........................................................................................................... 8 6 PROCES EN PLAN VAN AANPAK........................................................................................9 6.1 INLEIDING ............................................................................................................. 9 6.2 DOELSTELLING ........................................................................................................ 9 6.3 FASE 1: ANALYSE ..................................................................................................... 9 6.4 FASE 2: HERONTWERP ............................................................................................... 9 6.5 OPZET .................................................................................................................. 9 6.6 TIJDSPLANNING ..................................................................................................... 10 7 ‘DE TONEELSCHUUR’, PROJECTOMSCHRIJVING ................................................................11 7.1 GESCHIEDENIS ...................................................................................................... 11 7.2 PROJECTOMSCHRIJVING ........................................................................................... 11 8 INITIATIEF ...............................................................................................................13 8.1 INLEIDING ........................................................................................................... 13 8.2 ORGANISATIE ....................................................................................................... 13 8.3 INFORMATIE ......................................................................................................... 14 8.4 TIJD ................................................................................................................... 14 8.5 GELD .................................................................................................................. 14 8.5.1 POLITIEKE HAALBAARHEID .................................................................................... 14 8.5.2 MAATSCHAPPELIJKE HAALBAARHEID ......................................................................... 15 8.5.3 FINANCIËLE HAALBAARHEID .................................................................................. 16 8.6 KWALITEIT ........................................................................................................... 16 9 DEFINITIE ................................................................................................................18 9.1 INLEIDING ........................................................................................................... 18 9.2 ORGANISATIE ....................................................................................................... 18 9.3 INFORMATIE ......................................................................................................... 18 9.4 TIJD ................................................................................................................... 19 9.5 GELD .................................................................................................................. 20 9.5.1 KOSTENRAMING EN BUDGETBEPALING ...................................................................... 20 9.5.2 OPBRENGSTEN TONEELSCHUUR .............................................................................. 20 9.5.3 OVERLEG OVER PVE NA KOSTENRAMING ................................................................... 20 9.6 KWALITEIT ........................................................................................................... 20 10 ONTWERP ............................................................................................................21 10.1 INLEIDING ........................................................................................................... 21 10.2 ORGANISATIE ....................................................................................................... 21 10.2.1 SCHETSONTWERP ........................................................................................... 22 10.2.2 VOORLOPIG EN DEFINITIEF ONTWERP ................................................................... 22 10.3 INFORMATIE ......................................................................................................... 23 10.4 TIJD ................................................................................................................... 23 10.4.1 SCHETSONTWERP ........................................................................................... 23 10.4.2 VOORLOPIG ONTWERP ..................................................................................... 24 10.4.3 DEFINITIEF ONTWERP ..................................................................................... 24 10.4.4 SANEREN ..................................................................................................... 24 10.5 GELD .................................................................................................................. 25 10.5.1 BUDGETBEPALING ........................................................................................... 25 10.5.2 BEZUINIGINGEN ............................................................................................. 26 1 2 3 4 5

Eindrapportage Toneelschuur te Haarlem Groep 4 28-5-2004

2

10.5.3 KOSTENAANPAK DOOR MECANOO ........................................................................ 26 10.5.4 BASALT BOUWKOSTENADVISEUR IN ONTWERPTEAM .................................................. 26 10.5.5 STICHTING ALS OPDRACHTGEVER KRIJGT BTW TERUG .............................................. 26 10.6 KWALITEIT ........................................................................................................... 26 10.6.1 SCHETSONTWERP ........................................................................................... 26 10.6.2 VOORLOPIG ONTWERP ..................................................................................... 27 10.6.3 DEFINITIEF ONTWERP ...................................................................................... 29 11 BESTEK & AANBESTEDING .......................................................................................30 11.1 INLEIDING ........................................................................................................... 30 11.2 ORGANISATIE EN INFORMATIE.................................................................................... 30 11.3 TIJD ................................................................................................................... 30 11.4 GELD .................................................................................................................. 30 11.4.1 PRIJSVERSCHIL .............................................................................................. 30 11.4.2 FINANCIERING TONEELSCHUUR .......................................................................... 31 11.5 KWALITEIT ........................................................................................................... 31 12 UITVOERING .........................................................................................................32 12.1 INLEIDING ........................................................................................................... 32 12.2 ORGANISATIE ....................................................................................................... 32 12.2.1 CONTRACTUELE RELATIES ................................................................................. 32 12.2.2 FUNCTIONELE RELATIES ................................................................................... 33 12.2.3 KNELPUNTEN ................................................................................................ 33 12.3 INFORMATIE ......................................................................................................... 34 12.3.1 KNELPUNTEN ................................................................................................ 34 12.3.2 VERGADERINGEN ............................................................................................ 35 12.4 TIJD ................................................................................................................... 36 12.4.1 GRONDSANERING/ WITTE PAKKEN/ BOETECLAUSULES ............................................... 36 12.4.2 RENOVATIE OUDE PANDEN ................................................................................ 37 12.4.3 LOGISTIEK AAN- EN AFVOER /POLITIEBUSJES.......................................................... 37 12.4.4 FUNDERING BIJ HOF ........................................................................................ 37 12.4.5 GELUID (STAALTEKENINGEN/ RUBBEREN BLOKKEN) .................................................. 37 12.4.6 ONTWERPVERANDERINGEN................................................................................ 38 12.4.7 TIJDSOVERSCHRIJDINGEN (BOUWTIJD) ................................................................ 38 12.5 GELD .................................................................................................................. 39 12.5.1 GRONDSANERING/ WITTE PAKKEN ....................................................................... 39 12.5.2 BOETECLAUSULES ........................................................................................... 39 12.5.3 VERANDERINGEN IN STAALCONSTRUCTIE ............................................................... 39 12.5.4 MEERWERKKOSTEN ......................................................................................... 40 12.5.5 BEZUINIGINGEN OP MEERWERKKOSTEN ................................................................. 40 12.5.6 ISOLATIEMAATREGELEN .................................................................................... 40 12.5.7 RENOVATIE OUDE PANDEN ................................................................................ 41 12.6 KWALITEIT ........................................................................................................... 41 12.6.1 FUNDERING BIJ HOF ........................................................................................ 41 12.6.2 ADVISEURS................................................................................................... 41 12.6.3 RENOVATIE OUDE PANDEN ................................................................................ 41 12.6.4 ONTWERPVERANDERINGEN................................................................................ 42 12.6.5 BOETECLAUSULES ........................................................................................... 43 13 BEHEER ...............................................................................................................44 13.1 INLEIDING ........................................................................................................... 44 13.2 ORGANISATIE ....................................................................................................... 44 13.3 INFORMATIE ......................................................................................................... 44 13.4 TIJD ................................................................................................................... 44 13.5 GELD .................................................................................................................. 44 13.6 KWALITEIT ........................................................................................................... 44


3

14 THEORIE ..............................................................................................................46 14.1 INLEIDING TRADITIONEEL MODEL ................................................................................ 46 14.2 KOSTENRAMING ..................................................................................................... 47 14.3 BUDGETBEPALING .................................................................................................. 47 14.4 KWALITEIT ........................................................................................................... 48 14.5 INITIATIEFASE....................................................................................................... 49 14.6 SCHETSONTWERP ................................................................................................... 49 14.7 VOORLOPIG ONTWERP ............................................................................................. 49 14.8 DEFINITIEF ONTWERP.............................................................................................. 49 14.9 BESTEK EN AANBESTEDING ........................................................................................ 50 14.10 UITVOERING ......................................................................................................... 51 14.11 ORGANISATIE ....................................................................................................... 51 15 ADVIES ................................................................................................................52 15.1 INLEIDING ........................................................................................................... 52 15.2 FASE 1 : INITIATIEF, DEFINITIE, ONTWERP .................................................................... 52 15.2.1 ORGANISATIE................................................................................................ 52 15.2.2 INFORMATIE ................................................................................................. 52 15.2.3 TIJD ........................................................................................................... 53 15.2.4 GELD .......................................................................................................... 56 15.2.5 KWALITEIT ................................................................................................... 58 15.3 FASE 2: BESTEK EN AANBESTEDING, UITVOERING, BEHEER ................................................. 59 15.3.1 ORGANISATIE................................................................................................ 59 15.3.2 INFORMATIE ................................................................................................. 60 15.3.3 TIJD ........................................................................................................... 60 15.3.4 GELD .......................................................................................................... 61 15.3.5 KWALITEIT ................................................................................................... 62 15.4 ADVIES PROJECTMANAGER ........................................................................................ 63 15.4.1 TIJD ........................................................................................................... 63 15.4.2 GELD .......................................................................................................... 63 15.4.3 KWALITEIT ................................................................................................... 64 16 CONCLUSIE...........................................................................................................66 17 VERKLARENDE WOORDENLIJST .................................................................................67 18 BIJLAGE I: TIJDSCHEMA GROEPSPROCES ...................................................................68 19 BIJLAGE II: TIJDSCHEMA PROCES DE TONEELSCHUUR ..................................................69 20 BIJLAGE III: NOTULEN VERGADERINGEN ...................................................................70 20.1 NOTULEN VERGADERING DINSDAG 13-04-2004 ............................................................. 70 20.2 NOTULEN VERGADERING DONDERDAG 15-04-2004 ......................................................... 72 20.3 NOTULEN VERGADERING DONDERDAG 22-04-2004 ......................................................... 74 20.4 NOTULEN VERGADERING MAANDAG 26-04-2004 ............................................................ 75 20.5 NOTULEN VERGADERING DONDERDAG 29-04-2004 ......................................................... 76 20.6 KNELPUNTENANALYSE 02-05-2004 ............................................................................ 77 20.7 NOTULEN VERGADERING DONDERDAG 13-05-2004 ......................................................... 79 20.8 NOTULEN VERGADERING MAANDAG 17 MEI 2004 ............................................................ 81 20.9 NOTULEN VERGADERING MAANDAG 24-05-2004 ............................................................ 83


4

2

TAAKVERDELING

Naam Rik Assen Tom Bekker René Boudewijns Hafid Frites Maarten Leschot Eva Limonard Jolanda Oud Stijn van de Sande Aafke Smits Robert Steman Martijn Vonk Erwin Wahle

Functie Redacteur liaison II Redacteur informatie Redacteur kwaliteit Redacteur organisatie Redacteur liaison I Eindredacteur (1) Redacteur tijd (1) Eindredacteur (2) Redacteur geld (1) Redacteur geld (2) Redacteur tijd (2) Redacteur liaison III

Studienummer 1183214 1193449 1016334 1198823 9513156 1039105 1039377 1156535 9778380 9803185 1012746 1184695


5

3

MANAGEMENTSAMENVATTING

Deze rapportage behandelt de analyse en het herontwerp van het gehele proces van initiatief tot ingebruikname van de Toneelschuur te Haarlem. Vanuit de verschillende invalshoeken Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit (GOTIK) wordt het proces beschreven en geanalyseerd en worden adviezen gegeven voor verbeteringen van dit proces. Allereerst komen de aanleiding van dit rapport en de betrokken personen aan bod. Uitgelegd wordt, waarom dit rapport geschreven is en wie er bij het proces betrokken waren. Bovendien is hier een opsomming te vinden van de personen die hun verhaal verteld hebben. In het hoofdstuk Proces en plan van aanpak wordt uiteengezet hoe het proces van de Toneelschuur geanalyseerd is en wat het doel is hiervan. Bovendien wordt uitgelegd hoe de opbouw van het verdere rapport zal zijn. Het hoofdstuk ‘De Toneelschuur’, projectomschrijving vertelt de geschiedenis die vooraf gaat aan het initiatief voor de nieuwe Toneelschuur. Ook zijn hier de algemene gegevens van de Toneelschuur te vinden. In de volgende hoofdstukken volgt de daadwerkelijke analyse van het proces. Deze hoofdstukken volgen de verschillende fases binnen het ontwikkelingsproces en binnen de hoofdstukken komen steeds de aspecten Organisatie, Informatie, Tijd, Geld en Kwaliteit aan de orde. De hoofdstukken heten achtereenvolgens Initiatief, Definitie, Ontwerp, Bestek en aanbesteding, Uitvoering en Beheer. Om een goed advies te kunnen geven, wordt het traditionele bouwproces als onderlegger gebruikt. De benodigde theorie wordt uitgelegd in het hoofdstuk Theorie. Om een goed advies te kunnen geven, wordt het proces vervolgens in het hoofdstuk Advies in tweeën gedeeld. Per drie fases worden verschillende adviezen gegeven, die deels ook teruggrijpen op de theorie. In de Conclusie worden de belangrijkste constateringen nog eens kort opgesomd en het rapport eindigt met een Verklarende woordenlijst.


6

4

AANLEIDING

Voor U ligt de eindrapportage van de Toneelschuur te Haarlem. Deze rapportage is gemaakt in het kader van de onderwijsmodule ‘Process Redesign’, MSc2, Real Estate and Housing, richting procesmanagement, TU Delft. In deze module wordt het proces van eerste initiatief tot realisatie van het project onderzocht om uiteindelijk te komen tot een advies voor herontwerp (‘Redesign’) van dit proces. Binnen de groep is onderzoek gedaan naar het proces als geheel en in het bijzonder naar de factoren Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit (GOTIK).


7

5 5.1

BETROKKEN PERSONEN BETROKKEN PERSONEN

Onderstaand schema geeft weer, welke personen welke functies bekleedden tijdens het ontwikkelingsproces van de Toneelschuur. Naam Dhr. Lommerse Dhr. Van de Lagemaat Dhr. Leemhuis Dhr. Swarte Dhr. Döll Dhr. Janssen Dhr. Feenstra Dhr. De Waal Dhr. Ensing Dhr. De Geus Dhr. Droop Dhr. Gudde Dhr. Haverkort Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr. Dhr.

5.2

Pop Schipper Selman Van Straten Van Voorthuizen Duivestein Van Kemenade Luyendijk

Functie Directeur Toneelschuur Theatertechnicus Theatertechnicus Striptekenaar Architect Projectleider Directievoerder Projectleider Bouwkostenadviseur Adviseur interieur Projectleider Wethouder Cultuur Wethouder Stedelijke Vernieuwing en Cultuur Burgemeester Bouwmanager Wethouder ? Projectmanager ? Commissaris van de Koningin Constructeur

Instantie Toneelschuur Toneelschuur Toneelschuur Mecanoo architecten Mecanoo architecten Mecanoo architecten Bouwbedrijf de Nijs en Zn. B.V. Basalt B.V. De Geus Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem PvdA Noord-Holland ABT adviesbureau

CONTACTEN

Tijdens de inleidende lezingen hebben architect Henk Döll en aannemer Martin de Waal enige informatie verstrekt. Voor een volledig beeld van het proces is contact opgenomen met onderstaande instellingen/ bedrijven/ personen: Contact Excursie Interview Interview

Functie Journalist Haarlems Dagblad Toneeltechnicus Toneelschuur Projectmanager gemeente Haarlem

Interview Interview Interview Interview Interview Email

Adviseur gemeente Haarlem Striptekenaar/ architect Aannemer "de Nijs bouwbedrijf" Projectarchitect "Mecanoo" Projectleider "Mecanoo" Bouwkostenadviseur "Basalt BV"

1

Naam Renee de Borst Lagon van de Lagemaat Gerrit van Voorthuizen (opvolger Franklin Droop) Wim Schipper Joost Swarte Martin de Waal Henk Döll Sjaak Janssen Dhr. van Kats1

Datum 19-4-2004 19-4-2004 21-4-2004 21-4-2004 21-4-2004 26-4-2004 27-4-2004 14-5-2004

Bleek geen relevante informatie te hebben en er heeft dus geen interview plaatsgevonden


8

6 6.1

PROCES EN PLAN VAN AANPAK INLEIDING

Het gehele proces is opgedeeld in twee fases. In de eerste fase is zoveel mogelijk informatie verzameld, in de tweede fase is deze informatie verwerkt om te kunnen komen tot een advies inzake het herontwerp van het realiseringsproces van de Toneelschuur. In dit hoofdstuk zal besproken worden hoe de opzet van de verschillende fases geweest is en welke resultaten geboekt zijn.

6.2

DOELSTELLING

De doelstelling van dit rapport is het in de toekomst verbeteren van het proces om de kwaliteit van het proces en het theater te verhogen. De analyse van het proces wordt gebruikt om op basis hiervan en de voorhanden zijnde theorie het advies te bepalen. Het advies richt zich op participanten in het proces en hun aanpak en op het verkrijgen van een inzicht in deze aanpak. Door het verduidelijken van mogelijke aanpassingen wordt geprobeerd de participanten te overtuigen van de noodzaak van de voorgestelde aanpassingen.

6.3

FASE 1: ANALYSE

In de eerste fase vindt een analyse plaats van het ontwerpproces van de Toneelschuur. Deze fase is een beschrijvende fase, er wordt nog geen waardeoordeel gegeven. Wel wordt vastgesteld wat de knelpunten zijn van het proces. In deze fase blijkt al snel, dat niet alle verkregen informatie en beweringen met elkaar overeen komen. Tijdens de verdere analyse en het herontwerp zal naar voren komen wat de juiste informatie is en hoe overeenkomstige situaties in de toekomst opgelost kunnen worden.

6.4

FASE 2: HERONTWERP

De tweede fase geeft als eindresultaat een advies betreffende het herontwerp van het proces van totstandkoming van de Toneelschuur. De analyse van de eerste fase zal als onderlegger fungeren voor dit advies, samen met de theorie van het traditionele bouwproces. Het proces zoals het nu gevolgd is en het traditionele proces zullen, wanneer zij met elkaar vergeleken worden, een aantal overeenkomsten en verschillen vertonen. Aan de hand van deze overeenkomsten en verschillen zal het advies vorm krijgen.

6.5

OPZET

De analyse en het advies worden beschreven aan de hand van een vaste opzet, waardoor de resultaten van de verschillende GOTIK-redacteurs beter op elkaar afgestemd kunnen worden. Door het proces te verdelen in verschillende fases met hun eigen knelpunten is duidelijk te zien hoe er vanuit de verschillende GOTIK-standpunten naar een knelpunt wordt gekeken. De bijbehorende theorie zal in een apart hoofdstuk staan, zodat duidelijk blijft wat theorie is en wat het werkelijk gevolgde proces. Het gehele proces wordt beschreven aan de hand van de volgende fases: • Initiatief • Definitie • Ontwerp • Bestek & aanbesteding • Uitvoering • Gebruik De opbouw van dit rapport volgt de verschillende fases. Eerst wordt een kort overzicht gegeven van de theorie volgens het traditionele model. Vervolgens wordt een overzicht gegeven van de


9

gebeurtenissen in de verschillende fases. Op basis van deze twee stukken wordt dan een advies gegeven. Deze adviezen kunnen niet altijd worden toegepast en hebben hun gevolgen voor de overige GOTIK-aspecten. Daarom wordt aan het einde een algemeen advies voor het verbeteren van het proces gegeven.

6.6

TIJDSPLANNING

De tijdsplanning van de totstandkoming van het rapport, zoals te zien in bijlage 1, is gedurende het proces voortdurend ge-update door de eindredacteurs, wanneer nieuwe informatie beschikbaar was. Het ging hierbij vooral om nieuwe afspraken met te interviewen partijen.


10

7 7.1

‘DE TONEELSCHUUR’, PROJECTOMSCHRIJVING GESCHIEDENIS

“De moeizame doch opgewekte geschiedenis van een droom”2 Eind 60-er jaren begon de Actiegroep Toneelschuur met haar activiteiten. De actiegroep werd opgericht als reactie op het ‘getut tussen de gordijnen van het lijsttoneel.’3 Weg met het podium, een vlakke vloer werd het uitgangspunt. Oorspronkelijk huisde de groep in een jeugdhonk aan de Bakenessergracht, maar al snel verhuisden ze naar de zolder van het Patronaat aan de Smedestraat in Haarlem. Dit gebouw huisvestte onder andere een grote en een kleine filmzaal, een café, een bibliotheek en kantoren. Het bood plaats aan zo’n twintigduizend bezoekers per jaar. De belangstelling werd echter groter en groter en al gauw barstte de Schuur met veertigduizend bezoekers uit haar voegen. Bovendien kwamen er niet alleen bezoekers binnen, maar ook muizen en er zat asbest in het oude pand. In 1990 werd besloten dat de behuizing echt te klein geworden was en daarmee werd een verhuizing noodzakelijk. De gemeente was echter druk bezig met een ander project, te weten het Appelaargebied. Hier werd de oude drukkerij van Joh. Enschedé gesloopt en er moest een groot multifunctioneel complex voor in de plaats komen. De Toneelschuur stond dus niet boven aan het prioriteitenlijstje van de gemeente en de verhuisplannen leken op niets uit te lopen. Daarom richtte de Toneelschuur een comité van externe expertise op. Dit comité heeft ervoor gezorgd, dat de verhuisplannen wel door konden gaan. De plannen voor het Appelaargebied, zoals ze oorspronkelijk ontworpen waren, gingen uiteindelijk niet door. In plaats hiervan werd besloten dat de Toneelschuur in dit gebied gebouwd kon worden. Met de inschakeling van striptekenaar Joost Swarte kwam het proces echt op gang.

7.2

PROJECTOMSCHRIJVING

Hieronder volgt een opsomming van de algemene gegevens van de Toneelschuur: Naam project: Adres: Postcode: Plaats: Opdrachtgever: Architect: Hoofdaannemer: Constructeur: Adviseur Bouwkosten: Adviseur W&E: Adviseur Akoestiek: Adviseur Theatertechniek:

De Toneelschuur Lange Begijnestraat 9 2011 HH Haarlem Gemeente Haarlem Striptekenaar en ontwerper Joost Swarte in samenwerking met architect Henk Döll van Mecanoo Bouwbedrijf de Nijs en ZN. B.V. ABT adviesbureau voor bouwtechniek B.V. BASALT bouwadvies B.V. Halmos B.V. Dorsser raadgevende ingenieurs Dhr. van de Lagemaat en dhr. Leemhuis

Op de volgende pagina is een aantal afbeeldingen te zien van de Toneelschuur en de directe omgeving.

2 3

Citaat Jan Tromp Citaat Jan Tromp


11

Afbeelding 1. Vogelvlucht ‘de Toneelschuur’

Afbeelding 2. Plattegrond

Afbeelding 3. Verloop van eerste schets tot realisatie

Onderstaande tijden geven het verloop aan van het proces. Voor een volledig tijdschema zie bijlage 2. begin 1990 14 jan.1994 1993

- 13 jan. 1994 - begin jan.1998 -1994

30 april 1995 7 maart 1997 begin jan.1998 begin jan.2000 begin jan.2000 begin jan.2000 begin dec. 2000 10 april 2001

-

eind dec.1999 eind aug.2000 eind nov.2000 eind maart 2001 begin sept. 2002 17 feb. 2003

initiatieffase definitiefase commotie in de Haarlemse politiek over het project ‘Appelaar’, naast het Johan Enschedé terrein Joost Swarte gevraagd voor schetsontwerp ontwerp presenteren aan gemeente, week later aan de buurt V.O. en D.O. aanbesteding geplande sanering gerealiseerde sanering geplande bouw gerealiseerde bouw


12

8 8.1

INITIATIEF INLEIDING

De initiatieffase begint begin 1990. Vooral de medewerkers van de Toneelschuur spelen in deze fase een grote rol. Er wordt gezocht naar geld en een locatie en de eisen die de Toneelschuur aan de nieuwe huisvesting stelt, worden vastgelegd. Dit gebeurt met behulp van een Werkgroep Externe Expertise (WEE), een groep met een aantal prominenten in de gelederen, zoals dhr. Van Kemenade, dhr. Duivestein, dhr. Selman, verantwoordelijk wethouder, ambtenaren en burgemeester Pop. Zij zorgen er gezamenlijk, doch soms ook individueel voor, dat sponsorgelden worden verkregen en dat de grond beschikbaar komt voor een laag bedrag (1 gulden). De belangrijkste knelpunten in deze fase zijn: • • • • •

8.2

Geen/ weinig geld beschikbaar Locatie Politieke spelletjes De waarde van het Programma van Eisen door de toneeltechnicus Betrokken personen, wie heeft welke verantwoordelijkheid en hoe liggen onderlinge relaties?

ORGANISATIE De Toneelschuur

Gemeente Haarlem

MBO projectontwikkeling

Adviesbureau Twijnstra Gudde

Organogram 1. Initiatief- en definitiefasefase

Striptekenaar Joost Swarte

In de initiatieffase is met name de Toneelschuur actief. De gemeente laat het initiatief in deze fase geheel aan de Toneelschuur, aangezien de prioriteiten van de gemeente op dit moment ergens anders liggen: bij het gebied ‘de Appelaar’ (naast het Enschedécomplex, zie later). Hierover is meer te lezen in de paragraaf ‘Geld’. Aan het eind van de initiatieffase, als duidelijk wordt dat de Toneelschuur op het Enschedécomplex gaat komen, maakt MBO projectontwikkeling een kostenraming in opdracht van de gemeente, om te kunnen zien wat de kosten zijn indien de Toneelschuur in het midden van dit gebied geplaatst zal worden. MBO projectontwikkeling was reeds bezig met dit gebied en deze opdracht is dus een extra toevoeging.


13

8.3

INFORMATIE

De Toneelschuur zit met het probleem dat er nauwelijks geld is om het project zelf te financieren. De gemeente moet dus overtuigd worden van het nut van een nieuwe huisvesting om zo subsidie los te krijgen. Om dit voor elkaar te krijgen is op zijn minst een schetsontwerp en dus een architect nodig. De directeur van de Toneelschuur, dhr. Lommerse stelt samen met de theatertechnicus dhr. Van de Lagemaat een 150 pagina’s tellend Programma van Eisen op compleet met een schematische plattegrond van het toekomstige theater, waarin zaken omtrent de akoestiek, verlichting en hoogtes van theaterzalen omschreven worden. Het is voor de theatertechnicus mogelijk om een gedetailleerd pakket van eisen te formuleren door de lange ervaring die opgedaan is in verschillende theaters bij de verzorging van de techniek voor de eigen toneelgroep ‘Stichting Toneelschuur Producties’. Hierdoor heeft hij zich een goed beeld kunnen vormen van hetgeen de Toneelschuur wil voor een nieuw theater en wat niet. Aan het begin van de definitiefase zijn de eigenlijke tekeningen van de zalen al klaar, zij het in schetsvorm.

8.4

TIJD

Een volledige tijdsplanning is te vinden in bijlage 2. Tot 1998 is nooit een concrete planning gemaakt vanwege de afhankelijkheid van voldoende sponsoren en gemeentelijke subsidies, het opstellen van een goed Programma van Eisen en een goed politiek klimaat om het schetsontwerp te kunnen presenteren. Daarom is de planning tot 1998 een weergave achteraf van de gebeurtenissen die werkelijk plaatsgevonden hebben. Daarnaast is ook de gerealiseerde planning in beeld gebracht, zodat de verschillen duidelijk zichtbaar worden. Het gehele ontwikkelingsproces van de Toneelschuur heeft ongeveer 13 jaar geduurd. Vergeleken met andere theaterprojecten is dit niet bijzonder lang. De Schouwburg in Haarlem is bijvoorbeeld eerder met de voorbereiding begonnen dan De Toneelschuur, maar is nu, mei 2004, nog steeds niet voltooid. Qua tijdverloop begint de initiatieffase begin 1990 met het initiatief van de Toneelschuur om een nieuw theater te ontwikkelen, daar het oude gebouw niet langer aan de eisen voldoet. Vanaf dit moment begint de ‘opdrachtgever’ Frans Lommerse met het zoeken van sponsors en het opstellen van een Programma van Eisen.

8.5

GELD

In de initiatieffase worden achtereenvolgens de onderstaande knelpunten behandeld: • • •

Politieke haalbaarheid Maatschappelijke haalbaarheid Financiële haalbaarheid

8.5.1

POLITIEKE HAALBAARHEID

“Enschedecomplex is het belangrijkste decorstuk in het treurspel dat de Haarlemse gemeentepolitiek heet.”4 De langdurige periode, die verstrijkt tijdens de initiatieffase van het project de Toneelschuur is te danken aan de grote onduidelijkheid op politiek vlak over de invulling van het Enschedécomplex. In 1992 wordt in de gemeenteraad van Haarlem gesproken over de invulling van het Enschedécomplex. De bouw van een nieuwe schouwburg en de ontwikkeling van een deel van de 4

Bron: Haarlems Dagblad, 18-09-1992


14

rechtbank in het Enschedécomplex zijn de eerste ideeën voor de invulling. Indien de bouw van de rechtbank niet doorgaat, wordt de nieuwe toneelschuur wellicht gevestigd in het Enschedécomplex.

Afbeelding 4

Luchtfoto Haarlem; Enschedécomplex

Verschillende varianten voor de inpassing van de Toneelschuur Variant 1: Realisatie van een nieuwe schouwburg Variant 2: Nieuwe Toneelschuur Renovatie oude schouwburg Variant 3: Toneelschuur in bestaande gebouwen

in het Enschedécomplex: 22 miljoen gulden 14 miljoen gulden 8.5 miljoen gulden

De realisatie van de Toneelschuur is afhankelijk van de plaatsing binnen het Enschedécomplex en de realisatie van een nieuwe Schouwburg. Onenigheid binnen de gemeente over de invulling van het Enschedécomplex heeft tevens geleid tot felle politieke discussies. 8.5.2

MAATSCHAPPELIJKE HAALBAARHEID

De politieke situatie rondom de invulling van dit complex leidt tot een maatschappelijk protest. Eind september 1993 protesteren ondergenoemde partijen tegen ontwikkeling van het Enschedécomplex. Deze protesten komen voort uit een slechte financiële redenering vanuit de gemeente naar het publiek toe. Protesterende partijen: • Wijkraad • Deskundige adviescommissie • Tegenstanders van een nieuwe schouwburg


15

8.5.3

FINANCIËLE HAALBAARHEID

In tabel 1 wordt de financiële haalbaarheid in de initiatieffase weergegeven. DATUM GEBEURTENIS 1987 Gemeente koopt Enschedécomplex. 28-05-1993 Kostenraming door Gemeente Kosten Nieuwbouw Toneelschuur voor Gemeente Bijdrage Ministerie van WVC Opbrengst verkoop oude pand Toneelschuur Opbrengst Productieactiviteiten Toneelschuur

BEDRAG in fl. negatief -8.000.000

BEDRAG in fl. positief

-14.000.000 8.000.000 1.000.000 4.000.000 1.000.000

15-09-1993 Debat over de haalbaarheid van de Toneelschuur 30-09-1993 Kostenraming door MBO projectontwikkeling 13-01-1994 Investeringskosten Kosten Gemeente Tabel 1

-14.200.000 8.000.000

Financiële situatie tijdens initiatieffase

Koop Enschedécomplex In 1987 koopt de gemeente het Enschedécomplex voor 8 miljoen gulden. In het koopcontract is niets geregeld over de kosten van de sanering van de grond onder de drukkerij. Voor de sanering van de grond komt geen subsidie, omdat de gemeente Haarlem bij aankoop van het Enschedécomplex heeft verzuimd de vervuiling ter sprake te brengen. Subsidies Ministerie van Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur (WVC) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) Gedeputeerde Staten (GS), Fonds Investeringen Noord-Holland (FINH) Begin september 1993 ontvangt de gemeente een rijksbijdrage voor de nieuwbouw van de Toneelschuur. De Schuur omvat twee disciplines. Het eigenlijke presentatiegedeelte, het theater en het filmhuis, wordt gesubsidieerd door de gemeente. De theaterproductionele kant, de Stichting Toneelschuur Producties, werkt voor het theatercircuit in Nederland en België en drijft op vaste bijdragen van het WVC. Bij nieuwbouw zou WVC dus volgens dhr. Gudde (wethouder cultuur) dienen bij te dragen in de kosten. De financiële haalbaarheid van het project is afhankelijk van de bijdrage van het rijk. Het ministerie van OCW en FINH van Gedeputeerde Staten zijn later in het project aangeschreven voor een bijdrage.

8.6

KWALITEIT

Tijdens de initiatieffase worden veel zaken al voor een groot gedeelte bepaald, onderzocht wordt wat mogelijk is en wat niet. Tijdens de ideevorming van dit project steken de medewerkers en in het bijzonder de directeur van de Toneelschuur Frans Lommerse intensief tijd in het ontwikkelen van allerhande plannen en eisen die van belang zijn om de nieuwbouw gerealiseerd te krijgen. Een aantal problemen is hierboven uiteraard besproken; budgetverkrijging, juiste omschrijving van eisen (PvE) en het vinden van een geschikte locatie. Het verkrijgen van een budget moet gebeuren bij de gemeente, een werkgroep van B&W heeft vastgesteld dat een nieuwe ontwikkeling voor de Toneelschuur noodzakelijk is. De reden hiervoor is dat de Toneelschuur als een exclusief visitekaartje van de stad Haarlem moet worden beschouwd. Dit theater is toonaangevend in de Nederlandse theaterwereld voor het grensverleggende theater. De reden


16

voor nieuwbouw is het niet meer voldoen van het oude pand aan technische eisen, ook is het gebouw te klein geworden voor de huidige bezoekersaantallen. Al snel komt een nota die doet blijken dat er geen ruimte is voor een nieuwe ontwikkeling voor de Toneelschuur. Een locatie is in principe voorhanden; het oude Enschedé terrein is bedoeld voor een culturele functie. Doordat het bestuur van de Toneelschuur blijft aandringen, krijgt het voeten aan de grond binnen de gemeenteraad, en met de nieuwe ambtelijke nota van 1992 komen er meer mogelijkheden tot verdere ontwikkeling van de Toneelschuur. Door dit geleidelijk aan te pakken en mensen te overtuigen komen ze redelijk snel tot resultaat. Dit resultaat biedt echter nog niet voldoende om een kwalitatieve verbetering te maken met het nieuwe theater; het beschikbare budget is daarvoor niet afdoende. Het bestuur van de Toneelschuur krijgt het gevoel aan het lijntje te worden gehouden; er is wel budget, maar dit is niet afdoende om het te realiseren. Uit haalbaarheidsonderzoek blijkt, dat een bedrag van meer dan het dubbele nodig is dan het voorhanden budget. De Toneelschuur moet op zoek naar externe financiers, zo wordt door de gemeente gesteld. Maar één ding is duidelijk; de deur staat open en de Toneelschuur zal nu niet meer loslaten. Vanaf het moment dat er enige zekerheid is over de realisatie van het theater, komt de ontwikkeling van het technische PvE en grotendeels het functionele PvE van de grond. De initiatieffase wordt vooral gebruikt om een voet tussen de deur te krijgen bij de gemeente. De inhoud van het PvE wordt mede samengesteld door de directeur van de Toneelschuur. Hierin staat een aantal eisen welke nogal tegenstrijdig zijn, waardoor de invulling hiervan in het ontwerp voor enige problemen zorgt. Om een theater goed te laten functioneren moeten voorzieningen als licht, installaties voor het decor en akoestiek goed in het PvE omschreven staan. Het technische PvE, dat zich vooral op de benodigde techniek van de zalen richt, wordt gemaakt door dhr. Van de Lagemaat. Hij maakt de tekeningen voor de theaterzalen al op voorhand, dit om een ideale zaal te creëren die aan alle eisen van de huidige bezoekende theatergezelschappen voldoet en vooral aan de eigen wensen. Deze tekeningen zijn reeds in 1992 voltooid. Door de vele praktijkervaring in theaters is dhr. Van de Lagemaat in staat een geheel nieuwe innovatieve lay-out van de toegepaste bruggen te ontwerpen en eisen van akoestiek, geluid en licht op te stellen. Doordat hij deze eisen erg uitgebreid, vernieuwend en extreem maakt, wordt de kwaliteit gewaarborgd; de ontwerper heeft hierin weinig ontwerpvrijheid. Voor het behouden van de opgestelde eisen, ook nadat de handtekeningen onder het bestek aan het einde van de ontwerpfase zijn gezet, blijft de theatertechnicus alles controleren. Mede gezien het feit dat het bestek vanaf dat moment hét document voor de aannemer is.


17

9

DEFINITIE

9.1

INLEIDING

De definitiefase begint op het moment dat de definitieve budgetbepaling gedaan is (19,6 miljoen gulden). In deze fase wordt een haalbaarheidsonderzoek gedaan en wordt het Programma van Eisen verder uitgewerkt. Bovendien wordt striptekenaar Joost Swarte aangesteld om een eerste ontwerp te maken. De definitiefase en de schetsontwerpfase overlappen elkaar, dit zal uitgelegd worden in de inleiding van hoofdstuk ‘Ontwerp’. De • • • •

knelpunten in deze fase zijn: Wanneer is deze fase precies ingegaan? PvE functioneel maken/ door wie? Eisen in PvE te streng Budgetbepaling

9.2

ORGANISATIE

In de definitiefase wordt Joost Swarte gevraagd een schetsontwerp te maken. Hij wordt betaald door de Tooneelschuur, maar staat niet onder contract. Tevens maakt bureau Twynstra Gudde een kostenraming op basis van het Programma van Eisen dat door de gemeente is opgesteld.

9.3

INFORMATIE

Het PVE van dhr. Lommerse en dhr. Van de Lagemaat dient als uitgangspunt waarmee de architect kan ontwerpen. Het volgende probleem is de betaling van de architect. Het idee is om striptekenaar Joost Swarte te vragen als architect. Joost Swarte is in eerste instantie niet direct verheugd om deze opdracht te aanvaarden, aangezien hij vermoedt als striptekenaar niet in staat te zullen zijn de Toneelschuur te ontwerpen. Ook voorziet hij problemen met het laden en lossen van de decorstukken. Maar na een goed gesprek en omdat hij ook de huisontwerper is van de toegangskaartjes en posters van de Toneelschuur, kiest hij er toch voor de opdracht aan te nemen. Zelf noemt hij het bedenken van de Toneelschuur overigens niet ontwerpen maar “dromen”. De directie van de Toneelschuur vindt de benaming goed, zolang hij zich maar nadrukkelijk houdt aan het opgestelde PvE. Het ontwerpproces moet in het geheim gebeuren om geen rumoer te veroorzaken in Haarlem en om eventuele tegenstand voorlopig te voorkomen. Bovendien is de gemeente ook nog niet op de hoogte gesteld van de plannen. Ook is er een zwijgplicht tegenover de pers. Joost Swarte praat echter zijn mond voorbij tegen een journalist van het plaatselijke dagblad. Om uitlekken te voorkomen, wordt de afspraak gemaakt dat de betreffende journalist nog niet over het schetsontwerp zal schrijven, op voorwaarde dat hij de primeur krijgt op het moment dat het ontwerp wel bekend gemaakt mag worden. Joost Swarte werkt twee jaar aan het schetsontwerp. Daarna wordt het gepresenteerd aan de gemeente Haarlem en aan de bevolking. Beiden zijn zeer enthousiast over het gemaakte ontwerp. Na de presentatie vindt een ontmoeting plaats tussen de directeur van de Toneelschuur en dhr. Droop en dhr. Van Straten van de gemeente Haarlem. Dhr. Droop, projectleider van de gemeente, spreekt zijn enthousiasme over het ontwerp uit en besloten wordt de nieuwe Toneelschuur te gaan bouwen. Samen schrijven ze een plan van aanpak. Het Haarlems Dagblad opent op 7 maart 1997 met de tekening van de nieuwe Toneelschuur. De eerste zin van het artikel luidt ‘Niets staat de bouw van de nieuwe Toneelschuur nog in de weg.’ Er moet een architectenbureau worden aangesteld dat de schetsen kan uitwerken tot bouwtechnische tekeningen. Wanneer de gemeente een project begint is het zowel qua architect als qua aannemer verplicht Europees aan te besteden, wanneer de opdracht boven een bepaald


18

bedrag ligt. Bij de Toneelschuur wordt dit bedrag inderdaad overschreden. Er zijn enkele uitzonderingsomstandigheden waardoor deze regel omzeild kan worden. Hier wordt gebruik van gemaakt bij de aanbesteding van de Toneelschuur, aangezien er een voorkeur is voor het architectenbureau Mecanoo. De uitzondering heeft te maken met het feit dat er al een schetsontwerp op tafel ligt. In het najaar van 1997 wordt Mecanoo benaderd en gevraagd of er interesse is voor deze opdracht. Het verzoek aan Mecanoo is om het schetsontwerp van Joost Swarte samen met hem uit te werken tot een voorlopig en uiteindelijk tot een definitief ontwerp. Mecanoo gaat akkoord en Henk Döll, architect, gaat met deze klus aan de slag. In eerste instantie is Mecanoo verrast. Ze hadden liever de gehele opdracht willen hebben (eigen ontwerp en zonder Joost Swarte). De vraag van Mecanoo is dan ook waarom geen bouwkundig bureau ingeschakeld wordt. De gemeente Haarlem is juist op zoek naar een architectenbureau, omdat er naar hun idee nog een ontwerpslag gemaakt moet worden. Henk Döll zegt hier zelf over: ‘Binnen ons bureau waren de meningen over dit verzoek verdeeld; we hadden onze handen

vol aan ons eigen werk en waarom zouden we voor een andere ontwerper een reeds ontwikkeld schetsplan verder gaan brengen? Kon dat plan te zijner tijd wel aan onze normen voldoen of zou het een vreemde eend in de bijt worden? Tegelijkertijd waren we ook vereerd met het verzoek en leek een samenwerking met een striptekenaar/ kunstenaar een interessante ervaring te kunnen worden. Het paste goed in hun streven om meer met andere disciplines samen te werken en het blikveld te verruimen.’ Deze argumenten geven de doorslag om het avontuur aan te

gaan.

Mecanoo krijgt de opdracht, op voorwaarde dat Joost Swarte gedurende het gehele project ‘onder de paraplu’ van de gemeente functioneert, zodat zijn inbreng gegarandeerd blijft. De gemeente Haarlem en de Toneelschuur stellen ook dat het concept, zoals dat is vastgelegd in het schetsplan van Joost Swarte, wordt gerespecteerd. Daarbij moet wel een aantal noodzakelijke aanpassingen worden doorgevoerd. De samenwerking tussen Joost Swarte en Henk Döll wordt juridisch vastgelegd in een samenwerkingsovereenkomst (zie verder paragraaf ‘Organisatie’ in het hoofdstuk ‘Ontwerp’).

9.4

TIJD

De definitiefase begint 14 januari 1994. Op dit moment wordt de definitieve budgetbepaling gedaan op basis van het uitgebreide PvE van de Toneelschuur. In 1993 en 1994 is er veel commotie in de Haarlemse politiek over het project ‘de Appelaar’, naast het Enschedécomplex. De Toneelschuur is op dit moment al bezig bij de gemeente geld te verwerven, maar door de commotie is de Toneelschuur naar de tweede plaats op de prioriteitenlijst van de gemeente verschoven. Op dit moment besluit de Toneelschuur een ‘Werkgroep Externe Expertise’ op te richten, om zo te proberen het proces te versnellen. De Werkgroep komt met het idee het theater te laten ontwerpen alsof het er al staat, om zo te bereiken dat de gemeente de Toneelschuur weer de hoogste prioriteit zal geven. Het maken van het ontwerp is mogelijk, omdat er een goed PvE beschikbaar is. Daarnaast is de locatie ook al bekend.


19

9.5

GELD

9.5.1

KOSTENRAMING EN BUDGETBEPALING

DATUM

GEBEURTENIS

14-01-1994 Kosten nieuwbouwwensen Toneelschuur Goedgekeurd dekkingsplan van de Gemeente Bijdrage Gemeente Bezuinigingen

BEDRAG in fl. negatief -19.600.000 -14.200.000

25-06-1994 Kostenraming na haalbaarheidsonderzoek toneelschuur Kosten Nieuwbouw Toneelschuur voor Gemeente Bijdrage Ministerie van WVC Opbrengst verkoop oude pand Toneelschuur Opbrengst productieactiviteiten van toneelschuur Tekort Tabel 2

Budgettering en kostenraming in definitiefase

9.5.2

OPBRENGSTEN TONEELSCHUUR

BEDRAG in fl. positief 8.500.000 5.000.000

-19.600.000 8.500.000 1.000.000 4.000.000 1.000.000 -5.100.000

De Toneelschuur zal zelf een groot deel van de tekorten moeten aanvullen. Hieronder worden de punten genoemd die het tekort van begroting van de Toneelschuur moeten aanvullen: • • •

Verkoop van het oude pand van de Toneelschuur Productieactiviteiten tijdens de bouw Jaarlijkse bedrag aan inkomsten na oplevering

Het jaarlijkse bedrag aan inkomsten na oplevering is in eerste instantie door de gemeente gesteld op 110.000 gulden. Deze bijdrage blijkt niet haalbaar te zijn voor de Toneelschuur. Bij de budgetbepaling mag dus niet worden uitgegaan van deze inkomsten. 9.5.3

OVERLEG OVER PVE NA KOSTENRAMING

‘Voor het vastgestelde bedrag kunnen we op die plek onmogelijk een theater bouwen dat aan kwaliteitseisen voldoet’ 5

De kostenraming van mei 1993 door de gemeente is verworpen op basis van het PvE door de Toneelschuur. Deze kostenraming is gemaakt op basis van een PvE dat niet voldoet aan de eisen van de Toneelschuur. Uit de nieuwe kostenraming, die gemaakt is op basis van het PvE opgesteld door de Toneelschuur, blijkt dat de gemeente te maken heeft met een tekort van 5.100.000 gulden. Onderhandelingen tussen dhr. Gudde en dhr. Lommerse moeten de oplossing bieden om dit tekort aan te vullen. Deze onderhandelingen zullen drie maanden in beslag nemen.

9.6

KWALITEIT

Op basis van het Programma van Eisen wordt in deze fase een haalbaarheidsonderzoek gedaan. Zoals al tijdens de initiatieffase beschreven, is er niet voldoende budget beschikbaar. Twee dingen zijn duidelijk: er is voorrang van de gemeente om de nieuwe Toneelschuur te realiseren, maar er is niet voldoende geld beschikbaar. Er moet een oplossing worden bedacht. De power die de Werkgroep Externe Expertise bevat, maakt het mogelijk de resultaten te boeken die nodig zijn. De relatie tussen de wethouder van Stedelijke Vernieuwing en Cultuur, dhr. Haverkort, en de Toneelschuur is een hechte. Dhr. Haverkort is binnen het college van B&W de toeverlaat van de Toneelschuur; hij maakt ruimte tegen de scepsis en door de activiteiten van de Werkgroep krijgt deze samenwerking vleugels. De Werkgroep vindt tevens de ideale persoon om de cijfers, woorden en het pleidooi om te zetten in verbeelding: Joost Swarte. 5

Citaat Frans Lommerse, Haarlems Dagblad, 13-01-1994


20

10 ONTWERP 10.1 INLEIDING In deze fase wordt de nieuwe Toneelschuur definitief ontworpen; het eindresultaat van de fase is dus een definitief ontwerp. In de tijdsplanning is te zien dat de definitiefase nog doorloopt tijdens de schetsontwerpfase. Dit is opmerkelijk en valt te verklaren door de verschillende ‘opdrachtgevers’, de gemeente als opdrachtgever op papier en de Toneelschuur als initiatiefnemer in het proces. De Toneelschuur wil het proces van de definitiefase versnellen en volgt de raad op van de Werkgroep Externe Expertise. Zonder dat de gemeente op de hoogte wordt gesteld, is de schetsontwerpfase begonnen. Vandaar dat de gemeente in die periode door gaat met de definitiefase; het haalbaar maken van het geraamde budget om uiteindelijk de definitieve ‘go’ voor het project te geven.

10.2 ORGANISATIE

Gemeente Haarlem

Opdrachtgever

Architect Mecanoo Architect, Delft

Beheerder De toneelschuur

Striptekenaar Joost Swarte, Haarlem

samenwerkingsovereenkomst

Adviseur Constructie ABT adviesbureau, Delft

Adviseur Bouwkosten Basalt bouwadvies, Nieuwegein Ontwerpteam

Adviseur installaties Halmos bv, Den Haag

Adviseur Bouwfysica Blesgraaf bureau, Rijswijk

Organogram 2. Contractuele relaties ontwerpfase

De gemeente Haarlem sluit in de ontwerpfase met de volgende partijen een contract af (zie bovenstaand organogram): • • • •

Striptekenaar: Joost Swarte Architect: Mecanoo Architecten Constructeur: ABT adviesbureau Adviseurs: o Bouwkosten: Basalt o W&E Installaties: Halmos o Bouwfysica: Blesgraaf bureau

De samenwerkingsovereenkomst tussen Joost Swarte en Mecanoo houdt het volgende in: • • •

Joost Swarte is bij alle belangrijke vergaderingen aanwezig Bij elke fase is instemming van Swarte nodig Clausule: ‘Wat als we het niet eens kunnen worden’ ¶ Proberen het conflict in alle redelijkheid op te lossen


21

¶ Swarte mag niet opzettelijk project vertragen ¶ Arbitrage beding Verder worden het eigendomsrecht en het auteursrecht vastgelegd: deze liggen bij dhr. Swarte. Ook wordt de honorering van Joost Swarte geregeld. Hij treedt als het ware in dienst bij Mecanoo architecten, maar staat onder contract bij de gemeente. De gemeente zorgt in deze fase voor sponsoring van het te realiseren theater en is verantwoordelijk voor de financiële bewaking van het vastgestelde budget. De gemeente financiert de grond –en bouwkosten van de Toneelschuur en stelt een Programma van Eisen op waaraan het theatergebouw moet voldoen, maar steekt verder weinig tijd in het managen en of begeleiden van dit proces. Dat laat men bij de gemeente teveel over aan de Werkgroep en de architect. De Werkgroep is overigens geen partij in het bouwproces. Deze partij is meer een steunende factor voor de organisatie. Er wordt gebruik gemaakt van de kennis die deze Werkgroep heeft omtrent het realiseren van theatergebouwen. 10.2.1 SCHETSONTWERP Zoals reeds beschreven, houdt dhr. Swarte zich bezig met het vertalen van het Programma van Eisen in een schetsontwerp. 10.2.2 VOORLOPIG EN DEFINITIEF ONTWERP

Gemeente Haarlem

Toneelschuur Lommerse

Mecanoo Architecten

adv bouwk.

Organogram 3

Lagemaat

adv constr.

adv Install.

adv Bouwf.

Functionele relaties ontwerpfase

Mecanoo architecten wordt als architect aangesteld om het ontwerp bouwtechnisch in orde te maken. De taken van de partijen zoals in de contracten met de opdrachtgever (gemeente Haarlem) zijn overeengekomen, zijn als volgt: • De architect Henk Döll, binnen het architectenbureau de architect die Joost Swarte bijstaat en helpt bij het logistiek indelen van het schetsontwerp en het verder uitwerken tot een volwaardig voorlopig ontwerp • Constructeur Verantwoordelijk voor het maken van constructieberekeningen omtrent de draagstructuur en het uittekenen hiervan in het ontwerp


22

•

Adviseurs o Basalt; aan de hand van het ontwerp een bouwkostenraming maken o Halmos; het berekenen en uittekenen van de installaties en advies geven omtrent het toepassen van installaties in een theatergebouw o Blesgraaf; berekeningen maken omtrent akoestiek van het theatergebouw De controle op het gemaakte werk van adviseurs, constructeur en architect verloopt niet helemaal naar wens. De adviseurs hebben te weinig ervaring op het gebied van theaterzalen. Men moet vanuit de directievoering (de gemeente) de adviseurs beter aansturen en controleren.

10.3 INFORMATIE Om er zeker van te zijn dat het schetsontwerp van Joost Swarte de beste oplossing is voor de Toneelschuur doet Mecanoo in het voortraject een risico-analyse. Zijn andere invullingen op die plek niet beter? Is er iets essentieels over het hoofd gezien? Na analyse blijkt er geen aanleiding te zijn het roer radicaal om te gooien, wel om een aantal onderdelen anders aan te pakken. Zo zijn de inrit en de garage voor de vrachtwagens met decors en rekwisieten te krap bemeten, is de foyer te klein en is de routing door het gebouw naar de zalen niet goed afgestemd op grote mensenstromen. Bovendien is er geen structurele oplossing voor de theatertechnische voorzieningen, de luchtbehandeling en andere technische installaties. Over het algemeen is te zeggen dat er een tekort is aan mensen die van dit soort technische dingen echt verstand hebben. Het idee van Joost Swarte om bestaande historische panden op te nemen in de nieuwbouw is nog niet uitgewerkt. Dit leidt tot een aantal aanpassingen die de logistiek verbeteren: het vergroten van de foyer en de garage, het draaien van de kleine theaterzaal en het aanpassen van de filmzaal. Belangrijk is ook de introductie van de ‘technische schijf’; een zone midden in de Toneelschuur, waarin de belangrijkste installatietechnische voorzieningen zijn opgenomen. En tot slot wordt besloten tot de intergratie van twee historische panden in het complex ten behoeve van de kantoren. Deze wijzigingen bieden weer nieuwe mogelijkheden, zoals het aanbrengen van een glazen wand tussen het theatercafé en de oude panden, waardoor een historisch steegje op eens een andere betekenis krijgt. Of de inrit voor de garage die, in het verlengde van de foyer, een overdekt buitenplein wordt. Eén van de discussiepunten tussen Joost Swarte en Henk Döll is het dilemma van een gefragmenteerd gebouw. Het schetsplan heeft als uitgangspunt het grote volume van de Toneelschuur in de kleinschalige historische context van de Haarlemse binnenstad op te delen in verschillende eenheden, elk met zijn eigen vorm, materiaal en kleur. Zo ontstaat een bonte en verrassende aaneenschakeling van onderdelen. Henk Döll ziet het gevaar dat een dergelijk concept kan leiden tot een gefragmenteerd gebouw, waarin het overzicht en de eenheid zoek kunnen raken. Bij de Toneelschuur leiden deze discussies ertoe, dat er op sommige plekken voor gekozen wordt meer eenheid te krijgen en niet te veel verschillen in de materialen aan te brengen.

10.4 TIJD 10.4.1 SCHETSONTWERP Op 30 april 1995 wordt striptekenaar Joost Swarte benaderd om een ontwerp te maken voor een nieuwe Toneelschuur. Hij stemt toe en op 7 maart 1997 wordt het ontwerp gepresenteerd aan de gemeente. Een week na de presentatie aan de gemeente vindt de presentatie aan de buurt plaats. De periode van het eerste ontwerpinitiatief tot en met de presentatie duurt twee jaar. Dit komt, doordat de Toneelschuur slechts een beperkt budget ter beschikking heeft, Joost Swarte het


23

ontwerp daarom freelance creëert naast zijn normale werkzaamheden en er gewacht moet worden op een rustiger moment binnen de gemeente om het plan te presenteren. Het ontwerp van Swarte wordt doorgerekend door adviesbureau Twynstra Gudde om het ontwerp ook financieel te kunnen onderbouwen. De gemeente is enthousiast over de plannen. Nu kan de Toneelschuur er een architect bij betrekken om het ontwerp functioneel te verbeteren, goed 3-dimensionaal (ruimtelijk) en besteksklaar te maken. De architect hoeft uiteindelijk wegens toestemming van het Rijk niet Europees aanbesteed te worden. Het proces van de aanbesteding (publicatie, periode voor de inschrijving, de inschrijving en de aanbesteding6) neemt ongeveer negen maanden in beslag. Doordat de welstandscommissie het schetsontwerp van Joost Swarte in grote mate goedkeurt, wordt weinig onnodige tijdsvertraging opgelopen. In de V.O. en D.O. fase is de welstandscommissie nog twee à drie keer bij het ontwerp betrokken. In de paragraaf ‘Kwaliteit’ zal de invloed van de welstandscommissie meer aan bod komen. 10.4.2 VOORLOPIG ONTWERP Deze fase start begin 1998 en staat gepland tot eind 1999. In samenwerking met dhr. Döll gaat dhr. Swarte zijn schetsontwerp verbeteren. In de paragraaf ‘Kwaliteit’ zal de inhoud van deze verbeteringen aan de orde komen. In eerste instantie lijkt de samenwerking hét knelpunt in het proces van de Toneelschuur. Het totale ontwerpproces neemt tenslotte vier jaar in beslag. Dat een dergelijke constructie met een striptekenaar (Europees aanbesteden voorkomen) onoverkomelijk is, is al verklaard. Het knelpunt zou dus alleen nog kunnen liggen in de directe samenwerking en contracten tussen de striptekenaar en architect. Er komt een goede samenwerkingsovereenkomst tussen Henk Döll en Joost Swarte tot stand (zie paragraaf ‘Organisatie’). Deze heeft als doel problemen en vertragingen te voorkomen en indien er toch fouten optreden deze snel op te kunnen lossen. De overeenkomst wordt vastgelegd in een contract. Henk Döll is van mening dat door deze samenwerking het project complexer geworden is, maar niet perse ‘trager’. Daarnaast deed hij nog een tweetal uitspraken:

‘Goed dat er al een schets lag, waar het besluit over rond was’ ‘Communicatie verliep redelijk goed. Af en toe leverde Swarte wel iets te laat aan, maar ik en mijn team konden nog wel verder tekenen. Hierdoor zijn er dus geen echte tijdvertragingen opgelopen.’ 10.4.3 DEFINITIEF ONTWERP In deze fase wordt het ontwerp definitief gemaakt. Als van de V.O. en D.O.-fase de gerealiseerde planning met de gemaakte planning vergeleken wordt, valt te zien dat de werkelijke tijdsduur drie maanden langer heeft geduurd. Het verschil met de gemaakte planning treedt op door het feit dat de plattegrond die de gemeente van de kavel uitgeeft, niet klopt met de werkelijke kavelafmetingen. Hier komen ze achter net voordat met de bouw begonnen wordt. Henk Döll en zijn team moeten hierdoor alle tekeningen aanpassen. 10.4.4 SANEREN Het saneren van de grond door de gemeente staat gepland tijdens de periode van aanbesteding, zodat als de aannemer bekend is en deze alles voor de bouw voorbereid heeft, deze direct met de bouw kan beginnen. Als op dit punt de gerealiseerde planning met de gemaakte planning 6

Volgens literatuur: Contractering bij bouwprojecten (2001); Koning, H. de, Sproncken, W.


24

vergeleken wordt, valt te zien dat hier een tijdsverschil tussen zit. Dit komt doordat de bodem veel erger vervuild is dan bekend was, waardoor er betere sanering moet plaatsvinden. De verschillende partijen kunnen de exacte starten eindtijden (en dus de tijdsuitloop) niet weergeven, aangezien het gehele Enschedécomplex in één keer gesaneerd wordt. Dhr. Van Voorthuizen en dhr. Döll schatten achteraf allebei dat de sanering zo’n vier maanden langer in beslag heeft genomen. Achteraf is dhr. Döll van mening dat een gezonde tijdsdruk nodig is en dat door de langere bodemsanering de vaart uit het project geraakt is, waardoor de bestekfase te lang duurde. Met de bestekfase bedoelt dhr. Döll de tijd die hij voor het vervaardigen van het bestek nodig heeft. Door de extra saneringstijd kwam er meer ruimte voor het vervaardigen van het bestek. Toen de bouw eindelijk begon, was het bestek nog niet geheel klaar. Deze is tijdens de bouw nog aangepast en verder afgemaakt. Voor het bouwproces zelf staat gepland dat deze één jaar en negen maanden in beslag zal nemen. Gepland is dan ook klaar te zijn begin september 2002.

10.5 GELD 10.5.1 BUDGETBEPALING Hieronder wordt de budgetbepaling in de ontwerpfase weergegeven. DATUM GEBEURTENIS

07-03-1997 Laatste kostenramingen toneelschuur Bezuinigingen op advies Wetgroep Externe Expertise(WEE) Investeringskosten Gemeente heeft beschikbaar Ministerie van WVC wil bijdragen Verkoop oude pand Toneelschuur moet opbrengen Productieactiviteiten van toneelschuur moet opbrengen Tekort

Bedrag in fl. negatief -20.300.000

Bedrag in fl. positief 2.500.000

-17.800.000 8.500.000 1.000.000 4.000.000 1.000.000 -3.300.000

24-03-1997 Investeringskosten Grondkosten Totaal Kosten Gemeente Haarem Bijdrage Ministerie van WVC Opbrengst verkoop oud pand Toneelschuur Opbrengst productieactiviteiten Toneelschuur Bijdrage Ministerie van OCW Tekort BTW 17.5% van 17.800.000 gulden Tekort inlusief BTW Stichting als opdrachtgever krijgt BTW terug

-17.800.000 -1.900.000 -19.700.000

05-07-1999 Investeringskosten Grondkosten Totaal Kosten Gemeente Haarlem Subsidie Ministerie van WVC Opbrengst verkoop oud pand Toneelschuur Opbrengst productieactiviteiten Toneelschuur Subsidie Ministerie van OCW Certificatenactie toneelschuur Bijdrage Fonds Investeringen Noord-Holland Cheque Sony Music Entertainment BV Bijdrage NV luchthaven Schiphol Onbekende sponsoring bedrijfsleven Tekort

-17.800.000 -1.900.000 -19.700.000

8.500.000 1.000.000 4.000.000 1.000.000 700.000 -4.500.000 -3.115.000 -7.615.000

8.500.000 1.000.000 4.000.000 1.000.000 700.000 50.000 1.500.000 25.000 1.000.000 725.000 -1.600.000

Tabel 3. Budgetbepaling ontwerpfase


25

10.5.2 BEZUINIGINGEN De gemeente wil bezuinigen op de kosten die zijn geraamd volgens de kostenraming naar de haalbaarheid van de Toneelschuur. Deze kostenraming is uitgevoerd na overleg tussen de gemeente en dhr. Lommerse. De gemeente wil bezuinigen op ondergenoemde punten: • •

Grondkosten door beperking oppervlak Technische voorzieningen

De Toneelschuur wil echter niet op de technische voorzieningen bezuinigen, aangezien deze van belang zijn voor het functioneren van de Toneelschuur. De Toneelschuur bezuinigt op advies van de WEE met 2.500.000 gulden. 10.5.3 KOSTENAANPAK DOOR MECANOO De kostenraming, zoals weergegeven in de opstellingen van Twynstra Gudde d.d. 3 september 1996 geeft een overzicht van de totale investeringskosten. Deze raming is als budgettair uitgangspunt gehanteerd. In de fase van de voorstudie en bij de fase van voorlopig ontwerp zal Basalt Bouwadvies nog een kostentoets maken. Een eerste bestudering van de kostenraming geeft aanleiding tot de volgende kanttekeningen: • • • • •

De post bouwkundige werken en installaties is aan de krappe kant De post inrichting, zowel vaste als losse inrichting is te laag, ook met de door TG gemaakte voorbehouden, mede gezien de ambities van dhr. Swarte op dit punt Theatertechniek valt buiten de berekening van Twynstra Gudde De honoraria van de adviseurs zijn te laag ingeschat Het honorarium van dhr. Swarte is niet opgevoerd

Deze kanttekeningen geven aan dat de kostenraming, die in de ontwerpfase wordt gemaakt hoger uit zal vallen dan eerder is gebleken. 10.5.4 BASALT BOUWKOSTENADVISEUR IN ONTWERPTEAM De bouwkostenadviseur (Basalt Bouwkostenadviseur BV.) wordt in dit project in het ontwerpteam opgenomen. Wel wordt de bouwkostenadviseur gecontracteerd door de gemeente. De bouwkostenadviseur wordt op advies van Mecanoo gecontracteerd. Door de bouwkostenadviseur in het ontwerpteam te betrekken is het makkelijker de kwaliteit te behoeden voor bezuinigingen op de begroting. Basalt Bouwkosten BV. maakt echter alleen enkele kostenramingen voor het begin van de ontwerpfase. 10.5.5 STICHTING ALS OPDRACHTGEVER KRIJGT BTW TERUG Zie paragraaf ‘Geld, Advies vanuit het project’.

10.6 KWALITEIT 10.6.1 SCHETSONTWERP Gedurende de ontwerpfase wordt in belangrijke mate de te realiseren kwaliteit bepaald; het PvE moet in een ontwerp worden vertaald met de daarbij behorende architectonische kwaliteit. Om de huisstijl van de Toneelschuur weer te geven wordt de huisstriptekenaar gevraagd een schetsontwerp te maken voor het grensverleggende theatergezelschap. Punten die van belang zijn voor het functioneren van de verschillende functies worden aandachtig onder de loep genomen, dit waarborgt het afzonderlijk opereren van de functies. Voor het theatergedeelte is het bijvoorbeeld van belang dat het laden en lossen ’s avonds en ’s nachts kan gebeuren.


26

Het aanstellen van een striptekenaar voor het maken van het ontwerp voor de nieuwe Toneelschuur vormt een grote uitdaging, mede gezien het feit dat hij nog nooit eerder een gebouwontwerp heeft gemaakt. Volgens dhr. Swarte is de afstand tussen striptekenen en architectuur minder groot dan het lijkt. Zeker in het geval van Swarte’s tekenstijl, waarin achtergronden meer zijn dan decor. Hij dwingt zichzelf hierdoor huizen te ontwerpen. De uiterlijke verschijning van een gevel blijkt functionele achtergronden te hebben, waardoor ook over de derde dimensie moet worden nagedacht. ‘Als de ruimten onlogisch gesitueerd zijn, werkt het ook als striptekening niet,’ aldus dhr. Swarte. Tijdens deze schetsontwerpfase is de samenwerking tussen de technicus en dhr. Swarte een goede; dhr. Swarte heeft grote vrijheid, hierbij mag de functionaliteit van de zalen echter niet in gevaar komen. Vele vergaderingen tussen de theatertechnicus, de directeur van de Toneelschuur en dhr. Swarte dragen zorg voor een goede visuele uitwerking van het PvE. Het proces van de Toneelschuur verschilt danig met dat van een normaal traditioneel proces, de vraag is echter of dit niet bij bijna alle uitgevoerde processen het geval is. Tijdens het S.O. is er nog geen opdrachtgever voor het uiteindelijke ontwerp. Voor dhr. Swarte is de opdrachtgever voorlopig de Toneelschuur, vervolg van het project is op dit moment nog niet definitief. De manier waarop de Toneelschuur dit vormgeeft is vrij uniek en kan ook alleen met een ontwerper die niet met deze opdracht zijn brood moet verdienen. Dhr. Swarte ziet het als een uitdaging en grijpt deze met beide handen aan. Op basis van het schetsontwerp neemt de gemeente in 1997 het besluit dat het plan voor de nieuwe Toneelschuur ten uitvoering gebracht mag worden. Het gebruiken van de tekeningen van dhr. Swarte om de gemeente en de buurt te overtuigen blijkt een gouden greep. De gemeente is overtuigd van de impressies en intenties die worden getoond, zoals dhr. Lommerse het mooi omschrijft: ‘We bieden de stad een cadeau aan’. 10.6.2 VOORLOPIG ONTWERP

Afbeelding 5: De veranderingen zijn op deze afbeeldingen te zien. Links de oude situatie (dhr. Swarte), rechts de nieuwe situatie (Mecanoo).

De fase vangt aan wanneer in de gemeenteraad de beslissing valt om de Toneelschuur te realiseren. Om het te kunnen realiseren moet een architect gevonden worden die met het ontwerp van dhr. Swarte verder wil, in 1998 wordt Mecanoo architecten gevraagd om het schetsontwerp samen met dhr. Swarte uitvoeringsgereed te maken. Het komt niet vaak voor dat een ontwerp al grotendeels af is voordat een architect eraan gaat meewerken. Het is dan ook een voorwaarde van de Toneelschuur dat de ideeën en vormtalen van dhr. Swarte grotendeels


27

worden behouden. De inbreng van de architect beperkt zich meer tot organisatorisch en technisch niveau. Hij wil het ontwerp ook niet drastisch veranderen, omdat er reeds brede instemming bestaat met het ontwerp bij de buurt en de gemeente. Er wordt echter wel een aantal aanpassingen gedaan die ten goede komen aan de functionaliteit van het gebouw. Zo worden de naastgelegen historische panden in het complex geïntegreerd, wordt de foyer verruimd en wordt de routing van het complex verbeterd voor een betere doorstroming. De oplossing van het probleem van het laden en lossen voor en na de voorstellingen wordt eveneens veranderd; de twee filmzalen worden nu boven de aanvoerroute van de vrachtwagens geplaatst. Dit heeft als voordeel een betere aansluiting op de foyer en een bredere laad en los zone. De vloer van de filmzalen geeft goed de functie weer; dit moet een theater of filmzaal zijn. De verschillende functies worden door het toevoegen van een ‘technische schijf’ met elkaar verbonden, deze schijf vormt de ruggengraat van het gebouw. Hierin worden alle technische voorzieningen opgenomen, waardoor de technische dienst de twee theaterzalen en de twee filmzalen goed van dienst kan zijn. Ook worden via deze technische schijf de twee zalen bevoorraad, doordat deze aansluit op het platform waar de bevoorrading van decorstukken plaatsvindt. De kantoren worden ondergebracht in twee bestaande oude panden, die geheel worden gerenoveerd voor deze functie. Deze worden in het gehele complex zichtbaar geïntegreerd. De verbinding bestaat uit een glazen overkapping van een oude Haarlemse steeg, die hierdoor visueel behouden wordt (afbeelding 6).

Afbeelding 6 De steeg is met glas overkapt en ook met glas verbonden met de rest van het gebouw.

Het team dat tijdens deze fase aan het project werkt, bestaat uit dhr. Lommerse, dhr. Swarte, dhr. Van de Lagemaat, Mecanoo en de gemeente. De gemeente zit er heeft hier weinig inbreng, omdat zij in deze fase onvoldoende verstand van zaken heeft. Mecanoo architecten wordt bijgestaan door verschillende adviseurs om het gebouw goed te laten functioneren. Er is een W+E adviseur, akoestisch adviseur, een bouwkostenadviseur en een constructieadviseur. Over de adviseurs die de ontwerpers bijstaan blijken achteraf van verschillende kanten twijfels te bestaan wat betreft hun kwaliteit. De reden hiervan is verschillend, de ene partij zegt dat ze onvoldoende kennis van zaken hadden, maar er wordt ook beweerd dat ze een te kleine opdracht hadden. Of dit werkelijk het geval was, is voor nu niet te achterhalen. De samenwerking tussen de adviseurs is door verschillende oorzaken geen goede, ze werken langs elkaar heen en onderlinge adviezen worden niet goed verwerkt. Een voorbeeld hiervan zijn de rubber blokken onder de stalen kolommen; de akoestiek adviseur geeft aan dat deze er moeten komen, echter de constructeur heeft de specificaties niet goed opgezocht waardoor dit bij de bestelling van de blokken voor de nodige verrassingen zorgt. De kwaliteit van deze adviseurs wordt ook door de theatertechnicus in twijfel getrokken (vooral akoestiek); zij hebben te weinig kennis van de benodigde uitwerking voor een theaterzaal. De Toneelschuur moet hierdoor veel tijd steken in het controleren van alle tekeningen en berekeningen en daarna in de controle van de herontwerpen. Het integreren van de verschillende systemen is ook een tijdrovende bijkomstigheid. De eisen die voor de akoestiek in het PvE staan zijn hoog, dit om een stil en akoestisch perfecte zaal te krijgen. Een voorbeeld is


28

het plaatsen van een wand onder een bepaalde hoek, de noodzaak hiervan is het voorkomen van een galm in de zaal. Voordat dit goed en wel op tekening staat, is er al een lange tijd verstreken. De hoge eisen zorgen er echter wel voor dat de kosten van isolatie erg hoog zijn. 10.6.3 DEFINITIEF ONTWERP In deze fase komen geen nieuwe punten aan de orde met betrekking tot de kwaliteit.


29

11 BESTEK & AANBESTEDING 11.1 INLEIDING De aanbestedingsperiode, dat wil zeggen de bekendmaking, de aanbesteding (inschrijving) zelf en de prijsonderhandelingen, loopt van begin januari 2000 tot eind augustus 2000. Het project wordt Europees aanbesteed en daarbij komt bouwbedrijf de Nijs als goedkoopste naar voren. Mecanoo heeft al ervaring met De Nijs, die bij hen bekend staat als een onderneming die goede bouwers levert die ter plekke oplossingen zoeken. Het budget dat begroot is op basis van het bestek is echter niet voldoende om de laagste aanbieder het werk te gunnen. De grootste knelpunten die tijdens deze fase zijn ontstaan zijn: • Aannemer: teveel vraagtekens • Prijsverschil • Hoe aanbesteed (de Nijs)?

11.2 ORGANISATIE EN INFORMATIE De opdracht wordt Europees aanbesteed. Er worden vijftien aannemers uitgenodigd en er wordt een selectie gemaakt van de goedkoopste vijf aannemers. Hier zit bouwbedrijf de Nijs tussen. Deze aannemer komt als goedkoopste naar voren en met in het achterhoofd dat dit bouwbedrijf reeds een soortgelijk project heeft gerealiseerd, waarover Mecanoo en de gemeente tevreden zijn, wordt het project gegund aan deze aannemer. Bovendien heeft de architect goede ervaringen met bouwbedrijf de Nijs en raadt daarom de gemeente Haarlem aan voor deze aannemer te kiezen.

11.3 TIJD De aanbestedingsperiode loopt van begin januari 2000 tot eind augustus 2000. De Nijs doet een scherpe inschrijving en probeert extra winst te maken door het uitvoeren van het eventuele meerwerk. Vandaar dat ze ook volgens dhr. Janssen hun werkvoorbereiding pas laat doen en dus zodoende pas laat achter fouten en ontbrekende onderdelen in het bestek komen, wat dan als meerwerk uitgevoerd kan worden. Een voorbeeld hiervan is de late bemonstering door de aannemer, zodat de architect soms een dag van tevoren beslissingen moest nemen over wat voor soort materiaal gebruikt moet gaan worden.

11.4 GELD 11.4.1 PRIJSVERSCHIL Op 17 juli 2000 schrijft bouwbedrijf de Nijs in met een aanneemsom van 18.987.000,- gulden. Dit bedrag wordt na overleg tussen de gemeente en de aannemer, dhr. de Waal, verminderd met een overeengekomen bedrag aan bezuinigingen conform de staat van wijzigingen tot 17.837.000,- gulden. Vervolgens wordt dit bedrag vermeerderd met een overeengekomen afkoopsom risicoregeling zijnde 1.040.000,- gulden tot een totaal van 18.877.000,- gulden exclusief BTW. Het totale budget van 24.500.000,- gulden voor de realisatie van de Toneelschuur vinden we door de totale bouwkosten te vermeerderen met de ‘Overige kosten’ en de ‘Grondkosten’.


30

Overzicht budgetbepaling ‘Toneelschuur’ Goedgekeurd bouwkostenbudget (excl. BTW)

fl.

Inschrijving aannemer (17 juli 2000): fl. Bezuinigingen (overleg gemeente-aannemer) fl. Aanneemsom: fl. Overeengekomen afkoopsom, risicoregeling prijsstijging zijnde: fl. Totale bouwkosten: fl. Overige kosten (adviseurs, architect, enz.): fl. Grondkosten: fl. Totale budget voor 'Toneelschuur': fl. Tabel 4

BedragBedrag negatiefpositief 17,800,000 18,987,000 -1,150,000 17,837,000 1,040,000 18,877,000 3,723,000 1,900,000 24,500,000

Overzicht budgetbepaling Toneelschuur

11.4.2 FINANCIERING TONEELSCHUUR Hoewel het meeste geld voor de realisatie van de Toneelschuur door bijdrage van het rijk (700.000,- gulden), de provincie (1.500.000,- gulden), het bedrijfsleven (1.800.000,-gulden), de ‘Stichting Fondsverwerving Nieuwbouw Toneelschuur’ (4.000.000,- gulden) en de gemeente (14.500.000,- gulden) is vastgelegd in het zogenoemde investeringsplan, blijkt dit nog net niet voldoende. Om toch op het hierboven genoemde budget van 24.500.000,- gulden uit te komen, wordt er een kleine bijdrage van 2.000.000,- gulden aan toegevoegd van het geld dat de gemeente heeft verdiend bij de verkoop van de kabelfirma (een bedrijf dat onderdeel was van de gemeentelijke nutssector en dat later geprivatiseerd is).

11.5 KWALITEIT Hoe het bestek precies tot stand komt is niet duidelijk, de architect, adviseurs en het team van de Toneelschuur dragen hiervoor zorg. De projectleider in dit project tijdens deze fase is dhr. Droop, door het gebrek aan bouwkundige kennis nemen de medewerkers van de Toneelschuur en in het bijzonder dhr. Van de Lagemaat deze taak over. De controle verloopt dan vooral op het gebied van de theatertechniek. Dhr. Lommerse speelt in deze controle ook een rol. Het selecteren van een aannemer begint daarna. Door de Europese aanbesteding is het vrij kiezen van een aannemer niet aan de orde, sturing van dit proces door er een selectieprocedure aan toe te voegen is echter wel mogelijk. De projectleider van De Nijs, dhr. De Waal, pretendeert dat hun bedrijf, wanneer ze eenmaal aan een project zijn begonnen, zij de problemen niet afschuiven maar ze zo spoedig mogelijk oplossen. Mecanoo heeft al ervaring met aannemer De Nijs, die bij hen bekend staat als een onderneming die goede bouwers levert die ter plekke oplossingen zoeken. Echter leveren de projectleiders van De Nijs volgens Mecanoo de nodige problemen op, ze proberen de fouten juist zoveel mogelijk bij andere partijen te leggen i.p.v. ze zelf op te lossen. De reden hiervan is dat in de huidige bouwpraktijk de concurrentie moordend is waardoor marges onder druk staan en de inschrijving laag moet zijn. Hierdoor proberen ze met fouten van anderen het projectresultaat voor zichzelf te verbeteren, door zoveel mogelijk meerwerk te claimen. Het budget dat begroot is op basis van het bestek is niet voldoende om de laagste aanbieder het werk te gunnen. Daarom volgt een eerste bezuinigingsronde, bij navraag bij de verschillende partijen heeft dit invloed gehad op de architectuur noch de theatertechniek. Er wordt bezuinigd door materialen te zoeken die dezelfde kwaliteit bieden voor een lagere prijs. De kwaliteit had hier echter volgens ingewijden niet onder te leiden.


31

12 UITVOERING 12.1 INLEIDING Na de bouwstart zijn er vele problemen, die voor vertraging zorgen. Het zijn echter geen enorme problemen, hoewel de aannemer wel claimt dat hij zijn deadline niet meer zal halen. De vertragingen worden met name veroorzaakt door sanering van de bodem. Veel problemen worden al in een vroeg stadium opgelost door aanwezigheid van dhr. Van de Lagemaat. De grote knelpunten die tijdens deze fase zijn ontstaan waren: • Grondsanering/ witte pakken • Renovatie oude panden • Politiebusjes/ logistiek aanen afvoer • Scheve wand • Fundering (hof) • Staaltekeningen/ rubberen blokjes (geluid) • De overgang van dhr. Droop naar dhr. Van Voorthuizen • Ontwerpveranderingen • Boeteclausules • Tijdsoverschrijdingen • Aannemer bemonstert laat

12.2 ORGANISATIE 12.2.1 CONTRACTUELE RELATIES

Gemeente Haarlem

Opdrachtgever

Beheerder De Toneelschuur

Architect: Mecanoo Architect

Striptekenaar:

Adviseur Bouwfysica: Blesgraaf bureau

Adviseur constructie: ABT adviesbureau

Joost Swarte

Ontwerpteam

Adviseur installatie: Halmos BV.

Aannemer Bouwbedrijf de Nijs Uitvoeringsteam

Onderaann. Organogram 4

Onderaann.

Onderaann.

Onderaann.

Contractuele relaties uitvoeringsfase


32

12.2.2 FUNCTIONELE RELATIES

Opzichter/Toneelschuur Swarte/Lagon

Opzichter Gemeente

Directievoering: Dhr. Jansen

Projectleider/aannemer: Dhr. de Waal

Adviseurs

Goede communicatie Redelijke communicatie Slechte communicatie Organogram 5

Functionele relaties uitvoeringsfase

In de uitvoeringsfase wordt een aannemer ingeschakeld die het ontwerp uit dient te voeren. Echter is er hier anders dan bij een traditioneel model een andere samenwerkingsvorm aangehouden. Bij een traditioneel model is het zo dat de aannemer direct contact heeft met de adviseurs. De adviseurs zijn in deze fase niet erg betrokken. 12.2.3 KNELPUNTEN

Directievoering: Sjaak Janssen

Adviseurs ABT Adviesbureau Halmos bv Blesgraaf bureau Organogram 6

Ontwerpers Henk Döll (projectarchitect) Joost Swarte (striptekenaar)

Directievoering

Dhr. Janssen moet in de uitvoeringsfase controleren of datgene wat uitgevoerd wordt overeenkomt met wat er in het bestek staat. Doordat de controle niet goed wordt uitgevoerd zijn de volgende knelpunten ontstaan in de uitvoeringsfase: • • •

Scheve wand Fundering (hofje) Staaltekeningen/ rubberen blokjes (geluid)

De oplossingen van bovenstaande knelpunten laten te lang op zich wachten. Het is gebruikelijk dat wanneer dit soort problemen zich voordoet tijdens een uitvoeringsproces, men met het hele uitvoeringsteam (inclusief adviseurs) aan tafel gaat zitten om dit meteen te verhelpen. In dit


33

proces gebeurt het op een ad hoc manier, omdat er vooraf geen vast patroon is vastgesteld om problemen als deze te verhelpen. Zo is nu niet duidelijk wie er verantwoordelijk is en hoe dit komt. Een knelpunt in de samenwerking tussen partijen ontstaat door wisseling van de wacht. Zo wordt er door de aannemer veranderd van werkvoorbereider. Dit leidt tot nadelige gevolgen in het proces. Dit omdat men al een bouwteam had samengesteld en binnen dit team goed op elkaar ingewerkt was; door wisseling van deze werkvoorbereider is dit echter verstoord. Ook wordt er door omstandigheden halverwege de uitvoeringsfase veranderd van directie bij de gemeente. Dit leidt echter niet tot grote gevolgen, omdat de nieuwe directie van dit project het proces verder goed begeleidt en nadrukkelijk contact heeft met de betrokken partijen. Opdrachtgever: 1ste proj.dir: Nieuwe proj.dir:

Gemeente Haarlem Dhr. Droop Dhr.Van Voorthuizen

Werkvoorbereider aannemer (halverwege de rit veranderd)

Aannemer: Bouwbedrijf de Nijs Projectleider: Dhr. De Waal

Onderaannemers

uitvoeringsteam Organogram 7

‘Wisseling van de wacht’

Doordat werktekeningen (die door de architecten worden verzorgd) niet op tijd af zijn, ontstaat er hier en daar een onprettige sfeer op de bouwplaats. Gelukkig is dhr. Van de Lagemaat, die bij de controle van de uitvoering betrokken is, er vrijwel elke dag, anders had men wellicht een veel grotere vertraging opgelopen in de bouwtijd. Op de bouwplaats worden er problemen geconstateerd die meteen een oplossing nodig hebben. Er worden hier en daar wat faxen heen en weer gestuurd, terwijl men niet op een signaal van de opdrachtgever wacht, waarin wordt aangegeven of de gemeente wel of niet akkoord gaat. Ontwerpveranderingen dragen tevens bij aan een onprettige werksfeer. Tijdens de uitvoeringsfase duiken er ineens andere tekeningen op die bij in de besteksfase zijn ingeleverd. Men voelt zich hierdoor in de maling genomen bij de aannemer.

12.3 INFORMATIE 12.3.1 KNELPUNTEN De meeste knelpunten hebben met geld en tijd te maken en zijn bij deze onderdelen beschreven. Een belangrijk gevolg van de fouten is dat er erg veel meer werk bijkomt ( dus geld en tijd). De verschillende partijen wijzen met de beschuldigende vinger naar elkaar. Achteraf verwijt de gemeente Haarlem de directievoerder van Mecanoo dat ze de uitvoerende partij, de aannemer, veel te veel vrijheid gegeven heeft. In de ogen van de gemeente heeft Mecanoo de portemonnee van de gemeente Haarlem aan de aannemer geven. En een aannemer met een dikke portemonnee betekent volgens de gemeente een lege portemonnee. Tijdens de vergaderingen is de spanning dan ook vaak hoog opgelopen. De projectleider vertelde dat hij tijdens de vergaderingen meerdere keren “ functioneel” boos was geweest. De reden was het keer op keer verstrekken van verkeerde informatie door architect/constructeur aan de aannemer. Een aantal voorbeelden van de fouten zit in de tekening:


34

• • •

De hoogte staat verkeerd op tekening van de architect (het moet onder de elf meter, maar ze zitten erboven) De fundering sluit niet aan op de staalconstructie Na wijzigingen staan er geen pijltjes bij wat er gewijzigd is

Vooral door het laatste voelt de aannemer zich belazerd en er ontstaan dat ook conflicten tussen de directievoerder, dhr. Feenstra, en de projectleider, dhr. de Waal. Mecanoo besluit dan een bedrijf in te huren die de relatie kan verbeteren en kan bemiddelen. De gemeente krijgt hiervan de rekening van en paar duizend gulden te zien en zet er gelijk een punt achter. De heer Voorthuizen is laaiend dat er op deze manier geld wordt uitgegeven aan een bemiddelingsbureau met naar eigen zeggen ‘geitenwollen sokken figuren’. Tijdens de uitvoering wisselt de werkvoorbereider van de aannemer. Dit wordt door alle partijen zeer betreurd, omdat het een extra minpunt is voor het proces. Vooral voor de aannemer zelf, want de nieuwe werkvoorbereider moet worden ingewerkt en dat kost tijd. Bij de gemeente Haarlem neemt dhr. Van Voorthuizen de functie van projectleider over van dhr. Droop, die aan een ongeneeslijke ziekte lijdt. Dhr. Van Voorthuizen wordt dus verantwoordelijk voor de genomen afspraken van zijn collega. Vooral op de toezegging van dhr. Droop aan de aannemer, dat het project langer mag duren en er geen boeteclausules verhaald zullen worden is een probleem voor dhr. Van Voorthuizen, omdat hij de leiding over de aannemer een beetje kwijt is. En belangrijk sleutelfiguur tijdens het hele proces die van alle partijen niets dan lof krijgt over zijn uitstekend functioneren is de toneeltechnicus, dhr, Van de Lagemaat. Hij volgt het proces voor 100% en heeft een grote invloed. De projectleider van de gemeente beweert zelfs dat zonder hem het theater nooit gebouwd zou zijn. Hij woont bijna alle bouwvergaderingen bij en fungerrt als opzichter. Zijn streven is een perfect theater, waar hij dan zelf met veel plezier in kan werken. Aan het eind wordt hij hier ook voor beloond. 12.3.2 VERGADERINGEN Aanwezig tijdens het ontwerpoverleg: • Dhr. Döll (architect Mecanoo) • Dhr. Veenstra (projectleider Mecanoo) • Dhr. Swarte (striptekenaar) • Dhr. Droop (projectleider gemeente Haarlem) Aanwezig tijdens de bouwvergaderingen: • Dhr. Döll (architect Mecanoo) • Dhr. Janssen (projectleider Mecanoo) • Dhr. Zwart (striptekenaar) • Dhr. Droop (projectleider Gemeente Haarlem) overleden • Dhr. Van Voorthuizen (projectleider Gemeente Haarlem) • Dhr. Schipper (Gemeente Haarlem) • Dhr. Van de Lagemaat (Adviseur theatertechniek toneelschuur) • Dhr. Leemhuis (Adviseur theatertechniek toneelschuur) • Dhr. Luyendijk (ABT adviseurs/ constructeur) • Dhr. Ensing (Basalt BV) • Dhr. De Waal (projectleider aannemer de Nijs) • Dhr. De Geus (adviseur interieur; de Geus)


35

Directievergadering contracten / begrotingen (om de 4 weken) Bouwvergadering meer-minder werk / planningen (om de 4 weken) Werkvergadering tekeningen (om de 2 weken) Tabel 5

Vergaderschema

12.4 TIJD 12.4.1 GRONDSANERING/ WITTE PAKKEN/ BOETECLAUSULES Het probleem van de grondvervuiling is al vroeg in het bouwproces bekend, maar met deze informatie wordt door de verantwoordelijke instantie, de gemeente, te laat pas wat gedaan. De ernst van het probleem wordt zodanig onderschat, dat het uiteindelijk leidt tot een bouwstart vertraging van december 2000 tot aan 10 april 2001, wanneer daadwerkelijk de eerste funderingspaal de grond in gaat. Doordat de sanering langer duurt kan het bouwbedrijf de boeteclausule naast zich neerleggen. Dit wordt verder uitgelegd in de paragraaf ‘Geld’. Door dit feit kan het bouwbedrijf niet meer aansprakelijk gehouden worden voor tijdsoverschrijdingen tijdens het ontwerpproces. De Nijs kan altijd zeggen dat eventueel op te lopen vertragingen het gevolg zijn van de tijdsoverschrijdingen die zich aan het begin van het bouwproces voordoen waar zij niet verantwoordelijk voor zijn. De vervuilde grond van het bouwperceel op het Enschedécomplex wordt niet totaal afgegraven en vervangen door schone grond. Tijdens de analyse van de vervuiling zijn er sonderingen gemaakt die aantoonden dat er stukken zijn die zwaarder of minder zwaar vervuild zijn. De zwaar vervuilde stukken worden tot zes meter diepte uitgegraven en de minder zwaar vervuilde gebieden tot twee meter. Dit wordt dan weer aangevuld met schone grond. De bovenste twee meter staat ook wel bekend als de leeflaag. Deze informatie wordt echter niet duidelijk overgebracht aan de aannemer, wat tot gevolg heeft dat bij het slaan van de fundering, die dieper gaat dan zes meter, vervuilde grond omhoog komt. Hierdoor is de aannemer gedwongen om zijn werknemers in beschermende witte pakken te laten werken. Omdat de grond toch nog zwaar vervuild blijkt te zijn, is het noodzakelijk om de grote theaterzaal extra te beschermen tegen vrijkomende gassen annex straling uit de grond. Hiervoor wordt een extra laag kunststof polyethyleen onder de zaal geplaatst. Als de vertraging van het later starten buiten beschouwing wordt gelaten dan hebben de complicaties bij het heien voor een extra vertraging van zes weken


36

Onderaannemer diverse

Toneelschuur Dhr. v/d Lagemaat (toneeltechnicus)

Toneelschuur Dhr. Lommerse (Directeur)

Aannemer de Nijs bouwbedrijf Dhr. De Waal (projectleider)

Architect Striptekenaar Joost Swarte (projectarchitect)

Architect Mecanoo Dhr. Döll (projectarchitect)

Directievoerder Mecanoo Dhr. Janssen (projectleider)

Opdrachtgever Gemeente Haarlem Dhr. Van Voorthuizen (projectleider)

Vergaderschema Toneelschuur

op de planning gezorgd. Deze zes weken dragen dus bij aan de uiteindelijke bouwtijdvertraging van twee maanden en dus niet aan de vier maanden die de sanering langer duurt. 12.4.2 RENOVATIE OUDE PANDEN Het primaire probleem bij de renovatie van de oude panden is dat er bij het vrijkomen van de panden weinig over de staat van de panden bekend is. Na de start van het bouwproces blijkt, dat de panden in een te slechte staat verkeren om te worden gerenoveerd. Zo zijn de draagconstructie en de kozijnen die van hout waren, al te ver doorgerot. Het metselwerk is ook aan complete vervanging toe. Een renovatie zou duurder worden dan een sloop en nieuwbouw. Het proces van afkeuring van de renovatie, keuze tot nieuwbouw en overleg over de bijkomende budgetoverschrijdingen van 800.000, - gulden neemt negen maanden in beslag. Het gevolg hiervan is, dat de nieuwbouw ver achter ligt op de rest van het project. Tijdens de bouw blijkt, dat de bouwtekeningen van de stalen draagconstructie niet aansluiten op de funderingsmaten. De oorzaak hiervan is terug te voeren op onnauwkeurige metingen van de bouwkavel. De informatie over de meetfouten wordt niet aan de constructeur meegedeeld. Al deze complicaties leiden ertoe dat er nog aan de panden gebouwd wordt, terwijl de rest van de Toneelschuur al in de afwerkfase beland is. Over de aanpak van de oude panden bestaan twee tegenstrijdige verklaringen. Volgens dhr. de Waal is er bij de aanpak van de panden een politiek spelletje gespeeld. Budgettair was er waarschijnlijk geen geld om gelijk totale nieuwbouw uit te voeren en was een renovatie op papier goedkoper. Later als het project bezig was zou het veel makkelijker zijn om extra geld los te krijgen voor nieuwbouw, want de nieuwbouwpanden moesten toen afgebouwd worden. Stoppen was geen optie meer7. Volgens dhr. Janssen was er geen sprake van een politiek spel en was daadwerkelijk het idee dat de oude panden gerenoveerd konden worden. Eenduidig bewijs is er niet. 12.4.3 LOGISTIEK AAN- EN AFVOER /POLITIEBUSJES Doordat de bouwplaats midden in het centrum gelegen is, moet de logistiek goed geregeld zijn. Er is weinig tot geen plaats voor stalling van bouwmaterialen elders dan op de bouwplaats zelf. De aanvoerroutes worden tevens intensief gebruikt voor het vervoer van gevangenen van en naar het gerechtsgebouw. Het is niet toegestaan dat vrachtwagens deze aanen afvoerroutes gedurende langere tijd blokkeren. Als oplossing wordt gekozen voor een extra verkeersregelaar die de vrachtwagenstromen in goede banen leidt. Hij zorgt ervoor dat de vrachtwagens niet in de weg van de politiebusjes rijden. Het toepassen van de verkeersregelaar leidt echter niet tot een goede doorstroming van bouwverkeer en politiebusjes. Vertragingen zijn er nog steeds, alleen in mindere mate. 12.4.4 FUNDERING BIJ HOF Tijdens het funderen komt aan het licht dat door de trillingen, die het heien teweegbrengt, het oude hof dat achter de Toneelschuur ligt en wat op de monumentenlijst staat, beschadigd zou kunnen raken. Er moeten dus aanpassingen gedaan worden. Deze worden verder beschreven in de paragraaf ‘Kwaliteit’. De gevolgen van de benodigde aanpassingen zorgen voor twee weken vertraging. 12.4.5 GELUID (STAALTEKENINGEN/ RUBBEREN BLOKKEN) Kijkend naar de bouwtekeningen die betrekking hebben op de geluidsisolatie blijkt dat deze incompleet zijn. Zo zijn de bouwtekeningen die betrekking hebben op de rubberen blokken die er voor moeten zorgen dat geluid niet door de stalen draagconstructie doorgegeven wordt niet voldoende uitgetekend. De oorzaak hiervan is terug te leiden tot een gemis van kennis over deze 7

Bron: Martin de Waal, Bouwbedrijf De Nijs


37

blokken. Op het moment van tekenen is nog niet bekend welk type gebruikt moet worden en wordt er voor het standaard type gekozen. Later blijkt dat een zwaarder type blok nodig is dat dus ook groter is. Deze blokken worden vervolgens niet uitgetekend. Het gevolg hiervan is dat bestelde stalen kolommen die op de blokken rusten net te lang blijken te zijn, omdat geen rekening gehouden is met de grotere rubber blokken. Ook moeten extra stabiliteitsmaatregelen genomen worden om de instabiele blokken te kunnen toepassen in de draagconstructie. Deze informatie is niet goed doorgegeven tussen de architect, de constructeur en de aannemer. De geluidseisen zijn in het PvE van de Toneelschuur heel hoog gesteld. Het probleem is, dat er geen expertise bij de adviseurbureaus aanwezig is om de ingewikkelde geluidsproblemen op te lossen. De adviesbureaus zijn nog nooit dit soort geluidsproblemen tegengekomen. Zo moeten oplossingen voor contactgeluid, geluidsdoorvoering door de luchtkanalen en de geluidsbelastingen van de klimaatinstallaties nieuw ontwikkeld worden. Al deze problemen kunnen in goed overleg opgelost worden. Hierin spelen dhr. Van de Lagemaat en dhr. de Waal een belangrijke rol. Deze problematiek zorgt uiteindelijk voor enkele weken vertraging. 12.4.6 ONTWERPVERANDERINGEN De liftput wordt, terwijl het beton al gestort is, veranderd in een ander liftsysteem, namelijk een hefplateau. Hiervoor moet het al gestorte beton verwijderd worden. Snel ingrijpen van de aannemer en het inzetten van meer mankracht voorkomt extra vertraging. 12.4.7 TIJDSOVERSCHRIJDINGEN (BOUWTIJD) De bouwstart is vier maanden vertraagd. Doordat de bouw zelf ook met een totale vertraging van twee maanden te kampen heeft, is het gevolg dat de originele planning die in 1998 is opgesteld en een oplevering had op september 2002 met een kleine zes maanden vertraagd is tot aan 17 februari 2003 (zie tijdsplanning). Onderdeel Sanering

Renovatie oude panden

Vertragingsduur Vier maanden extra tijd nodig Zes weken vertraging toegekend aan de aannemer als bouwtijdvertraging Negen maanden tot besluitvorming rond is

Fundering bij het oude Twee weken vertraging hof

Oorzaak Doordat de grond zwaarder vervuild is dan gedacht is de bouwstart datum enkele keren verschoven. Na de bouwstart op 10 April loopt het funderen nog eens zes weken uit doordat er in witte pakken gewerkt moet worden. Wanneer blijkt dat renovatie geen oplossing is duurt het negen maanden voordat de besluitvorming over wat er nu wel moet gebeuren met de panden rond is. Hierdoor ligt de bouw ver achter op de rest van het project. Fundatie rapporten onbekend bij de aannemer. Gevolg was het aanpassen van de funderingstype bij het oude hof en het aanpassen van de hei volgorde van de heipalen. Lift moet een hefplateau worden. Door extra inzet van personeel levert dit geen vertraging op de planning op.

Ontwerpveranderingen lift

Geen extra vertraging

Geluidsproblemen

Enkele weken vertraging Door de zware geluidseisen zijn veel oplossingen nog niet bekend en in het bestek opgenomen. Deze problemen moeten op de bouwplaats opgelost worden.

Tabel 6

Vertragingen


38

De vertraging van twee maanden op de bouwtijd kan dus verklaard worden door de verschillende deelprojecten die uitlopen. Door het ontbreken van de bouwplanning is het niet mogelijk om achteraf te achterhalen in hoeverre elke vertraging hier specifiek toe bij heeft gedragen. De bouwtijdvertraging kan dus ook alleen veroorzaakt zijn door de vertraging die bij de oude panden opgetreden is. Deze moeten immers nog gebouwd worden terwijl de rest van het pand al geschilderd wordt. Wat we wel weten, is dat de grondsanering op het kritieke pad ligt. De problemen die zich hierbij voordoen, zorgen ervoor dat het hele project met vier maanden vertraagt.

12.5 GELD 12.5.1 GRONDSANERING/ WITTE PAKKEN Zoals eerder beschreven (initiatieffase) koopt de gemeente in 1987 het Enschedécomplex voor acht miljoen gulden. In het koopcontract is niets geregeld over de kosten van de sanering van de grond onder de inktdrukkerij maar wel wordt er gesproken van een herenakkoord. Dit is een mondelinge overeenkomst tussen partijen op basis van onderling vertrouwen. In dit geval heeft de inktdrukkerij echter een totaal verkeerd beeld gegeven van de werkelijke vervuiling van de grond. De gemeente voert in de tijd dat de grond in hun bezit komt en het begin van de realisatiefase (november 2000) een aantal sonderingen uit, waaruit blijkt dat de grond wel degelijk vervuild is. Toch wordt de grond niet totaal afgegraven en door schone grond vervangen. De gemeente moet opkomen voor de extra kosten en de vertraging van vier maanden in het project de Toneelschuur. Als gevolg hiervan onderneemt de gemeente juridische stappen tegen de drukkerij en deze procedure is nog steeds niet afgerond. 12.5.2 BOETECLAUSULES Door boeteclausules op te nemen in het contract met de aannemer verschuift de gemeente het risico van de realisatie naar de aannemer. Aan het einde van de ontwerpfase wordt echter al vertraging opgelopen, doordat de kavelafmetingen niet overeenkomen met de gerealiseerde tekeningen. Hierop volgen nog vertragingen als gevolg van de bodemvervuiling waardoor de datum van de start van de realisatie niet meer haalbaar is. Door deze vertragingen kan de aannemer al in een vroeg stadium de boeteclausules naast zich neerleggen. Dit is nooit zo tegen hem gezegd maar nadat de positie van de eerste projectleider van de gemeente wegens omstandigheden is overgenomen door de tweede projectleider, blijkt uit de onderhandelingen over meer- en minderwerk dat de boeteclausules onmogelijk te handhaven zijn. De reden hiervoor is dat, indien dhr. de Waal door de gemeente aansprakelijk gesteld zou worden voor het te laat opleveren van het project, hij dit gemakkelijk bij de rechter had kunnen aanvechten. Dit leidt ertoe dat het financiële risico van de realisatie de rest van het project bij de gemeente in plaats van bij de aannemer ligt8. 12.5.3 VERANDERINGEN IN STAALCONSTRUCTIE Een andere tegenvaller blijkt het indirecte gevolg van het instorten van de toneeltoren van de Hoornse schouwburg in april 2001. Door de nieuwe landelijke richtlijnen met betrekking tot de staalconstructie, moet de constructeur van de nieuwe Toneelschuur, de heer Luyendijk, zijn berekeningen voor de staalconstructie van de grote en kleine theaterzaal over doen. Deze extra kosten worden door de gemeente betaald, aangezien partijen niet verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor nieuwe landelijke richtlijnen.

8

Bron: Interview dhr. Van Voorthuizen


39

12.5.4 MEERWERKKOSTEN Aanvankelijk worden de totale bouwkosten door de aannemer op 18,877,000 gulden berekend. Deze zijn door meerwerkkosten opgelopen tot 22 miljoen gulden. In de volgende paragrafen zal het meerwerk worden beschreven dat geleid heeft tot een overschrijding van het budget. 12.5.5 BEZUINIGINGEN OP MEERWERKKOSTEN Ondanks de bezuinigingen van 1.700.000,- gulden op de meerwerkkosten bestaat nog steeds een tekort van 1.600.000, - gulden (zie onderstaand figuur9). Deze extra kosten worden door de gemeente betaald uit het investeringsfonds. Overzicht totale kosten ‘Toneelschuur’ Kostenraming Grondkosten: Overige kosten (adviseurs, architect, enz.)

fl. fl. fl.

BedragBedrag negatiefpositief -22,000,000 -1,900,000 -2,200,000

Totaal budget (excl. BTW)

fl.

-26,100,000

Gemeente heeft beschikbaar: Extra gelden (door verkoop kabelfirma) Ministerie van WVC wil bijdragen: Verkoop oude pand Toneelschuur moet opbrengen: Productieactiviteiten van toneelschuur moet opbrengen: Extra rijkssteun (Ministerie van OCW ) bijdrage van:

fl. fl. fl. fl. fl. fl.

8,500,000 2,000,000 1,000,000 4,000,000 1,000,000 700,000

Certificatenactie toneelschuur:

fl.

50,000

Provincie Noord-Holland bijdrage van: Sony Music Entertainment BV cheque van: NV luchthaven schiphol bijdrage van: Onbekende sponsoring bedrijfsleven: Stichting Fondswerving Nieuwbouw Toneelschuur

fl. fl. fl. fl. fl.

1,500,000 25,000 1,000,000 725,000 4,000,000

Totaal positief Totaal negatief

fl. fl.

24,500,000 -26,100,000

Tekort (is betaald door gemeente uit investeringsfonds)

fl.

-1,600,000

Tabel 7

Overzicht totale kosten de Toneelschuur

12.5.6 ISOLATIEMAATREGELEN De meerwerkkosten zitten vooral in isolatiemaatregelen. Om de toneelschuur optimaal te laten functioneren, wordt er vanuit gegaan dat in de twee theaterzalen en in de twee filmzalen tegelijkertijd voorstellingen plaats vinden. Dit heeft tot gevolg dat de interne isolatie veel zwaarder moet worden uitgevoerd. De noodzakelijke maatregelen leiden tot dikkere wanden, waardoor de constructie zwaarder wordt en het theater van binnen kleiner.

9

Toevoeging: het verschil tussen het ‘Definitief overzicht budget Toneelschuur’ en ‘Overzicht totale kosten Toneelschuur’ in de post ‘Overige kosten’ kunnen we niet verklaren vanwege het feit dat de verschillende partijen geen financiële gegevens wilden verstrekken en krantenartikelen de enige bron zijn.


40

12.5.7 RENOVATIE OUDE PANDEN Volgens de plannen van het architectenbureau Mecanoo zouden de twee panden op de hoek van de Korte en Lange Begijnestraat worden opgenomen in de nieuwe theaterconstructie. Dat gebeurt, maar tijdens de uitvoeringsfase wordt geconstateerd in wat voor slechte staat deze twee panden blijken te verkeren. Dit leidt tot meerkosten van ongeveer 800.000, - gulden, wat uiteindelijk de helft van het tekort van het totale budget veroorzaakt.

Veronderstelling De mogelijkheid bestaat dat er tijdens het rond krijgen van het budget voor de Toneelschuur een politiek spelletje is gespeeld. Dit houdt in dat allang bij de Toneelschuur en het architectenbureau Mecanoo bekend was in wat voor slechte staat deze twee panden verkeerden, maar dat het budget door de gemeente niet goedgekeurd zou worden indien zij een kostenpost voor ‘nieuwbouw panden’ zouden opvoeren. Om toch het budget rond te krijgen is gekeken naar een goedkoper alternatief met in het achterhoofd dat wanneer de bouw eenmaal bezig zou zijn het geld er toch wel zou komen.Indien er geen sprake is van een politiek spelletje dan is er in eerste instantie slecht onderzoek verricht naar de kwaliteit van de twee panden.

12.6 KWALITEIT 12.6.1 FUNDERING BIJ HOF Achter de ‘Toneelschuur’ ligt een oud hofje, dat bij de gemeente op de monumentenlijst staat en waarvan de funderingen van de huizen nog op koeienhuiden zijn geplaatst. Bij het realiseren van de funderingstekeningen van de Toneelschuur heeft men de funderingspalen langs één van de oude muren gelegd. Tijdens de realisatiefase ontstaat het probleem dat door de trillingen van het heien de muur plaatselijk begint te verzakken en er scheurvorming in de muur ontstaat. Dit heeft tot gevolg dat funderingspalen anders gesitueerd dienen te worden. Volgens dhr. De Waal was er een fundatie rapport over de fundering van het oude hof. Dit rapport wordt echter pas bij het heien van de eerste palen aan de aannemer overhandigd. Er wordt voor gekozen de funderingspalen verder van het hofje te plaatsen en een betonnen plaat van anderhalve meter dikte te storten om de afstand te kunnen overbruggen. Het heiplan wordt snel aangepast, wat er voor zorgt dat de machines niet stil komen te staan. 12.6.2 ADVISEURS Door de hoge eisen van de akoestiek is er niet voldoende kennis aanwezig om dit goed uit te voeren, hierdoor zitten er fouten in de tekeningen. De eisen aan de akoestiek worden overigens later nog aangepast, omdat ze niet haalbaar zijn. Hoewel er aanpassingen zijn gemaakt aan de eisen in het PvE, is het uitgevoerde nog steeds vooruitstrevend. De adviseurs kunnen hun werk niet afdoende doen, wat als gevolg heeft dat ze langs elkaar heen werken. Fouten zijn de constructie die niet helemaal klopt, waardoor trillingen worden doorgegeven aan de overige constructie delen. Ook op het vlak van de luchtbehandelinginstallatie is dit het geval. De oorzaak hiervan kan gevonden worden in een te kleine opdracht voor de adviseurs. Zij hebben geen tijd om bij de bouwen werkvergaderingen aanwezig te zijn. De wanden van de grote zaal zijn heel erg dik uitgevoerd om te zorgen dat de omwonenden geen overlast hebben van het geluid dat wordt geproduceerd in de Toneelschuur. De detaillering van de muren en realisatie van het doos in doos principe met gescheiden constructies voor het achterwege blijven van trillingsoverdracht, heeft nogal wat voeten in aarde; de ontworpen details moeten worden aangepast. 12.6.3 RENOVATIE OUDE PANDEN Door de uitgebreide renovatie van de oude panden (zie paragraaf ‘Tijd’) kan de kwaliteit worden opgehoogd en kan de lay-out dusdanig worden aangepakt om het gewenste resultaat te verkrijgen. Normaal zou ervoor gekozen worden deze gebouwen na oplevering van de zalen en foyer af te ronden, er is echter een probleem: in de gebouwen zullen de besturingssystemen van


41

de Toneelschuur worden gehuisvest. Hierdoor moeten de historische panden of in ieder geval de ruimte voor deze systemen beschikbaar zijn. Het kost vele hoofdbrekens om dit op te lossen, de aannemer neemt echter de verantwoordelijkheid op zich en draagt zorg hiervoor. 12.6.4 ONTWERPVERANDERINGEN Tijdens • • •

de bouw behartigen drie projectleiders de belangen van hun organisaties: De Nijs; Dhr. De Waal Mecanoo; Dhr. Janssen (projectleider) Gemeente Haarlem; Dhr. Van Voorthuizen (kwam er later bij)

De vertegenwoordiging van de Toneelschuur tijdens de bouw wordt verzorgd door de theatertechnicus van de Toneelschuur, hij is continu ter plaatse om de bouw te observeren en controleren. Om de maximale kwaliteit en oplossingen ten uitvoer gebracht te krijgen, heeft hij continu overleg met de directievoerder van Mecanoo en de projectleider van de Nijs. Zijn probleem is dat hij continu beiden moet overtuigen van noodzakelijke veranderingen, omdat hij zelf geen contractuele positie in dit proces heeft. Wanneer een bepaald voorstel of een bepaalde aanpassing niet in het bestek staat of meer zal kosten dan zal dit resulteren in meerwerk. Tijdens de ontwerpfase is dit alleen nog het verkrijgen van goedkeuring van Mecanoo, tijdens de realisatiefase zijn dit beide partijen. Wanneer een afweging gemaakt moet worden tussen aanpassingen die positief zijn voor de architectuur of voor de techniek dan wordt er naar een combinatie gezocht, net als wanneer het om een budgetafweging gaat. Ook dhr. Swarte is nauw betrokken bij de uitvoering, net als dhr. Van de Lagemaat mag hij veranderingen doorvoeren zolang deze geen financiële gevolgen hebben. Hierbij moet goed worden opgelet of de gewenste veranderingen geen vervolgveranderingen nodig maken die wel financiële gevolgen hebben. Voor de projectleider van Mecanoo, de heer Janssen, is het van groot belang dat de opzichter die continu op de bouwplaats aanwezig is goed zijn werk doet. Het betreft bij dit project een, zoals later blijkt, door de gemeente ingehuurde persoon met weinig ervaring met gecompliceerde werken. Tijdens de uitvoering is er veel discussie tussen de partijen, onder aanvoering van dhr. Janssen en dhr. de Waal, om een andere opzichter te krijgen. De gemeente wil hier echter niet aan meewerken. Bij navraag aan de heer Janssen blijkt dat hij te weinig met hem communiceerde en niet sterk genoeg in zijn schoenen stond om dhr. De Nijs op bepaalde zaken te wijzen. De kwaliteitscontrole ligt ook bij deze persoon, hij moet de uitgangspunten in het bestek testen aan de uitvoering. Deze taak is volgens Mecanoo naar behoren uitgevoerd en naar volle tevredenheid. Dhr. Döll en dhr. Janssen geven wel toe dat de problemen met de opzichter hen eerder hadden moeten opvallen. Terwijl dhr. Droop de opdrachtgever is, passert de Waal de directievoerder in het doen van voorstellen om veranderingen aan te brengen. Deze gang van zaken zorgt voor de nodige problemen. Het probleem is dat dhr. Droop geen kennis op dit gebied heeft en de aannemer vertrouwt op zijn verhaal. Mecanoo kan deze toezeggingen niet meer terug draaien en moet dhr. Droop duidelijk maken dat hij geen toezeggingen meer mag doen zonder Mecanoo te raadplegen. Tijdens een interview met de heer Voorthuizen komt naar boven dat de gemeente niet erg te spreken is over dhr. Janssen en dhr. Döll; de tekeningen kloppen op veel punten niet. Een fout is het niet respecteren van de maximale bouwhoogte. De details van de buitenmuren zijn niet uitvoerbaar, de technische schijf moet breder wat veel gevlogen heeft en de staaltekeningen kloppen niet met de fundering. Het kost de aannemer, de gemeente en de Toneelschuur veel tijd, moeite en geld om dit te herstellen en op te lossen. Een kanttekening hierbij zijn fouten die door de gemeente zijn veroorzaakt, voorbeelden hiervan zijn het doorgeven van verkeerde


42

kavelafmetingen en niet melden dat niet naast het hof geheid mag worden. De heer Döll en dhr. Janssen hebben ook het nodige commentaar op bijvoorbeeld de aannemer, hij bemonstert veel te laat waardoor zij vaak voor het blok komen te staan. Op bepaalde momenten is dhr. Swarte dan net weer niet aanwezig, hoewel hij ook moet toestemmen. Het commentaar van de gemeente en aannemer op verkeerde tekeningen wordt volgens dhr. Janssen veroorzaakt doordat de aannemer zijn werkvoorbereiding te laat start, waardoor fouten in de tekeningen laat aan het licht komen en de aannemer weer vertraging kan claimen. Vanuit het oogpunt van de aannemer is deze aanpak te begrijpen. 12.6.5 BOETECLAUSULES Bij de onderhandelingen over meerwerk en de renovatie van de panden gaat dhr. Van Voorthuizen met de aannemer en de architect om tafel zitten, dit leidt ertoe dat geclaimde kosten van het meerwerk lager uitkomen. Vanaf beide kanten worden hiervoor concessies gedaan en worden afwegingen gemaakt die de architectuur en techniek niet benadelen. Een aannemer stuurt normaliter bij wijzigingen op meerwerk, toch wordt daarna het budget niet meer verhoogd en komen de verschillende partijen eruit.


43

13 BEHEER 13.1 INLEIDING De beheerfase begint, wanneer de Toneelschuur in gebruik genomen wordt. Ook in de beheerfase blijken er nog knelpunten te zijn: • • • •

Fietsenstalling Aanvoer toneelspullen Burn-out personeel Hoge onderhoudskosten van de Toneelschuur

13.2 ORGANISATIE In deze fase draagt de aannemer de opdracht over aan de beheerder. Nadat het gebouw is opgeleverd worden er hier en daar nog afspraken gemaakt over de te verstrekken garanties door de aannemer/ installateurs en hoe lang de aannemer nog aansprakelijk is voor zijn werk. De beheerder moet wel zelf zorgen voor verhuizing van de spullen en dergelijke. Dit moet op een zorgvuldige manier gebeuren en vooraf goed ingepland worden.

13.3 INFORMATIE De gebruikers zijn tevreden met het resultaat. Qua organisatie gaat daarom in de beheerfase nauwelijks iets fout.

13.4 TIJD Doordat dhr. van de Lagemaat intensief betrokken is bij de realisatie van het bouwproces raakt hij overwerkt en is hij niet meer in staat om zijn normale werkzaamheden te volbrengen, een burn-out. Dit gebeurt echter pas nadat De Toneelschuur voltooid is en er een periode van relatieve rust voor Lagon van der Lagemaat aanbreekt. Hierdoor is dhr. Van de Lagemaat een half jaar niet in staat om zijn werk uit te voeren. Als oplossing en als beloning voor zijn harde werken mag hij een half jaar op betaald verlof.

13.5 GELD Wanneer de Toneelschuur in gebruik genomen wordt, blijken de onderhoudskosten van de nieuwbouw hoger uit te vallen dan verwacht werd (waarom de onderhoudskosten hoger uitvallen is onbekend bij de geïnterviewde partijen). Om dit op te kunnen vangen dient de jaarlijkse exploitatiesubsidie van de gemeente te stijgen van 748.000 euro (1.648.375,- gulden) nu tot bijna 1 miljoen euro (2.203.710,- gulden) in 2006. Hierover is de Toneelschuur op dit moment met de gemeente in onderhandeling. Indien de hogere onderhoudskosten niet door de gemeente betaald kunnen worden, zal de Toneelschuur zelf voor de kosten op moeten draaien. Dit betekent een prijsstijging van de toegangskaarten.

13.6 KWALITEIT Begeleiding van het proces in de vorm van een medewerker van het te voltooien gebouw leidt tot een tevreden resultaat; de theatertechnicus heeft naar eigen zeggen het proces met succes begeleid. Deze begeleiding resulteert naderhand echter wel in een burn-out. Een logisch gevolg van dag en nacht aanwezig zijn bij de vergaderingen, controleren van tekeningen, het omgaan met politieke spelletjes en tijdens de bouw de omgang met de betrokken personen. Het resultaat is echter bevredigend; bij afwezigheid van vertegenwoordigers van de gebruikers zou het gebouw er geheel anders hebben uitgezien en zeker anders functioneren. Zoals hij zelf zegt zijn het de gebruikers die een gebouw maken en niet de ontwerpers. De tevredenheid over het gebouw is hierdoor gewaarborgd en klachten over het gebouw worden zo beperkt; de gebruikers


44

zijn op deze manier zelf verantwoordelijk voor de gerealiseerde kwaliteit van het gebouw op alle vlakken. Voordat het gebouw in gebruik wordt genomen, wordt snel nog even een fietsenstalling onder de filmzalen geplaatst, dit zou een eis van de gemeente zijn om de problemen voor de omgeving te beperken. Het gevolg hiervan is problemen met vrachtwagens die niet langs de fietsen kunnen (afbeelding 7). Maar de gebruikers zien dit niet echt als een probleem, ze zijn al lang blij met de mogelijkheid te laden en lossen op nachtelijke tijdstippen.

Afbeelding 7 De fietsen hinderen op drukke avonden de vrachtwagens.


45

14 THEORIE 14.1 INLEIDING TRADITIONEEL MODEL Om het gevolgde proces van de Toneelschuur beter te kunnen analyseren en beoordelen, volgt nu een hoofdstuk over de theorie van het traditionele model. De daaropvolgende adviezen hebben deze theorie als ‘onderlegger’. Eén van de belangrijke kenmerken van de traditionele bouwmethode is dat de opdrachtgever alles per fase stuurt en beslist. De opdrachtgever is nauw betrokken bij het gehele proces. Bij deze methode is er een zeer duidelijke scheiding tussen de ontwerpen de uitvoeringsfase10. De aannemer wordt pas in de uitvoeringsfase bij het project betrokken, terwijl de architect veel eerder in het proces deelneemt. Door professionalisering en institutionalisering van ontwerpende disciplines is het traditionele bouwproces eind vorige eeuw in ontwikkeling gekomen. Dit heeft tot gevolg gehad dat de ontwerpende partijen steeds onafhankelijker van de uitvoerende partijen kwamen te staan11. Hiermee kan nog een kenmerk van de traditionele methode worden geconstateerd: de uitvoerende partij heeft zeer weinig invloed op het ontwerp. Het traditionele model heeft binnen het bouwproces de volgende opbouw; allereerst is er een opdrachtgever die het initiatief neemt om te gaan bouwen. Hiervoor moet er eerst een Programma van Eisen opgesteld worden, en vervolgens wordt dit vertaald in een ontwerp. Hiervoor wordt een architect aangenomen. De architect staat onder contract bij de opdrachtgever en heeft vaak zelf ook adviseurs onder zich, die dus bij de architect zelf onder contract staan. Wanneer het ontwerp definitief is en de bestektekeningen gereed zijn wordt op basis hiervan een aannemer aanbesteed. Deze aannemer heeft aan de hand van het bestek een prijs bepaald en hiervoor moet het dan gebouwd worden. In principe kan er dan niets meer aan het ontwerp veranderd worden, dus de aannemer heeft absoluut geen invloed op het bouwproces. Wanneer dit wel gebeurt, levert dit meerwerk op en dus wordt de bouwprijs hoger. De aannemer staat ook onder contract bij de opdrachtgever. Hierbij contracteert de aannemer zijn eigen onderaannemers.

Opdrachtgever

Architect

Adviseurs

Organogram 8

Aannemer

Onderaannemer

Onderaannemer

Onderaannemer

Functionele relaties van het traditioneel model

10 Koning, J.S.C.M., de en N.W.M.G. Sproncken, Contractering bij bouwprojecten. Elsevier bedrijfsinformatie bv, 2001. 11 Kohnstamm, P.P. en L.J. Regterschot, De manager als bouwheer. Den Haag: ten Hagen & Stam, 1994.


46

De functionele verhoudingen van het traditionele bouwproces zijn weergegeven in organogram 8. Daarbij is te zien dat de contractuele verhoudingen verschillen van de functionele verhoudingen bij deze bouwmethode. De opdrachtgever heeft bij een traditioneel bouwproces veel invloed op het procesverloop en het ontwerp. De aannemer heeft helemaal geen invloed op het ontwerp, er is dus geen integratie tussen ontwerp en uitvoering. Doordat er geen overlap is tussen deze twee fasen heeft dit invloed op de bouwtijd. Zodra er geen dingen gecombineerd kunnen worden kan de bouwtijd ook niet worden ingekort. Er is wel een mogelijkheid om tussentijdse wijzigingen aan te brengen.

14.2 KOSTENRAMING Een raming van de totale investeringskosten van een project is noodzakelijk om: • Financiële sturing te geven; o Stellen van budgettaire randvoorwaarden aan de contractpartijen o Opstellen prognoses en aangeven van corrigerende maatregelen • Financiële verantwoording af te leggen; o Aantonen rechtmatigheid van verplichtingen en betalingen o Opstellen van periodieke financiële rapportages • Goedkeuring te verkrijgen van de opdrachtgever; o Committeren van de gebruikers bij doorbelasting van de kosten o Vrijmaken en of aantrekken van financiële middelen Kostenramingen hebben op basis van de beschikbare gegevens in iedere fase van het bouwproces een eigen nauwkeurigheid. Naarmate de informatie over het project completer wordt, worden ook de kostenramingen nauwkeuriger. De nauwkeurigheid van een kostenraming wordt bepaald door de kwaliteit, volledigheid, actualiteit en consistentie van beschikbare gegevens. Een raming van de investeringskosten wordt veelal in de oriëntatiefase (haalbaarheidsonderzoek) of definitiefase (Programma van Eisen) opgesteld. De kostenraming is bedoeld om het totale financiële kader van het project weer te geven. Het eerste doel is om de financiële haalbaarheid van het project te toetsen.

14.3 BUDGETBEPALING De raming van investeringskosten wordt gebruikt als uitgangspunt voor de budgettering en financiering van het project en op basis van de raming worden financiële randvoorwaarden aan de ontwerpende partijen meegegeven. Voor zover in het haalbaarheidsonderzoek nog geen definitieve uitspraken zijn gedaan over het budget, zal in de voorlopige ontwerpfase meer duidelijkheid moeten komen over de budgettering. In de definitiefase dient een opzet van de budgetbepaling gemaakt te worden. De begroting van de bouwkosten dient om te toetsen of het uitgewerkte ontwerp nog voldoet aan het financiële kader dat aan de verschillende ontwerpers is meegegeven. Later zal de begroting dienen als toetsdocument voor de prijsaanbieders van de uitvoerende partijen. Aan het einde van de ontwerpfase wordt een directiebegroting opgesteld. Initiatieffase Definitiefase Ontwerpfase

Haalbaarheidsstudie Kostenraming Kostenraming Opzet budgetbepaling Budgetbepaling Analyse/Toetsing o de elementenraming o de elementenbegroting o de directiebegroting


47

Tabel 8

Directiebegroting Overzicht van kostenraming en budgetbepaling in theorie

14.4 KWALITEIT Kwaliteit is vaak een heet hangijzer, zeker bij het weken in projecten. De opdrachtgever gebruikt het projectresultaat om zijn doelstellingen te realiseren. Als de kwaliteit van het resultaat niet aan de verwachtingen voldoet, kan het resultaat niet optimaal worden gebruikt en is het project geldverspilling geweest. Het is dan ook veel te laat om pas aan het eind van het project, bij de overdracht, over de kwaliteit van het project na te gaan denken. Vanaf de allereerste globale omschrijving tot en met de acceptatie van het eindresultaat moet de beheersing van de kwaliteit een aandachtspunt zijn voor de projectmanager en alle projectmedewerkers. In de beginfase van een project is het dus van belang de eisen vast te stellen, dit gebeurt eerst in het PvE en na het maken van het ontwerp in het bestek. Dus eerst normstelling en dan voortgangsbewaking. Een projectmanager moet ervoor zorgen dat in de eerste plaats voor iedereen (ook de opdrachtgever) duidelijk wordt waar het in dit project om gaat, welke kwaliteit wordt gevraagd en in de tweede plaats dat deze kwaliteit ook wordt gerealiseerd. Om oeverloze discussies te voorkomen over wat nu precies ‘goed genoeg’ is moet de kwaliteit niet alleen helder maar ook toetsbaar worden omschreven. De kwaliteit van het projectresultaat valt of staat met een goede normstelling, een goede specificatie van de eisen die aan het resultaat gesteld worden. Tijdens de definitiefase (hier initiatieffase) ligt het zwaartepunt van de normstelling, dan worden de eisen aan het projectresultaat gespecificeerd. Dit gebeurt door de eisen zoveel mogelijk kwantitatief en toetsbaar geformuleerd op te nemen in het PvE en/of andere specificatie documenten. In de ontwerpfase moeten vaak de functioneel geformuleerde kwaliteitseisen in de definitiefase worden vertaald naar ‘technische specificaties’ alvorens oplossingen bedacht en getoetst worden. In de ontwerpfase en de daarop volgende fasen worden de verschillende tussenresultaten getoetst aan de gestelde eisen en wordt het proces (de uitvoering van het werk in alle fasen) bewaakt. Voor de kwaliteitsbeheersing is het heel belangrijk dat er al gedurende het project op wordt toegezien dat het eindresultaat aan de gestelde eisen zal voldoen. Op het laatste moment constateren dat de eisen niet zijn gerealiseerd, leidt onherroepelijk tot vertraging en/of tot meer kosten. Uiteraard is het van belang om in de tijdsplanning ook aan het eind nog ruimte in te bouwen voor het aanbrengen van de laatste verbeteringen. Belangrijker is het nog om zo veel mogelijk tussenresultaten aan de gestelde eisen te laten toetsen. Hiervoor kan gebruik gemaakt worden van testen toetsingsmethoden. Bij zeer moeilijk definieerbare projecten kan het zijn dat de bekende toetsingsmethoden niet voldoende houvast bieden voor de kwaliteitsbewaking gedurende het proces. Het kan bijvoorbeeld zijn dat de deskundigheid die nodig zou zijn voor toetsing van een bepaald onderzoek nog tijdens het project ontwikkeld moet worden en dus niet onafhankelijk buiten het project te vinden is. Dan is de gewenste sturing via output dus niet mogelijk en wordt er gekozen voor kwaliteitscontrole op de mensen, methodieken, materialen en middelen waarmee het project zal worden gerealiseerd. Voorbeelden van deze vorm van kwaliteitsbewaking zijn: • • • • •

Het werken met gecertificeerde opdrachtnemers Het laten uitvoeren van onderzoek door mensen die volgens afgesproken criteria hebben bewezen op dit gebied een uitmuntende kennis te hebben Het gebruik van afgesproken beproefde methoden Het gebruik van afgesproken kennisbronnen Het gebruik van beproefde en/of gecertificeerde materialen of apparatuur

Uiteraard betekenen deze vormen van procesbewaking niet dat een kwaliteitstoetsing van het eindresultaat achterwege gelaten kan worden.


48

De methoden die zijn gekozen moeten tijdens de uitvoeringsfase ter uitvoering worden gebracht. De aangewezen persoon is de opzichter die constant aanwezig dient te zijn, op basis van zijn rapportages aan de directievoerder moeten eventuele bijsturende acties worden ondernomen.

14.5 INITIATIEFASE Het doorlopen van een proces om een project onder de ogen van een gemeentebestuur te krijgen kan op veel verschillende manieren verlopen. Vanuit de gemeente zelf kan het voorstel komen, maar ook het bestuur/ de directie van de betreffende instelling kan met het idee komen. Wanneer een gemeente zelf met een idee komt is de zekerheid van realisatie een stuk hoger; één van de gemeentelijke partijen is in deze situatie reeds vóór het project aangezien zij met het voorstel komen. Wanneer een instelling zelf een voorstel doet is dit proces een stuk moeilijker, het plan is dan nieuw voor de aanwezige partijen, hen allemaal overtuigen vraagt medewerking vanuit de gemeente. Hierdoor zijn lobbyen, bedelen en onderhandelen de aangewezen tactieken om mensen proberen te overtuigen. Voor een bestuur van een theater zijn dit moeilijke perioden, hun dagelijkse praktijk bestaat normaal uit andere zaken. Als een bestuur de bewegingen van de politiek zelf zou afwachten dan zal het proces tot realisatie heel erg lang gaan duren; de prioriteit ontbreekt dan.

14.6 SCHETSONTWERP Deze fase begint met het bestuderen van het PvE door de ontwerper, de eisen en wensen van de makers moeten goed worden opgevat en op tekening worden gezet. De kwaliteit van de architect is hier van groot belang. Het schetsontwerp wordt normaliter gemaakt door de gekozen architect. Het gemaakte schetsontwerp wordt dan beoordeeld door de opdrachtgever en hij/zij besluit of ermee doorgegaan mag worden. De nodige tests worden uitgevoerd op de voorgestelde vormstudies. Het uiteindelijk gekozen voorstel wordt daarna dan verder uitgewerkt. Controles en analyses van de tekeningen en concepten moeten zorgen voor een goede ontwerpontwikkeling. De normale gang van zaken is tussenpresentaties voor de opdrachtgever, deze partij gaat met zijn of haar achterban in conclaaf over de vernieuwde voorstellen. Wanneer uiteindelijk de vorm redelijke definitief is wordt over gegaan tot het Voorlopig Ontwerp.

14.7 VOORLOPIG ONTWERP De ontwikkeling van het voorlopig ontwerp omvat normaal een globale voorstelling van het bouwproject voor wat betreft de situering, de architectonische verschijningsvorm, hoofdindeling, de structurele en constructieve opzet en de financiële aspecten. In deze fase wordt ook rekening gehouden met ruimte die beschikbaar moet zijn voor de constructie en W&E-installaties. Op basis van tekeningen worden de m2 en de m3 bepaald, hiermee wordt dan een bouwkostenraming gemaakt. Er wordt een overzicht gemaakt waarin de investeringskosten globaal worden vastgesteld. Tijdens de definitiefase (bij dit project initiatieffase) moet een plan worden gemaakt waarin de eisen en wensen qua kwaliteit worden opgesteld. Tijdens de fase waarin het voorlopige ontwerp wordt gemaakt moet worden gecontroleerd of het ontwerp hieraan voldoet, wanneer hier fouten worden gemaakt ten aanzien van deze eisen dan zal dit tijdens de uitvoering grote implicaties hebben. Niet alleen de te realiseren kwaliteit moet worden onderzocht maar tevens de uitvoerbaarheid van bepaalde voorstellen. Wanneer een ontwerp wordt gemaakt dat (bijna) niet uit te voeren is zal dit ook grote invloed hebben op de kosten en tijd die hieraan besteed moeten worden. Dit kan zorgen voor een danige overschrijding van het budget en de tijdsplanning, waardoor of bezuinigd moet worden of het budget omhoog moet. Het in de hand houden van deze gevolgen is een kwaliteit die de architect moet hebben of de projectmanager.

14.8 DEFINITIEF ONTWERP Het definitieve ontwerp omvat de werkzaamheden voor het vastleggen van het bouwproject voor wat betreft de verschijningsvorm, de interne en externe structuur, constructieve opbouw en de


49

financiële aspecten. Verder omvat het een beeld per element voor wat betreft opbouw, materiaal en afmetingen en het verkrijgen van een compleet beeld per ruimte. Details zijn al zover uitgewerkt dat een goed architectonisch beeld is te vormen. Om de tekeningen te kunnen complementeren moeten de berekeningen ten aanzien van de bouwfysica, constructies en installaties verder worden uitgewerkt, zodat alle onderdelen van het theater hun definitieve plaats krijgen. Ook komt duidelijk naar voren hoe de constructie en de W&E-installaties in het ontwerp zijn geïntegreerd. De keuze voor materialen en in het bijzonder de materiaalkeuze van constructieonderdelen en onderdelen die door de architect voor de vormgeving belangrijk zijn, moet nu worden vastgelegd. Voor materialen die nu al definitief worden benoemd, zal bemonstering nodig zijn voor de beeldvorming van opdrachtgever en architect. Kostenramingen worden opgesteld op basis van elementen.

14.9 BESTEK EN AANBESTEDING Deze fase bevat de bouwvoorbereidingsfase waarin de werkzaamheden worden verricht die het project zo nauwkeurig mogelijk vastleggen, met aansluitend het sluiten van het uitvoeringscontract. Concreet betekent dit dat de bouwvergunning wordt aangevraagd, een bestek met de bestekstekeningen wordt gemaakt en een begroting opgesteld die kan worden vergeleken met een inschrijfbegroting. Bij voltooiing van het bestek en de tekening hiervan door de partijen is dit het document dat de aannemer ten uitvoer gaat brengen, afwijkingen hiervan worden in rekening gebracht bij de opdrachtgever. Om problemen en budgetoverschrijdingen te voorkomen moet dit document grondig worden gecontroleerd. Dit is de taak van de projectmanager (hier: van de gemeente, dhr. Droop). Bij eventuele hiaten of het niet corresponderen van het bestek met de tekeningen moeten er wijzigingen plaatsvinden. Een belangrijk onderdeel van de kostenbeheersing is de directiebegroting. Deze gespecificeerde begroting wordt opgesteld conform de besteksindeling en kan later met de aannemersbegroting worden vergeleken. De kwaliteit van dit document moet dusdanig zijn dat het de voortgang van het project niet in gevaar brengt door een gebrek aan voldoende budget wanneer de aannemersbegroting hoger blijkt te zijn. Zolang er geen afwijkingen zijn t.o.v. het budget zal er geen actie worden ondernomen, is dit echter wel het geval, in positieve of negatieve zin, dan moet er wat veranderen. Een te lage directiebegroting kan duiden op verkeerd ingeschatte prijzen of hoeveelheden, inlevering op kwaliteit of een te hoog ingeschat budget. Een te hoge directiebegroting komt vaker voor en zal kunnen leiden tot bijstelling van de begroting (hoeveelheden of eenheidsprijzen), bijstelling van het ontwerp (afmetingen, hoeveelheden, materiaalkeuze of anders), of bijstelling van het budget. Belangrijk is dat er overeenstemming is over de directiebegroting en het ontwerp voordat wordt overgegaan tot aanbesteding. Het erop gokken dat de aannemersbegroting misschien wel gunstiger uitpakt, leidt vaak tot ellende. Aanpassingen op een heel laat tijdstip om de aannemersbegroting te drukken, kosten veel tijd en geld door hernieuwd tekenwerk of inlevering op kwaliteit. In het bestek moet een juiste omschrijving en duidelijke specificatie staan over de gewenste afwerkingen. Een produkt- en kwaliteitskeuze zijn in deze fase van groot belang, omdat dit naderhand niet meer gewijzigd kan worden. Wanneer het bestek kompleet en aan de eisen voldoet kan overgegaan worden tot de aanbesteding. De opdrachtgever laat het ontwerp van het gebouw vertalen in een bestek dat als basis moet dienen voor de aannemingsovereenkomst. Vervolgens gaat de opdrachtgever een aannemer zoeken. Hierbij kan hij uit zijn relaties een aannemer kiezen en die vragen naar een aanneemsom van het werk conform het bestek. Als de aanneemsom hoger uitvalt dan zijn budget, kan hij gaan onderhandelen over de prijs maar vanuit een zwakke onderhandelingspositie. Overheidsaanbesteders hebben niet, zoals particuliere opdrachtgevers, de vrijheid om zelf te bepalen op welke wijze ze hun aanbesteding willen laten verlopen. Overheidsinstellingen die een werk willen aanbesteden, moeten dat doen op een objectieve wijze die maatschappelijk


50

aanvaardbaar is en openbaar moet kunnen worden getoetst. Daarom heeft de overheid regels gesteld voor de aanbesteding van werken in Nederland. De opdrachtgever dient een advertentie te plaatsen en daarmee de aannemers uitnodigen om op het bestek een aanbieding te doen, waarbij de aanbieder met de laagste bedrag de opdracht krijgt. De concurrentieverhoudingen tussen aannemers zouden tot een lagere aanneemsom kunnen leiden. Door de Europese eenwording zijn ook EG-richtlijnen op de aanbestedingsregels van de overheid van toepassing. Tenslotte heeft met name de centrale overheid te maken met afspraken vastgesteld in de Government Procurement Act (GPA), een internationaal handelsverdrag in het kader van de World Trade Organization.

14.10 UITVOERING Opdrachtgever en aannemer hebben een aannemingsovereenkomst gesloten waarbij de aannemer zich heeft verplicht het werk conform het bestek uit te voeren. Bij de uitvoering van werk zijn echter meer partijen betrokken die eerder of later zijn (worden) ingeschakeld. Voor de verhoudingen tussen opdrachtgever en aannemer zijn regels ontwikkeld die zijn opgenomen in het UAV. Deze rechtsregels gelden in de bouwnijverheid als dwingend recht. Zij regelen nauwkeurig de taken en verantwoordelijkheden van opdrachtgever en aannemer met inbegrip van sanctiemogelijkheden bij nalatigheid. Voor de uitvoerende werkzaamheden is in het Arbobesluit de verantwoordelijkheid voor de arbeidsomstandigheden geregeld. Reeds bij het bestek heeft de opdrachtgever het Veiligheidsen Gezondheidsplan Ontwerpfase gevoegd. Hierin is ondermeer een voorlopige inventarisatie van vermeende risico’s opgenomen. De aannemer gaat dit V & G-plan aanpassen op de door hem gedachte wijze van uitvoeren tot V&G-plan Uitvoeringsfase. Ook de risico-inventarisatie wordt afgestemd op de geplande uitvoeringstechniek en bouwvolgorde. Daarbij ontmoet de aannemer ook de belangen van andere opdrachtnemers.

14.11 ORGANISATIE

Tabel 9

Partijen en fases

rood = paars = geel = lichtbruin= groen= blauw=

onderzoek (opdrachtgever/ projectontwikkelaar) indien nodig adviseurs ontwerpteam (adviseurs/ architect/ constructeur) aannemer/ projectmanager (adviserende rol) uitwerken tekeningen (architect/ constructeur/ adviseurs) uitvoerende partij (aannemer/ onderaannemer) controleren uitvoering volgens bestek + adviserende rol


51

15 ADVIES 15.1 INLEIDING Het advies zal opgedeeld worden in twee gedeelten, omdat de meeste adviezen niet binnen één van de tot nu toe aangehouden fases valt. Deze gedeeltes bevatten elk de volgende fases: • •

Fase 1: initiatief, definitie, ontwerp Fase 2: bestek en aanbesteding, uitvoering, beheer

15.2 FASE 1 : INITIATIEF, DEFINITIE, ONTWERP 15.2.1 ORGANISATIE Tekeningen incompleet De tekeningen waren in deze fase incompleet doordat er niet of nauwelijks duidelijke afspraken waren gemaakt omtrent de controle van het tekenwerk. De projectleider van Mecanoo had in deze fase aandachtig moeten controleren of laten controleren of het tekenwerk wel van een zodanig niveau was als datgene wat men verstaat onder een definitief ontwerp. Het tijdig verstrekken van informatie is voor de uitvoerende partij een zeer belangrijk onderdeel. De juiste materialen met de juiste maatvoering dienen op tijd besteld te worden. Met name de tekeningen van onderdelen die geprefabriceerd worden, zijn voor de uitvoerende partij van uitzonderlijk belang. Veelal realiseert zich men onvoldoende hoe belangrijk het is om tekeningen compleet in te leveren en onstaat er stagnatie in de uitvoering. Het komt regelmatig voor dat tekeningen gewijzigd worden. Deze wijzigingen dienen tijdig te geschieden. Het op tekening verschuiven van een muur is veelal niet al te gecompliceerd, echter tijdens de bouw is dit een stuk moeilijker. Gemeente Een betere communicatie en aansturing vanuit de kant van de gemeente had een hoop problemen in het bouwproces kunnen voorkomen. Men moest vanuit de gemeente een managementbureau inschakelen dat van begin tot eindfase in het proces betrokken was en alle werkzaamheden in het bouwproces van de gemeente overnam. De opdrachtgever kon in deze fase intensief betrokken zijn bij de planontwikkeling om precies te kunnen volgen wat gemaakt ging worden. De interne kosten van de gemeente zullen dan wel hoger zijn, alleen zal dit terug te verdienen zijn in het bouwproces. 15.2.2 INFORMATIE Initiatieffase Er is niks op de manier van aanpak van de Toneelschuur in deze fase aan te merken. Het is een creatieve manier om via een striptekenaar het project van de grond te krijgen. De creatieve manier van aanpak is een aansprekende wijze van werken die bij meerdere projecten een belangrijke rol kan spelen om ideeën te genereren. Over het algemeen is er binnen de lokale overheid weinig ( financiële) ruimte voor dergelijke culturele projecten. Meer politieke aandacht voor dergelijke projecten is aan te bevelen. Definitiefase Om te voorkomen dat er in de projectinformatie onjuistheden ontstaan is het belangrijk om aandacht te besteden op de naleving van de volgende punten: • •

Het maken van een tekeningenlijst /tekeningplanning Uit tijdschema datum start uitvoering bepalen


52

• • • • •

Benodigde tijd voor werkvoorbereiding bepalen Datum bepalen waarop tekeningen definitief moeten zijn Tekeningenlijst verstrekken aan adviseurs Registreren wanneer tekeningen zijn ontvangen Periodiek achterstand afgifte tekeningen rapporteren

Er is tijdens het bouwproces van de Toneelschuur wel met de bovenstaande aandachtspunten rekening gehouden. De controle op de naleving daarvan ontbrak grotendeels en had ook nauwkeuriger gekund. Ontwerpfase Een mogelijkheid voor het beheersen van vertragingen in de leveringen van tekeningen, is het inbouwen van een speling in de tekeningenplanning. Als de tekeningen met veel moeite volgens planning zijn geleverd, en na vier weken de uitvoering pas komt met vragen duidt het erop dat e de tekeningen de hele tijd niet zijn opengevouwen. Om dit te voorkomen zou er van de tekenende partij om terugkoppeling gevraagd moeten worden van de uitvoerende partij. Het zonder overleg inbouwen van een ruime speling in de planning zal maar korte tijd positief werken, daarna negatief. In de praktijk wordt voor het plannen van tekeningen vaak kalenderschaal gehanteerd zonder de prognose van verletten, waarmee een speling wordt ingebouwd. Dit is een onzorgvuldig niveau van planning, want deze speling treedt alleen op in de winterperiode en dat valt bij elk bouwwerk verschillend. Het probleem van de stempel “definitief” is op te lossen door onderscheid te maken tussen de datum van afgifte van de tekening aan de bouwplaats en de datum waarop de tekening door de bouwplaatsmanager is geaccepteerd “voor uitvoering”. 15.2.3 TIJD Had de tijd sneller gekund? De tijd in de initiatief-, definitie- en ontwerpfase had niet veel sneller kunnen verlopen. De definitiefase is verkort door het ingrijpen van de Werkgroep Externe Expertise. Als er niet in maart 1997 een schetsontwerp op tafel had gelegen om de gemeente te overtuigen van het belang van de ontwikkeling van de Toneelschuur op het Johan Enschedé terrein, had de gemeente op dat moment nog geen ‘go’ voor het project gegeven. Dan was de Toneelschuur niet de hoogste prioriteit van de gemeente geworden en had het project aanzienlijk langer kunnen gaan duren. Het ontwerpproces zelf had door omstandigheden ook niet sneller kunnen verlopen. Doordat in 1995 door eerder genoemde omstandigheden geen architect aangesteld kon worden, moest er wel een andere oplossing gezocht worden om toch tot een ontwerp te komen. Door de onrust in de gemeente Haarlem, kon het ontwerp pas gepresenteerd worden toen de rust in de politiek was wedergekeerd. Deze wachtperiode heeft ook voor ‘onnodig’ langere tijd van het proces gezorgd. De periode van de samenwerking tussen Joost Swarte en Henk Döll (V.O. en D.O.), duurde twee jaar. In deze periode is alles soepel verlopen en is bijna geen tijd verloren gegaan. De tijduitloop zit in het feit dat de gegeven kavelafmetingen niet goed waren, en het ontwerp nog aangepast moest worden om het theater op de werkelijke kavel te laten passen. In het doorlopen proces om tot de realisatie van de Toneelschuur te komen is er qua tijd niet heel veel fout gegaan en kan er dus niet veel veranderd worden. Een punt van aandacht kan zijn of een andere contractvorm (of variant) een snellere realisatie van het project opgeleverd zou hebben. Op de vraag of een bouwteam voor een kortere bouwtijd zal zorgen, antwoordde Henk Döll dat deze contractvorm eerder vertragend dan versnellend werkt. Een bouwteam is volgens


53

hem vooral van belang voor de aannemer om tot een goede prijs te komen. Meer knowhow verkrijg je door deze constructie volgens hem niet, omdat de aannemers (vooral) in Nederland niet ervaren genoeg zijn met theaterprojecten. Daarnaast hebben ze te weinig ervaring om met innovatieve ideeën te komen. Over het algemeen kan de aannemer pas meedenken als er echt iets ligt. Ze zijn niet gewend om abstract te denken. Adviseurs De adviseurs waren niet bij alle vergaderingen aanwezig. Dit werkt tijdvertragend, daar knopen niet meteen doorgehakt kunnen worden en er dus weer een vergadering belegd zal moeten worden. Deze vertraging kan ondervangen worden door de adviseurs bij alle vergaderingen aanwezig te laten zijn, en ze alleen te raadplegen bij het nemen van besluiten. Als ze actief deelnemen aan vergaderingen die niet over hun vakgebied gaan, kan dit op zich zelf ook weer tijdvertraging opleveren. Verantwoordelijke voor de tijdsbeheersing Er was niet iemand aangesteld die alléén de tijd in de verschillende fasen controleerde. In de initiatieffase valt de tijd niet echt te beheersen. Als er een verantwoordelijke voor aangesteld wordt, zou dit iemand aan de kant van de gemeente moeten zijn. De gemeente moet als opdrachtgever in deze periode de grond, de eerste budgetramingen en het eerste PvE opstellen (i.s.m. de Toneelschuur) en is in feite dus de enige invloedrijke partij. In de definitiefase zou iemand er op toe moeten zien dat er continu aan het project aandacht wordt besteed. De commotie in de politiek heeft veel invloed op het tijdverloop gehad. Misschien had dit voorkomen kunnen worden. In de definitiefase zou de projectmanager van de gemeente, dhr. Droop (of eventueel een externe projectmanager) toezicht moeten houden op het tijdverloop. In de ontwerpfase moeten deadlines gesteld worden; milestones waar naar toe gewerkt kan worden en in de tijd getoetst kan worden hoe het project er voor staat. De opdrachtgever (lees: projectmanager) zou hierop toe moeten zien. Uit de interviews met de verschillende partijen is de tijdbeheersing in de beginfasen niet naar voren gekomen. Als het verloop van het proces bekeken wordt in de initiatief-, definitie- en ontwerpfase, is bijna nergens tijdbeheersing aan te wijzen. De enige die de tijd wilde versnellen lijkt de Toneelschuur zelf (Werkgroep Externe Expertise). Er is wel gedacht aan tijdbeheersing tijdens de bouw door middel van het invoeren van boeteclausules. Wisseling van dienst De tussentijdse wisselingen van personen in de verschillende partijen kunnen het proces aanzienlijk vertragen. De partijen hadden onderling een band ontwikkeld en wisten wie waarvoor stond. Als er veranderingen in de samenstelling van het ‘team’ zich voordoen, zal er voor gezorgd moeten worden dat de nieuwe samenstelling weer als een ‘team’ gaat functioneren. Dit kan worden bereikt door het toepassen van een project start-up (PSU). Een project start-up houdt in dat tijdens een paar dagen het ‘team’ elkaar leert kennen en er afspraken gemaakt worden over hoe men met elkaar om wenst te gaan. Huisregels worden dan opgesteld zodat het team weet wat het aan elkaar heeft. Het project wordt met het hele team doorgelopen zodat knelpunten besproken kunnen worden. De kans is groot dat teamleden die een project start-up niet gewend zijn er huiverig tegenover staan. Deze zullen er van overtuigd moeten worden dat een PSU wel degelijk een positief effect op het bouwproces heeft. Een onafhankelijke manager met ervaring in het organiseren van een PSU zou uitkomst kunnen bieden door de PSU te organiseren en te begeleiden.


54

Overleg tussen partijen Overleg tussen de verschillende partijen is een tijdrovend en moeizaam proces. Dhr. Van de Lagemaat heeft als voorbeeld gegeven dat hij lang bezig is geweest om de betonnen muur in de grote theaterzaal dertig centimeter uit het lood te plaatsen. Hij is zelf elke dag op de bouw aanwezig geweest om vast te stellen, of wat op de tekeningen stond ook echt gerealiseerd werd. De communicatie tussen de partijen kan verbeterd worden en beide partijen moeten zich aan gemaakte afspraken houden. Om de communicatie te verbeteren kan aan de verschillende punten gedacht worden: • • •

•

•

•

•

Regelmatig vergaderen met alle partijen, om alle vragen of onduidelijkheden te ontdekken en op te lossen en het ‘teamgevoel’ te versterken Notulen van elke vergadering naar alle partijen sturen ‘Teambuilding’-uitjes Dit kan variëren van uit eten gaan en wat drinken tot een teambuilding programma om het samenwerkingsproces te verbeteren. In informele sfeer worden de beste ideeën ontwikkeld en kunnen meningsverschillen het makkelijkst verholpen worden. Hierbij is het team en de snelheid van het proces gebaat. Gezamenlijke doelen stellen waar je naar toe werkt Kleine problemen worden op deze manier geen obstakels, want je strijdt voor hetzelfde einddoel. Voorbeeld: Het beste akoestische theatergebouw in Nederland (en Europa) realiseren. Of: Het snelst gebouwde theater in Europa realiseren. Doelen omzetten in meetbare punten in de tijd, deadlines De uitdaging moet erin gehouden worden om iedereen enthousiast te houden. Dit komt goed in beeld door de hiervoor genoemde uitspraak van dhr. Döll over de werking van gezonde tijdsdruk Communicatie over positieve en verbeterpunten. Wat ging goed (complimenteren) en hoe kan je ervoor zorgen dat de rest ook goed gaat. Wat is minder goed verlopen en kan bij andere delen van het proces verbeterd worden. Betrek de verschillende partijen hierin, dan kunnen zij zich deze punten eigen maken en meenemen bij de rest van het project. Met zijn allen naar theatervoorstellingen Hiermee kan het enthousiasme erin gehouden worden voor dit unieke theaterproject. Er kan gedacht worden aan voorstellingen van de Toneelschuur werkgroep zelf, kleine theaters in Haarlem, Klein Kunst Academie Amsterdam (alternatieve toneelvoorstellingen) of een grotere voorstelling in het prestigieuze Carré in Amsterdam of Circustheater in Scheveningen. Bij de verschillende soorten theaters en voorstellingen kunnen verschillende punten belicht worden. Bijvoorbeeld de gebrekkige akoestiek in sommige theaters en de daaraan gekoppelde noodzaak om de extreme theatertechnische eisen van de akoestiek voor de Toneelschuur te halen. Of de voorstelling van de toneelgroep zelf, om te zien voor wie de toneelvoorzieningen de thuisbasis wordt.

Om ervoor te zorgen dat gemaakte afspraken ook echt nageleefd worden, moeten er contracten opgesteld worden, waarin de afspraken tussen de desbetreffende partijen vastgelegd worden. Daarnaast zal er de consequentie(s) op het niet nakomen van de afspraak in het contract opgenomen moeten worden. Hierbij valt te denken aan boetes voor de tijdsoverschrijding. Dhr. Van de Lagemaat, die betrokken was bij de nieuwbouw, had op een contractuele manier betrokken moeten worden bij de nieuwbouw. Zodoende is duidelijk hoeveel tijd hij bij mag dragen aan het bouwproces en voor hoeveel uur er een vervanger voor hem nodig is bij de Toneelschuur. Het is echter wel risicovol een persoon waarvan je niet weet wat voor invloed die gaat hebben op het team en het bouwproces bij de bouw te betrekken. Het is raadzamer om


55

later in het proces bij goed lopende samenwerking dhr. Van der Lagemaat contractueel aan het bouwproces te verbinden. 15.2.4 GELD

Advies naar aanleiding van de theorie Onderstaande figuren geven het verloop van de haalbaarheidsstudie, de kostenraming en de budgetbepaling gedurende de realisatie en in theorie. Op deze wijze kunnen de realisatie en de theorie met elkaar vergeleken worden. REALISATIE

INITIATIEF

DEFINITIE

ONTWERP

Haalbaarheid Kostenraming Budgetbepaling Tabel 9 Realisatie van kostenraming en budgetbepaling THEORIE

INITIATIEF

DEFINITIE

ONTWERP

Haalbaarheid Kostenraming Budgetbepaling Tabel 10 Theorie van kostenraming en budgetbepaling

Kostenraming De haalbaarheidsstudie naar de inpassing van de Toneelschuur in het Enschedécomplex is aan het begin van de initiatieffase uitgevoerd. De financiële haalbaarheid van het project was afhankelijk van de politieke en de maatschappelijke haalbaarheid. Door de politieke, maatschappelijke en financiële onzekerheid bleek nog een extra haalbaarheidsstudie in de definitiefase nodig. Reeds in de initiatieffase is de gemeente begonnen met het maken van een kostenraming voor de realisatie van de Toneelschuur in het noordelijk deel of het midden deel van het Enschedécomplex. In deze fase van het proces was de politieke en maatschappelijke haalbaarheid nog niet zeker. Deze kostenraming is uitgevoerd op basis van een PvE, samengesteld door de gemeente. De gegevens voor deze kostenraming zijn dus niet erg nauwkeurig. Na uitvoering van deze kostenraming, bleek dat het PvE niet voldeed aan de eisen van de Toneelschuur. In de definitiefase is vervolgens een nieuwe kostenraming uitgevoerd op basis van het PvE van de Toneelschuur, deze kosten zijn hoger geraamd. De gemeente vond de kostenraming van de Toneelschuur te hoog, waardoor bezuinigingen op deze raming na overleg tussen gemeente, WEE en de Toneelschuur zijn uitgevoerd. In de ontwerpfase is het ramen van de kosten overgedragen via Mecanoo aan Basalt Bouwkosten B.V.. Basalt is alleen in het begin van de ontwerpfase betrokken geweest bij het project voor een kostenraming. In de theorie worden kostenramingen met name opgesteld in de initiatieffase en aan het einde van de projectdefinitiefase. De kostenramingen van de Toneelschuur worden nog in de ontwerpfase gemaakt. Door de Toneelschuur eerder in het proces te betrekken zullen de gegevens voor het PvE nauwkeuriger zijn in de initiatieffase. Waardoor de kostenraming aan het einde van de definitiefase beëindigd kan worden. Op basis van deze kostenraming kan dan het budget worden bepaald.


56

Budgetbepaling In de ontwerpfase zal de raming van investeringskosten worden gebruikt als uitgangspunt voor de budgetbepaling en financiering van het project en worden op basis van de raming financiële randvoorwaarden aan de ontwerpende partijen meegegeven. In de budgetbepaling van de Toneelschuur zijn de subsidies, die van het rijk konden worden gekregen, meegenomen. Tevens is er uitgegaan van te hoge opbrengsten na exploitatie van de Toneelschuur. Toen het definitieve besluit was genomen door te gaan met de realisatie van de Toneelschuur, was het budget van het project nog niet bepaald. Gedurende de ontwerpfase is geprobeerd het budget rond te krijgen voordat het project werd aanbesteed. Initiatieffase

Haalbaarheidsstudie gemeente Kostenraming gemeente Definitiefase Haalbaarheidsstudie gemeente Kostenraming Twynstra Gudde Opzet budgetbepaling Ontwerpfase Kostenraming Basalt Bouwkosten B.V. Opzet budgetbepaling Directiebegroting Tabel 11 Overzicht van kostenraming en budgetbepaling in realisatie

fl.14.000.000 fl.17.800.000 fl.20.300.000

De uiteindelijke kostenraming, waarop het budget is bepaald, was compleet aan het begin van de ontwerpfase. In de definitiefase is al begonnen met de bepaling van het budget. Gedurende de definitie- en de ontwerpfase was er onzekerheid binnen de gemeente over de budgettering van de Toneelschuur. De budgettering was afhankelijk van de bijdrage van het Rijk en de opbrengsten van de Toneelschuur, sponsoring e.v.. Deze onzekerheid over de budgetbepaling heeft voor vertraging gezorgd van de start van de uitvoering. De kosten van de gemeente bleken hoger uit te vallen dan verwacht, zoals bodemsanering en de grondkosten, waardoor de budgetbepaling binnen de gemeente van een politiek besluit afhankelijk was. Aan het einde van de ontwerpfase wordt een directiebegroting opgesteld. De begroting van het project rond krijgen is tot aan de aanbesteding een politiek discussiepunt gebleven. Deze begroting is het toetsdocument voor de prijsaanbieders van de uitvoerende partij. Het is erg belangrijk van te voren een duidelijke bepaling van het budget te hebben, zodat deze als richtlijn voor het ontwerpen gebruikt kan worden. Tevens is het belangrijk dat de budgetbepaling tijdig rond is. De afhankelijkheid van externe factoren, zoals bijdragen van het Rijk, is een onzekere factor in de budgetbepaling.

Advies vanuit het project Stichtingsconstructie Door de gemeente is gesproken over het oprichten van een stichting voor de realisatie van het project de Toneelschuur. Een stichting zou dan contractueel gezien de opdrachtgever van het project zijn. Tevens dient deze te fingeren als opdrachtgever binnen het project. De gemeente dient als publieke opdrachtgever van een project BTW te betalen over dit project. Indien een stichting wordt opgericht, wordt de opdrachtgever een private opdrachtgever en hoeft deze geen BTW te betalen. Het vermijden van betaling van BTW door oprichten van een stichting scheelt 17.5% BTW over de totale investeringskosten. Dit betekent een bezuiniging van ongeveer 3 miljoen gulden. Werkgroep Externe Expertise (WEE) De WEE heeft tweeëneenhalf jaar lang aan de nieuwbouwplannen van de Toneelschuur gewerkt in opdracht van B&W van Haarlem. Door de ervaring van deze WEE zijn de plannen voor de


57

Toneelschuur uit de “put” gehaald. De WEE heeft onderstaande punten overlegd met de gemeente en de Toneelschuur om zo tot een haalbaar project te komen: • • • •

Lagere grondprijs na onderhandelingen met Gemeente (-3.000.000,- gulden) Annuïteitenfinanciering, financiering op lange termijn Bezuinigingen in PvE van Toneelschuur met 2.5 miljoen gulden Opzet sponsoring vanuit het bedrijfsleven

15.2.5 KWALITEIT Initiatief De manier die de mensen van de Toneelschuur hebben gekozen om het PvE op te stellen komt overeen met de traditionele manier van faseren, waardoor het in de definitiefase zou vallen. Door het ontbreken van de opdrachtgever is besloten dit in de initiatieffase te laten vallen. Het team van de Toneelschuur heeft in het voortraject vastgesteld wat hun prioriteit had (budgetverkrijging en goedkeuring gemeente) en is daarna definitief gaan nadenken over de functionele invulling van de nieuwe Toneelschuur. Definitie Door de steun van de prominenten is bij de gemeente een besef van grote importantie ontstaan de Toneelschuur te ontwikkelen, zij heeft gelden verworven om aan te tonen hoe belangrijk cultureel Haarlem en omgeving de komst van de nieuwe Toneelschuur vond. Deze aanpak werkt alleen als grote progressie wordt geboekt, zeker gezien het feit dat het benodigde budget ver de gemeentelijke begroting oversteeg. Om de ontwikkelingen in de omgeving van de geplande locatie tegen te houden, was een snelle aanpak vereist. Advies op dit gebied is een moeilijke, om dit te kunnen doen is een duidelijk beeld nodig over de gemeentelijke instanties en medewerkers. Deze aanpak bleek succesvol, waardoor er met de voorhanden kennis en gegevens geen beter alternatief te beschrijven is. Schetsontwerp De keuze van de Toneelschuur om een striptekenaar het ontwerp te laten doen was een vrij groot risico, de capaciteiten van hem als “architect” waren niet bekend. Zo was niet bekend hoe dhr. Swarte met het voorhanden PvE om zou gaan, hij had hier immers geen ervaring mee. Voor een ontwerper is het een groot voordeel als hij kennis heeft van de organisatie van het te huisvesten gezelschap, dhr. Swarte was niet alleen al goed bekend met de Toneelschuur; zij kende hem ook. Het goede overleg en het ook goed omschreven PvE hebben hem hierbij zeker geholpen. Door de nauwe samenwerking met het team van de Toneelschuur zijn er veel controles op het ontwerp geweest, de vrijheid die Swarte genoot gold niet voor de functionaliteit van de zalen, het uiterlijk was geheel zijn taak. De kwaliteit werd op deze manier continu gecontroleerd. Wanneer een niet bekende ontwerper en niet architect dit proces zou moeten doorlopen, dan zouden er veel meer problemen kunnen ontstaan door miscommunicatie en gebrek aan communicatie. Dit proces onderscheidt zich doordat realisatie nog niet zeker was. De aanpak was echter overtuigend waardoor een aanbeveling achterwege gelaten kan worden. Dit kan alleen het geval zijn als de situatie anders zou zijn; het inhuren van een architectenbureau om de controle uit te voeren en kennis in te brengen op een eerder tijdstip had de doorlooptijd van het proces kunnen verkorten. Nu zijn de verschillende partijen vier jaar bezig geweest met het ontwerp, hoewel dit binnen twee jaar voltooid zou kunnen zijn. Invloed op de gebouwkwaliteit zou dit echter niet hebben, wel op de kwaliteit van het proces. Voorlopig ontwerp De samenwerking tussen dhr. Döll en dhr. Swarte was een goede. Wanneer dit niet meer het geval zou zijn dan was er nog het vangnet dat dhr. Döll juridisch heeft laten vastleggen. Om dit


58

mogelijk te maken moest de communicatie goed zijn, dit is een punt wat verbeterd zou kunnen worden. Tijdens het interview met dhr. Döll bleek dat dhr. Swarte nog wel eens laat reageerde, waardoor beslissingen soms te laat werden genomen. Om dit te verbeteren moeten er meer overlegmomenten worden ingebouwd waarin het werk voor bijvoorbeeld de komende week moet worden besproken, de week daarna moet de voortgang worden geëvalueerd. Bezuinigen op adviseurs is nooit zo’n goed idee en zeker niet bij een complex project als een theater. Om een theater goed te laten functioneren moet de techniek perfect zijn. Bij dit project is de rol van de theatertechnicus van groot belang geweest, hij heeft de fouten/gebreken van de adviseurs op het gebied van akoestiek en theatertechniek uit het proces weten te filteren. In het vervolg moet er dus beter naar de rol van adviseurs worden gekeken, zij vervullen een belangrijke rol in het proces waardoor zij de tijd moeten krijgen hun werk goed te doen. Het gevolg hiervan is een veel beter verlopend proces en bij afwezigheid van een persoon als dhr. Van de Lagemaat een succesvolle voltooiing. Definitief ontwerp Een aantal problemen heeft gezorgd voor grote veranderingen in deze fase, de verstrekte metingen van de gemeente van de kavel bleken niet te kloppen. Dit zorgde voor veel aanpassingen in de tekeningen met als voornaamste probleem het breder worden van de technische schijf. Om dit in het vervolg te voorkomen is moeilijk, de gemeente laat dit meetwerk door deskundigen doen, een ander bedrijf kiezen werkt misschien afdoende. Tijdens deze fase is de na-controle van de uitgangspunten die in de het PvE zijn omschreven van groot belang, tijdens de eerdere fasen zijn deze al eerder gecontroleerd, maar wanneer hier geen nacheck plaatsvindt dan kan het niet meer worden veranderd.

15.3 FASE 2: BESTEK EN AANBESTEDING, UITVOERING, BEHEER 15.3.1 ORGANISATIE Aanbesteding Om tot een zo laag mogelijke prijs te komen kan het handig zijn om een bouwmanagementbureau in te huren die in een vroeg stadium de bouwkosten uitrekent. Een tweede optie is om een aannemer in te huren die de kosten en het organisatieproces vanuit de aannemerij bekijkt. De kennis en vakkundigheid van een aannemer omtrent de keuze van de goedkoopste bouwmethode en materiaalkeuze in een vroeg stadium, kan er toe leiden dat er in de uitvoeringsfase een hoop kosten bespaard worden. Uitvoering Contractueel zou het een en ander vastgelegd moeten worden omtrent boeteclausules en dergelijke. Verder zou goed overleg tussen de betrokken partijen een hoop irritaties voorkomen. Het zou dus helpen als er een processchema opgesteld werd waarin vanaf de initiatieffase tot aan oplevering stond, wie er verantwoordelijk is voor welke taak en wanneer deze taak af moet zijn. Dit processchema zou dan als bijlage onder de contracten toegevoegd kunnen worden. In iedere fase van het project moeten go/ no-go’s worden ingepland die moeten leiden tot het structureel werken en het structureel communiceren tussen de partijen. Processchema’s hebben als voordeel dat een aannemer in de voorlopig ontwerpfase in beeld kan komen. De processchema’s kunnen eventueel nog aangepast worden op meer specifieke aspecten van dit project. Adviseurs Zo zijn bijvoorbeeld de adviseurs niet in de bouwvergaderingen betrokken. Het was slimmer geweest de kennis en inzicht van de adviseurs omtrent de uitvoeringsfase mee te nemen. Bovendien kunnen adviseurs als steunende factor dienen bij eventuele vragen die bij een


59

architect ontstaan tijdens de uitvoering. Zo kunnen de adviseurs bijspringen als de kennis van de directievoering niet voldoende is. Hier had de projectleider van de gemeente moeten eisen dat de adviseurs nadrukkelijk in de uitvoeringsfase betrokken moesten worden. Hij had immers de taak om de architect, constructeur en adviseurs te controleren en zonodig aan te sturen. Bij constatering van gebreken van een van de partijen die onder zijn leiding vielen moest er overleg gepleegd worden met de gemeente om voor een oplossing te zorgen. Burn-out theaterpersoneel Een ander knelpunt dat was ontstaan is dat sommige personeelsleden van de Toneelschuur een burn- out hebben gehad. Dit komt doordat men tijdens de uitvoeringsfase teveel inspanning heeft verricht. Achteraf gezien had dhr. Van de Lagemaat zich contractueel vast kunnen laten leggen door de gemeente voor de door hem geleverde inspanning. Een tweede optie is om de gemeente op een contractuele wijze te dwingen meer inspanning te leveren in het bouwproces of bij de gemeente afdwingen dat er vanuit de gemeente meer inspanning tijdens de uitvoeringsfase gedaan worden of anders een samenwerkingsovereenkomst te sluiten waarin de Werkgroep als contractpartner onder de noemer ‘technische afdeling’ van de gemeente valt. 15.3.2 INFORMATIE Aanbesteding De projectleider die verantwoordelijk is voor het beheersen van de informatie van een project moet in staat zijn om wijzigingen in documenten te verwerken en vervallen documenten te vervangen door gewijzigde nieuwe. Nog belangrijker is het om van een wijziging in een document de gevolgen te kunnen overzien van de andere documenten en de wijzigingen ook daar uit te voeren. Uitvoering Beheersen van projectinformatie: voor het project de Toneelschuur is het nodig het hoogste beheersniveau aan te houden omdat het een complex project is. Het beheersproces bestaat uit de volgende stappen: • Onderzoek de structuur en de kwaliteit van de beschikbare projectinformatie • Maak een risico-analyse welke projectinformatie vertraging kan veroorzaken • Maak voor de risicovolle projectinformatie procedures met een status per activiteit • Maak een planning waarin veranderingen van status in tijd zijn aangeven als peildata • Registreer de data waarop de veranderingen van status hebben plaatsgevonden • Maak een afwijkingsrapport van alle peildata die zijn overschreven • Maak een actielijst per participant om achterstanden in de peildata in te halen Het beheersniveau is er voor om de bouwplaatsmanager te ondersteunen om participanten die projectinformatie moeten verstrekken te helpen om die informatie tijdig te verstrekken. 15.3.3 TIJD Sanering Beter overleg met de gemeentelijke instanties, zodat de aannemer van tevoren al weet waar hij aan toe is en daar dus niet op de bouwplaats achter hoeft te komen. Vertragingen die optreden bij het saneren kunnen dan tot een minimum beperkt worden. De aannemer weet dan dat hij in beschermende pakken moet werken en hoeft dus niet eerst uit te zoeken hoe groot het gevaar voor zijn werknemers zal zijn.


60

Oude panden De renovatie van de oude panden moet veel eerder en voortvarender aangepakt worden. De kosten en tijdsoverschrijding zullen dan aanzienlijk lager zijn. Door goed overleg, met de kraker of door hem uit te kopen, moet je ervoor zorgen dat de panden eerder geïnspecteerd kunnen worden. Hierdoor zou er voortvarender aan de slag gegaan kunnen worden met de renovatie of wat later bleek de nieuwbouw. Over ingrijpende keuzes, zoals de keuze om te renoveren, moet langer de tijd genomen worden. Er moeten analyses uitgevoerd worden van wat de gevolgen zijn van gemaakte keuzes. Fundering hof Dat problemen van deze aard veel eerder aan het licht komen en dat ze dus niet eens voor tijdsvertragingen zullen zorgen.Bij het analyseren van de bouwplaats moet meer tijd besteed worden aan de omgeving. Er moet niet alleen gekeken worden naar de haalbaarheid van het plan bij de gemeente, maar dus ook bij de omgeving. Wat zijn de invloeden van het plan op de omgeving? De plannen moeten dus gecontroleerd worden op hun haalbaarheid. Een probleem analyse moet dus vooraf worden uitgevoerd. Geluid De gekozen oplossingen werkten wel, maar ze werden pas tijdens het bouwproces daadwerkelijk gekozen. Een advies is de aannemer vanaf het begin bij het proces te betrekken. Dit levert wel problemen op bij aanbesteding. Het is niet toegestaan, door Europese regelgeving, dat de aannemer automatisch de uitvoerende aannemer wordt. Hij zal net als alle andere aannemers moeten meedingen in de aanbestedingfase. Er moet wel op het feit gelet worden dat de aannemer zijn stempel op het bouwproces kan drukken en dit voordeel bij de aanbesteding kan gebruiken om zelf als goedkoopste uit de bus te komen. Tijdens de ontwerpfase moet hier op gelet worden en moet dit voorkomen worden. Je wilt bereiken dat miscommunicatie van bouwtekeningen niet voorkomt en dat de tekeningen kloppen met datgene wat er gebouwd gaat worden. De aannemer kijkt verder vooruit als het ontwerp gemaakt wordt en geeft adviezen over de beste bouwmethodes die daarbij gebruikt kunnen worden. Je bereikt ten eerste betere communicatie en ten tweede betere controle op de compleetheid en de uitvoerbaarheid van de bouwtekeningen. Logistiek In een binnenstedelijke locatie heb je altijd problemen mat de aanen afvoer van bouwmaterialen en materieel. Het toepassen van verkeersregelaars en het plannen van de aanen afvoertijden waren de enige mogelijkheden die er waren om zo min mogelijk vertraging te creëren op de aanvoerroutes. Bouwtijd Meer marges in begin invoeren aangezien je weet dat nog niet alle tekeningen compleet zijn. Je weet dus dat er nog dingen kunnen veranderen. Zorg ervoor dat overleg tussen leidinggevende personen op de bouwplaats soepel verloopt en dat er dus geen irritaties ontstaan die de werksfeer negatief kunnen beïnvloeden. Net zoals eerder vermeld kan ook hier de Project Startup (PSU) uitkomst bieden in het verkrijgen van een goed samenwerkend team. 15.3.4 GELD Uitvoering Door een zo scherp mogelijke inschrijving tracht de aannemer het project toegewezen te krijgen. Dit zal doorgaans ten koste gaan van zijn winstmarge en de aannemer zal één en ander proberen te compenseren door achteraf meerwerkkosten op te geven op basis van onvolledigheden uit het


61

bestek. Dit kan leiden tot een gespannen werksfeer tussen partijen. De positie van de gemeente hoort dit te voorkomen. Indien er tijdens de onderhandelingen over de koopprijs van het ‘Enschedécomplex’ in 1987 een diepgaand onderzoek naar de kwaliteit van de grond was ingesteld, had voorkomen kunnen worden dat: • •

Bij de start van de uitvoeringsfase onverwachte vertragingen en meerwerkkosten opgetreden waren De gemeente voor de kosten van de grondsanering moest opkomen

Aannemer eerder betrekken bij het proces Door een aannemer als adviseur vanaf de ontwerpfase te betrekken in het project hadden onvolledigheden in de tekeningen en misverstanden tussen architect en aannemer voorkomen kunnen worden. Dit had een positief effect gehad op de vertragingen en het daaruit resulterende meerwerk. Budgetbewaking De budgetbewaking speelt een belangrijke rol in de sturing van de kosten. In tegenstelling tot de eerste projectleider van de gemeente, dhr. Droop, zat de tweede projectleider, dhr. Van Voorthuizen er met zijn neus bovenop. Dit zorgt ervoor dat indien er in een project meerwerkkosten tot stand komen, deze tijdig worden opgemerkt en er maatregelen getroffen kunnen worden, zodat overschrijding van het budget wordt voorkomen ofwel binnen de perken blijft. 15.3.5 KWALITEIT Aanbesteding Om een goede controle van uitwerking van tekeningen en PvE in het bestek uit te voeren is deskundig advies nodig. Bij dit project is de controle, voor zover duidelijk, goed verlopen, het had echter anders gekund. Wanneer dhr. Van de Lagemaat niet over voldoende kwaliteit zou beschikken dan hadden de controles niet of slecht plaatsgevonden, het gevolg hiervan is verkeerde uitvoering van PvE in het bestek, wat resulteert in ontevreden gebruikers tijdens het gebruik of wijzigingen tijdens de uitvoering. De inschrijvende aannemers maken hun aannemersbegroting op basis van het hun ter beschikking gestelde bestek. De kwaliteit en volledigheid van dit bestek zijn mede bepalend voor de prijs die gemaakt gaat worden; onzekerheden voor de aannemer zullen in de prijs worden doorberekend. Bij de Europese aanbesteding kwam De Nijs als de laagste uit de bus. Het geraamde budget week echter zo’n 10 % af, waardoor kleine materiaalwijzigingen in het bestek moesten worden aangebracht. Tijdens het VO en DO heeft Basalt de bouwkosten geraamd, tijdens het VO bleek dat het budget niet afdoende was maar de heer Döll kreeg te horen dat hij moest doorgaan. Sturing door de projectmanager is op dat moment erg belangrijk, hij moet het budget respecteren, hier werd echter een andere keuze gemaakt. Basalt heeft ervaring met het architectenbureau en hun manier van ontwerpen, de kwaliteit van de ramingen is hierdoor hoog en ze sluiten aan op de aannemersbegrotingen. Basalt doet in samenwerking met Döll altijd een evaluatie van de samenwerking en de juistheid van ramingen van PvE, VO, DO en bestek. Uitvoering De heer Döll pretendeert dat wanneer de directievoering vanaf de architect komt of vanuit het architectenbureau de controle op de architectuur en kwaliteit beter is en navenant ook het resultaat ervan. Ligt deze functie bij een extern bureau dan is deze controle minder doordat


62

prioriteiten anders liggen, meer op tijd en geld. Maar de functie van directievoering vanuit het architectenbureau is een vreemde omdat de directievoerder zijn bedrijf niet zal afvallen en de fout eerder bij anderen zoekt. Daarom is het beter een extern bureau met bewezen kwaliteit op alle gebieden in te huren. Dit voorkomt ook problemen met de aannemer die bijvoorbeeld bij dit project de directievoerder niet onafhankelijk vond. Om te voorkomen dat de aannemer te laat de werkvoorbereiding start moeten hier in de tijdsplanning deadlines voor worden gemaakt, op deze manier kan de architect fouten en hiaten in zijn tekeningen tijdig oplossen. Wanneer men tijdens de uitvoering minder problemen hoeft aan te pakken zal de kwaliteit en bereidheid vergroten. De reden hiervan is dat problemen altijd extra tijd en geld vergen, een gevolg hiervan kan zijn dat er minder op de kwaliteit wordt gelet. Beheer Door het betrekken van een gebruiker in het proces, waarin hij ook invloed kan uitoefenen, worden onderhouds- en schoonmaakwerkzaamheden vaak geïntensiveerd. Het gebouw behoudt op deze manier jarenlang een nieuwe uitstraling. De gebruiker is trots op ‘zijn’ gebouw en probeert dit zo lang mogelijk in stand te houden, mede door voorzichtig met het gebouw om te springen. Om dit te bewerkstellingen is betrekking van de gebruiker dus van belang en niet alleen tijdens de initiatief-, definitie- en ontwerpfasen, maar ook tijdens de uitvoering. Omdat de gebruiker betrokken is geweest bij alle fasen en zij kennis had over het functioneren van een theater zijn er voorlopig geen problemen met het gebouw, ook hoeft er nog niks veranderd te worden. De fietsenstalling had in een eerdere fase aan het licht moeten komen, en waarschijnlijk uit de hoek van de gemeente omdat die de regels opstellen voor openbare gebouwen. De projectmanager had dit eerder moeten opvallen.

15.4 ADVIES PROJECTMANAGER 15.4.1 TIJD Voor de periode initiatief- tot en met ontwerpfase, zou een externe projectmanager met verstand van zaken in de bouw (van een theaterproject), die aangesteld is door de gemeente het overzicht van alle partijen kunnen bewaken. Deze manager zou misschien de interesse, inzet en tijd van de gemeente in dit theaterproject kunnen stimuleren. Als de gemeente door invloed van deze externe manager de Toneelschuur prioriteit één zou blijven geven, ondanks de commotie in de politiek in de periode 1993 - 1997, dan had de definitiefase en de S.O.-fase minder tijd in beslag kunnen nemen. De S.O.-fase had dan misschien ook niet door de Toneelschuur zelf geïnitieerd hoeven worden door middel van hun huisstriptekenaar. Het hele proces zou er dan anders uit gezien kunnen hebben, maar daarmee ook het ontwerp van de Toneelschuur en zijn unieke kwaliteiten. Als het de externe projectmanager niet gelukt was de gemeente actief te blijven betrekken in het Toneelschuur project, dan zou de aanwezigheid van deze persoon het proces niet versneld hebben. In dit proces was in feite dhr. Droop van de gemeente de projectmanager die alles in banen zou moeten leiden. Maar hij had geen achtergrond in de bouw (verstand van zaken) en was niet een ‘harde’ zakenman. Hij kon de interesse van de gemeente tijdens de commotie in de politiek niet bij de Toneelschuur houden. Vandaar dat het proces zo gelopen is. 15.4.2 GELD Initiatieffase De projectmanager stelt een budget vast aan de hand van een kostenraming. Het kan zijn dat er subsidies worden verstrekt voor een project, zoals bij de Toneelschuur. De subsidies kunnen


63

bestaan uit het verstrekken van het bedrag ineens, jaarlijkse bijdrage of het bieden van mogelijkheden tot fiscale voordelen, zoals vervroegde afschrijving. De projectmanager zal zelf op zoek kunnen gaan naar de voor dit project interessante subsidies. In dit geval weet de gemeente welke subsidies relevant zijn voor dit project. In de initiatieffase dient tevens de financieringsvorm te worden vastgesteld. Vaak worden hierbij ook budgetten en deelbudgetten opgesteld. Het doel daarvan is tweeledig: ten eerste wordt zo vastgesteld welke kosten uit welk “potje” worden betaald en ten tweede is de beheersing van de kosten beter uit te voeren. De projectmanager zal beoordelen of de deelbudgetten op een verantwoorde manier zijn opgesteld, dat wil zeggen dat de grootte van de bedragen correct moet zijn.en dat een eenvoudige toewijzing van kosten aan budgetten mogelijk is. Definitiefase In deze fase is de projectmanager nog bezig de budgetten en deelbudgetten van het project ronde te krijgen. De projectmanager kan de opbouw van een stichtingskostenbegroting gebruiken om de budgetten voor het project op te stellen Ontwerpfase Voor zover er in het haalbaarheidsonderzoek nog geen definitieve uitspraken over zijn gedaan, zal in de voorlopige ontwerpfase meer duidelijkheid moeten komen over de budgettering. De projectmanager zal erop moeten aandringen om deze budgetten snel op tafel te krijgen, omdat nu nog veel invloed mogelijk is op de kosten. Is het plan eenmaal uitgewerkt, dan is het moeilijk de kosten nog te beïnvloeden. De projectmanager zorgt voor het opstellen van de raming van de bouwkosten. Deze raming zal veelal plaatsvinden aan de hand van m2 en m3 aantallen op basis van referentieprojecten. De projectmanager zal zich in het algemeen niet bezig houden met de wijze van financieren, maar hij houdt wel oog op de vorderingen omtrent het financieringsplan. Voorwaarden die door de financier worden gesteld aan het plan zullen door de projectmanager moeten worden beoordeeld en eventueel met de architect worden doorgesproken. Het definitief ontwerp wordt getoetst op de bouwkosten, waarbij die bouwkosten op elementenbasis worden begroot. De projectmanager zal deze elementenbegroting moeten toetsen aan het budget of de deelbudgetten. Indien er sprake is van overschrijding, zal hij moeten komen met wijzigingsvoorstellen. 15.4.3 KWALITEIT Een projectmanager in het traditionele proces kan afkomstig zijn van de opdrachtgever, wanneer dit een professionele opdrachtgever is. Wanneer dit niet het geval is kan dit iemand van het architectenbureau zijn of van een extern bureau. Hier was er in deze fase nog geen sprake van een ander bureau of een professionele opdrachtgever. De medewerkers van de Toneelschuur hebben op eigen inzicht het PvE samengesteld, zo had bijvoorbeeld de theatertechnicus de kennis om de functionele eisen aan de zalen om te zetten in technische specificaties, wat normaliter pas in de ontwerpfase gebeurt. Hierbij moet wel worden gezegd dat adviseurs nodig waren om de uiteindelijke berekeningen te doen zodat het werkelijk realiseerbaar werd. De eisen waren dan wel extreem maar binnen de Toneelschuur was voor iedereen duidelijk hoe zij het uitgevoerd wilde zien; de normstelling was voor hen duidelijk. De toetsing van de normen moest later plaatsvinden, tijdens het ontwerp en de uitvoeringsfase. Door het ontbreken van een projectmanager die vanaf het begin tot het eind aanwezig is, is deze taak door meerdere personen vervuld. Wanneer we dhr. Lagemaat beschouwen als de projectleider van de Toneelschuur, dan is hij betrokken geweest bij het maken van het PvE. Daarna heeft hij niet meer in een positie gezeten waarin hij de beslissingen kon nemen, daarvoor


64

moest hij bij een ander persoon aankloppen; of bij het architectenbureau Mecanoo of bij aannemer De Nijs. Gezien de stand van zaken bij de gemeente en de Toneelschuur was het niet van toepassing dat er een externe projectmanager werd betrokken; bij de gemeente was het plan nog niet echt onder de aandacht. Daardoor was de optie dat medewerkers van de gemeente of extern ingehuurd aan het plan konden werken niet aan de orde, de oplossing om het PvE zelf te schrijven was de enige mogelijkheid.


65

16 CONCLUSIE Wanneer het hele proces wordt bekeken, is de conclusie dat het goed is verlopen. Dit is echter wel veroorzaakt doordat de betrokken partijen hun werk goed hebben gedaan op enkele mindere punten na. Wanneer een bepaalde functie niet goed functioneerde, werd deze opgevangen door een andere. Van groot belang was de rol die dhr. Lommerse en dhr. Lagemaat hebben vervuld. Zij hadden contractueel geen functie in het proces, maar zij hebben veel problemen aangepakt en opgelost. Ook de rol van dhr. Swarte was contractueel gezien klein, hij had echter wel met Mecanoo een juridische overeenkomst op aandringen van Mecanoo. Als personen als dhr. Lommerse, dhr. Van de Lagemaat en dhr. Swarte er niet waren geweest, dan zou het theater er waarschijnlijk nooit zijn gekomen. Tijdens het proces hebben zijn het project zo bewerkt dat het aan hun eisen zou voldoen, dit is al begonnen toen het PvE werd gemaakt. De kwaliteitscontrole is grotendeels tijdens alle fasen intensief door bovengenoemde personen begeleid. Om in het vervolg deze functie beter vorm te geven met meer invloed, moet het een officiële rol in het proces worden. Een kanttekening hierbij is wel dat er supervisie gevoerd moet worden door een bureau met veel ervaring op het gebied van kwaliteitscontrole, dit kan ook de projectmanager zijn. De noodzaak hiervan bestaat door het ontbreken van kennis bij een theatertechnicus op alle bouwkundige vlakken. Dhr. Van de Lagemaat heeft zich hier toevallig op gestort, maar dit had ook anders kunnen zijn met alle gevolgen van dien. De rol van de opdrachtgever was niet erg sterk vertegenwoordigd; het ontbreken van bouwkundige kennis bij dhr. Droop heeft de nodige gevolgen gehad. Dit moet opgelost worden door een projectmanager aan te stellen die bouwkundige ervaring heeft en hiermee het proces op een strakke manier kan aansturen. Problemen kunnen dan voorkomen worden of op een andere manier worden aangepakt. Tijdens de uitvoering blijft er hierdoor meer tijd en geld over voor een goede uitvoering van de bouw met de gewenste kwaliteit. De verantwoordelijkheid van de controle van de kwaliteit ligt bij deze functie, van de initiatieffase tot de besteksfase is bepaald wat de kwaliteit moest zijn en normaal gesproken doorloopt de projectmanager alle fasen en kan zo supervisie voeren. Hoe precies de opdrachtomschrijving van de adviseurs luidde is niet duidelijk, van verschillende kanten werd wel duidelijk dat ze niet voldoende hebben kunnen bijdragen aan het proces. Tijdens de uitvoering was hun functie heel erg klein. Het gevolg hiervan is dat dhr. Van de Lagemaat hier veel tijd in heeft moeten steken. Bezuinigen op adviseurs is geen goed plan, in het vervolg moeten zij de kans krijgen samen te werken en de eisen van het PvE volledig in het plan te implementeren. Klassiek ligt de directievoering bij de architect, dit is hier ook uitgevoerd. Problemen met de aannemer komen dan geheel op zijn bord te liggen. Vaak heeft het architectenbureau hiermee niet voldoende ervaring. De kwaliteit is echter wel hoger door de directe betrokkenheid bij het ontwerp. Wanneer een extern bureau dit gaat oplossen kan de kwaliteit echter ook hoog zijn, dit kan wel meer tijd vergen door meer overleg hierover tussen architect en extern bureau. Een persoon van het bureau waar de projectmanager vandaan komt of hij zelf kan de directievoering op zich nemen, dit kan per situatie én persoon verschillen. Om het proces te versnellen moeten problemen en hiaten eerder worden opgespoord. Dit kan gedaan worden door in de tijdsplanning deadlines op te nemen voor de verschillende functies. Dit vergroot voor alle partijen de werkbaarheid, ze kunnen eerder dingen overzien en fouten oplossen.


66

17 VERKLARENDE WOORDENLIJST Werkgroep Externe Expertise (WEE) Door de Toneelschuur opgerichte groep, die zorg moet dragen voor het verkrijgen van een locatie en geld voor een nieuwe Toneelschuur. In deze werkgroep zit een aantal prominente personen met diverse achtergronden. W+E adviseurs Adviseurs voor water en elektrische installaties Samenwerkingovereenkomst Overeenkomst die de samenwerking tussen twee of meer partijen regelt (volgens van Dale woordenboek). In de samenwerkingsovereenkomst tussen Henk Döll en Joost Swarte staat de voorwaarde van de Toneelschuur dat de ideeën en vormtalen van Joost Swarte grotendeels behouden moeten worden. De inbreng van de architect beperkt zich meer tot organisatorisch en technisch niveau. Er moet voor beslissingen altijd goedkeuring van Joost Swarte worden gekregen. Ook de geschillenregeling is in de samenwerkingsovereenkomst opgenomen. UAV Uniforme Administratieve Voorwaarden


67

18 BIJLAGE I: TIJDSCHEMA GROEPSPROCES


68

19 BIJLAGE II: TIJDSCHEMA PROCES DE TONEELSCHUUR


69

20 BIJLAGE III: NOTULEN VERGADERINGEN 20.1 NOTULEN VERGADERING DINSDAG 13-04-2004 • Opening De vergadering wordt geopend om 13.55u. Afwezig: Erwin Wahle • Doelstelling vergadering Het doel van de vergadering is het helder krijgen van alle taken en een opzet maken voor de tijdsplanning. • Bespreking taken Er wordt een rondje gemaakt langs iedereen met de vraag of iedereen weet wat hij/zij moet doen. Globaal is het wel duidelijk, maar hoe alles precies uitgevoerd moet worden is nog vaag. Vooral de taak van de liaisons is onduidelijk. Dan komt Fridjof langs. Fridjof vertelt het één en ander over de bedoelingen van dit kwartaal. Een paar tips en trucs van Fridjof: - Noteer in je verslag ook de dingen die je niet weet en vermeld hoe het komt dat je het niet weet. Wanneer je iets niet zeker weet, maar wel een vermoeden hebt, vermeld dan duidelijk dat het om een suggestie gaat! - Fridjof kan pas een reactie geven wanneer er iets geproduceerd is. Dus kom met producten, dan komt hij met commentaar. Stuur alle info behalve naar de groep ook naar Fridjof. - Geef in mails e.d. een antwoordtermijn aan en vermeld dat de informatie uitsluitend gebruikt wordt voor studiedoeleinden. Bedrijven zijn vaak laks in het reageren, dus zit ze op de hielen! - Schrijf het uiteindelijke rapport niet in de ikvorm. Vermijd terminologie en onderbouw alles wat je beweert. - Maak aan het eind van het verslag een samenvatting/ conclusie/ aanbeveling op een andere kleur papier. - Houd je niet teveel aan het semesterboek, 110 pagina’s is echt onzin!

Pauze • Maitjes De eindredacteurs gaan een standaardmail opstellen en versturen naar de volgende bij het proces betrokken partijen: - Mecanoo - Henk Döll - Gemeente Haarlem - Welstand - Aannemer de Waal - Bouwkostenmanager Basalt BV - Toneelschuur Haarlem De redacteuren geld hebben de aannemer en de bouwkostenmanager al een keer gemaild, maar er is nog geen reactie. Voortaan worden alle mails vanuit de hele groep gestuurd, zodat de verschillende partijen niet doodgegooid worden met onze mailtjes. • Eindrapport en tussenrapport Het eindrapport zal geschreven worden in lettertype Tahoma 11. De eindredacteurs zullen de verdere lay-out verzorgen.


70

• Vergaderingen De eindredacteurs zullen vergaderruimtes vastleggen voor de komende vergaderingen. Volgens het semesterboek zou de redacteur organisatie voorzitter moeten zijn van elke vergadering, maar de groep vindt het prima zoals het nu is: de eindredacteurs leiden de vergaderingen. • Excursie Voor de excursie moet sowieso €60,- betaald worden. Waarschijnlijk gaat het maandagochtend de 19e worden. Eva zal nog bellen om dit definitief vast te leggen. • Brainstorm Robert stelt voor om morgen (woensdag) een brainstorm te houden, zodat alle redacteurs een beter beeld krijgen van waarnaar ze precies op zoek moeten. De groep vindt dit een goed idee en er wordt afgesproken ’s morgens bijeen te komen. • Logboek Er is een map aangemaakt waar informatie over de groep, de vergaderingen en dergelijke in komt. Eva zal deze steeds meenemen. De eindredacteurs zorgen er ook voor dat de producten verzameld worden. • Rondvraag Niemand heeft een vraag. Maarten zegt dat hij donderdag niet bij de vergadering kan zijn. • Sluiting De vergadering wordt om 16.00u gesloten.


71

20.2 NOTULEN VERGADERING DONDERDAG 15-04-2004 • Opening De vergadering wordt geopend om 13.05u Extra aanwezig: liaisons van groep 1 en groep 3 Later: Erwin Wahle, Rik Assen. Eerder weg: Maarten Leschot • Bespreking doelstellingen De doelstellingen van de verschillende redacteurs zullen gepost worden op het blackboard. Nu worden alleen de hoofdlijnen behandeld en eventuele overlap met andere redacteurs. Liaison 1 (Maarten): De liaison is een vertegenwoordiger, hij zoekt overeenkomsten en verschillen tussen de verschillende projecten. Verder moet er een koppeling komen tussen de verschillende liaisons binnen de groep. De liaisons zullen vooral de ‘GOTIK’-redacteurs helpen, dus niet de eindredacteurs. Tijd (Martijn): De tijd wordt opgesplitst in twee delen: het voortraject en het bouwtraject. Martijn zal het bouwtraject behandelen. Daarbij zal hij gebruik gaan maken van twee vragensets. Een vraag is wel, hoe strikt de scheiding tussen voortraject en uitvoering moet zijn. De liaison van groep 3 vraagt hoe in onze groep de knelpunten behandeld zullen worden. Daar is in de groep nog niet zoveel over bekend, elk groepslid zal zelf op zoek gaan naar knelpunten. Zo zijn er eerst veel knelpunten, later zal hieruit een selectie gemaakt worden. Groep 3 pakt het anders aan: ze beperken zich tot 2 a 3 knelpunten, die vervolgens op alle GOTIK-aspecten bekeken zullen worden. De groep is het erover eens dat zo waarschijnlijk veel zaken over het hoofd gezien worden. Geld (Robert en Aafke): De belangrijkste overlap zit in de vraag hoe de aanbesteding is verlopen (organisatie) en in de planning (tijd). Organisatie (Hafid): Overlap vooral met geld (zie hierboven) en met tijd: de planning van het proces. Hafid is bezig met een organogram, maar er zijn nog veel onduidelijkheden. Nog een overlap is de manier waarop informatieoverdracht plaatsvindt. Informatie (Tom): Er is vooral veel overlap met organisatie. Kwaliteit (René): Aangezien Fridjof de begeleider is, zal architectonische kwaliteit belangrijk zijn. Liaison 2 (Rik): Vergelijkt de aanpak van de verschillende groepen en neemt de pluspunten hiervan. Tijd (Jolanda): In het voortraject is vooral belangrijk dat de relatie tussen striptekenaar en architect onderzocht wordt. Of komen de vertragingen door de gemeente? Liaison 3 (Erwin): Stelt vragensets aan de verschillende redacteurs en brengt aan de hand hiervan woensdag een advies uit. • Planning eindredacteurs De planning is af met de tot nu toe bekende tijdstippen. Het is de bedoeling dat ook toekomstige afspraken voor interviews en dergelijke erin komen. Mail dit soort dingen naar de eindredacteurs!


72

• Excursie Om 10.30u moeten we aanwezig zijn in de Toneelschuur. We nemen de trein van 9.28u en anders zien we elkaar om 10.00u bij het meetingpoint op het station van Haarlem. Als het mogelijk is, zullen we aansluitend de gemeente bezoeken voor meer informatie. • Sluiting De vergadering wordt gesloten om 14.15u • 15.15u, bespreking met Fridjof Tijdens de tussenpresentatie mag iedereen 3 minuten praten. De andere groepen beoordelen met een beoordelingsformulier, deze worden achteraf gebundeld aan de groep gegeven. Ook de docenten geven commentaar.


73

20.3 NOTULEN VERGADERING DONDERDAG 22-04-2004 • Opening De vergadering wordt geopend om 9.15 u. Afwezig: • Verslag bezoek gemeente De groepsleden die bij het interview van de gemeente waren, vertellen aan de rest van de groep hoe dit verlopen is. • Architect Er is een afspraak gemaakt met de architect. Het interview zal afgenomen worden op 27-4 om 14.00u. • Correctie doelstellingen door Fridjof De doelstellingen zijn bekeken door Fridjof en hij heeft er commentaar bij geschreven. Het geheel zit in het logboek, hier kun je je eigen open aanmerkingen bekijken. • Rapport/ presentatie De deadline voor het inleveren van zowel rapport als presentatie wordt gesteld op 15.00u. Per spreker mogen maximaal drie slides gemaakt worden. De liaisons zullen zorgen voor de afhandeling van de beoordelingen die tijdens de tussenpresentatie gegeven worden door de studenten. • Aannemer Iedereen die vragen heeft voor de aannemer, kan deze mailen naar Stijn. Hij zal ze opsturen naar de aannemer. • Sluiting De vergadering wordt gesloten om 9.40u.


74

20.4 NOTULEN VERGADERING MAANDAG 26-04-2004 • Opening De vergadering wordt geopend om 10.25u. Afwezig: Robert, Hafid, Maarten, Rik • Presentatie Er wordt een rondje gedaan waarin iedereen zijn/ haar open aanmerkingen op de presentatie kwijt kan. Er is een aantal punten naar voren gekomen: • In de eindpresentatie moet een gelijke opzet voor iedereen aangehouden worden. De structuur van de presentatie moet op elk moment duidelijk zichtbaar zijn. Steeds moet zichtbaar zijn waar in de presentatie we zijn. • Wat is de ‘rode draad’ die steeds zichtbaar moet zijn in de presentatie (zoals beschreven in het beoordelingsformulier)? Zijn dit bijvoorbeeld de knelpunten? Hier moet nog over nagedacht worden. • De vergadermatrix zoals die gepresenteerd is door één van de andere groepen is verhelderend. Taak voor redacteur informatie! • Tijdens de eindpresentatie spreken slechts twee of drie personen, en niet zoals nu iedereen. Dit komt veel beter over. De ‘niet-sprekende partijen’ moeten hun tekst uittypen en uitleggen aan de sprekers, voor zover er onduidelijkheden zijn. • Wanneer uitspraken van partijen gepresenteerd worden, moet goed duidelijk zijn dat het om quotes gaat en dat het dus niet onze eigen mening is. • De presentatie moet beginnen met een sheet met projectgegevens en eventueel meer uitleg over hoe de groep te werk is gegaan. • Per sheet slechts weinig tekst gebruiken, afbeeldingen zijn veel aantrekkelijker en de tekst kun je beter vertellen. Dit voorkomt ook oplezen. Ook schema’s werken goed. • De deadline moet naar voren geschoven worden, zodat er genoeg tijd is om overlap uit het rapport en de presentatie te halen en zodat er een proefpresentatie gehouden kan worden. Hierin moet ook goed de tijdslimiet in de gaten gehouden worden. • De volgorde van GOTIK moet minder strak aangehouden worden indien dit mag. Een voorstel is bijvoorbeeld om geld als laatste te behandelen, aangezien kosten een gevolg zijn van andere aspecten. • Er zaten wat foutjes in de sheets van de redacteur organisatie. Hier moet nog eens naar gekeken worden! • Beoordeling door Fridjof Fridjof wil het rapport bespreken met de groep. Woensdag na het tentamen lijkt een goed tijdstip, de eindredacteurs zullen dit proberen te regelen. • Interviews Vragen voor de architect kunnen naar Stijn gemaild worden. De voorlopige indeling van mensen die een interview gaan afnemen is als volgt: Aannemer: Robert, Stijn, Erwin, Renee, Martijn Architect: Jolanda, Tom, Renee, Aafke, Eva • Vergadering De volgende vergadering/ brainstorm staat voorlopig gepland voor woensdag na het tentamen. • Sluiting De vergadering wordt gesloten om 11.05u.


75

20.5 NOTULEN VERGADERING DONDERDAG 29-04-2004 • Opening De vergadering wordt geopend om 14.20u. Afwezig: Hafid, Aafke, Erwin • Liaison Er is een voorstel van liaison Maarten: laat iedereen na elkaar aan het woord, zodat van iedereen duidelijk is hoever hij/ zij is. Controleer ook of punten echt nageleefd zijn. Een andere optie die naar voren gebracht wordt naar aanleiding van de aanpak van andere groepen is om het advies uit te brengen aan 1 partij, bijvoorbeeld de gemeente. De vraag is of dat bij ons haalbaar is en of er dan geen zaken over het hoofd gezien worden. Een andere aanpak kan zijn om alle knelpunten te bepalen en aan de hand daarvan te bepalen aan wie het advies voor het oplossen van deze knelpunten gegeven moet worden. De knelpunten zouden gevonden kunnen worden door het ‘ideale traject’ van het traditionele bouwproces te zoeken en te kijken op welke punten hiervan afgeweken wordt. De verschillende GOTIKaspecten moeten wel samenhang vertonen in de adviezen. • Fridjof Er is een vraag aan Fridjof: Wordt het eindrapport een compleet nieuw rapport of mogen ook delen van de tussenrapportage gebruikt worden? • Deadline Vrijdag 21 mei moet alles af zijn en ingeleverd bij de eindredacteurs! • Afspraak Sjaak Janssen Stijn gaat een afspraak maken met de projectleider van Mecanoo, liefst nog in de vakantie. • Sluiting De vergadering wordt gesloten om 14.55u, waarna een afspraak met Fridjof •

Opmerkingen Fridjof Alle bedragen moeten consequent in guldens of euro’s vermeld worden Verboden woorden: ik/ mogelijk/ waarschijnlijk/ creëren Het eindrapport moet minder dik zijn dan het tussenrapport! Wie waren de aannemers die een bod gedaan hebben en hoe is dit teruggebracht van 15 naar 5 naar 1 (de Nijs)? Verklarende woordenlijst achterin.


76

20.6 KNELPUNTENANALYSE 02-05-2004 Indeling van het proces volgens de volgende fases: - Initiatief - Definitie - Ontwerp - Bestek & aanbesteding - Uitvoering - Gebruik (Mogelijke) knelpunten per fase: -

Initiatief: Geen/ weinig geld Locatie Politieke spelletjes PvE door Lagon (toneeltechnicus) Betrokken personen

-

Definitie: Wanneer is deze fase precies ingegaan? PvE functioneel maken/ door wie? Eisen in PvE te streng Budgetbepaling

-

Ontwerp: SO Joost Swarte ≠ architect Plan voorleggen aan gemeente

-

-

VO (Mecanoo erbij) Joost Swarte ↔ Henk Döll (Swarte reageert traag/ juridische overeenkomst) Veranderingen door Mecanoo (niet zonder toestemming Swarte) Kwaliteit adviseurs ‘Aanbesteding’ architect Gemeente wil Basalt niet

DO Kavelafmetingen Tekeningen incompleet

Bestek & aanbesteding: Aannemer: teveel vraagtekens Prijsverschil Hoe aanbesteed (de Nijs)? Uitvoering: Grondsanering/ witte pakken Renovatie oude panden Politiebusjes/ logistiek aanen afvoer Scheve wand Fundering (hofje) Staaltekeningen/ rubberen blokjes (geluid) Droop Æ van Voorthuizen Uitvoerder gemeente


77

-

Ontwerpveranderingen Boeteclausules Tijdsoverschrijdingen Aannemer bemonstert laat

Beheer: Fietsenstalling Aanvoer toneelspullen Burn-out personeel Hoge onderhoudskosten van de Toneelschuur


78

20.7 NOTULEN VERGADERING DONDERDAG 13-05-2004 • Opening De vergadering wordt geopend om 10.30u. Afwezig: Rik, Maarten • Gesprek Sjaak Janssen De belangrijkste conclusies die getrokken kunnen worden na het gesprek met Sjaak Janssen zijn: Janssen is niet erg te spreken over de Nijs Janssen staat niet negatief tegenover een managementbureau, dat had kunnen voorkomen dat de relaties onderling zo slecht waren Een Project Start Up ontbrak bij dit proces • Vorderingen Kwaliteit: De initiatieffase en definitiefase zijn zo goed als af. Er zijn stukjes theorie gebruikt om het advies te verklaren. Liaison: De liaison wil weten wat precies verstaan wordt onder het traditionele model. Dat moet vastgelegd worden. Later in de vergadering wordt besloten dat de redacteuren organisatie en informatie dit samen vast zullen leggen.

Een volgende vraag is waarom wij een andere aanpak hebben dan de andere groepen. De andere groepen nemen een aantal knelpunten en beschrijven vervolgens in groepjes alle aspecten van deze knelpunten. Bij de Toneelschuur blijkt dit onmogelijk te zijn, omdat er nauwelijks grote knelpunten zijn. Een opmerking: Alle knelpunten en aanbevelingen moeten op feiten gebaseerd zijn en ook zo worden verwoord. Hier zal door iedereen op gelet worden en het zal door de eindredacteuren gecontroleerd worden.

Organisatie: Bij de beschrijving zijn wel de fases aangehouden, maar de knelpunten zijn niet in detail behandeld. Het traditionele model en dit proces worden naast elkaar gelegd en vergeleken en er zijn processchema’s gemaakt. Een paar aanbevelingen worden geopperd: De architect reeds in de schetsfase aanstellen, boetes bij te laat reageren van de verschillende partijen en de toneeltechnicus ook in volgende projecten betrekken bij het advies. Geld: De redacteuren geld hebben de fases opgedeeld en behandelen ieder drie fases. Er is wel nagedacht over een advies. Dit advies heeft te maken met de grondsanering, met de controle door Droop en de kwaliteit van de tekeningen die beter moeten. In de initiatieffase wordt met name de haalbaarheid behandeld.

Informatie: De redacteur informatie zal de rol van de opzichter beschrijven. Verder heeft hij nu vooral veel theorie, onder andere ook over eventueel werken in een bouwteam.

Tijd: Ook de redacteuren tijd hebben de activiteiten opgesplitst, in dezelfde delen als de redacteuren geld. Niet alle knelpunten hebben te maken met tijd, dus ze worden niet allemaal behandeld. De adviezen zijn nog globaal., ze hebben vooral te maken met een betere communicatie. Jolanda zal het tijdschema aanpassen aan de veranderingen zoals die met de groep besproken en besloten zijn. Het resultaat komt zo snel mogelijk op blackboard. Ook zal gecheckt worden of de knelpunten dan nog steeds bij de goede fases staan.

Afspraken Het rapport mag maximaal 10 pagina’s per persoon beslaan.


79

Aafke en Jolanda/ Martijn en Robert/ Tom en Hafid zullen maandagochtend voor de volgende vergaderingen samenkomen om alvast hun stukken op elkaar af te stemmen. De volgende vergadering is maandag om 13.45u.

Sluiten De vergadering wordt gesloten om 12.05u


80

20.8 NOTULEN VERGADERING MAANDAG 17 MEI 2004 Opening De vergadering wordt geopend om 13.50u Later: Aafke

Mededelingen Cijfer tussenpresentatie De vraag is of we een individueel cijfer of een groepscijfer krijgen voor de tussenpresentatie. De andere groepen hebben in elk geval al wel een cijfer. Voor het eindrapport kunnen we in elk geval geen individueel cijfer krijgen in verband met de overlap. De eindredacteurs zullen aan Fridjof vragen hoe dit zit. Vercouteren De eindredacteurs zijn langs Vercouteren geweest. Deze hield een lang verhaal, maar de kern was dat hij onze aanpak goedkeurt. Wel moet er in de adviezen op gelet worden, dat ook onderbouwd wordt hoe voorgestelde adviezen ook echt nageleefd zullen worden. Ook wilde Vercouteren graag een vergadering bijwonen, maar dat blijkt onmogelijk gezien het feit dat hij bijna op vakantie gaat.

•

Bespreken resultaten / advies

Organisatie: Hafid tekent een organogram, er volgt een discussie over de contractuele relaties. Hafid stelt vragen en zal de opmerkingen verwerken. Hij zal de aangepaste versie vandaag nog op blackboard zetten. Bovendien zal hij een beschrijving geven van het traditionele bouwproces. Geld: De redacteurs geld zijn ervoor om ook positief advies te geven. Verder zijn de ideeën over de adviezen ver af. Over de restauratie van de historische pandjes kan alleen voorzichtig geschreven worden. Dit stuk zal gaan over naïviteit met een subtiele insinuatie dat er een politiek spelletje gespeeld is. Tijd: Het is het meest overzichtelijk wanneer eerst een totaal overzicht getoond wordt en vervolgens een deeloverzicht per fase. Er is een vraag aan de redacteurs geld waarom de inschrijving 1,5 miljoen gulden hoger ligt dan begroot, maar dit blijkt niet zo te zijn: de inschrijving is juist lager dan de begroting. Verder wordt besloten de opzichter namens de gemeente niet te noemen, omdat geen van de partijen zijn naam nog weet/ wil zeggen of hier veel andere informatie over kwijt wil. Er is nog een vraag: kan het een advies zijn te stellen dat de planning ruimer had gemoeten? Dan loop je wel het risico op nog meer uitloop. Een advies wat sowieso gegeven zal worden is betere informatieverschaffing. Liaison Maarten: Beschrijft iedereen teambuilding? De vraag is dan, wat teambuilding precies is. Het is makkelijker om te beschrijven wat de invloed zou zijn van een projectmanager op alle GOTIK-aspecten. Liaison Erjan: De liaison geeft als advies ook elkaars stukken te lezen. Er wordt vastgesteld dat er geen PSU heeft plaatsgevonden en dat dit wel had gemoeten. Liaisons algemeen: Het is moeilijk een vergelijking te maken met de andere processen, aangezien er in ons proces zo weinig fout is gegaan.


81

Informatie: Het gaat er hier vooral over welke partijen bij welke vergaderingen aanwezig geweest zijn. Een ‘advies’ is, dat onderhands aanbesteden vaak fout gaat. Kwaliteit: Lees op ’t blackboard! Er wordt ook positief advies gegeven. Bovendien heeft Renee ook algemene stukjes geschreven over de verschillende fases. • De laatste loodjes… Maandag zullen de adviezen besproken worden. De eindredacteurs zullen deze al in een conceptversie samenvoegen. Ook zal besproken worden hoe de presentatie er uit gaat zien en wie presenteert. • Rondvraag Martijn vraagt wat we doen met de vragen van Fridjof. Antwoord: Niks. Eva vraagt wie de PSU gaat beschrijven. Dat zal Martijn zijn. • Sluiting De vergadering wordt om 15.20u gesloten. Maandag om 10.00u zullen we weer bij elkaar komen. Zondag om 18.00u zal de conceptversie van het rapport op blackboard gezet worden, zodat iedereen het al kan lezen.


82

20.9 NOTULEN VERGADERING MAANDAG 24-05-2004 • Opening De vergadering wordt geopend om 10.20u. Later: Rik • Bespreking voorlopige rapport Er zit nog veel overlap in het rapport. Er zijn twee mogelijkheden: of de overlap wordt geschrapt en we krijgen één groepscijfer, of de overlap blijft en iedereen krijgt een individueel cijfer. Besloten wordt, dat de tweede optie beter is. De eindredacteurs zullen de overlap uit het rapport halen. Er is veel onduidelijkheid over de knelpunten en het advies. Moeten de knelpunten nu wel of niet herkenbaar zijn in het verslag? Dat was wel de bedoeling, maar alleen de redacteurs geld en tijd hebben zich hier ook daadwerkelijk aan gehouden. Over het advies wordt nu afgesproken, dat er één of meerdere adviezen gegeven worden met betrekking tot de fases initiatief tot en met ontwerp en één of meer adviezen met betrekking tot de fases bestek en aanbesteding tot en met beheer. Na de vergadering leest iedereen alle adviezen door en daarna zullen ze doorgesproken worden. •

Verdere planning komende week • Dinsdag om 9.00u wordt begonnen met de presentatie en moeten alle GOTIKredacteurs bedacht hebben wat ze perse in de presentatie terug willen zien • Woensdag moet het verslag af zijn • Donderdag om 15.00u houden we een proefpresentatie

•

Presentatie Jolanda en Aafke zijn verantwoordelijk voor de presentatie De eindredacteurs zullen presenteren De opbouw van de presentatie is als volgt: • Inleiding • Plan van aanpak • Projectbeschrijving • Knelpunten per fase • Advies per fase • Algemeen advies • Conclusie

• Sluiting Om 12 uur zullen de adviezen besproken worden.


83

Eindrapportage Toneelschuur te Haarlem

Recommend Documents