Egy nemzetközi HR szolgáltató cég személyzet-beszerzési stratégiája a nemzetközi és hazai munkaerőpiacon

Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Világ- és Regionális Gazdaságtan Intézet

Egy nemzetközi HR szolgáltató cég személyzet-beszerzési stratégiája a nemzetközi és hazai munkaerőpiacon

Puskásné Nemes Krisztina 2015


TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS - A TÉMA AKTUALITÁSA ......................................................................... 1 fejezet: Nemzetközi HR szolgáltató cégek a nemzetközi és hazai piacon .............. 3

1. 1.1.

Nemzetközi, multinacionális vállalatok .................................................................. 3

1.2.

Nemzetközi HR szolgáltató cégek Magyarországon .............................................. 4

1.2.1.

Adecco Személyzeti Közvetítő Kft. ................................................................ 5

1.2.2.

Manpower Munkaerő Szervezési Kft. ............................................................. 6

1.2.3.

Trenkwalder Személyzeti Szolgáltató Kft. ...................................................... 6

fejezet: A DEKRA Arbeit Mo. Kft., mint bázisvállalat .......................................... 9

2. 2.1.

A DEKRA SE bemutatása ...................................................................................... 9

2.1.1.

DEKRA Arbeit GmbH .................................................................................. 10

2.1.2.

DEKRA Event&Logistic Services GmbH .................................................... 10

2.1.3.

DEKRA Personaldienste GmbH ................................................................... 11

2.1.4.

DEKRA Arbeit International ......................................................................... 11

2.2.

A DEKRA Arbeit Mo. Kft. történeti áttekintése .................................................. 12

2.3.

A DEKRA Arbeit Mo. Kft. tevékenységi köre, szolgáltatásai ............................. 14

2.3.1.

Munkaerő kölcsönzés .................................................................................... 15

2.3.2.

Munkaerő közvetítés...................................................................................... 16

2.3.3.

Try&hire ........................................................................................................ 16

2.3.4.

Outsourcing ................................................................................................... 17

2.3.5.

Tréningek ....................................................................................................... 17

2.4.

A DEKRA Arbeit nemzetközi hálózatában használt módszerek .......................... 18

2.4.1.

Szlovákiai módszerek .................................................................................... 18

2.4.2.

Csehországi módszerek ................................................................................. 20


fejezet: Személyzet-beszerzési stratégiák ............................................................. 24

3. 3.1.

Munkaerő beszerzési, toborzási, kiválasztási módszerek ..................................... 24

3.1.1.

Toborzás ........................................................................................................ 24

3.1.2.

Kiválasztás ..................................................................................................... 26

3.1.3.

A DEKRA Arbeit Mo. Kft-nél használt módszerek ...................................... 28

3.2.

Kompetencia, mint kiválasztási stratégia .............................................................. 32

3.3.

A kompetencia alapú munkaerő beszerzés, toborzás, kiválasztás a DEKRA Arbeit

Mo. Kft-nél ...................................................................................................................... 36 3.4.

Saját megfigyelések, javaslatok ............................................................................ 41

ÖSSZEFOGLALÁS ............................................................................................................ 42 IRODALOMJEGYZÉK ...................................................................................................... 44 TÁBLÁZATJEGYZÉK ...................................................................................................... 46 ÁBRAJEGYZÉK ................................................................................................................ 47 SUMMARY ........................................................................................................................ 48 1.

számú melléklet: Kulcs teljesítménymutatók teljesülése 2011-2014 .................... 51

2.

számú melléklet: Céges kérdőív ............................................................................ 53


BEVEZETÉS - A TÉMA AKTUALITÁSA

„Ha magunknál kisebb embereket veszünk fel, akkor a cégünk egy törpe lesz. De ha magunknál nagyobb embereket, akkor óriások leszünk.” (David Ogilvy in Martin Alles, Ogilvyné Ogilvyról, http://www.kreativ.hu/reklam/cikk/ogilvyne_ogilvyrol) Szakdolgozatomban egy nemzetközi HR szolgáltató cégen keresztül kívánom bemutatni a korábban már a hasonló cégek által használt toborzási, kiválasztási módszereket, illetve egy Magyarországon még kevésbé elterjedt stratégiát, a kompetencia alapú kiválasztás módszerét. A módszer bemutatásán kívül kitérek a nemzetközi HR szolgáltató cégek hazai jelenlétére is, közülük részletesen bemutatásra kerül a bázisvállalt, a DEKRA Arbeit Magyarország Kft. Azért választottam ezt a témát, mert hasonló témával foglalkozó tantárgyak már felkeltették az érdeklődésemet a tanulmányaim alatt, illetve alkalmam nyílt a szakmai gyakorlatomat egy német anyavállalattal rendelkező, nemzetközi személyzeti tanácsadó cégnél tölteni és azóta is ott dolgozni. Munkám során megtapasztalhattam, hogyan működnek a gyakorlatban az egyetemen tanult módszerek, folyamatok. A szakmai gyakorlatom ideje alatt és azóta is aktívan részt vehettem és vehetek a toborzási-, kiválasztási folyamatokban, kölcsönzési-, közvetítési- és egyéb szolgáltatások lebonyolításában. Ezzel még nagyobb rálátást nyerve egy nemzetközi HR szolgáltató cég működésére. Mindezek mellett egy igen aktuális és sok vállalatot érintő területről van szó, hiszen Magyarországon jelenleg a cégek nagy része, aki új munkaerőt szeretne beszerezni, az a nagy munkanélküliségi arányok ellenére nehézségekbe ütközik. A tény, hogy mekkora nehézségek vannak a személyzetbeszerzés területén, felveti annak a szükségességét, hogy a cégek megvizsgálják, mivel lehetne javítani a toborzás, kiválasztás hatékonyságát. A dolgozatom egyik célja, hogy bemutassam a nemzetközi HR szolgáltató cégek által használt toborzási és kiválasztási folyamatokat, eszközöket. A másik célja pedig az, hogy kutatásaimmal alátámasszam a DEKRA Arbeit Mo. Kft. példáján bemutatva, hogy 1


nagyobb hatékonysággal és beválási aránnyal dolgoznak, amióta bevezették és használják is a kompetencia alapú kiválasztás módszerét. Alapfeltevésem szerint a DEKRA Arbeit Mo, Kft. az általa bevezetett új módszerrel mérhetően nagyobb beválási aránnyal tud dolgozni, továbbá néhány javaslatot is teszek a későbbi még eredményesebb működés érdekében a megfigyeléseim alapján. Ezúton szeretnék köszönetet nyilvánítani konzulensemnek, Dr. Dabasi - Halász Zsuzsannának, a Miskolci Egyetem docensének és El Khoffash – Horváth Eszternek, a DEKRA Arbeit Magyarország Kft. vezető HR tanácsadójának a szakdolgozatom megírásához nyújtott segítségükért és tanácsaikért.

2


1. fejezet Nemzetközi HR szolgáltató cégek a nemzetközi és hazai piacon

A nemzetközi munkaerőpiacon a vállalati humánerőforrás szakemberek egyre gyakrabban veszik igénybe a személyzeti tanácsadó cégek szolgáltatásait, hogy megtalálják a legmegfelelőbb embereket a betöltendő pozíciókra, segítsék őket az ösztönzésben és a munkaerő megtartásban. Az egyre növekvő igény miatt, egyre nagyobb verseny alakul ki mind a nemzetközi, mind pedig a hazai piacon a szolgáltató cégek között. A HR szolgáltató cégek általában sokrétű szolgáltatási palettával állnak a partnereik rendelkezésére. A leggyakrabban alkalmazott szolgáltatások a munkaerő kölcsönzés, a munkaerő közvetítés, a különböző módszertani tanácsadások, teljesítményértékelő rendszerek kidolgozása, valamint tréningek megszervezése, lebonyolítása. A tanácsadó cégeknek manapság kétféle méretben működnek: vannak a kisebb, mindössze akár néhány fős saját létszámmal rendelkezőek, illetve vannak a nagyobb, általában nemzetközi tulajdonú cégek.

1.1.

Nemzetközi, multinacionális vállalatok

„A multinacionális vállalat (MNV) olyan vállalatok megjelölésére szolgál, melyek kiterjedten vesznek részt a nemzetközi üzletben. Még pontosabb definíció szerint a multinacionális vállalat olyan vállalat, amely „részt vesz 24 külföldi közvetlen befektetésben és egynél több országban birtokol vagy irányít hozzáadott értéket termelő tevékenységeket”. Külföldi eszközök birtoklásán és irányításán túl a MNV jellemzően sok országból vásárol erőforrásokat és a termékeit és szolgáltatásait is sok országban értékesíti. A MNV-ok általában egy központból irányítják tevékenységüket, de gyakran jelentős mozgásteret biztosítanak a leányvállalataik számára, hogy a tevékenységüket a helyi körülményekhez igazíthassák.” (Dr. Dankó, 2009., 23.o.)

3


1.2.

Nemzetközi HR szolgáltató cégek Magyarországon

A nemzetközi HR szolgáltató cégek Magyarországon is egyre elterjedtebbek és egyre nagyobb számban vannak jelen az elmúlt 10-15 évben. Mellettük természetesen folyamatosan alakultak és fejlődtek ki a hazai tulajdonú kisebb nagyobb hasonló szolgáltatásokat nyújtó cégek is. Mivel mind a két fajta, különböző háttérrel rendelkező típusú cégnek megvannak az előnyei és hátrányai is, így folyamatos verseny alakult ki a cégek között. Mind a nemzetközi, mind a hazai tulajdonú HR szolgáltató cégek első sorban munkaerő kölcsönzéssel és munkaerő közvetítéssel foglalkoznak Magyarországon, erre a két szolgáltatásukra van a legnagyobb kereslet. A munkaerő kölcsönzésnek és munkaerő közvetítésnek köszönhetően nőtt 2005-től 2013-ig közel duplájára ezen cégek száma Magyarországon. Az 1. ábrán jól látható, hogy 2005. óta milyen tendenciát követett a munkaerő kölcsönzéssel is foglalkozó cégek száma itthon. Folyamatos növekedés figyelhető meg, a gazdasági válság időszakát kivéve.

Munkaerő kölcsönzéssel foglakozó cégek száma Magyarországon 2005-2013 (db) 1 200 1 000 800 600 400 200 0

Cégek száma

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2005 584

2006 710

2007 796

2008 948

2009 916

2010 802

2011 951

2012 982

2013 1 016

1. ábra: Munkaerő kölcsönzéssel foglakozó cégek száma Magyarországon (2005-2013) (Összefoglaló a munkaerő-kölcsönzők tevékenységéről 2005-2013)

4


Az 1. ábrán is jól megfigyelhető a korábban említett növekedés, illetve a gazdasági válság hatására bekövetkezett visszaesés, ami után ismét folyamatos emelkedés látható. Ennek a következménye, hogy 2013-ban már meghaladta az ezret a munkaerő kölcsönzéssel foglalkozó cégek száma Magyarországon. A következőkben a hazai piac három legismertebb nemzetközi HR szolgáltató cégének az összehasonlítása következik.

1.2.1.

Adecco Személyzeti Közvetítő Kft.

Az Adecco több mint 60 országban jelen lévő HR szolgáltató cég. Az Adecco magyarországi leányvállalata 1991-ben alakult meg és jelenleg hét irodával és négy on-site irodával működik. Szolgáltatási palettájukba tartozik első sorban a munkaerő kölcsönzés és a munkaerő közvetítés, illetve az outplacement, a karrier tanácsadás, outsourcing és a külső bérelszámolás, TB ügyintézés is. (Adecco Kft.)

2. ábra: Adecco irodák Magyarországon (https://www.adecco.hu/hu/hu/elerhetoseg)

5


1.2.2.

Manpower Munkaerő Szervezési Kft.

A Manpower-t 67 évvel ezelőtt alapították az Egyesült Államokban. Jelenleg 80 országban van jelen a világon, Magyarországon pedig négy irodával működik. A cég két fő szolgáltatása a munkaerő kölcsönzés és a munkaerő közvetítés. (Manpower Kft.)

3. ábra: Manpower irodák Magyarországon (Saját készítés http://www.manpower.hu/index.php/hu/kapcsolat alapján)

1.2.3.

Trenkwalder Személyzeti Szolgáltató Kft.

A Trenkwalder jelenleg 17 országban van jelen a nemzetközi piacon, míg itthon 15 városban rendelkezik irodával. Magyarországi leányvállalatát 1995-ben alapították. A vállalat a munkaerő kölcsönzés és közvetítés mellett a szolgáltatásai között szerepel a bérszámfejtés, a bérfelmérés és az outsoucing is. (Trenkwalder Kft.) 6


4. ábra: Trenkwalder irodák Magyarországon (Saját készítés a https://www.trenkwalder.com/hu/Irodaink.html alapján)

Ahogy az az 1. táblázatban is látható, hogy mind nettó árbevételben, mind foglalkoztatotti létszámban a Trenkwalder kimagasló a fenti három cég közül. A második az említett rangsorban az Adecco, míg a legkisebb árbevétellel és létszámmal rendelkező a Manpower.

1. táblázat:

A nemzetközi HR szolgáltató cégek 2013-as nettó árbevétele és foglalkoztatotti létszáma Magyarországon (millió HUF; fő) Cég Adecco Manpower Trenkwalder

Nettó árbevétel

Létszám

(millió HUF)

(fő)

7 846,42 3 512,44 20 889,98

3 588 472 6 306

(saját készítés a Céginfo adatai alapján)

7


A hazai és a nemzetközi piacon egyaránt nagy verseny folyik a konkurens cégek között, mivel folyamatosan nő azok száma. Országtól függetlenül ez a probléma mindenhol fennáll. Ha egyes országok piacait nézzük, akkor a cégek az adott országban, hasonló problémákkal küzdenek a munkaerő beszerzés folytán. Minden cég ugyanolyan elvárással rendelkező megbízó cégeknek dolgozik és emellett ugyanazok közül az álláskeresők közül próbálják megtalálni a megfelelő jelölteket. A különbség tehát közöttük a megvalósítás és a stratégia lehet. Így elengedhetetlen a folyamatos fejlődés és új stratégiák bevezetése.

8


2. fejezet A DEKRA Arbeit Mo. Kft., mint bázisvállalat

A következőkben a DEKRA Arbeit Magyarország Kft-t, mint szakdolgozatom bázisvállalatát szeretném bemutatni. A cég egy multinacionális, nemzetközi vállalat magyarországi leányvállalata, amely HR szolgáltatásokkal foglalkozik. Szakmai gyakorlatom során alkalmam nyílt bepillantást nyerni a cég hazai és külföldi leányvállalatainak munkájába. A DEKRA Arbeit anyavállalatának és testvérvállalatainak felépítésén kívül, ismertetem a magyarországi leányvállalat szolgáltatási körét, valamint megvizsgálom a szlovák és cseh DEKRA által használt munkaerő beszerzési módszereket.

2.1.

A DEKRA SE bemutatása

A DEKRA Arbeit csoport a DEKRA SE tulajdona a többi DEKRA üzletág mellett: DEKRA Event&Logistc Services GmbH, DEKRA Commercial Services&Engineering GmbH, DEKRA Personaldienste GmbH.

5. ábra: A DEKRA SE szervezeti felépítése (https://www.dekra-arbeit.de/dekra-arbeit-gruppe/verbund.html)

9


Az 5. ábra a DEKRA SE felépítését, illetve a DEKRA Arbeit jelenlétét ábrázolja. A következőkben a fenti ábrán látható üzletágakat ismertetem.

2.1.1.

DEKRA Arbeit GmbH

A DEKRA Arbeit GmbH 1998-ban jött létre Németországban, azzal a céllal, hogy létrehozzon egy olyan céget, amely nem csak a munkaerő kölcsönzés, közvetítés terén legyen Németország vezető cégei között kiugró teljesítményű, hanem egyéb személyzeti szolgáltatásokban is. Az elmúlt évek alatt nem csak Németországban ért el nagy sikereket a cég, hanem Európa szerte 11 országban: Bosznia-Hercegovina, Csehország, Horvátország, Németország, Magyarország,

Lengyelország,

Montenegró,

Szerbia,

Szlovákia,

Spanyolország,

Törökország.

2.1.2.

DEKRA Event&Logistic Services GmbH

A DEKRA Event&Logistic Services GmbH fő profilja a logisztikai és utazás-szervezéssel kapcsolatos szolgáltatások, az ipari vásárok-, rendezvények szervezése, lebonyolítása, támogatása, bérbeadás. A DEKRA Event&Logistic szakértő tanácsadói teljes körű utazásszervezést, logisztikai koordinációt bonyolítanak, országon belül és nemzetközi szinten is, az első lépéstől az utolsóig. Piacvezetők a fenti szolgáltatásokban. Nagy létszámú tapasztalt, megbízható munkavállalói csoporttal rendelkeznek. Legyen szó akár hosstok, hosstesekről, promóciós kollégákról az ipari vásárok, rendezvények esetében, vagy a logisztika-szervezésben a különböző fajta jogosítványokkal rendelkező sofőrökről. Ha pedig bármilyen más fajta kollégára lenne szükség, akkor a DEKRA Arbeit-tal együttműködve, az is biztosítva van.

10


2.1.3.

DEKRA Personaldienste GmbH

A DEKRA Personaldienste Gmbh segít minden fajta méretű és iparágú cégeknek a HR szervezetek működési folyamatainak optimalizálásában, HR stratégia kiépítésében, HR auditok támogatásában, Development Center és Assessment Center lebonyolításában, csoportos és egyéni outplacement (gondoskodó leépítés) véghezvitelében, karriertanácsadásban. Tehát minden féle HR szolgáltatásban. A DEKRA Personaldienste GmbH az elmúlt évek alatt az egyik legsikeresebb személyügyi szolgáltató cégévé nőtte ki magát.

2.1.4.

DEKRA Arbeit International

A DEKRA Arbeit International: A DEKRA Arbeit csoport a németországi sikerek után 2002-ben úgy döntött, hogy elkezd terjeszkedni Európán belül és szerencsét próbál a többi országban is. Ennek eredménye lett, hogy jelenleg 11 országban van jelen a DEKRA Arbeit és több országban is piacvezetőként tevékenykedik.

6. ábra: A DEKRA International Európai jelenléte (https://www.dekra-arbeit.de/tag-cloud/international0.html)

11


2.2.

A DEKRA Arbeit Mo. Kft. történeti áttekintése

A DEKRA Arbeit Csoport 2004-ben hozta létre magyarországi leányvállalatát. Magyarországon először budapesti irodával indult, majd megnyitották a győri és kecskeméti irodát is. Így jelenleg három irodával működik a cég, de országos lefedettségű.

7. ábra: DEKRA irodák Magyarországon (Saját készítés DEKRA Arbeit Mo. Kft.-nél végzett kutatásaim alapján)

A DEKRA Arbeit Mo. Kft. az elmúlt 11 évben folyamatos szolgáltatási palettabővítéssel növelte megrendelőinek számát, ezáltal árbevétel növekedést is elérve.

12


Nettó árbevétel 2011-2014 (millió HUF) 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0

2011

2012

2013

2014

8. ábra: A DEKRA Arbeit Mo. Kft. nettó árbevétele 2011-2014 (millió HUF) (Saját készítés a DEKRA Arbeit Mo. Kft. 2011-2014-es eredmény-kimutatásai alapján)

Az 9. ábra a DEKRA Arbeit Magyarország Kft. szervezeti felépítését mutatja. Mind a három irodában egy irodavezető, HR tanácsadók, HR asszisztensek, HR gyakornokok és a budapesti irodában egy recepciós kolléga dolgozik. Rajtuk kívül országos szinten van egy értékesítési vezető és egy operációs vezető kolléga, illetve a magyarországi leányvállalat teljes vezetésért a country manager felel.

13


9. ábra: DEKRA Arbeit Magyarország Kft. szervezeti felépítése (2014) (Saját készítés DEKRA Arbeit Mo. Kft.-nél végzett kutatásaim alapján)

A két fő szolgáltatás, amellyel alapításkor elindult a cég, a munkaerő kölcsönzés és a munkaerő közvetítés. Majd minden évben a piac és a partnercégek igényeihez igazodva alakította,alakítja a szolgáltatások palettáját. Az elmúlt évek során fő profillá vált a HR szolgáltatások sok fajtája. Ilyen például az outsourcing, a HR tanácsadás, hirdetési és toborzási csomagok kialakítása, outplacement, tréningek, illetve különböző kiválasztási folyamatok is.

2.3.

A DEKRA Arbeit Mo. Kft. tevékenységi köre, szolgáltatásai

A magyar HR szolgáltató cégek napjaink két legkeresettebb szolgáltatása a munkaerő kölcsönzés és a közvetítés. Emellett természetesen más szolgáltatásokra is igényt tartanak a megrendelők, de az említett kettő az, ami a cégek árbevételeinek nagy részét kiteszi. A következőkben a DEKRA Arbeit Mo. Kft. szolgáltatásait és azok jelentését ismertetem részletesebben.

14


2.3.1.

Munkaerő kölcsönzés

„214. § (1) E törvény alkalmazásában a) munkaerő-kölcsönzés: az a tevékenység, amelynek keretében a kölcsönbeadó a vele kölcsönzés céljából munkaviszonyban álló munkavállalót ellenérték fejében munkavégzésre a kölcsönvevőnek ideiglenesen átengedi (kölcsönzés)” (2012.évi Mt., XVI. fejezet) A munkaerő kölcsönzés tehát abban különbözik leginkább a munkaviszonytól, hogy a kölcsönzés esetében nem két, hanem három fél jogviszonyára épül. A foglalkoztatás a kölcsönbeadó és a munkavállaló között jön létre, míg a kölcsönbeadó és a kölcsönbevevő között polgári jogi szerződést köt. Az elmúlt években Magyarországon is egyre népszerűbb lett a munkaerő kölcsönzés, ahogy az a 10. ábrán is látszik. A cégek egyre inkább élnek ezzel a lehetőséggel. Nagy könnyebbséget jelezhet számukra olyan helyzetekben, mint például a létszámstop, betegség/szabadság idejére a kollégák pótlása vagy a szezonális munkamennyiség megnövekedésénél a plusz munkaerő megoldását is jelentheti. Ezen kívül az adminisztrációs feladatok is csökkennek a munkaerő kölcsönzés alkalmazásánál, valamint a költségek is tervezhetőbbek a ledolgozott órás konstrukcióknak köszönhetően. hiszen a kölcsönbevevő csak a kölcsönzött munkavállaló valósan ledolgozott óráit és a hozzá tartozó szolgáltatási költségeket fizeti.

15


A munkaerő-kölcsönzőkkel szerződő munkavállalók száma 2002-2013 (fő) 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

10. ábra: A munkaerő-kölcsönzőkkel szerződő munkavállalók száma 2002-2013 (fő) (Összefoglaló a munkaerő-kölcsönzők 2013. évi tevékenységéről, Nemzeti Munkaügyi Hivatal)

2.3.2.

Munkaerő közvetítés

Munkaerő közvetítés az, amikor egy cég megbízza a szolgáltató céget, a megfelelő munkaerő megtalálására a megfelelő pozícióra. Ebben az esetben a szolgáltató csak a kiválasztási folyamatban vesz részt. Az új kolléga a megbízó cég saját állományába kerül, közvetlenül ők kötnek egymással munkaszerződést. A cégek általában sikerdíjjal dolgoznak munkaerő közvetítés esetén, így a megbízó biztosan tudja, hogy miért kell majd fizetnie. Tehát ha nem lesz sikeres a kiválasztás, akkor nem kell érte fizetniük. A legtöbb esetben a sikerdíj mellett garancia időt is vállalnak a szolgáltatók.

2.3.3.

Try&hire

A partnercégnek lehetősége van „kipróbálni” a munkaerőt. Tehát először munkaerő kölcsönzés keretein belül alkalmazza, majd ha úgy dönt, hogy szeretne vele hosszabb távon is, saját dolgozóként együtt dolgozni, akkor átveheti saját állományba. A DEKRA Arbeit Magyarország általában 0-6 hónapig terjedő időszakban szokott megállapodni Try&hire szolgáltatásra a megbízóval. 16


2.3.4.

Outsourcing

Az outsourcing szó az Outside Resource Using kifejezésből származik. Kiszervezés alatt azt értjük, hogy ha egy cég egy tevékenységgel, amit korábban esetleg ő végzett vagy új tevékenységként szeretné bevezetni, egy szolgáltató céget bíz meg és nem saját munkavállalókkal és eszközökkel látja el az adott feladatköröket.

2.3.5.

Tréningek

A tapasztalt, külsős trénerek segítségével szervezik meg és bonyolítják le a tanácsadók a különböző témájú tréningeket (pl. személyiségismeret-, értékesítési-, csapatépítő-, stressz kezelő-, prezentációs tréning stb.)

2. táblázat:

A DEKRA ArbeitMo. Kft. nettó árbevételének megoszlása a nyújtott szolgáltatások szerint (2014)

Szolgáltatás

Nettó árbevétel (%)

Munkaerő kölcsönzés Munkaerő közvetítés Try&hire Outsourcing Tréningek Egyéb

83 6 1 3 3 4

(Saját készítés DEKRA Arbeit Mo. Kft-nél végzett kutatásaim alapján)

A 2. táblázatban található adatokból kiderül, hogy a cég árbevételének és ezáltal szolgáltatásainak nagy részét a munkaerő kölcsönzés teszi ki. Második helyen a munkaerő közvetítés áll, míg a többi szolgáltatás ehhez a kettőhöz képest elenyésző. Tehát Magyarországon jelenleg még mindig ezt a két szolgáltatást veszik igénybe a cégek.

17


2.4.

A DEKRA Arbeit nemzetközi hálózatában használt módszerek

A DEKRA Arbeit csoport leányvállalatai minden országban, ahol jelen vannak, az adott ország sajátosságaihoz és a megbízó cégek igényeihez igazodva alakította ki az általa használt toborzás-kiválasztási módszereket. Így az egyes országokban a különböző technikákat különböző megoszlási arányban használják, illetve sok esetben nem is ugyanazokkal a módszerekkel dolgoznak. A lenti két ország területi közelsége és piaci hasonlóságai miatt hasonló struktúrával dolgozik, viszont a magyarországi stratégiákkal már egyáltalán nem egyeznek.

2.4.1.

Szlovákiai módszerek

Szlovákiában

a

DEKRA

kvalifikácia

a

poradenstvos.r.o.

a

DEKRA

Arbeit

Magyarországhoz hasonlóan a DEKRA SE tulajdona. A szlovák leányvállalat 2006-ban alakult. Jelenleg öt irodával működnek: Pozsony, Kassa, Zilina, Malacky és Trnava városában. A DEKRA kvalifikácia nem csak HR szolgáltató cégként, hanem szakképző központként is működik. A szlovák DEKRA kollégái négy alapvető módszert használnak: toborzás, vezető kiválasztás, try and hire (ami a munkaerő kölcsönzés és közvetítés előnyeit ötvözi: „próbáld ki és alkalmazd”), munkaerő kölcsönzés. A toborzás egy hatékony és gyors módja a munkaerő kiválasztásnak a partnercégeknél megüresedett pozíciók betöltésére, azzal a feltétellel, hogy részletes és pontos munkaköri leírással és elvárásokkal rendelkeznek az adott pozícióhoz. A meghatározott feltételeket alapul véve meg tudják tervezni a toborzást különböző módszerek kombinációjával. Így megtalálva a legmegfelelőbb jelölteket a kiválasztás végső fázisához. A vezető kiválasztás a leghatékonyabb módszer a jelöltek megkeresésére, megtalálására a következő pozíciókba: közép-, magasabb- és top menedzser pozíciókba. A szakemberek mellett a munkaerő piacon.

18


A „Try&hire” szolgáltatás egy modern formája a munkavállalók alkalmazásának. Ez a szolgáltatás egy olyan lehetőséget ajánl a megbízó cégnek, hogy kipróbálhassa a munkaerőt, mielőtt saját munkaszerződést ajánlana a dolgozónak. A megállapodás a potenciális munkavállaló és potenciális munkáltató között Szlovákiában átlagosan 4-6 hét „próba” után valósul meg. A munkaerő kölcsönzés szintén egy modern szolgáltatási forma, a munkaerő piac és a megbízók

jelenlegi

igényeihez

igazodva.

A

munkavállalók

a

szolgáltató

cég

alkalmazásában vannak, míg a munkavégzés helye a partnercégnél van. Az együttműködés előnye, hogy segíti, könnyíti a megbízó céget az adminisztratív feladatokban, amellett, hogy a cég közvetlen költségeit is csökkenti. Mind a négy szolgáltatásnál különböző forrásokból keresnek megfelelő jelölteket: saját adatbázis, ajánlás útján és hirdetések útján. A legtöbbet használt interjúztatási forma a DEKRA kvalifikácia-nál a strukturált interjú. Ennek az interjúnak a fő forrása az önéletrajz és a jelölt eddigi munkatapasztalatai, tanulmányai. Az információkat összehasonlítják a személyes interjún a valósággal. A megbízó cégek Szlovákiában (csak úgy, mint Magyarországon) elérhető, rendelkezésre álló jelölteket akarnak kapni. Mivel nem minden információ helyes, friss vagy helyt álló, ezért a szolgáltató cég kollégáinak feladata, hogy kiderítse, melyik információi valósak és azokat továbbítsák a cégnek. Időnként használnak pszichológiai tesztet is a megbízó kérésére, de a magasabb költségek miatt ezt inkább csak a magasabb pozícióknál kérik. Bizonyos kereséseknél fontos a megfelelő idegen nyelvtudás is. Ezt megfelelő standard tesztekkel mérik, amit szóbeli teszteléssel kombinálják. Hiszen az ilyen munkakörökben nem elegendő, ha valaki írásban megfelel a nyelvi elvárásoknak, hanem a cég biztos akar lenni benne, hogy a leendő munkatársa meg fogja állni a helyét külföldi, üzleti szituációkban is. A fentieken kívül természetesen nagyon fontosak még a személyes tulajdonságok is. A megbízónak fontos, hogy olyan kollégával fog együtt dolgozni, aki rendelkezik a megfelelő személyes tulajdonságokkal és könnyen beilleszthető lesz a környezetébe.

19


3. táblázat:

Alkalmazott interjútechnikák és kiegészítő tesztek használatának megoszlása és hatékonysága a DEKRA Szlovákiánál (2014) Megoszlás

Hatékonyság

(%)

(%)

Telefonos

5

69

Strukturált

92

81

Csoportos

3

57

Intelligencia teszt

28

79

Személyiség teszt

72

82

Interjútechnikák

Kiegészítő módszerek Tesztek

(Saját készítés Radoslav Sekerka-Regional Director for Slovakia, Czechrepublic, Hungary and Poland – DEKRA Arbeit- adatai alapján)

A kutatásaim alapján készült 3. táblázatban is jól látható, hogy a szlovák DEKRA-nál használt interjútechnikák közül a leggyakrabban használt és a legnagyobb beválási aránnyal rendelkező, a strukturált interjú technika. Illetve az is kiderül, hogy a szlovák testvérvállalat nem használja a kompetencia alapú kiválasztási módszert. Ami pedig a teszteket illeti, ha szükségesnek találja a megrendelő a tesztek használatát, akkor az esetek 72%-ban személyiség tesztet igényelnek, míg intelligencia tesztet mindössze az esetek 28%-ában kérnek.

2.4.2.

Csehországi módszerek

A DEKRA Kvalifikace a poradenstvis.r.o. a DEKRA Arbeit csehországi leányvállalata. A HR szolgáltatások mellett szakmai továbbképzésekkel és catering szolgáltatásokkal is foglalkozik, irodájuk Prágában található. A cseh DEKRA kollégái a különböző igények kielégítésének érdekében 90%-ban zárt interjú technikát használnak, direkt kérésekkel, pontról pontra haladva. 20


Az interjú menete a következő: először minden esetben az önéletrajzban szereplő és nem szereplő szakmai tapasztalatokról és tevékenységekről kérdez a HR-s kolléga az elmúlt néhány hónapból, évből (azon szempontok alapján, amiket a megbízó cég megadott). Majd rátérnek az előző munkahelyek elhagyásának okaira. Általában a partner cég által elmondott dolgokra alapozva haladnak tovább az interjúval (valakit az építőiparból szeretne vagy valaki olyanra lenne szüksége, aki termékeket ad el vagy olyan kollégára lenne szükségük, aki közvetlen üzleti kapcsolatokkal rendelkezik a versenytársaknál. Mintakérdések egy értékesítő pozícióra:  Mit kellett értékesítenie?  Milyen fajta ügyfeleknek?  Kikkel szokott tárgyalni a megbízó részéről? (beszállítók, vezetők, technikai vezetők)  Mi segítette az értékesítésben? (különleges termék, ár, szolgáltatás)  Mi volt a munkakörének a célja?  Mit szeretett és mit nem szeretett a főnökében?  Mit változtatna meg a szervezetben, ahol dolgozott? Ezek után a megbízó cég versenytársairól kérdezik a jelöltet, ha ismeri őket (a termékek típusáról, gépekről, anyagokról, normákról, tömeg termékekről vagy kis sorozatokról stb.) A cseh megbízó cégeknél is gyakran nagyon fontos elvárás a nyelvtudás a jelöltekkel szemben. Így ennek a tesztelése is gyakran használt módszer az interjúk végén. Ez mind írásban, mind szóban tesztelésre kerül. A fent leírtak alapján a DEKRA kollégáknak minden esetben el kell tudniuk dönteni, hogy a jelölt tovább küldhető-e a partnercég számára vagy sem. Ha pedig nem, akkor miért nem. Ha idő közben már kiderül, hogy a jelölt biztosan alkalmatlan lenne a feladat ellátására, akkor az interjú akár 20 perc alatt is befejeződhet, de ha minden rendben megy, akkor maximum 50 percet szokott igénybe venni.

21

Egy nemzetközi HR szolgáltató cég személyzet-beszerzési stratégiája a nemzetközi és hazai munkaerőpiacon 4. táblázat:

Alkalmazott interjútechnikák és kiegészítő tesztek használatának megoszlása és hatékonysága a DEKRA Csehországnál (2014) Megoszlás

Hatékonyság

(%)

(%)

Telefonos

6

67

Struktúrált

90

83

Csoportos

4

47

Intelligencia teszt

19

78

Személyiség teszt

81

89

Interjútechnikák

Kiegészítő módszerek Tesztek

(Saját készítés Matus Cernicky -Coutry Manager CzechRepublic DEKRA Arbeit- adatai alapján)

A cseh DEKRA-nál végzett kutatásaim alapján készítettem a 4. táblázatot, amely a náluk használt interjútechnikák és tesztek megoszlását és azok hatékonyságát mutatja. Látható, hogy ők az interjúk 90%-ában strukturált interjút használnak, míg a telefonos és csoportos interjúkat csak viszonylag kis százalékban alkalmazzák. Amikor tesztelésre kerül a sor, abban az esetben 81%-ban személyiség tesztet végeznek, 19%-ban pedig intelligencia tesztet. A fenti két országban, Szlovákiában és Csehországban, a DEKRA működési elvei, szolgáltatásai, munkaerő kiválasztási stratégiái nagyon hasonlóak. Amely köszönhető a területi közelségnek és a gyakori közös együttműködéseknek, valamint a partner cégek hasonló elvárásainak. Ennek köszönhetően mind a két országban a strukturált interjú technika a leggyakrabban használt és a legnagyobb hatékonysággal rendelkező módszer. A telefonos és csoportos interjú a másik két általuk használt interjú technika, mind a két országban kis százalékban és jóval kisebb hatékonysággal alkalmazott módszer. A különböző teszteket egyik országban sem használják napi gyakorisággal, ugyanis az ottani

22


megbízó cégek gyakran túl drága kiválasztási módszernek tartják, így inkább magasabb, szellemi pozíciók esetében veszik igénybe. Ahogy az ebben a fejezetben kiderült, a DEKRA Arbeit Mo. Kft., egy nemzetközi, multinacionális vállalat része, amely több üzletágban is jelen van. A cég nemzetközi jelenléte az elmúlt évek folyamán egyre nőtt, aminek köszönhetően Európa különböző országaiba is eljutott. A folyamatos terjeszkedés folytán nyitották meg magyarországi leányvállalatukat. A szerkezeti és történeti áttekintés mellett, a cégnél végzett kutatásaimból kiderült, hogy a szlovák és cseh DEKRA sikereit milyen személyzet beszerzési stratégiákkal érte és éri el.

23


3. fejezet Személyzet-beszerzési stratégiák

A megfelelő munkaerő beszerzési stratégia elengedhetetlen, ugyanis annak hiányában megnőnek a toborzás, kiválasztással járó költségek, a gyenge minőségben elvégzett munka és az ezáltal okozott károk költségei, betanítási, képzési költségek, a kollégákban keletkező felesleges stressz és természetesen a toborzás, kiválasztás megismétlése ilyen esetekben elkerülhetetlen.

3.1.

Munkaerő beszerzési, toborzási, kiválasztási módszerek

Ahogy az már az elmúlt évtizedekben is folyamatos problémát jelentett a kiválasztási folyamatoknál, a DEKRA Arbeit is megalakulása óta keresi a megoldást, illetve próbálja javítani a beválási arányt a szakemberek és stratégiák segítségével a kiválasztási folyamatoknál a beválási arányokat. Valamint, hogy az új munkavállaló, aki betölti az adott munkakört, valóban hatékony teljesítményt nyújtson. A többi HR szolgáltató céghez hasonlóan eleinte a DEKRA is megpróbált egyre jobb teljesítményt nyújtani a különböző munkaerő beszerzési stratégiák kipróbálásával. A következőkben ismertetem a Magyarországon, és a nemzetközi piacon jelenleg legismertebb és leggyakrabban használt toborzási és kiválasztási módszereit.

3.1.1.

Toborzás

A toborzás célja, az megüresedett vagy újonnan keletkező pozíciók betöltése, a megfelelő munkavállalók megtalálása. „A munkaerő toborzás fogalma alatt mindazon tevékenységeket értjük, amelyek megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak, tehát potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre.” (Dr.Tóthné, 2000., 207.o.)

24


A személyzet beszerzési stratégia kialakítása cégenként, iparáganként változó. Nagyban befolyásolja a stratégiák kiválasztását, létrehozását az adott cég egyéb részstratégiái. Miután már megvannak a cégnek a személyzet beszerzési stratégiái, az alapján megkezdhetik a toborzás menetét. A toborzás történhet külső és belső forrásból is. A belső forrásból történő toborzás fajtái:  Normarendezés, teljesítmény-növelés  Átszervezés, átcsoportosítás  Visszahívás, újraalkalmazás  Szervezeten belüli pályáztatás  Szervezeten belüli képzés  Életpálya tervezés A külső forrásból történő toborzás fajtái:  Szájhagyomány  Iskolákkal történő kapcsolattartás  Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel  Újsághirdetés  Hirdetés  Közvetítők  Kölcsönzés  Saját adatbank – Tehetségbank  Utcáról történő felvétel (Dr. Tóthné, 2000.)

Természetesen mind a külső, mind pedig a belső toborzásnak vannak előnyei és hátrányai is. Míg a belső toborzás esetén jóval rövidebb idő alatt és kisebb költségek mellett, kisebb kockázattal jár, valamint jó hatással lehet a többi kollégára a fejlődési lehetőség miatt. Ezek mellett szem előtt kell tartani, hogy sokkal korlátoltabb a választási lehetőség, elfogultsággal is járhat és plusz költségek merülhetnek fel a kollégák továbbképzése miatt. 25


A küldő forrásból való toborzás előnyeként kell megemlíteni a nagyobb választási lehetőséget, a friss szemléletmódot, illetve azt is, hogy a már korábban is ott dolgozott kollégákban egészséges rivalizálást válthat ki. Negatívumként figyelhetjük meg azt, hogy jóval nagyobb költségekkel és nagyobb kockázattal is járhat.

3.1.2.

Kiválasztás

A kiválasztás a toborzási folyamat utolsó fázisa, amikor a HR tanácsadó kollégák és a megbízó cég által kijelölt illetékes személyek közösen meghozzák a döntést. A toborzás során beérkezett, rendelkezésre álló önéletrajzok, pályázati anyagok közül kiválasztásra kerül az adott pozícióba legmegfelelőbb jelölt. Az, hogy a kiválasztás milyen folyamat alapján történik, az a munkaerő beszerzési stratégia alapján dől el. A kiválasztási folyamat általában a következő folyamat alapján történik:  A beérkezett vagy valamilyen más módon rendelkezésre álló pályázati anyagok előszűrése.  A

meghatározott

stratégia

alapján

a

megfelelő

kiválasztási

módszerek

alkalmazásával minél több információ megszerzése a jelöltről, az alkalmasságát illetően.  A használt módszerek által megszerzett információk kiértékelése.  A döntés meghozatala, illetve a pályázók kiértesítése.  A munkaszerződés megkötése, az új kolléga beléptetése.  A munkavállaló beillesztése a szervezetbe. A kiválasztás során használatos stratégiák, módszerek, gyakran használt interjú fajták:  Telefonos interjú: Ezt az interjú típust általában első körös interjúként, előszűrésként szokták alkalmazni, a nagyobb távolságokat áthidalva a HR-es kolléga és a jelölt között. Ezt manapság sokan video hívással, skype-os interjúval, oldják meg.  Spontán interjú: Az interjú hasonlít egy hétköznapi beszélgetéshez. A HR-es kolléga tájékozódásra használja.  Strukturált interjú: Egy előre meghatározott szerkezet alapján halad az interjú. Kérdezz-felelek formában zajlik. 26


 Panelinterjú: Ebben az esetben a jelölt több interjúztatóval találkozik, így több ember véleménye alapján tudnak dönteni a továbblépésről.  Csoportos interjú: Az interjún több jelölt egyszerre vesz részt, aminek fő célja, a pályázók versenyhelyzetbe kényszerítése.  Stressz interjú: Erre a típusú interjúra azért van szükség, hogy tesztelni tudják a jelölt stressz tűrő képességét és konfliktuskezelő készségét. Az interjúztató szándékosan olyan légkört teremt, ami a pályázót kellemetlen helyzetbe hozza. Egyéb, a kiválasztást segítő módszerek lehetnek különböző tesztek, értékelő központok vagy akár grafológus bevonása. A teszteket többféle képen lehet csoportosítani, aszerint, hogy:  Mit mérnek: o Teljesítményteszt o Képességteszt  Hányan vesznek részt benne: o Egyéni teszt o Csoportos teszt  Mire irányulnak: o Időre irányuló teszt o Teljesítményre irányuló teszt  A vizsgált pszichológiai jellemző szerint: o Intelligencia teszt o Személyiség teszt o Érdeklődés- és motivációs teszt o Speciális képességeket vizsgáló teszt o Tevékenységteszt (Dr. Tóthné, 2000.)

Az értékelő központ módszerének használata egyre gyakoribb már nem csak a nemzetközi cégeknél, hanem Magyarországon is. Ezen a kiválasztási módszeren egyszerre több jelölt is részt vesz, akiket több megfigyelő figyel egész idő alatt, hogy ki, hogyan viselkedik az adott szituációs feladatban. Időtartamban ez az egyik legideigényesebb módszer. 27


A grafológiai vizsgálatnál általában egy A/4-es méretű, egy oldalas, saját kézzel írt kézírás, tetszőleges tartalommal szükséges ahhoz, hogy a szakember vizsgálata után kiderüljön a kézírás tulajdonosának milyen állandó képességei, kialakult készségei, tulajdonságai vannak. A grafológiai elemzés a tesztekhez hasonlóan objektív képet alkot a jelölt személyiségének egészéről.

3.1.3.

A DEKRA Arbeit Mo. Kft-nél használt módszerek

A DEKRA Arbeit Mo. Kft. a hazai igényekhez igazodva, a megbízásainak 80%-át a munkaerő kölcsönzés és közvetítés teszi ki. Mivel a cég a szolgáltatói szektorban dolgozik, így a saját stratégiái, bevált módszerei mellett folyamatosan igazodnia kell a partnercégek kéréseihez, elvárásaihoz és stratégiáihoz. A következőkben a DEKRA Arbeit Mo. Kft. toborzás-kiválasztás folyamatát mutatom be. Az első tárgyalások vagy tender után, miután az árakban megállapodik a két fél, megkötik a szolgáltatási szerződést egymással. Miután ez megtörtént, a megrendelő pontosan elmondja, majd írásba foglalja, mik az elvárásai a leendő munkavállalóval, munkavállalókkal kapcsolatban. Ehhez a mellékletben található céges kérdőívet használják a DEKRA kollégái. Az igény céges kérdőíven kívül minden esetben szükség van ilyenkor az adott pozíció munkaköri leírására is. A korábban egyeztetett kritériumok alapján a DEKRA Arbeit megkezdi a toborzást. Ezeknek a szolgáltatásoknak az igénybevételénél természetesen kizárólag külső forrásból történő toborzási módszereket alkalmaznak. A leggyakoribb külső toborzási módszerek, amelyek a DEKRA Arbeit Magyarország Kft-nél használnak az álláshirdetések. Ez megjelenhet újságokban, internetes álláskeresői portálokon, plakátokon, szórólapokon is. Ezeken kívül gyakori használatban van a munkaügyi központokkal való együttműködés, az állásbörzéken való részvétel, illetve természetesen a saját adatbázis használata is. A pályázati anyagok beérkezése után az előszűrés következik, amikor is az önéletrajz és az egyéb beérkezett dokumentumok alapján eldönti a HR tanácsadó, hogy az ott leírtak alapján beleillik-e a megbízó cég által leírt pozícióba a jelentkező. Akik esetleg itt vagy a későbbiekben valamiért nem felelnek meg az adott pozícióra, természetesen bekerülnek a

28


DEKRA saját adatbázisába, hátha egy másik céghez vagy egy másik pozícióra tudnak neki a későbbiekben ajánlani egy lehetőséget. Az első körös előszűrés után az előre, meghatározott stratégia alapján a megfelelő kiválasztási módszerek segítségével megkezdődik a kiválasztási folyamat. A kiválasztási stratégiát vagy a partner cég határozza meg, vagy ha ő nem szabja ezt meg, akkor a DEKRA-nál használt, bevált módszereket alkalmazzák. Amennyiben a partner nem határozza meg, hogy milyen módszerekkel történjen a kiválasztás, akkor a DEKRA Arbeit kollégái a következőket alkalmazzák a leggyakrabban:  Különböző interjú technikák: telefonos, strukturált, csoportos, stressz interjú, illetve kompetencia alapú interjú (amelyről a következő fejezetben fogok részletesebben beszélni).  A keresett munkakörnek megfelelő tesztek: intelligenciateszt, személyiségtesztek, képességeket vizsgáló tesztek.  Értékelő központok: assessment center (AC) és development center (DC).  Grafológus és pszichológus segítségének alkalmazása. A fenti folyamatok után minden jelentkező kiértékelése következik. Az értékelés alapján megfelelt álláskeresők önéletrajzát egy jellemzéssel egészítenek ki a HR tanácsadók, amelyeket eljuttatnak a megbízó cégnek. Így a partner cég kollégái már minden fontos információ birtokában tudnak személyesen is találkozni a pályázóval, ami után általában meg is hozzák a döntést: szeretnének-e vele együtt dolgozni vagy nem. A végleges döntés meghozatala után a DEKRA kollégái kiértesítik az interjúkon részt vetteket és megadják a megfelelő visszajelzést nekik.

29


11. ábra: A DEKRA Mo. Kft. toborzás-kiválasztási folyamata (Saját készítés DEKRA Arbeit Mo. Kft.-nél végzett kutatásaim alapján)

A két leggyakrabban igényelt szolgáltatás, a munkaerő kölcsönzés és a munkaerő közvetítés, ezen a ponton válik ketté. Munkaerő kölcsönzés esetében itt nem ér véget a szolgáltató cég feladata. Ezek után következik a beléptetés folyamata, hiszen ebben az esetben a dolgozó a DEKRA Arbeit Mo. Kft-vel köt munkaszerződést, az ő állományába kerül. Tehát legtöbbször (kivéve, ha a megbízó máshogy nem kéri), a DEKRA üzemorvosánál történik meg az üzemorvosi vizsgálat, a DEKRA irodában pedig sor kerül a munkaszerződés kötésre. Az egyéb fontosabb feladatok (például: munkavédelmi oktatás és tűzvédelmi oktatás) a kölcsönbevevő cégnél, a helyszínen történik. Ezek után a DEKRA Arbeit kollégáinak 30


feladata a folyamatos kapcsolattartás a kölcsönzött dolgozókkal, a napi szintű adminisztrációs feladatok ellátása (például jövedelem igazolás kiállítása), illetve a havi bér elszámolása és utalása is. Mindez a folyamat addig megy, amíg a partner cég át nem veszi a kollégát saját állományba, a határozott idejű munkaszerződés le nem jár, vagy a kölcsönbevevő cég le nem mondja a dolgozó kölcsönzését. A fenti szolgáltatásért a DEKRA Arbeit havi számlázással kapja meg a szolgáltatási díját, az előre megállapodott és szerződésbe foglalt feltételek mellett (szolgáltatási díj nagysága, fizetési határidő stb.). Munkaerő kölcsönzés esetében kétféle konstrukcióval dolgozik a DEKRA Arbeit Mo. Kft. Az egyik a ledogozott óra alapján kiszámlázott szolgáltatási díj. Ebben az esetben a kölcsönbevevő cégnek csak a munkavállaló által ledogozott órák után kell fizetnie, amelyekre egy szolgáltatási óradíjat állapítanak meg. A másik lehetőség a havi béres konstrukció. Ebben az esetben a munkavállaló havi számfejtett bruttó bérére kell rászámolni a korábban szerződésbe foglalt „szorzót”, így kerül kiszámlázásra a szolgáltatási díj. Munkaerő közvetítés esetén pedig, amikor megtörténik a kiválasztás, a szolgáltató cég feladata „véget ér”. Ekkor a megbízó cég köt a dolgozóval munkaszerződést, ők veszik állományba. Ők intézik a beléptetés és beillesztés folyamatát is (üzemorvosi vizsgálat, munkaszerződés kötés, munkavédelmi oktatás, tűzvédelmi oktatás stb.). Tehát amint a munkavállaló első munkanapja megtörténik, a közvetítési sikerdíj kiszámlázásra kerül (a szolgáltatási szerződésben leírtak alapján). Ehhez a szolgáltatáshoz a DEKRA Arbeit Mo. Kft. minden esetben garanciát is ad. A garancia időtartama változó, általában egy és hat hónap között szokott lenni. Ennek az ideje alatt, ha a munkavállaló mégsem válik be és a munkáltató felmond neki, a DEKRA Arbeit teljesen ingyen újrakezdi a folyamatot.

31


3.2.

Kompetencia, mint kiválasztási stratégia

A munkaadók közös kérdése, alapvető dilemmája, mi lehet a legeredményesebb kiválasztási stratégia, hogyan találhatják meg a lehető legjobb munkaerőt egy-egy pozícióra. Milyen módszer csökkentheti minimálisra a negatív beválási arányt. HR-es szakemberek menedzsment szakértők, pszichológusok dolgoznak az optimális megoldások kifejlesztésén. Nem volt ez mindig így. A munkaerő kiválasztás történetét tanulmányozva megtudhatjuk, hosszú utat tett meg a személyzetbeszerzés a 19. század közepétől, amikor az angol parlamenti képviselő H. Layard az alsóházban elmondott beszédében kijelentette: „Mindig is hittem abban, hogy a siker elkerülhetetlen (eredmény) lenne, ha a megfelelő embert küldenénk a megfelelő hely betöltésére.” Ez a pragmatista vélekedés arra utal, hogy a munka bizonyos követelményeket támaszt a munkavállalóval szemben, amelynek az vagy meg tud felelni, vagy nem, lévén a munkafolyamat passzív elszenvedője. Ez egyúttal leleplezi, hogy ennek az elméletnek a képviselői szerint a munkavállaló személyes hozzáállása, a munkáról vallott nézetei nincsenek hatással az eredményre. Csak a következő évtizedekben, a második ipari forradalom idején kezdi el Frederick Winslow Taylor vizsgálni, mik lehetnek azok a tényezők, amik a dolgozók munkáját termelékenyebbé tehetik az adottságain, szaktudásán kívül. Taylor az, aki „The Principles of Scentific Management” (A tudományos irányítás alapelvei) című munkájában először elemzi a munkafolyamatot, válasz keresve arra, hogy az addig ismert és elismert elemeken kívül milyen egyéb tényezők hathatnak az eredményességre. Így Taylor lesz az, aki felismeri, hogy a munkás hozzáállása is befolyásolja hatékonyságot. S ennek következtében fontos szerepet kap vizsgálataiban a kiválasztás, illetve, hogy milyen eszközökkel növelhető az eredményt is befolyásoló hozzáállás. Ez annak ellenére így volt, hogy Taylor valójában még nem foglalkozott behatóan az emberi lélekkel. (Vekerdy, 2008.)

A 20. század első éveiben, majd még fokozottabban az első világháború idején figyelhető meg az a szemléletváltás, amely már nem „gépembernek” tekinti a dolgozót, nemcsak egy gép teljesítményének fokozásaként gondol a kiválasztásra, hanem amikor a háborúban a legmegfelelőbb tisztek hatékony kiválasztásában bevezették a jelöltek mesterséges 32


helyzetekben való viselkedésének vizsgálatát. megszületik az a feltételezés, hogy a legeredményesebb kiválasztási módszerek azok lesznek, amelyek az intelligenciát vizsgálják. Alfred Binet francia pszichológus dolgozta ki azoknak a teszteknek a prototípusát, amit a ma is használt intelligencia tesztek forrásának tekintenek. Azoknak az intelligenciateszteknek, amelyek eredményei oly hosszú időn át döntő fontosságúak voltak a kiválasztási folyamatban és annak végső kimenetelében. 1912-ben H. Münsterberget pszichológiai tárgyú könyvei és a villamosvezetőknek megépített szimulátor tette a munkapszichológia első jelentős képviselőjévé, illetve a pszichotechnika létrehozójává. A szimulátor először tudta biztonságos helyzetben kipróbálni a villamosvezető alkalmasságát, szakmai tudását. A pszichotechnikai tesztekre hamarosan felfigyelt a versenyszféra, s ettől kezdve már célzottan kezdték meg a pszichológiának az iparban való alkalmazását. Meghatározták, mely követelményeknek való megfelelés tesz egy jelöltet egy bizonyos munkakör betöltésére alkalmassá. „Az alkalmasság és beválás kérdésének elméleti alapjai” című művében Walther Moede is a pszichotechnika lehetőségeivel foglalkozik a munkaerő kiválasztásban, illetve a kiválasztott munkaerő beválásának előre láthatóságában. Tehát, a 20. század mintegy kétharmadában az intelligencia teszteket és a pszichotechnikai teszteket tartották pszichológusok, munkaadók egyaránt a lehető legjobb módszernek a megfelelő munkaerő kiválasztására. Ezt a tényt csak az utóbbi évtizedekben kérdőjelezte meg az a felvetés, hogy az eredetileg diákok iskolaérettségének, esetleges tanulási nehézségeinek kiszűrésére kidolgozott tesztek nem feltétlenül alkalmasak arra, hogy segítségükkel megtalálják azt a munkaerőt, aki egy meghatározott munkafeladat végzésére leginkább alkalmas. Mit vizsgáljon tehát, az a fejvadász, humánerőforrás szolgáltató cég, amelyik hitelt érdemlően kívánja állítani, hogy jó az általa közvetített szakemberek beválási aránya, azaz valóban megtalálja a megfelelő embert a megfelelő helyre. „Különösen felértékelődik a kérdés, ha figyelembe vesszük azt a tényt, hogy korunk információ gazdag társadalmában a tudás, a szervezeti és a humán képességek felértékelődtek, a cégek versenyelőnye a humán tőkéjük minőségében rejlik.” (Szemes 2001, 1.o.)

33


1973-ban jelenik meg David McClellandnek az „American Psychologist”-ban az tanulmánya - melynek címe „Vizsgáljuk inkább a kompetenciát az intelligencia helyett” s amelynek köszönhető kompetencia alapú kiválasztásra irányuló kutatások felerősödése. Ebben állítja ugyanis, hogy az alkalmassági vizsgák és az intelligenciatesztek már nem érvényesek, nem megbízhatóak a megfelelő munkaerő kiválasztására. Legtöbbjüket nem ezzel a céllal alkotta meg eredeti készítőjük, nem is várható el tehát tőlük, hogy a munkaerő kiválasztásban maradéktalanul sikeresen működjenek. (McClelland) Hogy McClelland tanácsát az emberi erőforrás területén dolgozók megfogadhassák, szükség van egy megbízható meghatározásra: mi az a kompetencia, aminek meglétét vizsgálni kell. A kompetencia fogalmát számos különböző tudományterületen dolgozó tudós és szakember definiálta. Az ősforrásnak tekintett definíció például Noam Chomsky amerikai nyelvésztől származik. (Szabó, 2014.)

Chomsky a nyelvtanulást, s annak eredményességét vizsgálva tette azt a megállapítást 1965-ben, hogy a gyerekek minden kultúrában könnyen és gyorsan sajátítják el az idegen nyelveket, ami mégis különbséget eredményez a nyelvet tanuló gyerekek között, az az egyéni képesség, amit Chomsky kompetenciának nevez. Az 1990-es években megszaporodik a kompetenciakutatással foglalkozó könyvek és cikkek száma, 1993-ban jelenik meg Lyle M. Spencer és Signe M Spencer a munkakompetenciákkal foglalkozó könyve, amely 650 foglalkozást elemez abból a szempontból, hogy milyen kompetenciákra van szükség ahhoz, hogy jó teljesítményt érjenek el a dolgozók bennük. Ebben a műben található a következő kompetencia meghatározás: „Az egyén olyan személyiségjellemzője, amely ok-okozati viszonyban áll egy munkakörben vagy szituációban mutatott, előzetes kritériumok által meghatározott hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel.” (Spencer et al, 1993. 9. o.)

34


Ugyancsak gyakran említik kiindulási alapként az Amerikai Menedzsment Szövetség Kompetencia definícióját: „Az egyén általánosítható tudása, motivációi, legbensőbb személyiségjegyei, társasági szerepei vagy képességei, készségei, amelyek egy munkakörben nyújtott kiemelkedő teljesítményhez köthetők.” (Hegyi, 2012.) „A kompetenciák hozzáértést, alkalmazható tudást és értékes magatartást biztosítanak az egyénnek a cselekvéshez, a szakmai, alkotói, művészeti stb. tevékenység gyakorlásához. A kompetencia nem csak az ismeretek alkalmazását, hanem személyiségbeli sajátosságok cselekvés közbeni használatát is magában foglalja.”(Henczi, 2007. p.53) „A kompetencia a tanulás (tapasztalás, gyakorlás) eredményeként kialakuló személyes erőforrás képződmények strukturált és együttes rendszere, mely az egyén számára –egy konkrét szellemi és/vagy fizikai ( szak)területen – lehetővé teszi a megszerzett ismeretek és személyiségbeli komponensek konstruktív és sikeres alkalmazását.” (Roóz, 2002., 53.o.) „A kompetencia a munkát végző ember tudásának, munkavégző képességének kifejezője, a körülhatárolt tapasztalatok, értékek és információk heterogén és folyton változó keveréke; szakértelem, amely keretet ad az új tapasztalatok, információk elbírálásához és elsajátításához, s tudással rendelkezők elméjében hasznosul.” (Karolinyi et al, 2005. 35.o.) A felsorolt definíciókat elsősorban a fókuszuk különbözteti meg egymástól. Vannak köztük dolgozó-orientáltak, mint például a Spencer és Spenceré, van amelyik a munkára helyezi a hangsúlyt, azaz munkaorientált, mint az Amerikai Menedzsment Szövetségé, és van köztük olyan is, amelyik igyekszik az érintett valamennyi réteget felölelni és pontosítani a meghatározásban, ezeket nevezik multidimenzionális definíciónak, ezt a csoportot képviseli a Karoliny Mártonné meghatározása.

35


3.3.

A kompetencia alapú munkaerő beszerzés, toborzás, kiválasztás a DEKRA Arbeit Mo. Kft-nél

Az elmúlt tíz év során, a folyamatos fejlődés (mind szolgáltatási palettában, mind pedig árbevételben) mellett, mivel egyre több konkurens cég jelent meg az országban, mindig valami újat és kiemelkedőt, az átlagtól eltérőt kellet kitalálni és megvalósítani. A tömegből való kiemelkedés miatt kezdte el a cég alkalmazni a kompetencia alapú toborzás, kiválasztás módszerét elsajátítani is, majd bevezetni. Ezek mellett folyamatosan nőtt és nő a megbízó cégek elvárása is a szolgáltatóval szemben, hiszen ők úgy gondolkodnak, hogy ha az egyik cég nem hozza azt az elvárt minőséget, az ő általuk megfelelőnek tartott ár mellett, akkor majd jön a következő szolgáltató cég, aki megteszi neki. Így nem elég a folyamatos minőség javítás, de a szolgáltatási díjakat is azon a szinten kell tartani, ami a partner cégek által még elfogadható (természetesen úgy, hogy mindez ne menjen a minőség rovására). 2011-ben döntötte el a DEKRA Arbeit Mo. Kft., hogy elkezdi bevezetni a kompetencia alapú kiválasztást. Mint ahogy sok más módszer bevezetését, úgy ezt is egy hosszú előkészítési folyamat előzi meg. A folyamat kezdeteként a HR tanácsadó kollégáknak kellett részt venniük egy kompetencia alapú interjú technika tréningen, hiszen a módszer alapvető elvárása, hogy a kollégák felkészültek legyenek és a megfelelő szakmai tudással rendelkezzenek. Ezzel párhuzamosan megkezdték (külső szakemberek segítségével) a kompetencia szótár kidolgozását, amelyben összegyűjtötték a legtöbbször szükséges szociális készségeket, amelyek fontosak a gyakran keresett munkakörök betöltéséhez, majd ezeknek a tartalmát kellett kidolgozniuk. A kompetencia szótár elkészülése után különböző profilok készítése volt a feladat, amik a leggyakrabban használt munkakörökre lettek felépítve. A folyamat bevezetésének ezen első szakasza után, a DEKRA Arbeit Mo. Kft. munkatársai elkezdték a gyakorlatban is bevezetni a kompetencia alapú kiválasztást. Az első időszakban több partnercégük is tartózkodott az új módszer bevezetésétől, de volt olyan cég is, aki már maga is használta a saját kompetencia modelljét, így örömmel vette a bevezetését a szolgáltató cégnél. Illetve volt egy olyan nemzetközi, multinacionális partner cég, aki pedig a következő évben (2012-ben) már kötelezővé is tette a munkaerő beszállító cégeinek, hogy mind a fizikai, mind pedig a szellemi pozíciók kiválasztásánál kompetencia alapú interjút és teszteket használjanak. A bevezetés megkezdése óta eltelt négy évben 36


több cég is azért döntött a DEKRA Arbeit Mo. Kft. szolgáltatási mellett, mert több éves tapasztalattal rendelkezik a kompetencia alapú kiválasztás terén, de még mindig vannak olyan cégek, akik ragaszkodnak a régebben ismert, „jól bevált” interjú technikákhoz (például: a strukturált interjúhoz vagy a stressz interjúhoz). Azok a megbízók, akik inkább nem választják a kompetencia alapú kiválasztást, azok elsősorban mikro-, kis- és középvállalkozások (KKV). Ugyanis a multinacionális és a nemzetközi vállalatok nagyobb része már Magyarországon is használja ezt a kiválasztási technikát igazodva az anyavállalataikhoz. Az elmúlt négy évben folyamatosan fejlesztette a cég a kompetencia alapú kiválasztási módszereit, hiszen egyre nagyobb érdeklődés és igény van az ilyen típusú kiválasztási technikára a megbízó cégek által, hiszen a DEKRA statisztikái alapján egyértelműen látszik, hogy az új módszer bevezetésével folyamatos növekedésnek indult mind a kiválasztási, mind pedig a beválási mutatók alapján. Az egyik multinacionális partnercég, akiről korábban már tettem említést, 2012-ben kötelezővé tette a munkaerő beszállító cégei számára a kompetencia alapú munkaerő kiválasztást. A megbízó cég folyamatosan mérte a bevezetés előtt és alatt, valamint azóta is a különböző ő általuk meghatározott kulcs teljesítmény mutatókat (KPI), aminek a vizsgálata havi szinten történik az értékelő megbeszéléseken. A mérés teljesítmény mutatói a következők:  Létszám feltöltöttség (fix, alkalmi): A Kölcsönbeadó biztosítja a Kölcsönvevő által igényelt létszámot minőségben és mennyiségben egyaránt (mind hosszú távú, mind pedig alkalmi kölcsönzés esetén).  Előszűrési pontosság: A kölcsönvevő által előre meghatározott elvárásoknak megfelelő jelöltet biztosít a Kölcsönbeadó.  Munkavállalói felmondás: A Kölcsönbeadó biztosítja a Kölcsönvevő által igényelt létszámot minőségben és mennyiségben egyaránt, de a munkavállaló kezdeményezi munkaviszonya megszűnését  Kölcsönvevői lemondás: A Kölcsönbeadó biztosítja a Kölcsönvevő által igényelt létszámot minőségben és mennyiségben egyaránt, de a munkavállaló később olyan magatartást

tanúsít,

mely

nem

teszi

lehetővé

továbbfoglalkoztatást

(kötelezettségszegés, távollét).  Hiányzás: Hiányzásból eredő kieső munkaórák száma (munkahelyi baleset kivétel). 37


A fenti mutatók mindegyikéhez meghatározásra kerültek a kölcsönvevő által célértékek is. A teljes táblázat 2011-től 2014-ig a függelékben található. Az 5. táblázatban a kulcs teljesítménymutatók havi teljesülése látható.

5. táblázat:

Kulcs teljesítménymutatók teljesülése 2011-2014 (teljesült hónapok száma / összes szerződött hónap száma) KPI megnevezése Létszám feltöltöttsége Előszűrési pontosság Munkavállalói felmondás Munkavállalói hiányzás Kölcsönvevői lemondás Dokumentációs fegyelem

Célérték

2011

2012

2013

2014

(%)

(%)

(%)

(%)

(%)

">" 85

60

67

83

100

">" 75

20

33

67

75

"<" 10

60

100

100

92

"<" 5

80

100

100

100

"<" 5

100

100

100

100

"<" 1

100

100

100

100

(Saját készítés DEKRA Arbeit Mo. Kft.-nél végzett kutatásaim alapján)

A táblázatból jól kitűnik, hogy a mutatók hónapról hónapra, évről évre egyre többször, egyre gyakrabban elérték az előre kitűzött célértékeket. A 2012-es kompetencia alapú kiválasztási technika bevezetése, egyértelműen folyamatos javulást hozott elsősorban a létszám feltöltöttségnél, másod sorban pedig az előszűrési pontosságnál. Ha nem csak egy partner cégre leszűrve vizsgáljuk meg a DEKRA Arbeit Mo. Kft. által használt kiválasztási módszerek hatékonyságát és beválási arányait, akkor is egy hasonlóan növekvő tendenciát figyelhetünk meg a bevezetés óta eltelt években.

38


Alkalmazott interjútechnikák megoszlása a DEKRA-nál (2011-2014) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

2011 (%)

2012 (%)

2013 (%)

2014 (%)

Telefonos

10

8

8

8

Struktúrált

82

36

17

11

Csoportos

4

5

6

7

Stresszinterjú

4

4

3

2

Kompetencia alapú

0

47

66

72

12. ábra: Alkalmazott interjútechnikák használatának megoszlása a DEKRA Arbeit Mo. Kft.-nél (2011-2014) (Saját készítés DEKRA Arbeit Mo. Kft.-nél végzett kutatásaim alapján)

A 12. ábrán láthatjuk a DEKRA Arbeit-nál bekövetkezett megoszlási változást 2011. óta. A 2011-ben elkezdett kompetencia alapú kiválasztás bevezetése abban az évben még csak az előkészítés folyamatát élte, így valóban használni a módszert 2012-ben kezdte el a cég. Ebben az évben már 47%-a az interjúknak ezzel a módszerrel készült. Ez az arány pedig évről évre nőtt, ahogy a partner cégek is egyre jobban megszerették és látták a hatékonyság növekedést is. A fenti százalék 2014-re már 72%-ra nőtt. Természetesen ez magával vonzotta a másik fő interjútechnika, a strukturált interjúk arányának csökkenését. Míg 2011-ben még 82%-ban használta a cég, addig 2014-ben már csak az interjúk 11%-ában. Ezek az arányváltozások meghozták a várt hatékonyság növekedést is. A 13. ábrán láthatjuk a kompetencia alapú interjúk beválási arány növekedését évről évre a DEKRA Arbeit-nál. 2012-ben, az első évben, amikor használni kezdték, már 71%-os beválási arány lett, 2014-ben pedig ez a vizsgálat 89%-os beválást mutatott.

39


Alkalmazott interjútechnikák hatékonysága a DEKRA-nál (2010-2014) 90 85 80 75 70 65 60 55 50

2011 (%)

2012 (%)

2013 (%)

2014 (%)

Telefonos

71

63

57

58

Struktúrált

61

62

62

63

Csoportos

66

66

67

67

Stresszinterjú

73

73

72

72

Kompetencia alapú

0

71

82

89

13. ábra: Alkalmazott interjútechnikák használatának hatékonysága a DEKRA Arbeit Mo. Kft.-nél (20112014) (Saját készítés DEKRA Arbeit Mo. Kft.-nél végzett kutatásaim alapján)

Tehát a fenti kutatások eredményei és a megfigyelések alapján egyértelműen megállapítható, hogy a DEKRA Arbeit Mo. Kft. által bevezetett új kiválasztási módszer, a kompetencia alapú kiválasztás meghozta a várt eredményeket és folyamatos hatékonyság javulás figyelhető meg a cég beválási arányainak folyamatos mérésénél. A várt eredmény eléréséhez természetesen szükség volt az idő- és tőke igényes módszer bevezetésére, a felkészült kollégák továbbképzésére és felkészítésére, valamint a partnercégek nyitott hozzáállására is.

40


3.4.

Saját megfigyelések, javaslatok

A DEKRA Arbeit Magyarország Kft-nél töltött szakmai gyakorlatom és az azóta itt töltött időszak alatt lehetőségem nyílt bepillantást nyerni a munkaerő-kölcsönzési és -közvetítési projektek mellett a napi operatív munkába és az egyéb szolgáltatások nyújtásába bepillantást nyerni és aktívan részt venni. Véleményem szerint a DEKRA Arbeit egy teljes mértékben vevő- és munkavállaló orientált vállalat, hiszen minden szolgáltatásánál a megbízó cégek és munkavállalók igényeit szolgálja ki a lehető leggyorsabban és legprecízebben. Ennek érdekében folyamatosan fejleszti saját tevékenységeit és munkavállalóit, új dolgok felé nyit. A cég folyamatosan hirdet különböző hírportálokon és több, nagyobb internetes állásportál adatbázisához van hozzáférése, de úgy gondolom, hogy ezekben az adatbázisokban nem minden potenciális jelölt szerepel, így további adtabázis hozzáférésekre vagy más forrásokon keresztüli elérésre lenne szükségük, ami még tovább növelné a toborzás, kiválasztás hatékonyságát. A kompetencia alapú munkaerő beszerzés bevezetésének további hatékonyság növelését azt gondolom, hogy a kisebb vállalatok, például a kis- és közép vállalatok, elérésével lehetne tovább bővíteni. Azaz nekik is megmutatni és megpróbálni rávenni őket, hogy ennek a módszernek és egy esetleges kulcs teljesítmény mérés bevezetésével nyomon is tudnák ezt követni.

41


ÖSSZEFOGLALÁS

Szakdolgozatomban a DEKRA Arbeit Mo. Kft. példáján keresztül mutattam be a HR szolgáltató cégeknél használt munkaerő kiválasztási módszereket. Ezek közül az egyik legújabb módszer a kompetencia alapú kiválasztás. A már korábban is használt módszerek hatékonyságát, beválási arányait hasonlítottam össze a kompetencia alapú interjú technikáéval. A dolgozat elején kitértem néhány, a DEKRA Arbeit Mo. Kft-hez hasonló, nemzetközi HR szolgáltató cég főbb adataira, hiszen fontos szerepet játszanak a bázisvállalat fejlődésében, mint a hazai piacon jelenlévő hasonló tevékenységgel rendelkező konkurens cégek. Bemutattam a DEKRA Arbeit anyavállalatát, annak szerkezeti felépítését és a testvérvállalatait, magát a DEKRA Arbeit Magyarország Kft-t valamint annak szolgáltatásait, tevékenységi körét és megvizsgáltam a szlovák és cseh testvérvállalatok által használt toborzás, kiválasztási módszereket,

illetve azok megoszlását és

hatékonyságát. Arra is fény derült a kutatásaim során, hogy néhány módszer, amit használnak, hasonló a Magyarországon használtakéhoz, de a kompetencia alapú kiválasztást sem a szlovák, sem pedig a cseh DEKRA-nál nem használják. A dolgozat központi témája a személyzet beszerzési stratégiák bemutatása volt, azok közül is kiemelve a kompetencia alapú kiválasztási stratégiát. A különböző toborzás, kiválasztási módszerek bemutatása után a kompetencia alapú kiválasztás elméleti és történeti alapjait ismertettem. Aztán elemeztem és összehasonlítottam a DEKRA Arbeit Mo. Kft-nél használt egyéb kiválasztási technikákat, a kompetencia alapú kiválasztás megoszlását és hatékonyságát. Kiderült, hogy az új módszer bevezetése teljes mértékben növelte a vállalat hatékonyságát és ezáltal a megbízó cégek elégedettségét is. Akár egy adott partnercégre levetítve vizsgáltam meg a kutatásom eredményeit, akár a cég teljes működésére. Ez alapján jó döntésnek bizonyult az új kiválasztási módszer bevezetése. A Magyarországon működő hasonló cégek nagy része ugyan felesleges idő és pénz ráfordításnak tartja egy-egy ilyen új módszer bevezetését, hosszú távon mindenképpen megtérül a befektetett energia és tőke. A DEKRA Arbeit Mo. Kft. is az egyre növekvő

42


verseny miatt keresett egy olyan új módszert, amivel fejlesztheti a szolgáltatása minőségét és hatékonyságát. Az új technika bevezetése óta azt általam végzett vizsgálatokból és kutatásaim eredményeiből is jól látható, hogy ezzel a kiválasztási módszerrel évről, évre növelhető a beválási arányuk, és ezáltal a szolgáltatásuk színvonala is. Aminek köszönhetően a partnercégek bizalma is, a megrendeléseik száma és az árbevétel is növelhető. Az új módszer bevezetése mellett sok más tényezőnek is telejésülnie kellett ahhoz, hogy a DEKRA Arbeit ilyen pozitív változáson menjen keresztül mind árbevétel növekedésben, mind pedig megbízó cégek számának növekedésében. Összefoglalva a dolgozatomban megismert vizsgálatok eredményei alapján megállapítható, hogy a nemzetközi HR szolgáltató cégek közös vonása, hogy országtól és cégtől függetlenül a cégek hasonló problémákkal küzdenek a munkaerő beszerzés folyamán. Mindegyik cég ugyanazokért a megbízó cégekért versenyzik, ugyanazoknak az elvárásoknak kell megfeleljenek, így a különbség az általuk alkalmazott stratégiákban van. Az elmúlt években, egyre nagyobb szükség volt az új módszerek bevezetésére, hogy a szolgáltató cégek teljesíteni tudják a partner cégek elvárásait. Az, hogy a kompetencia alapú kiválasztási stratégián kívül milyen más módszerekkel lehetne javítani a nemzetközi HR szolgáltató cégek hatékonyságát, beválási arányát, azt további vizsgálatok elvégzésével lehetne feltárni. Remélem, hogy átfogó képet tudtam nyújtani a nemzetközi HR szolgáltató cégek, azon belül is a DEKRA Arbeit Mo. Kft. által használt személyzet beszerzési stratégiákról, valamint a kompetencia alapú kiválasztási módszer jellemzőiről, hatékonyságáról. Ezáltal egy, napjainkban egyelőre még sok cégnél és sok országban új vagy ismeretlen technikát ismerhettünk meg közelebbről. Természetesen önmagában ennek az egy módszernek a bevezetése és használata nem elegendő a sikeres kiválasztáshoz és egy HR szolgáltató cég hatékonyságának növeléséhez, viszont nagyban hozzájárul a toborzás, kiválasztás sikerességéhez és ezáltal a vállalat sikerességéhez is. Záró gondolatként pedig szeretném megemlíteni Steve Jobs, az Apple alapítójának és elnökének a toborzásról szóló gondolatát: „A toborzás nehéz feladat. Olyan, mint a tű keresése a szénakazalban.” (Steve Jobs) 43


IRODALOMJEGYZÉK

1.

2012. évi I. törvény a munka törvénykönyvéről, XVI. fejezet

2.

A DEKRA Arbeit Mo. Kft. 2011-2014-es eredmény-kimutatásai

3.

Dr. Szabó Szilvia (2014.), Kompetencia alapú emberi erőforrás gazdálkodás. Nemzeti Közszolgálati Egyetem, Bp.

4.

Dr. Dankó László (2009.): Nemzetközi Kereskedelem, Pro Marketing Egyesület, Miskolc, 23. oldal

5.

Dr. Henczi Lajos, ZölleiKatalin (2007.) , Kompetenciamenedzsment, Perfekt, Bp. 53.o.

6.

Dr. ROÓZ József, Az emberi erőforrás menedzsment alapjai, in: Henczi - Zöllei: Kompetenciamenedzsment, in: Henczi - Zöllei: Kompetenciamenedzsment, 53. o.

7.

Dr. Tóthné dr. Sikora Gizella (2009.): Humán erőforrások gazdaságtana, Bibor kiadó, Miskolc, 207.oldal, 210-215.oldal

8.

Hegyi Hella (2012.), Személy(iség) a kompetenciák mögött. A hagyományos pszichológiai kiválasztási eljárások és a kompetenciák mérésének összefüggései, Disszertáció, Pécsi Tudományegyetem, Pécs

9.

KAROLINYI M. – LÉVAI Z. – Poór J. (2005.), Kompetenciaelemzés in Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv, Szókratész Bp,

10.

Összefoglaló

a

munkaerő-kölcsönzők

2013.

évi

tevékenységéről,

Nemzeti

Munkaügyi Hivatal 11.

SPENCER L.M. – SPENCER S.M. (1993.), Competenceatwork. Modelsforsuperior performance. Wiley, NYC, in Hegyi Hella (2012), Személy(iség) a kompetenciák mögött. A hagyományos pszichológiai kiválasztási eljárások és a kompetenciák mérésének összefüggései. Disszertáció. Pécsi Tudományegyetem.

12.

Szemes László-Világi Rudolf (2001.): Személyügyi feladatok rendszere, PTEFEEFI, Pécs, in Dienesné Kovács Erzsébet (2003.), A munkaerő kiválasztás alkalmazott módszereinek vizsgálata a profit szférában. Debreceni Egyetem Agrártudományi Centrum, Debrecen

13.

Vekerdy Ida (2008.), Humán erőforrás menedzsment I. (Személyügyi tevékenység), Szent István Egyetem, Gödöllő, 119-130. o.

44


INTERNETES IRODALOMJEGYZÉK

1.

David McClelland and Competencies, in: http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/case/McClelland.html (2015.04.12)

2.

David Ogilvy in Martin Alles,Ogilvyné Ogilvyról: http://www.kreativ.hu/reklam/cikk/ogilvyne_ogilvyrol (2015.04.29)

3.

M. Vas István, A munkaerő tudományos alapú kiválasztásának fejlődése a 19. századtól napjainkig: http://www.gti.ektf.hu/anyagok/po/2010/2/PO20102szam_MVasI.pdf (2015.04.12)

4.

Nemzetközi HR szolgáltató cégek Magyarországon: http://www.ceginfo.hu/ceg/adecco-kft-569904.html (2015.04.15); http://www.ceginfo.hu/ceg/manpower-munkaero-szervezesi-kft-533695.html (2015.04.15); http://www.ceginfo.hu/ceg/trenkwalder-szemelyzeti-szolgaltato-kft-825257.html (2015.04.15); https://www.adecco.hu/hu/hu/elerhetoseg (2015.04.14); http://www.manpower.hu/index.php/hu/kapcsolat (2015.04.14); https://www.trenkwalder.com/hu/Irodaink.html (2015.04.14)

5.

Összefoglaló a munkaerő-kölcsönzők tevékenységéről 2005-2013: http://www.afsz.hu/engine.aspx?page=stat_osszefogl_munkaero-kolcson_tevekeny (2015.04.13)

6.

DEKRA Arbeit Mo. Kft., mint bázisvállalat: https://www.dekra-arbeit.de/dekra-arbeit-gruppe/verbund.html (2015.04.13); http://www.dekra-arbeit-group.com/de/dekra-event-logistic-services-gmbh.html (2015.03.28); http://www.dekra-arbeit.de/els.html (2015.03.28); http://www.dekra-pd.de/ (2015.03.28); http://www.dekra-arbeit.de/tag-cloud/international0.html (2015.03.28)

7.

Steve Jobs, Co-founder and CEO of Apple Inc in John A. Byrne, World Changers: 25 Entrepreneurs Who Changed Business as We Knew It, 2011. Portfolio/Penguin, NYC: https://books.google.hu/books?id=mpGkcP4XZlAC&pg=PT103&dq=%22Recruiting+is+hard.+It%2 7s+just+finding+the+needles+in+the+haystack.&hl=en&sa=X&ei=9I8_VZbyIIPOygPEroBQ&ved =0CCsQ6AEwAg#v=onepage&q=%22Recruiting%20is%20hard.%20It%27s%20just%20finding%20 the%20needles%20in%20the%20haystack.&f=false (2015.04.28)

45


TÁBLÁZATJEGYZÉK

1. táblázat: A nemzetközi HR szolgáltató cégek 2013-as nettó árbevétele és foglalkoztatotti létszáma Magyarországon ..................................................................................................... 7 2. táblázat: A DEKRA ArbeitMo. Kft. nettó árbevételének megoszlása a nyújtott szolgáltatások szerint (2014) ............................................................................................... 17 3. táblázat: Alkalmazott interjútechnikák és kiegészítő tesztek használatának megoszlása és hatékonysága a DEKRA Szlovákiánál (2014)..................................................................... 20 4. táblázat: Alkalmazott interjútechnikák és kiegészítő tesztek használatának megoszlása és hatékonysága a DEKRA Csehországnál (2014) .................................................................. 22 5. táblázat: Kulcs teljesítménymutatók teljesülése 2011-2014 ............................................ 38

46


ÁBRAJEGYZÉK

1. ábra: Munkaerő kölcsönzéssel foglakozó cégek száma Magyarországon (2005-2013).... 4 2. ábra: Adecco irodák Magyarországon ............................................................................... 5 3. ábra: Manpower irodák Magyarországon .......................................................................... 6 4. ábra: Trenkwalder irodák Magyarországon ....................................................................... 7 5. ábra: A DEKRA SE szervezeti felépítése ......................................................................... 9 6. ábra: A DEKRA International Európai jelenléte ............................................................. 11 7. ábra: DEKRA irodák Magyarországon ........................................................................... 12 8. ábra: A DEKRA ArbeitMo. Kft. nettó árbevétele 2011-2014 ......................................... 13 9. ábra: DEKRA Arbeit Magyarország Kft. szervezeti felépítése (2014) ........................... 14 10. ábra: A munkaerő-kölcsönzőkkel szerződő munkavállalók száma 2002-2013............. 16 11. ábra: A DEKRA Mo. Kft. toborzás-kiválasztási folyamata .......................................... 30 12. ábra: Alkalmazott interjútechnikák használatának megoszlása a DEKRA Arbeit Mo. Kft.-nél (2011-2014)............................................................................................................ 39 13. ábra: Alkalmazott interjútechnikák használatának hatékonysága a DEKRA Arbeit Mo. Kft.-nél (2011-2014)............................................................................................................ 40

47


SUMMARY

In my thesis I have introduced the selection methods applied by recruiting companies through the example of DEKRA Arbeit Hungary Ltd. One of the latest methods is the competence based selection. I have compared the competence based interview technique, its efficiency and performance success rate with the other methods that have been used for longer. At the beginning of my thesis I listed the major pieces of information about some international recruiting companies, as their presence in Hungary plays a crucial role in the development of DEKRA Arbeit Hungary Ltd. being the members of the Hungarian market comparing their size and their turnover as well. In the next part I described the parent company of DEKRA Arbeit, its structure, the other subsidiaries in Europe. I dug into DEKRA Arbeit Hungary Ltd. its activities and its structure. Then I examined the recruiting and selection methods used by the Slovakian and Czech sister companies. I analyzed their application rate and their efficiency. The main finding of this research was that although both the Slovak and the Czech DEKRA use some of the methods that exist in the Hungarian DEKRA, the competency based selection is exclusively used in the Hungarian DEKRA among the group. The focus of the thesis is an insight in the staffing strategies, highlighting the strategy of competency based selection. Having introduced different recruiting and selections methods I presented the theory and history of the competency based selection. Then I examined and compared the other selection methods used by DEKRA Arbeit Hungary Ltd, their rate of application and their efficiency. As a result of my research it turned out that introducing the new method clearly developed the business efficiency and the satisfaction of the companies that hire the selected staff. The outcome was the same whether I examined the metrics concerning one particular client company or concerning the whole scale of the DEKRA itself.

48


That means it has been a reasonable decision to introduce the competency based technique as a new method of selection. Although most similar companies in Hungary consider it a waste of money and time to introduce new methods like the one examined, the invested capital and human resource will return in the long run. That was a favorable result as DEKRA Arbeit Hungary had been seeking new methods as the competition on the Hungarian market getting higher including both national and multinational companies. We can see from the output of my research as well that using this selection method the company’s performance success rate and at the same time the standard of their service have been increasingly growing since they started to use the method. As a result the trust of partners in the company, the number of orders as well as the turnover can be higher. Besides introducing the new method there have been a number of other elements that had to fit in to make the DEKRA improve their performance both in their turnover and grow the number of client companies. In conclusion, on the basis on the results I gained from my research, I can state that a common attribute of the international recruiting companies is that irrespective of countries and companies, recruiting firms are to face the issues when hiring new staff. They must supply the same customer companies that mean they are to meet the same demand and requirements. The only difference may be in the implementation and the strategies they use. If they want to fulfil the clients’ expectations they need to introduce up-to-date methods continuously. A new research could find answers to the question which other methods could reach similar or even better performance success rate and make international recruiting companies more efficient I strongly believe that I could provide a comprehensive picture of international recruiting companies in Hungary, in particular in view of the owner company, their hiring strategies, selection method, and especially the method of competence based selection, its features, and its performance.

49


This research created the opportunity to learn a selection technique that is novel or rarely used by a number of HR firms in most European countries. I must add though that introducing and practicing this only selection tool cannot be enough to conduct a successful hiring process and grow the efficiency of a recruiting company. It can bear utmost importance, however when looking for new ways to make a recruiting company competent, successful and last but not least, profitable. My closing idea proves, the greatest entrepreneurs agree on the importance and the complex character of recruiting. One of the most quoted and most argued giant, Steve Jobs, the Co-Founder and former CEO of Apple Inc. said once,

“Recruiting is hard. It’s just finding the needles in the haystack.” (Jobs, 2011)

50


1. számú melléklet Kulcs teljesítménymutatók teljesülése 2011-2014

KPI megnevezése, teljesülése (%)

Munkaválla Munkavállal Kölcsönvevői Dokumentác lói ói hiányzás lemondás iós fegyelem felmondás

Létszám feltöltöttség

Előszűrési pontosság

85

75

10

5

5

1

2011.08

50

100

8

15

0

5

2011.09

91

68

2

5

0

0

2011.10

70

35

17

8

1

0

2011.11

89

42

17

4

3

0

2011.12

79

70

4

2

4

0

2012.01

100

54

2

3

0

0

2012.02

85

75

3

4

3

0

2012.03

50

50

0

2

3

0

2012.04

100

100

0

0

3

0

2012.05

87

76

4

1

0

0

2012.06

50

50

0

2

4

0

2012.07

89

100

4

1

3

0

2012.08

86

83

4

1

0

0

2012.09

47

67

0

2

4

0

2012.10

86

100

6

1

3

0

2012.11

43

42

3

1

0

0

2012.12

100

100

0

1

0

0

2013.01

82

75

2

4

3

0

2013.02

95

81

0

3

1

0

2013.03

85

89

0

0

0

0

2013.04

97

100

5

1

0

0

2013.05

92

93

8

0

0

0

2013.06

81

84

1

0

2

0

2013.07

94

94

0

1

2

0

2013.08

95

95

4

1

1

0

2013.09

90

80

2

0

0

0

2013.10

93

97

1

0

0

0

2013.11

97

93

0

2

4

0

2013.12

98

100

0

1

3

0

Célérték (%)

51


KPI megnevezése, teljesülése (%)

Munkaválla Munkavállal Kölcsönvevői Dokumentác lói ói hiányzás lemondás iós fegyelem felmondás

Létszám feltöltöttség

Előszűrési pontosság

85

75

10

5

5

1

2014.01

100

100

6

4

0

0

2014.02

100

100

6

4

0

0

2014.03

100

100

0

6

5

0

2014.04

85

80

0

2

4

0

2014.05

100

100

11

2

4

0

2014.06

100

100

0

0

0

0

2014.07

100

100

0

4

0

0

2014.08

100

100

2

1

0

0

2014.09

100

100

2

0

0

0

2014.10

100

100

0

4

1

0

2014.11

90

90

5

3

5

0

2014.12

100

100

0

3

0

0

Célérték (%)

52


2. számú melléklet Céges kérdőív Cégnév: Találkozó időpontja: Találkozó témája: Résztvevők:

I. II.

Cégprofil Céges információk szervezeti felépítés létszám székhely belföldi és nemzetközi jelenlét árbevétel egyéb

III.

Céges kapcsolattartó adatai név cím telefonszám e-mail cím pozíció egyéb

IV.

Pozíció megnevezése

V.

Munkaerőigény oka (üresedés, új pozíció, stb.)

VI.

Melyek a pozícióval kapcsolatos elvárások? végzettség tapasztalat nyelvtudás számítógépes ismeret egyéb ismeretek személyiség kompetenciák egyéb

53


VII.

Szükség van e speciális rendszer, program, programnyelv ismeretére? (ISO, SAP, Java, C++, stb.)

VIII.

Szükséges –e bármilyen jogosítvány? (A, B, C, targoncás, stb.)

IX.

Egyéb kikötések (nem, kor, stb.)

X.

XI.

Milyen feladatok tartoznak a munkakörhöz?

Csapatfelépítés (közvetlen felettes, beosztottak, kollégák, stb.)

XII.

Bérezés, egyéb juttatások bér cafeteria műszak- és túlórapótlékok egyéb

□ Havibér

□ Órabér

mértéke a próbaidő alatt mértéke a próbaidő után

XIII.

Munkába állás időpontja

XIV.

Munkavégzés helye

XV.

Munkarend (2, 3, 4 műszak, folyamatos, megszakítás nélküli, 4, 6, 8, 12 óra, stb.)

XVI. XVII. XVIII.

Szolgáltatás

□ Kölcsönzés

□ Közvetítés

Kölcsönzés utáni átvétel Egyéb

54

Egy nemzetközi HR szolgáltató cég személyzet-beszerzési stratégiája a nemzetközi és hazai munkaerőpiacon

Recommend Documents