EFEKTIVNÍ KRIZOVÁ KOMUNIKACE

pro všechny manažery a PR specialisty

Radek Chalupa

SIMPLY CLEVER

EFEKTIVNÍ KRIZOVÁ KOMUNIKACE

VËz pºipravený pro velká ísla

ŠKODA Superb Combi se zavazadlovým prostorem o objemu až 1 865 litrË Bližší informace na ŠKODA Info-line 800 600 000 www.skoda-auto.cz

Kombinovaná spotºeba a emise CO2 modelu Superb Combi: 4,4–10,2 l/100 km, 114–237 g/km

SuCombi_KUFR_Grada_Efektivní krizova komunikace pro man a podnikatele_167x240.indd 1

1/3/12 3:04 PM

EFEKTIVNÍ KRIZOVÁ KOMUNIKACE pro všechny manažery a PR specialisty

Radek Chalupa

 etapy krizové komunikace  jak získat média a novináře na svou stranu  důležitost ﬁremní pověsti  jak využít vliv internetu a sociálních médií  konkrétní příklady z praxe

EFEKTIVNÍ KRIZOVÁ KOMUNIKACE pro všechny manažery a PR specialisty

Radek Chalupa

Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Mgr. Radek Chalupa

Efektivní krizová komunikace pro všechny manažery a PR specialisty

Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 4672. publikaci Odpovědná redaktorka Mgr. Lucie N. Marková Sazba Eva Hradiláková Počet stran 176 První vydání, Praha 2012 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2012 Cover Photo © fotobanka allphoto 978-80-247-4234-2 (tištěná verze) 978-80-247-7657-6 (elektronická verze ve formátu PDF) 978-80-247-7658-3 (elektronická verze ve formátu EPUB)

Obsah

O autorovi .................................................................................................... 9 Úvod ........................................................................................................... 13 1. Co všechno se může stát ...................................................................... 15 1.1 S čím musíte počítat ....................................................................... 17 1.2 Shrnutí ............................................................................................ 20

2. Krize a její následky ............................................................................... 21 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Podstata krize ................................................................................. 23 Okolnosti vzniku krizí .................................................................... 25 HLP – hrozba pro každou firmu .................................................... 28 Nebezpečí dlouhodobé krize ........................................................... 28 Typy krizí ........................................................................................ 29 Proč mívají krize tak vážné následky .............................................. 31 Shrnutí ............................................................................................ 33

3. Dobrá pověst jako klíčová hodnota .................................................... 35 3.1 Pověst a dynamika potřeb a zájmů .................................................. 37 3.2 Intriky a nástrahy ........................................................................... 39 3.3 Ztráta tváře ..................................................................................... 40 3.4 Efekt dobré pověsti ......................................................................... 41 3.5 Pověst jako komunikační filtr ......................................................... 42 3.6 Shrnutí ............................................................................................ 45

4. Média a novináři – bez nich to nejde .................................................. 47 4.1 Mediální svět a jeho výzvy .............................................................. 49 4.2 Předpoklady úspěšné spolupráce .................................................... 50 Redakční uzávěrka ............................................................................ 50 Buďte flexibilní ................................................................................. 51 Mějte dobrý přehled ......................................................................... 52 Novináři v pohybu ........................................................................... 54 4.3 Internet – jeho moc, vliv a síla ........................................................ 55 Internetová sociální média – účinná a snadno dostupná ..................... 56 4.4 Shrnutí ............................................................................................ 59

5. Jak přežít krizi ........................................................................................ 61 6. Předkrizové období ............................................................................... 67 6.1 Informační pole .............................................................................. 69 6.2 Fundament krizové komunikace .................................................... 72 6.3 Krizové plánování ........................................................................... 73 6.4 Na co byste si měli dát pozor .......................................................... 75 6.5 Krizový audit .................................................................................. 79 6.6 Zaměstnanci jako zdroj krize .......................................................... 82 6.7 Scénář krizové komunikace ............................................................ 84 6.8 Krizový komunikační tým .............................................................. 85 6.9 Komunikačně-řídící centrum ......................................................... 88 6.10 Rozvoj krizového komunikačního týmu ......................................... 89 Simulace krizové události .................................................................. 90 Mediální trénink .............................................................................. 90 Rozvoj dalších schopností ................................................................. 91 6.11 Kdo může hovořit jménem firmy .................................................... 92 Mediální poptávka ........................................................................... 92 Uchazeči o publicitu ......................................................................... 93 6.12 Tiskový mluvčí a jeho role .............................................................. 95 6.13 Vztahy s médii v čase krize .............................................................. 96 Komunikační rovnice úspěchu .......................................................... 96 Předem připravené tiskové zprávy ..................................................... 97 Podpora komunikovaného poselství .................................................. 98

6.14 Krizový manuál .............................................................................. 99 6.15 Krizová webová stránka ................................................................ 100 6.16 Internet v komunikaci se zaměstnanci .......................................... 101 6.17 Internetová sociální média během krize ....................................... 102 Vstřícnost vůči potřebám uživatelů internetu ................................... 103 Důraz na důvěryhodnost ................................................................ 104 Bez pravidelné kontroly to nejde ..................................................... 104 6.18 Shrnutí .......................................................................................... 106

7. Když propukne krize ........................................................................... 109 7.1 Zachovejte si akceschopnost ......................................................... 111 Převezměte iniciativu ...................................................................... 112 Emoce ve hře .................................................................................. 112 Hovořte jedním hlasem .................................................................. 113 Poskytněte ujištění .......................................................................... 114 Informujte všechny oprávněné strany .............................................. 114 Konfliktní situace řešte s nadhledem ............................................... 115 7.2 Počítejte s realitou ........................................................................ 115 Emancipace veřejnosti .................................................................... 115 Zprávy 24 hodin denně .................................................................. 116 Roste význam zpráv z regionů ......................................................... 116 Internet jako katalyzátor úspěchu .................................................... 117 Nové technologie ........................................................................... 117 7.3 Braňte svoji pověst účinně ............................................................ 118 Výchozí princip .............................................................................. 118 1. Přiznání plné odpovědnosti ......................................................... 119 2. Odmítnutí odpovědnosti ............................................................ 119 3. Poukázání na polehčující okolnosti ............................................. 120 4. Zmírnění pobouření ................................................................... 120 5. Poskytnutí záruk ......................................................................... 121 Role pravdy při obraně pověsti ........................................................ 121 7.4 Vsaďte na řízený dialog s médii .................................................... 122 Příprava – fakta, fakta, fakta ............................................................ 122 Tisková zpráva ................................................................................ 123 První interview ............................................................................... 125 Dejte si pozor na důvěřivost ............................................................ 127

8 / Efektivní krizová komunikace

Vsaďte na správný postup ............................................................... 128 Tisková konference ......................................................................... 129 Pozor na zapnuté mikrofony ........................................................... 130 7.5 Podpořte svoji pozici na internetu ................................................ 131 Krizová webová stránka .................................................................. 131 Sociální média v akci ...................................................................... 131 7.6 Monitoring – role a význam ......................................................... 134 7.7 Zaměstnanci: Přehlížená skupina krizové komunikace ................ 135 Výhody správně nastavené komunikace ........................................... 136 Zranění a smrt zaměstnanců – pamatujte na empatii a lidskost ........ 136 7.8 Když dojde na propouštění ........................................................... 139 Co je v ohrožení ............................................................................. 139 Na co je třeba dát pozor .................................................................. 141 7.9 Nátlakové skupiny ........................................................................ 142 Spektakulární akce ve hře ................................................................ 143 Poznejte svoji nátlakovou skupinu ................................................... 144 Co byste měli také vzít v úvahu ....................................................... 145 7.10 Zaostřeno na kontaminace výrobků ............................................. 147 Vsaďte na proaktivní dialog ............................................................ 148 7.11 Zaostřeno na požáry, výbuchy, úniky škodlivých látek ................. 150 7.12 Shrnutí .......................................................................................... 152

8. Období po krizi .................................................................................... 155 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

Komunikační uzavření krize ......................................................... 157 Čas na analýzu .............................................................................. 158 Bod obratu a jeho příčiny ............................................................. 160 Mediální analýza ........................................................................... 160 Opakovaná publicita .................................................................... 161 Příprava na další krizi ................................................................... 162 Shrnutí .......................................................................................... 163

Závěr ......................................................................................................... 165 Slovník pojmů .......................................................................................... 167

O autorovi / 9

O autorovi

Mgr. Radek Chalupa Spojuje zkušenosti z více než čtrnáctileté práce na zvládání krizových situací, korporátního marketingu a komunikace, ochrany a rozvoje brandu pro přední zahraniční i české společnosti s prací v médiích a ve veřejné správě. V současnosti pracuje jako ředitel firmy RCC Europe. Do jeho klientského portfolia patří mimo jiné společnosti Commercial Union (dnes Aviva), Český Telecom (dnes O2), Danone, Hipp, Kempinski Hotels, Karbon Invest, Komerční banka, Master Foods, Novartis, OKD, Raiffeisen stavební spořitelna. Radek Chalupa pracoval pět let jako tiskový mluvčí koncernu Karbon Invest, respektive Českomoravských dolů, Metalimexu a OKD (Ostravsko-karvinských dolů). Řadu cenných zkušeností nasbíral jako ředitel francouzské PR agentury Euro RSCG Corporate Communications, respektive Account Director americké PR agentury GCI Prague, kde působil zároveň jako člen Center of Corporate Excellence v rámci GCI Europe. Podnětné zkušenosti získal také díky práci pro Fond ohrožených dětí, Informační centrum nadací a Rotary Club Prague International. Práci v řízené komunikaci předcházela aktivní kariéra v elektronických médiích, v jejichž rámci Radek Chalupa působil v České televizi a v privátním zpravodajském Rádiu Alfa.


Na počátku své kariéry pracoval jako osobní asistent poradce ministra zahraničních věcí ČSFR, respektive ČR. Aktivně se podílel mimo jiné na misi, jejímž výsledkem byl zisk takzvaného zvacího dopisu z někdejšího Sovětského svazu, a účastnil se historicky prvého formulování českých národní zájmů. Krizové komunikaci se pravidelně věnuje na svém blogu: rcceurope.com/krizova_komunikace_blog a v rámci své publicistické a přednáškové činnosti.

Motto / 11

„Promyšlený plán přináší vítězství, nedostatečný plán znamená porážku. Co teprve, kde žádný plán nebyl!“

Mistr Sun (cca 544–496 př. Kr.)

„Budování dobrého jména trvá dvacet let, jeho zničení pět minut. Když se nad tím zamyslíte, budete dělat věci jinak.“ Warren Buffett „Hodnotu své pověsti si uvědomíte až v okamžiku, kdy jste o ni přišli.“ Prof. Ulrich Steger, IIMD, Lausanne

Úvod / 13

Úvod

Svět je tvrdý. Všude se kříží zájmy – jednotlivců, zájmových skupin a firem. Jde přitom o hodně. Ve hře je moc, vliv a peníze. Pokud držíte v ruce tuto knihu, pak si jistě uvědomujete, že pouze na vás záleží, zda a jak v tomto světě obstojíte. Díváte se na televizi? Surfujete po internetu? Čtete noviny? Pak jste si jistě všimli, že jsou každý den plné krizí. Osobní selhání v přímém přenosu, konflikty, spory, smrtelná zranění, zdraví škodlivé výrobky, ztráta důvěry, stížnosti zákazníků… Další si snadno dosadíte sami. Krize čas od času provází fungování snad všech firem a institucí. Vzhledem k mnohotvárnosti krizových situací proto nejde o to, zda krize propukne, ale spíše kdy. Ignorovat krizi znamená, že budete stát před objektivy televizních kamer a obtížně hledat odpovědi na otázky novinářů – a to se bude jednat o ten lepší případ. V tom horším vám půjde o mnohem více. Budete riskovat vážné ztráty, poškození značky nebo samotnou existenci vaší firmy. Může také hrozit konec vaší doposud tak úspěšně se rozvíjející kariéry. Právě proto je důležité, abyste se na krize dobře připravili. Kniha, kterou právě čtete, vám v tom pomůže. Na následujících stránkách podrobně rozebírá jednotlivé etapy krizové komunikace – před propuknutím krize, v čase krize a po jejím uplynutí. Analyzuje roli médií a novinářů v krizové komunikaci a zkoumá důležitost firemní pověsti v kontextu dynamiky potřeb a zájmů klíčových zájmových skupin. Rovněž se věnuje problematice nátlakových skupin a jejich roli při vzniku a rozdmýchání krizových situací. Uveřejněné informace ilustruje na příkladech z praxe.


Při psaní knihy jsem vycházel ze svých více než čtrnáctiletých zkušeností ze zvládání krizových situací pro přední české i nadnárodní společnosti a z řízení jejich dobré pověsti. Proto jsem si vědom všech úskalí, které vás během krize čekají, a vím, jak vám efektivně pomoci.

Mgr. Radek Chalupa

11

Co všechno se může stát n Krize jako hrozba n Jak obstát v krizi n Škála krizí

Co všechno se může stát / 17

K

rize může mít mnoho podob. Obstojíte v ní pouze tehdy, když prokážete dostatečnou prozíravost a akceschopnost a dokážete se pružně přizpůsobovat rychle se měnícím podmínkám. Mnohé vám v tomto ohledu mohou prozradit odpovědi na následující otázky: Máte skutečně pod kontrolou provoz firmy nebo instituce, v jejímž čele stojíte? Jste dostatečně předvídaví? Děláte „domácí úkoly“ z přípravy na krizové situace pečlivě a pravidelně?

1.1 S čím musíte počítat Projděte si pozorně následující přehled krizových situací. U každé z nich se zamyslete nad tím, jaké dopady může mít na fungování vaší organizace. A jaký dopad by měla na vás osobně. Zatrhněte si krizové situace, které vám potenciálně hrozí nejvíce, a začněte pracovat na jejich odvrácení, dokud ještě není pozdě. Zároveň vypracujte plán postupu, pokud by propukly. Na následujících stránkách se dozvíte, jak na to.  Bojkot

výrobků a služeb

 Diskuse  Důlní

o kvalitě a bezpečnosti výrobků

neštěstí

 Ekologické

katastrofy

 Epidemie  Falšování

účetních údajů

 Ignorování  Kolaps

zájmů investorů

počítačové sítě

 Kontaminace

léků a léčiv

 Kontaminace

potravin

 Kontaminace

vody a vzduchu

 Kriminalita

/ organizovaná kriminalita

*

18 / Efektivní krizová komunikace  Legislativní  Letecké

omezení / změna zákonů

katastrofy

 Námořní  Násilné

katastrofy

útoky

 Nehody  Nepokoje  Nepřátelské  Neúspěšné  Omyly

převzetí podniku

zavádění nových výrobků a služeb

při strategických investicích

 Otravy  Podvody

a defraudace

 Policejní

zásah v organizaci/firmě

 Politická

nestabilita

 Politické

skandály

 Pomluvy

a jejich šíření

 Porušení

zákona vedením firmy / zaměstnanci firmy

 Povodně

a záplavy, výkyvy počasí

 Požáry  Propouštění  Průmyslová

špionáž

 Přepadení  Rozesílání

výhružných e-mailů s cílem destabilizovat situaci

 Sabotáže  Sebevraždy  Selhání

klíčových osob ve firmě / sebevraždy zaměstnanců

lidského potenciálu v důsledku nedbalosti/nepozornosti

 Sexuální

obtěžování na pracovišti

 Skandály

spojené s nejvyšším managementem

 Smrtelný

úraz

Co všechno se může stát / 19  Stávky  Šíření

poplašných zpráv

 Teroristické  Úmrtí

útoky

klíčových osob/zaměstnanců

 Úmyslné

narušování výrobního cyklu

 Úmyslné

poškozování datových souborů

 Únik

radiace / radioaktivních látek / chemikálií

 Únos

autobusu/letadla/vlaku

 Únosy

osob

 Uzavření

továrny

 Války  Vlaková  Vraždy

neštěstí

a atentáty

 Vydírání  Vydírání

ve spojitosti s produkty firmy

 Výbuchy

chemických továren / jaderných elektráren

 Výpadky

(rozsáhlé) elektrického proudu

 Zásadní

podnikatelská selhání

 Zemětřesení  Zdrcující

kritika ze strany médií

 Zmrazení/zablokování  Znečištění  Zřícení

účtů/úvěrů

životního prostředí

budov a mostů

 Žhářství

Tento seznam není ani zdaleka úplný. Vzhledem ke zvláštnostem oboru, ve kterém pracujete, ho jistě můžete doplnit. Udělejte to co nejdříve – nejlépe hned teď! Zahrňte tyto „domácí“ krize do vašeho krizového programu, a oslabte tak jejich nebezpečný potenciál.


1.2 Shrnutí Škála krizí, která vám potenciálně hrozí, bývá obvykle velká. Abyste se na ně mohli odpovídajícím způsobem připravit, musíte si nejprve ujasnit, které vám hrozí nejvíce. Pouze efektivní příprava vám pomůže zmenšit jejich negativní dopady na firemní pověst a na schopnost plnit podnikatelský záměr, případně se jim zcela vyhnout. Nezáleží při tom, zda se jedná o úmyslné poškozování vašich zájmů ze strany jednotlivců nebo konkurence, chybná manažerská rozhodnutí, morální selhání managementu, podvodné jednání zaměstnanců, nezvládnutou vnitrofiremní komunikaci, průmyslové havárie nebo přírodní pohromy.

22

Krize a její následky

n Podstata, okolnosti a typy krizí n Nebezpečí dlouhodobé krize n Proč mívají krize tak vážné následky

Krize a její následky / 23

V

íte, která je nejlépe zvládnutá krize? Ta, ke které nikdy nedošlo, protože se vám jí včas podařilo zabránit!

Právě z tohoto důvodu vždy sázejte především na prevenci. A pokud již z jakéhokoliv důvodu krize propukne, udělejte vše pro omezení škod, které může napáchat. Zároveň se snažte o co nejrychlejší návrat k normálu. Ochráníte tím život a zdraví osob, movitý a nemovitý majetek, stejně jako firemní i vlastní pověst a finanční zdroje. Efektivní krizová komunikace vyžaduje zbrusu nový přístup. Příprava na krizi se musí stát nedílnou součástí vaší každodenní činnosti. Nejenom ve složitém ekonomickém období, ale také v době expanze a prosperity shromažďujte a pečlivě vyhodnocujte všechny informace z hlediska možných náznaků krize. Jenom tak se vám podaří včas identifikovat zárodky krize. V lepším případě tak zcela předejdete vzniku krizové situace nebo zásadně omezíte její dopady. efektivní krizová komunikace = prevence + akce

2.1 Podstata krize Při rozhovorech s odborníky na krizovou komunikaci rychle zjistíte, že každý pracuje se svou vlastní definicí pojmu krize. Můžete tak například slyšet, že: Krize představuje moment v historii firmy, který nenávratně mění její firemní kulturu a podnikání jako takové.


Případně: Krize je situace, kdy už nic není, jako bylo předtím.

Tato definice se největší oblibě těší u těch manažerů, kteří se na krizi dívají z pohledu své ryze osobní role, kterou v ní sehrávají. Zároveň z jejich pohledu nejlépe zohledňuje dopady, které má na jejich kariéru. Nejvýstižněji však podstatu krize a její nebezpečné následky vyjadřuje následující definice, která také jde nejvíce k jádru věci: Krize je náhlá událost nebo dlouhodobý problém (případně aktivovaný náhlou nehodou), která dokáže poškodit pověst firmy nebo instituce, ovlivnit její hodnotu (cenu akcií) a mít vliv na její další rozvoj.

Právě tato definice upozorňuje na klíčové okolnosti vzniku krize: dlouhodobou existenci zárodku/zárodků krize, nebo naopak její náhlé propuknutí, l okamžité dopady – omezuje běžný chod firmy nebo instituce, případně ho zcela paralyzuje, l dlouhodobé následky – neschopnost plnit podnikatelský plán nebo dostát dalším závazkům. l

Skutečnost, že tato definice zdůrazňuje závažné následky, také zcela jasně odpovídá na otázku po smyslu a účelnosti přípravy na krizi. Protože si uvědomujete důležitost krizové komunikace, měli byste v tuto chvíli také zjistit, jak celou situaci vnímají klíčové zájmové skupiny. Tedy ty skupiny, které jsou důležité pro bezproblémový chod firmy (zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé aj.) nebo které by ji svým konáním mohly ovlivnit (např. nátlakové skupiny či stát).


Každá z těchto skupin může vzniklou situaci vnímat odlišně. Vychází totiž ze subjektivního hodnocení dopadů krize. Ty může vnímat ve fyzické, finanční nebo psychologické rovině – velmi často v určité formě nejistoty. A právě zjištění jejich názorů a pocitů představuje klíč k úspěšnému nastavení vaší krizové komunikace. Neočekávanost celé situace a skutečnost, že se odlišuje od běžného chodu věcí, zároveň přitahuje pozornost médií. Jejich prostřednictvím pak celé veřejnosti. Dnešní svět se nezajímá o podstatu věcí a událostí. V drtivé většině dá pouze na dojem, na to, jak se mu vše momentálně jeví. Má také problém se zařazováním informací do správného kontextu. Po pravdě se o to ani moc nesnaží. Raději se nechá obsluhovat médii. Proto bude větší část vašeho úsilí zaměřena na zvládnutí zájmu sdělovacích prostředků. Nebude vám tudíž stačit, když vaše firma nebo instituce úspěšně zvládne krizovou situaci, pokud se vám o tom nepodaří přesvědčit novináře. Nyní tedy už víte, co je to krize. Abyste mohli krizím lépe předcházet, měli byste si dobře uvědomit, za jakých okolností k nim dochází.

2.2 Okolnosti vzniku krizí Může se něco takového jako krize přihodit také vám? Odpověd zní: Ano, může. Krize se potenciálně týká každého podniku, instituce nebo jednotlivce. Bez výjimky. Není proto důvod, proč by tomu mělo být ve vašem případě jinak. Samozřejmě existují jisté okolnosti, které vzniku krizí nahrávají více než jiné. Nelze však na ně nijak spoléhat. I když se vám zdá, že s vámi nemají v tuto chvíli nic společného, neznamená to, že byste vy osobně do budoucna nemohli čelit krizi. O jaké okolnosti jde? Náchylnost ke vzniku krizové situace roste přímo úměrně s významem podniku, instituce nebo jednotlivce. Platí, že čím významnější, důležitější a bohatší firma je, tím větší je pravděpodobnost, že se dostane do krize.


Tradičně existují odvětví se zvýšenou náchylností ke krizím. Patří k nim: Farmaceutický průmysl Jde především o kvalitu přípravků a jejich možné vedlejší účinky na zdraví pacientů. Ale také o okolnosti, za jakých jsou preparáty vyvíjeny a následně vyráběny – například nakolik bezpečná a ekologicky šetrná je výroba. Protože je ve hře zdraví lidí, hrozí často firmám placení vysokého odškodného – za skutečnou či potenciální újmu na zdraví. Snad nejznámější se stal případ přípravku Contergan v 60. letech minulého století.1 Ve hře je také úmyslná manipulace s léky a léčivými přípravky, kterým byly farmaceutické firmy v minulosti opakovaně vystaveny. Zároveň nátlakové skupiny neustále rozšiřují seznam svých požadavků a stížností na adresu jednotlivých farmaceutických firem i celého oboru.

l

Doprava Ve hře je především bezpečnost cestujících během přepravy, stejně jako možnost ekologických havárií v důsledku úniku tekutých paliv. Zdaleka však nejenom to. Ukázala to například aktivita islandské sopky Eyjafjallajökull, která komplikovala leteckou dopravu v Evropě v roce 2010. Vzhledem k vysoké koncentraci lidí jsou letiště, nádraží a stanice metra potenciálním terčem útoku teroristů. Příkladem mohou být opakované hrozby útoků na londýnské letiště Heathrow, teroristické útoky v moskevském metru v březnu 2010, v červenci 2005 v Londýně nebo na nádraží v Madridu v březnu 2004. Mediální atraktivnost celé záležitosti vedla v minulosti opakovaně k únosům letadel, které únosci používali jako nátlakový prostředek k prosazení svých zájmů. Obecně známé jsou útoky z 11. září 2001.

l

Důlní průmysl / těžební firmy K nejcitlivějším stránkám podnikání v této oblasti patří bezpečnost práce v dolech (nebezpečí otřesů a úniku metanu) společně s možnými negativními dopady, které má těžební činnost na bezprostřední okolí. Podobně může mít negativní vliv na vnímání důlního průmyslu zdravotní stav zaměstnanců dlouhodobě vystavených extrémním důlním podmínkám. Stejně tak citlivý obor představuje těžba ropy. Ukázala to v roce 2010 havárie na ropné plošině

l

1 Nedostatečně testovaný lék užívaný těhotnými ženami; zapříčinil vznik vývojových vad u několika tisíc dětí. Zdroj: Social History of Medicine 15 (2002), str. 137–158.


Deepwater Horizon, kterou společnost BP provozovala v Mexickém zálivu. Podobně velký mediální ohlas vyvolaly ve 2. polovině 90. let minulého století okolnosti likvidace vysloužilé těžební plošiny Brent Spar, kterou v Severním moři provozovala společnost Shell. Chemický průmysl Mezi nejsledovanější okolnosti patří v tomto odvětví především dopady na životní prostředí a celková bezpečnost výroby. Podobně jako v případě těžebních firem také zde hrají důležitou roli korektní vztahy s místními zastupitelstvy, stejně jako se skupinami hájícími zájmy obyvatelstva a prosazujícími ekologická témata. Synonymem krizové situace, která může vzniknout v chemickém průmyslu, se stal únik 40 tun methylisokyanátu a dalších zdraví škodlivých chemikálií z továrny americké společnosti Union Carbide v roce 1984. Přestože se udávaný počet obětí neštěstí v indickém Bhópálu diametrálně liší, shodují se všechny zdroje na tom, že šel do tisíců.

l

Potravinářský průmysl Kvalita a nezávadnost produkce potravin bývá pod drobnohledem spotřebitelů, státních agentur a médií. K nejznámějším problémům patří různé druhy kontaminace, které mají za následek nepoživatelnost potravinářských výrobků, případně vážné poškození zdraví, i s následkem smrti. Příkladem může být výskyt plísní v čokoládách a džusech, listerie nebo salmonely v salátech a sýrech, případně další změny kvality v důsledku nesprávného skladování nebo přepravy (zkažené maso a uzeniny). Během podobných krizí může být poškozeno jak dobré jméno výrobce, tak i prodejce. Trvalé nebezpečí představuje také možnost úmyslné kontaminace životu nebezpečnými látkami.

l

Velmi citlivé na krizi jsou také obory, kde je poskytování služeb založeno na důvěře. Jedná se především o: Finanční společnosti Většinou jde o skutečnou nebo domnělou neschopnost dostát slibu, případně opomenutí v komunikaci s klientem nebo se státem. To vše může vážně ohrozit důvěru klientů ve spolehlivost finanční instituce a vést k rozvázání smluvního vztahu a výběru depozit. Pokud je takový případ medializován, mívá obvykle za následek ztrátu zájmu o využití služeb ze strany potenciálních zákazníků.

l


Zdravotnictví Počet stížností pacientů v poslední době nebývale roste. Obvykle bývá dáván do souvislosti s růstem emancipace pacientů ve vztahu k lékařům, stejně jako s pozorností, kterou těmto záležitostem věnují novináři. Podstata krizových situací spočívá v poškození zdraví nebo v úmrtí v důsledku nekvalitní či neadekvátní péče, případně nedbalosti při poskytování péče. Z hlediska pověsti zdravotních zařízení lze za velmi citlivé považovat zejména zveřejňování srovnávacích přehledů kvality péče. Dlouhodobý a intenzivní zájem českých i zahraničních médií vyvolal případ záměny kojenců, ke kterému došlo v roce 2006.

l

2.3 HLP – hrozba pro každou firmu Vzhledem k zájmu médií o tzv. „háelpéčka“ (hluboké lidské příběhy) je však potenciálně ohrožena každá firma. Do krizové situace se můžete snadno dostat prostřednictvím nespokojených zaměstnanců nebo zákazníků. Ti se totiž rádi svěřují sdělovacím prostředkům, kdykoliv získají pocit, že jsou jejich zájmy ohroženy. Pro novináře se podobné stížnosti stávají vítanou záminkou k publikování obsáhlých materiálů, které jsou často uveřejňovány i na pokračování. Zároveň musíte počítat s tím, že se média budou k celé záležitosti pravidelně vracet. Ať se to týká souhrnných informací o této problematice, nebo snahy zjistit, jak jste pokročili s jejich řešením. Podobná situace panuje také v otázce ochrany životního prostředí, která se těší stále větší pozornosti novinářů.

2.4 Nebezpečí dlouhodobé krize Každá krize s sebou potenciálně nese jedno velké a pro vás velmi nepříjemné nebezpečí. Pokud se vám ji nepodaří vyřešit včas, může se z ní snadno stát dlouhodobý problém. Namísto toho, abyste se věnovali jiným záležitostem, se budete snažit omezit vliv krize na fungování firmy. Vaše firma a vy osobně s ní budete muset dlouhodobě


počítat a na její řešení trvale vyčlenit pracovníky a velké finanční zdroje. To vše s vědomím, že úplně problém vyřešit se vám jen tak lehce nepodaří. Zároveň se proto s krizovou situací budete učit žít. Krize, podobně jako tomu bývá u dlouhodobých nemocí, získá chronickou podobu.

2.5 Typy krizí Pro správné pochopení toho, jak vážné nebezpečí krizové situace představují, byste si měli uvědomit jejich různorodost a všudypřítomnost. Stejně jako skutečnost, že škála krizí se neustále rozšiřuje. Podobně jako se rozšiřují možnosti jejich obětí, přímých účastníků a svědků podat široké veřejnosti svědectví. Internetová sociální média (Facebook, YouTube, blogy) způsobila v této oblasti skutečnou revoluci. Zveřejněná svědectví ještě více získají na síle poté, co je převezmou tradiční média. V původní nebo rozpracované verzi se prostřednictvím televize, novin a rozhlasových stanic dostávají k dalším a dalším lidem. Společně s růstem počtu sdělovacích prostředků se zvyšuje také možnost zpětného dohledání celé záležitosti v internetových vyhledavačích. Původně časově omezená krizová událost tak získává nový život. Počítejte s tím, že citlivé informace mohou být kdykoliv vyhledány a opětovně spojeny se jménem vaší firmy. A to přesto, že od doby propuknutí krize uplynula dlouhá doba. Tak v praxi vypadá role internetu jako nové kolektivní paměti lidstva. Nejčastěji se můžete setkat s následujícími typy krizí: Imageové krize l Problémy s výrobky, především s ohledem na jejich škodlivost pro zdraví spotřebitele (např. kontaminace, kolísavá kvalita výrobků). Poškození životního prostředí (jednorázové, avšak zejména opakované – především pokud se jedná o průvodní jev výroby).

l

Veřejné kampaně (organizované akce a protesty odpůrců, které mají za cíl přitáhnout pozornost nejširší veřejnosti – například protesty odpůrců nošení pravých kožešin, ale také třeba protivníků výstavby radaru v Brdech).

l


Staré zátěže (zejména následky dřívější podnikatelské činnosti, které znemožňují nastolení bezproblémových vztahů s veřejností nebo přímo se státem – například problémy ropné společnosti Chevron v Ekvádoru a s tím spojená rozsáhlá negativní publicita ve Spojených státech – viz kapitola 7.5).

l

Lidský faktor ve hře (osobní krize, případně úmrtí – v důsledku použití násilí nebo formou dobrovolného odchodu ze života – které si veřejnost může dát do souvislosti s firmami nebo osobami, se kterými byl zesnulý v úzkém styku – například vlna sebevražd zaměstnanců společnosti France Télécom v letech 2008–2010).

l

Zlomyslné útoky l Poškozování firemní pověsti (fámy, pomluvy, cílené snahy o znemožnění; za příklad mohou sloužit problémy, kterým čelila společnost Procter & Gamble v souvislosti se svým logem – viz kapitola 6.4). Možnosti protivníků v této oblasti přitom dále rostou – nikdy nebylo tak snadné uškodit zájmům podniků, ale i jednotlivců jako právě v době širokého rozmachu internetu. Krize způsobené kriminálními činy (manipulace s výrobky, kontaminace, špionáž).

l

Informační krize (krádeže/úniky informací a důvěrných dat – odcizení firemního know-how může vést ke značným finančním ztrátám; podobně nepříjemné následky pro dobré jméno finančních ústavů mohou mít krádeže/úniky citlivých údajů o klientech).

l

Kyberútoky (například zcizení údajů o klientech; vyřazení webových stránek z provozu, které může znamenat vážný problém pro provozovatele internetových obchodů; škody na počítačových sítích poskytovatelů strategických služeb – rozvod elektřiny, plynu a vody; názorný příklad poskytují následky počítačového viru útočícího na řízení provozu obohacování uranu v Íránu).

l

Krize ve spojení s přírodními živly l Záplavy, bouřky, požáry (především s ohledem na vaši schopnost dostát všem smluvním závazkům).


Podnikové krize l Fyzického rázu (pracovní úrazy / úmrtí a způsob jejich řešení včetně péče o pozůstalé; komunikace o těchto záležitostech v rámci firmy). Hospodářského rázu (nepřátelské převzetí, krize managementu, problémy s financováním, rušení pracovních míst především z hlediska schopnosti dalšího fungování firmy, respektive komunikace postoje vedení uvnitř i vně firmy).

l

Osobního rázu (stávky, násilí, nečekaná přirozená smrt / sebevražda člena nejvyššího vedení firmy, respektive klíčových zaměstnanců a jejich vliv na další chod podniku).

l

2.6 Proč mívají krize tak vážné následky Při sledování televizního zpravodajství nebo během čtení novin vás možná občas napadne, proč vedení firem nechává dojít situaci až tak daleko. Co vede vysoce postavené manažery k tomu, že dovolí, aby krize napáchaly takové škody? Při pohledu zblízka obvykle naleznete více příčin, proč firemní vedení váhalo se zásahem nebo se rozhodlo hrozící problémy zcela ignorovat. Opakovaně se ukazuje, že firma nebo instituce si především vůbec nepřipustila, že by pro ni zdánlivě nepodstatný problém mohl přerůst v krizi. Tento postoj k řešení problémů bývá většinou hluboce zakořeněn v existující podnikové kultuře. Následné zapojení médií do hry pak již pouze umocňuje existující situaci. Obvykle tím nejméně vhodným způsobem. Obzvláště velký pozor byste si v podobných situacích měli dát především na takzvaný NIH syndrom. O co jde?


NIH syndrom Název vychází z anglického „not invented here“ (doslova „nebylo vynalezeno zde“). Firma považuje za nepravděpodobné, nebo přímo za zcela nemožné, že by v ní mohla propuknout krize. Velmi často se jedná o projev sebeuspokojení za situace, kdy se firma nachází na vrcholu. Společně s odporem k myšlence rizika zde hraje důležitou roli také nárůst vnitrofiremní byrokracie a snaha potlačit potenciální konkurenci. Firemní vedení pak přirozeně odmítá všechno, „co nebylo objeveno u nás“, protože „vše máme zvládnuto“ a „tak jsme to dělali vždycky“. Protože se jedná o postoj typický především pro velké firmy, říká se o něm, že jde o příznak nemoci velký firem.

Podobně nebezpečný je také takzvaný pocit zaneprázdněnosti.

Pocit zaneprázdněnosti Vedení firmy má pocit, že má tolik práce, že nemá čas připravit se na krizi. Většinou se jedná o projev nesprávného nastavení priorit a přílišné vzdálenosti od reality. Proto ho lze také nazývat efektem věže ze slonové kosti. Pro ilustraci se v této souvislosti často používá výrok připisovaný někdejšímu americkému ministru zahraničí Henrymu Kissingerovi: „Příští týden nemůže být krize, protože už mám plný diář!“

Variantou téhož může být ryze formální příprava na vypuknutí krizové situace. Firma dává přednost pasivnímu přebírání modelů z centrály bez jejich adaptace na místní podmínky. Případně se omezí na přebírání postupů, které používají jiní. A to přesto, že neodpovídají potřebám konkrétního podniku. Na skutečně promyšlený a průběžně aktualizovaný proaktivní přístup si neudělá čas. O to nepříjemnější pak bývá procitnutí.


2.7 Shrnutí Krize vždy ohrožuje dobré jméno firmy, stejně jako její schopnost dostát přijatým závazkům. Často navíc znamená vážnou hrozbu pro existenci firmy jako takové. Stačí, když jen trochu zapátráte v paměti a brzy si jistě vzpomenete na příklady organizací, které v uplynulých letech ve zvládání krizí excelovaly, a také na ty, které při tom úplně selhaly. Jedinou možnost, jak během krizové situace obstát, představuje důsledná prevence a s tím spojená efektivní příprava na propuknutí krize. Ta by se měla stát součástí vaší každodenní činnosti. Předpokladem je ochota připustit, že něco takového hrozí i vám a vaší firmě – ať již se pohybujete v odvětví náchylném ke krizím, nebo ne. Důležitou roli při úspěšném zvládnutí krize hraje profesionálně odvedená krizová komunikace. Ta vychází z toho, že média významným způsobem ovlivňují veřejnost a také vaše hlavní zájmové skupiny. A to nejenom v jejich pohledu na to, jak krizi zvládáte, ale především v jejich subjektivním pocitu, zda jste nakonec krizi zvládli, nebo ne.

3 3

Dobrá pověst jako klíčová hodnota n Pověst a dynamika potřeb a zájmů n Intriky a nástrahy n Efekt dobré pověsti n Pověst jako komunikační filtr

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

EFEKTIVNÍ KRIZOVÁ KOMUNIKACE

Recommend Documents