Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta
Efektivní controlling ve výrobním podniku Bakalářská práce
Vedoucí bakalářské práce:
Autor:
Ing. Helena Chládková, Ph.D.
Sylva Svobodová
Brno 2012
PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych ráda poděkovala především paní Ing. Heleně Chládkové, Ph.D. za její pomoc, připomínky a cenné rady při zpracování mé bakalářské práce. Dále děkuji panu Ing. Evženu Holišovi za možnost psát o firmě Baumüller Brno, s.r.o. Poděkování patří i pracovníkům firmy CÍGLER Software, a.s. a ABRA Software, a.s. za poskytnutí údajů potřebných ke zpracování mé bakalářské práce.
Prohlašuji, že bakalářskou práci na téma „Efektivní controlling ve výrobním podniku“ jsem vypracovala samostatně a použila jsem literaturu uvedenou v seznamu použité literatury. V Brně dne 18.5.2012
__________________
Abstract: Svobodová S., Efektive controlling in a manufacturing company. Bachelor thesis. Brno, 2012 This bachelor thesis is about effective controlling in a manufacturing company. In a first part is controlling describe theoretically, development of controlling, target of controlling. Further, investment controlling and method of getting news software of controlling, is described. The practical part describes the current of the controlling company Baumüller Brno, s.r.o. In addition, it includes new controlling software and devising new software for efficient controlling, investments are calculated from an economic perspektive. Keywords: Controlling, controller, investment, software of controlling
Abstract Svobodová S., Efektivní controlling ve výrobním podniku. Bakalářská práce. Brno, 2012 Bakalářská práce se zabývá zefektivněním controllingu ve výrobním podniku. V teoretické části je popsán controlling teoreticky, vývoj controllingu, cíle controllingu. Dále je vymezen investiční controlling a postup pořízení nového controllingového softwaru. V praktické části je charakterizován současný stav controllingu ve firmě Baumüller Brno, s.r.o. Dále je navrhnuto využívání nových softwarů pro oblast controllingu, jednotlivé investice jsou propočítány z ekonomického hlediska. Klíčová slova Controlling, controller, investice, controllingový software
Obsah
9
Obsah 1
Úvod
13
2
Cíl a metodika
14
3
2.1
Cíl .............................................................................................................14
2.2
Metodika ..................................................................................................14
Teoretická část 3.1
Controlling ...............................................................................................15
3.2
Vývoj controllingu....................................................................................15
3.3
Cíle controllingu ......................................................................................16
3.4
Controller .................................................................................................16
3.4.1
Úkoly controllera .............................................................................16
3.4.2
Jaké jsou kladeny požadavky na profil controllera? ....................... 17
3.4.3
Controller vs. manažer..................................................................... 17
3.5
Vztah controllingu a manažerského účetnictví .......................................19
3.6
Podnikové pojetí investic........................................................................ 20
3.7
Investiční propočty ................................................................................. 20
3.7.1
Výpočet rentability...........................................................................21
3.7.2
Výpočet doby úhrady .......................................................................21
3.8
4
15
Podpora systémů controllingu výpočetní technikou...............................21
3.8.1
Koncepce, výběr a implementace systému controllingu ................ 22
3.8.2
Implementace nejvhodnějšího softwarového řešení...................... 24
Praktická část 4.1
25
Charakteristika podniku Baumüller Brno, s.r.o..................................... 25
4.1.1
Historie koncernu Baumüller ......................................................... 25
4.1.2
Historie společnosti Baumüller Brno, s.r.o. ................................... 26
4.2
Systém controllingu ve firmě Baumüller Brno, s.r.o.............................. 26
4.3
Činnosti controllera ve firmě Baumüller Brno, s.r.o.............................. 26
4.4
Návrh na využití nového softwarového programu................................. 28
10
5
Obsah
4.4.1
Software EQUANTA®.................................................................... 28
4.4.2
Software QuickBooks Enterprise Solutions .................................... 31
4.4.3
Software ABRA G4........................................................................... 31
4.4.4
Software Money S5 ..........................................................................32
4.4.5
Software KelEXPRESS ....................................................................34
Diskuze
36
5.1
Porovnání navrhovaných softwarů, výběr nejlepší investice..................36
5.2
Ponechání stávajícího systému ...............................................................37
6
Závěr
39
7
Literatura a internetové zdroje
41
8
Přílohy
43
Seznam obrázků / grafů
11
Seznam obrázků / grafů Obr. 1 Obr. 2 Obr. 3 Obr. 4
Controller a kooperace controllingu ............................................................... 18 Oblasti úloh manažera a controllera ............................................................... 19 Postup výběru a implementace controllingového softwaru ............................ 23 Možnosti informačního systému Money S5 ................................................... 33
12
Seznam tabulek
Seznam tabulek Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 Tab. 4 Tab. 5 Tab. 6 Tab. 7 Tab. 8 Tab. 9 Tab. 10
Typická dělba práce mezi manažery a controllery..........................................20 Výpočet úspor u jednotlivých modulů ............................................................28 Výpočet návratnosti investice u SW Equanta® ...............................................30 Návratnost investice při koupi dvou modulů SW Equanta® ...........................30 Návratnost investice u softwaru QuickBooks .................................................31 Návratnost investice u ekonomického softwaru ABRA G4............................32 Návratnost investice u informačního systému Money S5 ...............................34 Moduly systému KelEXPRESS a jejich cena .................................................35 Porovnání návratnosti investic navrhovaných systémů ..................................36 Porovnání ziskovosti jednotlivých navrhovaných systémů ........................37
Úvod
13
1 Úvod Controlling byl ještě v minulých letech pro mnoho lidí a firem cizí slovo. Nikdo nevěděl, co si pod pojmem controlling má vlastně představit, co práce controllingu obsahuje a k čemu celkový controlling slouží. V době hospodářské krize, kdy spousta firem musela opustit trh a ukončit svoji činnost, se začal controlling stále častěji používat v různých prezentacích, souborech a v různých rozhovorech, které se týkaly právě hospodářské krize. Stále více firem zavedlo oddělení controllingu, aby bylo jejich hospodaření více kontrolováno. Jenže skoro nikdo netuší, jak takový controlling vypadá a co vše funkce controllera obnáší. Tím pádem nemusí firmy mít spolehlivý přehled o svých finančních prostředcích, o konkurenčním prostředí a o svém hospodaření. Na různých školeních a seminářích se lidé dovědí o controllingu samé obecné věci, které si může přečíst v nějaké lepší odborné literatuře. Jenže každá firma má jiná stanoviska a jiné požadavky na controlling, proto jsem se rozhodla napsat moji bakalářskou práci na téma „Efektivní controlling ve výrobním podniku“. Budu se zaměřovat na firmu Baumüller Brno, s.r.o., která se zabývá výrobou rotorů a statorů. V mé bakalářské práci zhodnotím aktuální situaci controllingu ve výše uvedené firmě, zkusím navrhnout možné zlepšení, které by firma Baumüller Brno, s.r.o. mohla ocenit a použít pro případné zjednodušení a zlepšení kontroly nad svými finančními prostředky, investicemi, zmetkovitostí a reklamacemi.
14
Cíl a metodika
2 Cíl a metodika 2.1 Cíl Cílem mé bakalářské práce je zhodnotit aktuální stav controllingu ve firmě Baumüller Brno, s.r.o. a na základě posouzení aktuálního stavu controllingu dále navrhnout případné zlepšení pro usnadnění práce v této oblasti. Možné navrhnované změny budou posouzeny z ekonomického hlediska.
2.2 Metodika V teoretické části jsem popsala controlling teoreticky, zabývala jsem se historií controllingu, pojmem controlling, controller a investicemi. Dále jsem rozebrala vztah controllingu a manažerského účetnictví, investiční propočty. Zabývala jsem se tím, jak využít výpočetní techniku v controllingu, jak vybrat nejvhodnější systém a jeho implementaci. V praktické části jsem popsala controlling ve firmě Baumüller Brno, s.r.o. Nejdříve jsem popsala firmu Baumüller Brno, s.r.o., její podnikatelskou činnost, organizační schéma. Dále jsem popsala činnost controllingu ve firmě Baumüller Brno, s.r.o. Zhodnotila jsem stávající pracovní náplň controllera. Navrhla jsem pár investic, které by firma v budoucnu mohla využít pro efektivnější controlling a pro úsporu času práce controllera. Investice jsem posoudila z ekonomického hlediska. Posoudila jsem, zda je investice pro firmu vhodná či nikoliv, zda se firmě vynaložené náklady na investici vrátí a za jak dlouho. Pro posouzení jednotlivých investic jsem vypočítala rentabilitu u každé investice. Pro výpočet rentability jsem musela vyčíslit jednotlivé úspory a náklady. Dále jsem vypočítala dobu návratnosti u každé investice. Vzorečky použité pro výpočet jsou uvedeny v praktické části této bakalářské práce.
Teoretická část
15
3 Teoretická část 3.1 Controlling S pojmem controlling jsou spjaty různé představy. Odvozuje se z kmene slova „control“. Ve slovesném tvaru má pojem význam vést, řídit regulovat; vládnout, spravovat a obsluhovat, ovládat, kontrolovat. Ve jmenném tvaru má význam kontrola, zkouška, nutnost, dozor, přezkoušení, moc, rozkaz, vedení. Slovo „control" je odtud definováno jako porovnání plán – skutečnost. Pojem controlling je současně používán v řadě odborných terminologií, jako v terminologii mechaniky, elektrotechniky, biologie, psychologie a ekonomických věd. v oboru podnikové ekonomie dnes dominuje kyberneticky orientovaná interpretace pojmu „control“, která je chápána jako vedení, řízení a regulace prostředků. V angloamerické nauce o managementu představuje controlling vedle plánování, organizování atd. ústřední funkci managementu. Úspěšný controlling zajišťuje rozpoznání potenciálních a aktuálních odchylek od plánu a po několikakerém průběhu cyklů nebo fází i jejich odstranění managementem. Protože v němčině podle souhlasného pojetí odborné literatury neexistuje odpovídající slovo se stejným významovým obsahem, byl pojem controlling převzat do německé slovní zásoby. Dodnes literatura neposkytuje žádnou jednoznačnou definici pojmu, ale rýsují se tendence k ustálení. Ze tří nejdůležitějších interpretačních vzorů controllingu – controlling jako porovnání plán-skutečnost, controlling jako jednota plánování a kontroly a controlling jako ovlivňování chování. (Eschenbach R., 2004)
3.2 Vývoj controllingu Controlling jako metoda řízení má kořeny v teorii a praxi managementu v USA již v první polovině dvacátého století. Jeho pojetí však bylo poměrně dlouho zúžené; byl chápán jako jedna z funkcí řízení spolu s plánováním, organizováním, vedením, obsazováním funkcí apod. ze současného přístupu je však již zřejmé, že pragmatický přístup k teorii podniku přesouvá chápání controllingu stále více do obecné pozice filosofie řízení. Stejný vývoj je zřejmý i v posledních letech i ve střední Evropě. Význam controllingu v této oblasti, zejména v německy mluvících zemích, vzrostl hlavně v průběhu druhé poloviny dvacátého století, zejména pak v osmdesátých a devadesátých letech. Byla to logická reakce na rostoucí požadavky na efektivnější řízení podniků s využitím vhodných manažerských nástrojů, v době zrychlujících se změn, rostoucí komplexnosti a diskontinuity podnikání. V těchto letech byl controlling chápán zejména jako informační nástroj řízení – a to ve vztahu k převažující náplni práce controllera, kterou byla příprava informačních podkladů pro podporu řízení – reporting (výkaznictví).
16
Teoretická část
Informační podklady měly převážně průřezový, souhrnný charakter a zpravidla doplňovaly standardní sadu periodicky předkládaných, zejména účetních výkazů. Značným omezením poskytovaných informací však bylo jejich obsahové zaměření: jednak se jednalo hlavně o hodnotově vyjádřené (finanční) informace, jednak o tzv. ex-post informace, které se zaměřovaly na zobrazení již proběhlých transakcí. Tyto informace měli zejména kontrolní funkci. Měly umožnit analýzu rozdílů oproti plánům, resp. rozpočtům a spojit je s odpovědností vedoucích za tyto odchylky. Controller byl v tomto období chápán především jako asistent řídícího pracovníka. Controller byl odpovědný za získání co nejpřesnějšího informačního obrazu daných procesů. (Král B. a kol., 2006)
3.3 Cíle controllingu Cíle controllingu jsou základem a důvodem pro vybudování systému controllingu a funkcí controllingu. Obecným cílem controllingu je přispět k zajištění životaschopnosti podniku. Zajištění životaschopnosti zahrnuje tyto cíle řízení: • Zajištění schopnosti anticipace a adaptace • Zajištění schopnosti reakce • Zajištění schopnosti koordinace Dosažení cíle řízení nezávisí pouze na výkonech controllingu, nýbrž také na použití jiných nástrojů řízení. Protože vedení podniku nese zodpovědnost za dosažení cíle, má controlling v užším smyslu principiálně charakter funkce doplňující management. (Eschenbach R., 2004)
3.4 Controller Controller je pracovník, který má na starosti controlling. Controller musí v podniku vyvinout a zavést takový systém, který řídícím pracovníkům umožní samostatně plánovat v jejich vlastním úseku. Controller má svou funkci chápat jako funkci koordinátora, poradce a navigátora, který dbá na to, aby bylo skutečně dosaženo plánovaných zisků. (Vollmuth H. J., Vyskočil J. 1998) Controlleři tvoří a sledují proces řízení hledání cíle, plánování a řízení a jsou tak i spoluodpovědní za dosažení cílů. To znamená, že controlleči se starají o transparentnost strategie, výsledku, financí a procesu a přispívají tak k vyšší hospodárnosti podniku. (Horváth & Partners, 2004) 3.4.1
Úkoly controllera
Úkoly controllera spočívají v získání, zpracování, sestavení přehledů a prezentaci interních a externích údajů pro to, aby mohla být učiněna správná rozhodnutí. Controller má tedy informace sbírat a využívat. Proto musí v podniku zavést plánovací, kontrolní a řídicí systém orientovaný na výsledky. Controllingu přísluší v plánování a řízení procesu dvě podstatné úlohy: jednak úloha vytvářet systém plánování a řízení procesních nákladů
Teoretická část
17
(vybudování a uplatňování systému ke controllingu procesních nákladů), jednak systém spojující úloha simultánní optimalizace tří veličin procesu: nákladů, času a kvality. Za systém vytvářející úlohu plánování a řízení trvání procesu, jakož i kvality procesu je zpravidla zodpovědná logistika, reps. ten, kdo je pověřený péčí o jakost. Je třeba rozlišovat mezi jednorázovými a průběžnými úlohami controllingových procesů. 3.4.2
Jaké jsou kladeny požadavky na profil controllera?
Požadavky, které budou na controllery kladeny v tom směru, aby mohli své úkoly dobře plnit, je třeba zásadně rozlišovat na osobní a odborné. (Vollmuth H. J., 2004) • Osobní požadavky o Nezaujatost o Schopnost navázat kontakt o Umění přesvědčovat o Abstraktní myšlení o „šestý smysl“ v oblasti porozumění pro druhé o Psychologická schopnost vcítění se o Schopnost předání svých myšlenek o Řízení spolupracovníků • Odborné požadavky o Znalosti v oboru podnikohospodářských koncepcí, nástrojů a technik o Schopnosti metodicko-koncepčních přístupů 3.4.3
Controller vs. manažer
I když jsou zřízena místa controllera, není controlling věcí samotného controllera, nýbrž věcí každého manažera. Tuto souvislost znázorňuje obraz controllingu jako průniku množin. Průnik množin je největší společný dělitel mezi manažery a controllery a vyjadřuje, že controlling patří jak do kruhu managementu, tak do kruhu controllera.
18
Teoretická část
Koordinace Inovace
manažer
controller
controlling
informace
Zdroj: Eschenbach R., 2004, s. 117 Obr. 1
Controller a kooperace controllingu
Hranice mezi managementem a controllingem nebyla nikdy příliš exaktní. Množí se známky, že se hranice mezi funkcí controllingu a funkcí managementu dále přesouvá ve prospěch controllingu. Význam controllingu v systému řízení se stává větší, protože požadavek – obzvláště po koordinačních a inovačních výkonech – dále narůstá. Tato tendence se též zrcadlí v poli činnosti controllera. Vytváří se typ manažersky orientovaného controllera, který v narůstající míře přejímá úlohy řízení. Na druhé straně se manažeři stále lépe učí používat nástroje controllingu, provozují controlling (self-controlling) a vzniká typ controllingově orientovaného manažera nebo podnikatele. Oba protichůdné trendy ukazují, že oblasti úloh controllerů a manažerů se prolínají více, než odpovídá klasickému obrazu úloh.
19
Teoretická část
Zdroj: Eschenbach R., 2004, s. 783 Obr. 2
Oblasti úloh manažera a controllera
3.5 Vztah controllingu a manažerského účetnictví Při srovnání manažerského účetnictví a controllingu je zřejmá určitá nesouřadnost. Zatímco controlling jako metoda řízení nutně integruje úvahy o koordinace všech funkcí systému řízení, manažerské účetnictví je „jen“ informačním nástrojem systému řízení. Z tohoto hlediska je zřejmé, že srovnání lze podrobit pouze manažerské účetnictví a informační nástroje controllingu. Zatímco manažerské účetnictví se téměř výhradně opírá o hodnotové charakteristiky, controlling využívá mnohem šířeji i nepeněžní informace. Poněkud zjednodušeně lze říci, že informace manažerského účetnictví, určené pro potřeby řízení, jsou pokryty dvěma zaměřeními controllingu: • tzv. nákladovým controllingem, který se primárně zaměřuje na řízení faktorů, jež ovlivňují výši zisku firmy, a tím přirozeně i na její náklady a výnosy; • tzv. finančním controllingem, který je zaměřen zejména na řízení finanční a kapitálové struktury firmy a na řízení jejích peněžních toků. (Král B. a kol., 2006)
20 Tab. 1
Teoretická část Typická dělba práce mezi manažery a controllery
Controller Koordinuje základy plánování a rozhodování, je manažerem tvorby rozpočtu. Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle.
Manažer Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů a opatření k dosažení cílů a provádí rozhodnutí. Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle. Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a Periodicky informuje o změnách opatření přizpůsobily měnícím se v podnikovém okolí. podmínkám okolí. Nabízí podnikohospodářské „Kupuje“ podnikohospodářské poradenství. poradenství. Tvoří podnikohospodářské metodiky a Vytváří předpoklady pro řízení nástroje a koordinuje rozhodnutí. podniku, orientované na cíl. Spolupodílí se na vývoji podniku Řídí s orientací na cíle a využívá (např. podporuje inovaci). přitom plánování a kontrolu. Chápe controllera jako nutného Je navigátorem a poradcem manažera. partnera v procesu řízení. Pramen: ESCHENBACH, R. Controlling. ASPI Publishing, s.r.o., Praha, 2000, s. 122
3.6 Podnikové pojetí investic Podnikové investice jsou statky, které nejsou určeny k bezprostřední spotřebě, ale k výrobě dalších statků. Jde tedy o odloženou spotřebu (užitek) do budoucna. Z hlediska finančního můžeme podnikové investice charakterizovat jako jednorázově vynaložené zdroje, které budou přinášet peněžní příjmy během delšího budoucího období. (Synek M., 2007) Investice na nejobecnější úrovni je možné chápat jako vynakládání zdrojů za účelem získání užitků, které jsou očekávány v delším časovém období. Mezi základní charakteristiky investiční činnosti patří dlouhodobý dopad, vysoká kapitálová náročnost, relativní nenávratnost rozhodnutí, časový faktor, nejistota a riziko. (Scholleová H., 2008)
3.7 Investiční propočty Investiční propočty přispívají ke snížení nejisté situace v podnicích. U postupů při investičních propočtech jde o podpůrné rozhodovací metody pro stanovení návaznosti jednotlivých investičních záměrů. V případě většího množství alternativ se tak mohou použít kritéria návratnosti investic. Výsledky investičních propočtů mohou podstatně ovlivnit rozhodnutí podniků. Rozhodnutí o investicích patří k nejtěžším úkolům vedení podniku a jeho vedoucích pracovníků. K vyloučení chybných rozhodnutí je nutné dobře organizované plánování, které musí být v souladu s ostatními dílčími plány v podniku. Investiční plánování závisí zejména na plánu odbytu, výroby a
Teoretická část
21
financí. Dříve než může být odsouhlasen investiční plán, musí být přezkoumáno, zda jednotlivé investice mohou být také v žádoucí míře profinancovány. (Vollmuth H. J., Vyskočil J. 1998) 3.7.1
Výpočet rentability
Výpočet rentability (ziskovosti) vypovídá o absolutní výhodnosti nějaké investice. Měřítkem posouzení je dosažená rentabilita investičního objektu. Výnosnost investovaného kapitálu je základním měřítkem pro hodnocení podniku, které není ovlivněno formou jeho financování. (Synek M., Kislingerová E., 2010) Vzorec pro rentabilitu vypadá následovně: Rentabilita = (zisk za období/použitý kapitál) * 100 [%] Investici je možno pokládat za výhodnou, když rentabilita překračuje plánované nejmenší zúročení vloženého kapitálu. Výpočet rentability je také použitelný při srovnávání většího počtu investičních alternativ. Pak je investice s nejvyšší rentabilitou nejvýhodnější. Kritériem je tedy maximální rentabilita. (Vollmuth H. J., Vyskočil J. 1998) 3.7.2
Výpočet doby úhrady
Při výpočtu doby úhrady tvoří tato doba úhrady kritérium výhodnosti investičního objektu. Určuje se tím období, v němž se vložený kapitál vrátí zpět v tržbách. Za dobu návratnosti se považuje počet let, kterých je zapotřebí k tomu, aby se kumulované prognózované hotovostní toky vyrovnaly počátečním kapitálovým výdajů. (Scholleová H., 2009) Doba úhrady se vypočítá takto: Doba úhrady = (použitý kapitál/ø návratnost za období) Jestliže se vyžaduje co nejdelší časový úsek pro dobu úhrady, pokládá se za výhodný ten investiční objekt, jehož doba úhrady leží uvnitř tohoto časového úseku. Jestliže se propočítává několik investičních objektů, platí investice s nejkratší umořovací dobou za nejvýhodnější. Návratnost kapitálu se skládá z průměrného zisku za období a kalkulačních odpisů. Místo zisku se může vzít také úspora nákladů za období.
3.8 Podpora systémů controllingu výpočetní technikou Práci controllingu si už nelze představit bez počítačového zpracování dat. Musí být tedy definován vliv vývoje hardwaru a softwaru na controlling. S rostoucí podporou controllingu počítačových zpracováním dat se však téměř mění úlohy controllingu.
22
Teoretická část
Controllingem podporovaným výpočetní technikou rozumíme „použití počítače jako nástroje při plnění úloh controllingu“. 3.8.1
Koncepce, výběr a implementace systému controllingu
Protože koncepce, výběr a implementace systému controllingu podporovaného výpočetní technikou dat podstatně určuje účinnost a praktičnost, je třeba věnovat zvláštní pozornost struktuře a tvorbě procesu jako faktoru úspěchu. Celkový proces koncepce, výběru a implementace by měl být metodami projektového controllingu strukturován, koordinován a měl by být pod jejich dohledem na základě své komplexity, investičního objemu a nezbytnosti kontroly výsledku. Následující obrázek nám znázorňuje postup výběru a implementace controllingového softwaru:
Teoretická část
Obr. 3
23
Zdroj: Eschenbach R., 2004, s. 665 Postup výběru a implementace controllingového softwaru
Cílem fáze výběru vyznačující se vysokým stupněm formálnosti je umožnit kontrolovatelnou cestu k „point of no return“1 a jeho kontrolovatelné překročení, tj. rozhodnutí výběru. Z celku softwarových řešení vyskytujících se na trhu má být vybrán nejlépe vyhovující software controllingu. Doporučuje se rozčlenit proces výběru do přehledných jednotek, přičemž výsledky každého stupně výběru přecházejí jako vstup (input) do následujícího stupně výběru. První vstup pro výběr tvoří hrubá selekce softwarových řešení. Softwarové balíky, které splnily povinná kritéria, přicházejí do fáze vlastního výběru. (Eschenbach, R. 2004)
1
K bodu, odkud není návratu
24
3.8.2
Teoretická část
Implementace nejvhodnějšího softwarového řešení
Výsledkem implementace má být účinně pracující software controllingu. Aby se mohl software controllingu optimálně využívat, je třeba naplnit koncepci systému controllingu již před implementací softwarového řešení životem. Nové postupy, nástroje atd. musí být vysvětleny dotyčným pracovníkům. Zavádění a účinná obsluha výpočetní techniky v controllingu vyžaduje opatření k dalšímu vzdělávání, přičemž je třeba nasadit přímá a nepřímá personálně politická opatření, která mají ovlivnit rozšíření nebo změnu schopností pracovníků. Proces přizpůsobení vyvolaný zavedením softwaru controllingu musí být determinován s ohledem na druh, intenzitu a zaměření. Nepostačuje připravit technický systém, aniž by se připravily základy, na kterých má být postaveno softwarové řešení. Obzvláště ve fázi implementace musí být vyjasněna zodpovědnost za nezbytné přípravné práce, protože úspěch použití softwarového řešení v controllingu závisí na kvalitě těchto prací. Změny v podniku, nezbytné vzhledem k používání počítačového zpracování dat, je třeba vidět jako šanci a jako takové je – s podporou vedení podniku – objasnit dotyčným pracovníkům. Přitom nelze podceňovat potřebu informace a komunikace, abychom se vyhnuli odporu proti zavádění, reps. abychom tento odpor odbourali. Maximální užitek softwaru controllingu závisí na průběžné kontrole výsledku. První kontrola výsledku po implementaci softwaru controllingu zajišťuje zobrazení podnikových specifických požadavků v softwarovém řešení. Další kontroly výsledku umožňují další zdokonalování a aktualizaci koncepce controllingu a použitého softwaru. Pouze průběžná kontrola výsledku zabezpečuje, aby controlling mohl management optimálně podporovat. Software controllingu by měl být v ideálním případě používán několik let, aniž by se koncepčně změnil. Aby se zajistila dostatečná kontinuita aplikací controllingu, nesmí být nadměrně využívána flexibilita, kterou dává program k dispozici. Tímto požadavkem není controller zproštěn úlohy dále rozvíjet program tak, jak to odpovídá vývoji podniku (např. nové výrobky). Výsledkem přesně prováděné koncepční fáze, fáze výběru a fáze implementace je zavedení nejvhodnějšího softwaru controllingu jako základny účinného controllingu podporovaného výpočetní technikou. (Eschenbach R., 2004)
Praktická část
25
4 Praktická část 4.1 Charakteristika podniku Baumüller Brno, s.r.o. Firma Baumüller Brno, s.r.o. byla založena v roce 1993. Je to dceřiná společnost německého koncernu Baumüller Nürnberg GmbH, která se zabývá výrobou elektronických a elektromechanických součástek. Koncern Baumüller navrhuje, vyvíjí a vyrábí optimalizované pohony a automatizační systémy. Nabízí veškeré typy pohonných systémů od řídících skříní přes řídicí systémy a měniče po napájecí jednotky a motory. Koncern Baumüller se zaměřuje na průmyslová odvětví tiskařských strojů, zpracování plastů, balících strojů, textilních strojů, obráběcích strojů a strojů pro zdravotnictví. Koncern Baumüller má zastoupení ve 40 zemích (Německo, Francie, Španělsko, Itálie, Nizozemí, Rakousko, Polsko, Slovensko,…). Firma Baumüller Brno, s.r.o. se zabývá pouze výrobou rotorů a statorů k motorům, které se kompletují v Německu. Je tedy takovým prostředním článkem výroby. Nově od roku 2010 vyrábí firma Baumüller Brno, s.r.o. i brzdové systémy a také se nově zabývá výrobou lineárních motorů. Firma Baumüller Brno, s.r.o. zaměstnává kolem 271 zaměstnanců, z toho 33 jako THP. Celá společnost je řízena dle norem ISO 9001. Certifikační audit podle požadavků norem ISO 9001 byl proveden v roce 2003. 4.1.1
Historie koncernu Baumüller
• V roce 1930 založil p. Heinrich Baumüller v Norimberku opravnu elektromotorů • V roce 1945 byla založena firma Baumüller s výrobou střídavých motorů • V roce 1960 přibývá do portfolia společnosti Baumüller výroba stejnosměrných motorů • V roce 1970 začíná produkce stejnosměrných usměrňovačů pro hlavní a servo-pohony. • V roce 1983 začíná výroba tzv. kotoučových motorů • Rok 1985 je počátkem výroby střídavých servomotorů a tranzistorových usměrňovačů • V roce 1991 se firma Baumüller stává průkopníkem v oblasti přímých pohonů • V roce 1993 spatřuje světlo nová řada programovatelných řídících systému SPS • V roce 1995 začíná produkce lineárních motorů • V roce 2002 je zavedena nová řada střídavých motorů DST
26
Praktická část
4.1.2
Historie společnosti Baumüller Brno, s.r.o.
• V roce 1993 se začala odvíjet historie firmy Baumüller v České republice. V tomto roce dochází k založení dceřiné firmy Baumüller Brno, s.r.o. a k zahájení výroby malých střídavých servomotorů v pronajatých prostorách v Adamově. Produkce se týkala především navíječských prací. • V roce 1999 se začíná uvažovat o převodu další produkce do České republiky a stávající prostory v Adamově přestávají dostačovat. Dochází ke koupi výrobního areálu ve Skalici nad Svitavou, stěhování a k postupnému převodu další produkce velkých motorů. • V roce 2001 je ve Skalici instalována obrobna • V roce 2004 je realizována stavba další výrobní haly pro účely montáže velkých motorů • V roce 2009 firma prochází hospodářskou krizí a je nucena zeštíhlit z původních 270 zaměstnanců na 170 zaměstnanců • Počátkem roku 2010 je převedena do Skalice další výroba, tentokrát se jedná o produkci brzd
4.2 Systém controllingu ve firmě Baumüller Brno, s.r.o. Systém controllingu se ve firmě Baumüller Brno, s.r.o. začal rozvíjet od roku 2007. Tento systém byl navržen mateřskou firmou Baumüller Nürnberg a byl zaveden ve všech pobočkách koncernu Baumüller. Majitel tak začal mít přehledné a podrobné informace o finanční situaci všech poboček v jednotném formátu. Controller je zařazen v organizačním schématu přímo pod finančním ředitelem. Organizační schéma podniku se nachází v příloze č. 2. Controller se většinu své pracovní doby řídí pokyny finančního ředitele.
4.3 Činnosti controllera ve firmě Baumüller Brno, s.r.o. Controlling v této firmě je řízen požadavky z mateřské firmy v Norimberku. Většinou se jedná o tyto pracovní činnosti: • Reporting mateřské společnosti – měsíční zpracování účetní uzávěrky z účetního SW Vision32 do požadovaného formátku v programu MS Office Excel; vše se musí ručně přepočítat na jednotlivé zákazníky firmy – Baumüller Nürnberg, Baumüller Kitzingen a Baumüller DirectMotion. Reporting spočívá v tom, že po měsíční uzávěrce, kterou zpracovává externí účetní firmy, si controller vytiskne všechny potřebné sestavy z účetního softwaru, které dále ručně člení dle jednotlivých nákladových středisek. Všechny tyto hodnoty se ručně přepisují do požadovaného formátu v MS Office Excel. Dále controller společně s finančním ředitelem konzultují odchylky od plánu, neúměrné výkyvy oproti předcházejícímu měsíci a případně je společně i s účetní dořeší. Výsledná data jsou poté zaslána mateřské společnosti na centrální controlling.
Praktická část
27
• Kalkulace nákladů – jedná se o denní činnost controllera, který dle požadavků z výroby, fakturace či mateřské firmy provádí kalkulaci jednotlivých produktů firmy • Kontrola pracovních činností a kusovníků u jednotlivých produktů firmy – controller by měl dbát na to, aby v kusovnících a v pracovních plánech byly obsaženy všechny činnosti a materiály spojené s výrobou produktů. Na tuto činnost však controller nemá čas, protože přes své pracovní vytížení tuto činnost nestíhá. O tuto kontrolu se prozatím starají technologové. Po zavedení nového efektivního systému controllingu by tuto činnost převzal zpět pracovník controllingu. • Plánování – jednou za rok sestavuje controller společně s finančním ředitelem plán do budoucnosti, většinou se sestavuje plán na další 3 roky. Tyto plány se zpracovávají ručně v programu MS Office Excel. • Forecast (výpočet plánovaných veličin) - jednou za 3 měsíce controller zpracovává tzv. forecast, tedy přehled, jaké by firma mohla mít výsledky na konci hospodářského roku. • Činnosti v souvislosti s měsíční uzávěrkou – controller zpracovává a počítá aktuální hodnotu skladu materiálu a polotovarů, které jsou ještě na skladě a nebyly odvezeny k odběratelům. • Výpočet minutových sazeb – jednou za rok controller zpracovává tzv. BAB (Betriebsabrechnungsbogen) sestavu, ve které se počítají minutové sazby pracovníků a strojů na jednotlivých nákladových střediscích. V účetním systému je předpřipravená sestava, která sloučí jednotlivé náklady dle určitých středisek. Do konečné podoby se aktuální hodnoty zadávají ručně. S vypočtenými minutovými sazbami se následující rok kalkulují všechny produkty firmy. Proto je důležité dbát na preciznost a pečlivost. Kvůli ručnímu přepisování hodnot může docházet k nepřesnostem. Na základě této sestavy se počítají i jednotlivé přirážky (materiálová, výrobní, správní a zisková), se kterými se v kalkulačním vzorci počítá. Kalkulační vzorec je v příloze č. 3. Tyto vypočtené hodnoty jsou nejdříve konzultovány s finančním ředitelem, kde se projednají případné nejasnosti, a provede se srovnání výsledků s minulými sazbami. Případné vysoké odchylky poté controller zpracovává a hledá příčiny jejich vzniku. Konečná verze je poslána vedení podniku do mateřské firmy a poté je uskutečněna porada managementu, kde se odpoví na otázky managementu a proběhne schválení minutových sazeb a přirážek. • Tvorba měsíčního protokolu – jednou za měsíc má controller na starosti připravit tzv. „Bereichsprotokoll“. Jedná se o měsíční protokol, kde se shrnou všechny podstatné informace a skutečnosti, které se v tom daném měsíci staly. Poté je svolána schůzka, kde controller seznámí finančního ředitele a výrobního ředitele s obsahem protokolu, doplní se chybějící údaje a případně dopíší nové body. Celý protokol je psán v německém jazyce a je poté zaslán mateřské firmě, kde je poté předán majiteli firmy.
28
Praktická část
• Kontrola správnosti zaúčtování faktur na jednotlivá nákladová střediska – jedná se o průběžnou činnost, kdy controller náhodně kontroluje správnost zaúčtování faktur na jednotlivá nákladová střediska • Měsíční vyhodnocování rácií – jednou za měsíc controller vyhodnocuje rácia, která se uskutečnila v tom daném měsíci. Podklady pro výpočet rácií controller dostává průběžně od výrobního ředitele nebo finančního ředitele. • Vystavování žádostí na investice – průběžně dle potřeby controller vystavuje protokoly s žádostí na investice, které se zasílají vedení podniku v Německu. Controller tu musí vyčíslit hodnotu investice, zdůvodnit potřebu investice. Popis pracovního místa controlling a jeho pracovní náplň je v příloze č. 1.
4.4 Návrh na využití nového softwarového programu Výčet všech činností controllera je poměrně rozsáhlý. Má na starosti spoustu okruhů a činností, na které sám většinou nestačí. Bylo by vhodné mít ve firmě fungující software, který by pracovníku controllingu při jeho pracovních povinnostech velmi výrazně pomohl. Jak jsem již uvedla výše, některé činnosti místo controllera dělají technologové, protože pracovník controllingu je velmi zaneprázdněný. Tento problém by mohl vyřešit nový ekonomický software, který by byl navrhnut přesně podle požadavků firmy na míru. Jedná se o jednorázovou finanční investici, protože firma požaduje software koupit, nikoliv platit každý měsíc paušál. 4.4.1
Software EQUANTA®
Software Equanta® vyvíjí firma ATLAS Consulting spol. s r.o. Tato firma se zabývá vývojem, výrobou a distribucí právních a ekonomických informačních systémů a aplikací. Ekonomický software Equanta® nám nabízí možnost zefektivnění controllingu v oblasti finančního plánování, finanční analýzy a finančních výpočtů. Náklady na pořízení jednoho modulu činí u každého 30.000,- Kč. Jednotlivé úspory (zisky), které nám přinese nákup tohoto softwaru, náklady a návratnost jednotlivých modulů jsou uvedeny v následující tabulce: Tab. 2
Výpočet úspor u jednotlivých modulů
Úspory (Kč) Pramen: vlastní zdroj
finanční plán
finanční analýza
finanční výpočty
2 850
48 000
36 000
29
Praktická část
Jednotlivé úspory jsou počítány z % času, který se ušetří při nákupu jednotlivých modulů, a mzdových nákladů jednotlivých pracovníků, kterých se tato investice dotýká. 1.
Výpočet úspory u modulu finančního plánu je následující: • Plánování probíhá jednou za rok, takže investice přinese zisk pouze jeden měsíc v roce; • Vypočítaná úspora času je 2% z platu finančního ředitele a 5% z platu controllera (% jsou odhadnuta z pracovních výkazů jednotlivých pracovníků); • Měsíční plat finančního ředitele činí 80.000,- Kč; • Měsíční plat controllera činí 25.000,- Kč; Výpočet úspory je následující: 2% z 80.000,- Kč = 5% z 25.000,- Kč = Roční úspora
2.
1.600,- Kč 1.250,- Kč 2. 850,- Kč
Výpočet úspory u modulu finanční analýza je následující: • Finanční analýza probíhá každý měsíc, bude zapotřebí úsporu vynásobit 12 (počet měsíců za rok); • Vypočtená úspora času je 5% z platu externí účetní a 5% z platu technologů, kteří se nyní věnují kontrole kusovníků a pracovních plánů, které se má věnovat controller; • Měsíční plat externí účetní činí 50.000,- Kč; • Měsíční plat technologů činí 30.000,- Kč; Výpočet úspory je následující: 5% z 50.000,- Kč = 5% z 30.000,- Kč = Měsíční úspora
2.500,- Kč 1.500,- Kč 4.000,- Kč
Celková roční úspora činí 3.
12*4.000,- Kč = 48.000,- Kč
Výpočet úspory u modulu finanční výpočty: • Při nákupu tohoto modulu se sníží měsíční mzdové náklady controllera, který zatím všechny výpočty provádí ručně; • Výpočty se dělají každý měsíc; • Controller touto investicí získá 10% času ze své pracovní náplně k tomu, aby se mohl věnovat ostatním pracovním povinnostem (kontrole kusovníků a pracovních plánů), tzn., že se uspoří 10% z platu technologů; • Měsíční mzda technologů již byla vyčíslena ve výši 30.000,- Kč;
30
Praktická část
Výpočet úspory je následující: Měsíční úspora
10% z 30.000,- Kč = 3.000,- Kč
Celková roční úspora činí
12*3.000,- Kč = 36.000,- Kč
Nyní máme náklady a úspory vyčísleny, můžeme vypočítat ROI – návratnost jednotlivých investic v letech. Použila jsem vzorec, který se používá ve firmě Baumüller Brno, s.r.o., když se musí vyčíslit návratnost nových investic. Výpočty pomocí tohoto vzorečku jsou předkládány našim nadřízeným v Německu, kde se rozhoduje o přijetí investice nebo odmítnutí nové investice. Proto je důležité dbát na pečlivost a preciznost při zpracování takových podkladů. ROI = I / E I = Investitionen (náklady na investici) E = Ertrag (výnos, zisk z investice) Tab. 3
Výpočet návratnosti investice u SW Equanta®
finanční plán
finanční analýza finanční výpočty
Náklady (Kč)
30 000
30 000
30 000
Úspory (Kč)
2 850
48 000
36 000
ROI
10,526
0,625
0,833
Pramen: vlastní zdroj
Nejlepší návratnost investice je u modulu finanční analýza. Tato investice by se firmě vrátila za necelých 7 měsíců. Rychlá návratnost je i u modulu finanční výpočty, kdy se naše vynaložené náklady vrátí firmě za necelých 9 měsíců. Modul finanční plán je pro firmu nevýhodné pořizovat, protože při použití pouze jedenkrát za rok při nákladech 30.000,- Kč, je návratnost investice vysoká, přes 10 let. Kdyby firma uvažovala o jednorázovém pořízení modulů finanční analýza a finanční výpočty najednou, byla by návratnost investice následující: Tab. 4
Návratnost investice při koupi dvou modulů SW Equanta®
Náklady (Kč) Úspory (Kč) ROI
finanční analýza finanční výpočty 30 000 30 000 48 000 36 000 0,625 0,833
Pramen: vlastní zdroj
celkově 60 000 84 000 0,714
31
Praktická část
Při jednorázové investici do modulů finanční analýza a finanční výpočty se firmě investice vrátí za necelých 8 měsíců. Při srovnání jednotlivých investic se firmě vyplatí koupit tyto dva moduly najednou, protože návratnost u nákupu obou modulů je nižší než při nákupu pouze modulu finanční výpočty. U modulu finanční analýza si firma trochu pohorší, celková návratnost se ze 7 měsíců zvýší na 8 měsíců. 4.4.2
Software QuickBooks Enterprise Solutions
Tento americký software pochází od firmy Intuit Inc, která vyvíjí finanční a daňové softwary . Firma může uvažovat o pořízení amerického softwaru QuickBooks Enterprise Solutions, kdy celkové náklady pro 5 uživatelů činí 2.700 USD. Při přepočtu aktuálním kurzem dle ČNB by byl kurz 18,521 Kč / 1 USD. Vypočítané celkové náklady jsou přibližně 50.000,- Kč. Úspora je v tom, že se controller může z 15% svého pracovního času věnovat dalším činnostem, které má v popisu práce. Úspora činí 15% z platu controllera, tj. 15% z 25.000,- Kč = 3.750,- Kč. Návratnost investice je znázorněna v následující tabulce: Tab. 5
Návratnost investice u softwaru QuickBooks
Náklady (Kč) Úspory (Kč)
50 000 45 000
ROI
1,111
Pramen: vlastní zdroj
Investice do softwaru QuickBooks Enterprise Solutions se firmě nevyplatí, protože roční úspory jsou nižší než celkové náklady o 5.000,- Kč. Firmě se celkové náklady vrátí za 1 rok a 2 měsíce. 4.4.3
Software ABRA G4
Software ABRA G4 vyrobila firma ABRA Software a.s., která je členem skupiny United Software, a.s. Tato firma patří k největším českým producentům podnikových informačních systémů. Na trhu s ekonomickými a účetními softwary je k dispozici i účetní a ekonomický software ABRA. Tato firma nabízí spoustu řešení šité přesně na míru konkrétnímu podniku. Záleží na každém podniku, které moduly potřebuje a které se mu hodí. Firmě Baumüller Brno, s.r.o. tato firma může nabídnout ekonomický software ABRA G4, který nabízí komplexní řešení pro řízení, plánování a evidenci podnikových procesů.
32
Praktická část
Po konzultaci s vedoucím pobočky firmy ABRA v Brně jsem dostala k dispozici předpokládanou cenu, za kterou bychom mohli tento software ve firmě Baumüller Brno, s.r.o. implementovat. Celkové předpokládané náklady jsou ve výši 56.000,- Kč. Úsporou jsou při pořízení tohoto systému procentuální sazby ze mzdy controllera a účetní, protože při využití tohoto systému se ušetří spousta času na jiné činnosti. Vyčíslení úspor je po dohodě s finančním ředitelem firmy Baumüller Brno, s.r.o. následující: • 10 % z platu controllera • 5 % z platu účetní 10% z 25.000,- Kč = 5% z 50.000,- Kč = měsíční úspora =
2.500,- Kč 2.500,- Kč 5.000,- Kč
Celková roční úspora činí 12*5.000,- Kč =
60.000,- Kč
Návratnost investice na pořízení tohoto softwaru je vyčíslena v následující tabulce: Tab. 6
Návratnost investice u ekonomického softwaru ABRA G4
Náklady (Kč)
56 000
Úspory (Kč)
60 000
ROI
0,933
Pramen: vlastní zdroj
Po tomto výpočtu je zřetelné, že investice na pořízení systému ABRA G4 se firmě vrátí za necelých 10 měsíců. Náklady jsou nižší než roční úspora. Firma o koupi tohoto softwaru může uvažovat. 4.4.4
Software Money S5
Software Money S5 a spoustu jiných vyvinula firma CÍGLER Software, a.s. Zabývá se hlavně vývojem, implementací a podporou moderních informačních a ekonomických systémů. Money S5 je podnikový informační systém pro větší firmy, který je implementovaný na míru jednotlivým zákazníkům. Každá firma si může určit, které moduly bude využívat a které nikoliv. Firma Baumüller Brno, s.r.o. tento systém může využít jak v účetnictví, tak i v reportingu, controllingu, fakturaci a mnoha dalších oblastech.
Praktická část
33
Náklady po předběžné konzultaci s hlavním vedoucím implementací firmy Money vyšly na 290.000,- Kč. Tato cena je včetně modulu Business Inteligence, který stojí 40.000,- Kč. Při pořízení tohoto systému firma neuspoří jen na mzdách controllera, účetní a finančního ředitele, ale i na mzdách ostatních pracovníků, protože tento software pokrývá všechny agendy, které ve firmě řešíme. Všechny agendy jsou vidět na následujícím obrázku:
Zdroj: Money, 2010, online Obr. 4
Možnosti informačního systému Money S5
Firma při pořízení tohoto softwaru získá ucelený přehled o všem, co se v podniku děje. Úspory při pořízení tohoto systému jsem vypočítala následujícím způsobem: • 20% z platu controllera • 15% z platu účetní • 8% z platu finančního ředitele • 10% z platu technologů
34
Praktická část
20% z 25.000,- Kč = 15% z 50.000,- Kč = 8% z 80.000,- Kč = 10% z 30.000,- Kč = Měsíční úspora
5.000,- Kč 7.500,- Kč 6.400,- Kč 3.000,- Kč 21.900,- Kč
Celková roční úspora je 12*21.900,- Kč = 262.800,- Kč Návratnost této investice je vyčíslena v následující tabulce: Tab. 7
Návratnost investice u informačního systému Money S5
Náklady (Kč)
290 000
Úspory (Kč)
262 800
ROI
1,104
Pramen: vlastní zdroj
Investice do informačního systému Money S5 se firmě při výše vyčíslených úsporách vrátí za 1 rok a 11 měsíců. Při pořízení tohoto systému musí firma přejít ze svého dosavadního ekonomického systému na nový, zaměstnanci se musí zaškolit a všechny údaje se musí do nového systému naimportovat. Firma získá lepší přehled o svých financích, díky modulu Business Inteligence bude jednodušší vytvářet různé podklady a analýzy pro vedení podniku, pro majitele. Tyto analýzy jsou včetně grafického zobrazení, odpadne tedy činnost přepisu dat do MS Excell a ruční zpracování grafických analýz. 4.4.5
Software KelEXPRESS
Software KelEXPRESS vyvinula společnost KELOC CS, s.r.o. Hlavní náplní této firmy je vývoj ekonomického softwaru. KelEXPRESS je ekonomický software, který je určený pro střední a větší firmy. Jeho výhodou je rychlost při práci většího počtu uživatelů, spolehlivost uložení dat a větší bezpečnost dat proti neoprávněným uživatelským zásahům. Bohužel tento software nelze zakoupit. KelEXPRESS je k dispozici pouze jako pronájem. Po vyčíslení nákladů, které firma Baumüller Brno, s.r.o. vynaloží při najmutí tohoto systému, a možných úspor, jsem došla k závěru, že tento software se firmě Baumüller Brno, s.r.o. nevyplatí pořizovat, protože měsíční náklady jednoznačně převyšují měsíční úspory. Jednotlivé moduly a jejich ceny jsou zobrazeny v tabulce č. 8:
35
Praktická část Tab. 8
Moduly systému KelEXPRESS a jejich cena
účetnictví FP FV Pokladna Banka Majetek Mzdy Sklad Objednávky Cesty Kasa Časový plán zakázek Doprava Výroba celkový pronájem
675 1 125 1 125 450 900 675 3 000 2 800 1 275 675 675 1 200 1 350 3 750 19 675
Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc Kč/měsíc
Pramen: vlastní zdroj
Jednotlivé měsíční úspory při pronájmu tohoto softwaru jsem vyčíslila následujícím způsobem: • 5% z platu finančního ředitele • 10% z platu controllera 5% z 80.000,- Kč = 4.000,- Kč 10% z 25.000,- Kč = 2.500,- Kč Celková měsíční úspora = 6.500,- Kč Celkové měsíční náklady činí 19.675,- Kč, celková měsíční úspora činí 6.500,Kč. Z toho lze odvodit, že tato investice pro firmu není vhodná, protože úspory z ní nepřevyšují měsíční náklady vynaložené na pronájem tohoto systému. 19.675,- Kč > 6.500,- Kč Tímto softwarem se již nebudu dále zabývat, protože investice se firmě Baumüller Brno, s.r.o. nevyplatí.
36
Diskuze
5 Diskuze 5.1
Porovnání navrhovaných softwarů, výběr nejlepší investice
Nyní všechny mnou navrhované systémy porovnám, abych zjistila, který software bude pro firmu Baumüller Brno, s.r.o. nejlepší. Porovnání všech investic je v následující tabulce: Tab. 9
Porovnání návratnosti investic navrhovaných systémů
Equanta fin. analýza
fin. plán
fin. výpočty
Intuit
Abra
Money
fin. analýza Quick+ fin. Books výpočty
ABRA G4
Money S5
Náklady 30 000 30 000 30 000 (Kč) Úspory (Kč) 48 000 2 850 36 000
60 000
50 000 56 000 290 000
84 000
45 000 60 000 262 800
ROI
0,71
1,11
0,63
10,53
0,83
0,93
1,10
Pramen: vlastní zdroj
Z tohoto obrázku lze vyčíst, že nejlepší návratnost má investice na pořízení modulu finanční analýza od firmy Equanta®, a to 0,63 roku; tj. za necelých 7 měsíců by se firmě náklady ve výši 30.000,- Kč vrátily zpět. Jako další vhodná investice se jeví investice do modulu finanční výpočty od stejné firmy. Při nákupu pouze tohoto jednoho modulu se firmě investice vrátí za 0,83 roku; tj. za necelých 9 měsíců. V tomto případě firma Baumüller Brno, s.r.o. může uvažovat o jednotné investici na oba dva moduly. Tzn., že do těchto modulů firma investuje najednou. Při tomto způsobu investování se vynaložené náklady firmě vrátí za 0,71 rok; tj. za necelých 8 měsíců. Porovnáme-li každou investici zvlášť, zjistíme, že tento způsob investice je nejvhodnější, protože celková návratnost je nižší než návratnost u modulu finanční výpočty. Sice je návratnost investice obou modulů najednou vyšší než investování do modulu finanční analýza, ale rozdíl mezi těmito možnostmi je nepatrný, a to sice 1 měsíc. Firmě se vrátí peníze při nákupu obou modulů o měsíc později, než když firma investuje pouze do modulu finanční analýza. Návratnost investice menší než 1 rok jsem vypočítala i u systému od firmy Abra. Tady se návratnost pohybuje za necelých 10 měsíců. O této investici firma také může uvažovat, ale v porovnání se systémem Equanta® je tato investice nevýhodná.
37
Diskuze
Pokud firma uvažuje o celé změně svého dosavadního informačního systému, vyplatí se firmě investovat do systému od firmy Money. Tady je vypočítaná návratnost za 1 rok a necelých 11 měsíců. Firma touto investicí získá ucelený informační systém. Rozhodně se firmě nevyplatí investovat do modulu finanční plán, protože tady se návratnost pohybuje přes 10,53 let. Je to dáno tím, že plánování ve firmě probíhá 1x za rok, takže vynaložené náklady se firmě vrátí až po mnohem delší době, než kdyby plánování probíhalo častěji. Jak jsou jednotlivé systémy a moduly pro firmu ziskové, je zobrazeno v následující tabulce: Tab. 10
Porovnání ziskovosti jednotlivých navrhovaných systémů
Equanta
ROI
Abra
Money
QuickBooks
ABRA Money S5 G4
fin. výpočty
fin. analýza + fin. výpočty
36 000
84 000
45 000
60 000 290 000
30 000 30 000 30 000
60 000
50 000
56 000 262 800
160%
140%
90%
107%
fin. analýza Úspory (Kč) Náklady (Kč)
Intuit
fin. plán
48 000 2 850
10%
120%
110%
Pramen: vlastní zdroj
U výpočtu ziskovosti jsem použila vzoreček: ROI = E / I * 100 E = Ertrag (výnos, zisk z investice) I = Investitionen (náklady na investici) Modul finanční analýza od firmy Equanta® má ziskovost 160%, což znamená, že za jeden rok se firmě investice vrátí v celkových nákladech a k tomu navíc ještě 60%. Nejhorší ziskovost má modul finanční plán, a to ve výši 10%. Jak jsem již popsala výše, je to dáno tím, že plánování probíhá jednou ročně, tudíž se nevyplatí do tohoto modulu investovat jakékoliv peníze.
5.2 Ponechání stávajícího systému Firma se může taky rozhodnout, že nebude stávající software měnit a že se pokusí práci controllera nějak zredukovat z vlastních stávajících zdrojů. Potom
38
Diskuze
by se vedoucí firmy měl zamyslet nad tím, jak by dosáhl toho, aby pracovník controllingu plnil všechny své pracovní povinnosti. V kapitole 4.3 byly uvedeny všechny činnosti controllera, které by měl mít na starosti. Nejvíce času pracovní doby zabírají pracovníku controllingu kalkulace nákladů. Tato činnost zabere až 50% denně z pracovního dne controllera. Jde o to, že controller kalkuluje všechny náklady u těch produktů, které se právě vyváží (pokud již nebyly zkalkulovány). Musí dávat pozor na to, aby v kusovnících byl obsažen všechen materiál, který do tohoto produktu patří. Dále controller kontroluje i pracovní časy a operace. Stává se, že některé činnosti v pracovním plánu chybí. Poté kontaktuje technology s tím, aby určité chyby opravili. Controller nedostává pokyny ke kalkulaci jen z fakturace, ale i z oddělení přípravy výroby a také od kolegů v Norimberku či Kitzingenu. Dále controller kalkuluje náklady i pro ocenění stavu skladu. Tyto kalkulace se využívají i pro ocenění tzv. zmetkových protokolů, které se používají jako podklad pro vyčíslení externí reklamace. Vzor zmetkového protokolu je v příloze č. 4. Další činnosti controllera probíhají většinou jednou za měsíc. První pracovní den v měsíci controller stáhne všechny sestavy potřebné pro výpočet stavu skladu, zadá do interního systému aktuální měnové kurzy (kurz pro euro a pro dolar). Další dny controller vyhodnocuje měsíčně rácia, která byla uskutečněna v předchozím měsíci, zpracovává různé měsíční analýzy. Kolem poloviny měsíce (po uzavření účetnictví) přichází doba reportingu. Controller má od vedení z Německa daný termín, do kterého musí být reporting hotový. Tato činnost zabere controllerovi celý den. Poté controller začíná zpracovávat měsíční protokol (Bereichsprotokol), kde se zanalyzuje průběh celého minulého měsíce. Jak takový protokol vypadá, je uvedeno výše. Mezitím controller plní úkoly od svého nadřízeného, vypracovává analýzy určené pro vedení, věnuje se kalkulacím, reklamacím a ostatním pracovním povinnostem, které je potřeba co nejdříve zpracovat. Z výčtu pracovních povinností se dá uvažovat i o přijetí nějaké nové pracovnice, která bude mít na starosti jenom kalkulace. Tuto pracovnici firma může přijmout jen na zkrácený úvazek. Tato možnost ale nejspíš u vedení podniku neuspěje, protože firmě neplynou z této možnosti žádné úspory, ale firmě přibudou navíc měsíčně další mzdové náklady.
Závěr
39
6 Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo zhodnocení aktuální situace controllingu ve firmě Baumüller Brno, s.r.o. a navrhnutí nového controllingového softwaru, při kterém by firma mohla controlling využít efektivněji. Z popisu pracovního místa controllera (viz příloha č. 1) je patrné, že controller má rozsáhlou pracovní náplň. Největší pracovní náplní controllera je sestavování různých reportů a statistik, analýz, investic, rácií. Další velmi důležitou náplní, při které controller stráví spoustu času, je kalkulování produktů firmy Baumüller Brno, s.r.o. Jednorázově dle potřeby controller zpracovává výkazy pro Český statistický úřad, pro finanční úřad, banky, makléře apod. Nyní firma používá účetní systém Vision32, ve kterém je spousta definovaných reportů, které controller využívá, ale při exportu do MS Excel se data přehází a výsledná podoba je pro vedení firmy nepřijatelná. Controller musí všechna požadovaná data ručně upravovat, což mu zabere ještě více času, než kdyby se tyto sestavy importovali ve formátu, ve kterém by to bylo pro controllera nejvhodnější. Navrhla jsem firmě Baumüller Brno, s.r.o. nové ekonomické a manažerské systémy, které se dají použít a které uspoří pracovní čas controllera. Na internetu jsem si vybrala několik ekonomických softwarů, které firma může využít pro efektivní práci controllingu. Navrhla jsem softwary Equanta, QuickBooks Enterprise Solutions, ABRA G4, Money S5 a KelEXPRESS. Po vyčíslení jednotlivých nákladů na pořízení těchto systémů a úspor, které toto pořízení přinese, jsem zjistila, že z výše uvedených softwarů firma má investovat do systému od firmy Equanta®. U této investice má firma na výběr mezi několika moduly. Nejvhodnější bude investovat do dvou modulů jednorázově, a to do modulů finanční analýza a finanční výpočty. Ostatní moduly nejsou pro firmu zajímavé nebo se do nich firmě nevyplatí investovat. Další vhodný systém, u kterého se investice do roka firmě vrátí, je systém ABRA G4 od firmy ABRA. Je to podnikový informační systém, který ve firmě využije více pracovníků než jen controller, účetní a finanční ředitel. Tento systém bude navržen přímo dle požadavků firmy Baumüller Brno, s.r.o. Stejnou dobu návratnosti má software QuickBooks a Money S5, u kterých se návratnost investice pohybuje přes jeden rok. Firma si může ponechat i stávající software, ale je vhodné se zamyslet nad tím, zda se sestavy v systému nedají nějakým způsobem lépe naformátovat. Právě tato činnost, kdy controller musí ručně formátovat a přepisovat data z ekonomického systému do programu MS Excel, zabere controllerovi spoustu času. Firma se může pokusit dohodnout s firmou Vision o schůzku, kde se stanoví požadavky, které controller pro svou efektivní činnost požaduje. Controlling považuji za nedílnou součást podnikání, protože při přesném a správném plnění pracovních povinností může controller zjistit, jak se vyvíjí finanční situace podniku. Controller dává podněty vedení podniku, zjišťuje, jak
40
Závěr
na tom firma ve svém podnikání je. Controller informuje vedení podniku i v situacích, kdy se finanční situace pro podnik nejeví nejlépe, navrhuje efektivní řešení, jak by tuto situaci mohlo vedení podniku vyřešit. Velkou výhodu spatřuji v tom, že firma Baumüller Brno, s.r.o. zavedla oddělení controllingu.
Literatura a internetové zdroje
41
7 Literatura a internetové zdroje ESCHENBACH, Rolf. Controlling. 2. vydání. Praha: ASPI, 2004, 816 s. ISBN 80-7357-035-1. KRÁL, B. A KOL. Manažerské účetnictví. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2006, 622 s. ISBN 80-7261-141-0 VOLLMUTH, H. J., VYSUŠIL J. Controlling – nový nástroj řízení 2. vydání. Praha: Profess, 1998, 136 s. ISBN 80-85235-54-4 HORVÁTH & PARTNERS. Nová koncepce controllingu: Cesta k účinnému controllingu. 1. české vydání (překlad 5. vydání německého originálu). Praha: Profess Consulting, 2004. 288 s. ISBN 80-7259-002-2 VOLLMUTH, H. J.
Nástroje controllingu od A do Z, přehledné a srozumitelné metody v řízení podniku. 2. české vydání. Praha: Profess Consulting, s.r.o., 2004, 357 s. ISBN 80-7259-032-4 SYNEK, M. A KOL.
Manažerská ekonomika. 4. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2007, 464 s. ISBN 978-80-247-1992-4
SCHOLLEOVÁ, H.
Investiční controlling: Jak hodnotit investiční záměry a řídit podnikové investice. Praha: Grada Publishing, 2009. 288 s. ISBN 978-80-2472952-7 SCHOLLEOVÁ, H.
Ekonomické a finanční řízení pro neekonomy. Praha: Grada Publishing, 2008. 256 s. ISBN 978-80-247-2424-9 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E. A KOL. Podniková ekonomika. 5. přepracované a doplněné vydání Praha: C. H. Beck, 2010. 498 s. ISBN 978-80-7400-336-3
Equanta®. ATLAS Consulting [online]. 2011 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.atlascon.cz/index.php?page=software_equanta QuickBooks Enterprise Solutions. Enterprisesuite.Intuit [online]. 2011 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://enterprisesuite.intuit.com/products/enterprise-solutions/ ABRA G4. Abra [online]. 2011 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.abra.eu/produkty/abra-g4/
42
Literatura a internetové zdroje
Money S5. Money [online]. 2010 [cit. 2012-04-10]. http://www.money.cz/money-s5/business-intelligence/
Dostupné
z:
KelEXPRESS. Keloc-software [online]. 2011 [cit. 2012-04-10]. Dostupné z: http://www.keloc-software.cz/produkty/kelexpress/
Přílohy
8 Přílohy Příloha č. 1: Popis pracovního místa controlling Příloha č. 2: Organizační schéma podniku Baumüller Brno, s.r.o. Příloha č. 3: Kalkulační vzorec podniku Baumüller Brno, s.r.o. Příloha č. 4: Zmetkový protokol firmy Baumüller Brno, s.r.o.
43
44
Přílohy
Příloha č. 1: Popis pracovního místa controlling
Přílohy
45
46
Přílohy
Přílohy
47
48
Příloha č. 2: Organizační schéma podniku Baumüller Brno, s.r.o.
Přílohy
Přílohy
Příloha č. 3: Kalkulační vzorec firmy Baumüller Brno, s.r.o.
49
50
Příloha č. 4: Zmetkový protokol firmy Baumüller Brno, s.r.o.