Efficiencyverhoging financieel‐administratieve afdeling: een praktijkcase
MANAGEMENTSAMENVATTING “Meer doen met minder middelen”, talloze organisaties buigen zich momenteel het hoofd over dit onderwerp. Of het nu gaat om capaciteit vrijspelen voor nieuwe taken, bezuinigen bij een gelijkblijvende workload of bewuster omgaan met de bedrijfsvoering, efficiencyverhoging heeft absolute prioriteit. Het thema heeft betrekking op alle soorten van organisatieonderdelen, wel zijn er nuanceverschillen in de aanpak. Deze nuanceverschillen spelen een rol bij de randvoorwaarden voor de aanpak. Zo spelen bij een financieel‐administratieve afdeling de aspecten betrouwbaarheid en kwaliteit een belangrijke rol; bezuinigen op activiteiten kan, maar ten koste van wat? Het bijzondere van financieel‐administratieve afdelingen ligt in het feit dat de manier van werken in de loop der jaren steeds minder transparant wordt; je ziet medewerkers iets doen maar waarom doen ze het eigenlijk? Waarom wordt die extra controle op dat financiële systeem ook alweer uitgevoerd, wat is het nut van die tussenrekening in het grootboek, moeten al die regels iedere dag worden afgeletterd met Excel? Is het nodig dat hetzelfde document door 8 handen gaat? Dit zou op zich nog geen probleem zijn, ware het niet dat ook deze afdelingen vroeg of laat de vraag krijgen of er besparingen mogelijk zijn. Te weinig inzicht in de achtergrond (van de huidige werkwijze) leidt dan onvermijdelijk tot opmerkingen als “bezuinigen is onmogelijk, we moeten alles doen wat we nu doen” of “we hebben het al veel te druk als medewerkers”. Bij het te lang uitblijven van een goed onderbouwd antwoord zal een gedwongen, willekeurige FTE‐reductie het gevolg zijn. Criteria voor bezuiniging komen dan puur in de HR‐sfeer te liggen waardoor u weliswaar op korte termijn bespaart (en dan alleen nog op papier) maar op de lange termijn zal blijken dat de bedrijfsvoering wordt verstoord. Dit kan zelfs betekenen dat uiteindelijk dezelfde formatie overblijft als in het begin van het traject. Onderstaande praktijkcase geeft handvatten voor een praktische benadering van deze problematiek.
CONTEXT: DE OMGEVING VERANDERT Er zijn talloze oorzaken aan te geven voor een toenemende aandacht voor efficiency. Een niet te onderschatten factor is bijvoorbeeld “de klant”. Waar de aanwezigheid en de formatie van de administratie in het verleden een gegeven was (werd automatisch doorgetrokken in de begroting naar het nieuwe boekjaar, eventueel met een kleine inflatiecorrectie) vraagt de klant zich tegenwoordig af hoeveel waarde er eigenlijk wordt geleverd voor deze kosten. Begrijpelijk in een situatie waarin de klant zelf wordt gedwongen om kritisch naar de eigen formatie en activiteiten te kijken. Die klant kan zich overigens al in de nabijheid van de administratie bevinden; een afdeling Controlling leunt op kwalitatief hoogwaardige grondstoffen van een financiële administratie. Het is dus een valkuil om als Manager Administratie ervan uit te gaan dat de “collega’s van de financiële functie” de vrienden van de administratie wel zullen overslaan bij de bezuinigingsanalyse. Er zijn daarnaast steeds meer organen die kritisch naar de interne bedrijfsprocessen kijken en daar hun mening over geven, denk aan de opkomst van internal audit afdelingen, de externe accountant etc. Deze professionals kijken vanuit de kern en het doel van een proces naar de werkwijze; alles wat niet bijdraagt tot het doel is als verspilling aan te merken. Outsourcing: het is helemaal niet noodzakelijk om alle financieel‐administratieve activiteiten intern uit te voeren, er zijn inmiddels vele bureaus die zich toeleggen op deze dienstverlening. Voordeel van deze bureaus is dat zij zich specialiseren, meerdere klanten zien en daardoor voortdurend op de marktontwikkelingen kunnen inspelen. Dit betekent dat een financieel‐administratieve afdeling wordt afgezet tegen de inschakeling van een extern bureau. Toegevoegde waarde van het intern voeren van de administratie moet dan liggen in factoren als het hebben van specifieke organisatiekennis of klantvriendelijkheid (ik kan altijd bij de kassier langslopen als ik een voorschot nodig heb).
Daarnaast is het karakter van een financieel‐administratieve afdeling altijd ondersteunend; wat een organisatie ook levert, de administratie levert een ondersteunende dienst ten behoeve van de afdelingen die zich in het primaire proces begeven. In tijden van toenemende aandacht voor efficiency worden ondersteunende afdelingen steeds meer als een mogelijke bron van besparingen gezien. Dit geldt nog sterker wanneer de formatie al relatief groot is (er is simpelweg veel te halen).
HELP: IK MOET EFFICIENTER WERKEN MET MIJN AFDELING!
Maandagochtend 9.30u MT‐overleg De directeur kondigt aan dat er in de gehele organisatie 20% van het aantal FTE’s moet worden bezuinigd. Voor de afdelingen die het dichtste bij de externe klant staan blijkt er al een hele analyse klaar te liggen; deze hebben becijferd hoeveel output er kan worden geleverd met verschillende aantallen medewerkers. Er wordt besloten om de komende weken deze analyses verder uit te diepen, er zal nog het een en ander worden veranderd aan de aannames en cijfers, maar grosso modo zal het aantal FTE’s afnemen met 15%. Terloops merkt de directeur op dat er “dus nog 5% van de ondersteunende afdelingen moet worden bezuinigd en dat de desbetreffende Afdelingsmanagers 2 weken hebben om een voorstel te maken voor de bezuinigingen voor hun afdeling”………. U vraagt zich als Manager Administratie af hoe u dit voorstel richting de directie moet opstellen.
U verlaat het overleg met de gedetailleerde analyses van de collega managers in de hand; bent u zelf wel in staat om al deze aannames, randvoorwaarden en volumes concreet te maken? U besluit om in het eerstvolgende afdelingsoverleg aan te geven dat er bezuinigd moet worden en om de mensen te vragen of ze met ideeën en een schatting van hun tijdsbesteding willen komen.
HET AFDELINGSOVERLEG De aankondiging van de bezuinigingstaakstelling wordt met hoongelach ontvangen door de afdeling: “Als de afdeling moet bezuinigen, kunnen we dus ook niet meer deelnemen aan al die interne projecten waaraan we steeds naast ons werk moeten meedoen”….. “De accountant zegt dat we alle facturen integraal moeten controleren want er is drie jaar geleden een fraude geweest”…………… “Weet je wel hoeveel tijd we alleen al kwijt zijn aan het uitzoeken van al die tussenrekeningen?” “Als we alles goed aangeleverd zouden krijgen, dan zouden we het sneller kunnen verwerken, maar de discipline van de collega’s in de organisatie is niet goed”…… “Als we moeten bezuinigen dan kunnen we niet langer het debiteurenbeheer goed uitvoeren, dat betekent concreet minder inkomsten of hogere externe incassokosten” “Nu leveren we vaak ad‐hoc rapportages op als mensen erom vragen, daar hebben we dan geen tijd meer voor”… U hoort alles aan als manager en denkt dat het in eerste instantie logisch klinkt wat er gezegd wordt, toch zegt een klein stemmetje in u dat er iets ontbreekt in de redeneringen van uw medewerkers.
De rest van de dag besteedt u aan het uitwerken van vragen richting uw medewerkers over de aannames die zij hanteren. U besluit in een volgende meeting “advocaat van de duivel” te spelen en de bal terug te leggen.
DE KRITIEK ONTRAFELD – HET BEGIN VAN DE OPLOSSING U heeft voor zichzelf een aantal hoofdthema’s bepaald die de uiteindelijke oplossing moeten gaan sturen: 1. Er moet bezuinigd worden dus er moeten keuzes worden gemaakt; 2. Het moet absoluut duidelijk zijn welke producten de afdeling oplevert en van welk kwaliteitsniveau; 3. Controles op elkaars werk moeten een grondslag hebben en gekoppeld zijn aan de gewenste mate van betrouwbaarheid en geconstateerde tekortkomingen; 4. Er moet een realistisch beeld komen van de tijdsbesteding van de medewerkers en de factoren die fluctuaties in deze tijdsbesteding veroorzaken. 5. Alle dubbel uitgevoerde handelingen die niet bijdragen aan het gewenste kwaliteitsniveau en/of de gewenste mate van betrouwbaarheid moeten als verspilling worden aangemerkt en komen op de nominatie voor verwijdering. Bovenstaande punten vormen de basis voor het bezuinigingsvoorstel dat u naar uw directeur gaat sturen.
KEUZES WORDEN GEMAAKT
Vanaf heden rust er een taboe op de uitspraak: “Bezuinigen is onmogelijk” Bezuinigen is altijd mogelijk, het gaat erom dat er bewust wordt gekeken naar de output, de kwaliteit en de wijze van produceren van die output. Ieder bezuinigingstraject begint met deze constatering. Als het niet mogelijk is om de gewenste output in de gewenste kwaliteit op te leveren met minder medewerkers, dan zijn er een aantal mogelijkheden: ‐ Er bestaan verspillingen in het huidige proces; Er worden onnodig veel handelingen dubbel uitgevoerd, er zijn wachttijden, activiteiten worden handmatig uitgevoerd terwijl deze eenvoudig geautomatiseerd kunnen worden etc. ‐ Er bestaat een onjuiste interpretatie van de gewenste kwaliteit; Termen als “juist, volledig en rechtmatig” zijn relatief. Bij 100% toepassing is de tijdsbesteding navenant. Maar het is onjuist om te veronderstellen dat het gehele inkoopfactuurproces onbetrouwbaar wordt als er niet 100% wordt gecontroleerd. ‐ De kwaliteit, het kennisniveau of de verdeling van medewerkers over de functies is niet optimaal. Heeft u wel eens naar de functiebeschrijvingen gekeken van uw medewerkers? De kans is groot dat uw medewerker Debiteuren al jaren ongeveer de helft van de tijd kwijt is met het uitzoeken van een complexe tussenrekening, naast het eigenlijke debiteurenbeheer. Ooit is deze tussenrekening in een vakantieperiode overgegaan naar deze medewerker om er vervolgens nooit meer weg te gaan. Houdt u dit in het achterhoofd wanneer u vraagt hoeveel tijd er gemoeid is met debiteurenbeheer….
WAARTOE BESTAAN WE Welke producten leveren we en met welke kwaliteit? Wellicht klinkt dit triviaal; een administratie is nu eenmaal een administratie. Toch is het belangrijk om goed te kijken per proces wat er gebeurt om zo te herleiden welk product de afdeling uiteindelijk oplevert. Wat te denken van een medewerker debiteuren die dagelijks aan de telefoon zit om betalingsafspraken te maken met debiteuren? De front‐office van de organisatie vond dat “een administratief iets”. Feit is wel dat de tijdsbesteding voor de administratie aanzienlijk kan zijn en dat er ingeval van problemen met de dienstverlening niet alleen met de administratie maar ook met de front‐office over en weer contact is. Hier moet dus bewust de keuze worden gemaakt: het maken van betalingsafspraken is een commerciële of een administratieve aangelegenheid. Als de keuze valt op
administratief, dan dient u als Manager Administratie de relevante benodigde tijdsbesteding ook expliciet te benoemen. Het werk van een administratie is bij uitstek gedetailleerd te noemen. Valkuil hierbij is dat een toenemende diepgang vaak voor de afdeling een aanzienlijke toename van de tijdsbesteding betekent, waarbij de klant zich dit niet of onvoldoende realiseert. Richt u zich bij het benoemen van rapportages dan ook op de gewenste diepgang/dwarsdoorsnede etc. en zorg ervoor dat u uw aannames op deze diepgang kan baseren. U zou niet de eerste administratie zijn waar voor een aantal klanten regelmatig rapportages met een afwijkende diepgang worden opgeleverd, wat concreet betekent dat één of meerdere van uw medewerkers extra moet werken of extra veel stress ervaart tijdens hectische perioden als de maandafsluiting. “Kwaliteit”: vanuit klanten gezien is het heel eenvoudig; de gewenste kwaliteit is maximaal. U moet als afdeling op ieder moment de gewenste rapportages kunnen opleveren, de tussenrekeningen moeten altijd “schoon” zijn, u moet op ieder moment van de dag voorschotten kunnen verstrekken en op alle documenten moeten altijd minimaal drie handtekeningen staan. Realiseert u zich dan dat kwaliteit een prijskaartje heeft. Maak dit prijskaartje meetbaar door aan te geven wat de kosten en tijdsbesteding zijn. Als de kosten van uw afdeling deels worden doorbelast naar andere afdelingen zou het best eens kunnen zijn dat die afdelingen genoegen willen nemen met een mindere, nog acceptabele kwaliteit in ruil voor lagere kosten.
BENOEM EN KWANTIFICEER DE ACHTERLIGGENDE LOGICA VAN CONTROLES Een belangrijke reden voor het in standhouden van de formatie op financieel‐administratieve afdelingen ligt in het feit dat het nu eenmaal logisch en noodzakelijk wordt geacht dat alles, en ook altijd, wordt gecontroleerd. Financieel‐administratieve afdelingen hebben juist, volledig en betrouwbaar werken nu eenmaal (terecht) hoog in het vaandel dus is er geen discussie mogelijk over de aard en de frequentie van de controles. Stelt u zich de volgende praktijksituatie voor rondom het proces van het verwerken van inkoopfacturen: 1. Inkoopfacturen worden gecontroleerd door de bestellende afdeling; 2. Inkoopfacturen worden afgetekend door de budgethouder; 3. Inkoopfacturen worden gecodeerd door een medewerker administratie; 4. Inkoopfacturen worden geregistreerd door een andere medewerker administratie; 5. De registratie wordt gecontroleerd door een andere medewerker administratie; 6. ….. Tengevolge van een fraude van drie jaar geleden worden daarnaast bij de betaalrun alle individuele facturen boven een bepaald bedrag nog eens gelicht uit de ordners …. Dit zijn de meest lastige onderwerpen voor uw medewerkers. Naar hun mening is het proces volkomen gerechtvaardigd, zeker omdat er ooit een fraude was… maar realiseert u zich dat een aanzienlijk deel van de facturen door 6 paar handen gaan alvorens deze betaald worden! De oplossing zit hier in het bewust controleren. Vraag aan uw medewerkers of en zo ja, welke fouten ze dan tegenkomen bij hun controles. Maak dit transparant gedurende een bepaalde periode en baseer daarop de feitelijk benodigde controle inspanning. Het zal bij complexe factuurverwerkingsprocessen een aanzienlijke tijdsbesparing opleveren en het maakt tegelijkertijd uw medewerkers bewust van het nut van een controle. Koppel geconstateerde fouten ook terug naar andere afdelingen; leg de link tussen het herstellen van deze fouten en de benodigde tijdsbesteding voor de administratie. Bijkomend nadeel van overmatige controle is dat men minder secuur gaat werken; zo merkte een administratief medewerker op: “ik vind het prima dat meerdere mensen ernaar kijken, dan halen ze de fouten eruit”. Het maken van fouten wordt op die manier ingebakken in de dagelijkse werkwijze waardoor het kwaliteitsbewustzijn achteruit gaat.
SCHEP EEN REALISTISCH BEELD VAN DE TIJDSBESTEDING Hoe gedetailleerder het werk van een afdeling, des te lastiger het is om een realistische inschatting te geven van de benodigde tijdsbesteding. Administratieve medewerkers hebben nogal eens de neiging om te beginnen met alle complexe‐ en uitzonderingssituaties. Logisch, want dit zijn immers “de krenten in de pap”. Concrete waarneming over een aantal dagen, het bestuderen van de urenverantwoording en interviews kunnen in onderlinge samenhang een beeld geven. Dan nog kan de tijdsbesteding volgens de medewerker en die volgens de manager 50% afwijken! Wat nog wel eens een eye‐opener wil zijn, is het interviewen van aanleverende afdelingen of afdelingen die als interne klant fungeren. Deze interviews kunnen de ontbrekende puzzelstukjes opleveren om een realistisch beeld te krijgen van de tijdsbesteding. 1 Hanteer regels als het Pareto‐principe: 20 procent van de activiteiten bepalen 80% van de tijdsbesteding . Focus vervolgens op de 20%. Bouw voldoende ruimte in voor het voldoen aan ad‐hoc verzoeken van klanten, indien u deze heeft benoemd als standaard dienstverlening van uw afdeling.
DETECTEER PROCESVERSPILLINGEN Indien u weet welke producten u levert en wat het gewenste kwaliteitsniveau is, dan kunt u overbodige handelingen detecteren. Dit klinkt eenvoudig, in de praktijk zijn deze dubbele handelingen vaak zo ingeburgerd dat ze al niet meer als zodanig worden ervaren. Vreemde ogen kunnen hier dwingen…. Als u de procesverspillingen heeft geïsoleerd dan kunt u een “verspillingenregister” aanleggen waarin u concreet benoemt: ‐ Welke medewerker verantwoordelijk wordt voor het opheffen van de verspilling; ‐ Wanneer dit klaar moet zijn; ‐ Wat de geschatte tijdsbesparing is.
HET BEZUINIGINGSVOORSTEL VOOR DE DIRECTEUR – 2 WEKEN NA HET MT‐OVERLEG U heeft inmiddels voldoende beargumenteerde bezuinigingsvoorstellen, waarbij u bewust kiest voor de te leveren producten, het kwaliteitsniveau en de omvang van de output. Tevens heeft u afhankelijkheden/toleranties bepaald omtrent overige ontwikkelingen in de organisatie (u zult niet de laatste manager zijn die bezuinigt en 2 maanden erna te horen krijgt dat er veel nieuwe taken bijkomen tengevolge van een aantal lopende projecten). De omvang van uw bezuinigingen haalt u uit de berekeningen omtrent besparingen tengevolge van: ‐ Minder of anders controleren; ‐ Verwijdering van procesverspillingen (verspillingenregister); ‐ Afbakening van uw dienstverlening in het algemeen; ‐ Het scherper definiëren van de gewenste kwaliteit en benodigde kwaliteit. Op deze wijze kunt u richting uw MT‐collega’s beredeneerde schattingen geven van de te behalen besparingen waarbij deze tegelijkertijd scherp op het netvlies krijgen welke dienstverlening zij hierbij kunnen verwachten. Zij krijgen hiermee een toegepast schoolvoorbeeld van ‘strategisch bezuinigen’ waarmee zij zelf weer hun voordeel kunnen doen.
TOT SLOT Wilt u meer weten over het systematisch bepalen van de mogelijkheid om de efficiency te verhogen van financieel‐administratieve afdelingen of heeft u interesse in een persoonlijk gesprek met Tom Troquay of Jeroen Buitenhek, de auteurs van dit artikel, neem dan contact op via www.aquirius.nl. 1 Indien u vragen heeft over de do’s and dont’s van het onderwerp “tijdsmeting” kunt u contact opnemen met Stefan de Bruijn van Aquirius……..
