Egykapusság-többkapusság elméletben és a gyakorlatban

Egykapusság-többkapusság elméletben és a gyakorlatban • Egykapusság - többkapusság működési modell variációk • Egykapusság - többkapusság gyakorlatok a HR szervezeti struktúra viszonylatában: az U modell • Feltételek optimális működéshez és lehetséges akadályok • Előnyök és veszélyek az egykapus és többkapus rendszerekben

1

Vezetői összefoglaló Az egykapusság-többkapusság kérdése egyik meghatározó eleme a HR szervezeti felépítésnek.

A bemutatott HR szervezeti modellekhez U alakba rendeződik az egykapusság-többkapusság a modell szintjén. •Eleinte, a szakértői rendszerben többkapus a HR •Fejlődésnek indulva lesz egykapu – a szakmailag képzett generalista jó szolgáltató és kontroll pont is a HR és a vezető felé is •Ahogy érik a HR szervezet és a vezető is, úgy lehet egyre inkább kinyitni újra több kaput •Az Ulrich modell egyértelműen többkapus

A kimondott szándékhoz képest gyakorlati megvalósulás eléggé szerteágazó mind az egykapus, mind a többkapus rendszerekben. •Sokszor a személyes kompetenciák, ambíciók és viszonyok alakítják ki a működésmódot (tartják egykapusan vagy nyitják meg a kapukat). •Egykapusság mindenképpen megterhelő a HR BP / HR vezető számára •A Generalista és a Vezetőtámogató HR BP struktúrában érték az egykapusság – amely a vezetők és kliensszervezet magasabb szintű kiszolgálását jelenti

A Ulrich HR BP szerep hatékony megvalósítása szükségszerűvé teszi a jól működő többkapusságot. •Ulrich Modell hozza újra be a többkapusságot, nehéz az átállás az egykapuról •Az Ulrich modell hozza magával a többkapusságot, maguktól az egykapus cégek kevéssé indulnak tudatosan ebbe az irányba •Segíthet az Ulrich modellre való átállásban, ha már a Vezetőtámogató rendszerben elkezdik megnyitni a kapukat – elindulnak a többkapusság felé •Jól kiépült specialista háttér, bizonyos méret felett érdemes az egykapusságot fellazítani és megnyitni a kaput a vezetők és specialisták közt, fenntartva egy HR belső egyeztetést

Számos szervezeti, operatív és pszichológiai feltétele van a hatékony többkapus működésnek, újraszerződés szükséges HR-en belül és a vezetőkkel is. 2

Egykapusság és többkapusság - néhány idézet Egykapus: „a főnököm az egyik percben azt várja, hogy stratéga legyek egy megbeszélésen, aztán visszamegyek a helyemre, akkor agyonbombáznak a munkaszerződéssel kapcsolatban, hogy az SAP-ban nem az van, ami.”

„De olyan a rendszer, hogy a budget egy kézben van a HR által kezelve, onnantól kezdve mindegy, hogy ki akarja hagyni a BP-t vagy nem, ő a budget tulajdonosa, tehát vele egyeztetni kell.”

„Még mindig viszonylag egykapusan működünk, annak ellenére, hogy sok a szereplő.”

„A cél az volt, hogy legyen egy csoport, akik az üzlet felé az egyedüli kontakt pontok, de ez nem valósul meg teljesen.”

„De egyre többször a COE-k is kommunikálnak vezetőkkel, efelé kezdünk elmenni.”

„Nem cél az egykapusság fenntartása. Ugyanakkor a vezetők ragaszkodnának hozzá, és nehéz rászoktatni őket, hogy közvetlenül is kapcsolódjanak a SSC-hez.”

„Vezetők felé egykapus rendszer, tőle lefelé már nem egykapus. A lentebbi szinteken mindig oda mennek, akit elérnek, de az lenne a cél, hogy a specialistákhoz menjenek.”

„A BP kimaradhatna, de nem engedné ki szívesen a kezéből a tréninget, mert ő ismeri azt a 400 embert, tudja, hogy mennyit érdemes beléjük fektetni.”

„A HR BP egykapus rendszerré tette a HR kiszolgálást. Ez volt a legnagyobb hozzáadott értéke.” 3

Szereplők Munkavállaló Specialisták / COE

HR asszisztens Junior HR BP/ generalista HR admin csapat vagy SSC Vezető

HR BP / HR vezető

Egykapusság –többkapusság definíció Egykapusnak nevezzük a működést, amikor minden vezetői, munkavállalói kérés, kérdés a HR BP-hez fut be, ő az egyetlen kapu. Ő aztán házon belül kioszthatja a feladatokat a generalistának és / vagy a specialistáknak. Ilyenkor a háttérország nem áll önállóan kapcsolatban a kiszolgált területtel, maximum elküldi e-mailen a kért anyagot, de sokszor ezt is a HR BP teszi, mivel előtte még átnézi, módosítja azt. Ezek a kérések széles skáláját jelentik a HR BP-ek számára, akár a munkavállalói – „hány nap szabim van” – kérésektől a vezetői szervezetet érintő igényekig.

Többkapus a rendszer, ha már akár egy plusz kapu is megnyílik direktben a területek felé a HR BP közbenjárása és szoros felügyelete nélkül. Vagyis hivatalosan is kihirdetik, hogy adott kérdéskörben fordulj XY kollégához, a HR BP-nek akár tudnia sem kell róla, vagy a folyamatban előre meghatározott pontokon része ugyan a folyamatnak, de nem ő felügyeli, koordinálja, és nem ő a kommunikációs interface. Hogy kapunak tekintsük, ahhoz több kell, hogy legyen a teljesen automatizált IT rendszernél (ahol pl. automatikusan meg tudja valaki változtatni a lakcímét), egy szakterületet ellátó személy/csapat kell, hogy álljon mögötte. Nem tekintjük többkapusnak a rendszert, ha a HR BP generalistája vagy junior HR BP-e, azaz a HR BP közvetlen beosztottja az, akihez adott területek, munkavállalói szintek fordulhatnak, mert őket a HR BP-el egy egységnek tekintjük.

A definícióként használt „tiszta” felálláshoz képest a működés sokféle variációt mutat, amelyeket a továbbiakban mutatunk be.

Egykapus modell szerinti működés „HR BP a pók a háló közepén” COE, Center of Excellence/Expertise

felső vezető

HR Specialisták

HR Business Partner / HR vezető (generalista)

HR Shared Service Center

közép vezető

vonalbeli vezető

HR asszisztensek / admininsztátorotk munkavállaló

Többkapus modell szerinti működés „a háló pók nélkül” COE, Center of Excellence/Expertise HR Specialisták

HR Business Partner / HR vezető (generalista)

HR Shared Service Center

felső vezető

közép vezető

vonalbeli vezető

HR asszisztensek / admininsztátorok munkavállaló

Kapuk száma – variációk Tisztán egykapus • Minden ügytípus a HR generalistán/Bp-en keresztül megy • Maga megoldja esetleg egy belső admin támogatóval, és viszi a megoldást vissza • Továbbadja belül SSC/admin és Specialisták felé, de a vezetőhöz ő viszi vissza az eredményt Kétkapus • Van egy annyira fejlett specialista terület, ahova már a munkavállalókat és vezetőket közvetlenül irányítják (általában képzés-fejlesztés, tömeges recruitment esetén a kiválasztás) Lehet ilyen megnyitott kapu az elsősorban munkaügyi jellegű HR admin tevékenység is Többkapus • Stabilan és kimondva is elkülönül az admin SSC formájában, valamint a specialisták COE-k formájában, a vezetők és munkavállalók hozzájuk fordulnak közvetlenül. A HR BP nincs, vagy csak meghatározott pontokon van benne a folyamatban (pl. jóváhagyóként egy béremelés megállapításánál, kiválasztásnál csak a 2-3 legjobb jelöltet nézi meg.)

Szervezeti szintenként eltérő számú kapu • Olyan rendszer működik, amelyben a munkavállaló és akár az alsóvezetés számára többkapus rendszer működik,a közép- és felsővezetés számára, viszont biztosított a „single point of contact” , vagyis az egykapus kiszolgálás.

Működési variációk a kontinuum

Tiszta egykapu, minden a HR BP-n keresztül megy specialisták + HR Admin/Ops háttérország

Egykapu

Specialisták + HR BP együtt a frontvonalba n

„Soft és hard HR” két kapu

Specialisták a frontvonalban, de a HR BP tudjon mindenről

1-1 témára megnyílik kapu, HR BP visszavonul abból

Szakértői területek dedikált HR BP nélkül

Több kapu nyílik, HR BP elengedi, csak meghatározot t pontokon van benne

Többkapu

A működés egy egyenesen több ponton elhelyezkedhet, a kontinuum mindkét vége felé elmozdulhat, nincs „kötelező haladási” irány. Bár az egyes HR szervezeti felépítések logikája előírja az inkább egykapus vagy inkább többkapus működést, tiszta esetek ritkán vannak.

Egykapu-többkapu modell a HR szervezeti struktúra viszonylatában

• • • •

Eleinte, a szakértői rendszerben többkapus a HR Ahogy fejlődésnek indul, úgy lesz egykapu – egy szakmailag képzett generalista jó szolgáltató, illetve kontroll pont is mind a HR, mind pedig a vezető felé Ahogy érik a HR szervezet és a vezető is, úgy lehet egyre inkább kinyitni újra több kaput Az Ulrich modell egyértelműen többkapus 10

Működési variációk a HR struktúra viszonylatában többkapu

Egykapusság-többkapusság

Szakértői területek dedikált HR BP nélkül

„Soft és hard HR” két kapu

Specialisták a frontvonalba, de a HR BP tudjon mindenről

1-1 témára megnyílik kapu, HR BP visszavonul abból

Specialisták + HR BP együtt a frontvonalb an

Több kapu nyílik, HR BP elengedi, csak meghatározot t pontokon van benne

Nem nyílnak meg a kapuk a lábak (még) nem megfelelő működése miatt

Tiszta egykapu, minden a HR BP-n keresztül megy specialisták + HR Admin/Ops háttérország

egykapu Szakértői

Generalista

Vezetőtám BP

HR szervezeti struktúra

Ulrich BP

Kik melyiket használják – HR struktúra szerint Szakértői felépítésű HR •Szükségszerűen többkapus, de ilyenkor még nincs minden HR rendszer működésben (pl. van munkaügy és kiválasztás, de nincs pl. működő teljesítmény menedzsment a cégnél, a HR vezetőnél fut össze a kompenzáció, illetve hard skill és kötelező tréningek vannak, amit akár a területhez tartozó emberek koordinálnak.). Ilyenkor a vezető az adott ügytípussal az adott specialistához fordul, egyéb ügyeket megoldja maga, vagy a HR vezető/igazgatóhoz fordul.

Generalista rendszer •Jellemző az egykapusság: ebben a fázisban a cégek egyre több HR rendszert működtetnek és egy szélesebb körű (főként operatív) HR szolgáltatást nyújtanak. Ilyenkor a generalistákat általában 1-1 szakmai területhez/funkcióhoz rendelik, annak lesz dedikált HR-ese, és minden 1 kapun - rajta keresztül - fut. A szakmailag képzett generalista jó szolgáltató, illetve kontroll pont is mind a HR, mind pedig a vezető felé.

Vezetőtámgató BP rendszerben •A cégek a rendszerlogikából következően továbbra is az egykapus működést preferálják. Bár a megerősödő specialista funkciók lehetővé teszik, vagy 1-1 működésbeli sajátosság szükségszerűvé teszi a kétkapusságot. Ez azonban ritkán valósul meg tiszta formában. Az sem mindig tudatos döntés, hogy mennyire megy / engedik ki a specialistát a frontvonalba, vagy a HR BP csak háttérországnak használja őket, esetleg mindenhova ketten mennek (HR BP és az adott terület specialistája).

Ulrich típusú HR BP felépítés •Többkapusság egy magasabb szinten: a HR üzleti partner pozíció (ami sok esetben korábban szenior HR generalista/HR vezető pozíció volt) profiltisztításon esik át, és lekerülnek róla az operatív (SSC - be kerülnek át) és a specialista (COE - kba kerülnek át) feladatok. Ezek a szervezetek, mint szolgáltató kapuk közvetlenül megnyílnak a vezetők és munkavállalók felé. Itt a működés szintjén vannak eltérések: több helyen hiába állnak fel a lábak, nem minden kapu nyílik/nyitható meg azonnal a vezetők/munkavállalók felé. Pl. ha az SSC felé nincs nyitva kapu, minden a HR BP-en keresztül megy, ezzel sok operatív és admin terhet is rakva rá (vagy az alatta dolgozó HR generalistára/gyakornokra).

• A „Single point of contact”, mint hozzáadott érték a HR részéről - elsősorban vezetők felé nyújtott szolgáltatás – minél jobban ki tudják szolgálni a vezetőket • Lényegében egykapusként tarthatja a rendszert az is, ha a budget (bérköltség, tréning stb.) a HR BP kezében van (nem a vezetőnél és nem pl. az L&D Coe-nél) – mert így szinte mindennel el kell menni a HR BP-hez is

Ahol többkapus az ok:

Ahol egykapus, ok:

Miért jó így? - okok és érvek

• Szervezeti működési ok pl. tömeges felvételek esetén érdemes elkülöníteni a felvételi csapatot • A HR BP-ről kerüljön le a sokfajta feladat, legyen tisztább a profil, és legyen ideje/kapacitása is ezekkel a feladatokkal foglalkozni. Ezek jelentsék a szervezet számára is a HR BP hozzáadott értékét, nem a HR operáció működtetése • Ulrich modell kötelezően behozta a többkaput

Egykapusság - néhány idézet „Szerintem ez már az egykapusság kicsit túlzásba vitele... Miért nem mehet ki kompenzációt területről egy táblázat vagy egy figyelmeztetés, hogy kedves vezető...”

„Viszont így jobban működik, másik az nem lenne ennyire hatékony, így megsokszorozódik az erőforrás, én oda tudok menni, fel tudom hívni, ha arra van szükség, át tudom adni az infót nem csak div. vezetői szinten...”

„Vannak előkészületi és követési feladatok, azokról is mind értesítjük őket. Azt szeretném, hogy a COE gyűjtse be a tréning nominációkat.”

„Gyere a BP-hez, azzal nagy bajt nem csinálsz! De ha bejáratott kapcsolata van, mehet direkt pl. a képzési vezetőhöz, csak tájékoztassák őt is.”

„Vezetők felé egykapus rendszer, tőle lefelé már nem egykapus. A lentebbi szinteken mindig oda mennek, akit elérnek, de az lenne a cél, hogy a specialistákhoz menjenek.”

„A cél az volt, hogy legyen egy csoport, akik az üzlet felé az egyedüli kontakt pontok, de ez nem valósul meg teljesen.”

„Egykapusak.. Egyértelműen megvalósul. Lehet, hogy nem a legolcsóbb megoldás.”

„Jobb lett a szolgáltatás minősége, melyhez az egykapusság érdemben hozzájárult, a hatékonyságot javította. Az egykapusság és törekednek is annak fenntartására. Fontos továbbá, hogy egy hiteles arc képviseli a HR-t.”

„A generalistákat bármivel, bármilyen problémával lehet keresni. Ha esetleg az nem az ő témájuk, továbbviszik és összekapcsolják az ügyfelet azzal, aki segíteni tud nekik.”

14

Többkapu - néhány idézet „Szeretnék a munkaügyet szolgáltató központtá alakítani, és a vezetői igényeket önállóan kiszolgálni, mellyel a HR BP/generalistákról venne le adminisztrációs, közvetítői terheket.”

„A specialista tudású szakértők is kerüljenek kapcsolatba a kliensekkel, legyenek a frontvonalban, de a HR BP-el együtt.”

„Még nem tudom. Ma így működik. Telephelyi HR vezető a kontaktja a helyi vezetőnek. De egyre többször a COE-k is kommunikálnak vezetőkkel, efelé kezdünk elmenni.”

„Nem cél az egykapusság fenntartása. Ugyanakkor a vezetők ragaszkodnának hozzá, és nehéz rászoktatni őket, hogy közvetlenül is kapcsolódjanak a SSC-hez.”

„Nem volt fő cél az egykapusság, a koncepció alkalmazásának elejétől fogva világos volt, hogy az teljes mértékben amúgy sem megvalósítható.”

„Most kezdenek afelé elmenni, hogy a vezető HR támogatást kap. Bizonyos támogatást a HR generalistától kap meg, de ha jól beazonosítható az a speciális terület, amihez kapcsolódóan van kérdése, akkor menjen közvetlenül a specialistához.”

„Itt is van egy ilyen belső tanulási folyamat, hogy ők is elkezdtek egy kicsit jobban bevonni minket és akkor lehet hogy kiszállunk, de fontos hogy tudjunk róla és fontosak az inputjaink is.”

„Egy huszárvágással átvágtuk idén és a vezetők az COE-be kontaktálnak hivatalosan, gyakorlatilag még mindig a HR BP-t keresik, utána ő vonja be az COEt. Az SSC és a HR BP együtt ül a vezető előtt egy meetingen, ahol nem kellene mind a kettőnek ott ülni.”

„Van egy helyi szakértő csapat, aki nagyon jól felkészült. Vannak a rendszerek, amelyek őket is támogatják, tehát nekik is egy jó rálátásuk van az egész szervezetre. Kényelmes, hogy nem nekem kell ezekhez is érteni, például van, hogy nem engem keresnek, de tovább tudom irányítani.”

15

Milyen feltételek mellett működik jól a többkapusság? Folyamat- és rendszerbeli feltételek • Tiszta folyamatok és átadási pontok • Kialakított mérési pontok, SLA-k, objektív elvárások, számonkérhetőség, nyomonkövethetőség • Tömegesség, mérethatékonyság szükséges • Egyértelmű és jól kikommunikált felelősségi körök • Formalizált , strukturált kapcsolattartás, dedikált eszkalációs pontok • Integrált és dinamikus (workflow alapú) IT rendszerek • „Emberarcú”, nem teljesen elszemélytelenedett és a szervezettől elidgenedett SSC és COE (legyen név, közvetlen e-mail cím, telefonszám, tudják, kihez fordulnak, ismerkedjenek össze a területek, mutassák meg magukat az SSC-s dolgozók, ne legyen túlzott fluktuáció)

Személyes kompetenciák és attitűdbeli feltételek • Kompetens szakemberek minden területen: SSC, COE és HR BP • Szervezet ismerete és az üzlet megértése minden terület embereitől elvárható legyen • A HR BP el tudja engedni a dolgokat, következetesen tartsa be, és tudja kommunikálni a vezetők felé is, hogy mibe folyik bele és mibe nem • A vezetők megfelelően fel vannak készítve a különböző kapuk használatára és önállóan képesek ezeket működtetni

Mik a gördülékeny többkapus működés akadályai? SSC/COE oldalról

HR BP oldalról

Mindkét oldalról

• Az SSC vagy COE nem tud az elvárt színvonalon (időben/ minőségben) teljesíteni, ezért a HRBP kezén kell, hogy keresztülmenjen a folyamat. Nem lehet/merik direktben kinyitni a vezetők felé a kaput • A problémás esetek hamar eszkalálódnak a HR BP-hez ahelyett, hogy az adott terület (SSC vagy COE) oldaná meg teljes felelősséggel

• Nem megfelelő működés esetén extra „rejtett” létszámmal pótolják ki a hiányt. Ez nem motiválja a feleket a folyamatok javítására • HR BP nem akarja / meri kiengedni a kezéből a kontrollt

• Belső kommunikáció és a folyamatok közös javítása szükség esetén nehézkes (belül egymásra mutogatás alakul ki a szereplők között) • A HR-t annyira legfoglalja a saját belső dinamikája )főleg a rendszer kialakítása idején), hogy előfordulhat:„elvesztik szemük elől az ügyfelet” • Belső átadási pontok és a szereplők közti pontos határok megszabása 1-1 folyamat esetén nem működtethető egyszerűen – időigényes, mire bejáratódik

Milyen pozitívumokat hordoz és milyen veszélyeket rejt az egykapusság?

+ 

• Kényelmes a vezetőnek , „ez egy kényelmi szolgáltatás” • Magasabb színvonalú HR szolgáltatás érzetét kelti a vezetőben, van egy dedikált ember, akivel minden HR dolgot intézhet • Mélyebb és szélesebb szervezetismeretet tesz lehetővé. A HR-es ismerhet akár mindenkit a kliens csapatokban, tudja a történetiséget • Egyszerűbb a belső egyeztetés, a HR BP-nél fut össze minden, „ő mindenről tud” • Szélesíti a HR BP szakmai tudását minden területre kiterjedően • Az egykapusan működő rendszerben a MHRV szükséges és ideális karrierlépcső a HR Ig. pozíció felé

• Sokszor a HR BP csak postás, nem ad hozzá annyi értéket az adott feladathoz, amennyi ideje elmegy vele • Időigényes és szétforgácsoló, nehezíti a HR BP fókuszálását • A háttérország HR-esei el vannak vágva a szervezettől, így kevésbé testre szabott megoldásokat adhatnak. Főleg a specialista területeken dolgozók közül sokaknak demotiváló is lehet, hogy nincs direkt kapcsolatuk az üzleti területekkel

Milyen pozitívumokat hordoz és milyen veszélyeket rejt a többkapusság?

+ 

• Valódi szakértelem a COE-kban, és standard magas színvonalú szolgáltatás az SSC-től - összességében a szolgáltatás javulását hozza • Letisztult HR BP felelősségkör, és a fókusz nagyobb hozzáadott értéket képvisel • Gyorsabb ügymenet, a belső postafunkció minimalizálása a HR BP részéről • Szinergiák kiaknázása (funkciók közt, regionálisan)

•„Most kihez forduljak?” kérdés zavart okozhat a vezető fejében, visszalépésként élhetik meg a „single point of contact” egykapus rendszerhez képest. •Effektíve több admin feladatot jelent a többkapusság a vezetőnek, a HR már nem csinálja meg helyette (pl. nem nyit ticketet) •Több rendszeres és tudatos belső kommunikációt igényel a HR csapaton belül (HR BP, COEk és SSC) •Szolgáltatási színvonal csökkenést érzékelhetnek a vezetők, a HR csapat frusztrálódik, rengeteg energiát emészthet fel az operatív dolgok működtetése • Alábecsült a HR-en belül, ennek a működésmódnak a tranzakciós költsége. •Az informális viszonyok felülírják a szabályokat, struktúrát

Dilemmák és megoldások Dilemmák • Az egykapusságról a többkapusságra való átállás nem egyszerű folyamat, ahogy sok cégnél láthattuk. Sok felkészülés, együttműködés és tudatosság szükséges ahhoz, hogy elinduljon és működésbe lendüljön az új rendszer. Nehézség általában az, hogy még maga a HR is küzd az új szerepfelosztással, és ezzel egyidőben már „el kellene adni” a vezetőknek úgy, hogy ők ezt ne a szolgáltatás színvonalának csökkenéseként éljék meg • HR BP-k beszámoltak arról, hogy ez egy új kihívás nekik, eldönteni és jól megítélni, hogy mit engedhetnek el, és mibe milyen szinten szükséges belefolyniuk. Ez többek között azért is van, mert az Ulrich modell bevezetése kapcsán sok folyamatot közben írnak át, nincs mindenre készen működő recept, helyben kell optimalizálni a működést

Megoldások • Több helyen arról számoltak be, hogy bár hosszú és energiaigényes folyamat volt, tudatos kommunikációval és / vagy korai bevonással sikerült mára elérni, hogy a vezetők használják a többkapus rendszert, az hatékonyan működik • Több helyen tapasztaltuk, hogy a helyi HR szervezet be van vonva az átalakítás folyamatába, ezzel megkapják a lehetőséget, hogy a kereteken belül a lehető legjobban a maguk és szervezetük igényére szabják a rendszert • Jól működő gyakorlat, hogy az SSC-ben ülő kollégák tudatosan törekszenek a szervezet és kliensek megismerésére, a ticket rendszer mellett fenntartanak közvetlen elérhetőségeket is, telefon/email. • A már felállt rendszerben is fenntartják a kommunikációs fórumokat, dedikált eszkalációs pontokkal