Controlling jako manažerský nástroj usnadňující řízení podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Controlling jako manažerský nástroj usnadňující řízení podniku Diplomová práce

Autor:

Bc. Petra Batelková Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Zdeněk Čapek

Duben, 2014

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 31. 3. 2014

Bc. Petra Batelková

Poděkování Ráda bych poděkovala Ing. Zdeňku Čapkovi za velmi účinnou pomoc při zpracování této diplomové práce, za odborné vedení, rady a cenné připomínky.

Anotace Tématem diplomové práce je Controlling, manažerský nástroj usnadňující řízení podniku. Diplomová práce se zabývá procesem podnikového controllingu, aplikovaného na praktickém příkladu fiktivní společnosti, zabývající se pivovarnictvím. Cílem práce je provedení analýzy pomocí controllingových nástrojů pouţívaných ve fiktivní společnosti Delta, a.s. podle vybraných metod uvedených v teoretické části. Záměrem práce je shrnutí teoretických poznatků a uplatnění metod vedoucích k efektivitě procesů a výnosů podniku. Klíčová slova controlling, controller, analýza, operativní metody, strategické metody

Annotation The topic of this Diploma thesis is Controlling as a managerial tool to facilitate the operative management of a company. The Diploma Thesis deals with company controlling, as a process, applied to a practical example using a fictional company which operates in the brewery industry. The aim of the thesis is to provide an analysis with the help of controlling tools, used in the fictional company, Delta, a. s., selected according to methods mentioned in the theoretical part. The Thesis shall result in a summary of theoretical findings and also in the application of methods that lead to processes effectiveness and company´s gains. Key words controlling, controller, analysis, operational methods, strategic methods

Obsah 1

Úvod ........................................................................................................................... 7

2

Definice controllingu ............................................................................................... 10

2.1

Controller ................................................................................................................. 14

2.2

Funkce controllingu ................................................................................................. 15

3

Cíle controllingu ...................................................................................................... 16

3.1

Zásady controllingu.................................................................................................. 16

3.2

Oblasti činnosti controllingu .................................................................................... 17

3.2.1

Plánování.................................................................................................................. 18

3.2.2

Kontrola ................................................................................................................... 19

3.2.3

Informace ................................................................................................................. 21

3.2.4

Inovace ..................................................................................................................... 22

3.2.5

Koordinace ............................................................................................................... 23

4

Řízení podniku jako proces ...................................................................................... 24

5

Deset stupňů řízení podniku..................................................................................... 26

5.1

Finanční a manaţerské účetnictví ............................................................................ 27

5.2

Controlling versus revize - audit .............................................................................. 29

6

Controlling operativních cílů ................................................................................... 32

6.1

Operativní řízení podniku ........................................................................................ 32

6.2

Operativní plány a rozpočet ..................................................................................... 32

6.3

Cíle a úkoly operativního controllingu .................................................................... 33

6.4

Metody vyuţívané v operativním controllingu ........................................................ 33

6.4.1

Analýza ABC ........................................................................................................... 34

6.4.2

Hodnotová analýza................................................................................................... 34

6.4.3

Analýza XYZ ........................................................................................................... 35

6.4.4

Benchmarking .......................................................................................................... 35

7

Controlling strategických cílů .................................................................................. 37

7.1

Nástroje controllingu................................................................................................ 38

7.1.1

Odvětvová analýza ................................................................................................... 38

7.1.2

Analýza potenciálu................................................................................................... 39

7.1.3

Analýza portfolia...................................................................................................... 42

7.1.4

Technika scénáře ...................................................................................................... 43

8

Controlling normativních cílů .................................................................................. 45

8.1

Moderační metoda.................................................................................................... 45

8.2

Brainstorming........................................................................................................... 46

9

Výkaznictví (reporting) ............................................................................................ 47

9.1

Forma zprávy ........................................................................................................... 48

9.2

Termín zprávy .......................................................................................................... 48

9.3

Příjemce zprávy........................................................................................................ 48

10

Praktická část ........................................................................................................... 50

10.1

Představení fiktivní společnosti ............................................................................... 50

10.2

Zařazení controllingu do společnosti ....................................................................... 51

10.3

Analýza výsledku hospodaření ................................................................................ 52

10.4

Snaha o expanzi na zahraniční trh............................................................................ 55

10.5

Analýza rozvahy ...................................................................................................... 58

10.6

Doba obratu zásob.................................................................................................... 60

10.7

Analýza rezerv ......................................................................................................... 60

10.8

Analýza opravných poloţek ..................................................................................... 61

10.9

Výpočet rentability................................................................................................... 62

10.10

Výpočet likvidity ..................................................................................................... 64

10.11

Vývoj cashflow za roky 2012 a 2013....................................................................... 65

10.12

Strategická analýza .................................................................................................. 68

10.12.1

SWOT analýza ......................................................................................................... 73

10.12.2

Stanovení priorit pro budoucnost společnosti .......................................................... 73

10.13

Operativní metody pouţívané ve společnosti Delta, a. s. ........................................ 75

10.14

Vyhodnocení zjištěných výsledků analýz a stanovení nápravných opatření ........... 78

11

Závěr ........................................................................................................................ 81

Seznam literatury ...................................................................................................................... 84 Seznam tabulek, obrázků a grafů .............................................................................................. 87 Seznam zkratek ......................................................................................................................... 89 Příloha…......................................................................................................................................I

1 Úvod V době, kdy pojem ekonomická krize se skloňuje ve všech pádech a ve všech průmyslových odvětvích, přeţijí jen ty podniky, které změní pohled na finanční náročnost a efektivnost své výroby. Pro tuto změnu a zajištění konkurenceschopnosti na globálním trhu je nutné přijmout nejen nové postupy v organizaci a řízení všech podnikových procesů, ale zároveň je nezbytné zajistit, aby veškeré kroky v jednotlivých činnostech byly vykonávány správně dle stanovených postupů, coţ je jeden z hlavních úkolů controllingu. Bohuţel mnoho firem tuto odpovědnost controllingu podceňuje a uchyluje se k němu aţ v situaci, kdy je většinou jiţ pozdě a podnik je ve ztrátě nebo není konkurenceschopný. Toto téma jsem si vybrala, protoţe mě zaujala jeho komplexnost a v budoucnu bych se ráda tímto tématem zabývala. Má diplomová práce se zabývá procesem podnikového controllingu, aplikovaného na praktickém příkladu fiktivní společnosti, zabývající se pivovarnictvím. Controlling bývá obecně charakterizován jako subsystém celkového podnikového systému řízení. Proto ho berme jako obecně aplikovatelné uplatnění tří základních aspektů, kterými jsou: řízení, regulace a kontrola, a které jsou pouţitelné pro jakoukoli oblast našeho konání. Zvláštní postavení a pouţitelnost pak má controlling coby vrcholová metoda finančního, respektive ekonomického řízení. Proces controllingu je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů, zboţí, sluţeb nebo procesů, pouţívajíce k tomu lidi a nástroje. Zlepšování

podnikových

procesů

je

v

současné

době

nezbytnou

součástí

konkurenceschopnosti firmy na trhu. Dle Rolfa Eschenbacha je podnik:1 ţivý sociálně-technický systém sloţený z lidí a majetku (prvky systému) a jejich spojení (vazby systému), jehoţ smyslem existence je vytváření výkonů, existující vazby mezi prvky podniku vytváří komunikační a produkční struktury (formálním i neformálním způsobem), ve vztahu k okolí jde o otevřený autonomní systém, komunikující s okolím formou transakčních sítí. Otevřenost podniku se projevuje ve vzájemné závislosti a sniţování autonomie, 1

ESCHENBACH, Rolf. Profesionální controlling, Praha 2012, str. 1

7

podnik je dynamický a na pravděpodobnosti zaloţený systém, s vysokou potřebou flexibility na základě interních i externích změn, podnik se v závislosti na svém cílovém zaměření adaptuje měnícímu se okolí, podnik by měl být ekonomicky soběstačný, jinak je jeho existence ohroţena, podnik vytváří hodnoty pro rozličné zájmové slupiny, a tím se projevuje jeho multifunkčnost. Zákazníci nutí podniky, aby výrobky a sluţby s nimi spojené byly stále kvalitnější a za dobrou cenu. Jestliţe zákazník nenajde produkt, či sluţbu, kterou poţaduje v očekávané kvalitě, obrátí se na konkurenci. Fiktivní společnost, která je v diplomové práci popisována, se jmenuje Delta a.s. a zabývá se pivovarnictvím. Svoji velikostí se řadí mezi středně velké podniky. Controllingové principy pouţívala firma vţdy, avšak ne vţdy dostatečně efektivně. Nedaří se zjistit příčiny odchylek od plánů a stanovit místo vzniku a odpovědného pracovníka za tuto odchylku. Reporting společnosti zatím neuspokojuje potřeby managementu podniku v oblasti řízení, tím pádem se management podniku nerozhoduje efektivně. Z toho důvodu sestavil vrcholový management podniku speciální tým, který se zabývá změnami a implementací efektivního systému controllingu. Cílem diplomové práce je provedení analýzy pomocí controllingových nástrojů pouţívaných ve fiktivní společnosti Delta, a.s. podle vybraných metod uvedených v teoretické části. Záměrem práce je shrnutí teoretických poznatků a uplatnění metod vedoucích k efektivitě procesů a výnosů podniku. Diplomová práce je rozdělena na 11 kapitol - na teoretickou a praktickou část. Teoretická část obsahuje teoretické poznatky o controllingu s vyuţitím standardů systémů a reportingové agendy. Obsahuje vybrané controllingové přístupy, odborné pojmy a vazby mezi jednotlivými výkazy i manaţerskými nástroji. Teoretické části se věnují kapitoly 2 – 9. 2. kapitola popisuje vymezení základních pojmů controllingu, definuje osobu controllera, funkce controllingu a v neposlední řadě i oblasti, ve kterých controller zejména působí. 3. kapitola se věnuje cílům controllingu, 4. kapitola se zaměřuje na řízení podniku jako proces. 6. a 7. kapitola popisuje operativní a strategický controlling. 10. kapitola popisuje fiktivní společnost Delta, a.s. Tato aplikační část obsahuje provedení vybraných controllingových analýz a následné shrnutí získaných poznatků včetně navrţení přiměřených opatření, která podniku umoţní lépe vyuţívat controllingové nástroje. Jejich

8

uplatněním dojde ke zlepšení řízení podniku, jehoţ výsledkem bude zvýšení hospodářského výsledku a rozvoj podnikání. Cílem aplikační části je nalézt takové formy řešení vykazování, která povedou k zprůhlednění nákladů, kapacit a vyuţití zdrojů přinášejících zvýšení hospodářského výsledku a úspěšnost managementu v podnikání. Literatura, ze které je čerpáno, obsahuje knihy autora Vollmut H. J., Nástroje controllingu od A do Z, z knihy od autora Horváth P., Nová koncepce controllingu a z knihy od autora Eschenbach R. & kol., Controlling a od autorky Hany Mikovcové, Controlling v praxi. Novější odbornou literaturou je i kniha od Havlíčka K., Management & Controlling.

9

2 Definice controllingu Nejvýstiţněji definuje controlling na svých stránkách Mezinárodní asociace controllerů (International Controller Association – ICV) „Controlling means steering or regulating, i. e. leading to the practical achievement of the agreed objectives.“

nalézt i jiné definice; některé z nich cituje Mikovcová:

2

V dostupné literatuře můţeme

3

Hoffmann chápe controlling jako „podporu řízení podniku informacemi“, Horváth označuje controlling jako „subsystém řízení, který koordinuje a cílově orientuje plánování a kontrolu, jakoţ i poskytování informací a tak podporuje adaptaci koordinaci celého systému řízení podniku. Controlling tím představuje podporu v řízení.“, Schweitzer nabízí jednoduchou definici: „Controlling je souhrn úloh, jejichţ předmětem je zajištění informací a koordinace řízení podniku k optimálnímu dosaţení všech cílů podniku.“, Mayer a Mann popisují controlling jako „systém pravidel, který napomáhá dosaţení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, kdyţ se objeví nebezpečí vyţadující v řízení příslušná opatření.“, Freiberg se zmiňuje o „specifické koncepci podnikového řízení, zaloţené na komplexním informačním systému a organizačním propojení plánovacího a kontrolního procesu.“, Zralý doporučuje controlling „chápat jako řízení, a to velmi důsledné, přísné řízení. Charakteristiky, resp. veličiny, které jsou řízeny, jsou pravidelně v krátkých intervalech vyhodnocovány a jsou přijímána rozhodnutí ke korekci procesů, pokud se odchylují od předem stanovených hodnot, případně překračují předem určené meze, pokud je k tomu důvod. Controlling tedy musí vést k takovému řízení procesů, které udrţí dané procesy v ţádoucích mezích a zajistí dosaţení předem stanovených výsledků, nejen finančních, ale i obchodních, rozvojových, technických a dalších.“,

2

Volný překlad: Controlling znamená řízení nebo regulaci, tj. vedoucí k praktickému dosaţení dohodnutých cílů. http://www.controllerverein.com/What-is-Controlling-.121749.html 3 MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi, Plzeň 2007, str. 8-9

10

dle Eschenbacha „Controlling je koncepce řízení zaměřená na výsledek, která překračuje hranice funkcí a koordinuje plánování, kontrolu a informační toky. Controller je do určité míry hospodářským svědomím podniku.". Koordinační funkce spočívá v tom, ţe zajišťuje, aby management plánoval a kontroloval s ohledem na plánovaný výsledek. Zajišťuje to, aby měl vrcholový management pro efektivní rozhodování všechny informace, které nezbytně potřebuje. Controlling by měl přinášet podniku jisté výkony nebo působit a přinášet uţitek. Měl by být účinný a efektivní. Controlling nemůţeme srovnávat se samotným procesem řízení. Následující schéma zobrazuje rozdíl mezi manaţerskou činností a činností controllingovou. řízení managementem

management

přikázat

analyzovat, komentovat, podněcovat

vykonavatelé

cíle

srovnání

rozsah úloh controllingu výsledek

Tabulka č. 1: Controlling jako princip procesu regulace.4 Začlenění controllingového oddělení v podnikové hierarchii je předurčeno několika faktory, jak vnějšími (externími), tak vnitřními (interními). Do interních faktorů lze zařadit nárůst, mnoţství, aktuálnost a komplexnost řešených problémů, dále velikost podniku, existující zásady řízení daného podniku, progresivita pouţívané technologie aj. Externími faktory, které ovlivňují zařazení controllingového útvaru do hierarchie podniku, jsou např. trh práce, zboţí, tok peněz a kapitálu, dále politické, legislativní a sociální okolí či hospodářská struktura země. Problematiku začlenění controllingu do podnikové organizační struktury lze vést ve dvou rovinách, a to na jakou úroveň podnikové hierarchie lze controlling zařadit a jaká pozice můţe 4


11

být controllerovi přiřazena. Účinnost práce controllera roste s výší jeho hierarchické úrovně ve firmě. Z profesních důvodů a povahy činnosti controllera je vhodné umístit vedoucího controllera na druhou řídicí úroveň. To znamená, ţe controller je přímo podřízen finančnímu řediteli, který je členem vrcholového vedení podniku. Pro zařazení controllingového útvaru do podniku připadá v úvahu buď štábní, nebo liniová pozice. Rozdíl mezi nimi je v rozhodovacích a řídicích kompetencích. Toto rozhodnutí o způsobu zařazení controllingového útvaru do struktury v podniku zaleţí na vrcholovém managementu. Způsob zařazení souvisí s tím, jak vrcholový management chápe potřebu a vyuţití controllingu. Rozhodující pro zařazení do hierarchie podniku je, zda vrcholový management chápe controlling jako podporu řízení, či jako výkon řízení. V případě, ţe controlling má mít pouze servisní funkci, aby ulehčil řízení podniku, měl by být zařazen do štábní pozice. Koordinační a inovační funkce controllingu je v tomto případě ovšem velmi obtíţně splnitelná. Controllerovi totiţ chybí kompetence, aby řešil závaţné, strategické a krizové odchylky. V této situaci je controller závislý výhradně na podpoře vrcholového managementu. Organizační schéma při štábní struktuře začlenění controllingového útvaru do podniku je znázorněno v následném schématu. vrcholový management

controllingový úvar

výroba

personální oddělení

marketingové oddělení

správní útvar

Schéma č. 1: Začlenění controllingu – štábní struktura, vlastní zpracování. Další typ začlenění controllingu je liniové, odůvodnitelné především v krizových situacích. Controller má odpovědnost za přijatá rozhodnutí a opouští dosavadní roli poradce. V praxi se s touto strukturou ovšem moc často nesetkáme. Vzhledem k nízké stabilitě tohoto uspořádání v běţném chodu podniku. Vyuţití liniového začlenění bývá vhodné hlavně při zařazení controllingu do niţší úrovně řízení. Následující schéma zobrazuje liniové začlenění controllingu do podnikové struktury.

12

vrcholový management

výroba



správa

controllingové oddělení

Schéma č. 2: Začlenění controllingu do hierarchie podniku – liniová struktura, vlastní zpracování. Pro efektivitu vyuţití controllingu je důleţité, aby se průřezová funkce controllingu projevila i v komplexní organizační struktuře podniku. Ve velkých podnicích bývá problematika řešena i decentralizací controllingu. Decentralizovaná pracoviště mohou být podřízena centrálnímu controllingu. Za těchto okolností má centrální controlling vlastní liniové vazby. Dále mohou být decentralizovaná controllingová pracoviště podřízena příslušným útvarům a s centrálním controllingem probíhá pouze výměna informací. Je také moţné, ţe po linii výkonové jsou controllingová pracoviště podřízena příslušným útvarům, ale po odborné linii centrálnímu controllingu. Decentralizovaná pracoviště controllingu mohou být uspořádána více způsoby: dle činnosti, dle funkce, či dle adresáta. Můţe být i zřízena funkce controllera pro reporting, controllera pro analýzu investic, pro podnikové plánování a tvorbu rozpočtu, controllera marketingu, projektového controllera, personálního controllera, controllera logistiky apod. Uspořádání samotného controllingového oddělení/útvaru vţdy ovlivňují provozní poţadavky podniku, vývoj podniku, personální a další faktory související s aktuálním stavem podniku. Vrcholový management podniku můţe také uvaţovat o externím controllingu. Externí controlling se v praxi vesměs příliš neosvědčuje převáţně proto, ţe hlavní úkol controllingu spočívá v operativní oblasti. Externí controlling tak připadá v úvahu především v malých a středních firmách, kde není dostatek kvalifikovaných zaměstnanců pro controllingovou činnost, a kde není ekonomicky efektivní mít vlastní controllingový útvar. V praxi se tak ukazuje externí controlling vhodný hlavně z důvodu nízké míry konfliktů s vrcholovým managementem a i v rychlejší zavedení procesu controllingu v komparaci s interním controllingem.

13

2.1 Controller Role controllera musí být v hierarchii podniku přesně vymezena vnitřními směrnicemi a organizačně řídicími dokumenty. Controlleři přispívají k vyšší efektivitě a hospodárnosti v podniku tím, ţe se starají o transparentnost podnikových výsledků, strategie, financí a procesu. Controlleři koordinují dílčí plány a cíle a organizují výkaznictví přesahující rámec podniku, zaměřují se na budoucnost podniku, tvoří proces řízení dle cíle, plánování a řízení takovým způsobem, aby kaţdý zodpovědný pracovník mohl i cíleně jednat. Controlleři vytvářejí a udrţují systém controllingu, zajišťují potřebné sluţby při zabezpečení provozně-hospodářských dat a informací. Controller musí být objektivní, musí předávat podklady a analýzy v potřebném čase a v poţadované kvalitě. Důleţitým zdrojem informací, ze kterých controller čerpá, je účetnictví. Profese controllera je značně náročná, a pro úspěšný výkon této pozice jsou nezbytné nejen odborné znalosti, ale i osobní předpoklady: analytické myšlení, znalost finančního a manaţerského účetnictví, znalost strategie a způsobu řízení podniku, odolnost vůči tlaku nadřízených i podřízených, komunikativnost, spolehlivost, samostatnost, empatie. Pro úspěšný výkon práce si controller musí vţdy poloţit několik zásadních otázek, které jsem zpracovala do následujícího přehledu:

OTÁZKA

DŮVOD OTÁZKY

Co?

otázka např. na opatření

Kdo?

otázka např. na odpovědnou osobu

Proč?

otázka např. na důvod

Nač?

otázka na cíl

Jak?

otázka na způsob realizace

Čím?

otázka na zdroje 14

Kolik?

otázka na mnoţstevní veličiny

Kde?

otázka na prostorové souvislosti

Kam?

otázka např. kam směřuje vývoj podniku

Komu?

otázka komu to prospívá či škodí

Dokdy?

otázka na časové údaje

2.2 Funkce controllingu Mezi funkce controllingu patří: analýza aktuálního stavu, prognóza, stanovení cílů, plánování a rozpočtování, kontrola a zjišťování odchylek od plánu, zjištění příčin odchylek a navrhování opatření k jejich odstranění, stanovení nových cílů, reporting a jeho zdokonalování. Controlling zaměřuje oblast své působnosti zejména na: cíle, slabá místa, procesy, neustálé porovnávání skutečnosti a plánu, budoucnost, růst produktivity, rentability, inovací, kvalifikace, finančních zdrojů v souladu s růstem výkonů, udrţení podílu na trhu či udrţení likvidity a solventnosti.

15

3 Cíle controllingu Controlling je metoda řízení podniku, jejímţ smyslem je opakované vyhodnocování průběhu podnikového procesu řízení v porovnání s plánovaným stavem. Nejdůleţitějším cílem controllingu je přispění k zajištění konkurenceschopnosti a podpora vrcholového managementu při efektivním řízení podniku. Tyto obecné cíle můţeme rozdělit do jednotlivých dílčích cílů. Mezi dílčí cíle můţeme zařadit zajištění schopnosti anticipace a adaptace, tj. ţe controlling zpracovává informace o aktuálních či o moţných očekávaných změnách v trţním prostředí podniku, controlling tím také zajišťuje schopnost podniku reagovat na tyto změny. Controlling můţe zavedením vhodného informačního systému podávat vedoucím pracovníkům informace z porovnání plánu a skutečnosti a zároveň můţe umoţňovat korekci vnějších i vnitřních odchylek. Controller zajišťuje schopnost koordinace tím, ţe vytváří předpoklady pro soulad aktivit jednotlivých podsystémů řízení podniku. Koordinuje plnění finančních, ale i nefinančních, vnějších i vnitřních cílů. Controlling pro splnění cílů podniku přebírá v rámci řízení řadu funkcí a výkonů. Controlling podporuje, doplňuje a koordinuje řízení. Controlling je v podniku odpovědný za správnost, přiměřenost a včasnost podpory řízení. Controlling plní především informační a poradenskou funkci identifikující odchylky od plánovaných hodnot. Práce controllingu spočívá ve vytváření nástrojů a metod, které se obligatorně pouţívají v jednotlivých podsystémech řízení. Controller tak můţe přebrat i odpovědnost za rozhodnutí v krizových situacích. Obsah a úroveň této kompetence/odpovědnosti za rozhodnutí musí být vţdy předem přesně definována. Controller se můţe podílet i na strategických rozhodnutích podniku. Kompetence controllera tak vţdy závisí na velikosti, struktuře a samotném rozhodnutí a podpoře vrcholového managementu kaţdého podniku. Controlling se podílí na vývoji jednotlivých podsystémů řízení, ale i na vytváření struktury procesů v podniku.

3.1 Zásady controllingu Při plnění cílů by se měli controlleři drţet určitých zásad chování a profesního přístupu. Controller musí dodrţovat platné standardy různých oborů, např. řádného vedení účetnictví, měl by respektovat zásady plánování, řádného hodnocení podniku, zásady pro management změn, dále pak zásady řízení a podnikové politiky a v neposlední řadě také mezinárodní standardy auditu. Zásada je vodítko pro určité jednání. Má být stanovena obecně a nezávisle na rozhodování firmy. Pro moderní controlling platí pět zásad, a to: 16

1. zásada hnací a brzdící síly, 2. zásada objektivity, 3. zásada včasného jednání, 4. zásada rovnováhy mezi normativním, strategickým a operativním controllingem, 5. zásada dokumentace. Controlling by měl mít funkci zpětné vazby v procesu rozhodování managementu. Controlling tedy působí jako hnací či brzdná síla řízení. Controlling by měl vycházet z ověřených a vyzkoušených znalostí či platných teorií a hypotéz. Měl by sledovat komplexnost věcí, analyzovat a zvaţovat další kroky a souvislosti, neţ podá svůj pohled na danou situaci. Controlling by měl být systematicky a důkladně strukturován. Controller nesmí ignorovat kritické situace či zlehčovat problémy. Zásada objektivity se tedy vztahuje na chování controllingu, ale i na způsob práce controllera. Zásada včasného jednání zdůrazňuje časový aspekt funkce vytváření controllingu. Při zásadě tohoto jednání je moţné řídit se jistými opatřeními, např. zřízením včasného podání informací, úsilím o včasné získání dopředných informací, očekávané skutečnosti a jejich včasné zpracování. Toto úsilí můţe zabránit vzniku případných odchylek. Aktuálnost informací lze stanovit jako prioritu. Veškeré informace, tzn. analýzy, návrhy či rozhodnutí, které controlling provedl, je nutno příslušným způsobem zdokumentovat. Je potřeba uchovávat informace v kompletní, systematické a přehledné písemné formě. Toto slouţí k dokumentování komplexního procesu controllingu, k zajištění dokladů pro argumentaci controllingu, ke kontrole dodrţování dalších zásad controllingu, ke zvýšení kvality rozhodnutí, k sebekontrole a pro zpětnou kontrolu. Účelem zásady dokumentace je přiměřené jednání. Jde pouze o poţadavek o zaznamenání výsledků se snahou o co nejmenší administrativní zátěţ.

3.2 Oblasti činnosti controllingu Tato část popisuje rozsah činnosti controllingu. Mezi tyto činnosti patří i shromaţďování všech údajů, které vedou ke splnění daného úkolu. Řídicí systém controllingu lze rozdělit na: hodnotový systém, plánovací a kontrolní systém, informační systém, organizační systém, systém personálního řízení. 17

3.2.1 Plánování „Systém plánování je souhrn plánů, které v podniku vznikají nebo mají být vytvořeny, stejně jako koncepčních, personálních, funkčních a institucionálních vztahů mezi nimi. Při vytváření systému plánování jsou stanoveny struktury a procesy plánování. Controlleři se mají starat o to, aby vhodné plánovací pojmy, metody, oblasti (objekty), horizonty, nositelé, příjemci, předpoklady, zdroje, procesy a termínové plány, stejně jako rozvahy nákladů/výnosů v normativní, strategické a také operativní oblasti, byly koordinovány a byly také shodné.“5 Při plánování se zpracovávají veškeré dostupné informace. Plánování je závislé na kvalitě těchto získaných informací. Mezi kritéria kvality plánu lze zařadit stupeň proveditelnosti plánu, úplnosti plánu, konzistence plánu, soulad s jinými plány a měřitelnost činností. V podniku plánujeme normy, cíle či cílové systémy na různých úrovních, struktury a procesy i jejich rozhraní. V podniku dále plánujeme strategie, činnosti a zdroje. V podniku jsou nejdůleţitější plány strategické, normativní, operativní a rozpočet. Controlling zkoumá plán z hlediska dosaţitelnosti a věrohodnosti. Musí dbát na to, aby plánované hodnoty mohly být sice dosaţitelné, ale také zároveň, aby bylo nutné vynaloţit určité úsilí pro splnění takto stanovených plánů. Plán tedy musí být realistický, ale i do určité míry náročný, aby se podnik mohl rozvíjet a udrţet na trhu. Plánování můţeme rozdělit na pět základních fází: 1. na tvorbu cíle, 2. stanovení problémů, 3. hledání a posouzení alternativ, 4. konání, 5. rozhodnutí. Výsledkem plánování je vytvoření samotného plánu. Plány můţeme rozdělit dle časového hlediska na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. Krátkodobé plány se vytvářejí zpravidla na období do jednoho roku, střednědobé na 2 – 5 let a dlouhodobé na výhled více neţ pěti let. Platnost vytvořeného plánu končí sestavením nového plánu. Následující schéma zobrazuje, jaké jsou základní součásti plánu.6

5 6

ESCHENBACH, Rolf. Profesionální controlling, Praha 2012, str. 74 HORVÁTH A PARTNERS, Nová koncepce controllingu, Praha 2004, str. 55

18

Podmínky Za jakých podmínek?

Cíle Kam chceme dojít?

Problém Co musíme udělat a proč?

Opatření - Co uděláme a jak to zrealizujeme?

Zdroje - Co máme k realizaci?

Termíny Kdy?

Nositel - Kdo? Výsledek - Co je dosaţeno?

Schéma č. 3: Základní součásti plánu, Horváth a Partners, Nová koncepce controllingu.

3.2.2 Kontrola Kontrola navazuje nejen na plánování, ale i na proces samotné realizace. Cílem kontroly je rozpoznání chyb, ke kterým došlo při fázi plánování a fázi realizace plánu. Z tohoto procesu vychází opatření pro odstranění chyb a jejich vyvarování se do budoucna. Kontrola plní v podniku preventivní, analytickou a informační funkci. Kontroly mohou být zaměřeny na výsledky či procesy, dále dle frekvence je dělíme na automatické či nárazové kontroly, nebo dle doby můţeme kontrolu dělit na aktuální, souběţnou či následnou. Z pohledu controllingu je rozdíl mezi okamţikem kontroly u těchto typů kontrol:7 „feed-forward“ (dopředná vazba) – za účelem ochrany proti působení rušivých veličin na plán, např. prostřednictvím včasného podávání informací a kontroly, „concurrent“ souběţná (simultánní) kontrola (za účelem řízení a regulace) provádění, „feed-back“ (zpětná vazba) – regulace za účelem odstranění důsledků rušivých vlivů, např. opatření k nápravě.“

7


19

Proces kontroly má několik fází, a to: stanovení kontrolních veličin a mezí tolerance pro zjištěné odchylky, zaznamenání skutečných a očekávaných hodnot, propočet odchylek, analýzu zjištěných odchylek, navrţení nápravných opatření. Při výběru kontrolních veličin by se měly stanovit tolerance pro případné odchylky. Hlavním důvodem je zachování hospodárnosti a účelnosti procesu. Zpětná a dopředná vazba Při zpětné vazbě se analyzuje stav, který nastal. Porovnává se plán a zjištěná skutečnost. Při porovnání plánu a skutečnosti můţe docházet k odchylkám, které se analyzují. Zpětná vazba je součástí kontrolního mechanismu. Tato kontrola se často uţívá při zjištění spokojenosti zákazníka. Dopředná vazba (tzv. feed-forward) navazuje na analyzování minulosti. Cílem je zkoumání toho, zda opatření, která vyplynuly z analýzy odchylek skutečného stavu od plánovaného, budou ovlivňovat pozitivně předem stanovené cíle. Znamená to tedy, aby byly do procesu rozhodování zahrnuty úvahy o budoucnosti z důvodu zabránění či sníţení vzniku odchylek jiţ před jejich vznikem, např. prevence v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Mezi zpětnou a dopřednou vazbu ve strategické oblasti zahrnujeme strategickou kontrolu realizace, kde se porovnává skutečnost a plán a v průběhu realizace zvolené strategie se sledují odchylky od strategických cílů. Do strategické oblasti patří i strategická kontrola premis, kde se porovnává skutečnost a budoucnost. Například ve formě scénářů se analyzují dopady moţných odchylek od strategických cílů, a zároveň se prověřuje samotná strategie. Do strategické oblasti zahrnujeme i strategický dohled, kde jde o vybudování strategického informačního systému. Tento systém zachycuje trendy „okolí“ a předává podniku zjištěné informace. Podnik se proto můţe přizpůsobit změnám v okolí podniku. Dopředné a zpětné vazby, které zahrnujeme do operativní oblasti, jsou: operativní kontrola výsledku, operativní kontrola cílové konzistence, operativní kontrola předpokladů, operativní kontrola plnění plánu a výpočet očekávaného plnění a operativní analýza odchylek a jejich příčin.

20

Spojení zpětné a dopředné vazby umoţňuje výstavbu uzavřeného systému kontroly, který umoţňuje odhalit chyby nejen v realizaci plánu, ale i v systému plánování podniku, a který umoţní navrhnout opatření k dosaţení cílů i případné nutné korekci cílů.8

3.2.3 Informace Management se rozhoduje v podmínkách nejistoty. Hlavním předpokladem pro úspěšné řízení podniku je získání dostatečného mnoţství kvalitních a relevantních informací. Důleţité je být informován jak o vnitřním, tak i o vnějším prostředí podniku. Bez informací o vnitřním prostředí podniku nemůţe podnik prakticky existovat. Je nepřijatelné, aby management podniku neměl průběţné informace o dění v podniku. Důleţitým faktorem informovanosti o vlastním podniku je to, aby informace byly získávány průběţně a z více úrovní. Informace o okolí podniku se mohou jevit jako méně důleţité, ovšem jsou nezbytné. Podnik potřebuje mít neustále informace o zákaznících a konkurenci. Je nezbytné, aby informace nechyběly, ale na druhé straně, aby také příjemce informace nezahlcovaly. Pro svoji plánovací, řídící a analytickou činnost by podnik měl mít zavedené postupy pro zjišťování, třídění a vyhodnocení informací. Controlling musí poskytovat potřebné informace, včas, ve správné formě a správným lidem. Úloha controllingu v poskytování informací zahrnuje několik fází, a to: zjištění informačních potřeb a dostupných zdrojů, získávání informací, analýzy a zpracování získaných informací, předání informací osobám, pro které jsou prospěšné, a kterým přinášejí další uţitek a poznatky. Rizika při práci s informacemi Hlavní rolí controllingu je zajišťování informačních potřeb. Mezi skutečným získáním informací a mezi zjištěním příjemce informace stojí controllingu v cestě několik problémů. Problém mnoţství informací, které controlling má, problém přístupu k informacím, problém času a problém kvality informací. Controlling proto musí mít přístup k daným oblastem obchodní činnosti podniku. Samozřejmostí je profesionální přístup a udrţení obchodního tajemství.

8

MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi, Plzeň 2007, str. 117

21

Znalost rizik s prací s informacemi by mělo management vést k vytvoření spolehlivého systému podávání informací. Veškeré informace je potřeba důkladně prověřovat a zpracovávat do formy, která je potřebná pro kvalitní strategické a operativní řízení podniku. Rizika při práci s informacemi jsou následující: informace není pravdivá, informace není úplná, informace není relevantní, informace není pravděpodobná, informace není zpracovatelná, informace není ověřitelná, informace rychle zastarává.

3.2.4 Inovace Inovace vyţaduje odpovídající klima v podniku. Inovace v podnikovém řízení znamená zlepšení v malých9, ale i velkých krocích ve smyslu neustálého procesu zlepšování. Úlohou controllingu je aktivně podporovat řídicí pracovníky. Novým úkolem controllingu je i převzetí role „agentů“ změn. „Jeho „toolbox“ – soubor nástrojů - se skládá především z: 10 analýzy okolí a zdrojů, vývoje nebo posouzení inovační strategie, posouzení inovativní koncepce, projektového controllingu jako doplňku realizace, testu vhodnosti pro trh a dodrţování koncepčních kritérií, kontroly výsledků inovací s analýzou odchylek.

9

podobá se tzv. Kaizenu ESCHENBACH, Rolf. Profesionální controlling, Praha 2012, str. 79

10

22

3.2.5 Koordinace Koordinace patří mezi nejdůleţitější úkoly controllingu. Koordinace znamená soulad nebo skloubení činností v jeden celek. Controlling rozlišuje tyto typy koordinace: věcnou, časovou, horizontální, vertikální, koordinaci mezi plánem a skutečností. Věcná koordinace spočívá v harmonii mezi operativním, strategickým a normativním řízením. Operativní rozhodnutí nesmí ohroţovat potenciální úspěch. Strategická rozhodnutí nesmí být v rozporu s vnitřním hodnotovým systémem. Časová koordinace klade důraz na harmonizaci informací, plánů, cílů a rozhodování v různém čase. Časová koordinace zároveň sleduje, zda středně a dlouhodobé plány nejsou v rozporu např. s rozpočtem či moţnostmi podniku. Horizontální koordinace se zaměřuje na soulad strategií, plánů, rozhodnutí a procesů mezi funkčními oblastmi na stejné úrovni. Naopak vertikální koordinace znamená soulad cílů, plánů, procesů, rozhodnutí a informací na různých úrovních mezi jednotlivými oblastmi. Vţdy musí být zachována jednotnost struktury mezi plánovaným a kontrolním výpočtem.

23

4 Řízení podniku jako proces Diplomová práce se také zabývá tím, jak funguje proces controllingu. Proto je nezbytné definovat co je to proces v souvislosti s procesem řízení podniku. Proces je souhrnem činností, transformujících souhrn vstupů do souhrnu výstupů, zboţí nebo sluţeb, pro jiné lidi nebo procesy, pouţívajíce k tomu lidi, nástroje a dostupné systémy. Proces v podnikovém pojetí je řízená změna v čase, která prochází několika kroky, jak popisuje Demingův cyklus (znám také pod zkratkou PDCA). Toto pořadí je následující: Plan - plánuj, Do - udělej, Check - kontroluj, Act - jednej v rámci opatření ke splnění plánu. Nutno podotknout, ţe Deming později svůj cyklus modifikoval, kdy nahradil krok „Check“ krokem „Study“ – pozoruj. Podle něj tato změna lépe vystihovala skutečnost, ţe se nejedná jen o prostou kontrolní činnost, ale o komplexní analýzu.11 Mezi těmito kroky dochází k neustálému procesu učení a k postupnému zlepšování kvality procesu. Prvním stupněm řízení je sjednocení cílů týkajících se norem, potenciálů úspěchu, zvýšení likvidity či rentability mezi managementem a controllingem. V této části procesu controlling získává a shromaţďuje důleţitou část informací z nákupu, výroby či z výzkumů trhu. Následujícím krokem je vydávání příkazů managementu těm osobám, které budou jednotlivé příkazy provádět. Tato činnost vede potom k výsledkům, které jsou stanoveny měřením na základě předem stanovených podmínek. Závěrečným krokem je porovnání skutečně dosaţených hodnot s plánovaným výsledkem. V případě dosaţení cíle je proces ukončen. Pokud není dosaţeno stanovených cílů, tak controlling musí zasáhnout, aby byl řídicí systém upraven z pohledu řízení, směřování a regulování. Výsledkem porovnání plánu a skutečnosti je tzv. feed-back. Tato zpětná vazba vede k regulačním a nápravným opatřením. K těmto informacím jsou potřebné následně tzv. feed-forward informace. Díky této dopředné vazbě lze vhodnými opatřeními zabránit předvídatelným odchylkám od cíle jiţ před jejich vznikem. Kontrola je dalším krokem v procesu řízení. Proces se na všech úrovních opakuje a na základě procesu učení by mělo dojít ke zlepšování kvality řízení. Následující schéma zobrazuje fáze procesu řízení.12 11

Na tento model navazuje DMAIC (Do, Monitor, Analyze, Improve, Control), který je součástí Six Sigma programu. 12 ESCHENBACH, Rolf. Profesionální controlling, Praha 2012, str. 30

24

Vize, mise, vzor

Cíl

Úlohy, výzva (problém)

Analýza

Analýza okolí

Analýza podniku

Plánování

Strategické plánování

VČASNÉ PODÁNÍ INFORMACÍ DOPŘEDNÁ VAZBA

Alternativní hledání

Tvorba scénáře

Vyhodnocení

Rozhodnutí o strategii(ích)

Operativní plánování (rozpočtování)

Alternativní hledání

Prognóza

Vyhodnocení

Rozhodnutí o rozpočtu

Prosazení/provedení

Výsledek Měření

Plán

Kontrola

Skutečnost

Analýza odchylek a výpočet očekavaného výsledku

Schéma č. 4: Fáze procesu řízení, zdroj Rolf Eschenbach - Profesionální controlling.

25

INFORMACE ZPĚTNÉ VAZBY ZPETNÁ VAZBA

5 Deset stupňů řízení podniku Následující obrázek ukazuje deset stupňů systémů řízení a s tím související kroky úkolů controllingu. Finanční uzávěrka

Finanční účetnictví

Kalkulace nákladů ve smyslu "costs" a výkonů

Operativní plánování

Controlling operativních cílů

Strategické plánování

Controlling strategických cílů

Normativní plánování

Controlling normativních cílů

Balanced controlling Schéma č. 5: Etapy úkolů controllingu, vlastní zpracování.

26

5.1 Finanční a manažerské účetnictví Externí a interní uţivatelé Účetnictví můţeme rozdělit na interní a externí. Do externího účetnictví patří finanční účetnictví a s ním spojené vedlejší účetnictví. Výkazy finančního účetnictví jsou zveřejňovány. Z těchto výkazů potom mohou čerpat spolupracující podniky, tj. dodavatelé, odběratelé, státní orgány – tj. finanční úřad, správa sociálního zabezpečení, úřad práce apod., orgány veřejné správy, finanční instituce, příp. akcionáře, krajské úřady, veřejnost a další. Interní účetnictví je vyuţíváno pro management podniku a pro rozhodování v dalším podnikovém řízení. Dle zákona o účetnictví účtujeme o stavu a pohybu majetku a jiných aktiv, o stavu a pohybu závazků a jiných pasiv, dále pak o nákladech, výnosech a výsledku hospodaření. Účetní jednotky jsou povinny vést účetnictví správně, úplně, srozumitelně, průkazně, přehledně, přičemţ musí být zaručena trvalost účetního záznamu. Mezi všeobecné účetní zásady patří zásada věrného zobrazení, zásada účetní jednotky, zásada neomezeného trvání účetní jednotky, zásada periodicity zjišťování výsledku hospodaření a finanční situace účetní jednotky, zásada oceňování majetku a závazků, zásada konzistentnosti mezi účetními obdobími, zásada vymezení okamţiku realizace, zásada opatrnosti, zákaz kompenzace, věcná zásada, přednost obsahu před formou a akruální princip. Interní účetnictví je mnohem podrobnější neţ finanční účetnictví. V popředí zájmu controllera je právě interní účetnictví. Controlling potřebuje data finančního účetnicví a nákladového účetnictví např. v následujících případech: pro odhad platebního rizika potřebuje znát údaje saldokonta odběratelů, pro stanovení operativních ukazatelů musí mít bilanci, pro kontrolu investičního plánu potřebuje údaje o investičním majetku, pro stanovení bodu zvratu a cash-flow potřebuje data účtování nákladů dle druhu, pro účely benchmarkingu potřebuje znát procesní náklady, pro optimalizaci sortimentu potřebuje data bilance úspěšnosti segmentů odbytu. Následující tabulka ukazuje, jaký je rozdíl mezi controllingem, externím a interním účetnictví.13

13


27

KRITÉRIUM

EXTERNÍ

INTERNÍ

ÚČETNICTVÍ

ÚČETNICTVÍ

CONTROLLING týká se hodnot,

Postup

týká se plateb

týká se plateb

strategií, plateb a příjemce

Zaměření

Časová souvislost Orientace

platby musí být

platby musí být v

platby musí být v

pořádku

pořádku

orientováno na

orientováno na

orientován na

minulost

minulost/budoucnost

budoucnost

na dokumentaci a

na dokumentaci a

rozhodování

rozhodování

zařazeny mezi opatření

na rozhodování

zásady správného Zásady

účtování a

-

zásady controllingu

bilancování platby byly odeslány, Kultura

platby byly odeslány

platby byly odeslány

interpretovány příp. "prodáno"

Postup Priorita

exaktní

Exaktní

zhruba, ale aktuálně

přesnost před

přesnost před

aktuálnost před

aktuálností

aktuálností

přesností odborný jazyk,

Jazyk

odborný jazyk

odborný jazyk

přeloţení do jazyka příjemce

Právní základ

Výstup (příklady)

Příjemci

ano, normovaná

ne, ţádné normy

tvorba

ne, ţádné normy

listiny zůstatků,

podnikový převodní

osobní konta, zpráva

list, výkaz

zprávy, návrhy

o stavu investičního

provozního výsledku,

opatření, kontroly,

majetku, roční

kalkulace, pravidelný

systém plánování

závěrka

výkaz hospodaření

majitelé, věřitelé,

majitelé, vedení, 28

majitelé,

zákazníci, finanční

dozorčí orgány,

management, dozorčí

úřady, dodavatelé,

zaměstnanci,

orgány, zaměstnanci,

auditoři,

controlling

účetnictví

specifické podnikové

specifické podnikové

normy

normy

management, controlling podnikový řád, akciový zákon, zákon o společnostech s Předpisy

ručením omezeným, IFRS, US-GAPP, daňové zákony a další

Tabulka č. 2: Rozdíl mezi controllingem, externím a interním účetnictvím, vlastní zpracování.

5.2 Controlling versus revize - audit V odborné literatuře se můţeme setkat s mnoha definicemi auditu. Diplomová práce uvádí dvě: „Audit v obecném smyslu slova je prostředek, jímţ jedna osoba ujišťuje druhou o kvalitě, podmínkách či stavu určité skutečnosti, kterou první osoba prozkoumala. Potřeba takového auditu vyplývá z nejistoty nebo pochybností druhé osoby o kvalitě, podmínkách či stavu předmětné skutečnosti a z nemoţnosti tuto nejistotu nebo pochybnost odstranit vlastními silami."14 Jurajdová definuje audit jako „systematický proces objektivního získávání a vyhodnocování důkazů, týkajících se informací o ekonomických činnostech a událostech, s cílem zjistit míru souladu mezi těmito informacemi a stanovenými kritérii a sdělit výsledky zainteresovaným zájemcům“.15 Audit můţe vykonávat interní či externí zaměstnanec. Interní audit můţe být pravidelný nebo nepravidelný. Controlling a interní revize je společně s dozorčím orgánem společnosti a auditem (u společností, kde je audit zákonem stanovený) prvkem interního kontrolního systému. V tomto systému jde o spolehlivost, náleţitost a hospodárnost podnikových 14 15

MĚŠŤÁKOVÁ, Marcela, Interní audit v systému finanční kontroly ve veřejné správě, Brno 2013, str. 19 JURAJDOVÁ, Hana. Audit ve veřejném sektoru, Brno 2007, str. 36

29

záznamů, procesů, odhalení rizik, dodrţování etického kodexu a hodnocení na základě doprovodných nebo následných kontrol. Zahrnuje opatření, která slouţí k zajištění přesnosti a správnosti účetních údajů. Důleţitou součástí interního kontrolního systému jsou:16 činnosti zaměřené na cíl, dohodnutí cíle a úkolů podle principu: úkoly = kompetence = odpovědnost, jasné organizační principy, transparentní průběh, jasné postupy a návody, systémové kontroly, pravidla cyklického myšlení (plánuj, udělej, zkontroluj, jednej), oddělení od příkazních, prováděcích a záznamových pozic (funkční oddělení), princip čtyř očí (lépe princip šesti očí), pravidelné audity (tj. kontrola standardizovaných dohod), zda interní kontrolní systém bude skutečně dodrţován. Audit můţe působit v různých částech podniku, či v celém podniku. Rozlišujeme finanční audit, provozní audit a audit managementu. Základem finančního auditu je kontrola údajů finančnictví a účetnictví. Finanční audit je zaměřen na minulost. Naproti tomu provozní audit je zaměřen na budoucnost. Provozní audit je nezávislé a systematické posuzování činnosti provozu pro zvýšení hospodárnosti. Provozní audit je podporou pro dosaţení cílů a kontroluje dodrţování pokynů vedení. Provozní audit čerpá údaje z účetnictví a finančnictví. Tento audit má odhalit slabé stránky interního kontrolního systému a odhaluje chyby či mezery, nesrovnalosti a navrhuje opatření pro jejich odstranění. Audit managementu se zaměřuje na kontrolu řízení. Slouţí k podpoře obchodní politiky. Zde se posuzuje výkon řídicích pracovníků druhé a třetí úrovně, mimo jiné se posuzuje dosaţení či nedosaţení podnikových cílů.

16


30

Spolupráci mezi revizory, controllery a managementem lze znázornit následujícím způsobem:17 controlleři informují interní revizory o mimořádných odchylkách, a mohou tak podnítit realizaci zvláštní kontroly, revizoři se radí při plánování kontrol s controllingem o stěţejních bodech jejich kontroly, kontroly interní revize vyústí v upozornění na neţádoucí odchylky a návrhy na zlepšení. Tyto nepravidelné revizní činnosti, které mají často velký časový odstup mezi auditem a následnými opatření (tj. následnou kontrolou) a i zdlouhavou přeměnu, však nejsou vhodné pro nápravná opatření. Zde by měl controlling podpořit spíše interní revizi, controlling sám je kontrolním předmětem revize (např. kontrola účelnosti, hospodárnosti atd.), v podnicích, v nichţ z důvodu jejich malé velikosti nemá interní revize jako samostatná funkce hospodářský význam, je moţné revizi předat externím např. ekonomickým odborníkům, nebo můţe nejdůleţitější funkce revize převzít controlling, pak vrcholový management a/nebo dozorčí orgány sledují činnost controllingu.

17


31

6 Controlling operativních cílů 6.1 Operativní řízení podniku Úkolem managementu je na operativní úrovni vyuţití potenciálů úspěchu, které jsou na strategické úrovni uspořádány efektivně a účinně a přeměna cílů na úspěch a likviditu. Normativní a strategické řízení je doplněno operativním řízením. Hlavní otázka, která padne v operativním řízení je, zda realizovaná opatření jsou potřebná k dosaţení cílů. Operativní cíle můţeme definovat následovně – dosaţení plánované produktivity, hospodárnosti a rentability, zajištění plánovaných účinků pouţité strategie, zajištění likvidity. Dle časového hlediska můţeme členit likviditu na krátkodobou a dlouhodobou. Krátkodobá likvidita je schopnost podniku k danému časovému okamţiku splnit své splatné závazky. Platební schopnost je dlouhodobě zajištěna, pokud finanční struktura podniku odpovídá určitým finančním pravidlům. Hospodárnost je poměr výstupu ke vstupu a chápeme ho jako měřítko účinnosti. Neodpovídá o situaci podniku na trhu, ale jde o vyjádření šetrnosti k pouţitým zdrojům. Na operativní úrovni sleduje management především hodnoty obratu, variabilních nákladů, fixních nákladů, hrubého rozpětí a hospodářského výsledku.

6.2 Operativní plány a rozpočet Operativně plánujeme zpravidla na jeden rok. Výstupem plánovacího procesu je plán. Plány se musí mezi sebou sladit, protoţe zájmy různých oblastí v různých částech podniku si mohou odporovat. V operativním plánu musí dojít ke schvalovacím procesům ve všech zainteresovaných sloţkách podniku. Výsledkem tohoto procesu je rozpočet. Plán a rozpočet odpoví na otázku, jakého cíle či cílů chce podnik dosáhnout. Rozpočet se skládá z plánovaného výkazu zisků a ztrát, plánovaného výkazu cash-flow a plánované bilance. Plánovaná bilance ukazuje plánované změny ve struktuře majetku a kapitálu. Navazuje na rozpočet výkonů a peněţních toků. Při sestavování rozpočtu není k dispozici počáteční bilance rozpočtového roku. Z tohoto důvodu se musí pouze odhadnout počáteční bilance k počátku rozpočtového roku. V této plánované bilanci se doporučuje členění dle účetních předpisů, které jsou pouţívány pro sestavování skutečné rozvahy.

32

6.3 Cíle a úkoly operativního controllingu Cílem operativního controllingu je zajištění dosaţení podnikového úspěchu a vedlejší podmínkou je zachování platební schopnosti podniku. Jaké jsou tedy operativní úkoly v controllingu operativních cílů? Controller se stará o vypracování interních a externích orientačních pomůcek jako základu pro plánování, controller také kontroluje oborové plány pro celkový rozpočet, zajišťuje, aby operativní plány a cíle byly v souladu se strategickým cílem a plánem. Controller porovnává operativní plán a skutečnost, zjišťuje odchylky operativního plánu od skutečnosti a hledá příčiny těchto odchylek. Informuje management o stavu dosaţení cíle a dodrţování plánu, dává podnět pro opatření, řídí provádění nápravných opatření a informuje o podnikových cílech, plánech a výsledcích pracovníky a řídicí orgány. Největší roli hraje v operativním controllingu bilanční analýza, operativní controlling nákladů a výkonů, investiční controlling, ocenění podniku a controlling likvidního a pracovního kapitálu.

6.4 Metody využívané v operativním controllingu K pozitivnímu ovlivňování rentability, likvidity a hospodárnosti podniku jsou vyuţívány operativní nástroje. V operativním controllingu vyuţíváme několik metod. V oblasti řízení oběţných prostředků je to: analýza ABC, analýza objemu zakázek, optimalizace objemu zakázky, hodnotová analýza, optimalizace velikosti výrobních sérií, analýza XYZ. V oblasti řízení odbytu analyzujeme: rabat, prodejní oblasti, provize. V odborné literatuře se můţeme setkat ještě s dalšími analýzami, např. s analýzou globálních nákladů, analýzou bodu zvratu, s rozhodováním o kalkulačních metodách či tzv. target costing. Má diplomová práce v praktické části pouţije analýzu ABC. 33

6.4.1 Analýza ABC Analýza ABC je důleţitým nástrojem pro stanovení priorit. V controllingu má tato analýza veliký význam z důvodu umoţnění cílených a hospodárných postupů. Jestliţe poznáme problém, můţeme ihned provést nápravná opatření a účinky těchto opatření by se pak měly ihned projevit. Při této analýze jsou navzájem srovnávány objemy a hodnoty. Můţeme dojít ke zjištění, ţe relativně malé mnoţství z celkového objemu můţe vytvořit relativně velkou hodnotu. Z tohoto důvodu lze relativně rychle ovlivnit celkový objem stanovených cílů. Tato analýza se vyuţívá především v materiálovém hospodářství, výrobě a odbytu. V materiálovém hospodářství lze v rámci této analýzy analyzovat mnoţství a hodnoty dílů a jejich dodavatele. Ve výrobě například můţeme sledovat a měnit fixní náklady. V odbytu můţeme tuto analýzu vyuţít při analýze skupiny výrobků, odbytové oblasti a skupiny zákazníků. Vymezení či klasifikace spočívá v relativním začlenění objektů dle důleţitosti do tříd A, B a C. Provádí se v souvislosti s určitým kritériem – např. význam produktu na základě podílu na obratu, význam zákazníků dle podílu zákazníků na hrubém rozpětí, naléhavost dle důleţitosti pro celý proces apod. Princip této metody je následující: do objektu A řadíme malé mnoţství objektů (cca 20 %), které mají velký podíl na celkové hodnotě objektů (cca 80 %), do objektu B řadíme relativně větší mnoţství objektů (cca 30 %), které mají relativně malý podíl na celkové hodnotě (cca 15%), do objektu C řadíme velké mnoţství objektů (cca 50 %), které mají jen malý vliv na celkovou hodnotu (cca 5 %). Výsledkem této analýzy jsou přímo pouţitelné pokyny pro jednotlivé činnosti a slouţí k soustředění stávajících zdrojů na záleţitosti, jejichţ řešení slibuje dosaţení cíle co moţná nejvyššího stupně.

6.4.2 Hodnotová analýza Hodnotová analýza určuje na základě subjektivního významu cílů a posouzení částečných uţitků celkovou uţitnou hodnotu jako měřítko důleţitosti jedné varianty nebo alternativy.18 Hodnotová analýza probíhá v několika krocích. Prvním krokem je tvorba kritérií. Kritéria by měla obsáhnout všechny cílové oblasti. Mají být navzájem nezávislá. Dalším krokem je významnost skupin kritérií nebo jednotlivých kritérií dle odhadu nositele rozhodnutí. 18


34

Následuje vytvoření tabulky hodnocení. V této tabulce je uveden i klíč k výsledkům, aby se uţivatel mohl v tomto kroku lépe orientovat. Následuje odhad přínosu z dosaţení cíle pro srovnatelné alternativy. Posléze dochází k přidělování bodů kaţdému ze sledovaných objektů a zdůvodnění volby bodu. Následně se stanovují dílčí uţitné hodnoty kaţdého kritéria hodnocení dle hladiny významnosti. Na závěr dojde k sečtení všech dílčích ukazatelů, a tím zjistíme výsledné hodnocení. Tato hodnotová analýza má své výhody i nevýhody. Výhodou této analýzy je široké spektrum vyuţití, hodnotová analýza je jednoduchá a snadno proveditelná. Naproti tomu nevýhodou je subjektivní stanovení kritérií, dále můţe existovat nebezpečí přecenění hodnoty sloţek uţitku. Tento typ analýzy se v controllingu vyuţívá především při hodnocení investičních a jiných strategických záměrů.

6.4.3 Analýza XYZ U analýzy XYZ se zkoumá materiál. Materiál se dělí dle struktury spotřeby materiálu. Pro materiál X je charakteristické to, ţe se vyznačuje vysokou stálostí průběhu spotřeby. V případě materiálu Y průběh trendu vývoje spotřeby stoupá či klesá. Materiál Z je charakteristický tím, ţe průběh spotřeby materiálu je velmi nepravidelný. Kdyţ rozdělíme materiál dle struktury spotřeby, tak tato informace poskytne podklady pro lepší rozhodování. Pro jednotlivé materiály XYZ pak platí odlišné zásady při nákupu jednotlivého materiálu. Materiál X by měl být časově sladěný s výrobou, materiál Y se má kupovat do zásoby a v případě materiálu Z jsou vhodné nákupy dle jednotlivých kusů. Je vhodné zkombinovat analýzu ABC s touto analýzou XYZ. Při této kombinaci tak máme další doplňující informace o materiálu, který se v podniku spotřebovává.

6.4.4 Benchmarking Benchmarking je kontinuální proces, ve kterém mohou být produkty, sluţby, metody organizace a procesy srovnávány (v jistém okamţiku) s nejlepšími. Benchmarking má v controllingu vysokou vypovídací hodnotu z důvodu, ţe pozice či hodnoty jsou viděny ve vzájemných časových souvislostech, coţ zvyšuje pocit proveditelnosti a reálnosti. Porovnání neboli benchmarking znamená vytvoření vztahu mezi veličinami mnoţství, veličinami hodnot, procent (kvantitativní porovnání) nebo jinými předměty (např. projekty, cíli, lidmi apod.), čili kvalitativní porovnávání. V controllingu slouţí benchmarking

35

především k analýze daného stavu a k vyvození následných opatření. V controllingu se porovnání vyskytuje v následujících formách:19 porovnání plánu a plánu, tj. porovnání mezi dvěma plánovanými projekty, porovnání plánu a skutečného stavu, tj. souhrnné porovnání mezi plánovanými a skutečnými veličinami, porovnání poţadovaného a skutečného stavu, tj. porovnání mezi poţadovanými a skutečnými veličinami, odchylky mohou být stanoveny různě, porovnání skutečného stavu a skutečného stavu, tj. porovnání mezi dvěma časovými body či periodami v budoucnu, porovnání poţadovaného a budoucího stavu, tj. porovnání mezi poţadovanými veličinami a předpokládanými skutečnými veličinami, porovnání odvětví, tj. jak si stojí podnik ve srovnání s odvětvím, porovnání plánu a extrapolace (Gap-analýza), výchozím bodem je otázka, zda dosáhneme našeho cíle, budeme-li pokračovat jako dosud. Je to rozdíl mezi plánovaným a předpokládaným vývojem, pokud nebudou přijata ţádná opatření. Benchmarking lze provádět v odlišných formách. Cílovou veličinou mohou být výkony, náklady, spokojenost zákazníků, kvalita či doba skladování atd. Objekt, který se porovnává, můţe být např. produkt nebo sluţba, dále pak metody, procesy, strategie, činnosti a další. Parametrem pro srovnání můţe být jiné oddělení nebo jiná obchodní oblast (tj. porovnáváme uvnitř podniku) nebo také samozřejmě můţeme porovnávat mezi podniky. Benchmarking sleduje tři kroky, a to přípravu, analýzu a provádění. Ve fázi přípravy se určí objekty porovnání, stanoví se veličiny pro měření a posuzování a zajistí se partner benchmarkingu (např. jiný podnik, či jiné středisko v podniku). Ve druhé fázi se analyzuje objekt benchmarkingu, identifikují se a analyzují rozdíly. V poslední fázi se provádí komunikace v organizaci, plánují se cíle a činnosti, dochází k implementaci a ke kontrole stupně dosaţení cíle.

19


36

7 Controlling strategických cílů Strategický controller v podniku analyzuje silné a slabé stránky potenciálu podniku a také hrozby a příleţitosti, které plynou z okolí podniku. Controller podporuje rozvoj strategických podnikových cílů a angaţuje se v tom, aby byly tyto cíle včas přijaty. Vytváří systém včasného rozpoznávání. Zabezpečuje provádění vypracovaných schválených strategií v operativních opatřeních a dle potřeby zavádí kontrolu a přizpůsobení strategií změnám v okolí podniku. Controller mimo jiné porovnává strategický plán a skutečnost, a také plán dalších období a připravuje řídicí a regulační opatření při zjištěných odchylkách. Controller přebírá iniciativu a koordinuje rozpracování strategií. Strategický controlling můţeme charakterizovat následujícími znaky: controlling podporuje management strategických cílů, cílem je zajištění úspěšného provádění strategií, časový horizont pro strategický controlling - blízká a vzdálená budoucnost, orientace na příleţitosti a rizika z okolí, silné a slabé stránky podniku, základní otázka je, zda děláme dobrou věc, inovativní úkoly, kvalitativní a kvantitativní informace, controller v roli poradce, hnací či brzdící síly, výsledkem práce strategického controllera je SWOT analýza, strategický plán, strategické porovnání plánu a skutečnosti. Úkolem strategického controllera obecně je podpora vrcholového managementu ve fázích strategického managementu. Strategický management má pět fází, a to: analýza okolí a podniku, vývoj strategie, strategické hodnocení a strategické plánování, provádění strategie, kontrola strategie. V první fázi, tedy v analýze okolí podniku, má controlling velký význam. Pro analýzu a provedení následných opatření je rozhodující kvalita vstupních informací. Controller musí klást důraz na získávání informací o konkurenci, zákaznících, trhu a potenciálních změnách v chování zákazníků. Controller můţe čerpat informace z průzkumů trhu, marketingu, ale i z účetnictví. Hlavním důraz se musí klást na to, aby toto získávání informací probíhalo na 37

základě systému a ne pouze nahodile. Ve druhé fázi, vývoji strategie, by měl controller uplatnit vlastní kreativitu, ale i kreativitu vedoucích pracovníků. Ve třetí fázi, tedy ve strategickém hodnocení a plánování, musí controller prokázat svou odbornost zavedením systému strategického plánování. Controller vytvoří systém plánování, jako metodickou podporu plánovačů. Controller pečuje o správné časové rozvrţení stanovené strategie. Ve čtvrté fázi, provádění strategie, je důleţitým bodem to, aby byl proces zaměřen na cíl. Controller sleduje rozpracovanost kroků, které jsou určeny v plánu. Při zjištění, ţe mohou v plánu nastat oproti skutečnosti odchylky, připravuje controller nápravná opatření, aby zabránil vzniku těchto případných odchylek. Zde úzce spolupracuje s operativním controllingem. Poslední fází je kontrola stanovené strategie.

7.1 Nástroje controllingu Při práci strategického controllera je důleţité, aby při své práci vyuţíval vhodné nástroje. Pro svoji práci můţe controller vyuţít několik metod. V odborné literatuře se setkáváme např. s analýzou globálního okolí a zájmových skupin (PEST analýza), s analýzou konkurence a odvětví, potenciálovou analýzou, analýzou portfolia, analýzou silných a slabých stránek, strategickou bilancí, analýzou ţivotního cyklu, strategickou mezerou, analýzou konkurence, zkušenostní křivkou, řízením jakosti, cílovým řízením nákladů, s podnikovou logistikou. Aby praktická část zpracovala komplexní analýzu společnosti, bude zabývat následujícími vybranými metodami: odvětvovou analýzou (dle Portera), analýzou potenciálu, analýzou portfolia, analýzou scénáře.

7.1.1 Odvětvová analýza Porter20 vytvořil analýzu odvětví. Cílem této analýzy je posouzení odvětví dle jeho potenciálu zisku prostřednictvím identifikace a popisu faktorů, které ovlivňují v pěti oblastech hospodářskou soutěţ odvětví. Dalším cílem je identifikace příleţitostí a rizik v odvětví a nakonec posouzení druhu a síly ovlivňujících faktorů. Porterův model zjistil, ţe strategie podniku se musí orientovat na okolí podniku. V případě, ţe se na trhu objeví noví konkurenti, tak to pro stávající podniky můţe mít negativní následky. Podnik můţe ztratit svůj trţní podíl, můţe dojít k cenovému boji s ostatními podniky. 20

PORTER, Michael E. How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, str. 1-10

38

Porter popisuje pět hrozeb konkurenceschopnosti: ohroţení potenciálními konkurenty, rivalita mezi stávajícími uchazeči, tlak prostřednictvím substitutů, dodavatelé, kteří demonstrují zákazníkům velkou vyjednávací sílu, zákazníci, kteří demonstrují dodavatelům velkou vyjednávací sílu. Následující schéma zobrazuje model odvětvové analýzy podle Portera.21 1. Ohroţení potencionálními konkurenty

4. Vyjednávací síla dodavatelů

2. Hospodářská soutěţ v odvětví: rivalita mezi stávajícími podniky

5. Vyjednávací moc odběratelů

3. Ohroţení prostřednictvím náhradních výrobků

Schéma č. 6: Odvětvová analýza dle Portera, vlastní zpracování.

7.1.2 Analýza potenciálu Účelem analýzy potenciálu je analýza silných a slabých stránek podniku, strategických problémových míst v podniku a stanovení potenciálů úspěchu. K správnému zpracování analýzy jsou klíčové informace z odvětvové analýzy a analýzy okolí. Pro analýzu potenciálu vyuţíváme analýzu SWOT. Tato analýza se vyznačuje tím, ţe se jedná o komplexní analýzu podniku a analýzu jeho pozice na trhu. Po provedení analýzy se mohou formulovat strategie, které je moţno vyuţít k potlačení nepříznivých jevů, které působí uvnitř i vně podniku. Vedení podniku by mělo vyuţít podpory a poradenství controllingu při provádění SWOT analýzy. Pro kvalitu prováděného odhadu je rozhodující úroveň informací, a zkušenost odhadců. Zpracování SWOT analýzy probíhá ve třech fázích. Nejdříve se pomocí analytických metod vyhledají a vyhodnotí vnější faktory, tj. příleţitosti a hrozby a poté se 21


39

vyhledají a vyhodnotí vnitřní faktory, tj. silné a slabé stránky. Tím zjistíme existenci a váhu jednotlivých ukazatelů a poznatků. Následně dojde k utřídění zjištěných informací do tzv. konfrontační matice k vyhodnocení váhy jednotlivých faktorů. Konečnou fází je implementace pozitivních zjištění do procesu a potlačení neţádoucích jevů. Následně dochází k formulaci stanovené strategie. Sumarizaci těchto fází poskytuje následující přehled: VNITŘNÍ Silné stránky (S)

Slabé stránky (W)

Příležitosti (O)

SO strategie

WO strategie

Hrozby (T)

ST strategie

WT strategie

VNĚJŠÍ

FAKTORY

Jak uvádí Mikovcová, pokud porovnáme důleţité silné a slabé stránky s významnými příleţitostmi a hrozbami, dostaneme čtyři východiska pro strategické plánování22: strategie SO - ofenzivní podnikatelský přístup z pozice síly, snaha vyuţít všechny příleţitosti a silné stránky a snaha o získání vedoucí pozice. Vývoj nových metod vhodných pro rozvoj silných stránek společnosti, strategie WO - snaha vyuţít příleţitostí z okolí, pomalé posilování pozic a různé formy integrace. Odstranění slabin pro vznik nových příleţitostí, strategie ST - snaha vyuţít pozice silného postavení k odvrácení nebezpečí, oslabení konkurence a různorodost výrobních produktů. Pouţití silných stránek pro zamezení hrozeb, strategie WT - moţnost kompromisů, spojení se se silným partnerem a snaha o udrţení se na trhu. Vývoj strategií, kterými je moţné omezit hrozby ohroţující slabé stránky podniku.

22

MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi, Plzeň 2007, str. 55

40

Pro vybrání strategie, která je vhodná pro podnik, se obvykle sestaví ještě konfrontační matice. Pomocí této matice zjistíme jak míru nebezpečnosti záporných faktorů, tak také moţnost jejich vyuţití. Následující schéma zobrazuje tuto matici.23

Slabá stránka C

/

/

1+

/

/

/

6+

/

+

+

4+

++

++

+

/

10+

/

/

/

/

5

++

/

++

Příleţitost F

/

/

/

+

/

/

/

Příleţitost C

++

/

++

+

+

/

/

Příleţitost E

/

+

++

+

+

/

++

+

/

/

/

/

/

Hrozba A

/

/

/

/

/

/

/

4+

1+

Slabá stránka E

Slabá stránka B

Slabá stránka D

Slabá stránka A

/

+

Hrozba D

Silná stránka G

5+

Silná stránka C

/

Silná stránka B

/

Příleţitost A ++

Příleţitost G ++

Hrozby

Slabá stránka

Silná stránka D

Příležitosti

Silná stránka A

Silná stránka

/

∑

∑

26+

10 19

Hrozba B

/

Hrozba E

/

∑

5+

∑

15+

/

2

5+

/

7

/

/

/

/

0

/

/

/

/

4

1

0

2+

0

5

Schéma č. 7: Konfrontační matice, zdroj: Ing. Tomáš Marek - Finanční řízení - Distanční opora pro magisterské studium v oboru Finance na BIVŠ v Praze.

23

Ing. Tomáš Marek - Finanční řízení - Distanční opora pro magisterské studium v oboru Finance na BIVŠ v Praze, str. 119

41

7.1.3 Analýza portfolia Tato analýza umoţňuje popsání strategické situace daného podniku. Analýza portfolia poskytuje informace pro volbu strategie. Portfolio lze znázornit v maticové struktuře, kde na ose x jsou vyznačeny komponenty, které se týkají podniku a na ose y části, které se týkají okolí podniku.

Portfolio tržního růstu Portfolio trţního růstu a trţního podílu (matice 4 polí) spočívá ve vyuţívání růstu trhu jako komponenty okolí týkající se budoucnosti a relativního trţního podílu.24 Tato analýza je známá pod pojmem BCG matice25. Relativní trţní podíl měříme jako poměr mezi trţním podílem podniku a trţním podílem nejsilnějšího konkurenta. Toto srovnání je základem pro tvrzení, ţe na základě účinnosti zkušenostní křivky bude mít podnik, který má největší trţní podíl potenciálně nejniţší náklady. Koncepce cyklu ţivotnosti výrobku se člení na fázi zavedení, růstu, zralosti a úpadku a slouţí jako další základ portfolia trţního podílu. Na ose y je zobrazena hodnota průměrného růstu odvětví a na ose x relativní trţní podíl podniku. Matice je rozdělena do čtyř kvadrantů. Jednotlivé kvadranty se nazývají: otazníky, hvězdy, dojné krávy a hladoví psi. V případě, ţe výrobek leţí v poli otazníků, tak se zavádí ofenzivní nebo zpětnovazebná strategie. V případě, ţe výrobek je tzv. hvězda, dochází k investiční strategii na ochranu řízení nákladů. V situaci, kdyţ výrobek je tzv. dojná kráva, tak dochází k odčerpávání a sniţování investic. V případě, ţe se výrobek stane tzv. hladovým psem, tak dochází k uvedení nového produktu na trh.

růst trhu

„question marks“ otazníky

„stars“ -

„poor dogs“ hladoví psi

„cash cows“ -

hvězdy

dojné krávy

relativní trţní podíl Schéma č. 8: Zdroj: Vollmuth, H., J., Nástroje controllingu od A do Z, Profess Consulting, Praha 1998, str. 266, vlastní zpracování.

24 25

ESCHENBACH, Rolf. Profesionální controlling, Praha 2012, str. 176 BCG matice – metoda pocházející od poradenské firmy Boston Consulting Group (BCG)

42

Z matice čtyř polí lze odvodit následující závěry. Čím vyšší je nárůst trhu, tak o to rychleji se můţe zvýšit trţní podíl. Můţeme odvodit, ţe výrobky, které se nacházejí v různých fázích ţivotního cyklu, mají různou potřebu hotovosti. Přírůstků trţního podílu lze nejúčinněji dosáhnout v časných fázích ţivotního cyklu daného výrobku. Čím je vyšší relativní trţní podíl, tím strmější je průběh zkušenostní křivky.

Portfolio atraktivity trhu Toto portfolio se označuje také jako portfolio devíti polí. Má následující koncepci - atraktivita trhu je doplněna růstem trhu jako vnější veličinou a konkurenceschopnost doplňuje relativní trţní podíl jako vnitřní ukazatel. Oblasti matice jsou hodnoceny jako nízké, střední a vysoké. Atraktivita trhu vysoká

Výběrová zóna

Vázání prostředků

Vá Vázání prostředků

střední

Uvolňování prostředků

Výběrová zóna

Vázání prostředků

nízká



Výběrová zóna

nízká

střední

vysoká

Relativní síla konkurence

Schéma č. 9: Portfolio atraktivity trhu, zdroj: Eschenbach, R., Profesionální controlling, Wolters Kluwer ČR, a. s., Praha 2012, str. 179, vlastní zpracování

7.1.4 Technika scénáře Tato technika umoţňuje promítnout do budoucna více uvaţovaných variant vývoje. Je potřeba brát v úvahu všechny moţné očekávané události a změny v různých oblastech. Výsledky techniky scénáře umoţňují podniku to, aby došlo k vyvození závěrů. Postup této techniky je obvykle popsán v sedmi krocích. V prvním kroku dochází ke strukturování a definování tématu. V tomto kroku se stanoví pracovní tým, zvolí se analýza současného stavu strategických skutečností a je vypracován popis rolí jednotlivých členů týmu. Následuje analýza pole scénáře. Zde jsou identifikovány vnější vlivy, které působí na kaţdou oblast. Třetím krokem techniky scénáře je formulace charakteristických veličin a stanovení projekcí a hypotéz. Čtvrtým krokem je samotná tvorba scénáře. Zde dochází ke shrnutí projekcí 43

budoucnosti do shodných souborů hypotéz. Pátým krokem je interpretace scénáře. Zde dochází k popsání scénáře a k detailnímu popisu moţného vývoje. Dochází k popsání účinků moţných následků vybraných scénářů. Šestým krokem je analýza následků. V tomto kroku jde o co nejkonkrétnější popis hrozeb a příleţitostí. Posledním krokem je krok strategického vývoje. Na základě analýzy moţných následků mohou být stanoveny alternativní strategie.

44

8 Controlling normativních cílů Cílem normativního controllingu je podporování managementu. Controlling podporuje management při zajišťování trvale udrţitelné pokrokovosti a udrţení i rozvoje podniku. Normativní controller se stará o to, aby si řídicí pracovníci na normativní úrovni uvědomili problém. Controller analyzuje silné a slabé stránky vyuţívání stávajících hodnot a analyzuje příleţitosti a rizika. Controller moderuje a koordinuje proces komunikace a diskutuje o potenciálech podniku. Porovnává normativní plán a skutečnost a připravuje opatření pro zjištěné odchylky. Zavádí a sleduje systém včasného rozpoznávání informací a podávání zpráv o stupni přijetí hodnot. V případě potřeby zavádí kontrolu a úpravu hodnot. Stará se o to, aby byl zkoordinován normativní, strategický a operativní management s controllingem. Jaké jsou tedy úkoly a nástroje controllingu? Controller pro splnění svých úkolů pouţívá následující metody: moderační metodu, brainstorming, brainwritting, kontrolu hodnot, kontrolu norem, kontrolu vzoru. Diplomová práce přiblíţí dvě nejpouţívanější metody - moderační metodu a brainstorming.

8.1 Moderační metoda Moderování znamená doprovázení procesu vytváření názoru a nalezení rozhodnutí v (pracovních a malých) skupinách případně týmech.26 Zaměřuje se na podporu kreativity účastníků. Úlohou moderátora je dosaţení konstruktivního podílu všech účastníků ve skupině tak, aby účastníci mohli řešit úkoly cíleně, zároveň podporují komunikaci ve skupině. Moderátoři nemohou pronášet vlastní příspěvky k obsahu. Moderátor ani nijak neovlivňuje účastníky (ani formulací problému, ani tónem řeči). Mají však následující úkoly: přípravu, vyjasnění výchozího problému či situace ve skupině, 26


45

řídí skupinovou práci, pracují se skupinovou dynamikou, řídí a oceňují výkon skupiny, plánují opatření, reagují na průběh, dokumentují významné výsledky, předávají protokol z diskuze všem zúčastněným k vyjádření vlastního názoru. Skupina má nést zodpovědnost za její rozhodnutí. Provádění rozhodnutí a opatření je v kompetenci kaţdého zúčastněného. Moderační metody se v dnešní době pouţívají při konferencích, jednáních a i při vývoji organizace.

8.2 Brainstorming Brainstorming je s největší pravděpodobností nejstarší metodou k nalezení řešení či shromáţdění inovativních myšlenek. Účelem brainstormingu je vyprodukování co moţná největšího mnoţství konstruktivních nápadů a myšlenek. Brainstorming podporuje nekonvenční myšlení. Při brainstormingu se však musí dodrţovat jistá pravidla. Mezi ně patří to, ţe by kvantita a originalita myšlenek měla stát nad kvalitou myšlenek, účastníci by se navzájem neměli vysmívat nápadům jiných, kaţdá myšlenka či nápad by měl být vítán bez ohledu na jeho případnou bizarnost či extravaganci. Brainstorming by měl trvat zhruba 15-30 minut, dále by se všechny nápady, myšlenky a asociace měly zaznamenat. Po brainstormingu je ţádoucí pokračovat v rozpracování zaznamenaných myšlenek, nápadů a výroků. Důleţité je také nepřipustit v průběhu brainstormingu ţádnou kritiku.

46

9 Výkaznictví (reporting) Reporting musí:27 dokumentovat stav podniku, aby tento stav mohl být analyzován, zmapovat veškeré hnací síly hodnot, poţadovat informační podporu plánování, analýzy, řízení a regulace pro zvýšení kvality rozhodování, podávat informace o plánovaných a skutečných odchylkách prostřednictvím zpětnovazebních informací, podávat informace o plánovaných a budoucích odchylkách prostřednictví dopředných informací, musí poskytovat jasné, výstiţné a stručné výpočty, protoţe současným problémem je nedostatek času řídicích pracovníků a nositelů rozhodnutí, kteří musí jejich obsah důkladně prozkoumat, musí zajišťovat informace, aby cíleně odpovídaly informačním potřebám příjemců zpráv. V reportingu platí zásada informování co moţná nejstručněji, aniţ by došlo k vypuštění nebo nedodání podstatných informací. Druh reportingové zprávy můţeme členit dle obsahu na zprávy standardní, účelové a na zprávy o odchylkách. Standardní zprávy jsou vyhotoveny většinou pro stejné příjemce a jsou zde předávány informace dle časového harmonogramu a dle stanovaného schéma. Příkladem této zprávy můţe být měsíční výkaz zisku a ztráty, přehled o nákladovém středisku, dodatečné kalkulace, zpráva o projektech o skladovém účetnictví apod. O zprávě o odchylkách můţeme hovořit v případě, kdyţ se management zabývá informacemi, které překračují určitou hodnotu, která je tolerována. Účelové zprávy jsou controllingem zpracovány v případě potřeby na základě ţádosti příjemce zprávy. Příkladem této účelové zprávy můţe být zpráva o kontrole hospodárnosti investice či zpráva o analýze akvizic. Aby zpráva byla kvalitní a splňovala účely příjemce zprávy, musí být: včasná, uţivateli srozumitelná, má umoţnit porovnání, data by měla být objektivní a výstiţná, 27


47

zpráva by měla být komplexní, data ve zprávě by měla být ověřitelná.

9.1 Forma zprávy Zprávy mohou být předávány písemně či ústně. Mezi výhody písemné zprávy patří moţnost archivace zprávy. Zpráva má mít trvalý záznam, dochází k písemnému dojednání dohod a v případě písemné zprávy umoţňuje tvůrci zprávy řádné logické a pečlivé promyšlení svých úvah a závěrů. Nevýhodou písemné zprávy je to, ţe zpracování písemné zprávy můţe být časově velice náročné. Zpráva by neměla být tak dlouhá, aby příjemce zprávy neodradila ještě před tím, neţ ji začne číst. Lze provádět při různých prezentacích, diskusích, rozhovorech či při argumentaci. Mezi výhody ústního podávání zpráv patří to, ţe controller můţe osobně přistoupit k příjemci zprávy, je zde menší časová náročnost neţ v případě sestavování písemného reportu, případná nedorozumění mohou být ihned vysvětlena, v neposlední řadě ústní zpráva podporuje vzájemnou komunikaci. Mezi velké nevýhody ústní zprávy však patří to, ţe controller nebude připraven zodpovědět všechny otázky, této situaci můţe controller předejít potřebnou pečlivou přípravou před rozhovorem. Pokud budou při ústním rozhovoru projednávána či dohodnuta opatření, musí být tato opatření řádně zaprotokolována do písemné formy.

9.2 Termín zprávy Příjemce zprávy musí informovat controlling o termínu, kdy chce mít zprávu k dispozici. Mezi důleţité termíny v controllingu patří strategické zprávy roční, pololetní, čtvrtletní a měsíční zprávy, dále např. týdenní či denní zprávy. Čím je zpráva aktuálnější, tím je informace pro management uţitečnější. Existuje ovšem rozpor mezi aktuálností, přesností a komplexností zprávy. Kvalita reportingu se ještě zvyšuje, je-li zpráva před odevzdáním ještě překontrolována z obsahového hlediska, průkaznosti i formy.

9.3 Příjemce zprávy Zprávy musí být vytvářeny se zaměřením na příjemce. Tvorba reportingu by měla být v souladu se strukturou podniku. Pro různé úrovně řízení by měly být zprávy různě podrobné. Pro vrcholový management by měly být zprávy stručné, ideálně na jednu stranu, kde vedení je informováno o aktuálních hodnotách a porovnání plánu a zjištěné skutečnosti, dále by zde 48

měly být propočty očekávání do konce období, na které se plánuje a rozpočtuje. Ve zprávě by měl být sepsán i seznam opatření, které se provedly na základě zjištěných odchylek. Následující schéma zobrazuje úroveň zprávy v závislosti na úroveň řízení.

vrcholový management - zpráva o výsledcích podniku vedoucí odbor - zpráva o výsledku odborů vedoucí nákladových středisek - výsledky nákladových středisek

Schéma č. 10: Úroveň zprávy v závislosti na úrovni řízení, vlastní zpracování.

49

10 Praktická část Praktická část navazuje na teoretickou část, kde byl popsán proces controllingu a byly popsány i metody, které controller při své práci vyuţívá. Praktická část diplomové práce popisuje fiktivní společnost Delta, a. s. a její finanční situaci V praktické části nastiňuji, jakým způsobem by měl dle mého názoru controller (zpracovatelka DP) vykonávat svoji pracovní činnost.

10.1 Představení fiktivní společnosti Rodinný pivovar Delta a.s. je menší pivovar se sídlem ve Frýdlantu. Jeho hlavní činností podnikání je pivovarnictví a sladovnictví. Díky své pestré minulosti a dlouholeté tradici dnes vyrábí nepasterizované pivo podle původních postupů. To se tak vyznačuje jedinečnou chutí a výjimečnou kvalitou. Počátky se datují aţ do roku 1651, kdy vaření měšťanského piva nahradila produkce z pivovaru. Díky výborné jakosti leţáků i obou druhů výčepních piv pivovar rostl a mohl své produkty prodávat nejen na Frýdlantsku, ale i v širším okolí. V polovině dvacátého století rozvoj pivovaru prudce klesl, a dokonce hrozilo jeho úplné zrušení. Kvůli celkovému úpadku bylo mnoţství výstavu na minimu, nejvíce však utrpěla kvalita piva. V roce 1995 byl podnik koupen současnými majiteli. Ti se pustili do obnovy upadlého pivovaru a značce Delta se postupně dostávalo větší pozornosti. Od roku 2002 je pivovar Delta akciovou společností. Generálnímu řediteli reportuje finanční, personální a provozní ředitel. Finančnímu, personálnímu i provoznímu řediteli reportuje výsledky podniku controller společnosti. Pod výkonného ředitele spadá oddělení nových projektů, produktové oddělení, oddělení IT, oddělení péče o zákazníka. Všechna oddělení musí společně spolupracovat.

Harmonogram v podniku Následující tabulka udává termín vyhotovení plánu, rozpočtu nákladů a výnosů, kontrolu rozpočtu nákladů a výnosů, dále úpravu rozpočtu na základě konzultace vedoucího střediska, vedoucího controllera a vrcholového managementu, následují dodatečné úpravy a následné zpřesňování rozpočtu. Harmonogram určuje také odpovědné kompetentní osoby.

50

Harmonogram spolu s odpovědnými osobami Postup

Termín vyhotovení začátek třetího čtvrtletí roku třetí čtvrtletí třetí čtvrtletí

Plán prodeje Rozpočet nákladů Rozpočet výnosů

konec třetího čtvrtletí

Kontrola rozpočtu nákladů a výnosů Úprava rozpočtu na základě konzultace vedoucího střediska, vedoucího controllera a vrcholového managementu Dodatečné úpravy a následné zpřesnění rozpočtu

Prosinec první čtvrtletí následujícího roku

Odpovědná osoba vedoucí střediska vedoucí střediska vedoucí střediska vedoucí controllingového oddělení vedoucí controllingového oddělení vedení podniku

Tabulka č. 3: Harmonogram Delta, a.s. spolu s odpovědnými osobami, vlastní zpracování.

10.2 Zařazení controllingu do společnosti Controllingový útvar v podniku Delta a.s. má štábní strukturu. Na následujícím schématu je popsána organizační struktura fiktivní společnosti. vrcholový management

controllingový úvar

výroba



správní útvar

Schéma č. 11: Organizační struktura společnosti, vlastní zpracování. Finanční ředitel dal za cíl controllingovému útvaru, aby zavedl do podniku nový proces controllingu, aby se mohl vrcholový management efektivněji rozhodovat při řízení podniku. Controller na základě analýzy období 2010 – 2013 připraví plán trţeb na následující roky 2014 – 2017. První částí analýzy bude rozbor účetních výkazů - rozvahy a výkazu zisku a ztrát.

51

10.3 Analýza výsledku hospodaření 2010 7 659 231 682

VH Tržby

2011 -7 713 280 558

2012 5 981 362 488

2013 34 930 386 396

Tabulka č. 4: Vývoj VH a trţeb (v tis. Kč), vlastní zpracování.

Běžný rok Minulý rok 2010 2011 2012 2013

2009 2010 2011 2012

Absolutní rozdíl

Index

3 129 -15 372 13 694 28 949

1,69 0,00 0,00 5,84

Nárůst/pokles (v %)

Běžný rok (v %) z tržeb

69 -201 178 484

3,31 2,75 1,65 9,03

Tabulka č. 5: Horizontální a vertikální analýza VH (v tis. Kč), vlastní zpracování. Hospodářský výsledek roku 2010 činil 7 659 tis. Kč. Ve srovnání s hospodářským výsledkem roku 2009, který činil 4 530 tis. Kč, významně narostl o 69,1 %. Důvodem byla optimalizace nákladů v oblasti administrativních a reţijních nákladů. Hospodářský výsledek v roce 2011 činil - 7 713 tis. Kč, coţ znamenalo výrazný pokles oproti roku 2010 (přibliţně o 201 %). Hlavní příčinou poklesu byly finanční problémy největšího dodavatele a k tomu vytvoření účetních opravných poloţek ve výši cca 8 mil. Kč. Dalším důvodem byl skokový nárůst nákladů na základní surovinu slad o cca 50 % meziročně a v neposlední řadě i nárůst nákladů z důvodu investic do rozšíření výrobních kapacit. Hospodářský výsledek se oproti předešlému roku vrátil v roce 2012 do kladných čísel a činil 5 981 tis. Kč. Hlavním důvodem zlepšení bylo zdraţení piva a v neposlední řadě snaha o optimalizaci nákladů. Hospodářský výsledek v roce 2013 činil 34 930 tis. Kč, coţ znamenalo oproti roku 2012 markantní zlepšení (přibliţně nárůst o 484 %). Hlavním důvodem byla realizace řady úsporných opatření.

52

Tržby

Tržby celkem Za prodej zboží Za prodej vl. výrobků a služeb Za prodej DM a materiálu

2010 231 682 2 539

2011 280 558 4 932

2012 362 488 5 513

2013 386 396 7 362

227 231

272 754

345 075

378 800

956

1 436

5 950

234

Tabulka č. 6: Vývoj trţeb (v tis. Kč), vlastní zpracování.

Běžný rok 2011 2012 2013

Minulý rok 2010 2011 2012

Absolutní rozdíl 48 876 81 930 23 908

Index

Nárůst/pokles (v %) 1,21 21,1 1,29 29,2 1,06 6,6

Tabulka č. 7: Horizontální a vertikální analýza trţeb (v tis. Kč), vlastní zpracování. Trţby celkem činily 231 682 tis. Kč v roce 2010. V roce 2010 byly prodejní výsledky nejvíce ovlivněny teplotními průměry. Velmi dlouhé a chladné zimní období mělo podstatný vliv spolu s následujícím horkým měsícem červencem a poté chladným měsícem srpnem na poměrně nízký nárůst prodeje o 1,3 % oproti roku 2009. V roce 2011 došlo k výraznému nárůstu trţeb přibliţně o 17,4 %. Důvodem bylo velmi teplé léto, uvedení nealkoholického piva na trh, zavedení řídicího systému pro obchodní reprezentanty a výměna lahví za vlastní originální láhve. V roce 2012 opět narostly trţby o cca 22,6 %. Důvodem bylo zavedení nových lahví doplněných re-designem etiket, zvyšování poptávky po nealkoholickém pivu a systematická práce na standardizaci kvality. V roce 2013 pokračoval růst trţeb o cca 6,2 %. Důvodem bylo zvyšování poptávky po nealkoholickém pivu a úspěšný prodej nealkoholického piva. Významnou poloţkou jsou trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb. Rok 2010 znamenal pokles těchto trţeb oproti roku 2009 na 227 231 tis Kč. V roce 2011 činily trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb 272 754 tis. Kč. Oproti roku 2010 došlo k nárůstu o 45 223 tis. Kč (přibliţně o 20 %). Nárůst byl způsoben nárůstem celkového výstavu piva.

53

V roce 2012 došlo k nárůstu trţeb o 26,51 % (o 72 321 tis. Kč) na 345 075 tis. Kč. Důvodem byl nárůst celkového výstavu a růst ceny piva. V roce 2013 bylo dosaţeno trţeb za prodej vlastních výrobků a sluţeb ve výši 378 800 tis. Kč. To znamenalo nárůst trţeb o 33 725 tis. Kč (o přibliţně 9,78 %). Důvodem byl opět nárůst celkového výstavu piva a nárůst cen. Rozdělení tržeb podle zeměpisného umístění trhů Tuzemsko Zahraničí Celkem

2010 213 253 27 258 240 511

2011 239 906 37 780 277 686

2012 307 131 43 457 350 588

2013 332 637 53 525 386 162

Tabulka č. 8: Vývoj trţeb v tuzemsku a zahraničí (v tis. Kč), vlastní zpracování. Rok Běžný Minulý 2011 2010 rok rok 2012 2011 2013 2012

Tuzemsko Absolutní Procentuální +změna 26 653 13 % změna + 67 225 15 % + 25 506 8%

Zahraničí Absolutní Procentuální +10 522 38 % změna změna + 5 677 15 % +10 068 23 %

Tabulka č. 9: Absolutní a procentuální změny trţeb (v tis. Kč), vlastní zpracování.

Rozdělení tržeb v roce 2013

14 % Tuzemsko Zahraničí

86 %

Graf č. 1: Rozdělení trţeb v roce 2013, vlastní zpracování. Zahraničním trhem se rozumí zejména slovenský trh. Ostatní exportní trhy jsou zastoupeny minimálně. Z tabulky vyplývá postupný růst trţeb na obou trzích. Při detailnějším pohledu nastal v roce 2012 oproti roku 2011 největší skokový nárůst, ten je způsoben zejména 54

vzrůstem poptávky v kombinaci s růstem ceny na domácím trhu. Zahraniční trh v tomto roce naopak zaznamenal nejmenší nárůst. Ten je způsoben slabou úrodou a zdraţením všeho druhu zboţí na Slovensku v tomto roce.

10.4 Snaha o expanzi na zahraniční trh Trţby v zahraničí se podílejí přibliţně 11 – 14 % na celkových trţbách. Z tohoto důvodu se controllingové oddělení ve své analýze zaměřuje i na sestavení plánu pro expanzi na další zahraniční trhy (sousední země), které byly vybrány na základě marketingového výzkumu. Společnost Delta, a. s. se rozhodla, ţe v následujících letech (2014 – 2017) pronikne na trh v Maďarsku a v Rakousku. Controller sestavil plán expanze společně s marketingovým oddělením, které připravilo marketingový průzkum na zahraničních trzích v Maďarsku a Rakousku. Z průzkumu vyplynulo, ţe kupující by měli zájem o produkty společnosti Delta, a. s. Spotřebitelé si cenili především kvality jednotlivých piv. Na zmíněných zahraničních trzích by pivo značky Delta, a. s. vyplnilo mezeru na straně nabídky a tudíţ by nemělo mít tak vysoké riziko konkurence. Controller sestavil plán (analýza trhu dané země) a zjistil, ţe by společnost mohla dosáhnout 20 % podílu na trhu v Maďarsku a 15 % podílu na trhu v Rakousku v horizontu 3 let, avšak pouze při dostatečně rychlé expanzi na tyto trhy.

55

Kupující z i s k

změna

expanze na zahraniční trh Poptávka po pivě

Trţní prostor

Konkurence pivovarů marketing informací

prognóza změny

Nabídka piva

Prodávající

Konkurenční tlak pivovarů

strategické myšlení

marketing konkurenceschopnos ti

příprava

realizace

Schéma č. 12: Schéma expanze na zahraniční trh, vlastní zpracování.

56

Náklady Celkové náklady

2010

2011

2012

2013

222 462

284 004

346 258

368 082

Tabulka č. 10: Celkové náklady v letech 2010 - 2013 (v tis. Kč), vlastní zpracování. Běžný rok 2011

2012 2013

Minulý rok

Absolutní změna

Výkonová spotřeba

Prodané zboží

Osobní náklady

Provozní náklady

2010 2011 2012

+ 61 542 + 62 254 + 8 832

61,7 % 61,5 % 60,2 %

2,4 % 0,4 % 0,4 %

16,8 % 17,1 % 18,2 %

2,3 % 3,2 % 3,5 %

Tabulka č. 11: Podíl nákladů na celkových nákladech (v tis. Kč), vlastní zpracování.

Celkové náklady mají rostoucí tendenci, coţ je způsobeno hlavně zvětšením objemu vyráběné produkce a nákupem nových strojů do výroby, jejichţ odpisy výrazně ovlivňují celkové náklady v průběhu let. Rozdíl v letech 2012 a 2013 je však v porovnání s ostatními roky minimální. Z výkazu zisku a ztrát lze vyčíst, ţe výkonová spotřeba v těchto letech je přibliţně stejná - totoţné číslo. Podíly na celkových nákladech jsou v jednotlivých letech přibliţně srovnatelné. Největší podíl má výkonová spotřeba - v průměru 60 %. Následují osobní náklady - přibliţně 17 %. Odpisy dlouhodobého majetku činí v průměru 15 %, z tabulky vyplývá, ţe jejich podíl na celkových nákladech v průběhu let pomalu klesá. Provozní náklady tvoří přibliţně 2 - 3 %. Náklady vynaloţené na prodané zboţí se od roku 2010 zmenšily přibliţně o 90,1 %. Jejich původní podíl v roce 2010 činil 6 % na celkových nákladech, coţ činí přibliţně 13,31 milionů Kč, v roce 2013 je to jiţ podíl 0,35 % (1,23 milionu Kč). Následující graf zobrazuje vývoj celkových nákladů a celkových trţeb v letech 2010 - 2013.

57

Vývoj celkových nákladů a celkových tržeb v letech 2010 - 2013 Hodnota (v tis. Kč)

500000 400000 300000 200000

231682

280558 284004

386396 362488 368082 346258

222462

Celkové náklady Celkové tržby

100000 0 2010

2011

2012

2013

Rok Graf č. 2: Vývoj celkových nákladů a celkových trţeb v letech 2010 - 2013, vlastní zpracování.

10.5 Analýza rozvahy Rozvaha nám podává přehled o majetku společnosti a zdrojích jeho krytí k určitému datu. V následující části diplomová práce popisuje vývoj v čase a interpretuje významné změny. Aktiva celkem Stálá aktiva Oběţná aktiva Podíl SA na A Podíl OA na A Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí kapitál Podíl VK na P Podíl CK na P

2010 395 451 252 369 66 583 63 % 17 % 395 451 274 897 106 883 70 % 27 %

2011 457 493 269 445 102 074 58 % 22 % 457 493 268 357 164 828 59 % 36 %

2012 480 783 290 172 119 453 60 % 25 % 480 783 282 791 167 853 59 % 35 %

2013 506 329 284 991 166 206 56 % 33 % 506 329 313 628 157 419 61 % 31 %

Tabulka č. 12: Vertikální a horizontální analýza rozvahy (v tis. Kč), vlastní zpracování. Aktiva mají v letech 2010 aţ 2013 stoupající tendenci. Celkový nárůst činil přibliţně 110,8 mil. Kč. Na stálých aktivech se nejvíce podílí dlouhodobý hmotný majetek přibliţně 94 %, jehoţ nejvýraznější poloţkou jsou samostatné movité věci a soubory movitých věcí. Od roku 2010 jejich podíl vzrost o 16 %. Aţ po nich následují stavby, které se podílejí v průměru 20 %. Podíl oběţných aktiv na celkové sumě v průběhu let roste. Nejvýznamnější poloţkou jsou krátkodobé pohledávky, které nejvýrazněji téměř o 24,3 mil. vzrostly mezi lety 2010 a 2011 58

Kč. Po pohledávkách následují zásoby a nejmenší podíl tvoří krátkodobý finanční majetek. Z rozvahy můţeme vidět, ţe společnost drţí své peníze spíše na účtech v bankách neţ v hotovosti. V roce 2010 byla na bankovním účtu suma 45 mil. Kč, coţ je přibliţně 5krát více neţ v předešlém roce. Časové rozlišení tvoří přibliţně 20 % celkových aktiv. Od roku 2012 poloţka náklady příštích období klesá. Z tabulky je patrné, ţe vlastní kapitál tvoří skoro dvojnásobek cizího kapitálu. Vlastní kapitál je tvořen základním kapitálem (více jak 90 %). V roce 2012 je však tento podíl menší (přibliţně 83 %), díky většímu podílu kapitálového fondu. Výsledek hospodaření je od roku 2011 záporný. Na cizím kapitálu se podílí nejvíce krátkodobé závazky, které byly nejvyšší v roce 2012 (120,5 mil. Kč), dále bankovní úvěry a výpomoci, jejichţ částka je v roce 2011 nejvyšší a oproti předchozímu roku více jak dvojnásobná. Ve stejném roce společnost obdrţela dlouhodobý investiční úvěr. Všechny úvěry, které společnost získala, jsou kryty zástavním právem k nemovitostem, zásobám materiálu a zboţí. Bankovní úvěry celkově mají v průběhu let klesající tendenci. Výnosy příštích období a rezervy jsou posledními výrazněji ovlivňujícími poloţkami pasiv. Jejich částky se pohybují v řádech desítek milionů Kč. Analýza zásob Celkové zásoby

2010 14 977

2011 23 577

2012 37 256

2013 36 265

Tabulka č. 13: Vývoj zásob (v tis. Kč), vlastní zpracování. Běžný rok 2011 2012 2013

Minulý rok 2010 2011 2012

Index 1,57 % 1,58 % 0,97 %

Podíl na OA 23 % 31 % 21 %

Absolutní změny +8 600 +13 679 - 991

Tabulka č. 14: Horizontální a vertikální analýza zásob (v tis. Kč), vlastní zpracování. Zásoby se na oběţných aktivech podílejí v průměru 22 %. Zásoby mají v průběhu let 2010 aţ 2013 rostoucí tendenci, je to hlavně z důvodu zvyšujícího se výstavu piv. Největší podíl na oběţných aktivech měly zásoby v roce 2012, a to 31 %. Je to dáno zvýšením mnoţství materiálu (+ 9,351 milionů, coţ představuje 51,5 % oproti roku 2011) a zvýšením mnoţství nedokončené výroby na více jak dvojnásobek oproti roku 2011. V absolutním vyjádření stouply zásoby o 13,679 milionu. Můţeme tedy říci, ţe rok 2012 byl na zásoby nejbohatší. Korekce se vyskytují pouze u poloţky materiál. Největší korekce byly zaznamenány v roce

59

2013, činily -114, coţ je 7,6 krát více neţ v roce předcházejícím. Tyto korekce jsou způsobeny sníţením hodnoty materiálu. Oceňování Materiál a zboţí jsou účtovány v pořizovacích cenách a oceňovány metodou FIFO28. Pořizovací cena zahrnuje pořízení, dopravné za dodání do výrobního skladu a clo. Zásoby vyrobené ve vlastní reţii jsou oceňovány výrobními náklady, zahrnující přímé náklady a podíl přímé výrobní reţie.

10.6 Doba obratu zásob V následující tabulce se uvádí dobu obratu zásob. Tento ukazatel nám říká, za jak dlouho se zásoby přemění v peněţní prostředky od doby jejich nákupu. 2010

2011

2012

2013

Tržby za prodané výrobky

227 231

272 754

345 075

378 800

Tržby za prodané zboží Tržby celkem

2 539

4 932

5 513

7 362

229 770

277 686

350 588

386 162

14 977

23 577

37 256

36 265

23,72 dne

29,20 dne

38,69 dne

34,27 dne

Zásoby Doba obratu zásob

Tabulka č. 15: Výpočet doby obratu zásob (v tis. Kč), vlastní zpracování. Doba obratu zásob se kaţdý rok zvyšuje. To je způsobeno nárůstem výstavu piva, vůči němuţ je poptávka nedostačující. V roce 2013 i přes nejvyšší výstav piva, došlo ke sníţení doby obratu zásob oproti předešlému roku. V roce 2013 totiţ pivovar zaznamenal také nejvyšší trţby za prodané výrobky. Tento fakt nám dokazuje i výkaz o peněţních tocích, kde se změna zásob projevila jako úbytek ve výši 892 tisíc Kč.

10.7 Analýza rezerv Společnost ve sledovaném období tvořila rezervy na: nevybranou dovolenou, opravy a udrţování, 28

FIFO - First in, first out

60

daň z příjmů, spotřební daň. Rezervy na nevybranou dovolenou a daň z příjmů byly tvořeny v kaţdém ze sledovaných účetních období, zbývající rezervy byly vytvořeny (či čerpány) pouze v jediném období. Konečné zůstatky jednotlivých částí rezerv jsou shrnuty v následující tabulce:

2010 2011 2012 2013

Nevybraná dovolená 889 1 015 1 160 985

Daň z příjmů 8 226 6 135 7 791 11 092

Opravy a Spotřební daň udržování 944 0 0 0 0 3 704 0 0

Rezervy celkem 10 059 7 150 12 655 12 077

Tabulka č. 16: Vytvořené rezervy (v tis. Kč), vlastní zpracování. Rozhodující měrou se na vytvořených rezervách podílí rezervy na daň z příjmu, výše těchto rezerv přímo koreluje s dosaţeným výsledkem hospodaření. Rezervy vytvořené na nevybranou dovolenou jsou v jednotlivých letech přibliţně konstantní. V roce 2011 byl vyčerpán zbytek rezerv na opravy a údrţbu, které byly vytvořeny v předchozích obdobích.

10.8 Analýza opravných položek Společnost tvoří opravné poloţky k pohledávkám a zásobám. Opravné poloţky jsou tvořeny netto způsobem, tedy změna stavu opravných poloţek, je účtována ve prospěch či na vrub nákladů. Navíc v rámci transformace v roce 2002 ve společnosti vznikla účetní opravná poloţka ve výši 132 900 tisíc Kč, která sniţuje po dobu 15 let výsledek hospodaření o 8 860 tisíc Kč ročně. Opravné poloţky k zásobám jsou vzhledem k celkové výši aktiv zanedbatelně malé. Opravné poloţky jsou k rizikovým nepromlčeným pohledávkám tvořeny ve výši 50 % hodnoty pohledávek u poloţek v intervalu 6 aţ 12 měsíců po době splatnosti a ve výši 100 % hodnoty u pohledávek více neţ 12 měsíců po době splatnosti. Vývoj výše krátkodobých pohledávek z obchodních vztahů a opravných poloţek k nim ve sledovaných letech jsou uvedeny v následující tabulce. K jiným pohledávkám společnost ve sledovaných obdobích opravné poloţky netvořila.

61

Kr. pohledávky z obch. vztahů

Pohledávky starší 180 dní

61 925 98 038 108 543 121 755

2010 2011 2012 2013

16 741 37 296 55 358 65 920

Opravné položky 27 090 41 424 51 302 57 389

Tabulka č. 17: Vývoj situace krátkodobých pohledávek z obchodních vztahů (v tis. Kč), vlastní zpracování. Vidíme, ţe objem pohledávek, ke kterým společnost tvoří opravné poloţky, se kaţdým rokem zvětšuje. Prudký nárůst takovýchto pohledávek nastal v letech 2011 a 2012, důvodem je zhoršená platební schopnost odběratelů související s celkovým hospodářským útlumem. Závazky z obchodního styku Obdobně jako u pohledávek, dělíme i závazky z obchodních vztahů na dlouhodobé a krátkodobé. U dlouhodobých závazků z obchodních vztahů je to jednoduché, protoţe společnost v ţádném ze sledovaných let takovéto závazky neevidovala. Nyní se podíváme na krátkodobé závazky z obchodních vztahů. Jejich přehled zobrazuje následující tabulka: Hodnota krátkodobých závazků z obchodních vztahů

Hodnota závazků Krátkodobé 180 dní Vyjádření (v %) přijaté zálohy po době splatnosti

2011

43 395 000 Kč

7 072 000 Kč

16,30

36 917 000 Kč

2012

52 905 000 Kč

6 686 000 Kč

12,64

53 070 000 Kč

2013

40 467 000 Kč

219 000 Kč

0,54

56 000 Kč

Tabulka č. 18: Přehled krátkodobých závazků z obchodních vztahů, vlastní zpracování.

10.9 Výpočet rentability Rentabilita patří mezi poměrové ukazatele. Diplomová práce rozebere v podniku Delta, a.s. rentabilitu aktiv (ROA), rentabilitu vlastního kapitálu (ROE), rentabilitu trţeb (ROS) a rentabilitu nákladů (ROC). Z analýzy rentability aktiv zjistíme, jak efektivně firma vytváří zisk bez ohledu na to, z jakých zdrojů tento zisk tvoříme. Rentabilita vlastního kapitálu ukazuje, jak efektivně zhodnocujeme prostředky, které jsou do podniku vloţeny. Rentabilita 62

trţeb ukazuje to, kolik korun zisku připadne na jednu korunu trţeb. Rentabilita nákladů vyjadřuje, kolik korun nákladů musíme v podniku vynaloţit, abychom dosáhli koruny zisku. 2010 4,82% 2,79% 3,33% 3,44%

ROA (EBIT/aktiva) ROE (EAT/vlastní kapitál) ROS (EAT/tržby celkem) ROC (EAT/celkové náklady)

2011 -0,83% -2,87% -2,78% -2,72%

2012 2013 2,83% 9,47% 2,12% 11,14% 1,71% 9,05% 1,73% 9,03%

Tabulka č. 19: Výpočet ukazatelů rentability v letech 2010, 2011, 2012 a 2013, vlastní zpracování.

Srovnání ukazatelů rentability ve sledovaných letech 11.14%

12.00% 9.47%

10.00%

9.05%

9.03%

8.00% 2010

6.00%

2011

4.00%

2.83%

2.12%

4.82%

2.79%

1.73%

1.71%

2.00% 3.33%

2012 2013

3.44%

0.00% -2.00% -4.00%

ROA -0.83%

ROE

ROS

ROC

-2.87%

-2.78%

-2.72%

Graf č. 3: Srovnání ukazatelů rentability ve sledovaných letech, vlastní zpracování. Hodnoty sledovaných rentabilit, tj. rentability aktiv (ROA), rentability vlastního kapitálu (ROE), rentability trţeb (ROS) a rentability nákladů (ROC) od roku 2011 rostou. Velmi pozitivní je vývoj v roce 2013. Při plánovaném rozvoji společnosti by se dosaţené hodnoty měly v následujících letech ještě zvýšit.

63

10.10 Výpočet likvidity Likvidita se dělí na tři stupně:29 1. běţná likvidita, 2. pohotová likvidita, 3. okamţitá likvidita. Běţná likvidita se vypočte tak, ţe oběţná aktiva se dělí krátkodobými dluhy30. Pohotová likvidita se vypočítá obdobným způsobem, pouze se od oběţných aktiv odečte poloţka zásob. Okamţitá likvidita se spočítá následujícím způsobem – krátkodobý finanční majetek se dělí krátkodobými dluhy. Strategie finančního řízení se rozlišuje dle dosaţeného koeficientu výpočtem výše uvedených likvidit na:31 konzervativní, průměrnou, agresivní.

Oběžná aktiva Krátk. závazky Zásoby Finanční majetek

2010 66 583 69 451 14 977

2011 102 074 96 136 23 577

2012 119 453 120 573 37 256

2013 166 206 120 114 36 265

7 869

10 483

8 580

46 186

Tabulka č. 20: Vybrané rozvahové poloţky v letech 2010, 2011, 2012 a 2013 (v tis Kč), vlastní zpracování.

Běžná likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita

2010 0,96

2011 1,06

2012 0,99

2013 1,38

0,74

0,82

0,68

1,08

0,11

0,11

0,07

0,38

Tabulka č. 21: Výpočet ukazatelů likvidity v letech 2010, 2011, 2012 a 2013, vlastní zpracování.

29 MAREK, Petr. Studijní průvodce financemi podniku, Praha, Ekopress 2006, str. 278 30 MAREK, Petr. Studijní průvodce financemi podniku, Praha, Ekopress 2006, str. 279 31 MAREK, Petr. Studijní průvodce financemi podniku, Praha, Ekopress 2006, str. 280

64

Srovnání ukazatelů likvidity ve sledovaných letech 1.6

1.38

1.4

Hodnota

1.2 1

0.96

1.06

1.08

0.99 0.74

0.8

0.82

2010

0.68

2011

0.6

0.38

0.4

0.11

0.2

0.11 0.07

2012 2013

0 Běţná likvidita

Pohotová likvidita

Okamţitá likvidita

Likvidita Graf č. 4: Srovnání ukazatelů likvidity v letech 2010 - 2013, vlastní zpracování. Hodnoty běţné likvidity by se měly pohybovat v rozsahu 1,5 – 2,5 (dle obecně známých modelů). Hodnoty pohotové likvidity by se měly pohybovat v rozsahu 1,0 – 1,5 (dle obecně známých modelů). Optimální výše dle modelů pro okamţitou likviditu se pohybují v intervalu 0,2 – 0,5. Navrhuji, aby se zvýšila hodnota běţné likvidity na koeficient 1,5. Hodnoty pohotové a okamţité likvidity se dle controllingového oddělení pohybují v optimální výši.

10.11 Vývoj cashflow za roky 2012 a 2013 Controllerka sestavila výkaz cashflow za roky 2012 a 2013. V příloze práce jsou zobrazeny všechny poloţky. Vývoj cashflow za roky 2012 a 2013 je znázorněn v následující tabulce a grafu.

65

Cashflow

2012

Stav peněžních prostředků na začátku účetního období

10 483

5 880

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, změnami provozního kapitálu a mimořádnými položkami

79 353

97 494

99 865

102 872

90 584 -74 023 -18 464 -1 903 8 580

89 010 -42 913 -8 491 37 606 46 186

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, zdaněním a mimořádnými položkami Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, změnami provozního kapitálu a mimořádnými položkami Čistý peněžní tok - investiční činnost Čistý peněžní tok - finanční činnost Čisté zvýšení/snížení peněžních prostředků Stav peněžních prostředků na konci účetního období

Tabulka č. 22: Vývoj cashflow za roky 2012 a 2013 (v tis Kč), vlastní zpracování.

66

2013

Vývoj cashflow - rok 2012 a 2013 120000 Stav peněžních prostředků na začátku účetního období

102872 100000

99865 97494

90584 80000

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, změnami provozního kapitálu a mimořádnými položkami Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, zdaněním a mimořádnými položkami

89010

79353

60000

Hodnoty (v tis. Kč)

46186 40000

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, změnami provozního kapitálu a mimořádnými položkami Čistý peněžní tok - investiční činnost

37606 20000

10483 8580

0

-20000

-1903 2012 -18464

-40000

5880 2013 -8491

-42913

Rok Čistý peněžní tok - finanční činnost

Čisté zvýšení/snížení peněžních prostředků

Stav peněžních prostředků na konci účetního období

-60000 -74023 -80000

-100000

Graf č. 5: Vývoj cashflow (v tis. Kč) rok 2012 a 2013, vlastní zpracování.

67

10.12 Strategická analýza Controller připravil plánovaný vývoj trţeb pro roky 2014 - 2017. V rámci strategické analýzy zanalyzoval současný vývoj, stav největšího konkurenta, sestavil SWOT analýzu a naplánoval budoucí vývoj podniku. Vývoj tržeb Tržby celkem Za prodej zboží Za prodej vl. výrobků a služeb Za prodej DM a materiálu

2014 410 456 8 654

2015 440 005 9 564

2016 450 009 9 468

2017 475 321 10 987

401 148

429 591

440 076

463 134

654

850

465

1 200

Tabulka č. 23: Vývoj trţeb pro roky 2014 - 2017 (v tis. Kč), vlastní zpracování.

Následující graf ukazuje vývoj celkových trţeb za roky 2010 - 2013 a zobrazuje plánovaný vývoj na následující roky (2014 - 2017). Z níţe uvedeného grafu je zřejmé, ţe plánované trţby rostou v kaţdém roce. Předpokládá se totiţ pozitivní vývoj v prodejnosti piva.

Tržby celkem za roky 2010 - 2017 500,000

440,005 450,009

Tržby celkem (v tis. Kč)

450,000 400,000

362,488

386,396

475,321

410,456

350,000 280,558

300,000 250,000

231,682 Tržby celkem

200,000 150,000 100,000 50,000 0 2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Graf č. 6: Vývoj trţeb za roky 2010 - 2017, vlastní zpracování. V další části analýzy controller zhodnotil vnitřní potenciál a konkurenční síly podniku, shrnul silné a slabé části podniku, sestavil vývoj trţeb a trţního podílu.

68

Manaţeři podniku mají jasnou vizi a strategii pro další roky. Po zavedení nového procesu controllingu mohou podnik efektivněji řídit a strategie realizovat. Budou schopni odhadovat vývoj budoucích podmínek a situace na trhu a hodnotit šance a rizika. Podnik vytvořil propracovaný plán plánování. Vedoucí pracovníci rozumí svému oboru, mají cit pro nové trendy a nepřistupují k řízení podniku jednostranně z technického, nebo naopak jen z finančního hlediska. Situace ve většině kritérií je podstatně lepší neţ u většiny podniků v oboru.

Kritérium 1 Schopnost tvořit vize

Příklad pro špatné hodnocení

Bodové hodnocení 0

1

2

3

4

Ţádné

3 Schopnost prognózovat

Špatná

4 Schopnost ocenit šance a rizika 5 Plánování běţné činnosti

Příliš optimistické cíle Ţádné

6 Styl vedení, hodnoty

Nejasné kompetence, přetíţené vedení Nedostatečná

Vedení má jasnou strategii

x

Mimořádná

x x

Realistické pohledy x

x

Pravidelně, obsáhle Jasná kompetence a hodnoty

Vysoce kvalifikovaný Vysoká, zájem x o nové Schopnost rychle nalézt řešení x

Ustrnulost v minulém Váhavost při rozhodování

x

10 Vyváţenost Jednostrannos technických a t ekonomických hledisek Četnost bodů Body x četnost

6

Vedení má jasnou x vizi

2 Schopnost Ţádná tvořit strategie

7 Osobní kvalifikace 8 Schopnost se učit 9 Schopnost rozhodovat

5

Příklad pro dobré hodnocení

Ovládá obě oblasti x 0 0

0 0

0 0

0 0

3 12

Tabulka č. 24: Bodové hodnocení podniku, vlastní zpracování.

69

1 5

6 36

Provoz vyţaduje odborný personál. Zatím má kvalifikované zaměstnance a nepociťuje problémy, ale do budoucna hrozí obtíţe se zajišťováním personálu. Tyto obtíţe by podnik mohl minimalizovat zavedením spolupráce se vzdělávací institucí v oblasti. Tím by si podnik mohl přes praxe vychovat odborný personál a zároveň by praktikanti mohli navýšit pracovní kapacitu v období léta. Fluktuace zaměstnanců je podstatně niţší neţ u konkurenčních podniků. Pracovní prostředí je pozitivní a zaměstnanci oceňují moţnost pracovat ve firmě Delta, a.s. Tomu odpovídá i ochota k vyšším výkonům. Průměrná mzda však roste o něco rychleji neţ produktivita práce. Větší pozornost musí být věnována dalšímu rozvoji, vzdělávání a hodnocení zaměstnanců.

Kritérium


1 Závislost na klíčových odbornostech

Podniku je vysoce závislý na pracovnících se specifickou odborností

2 Kvalifikace personálu

Podnik nemá tak kvalifikovaný personál, jak by to provoz vyţadoval

3 Nebezpečí fluktuace klíčových osob

Vysoká fluktuace, podnik nevěnuje pozornost klíčovým pracovním místům

4 Obecné hodnocení klimatu 5 Ochota k výkonům pro firmu

Napjatá atmosféra, nespokojenost

6 Relativní vývoj osobních nákladů

Náklady rostou rychleji neţ produktivita práce, nebo naopak růstu mezd je věnována malá pozornost

7 Náklady na školení

Minimální

Četnost bodů Body četnost


1

2

3

4

5

6

Příklad pro dobré hodnocení Provoz nevyţaduje speciální odbornost

x

x

Zatím nízká fluktuace, klíčové kvalifikace jsou identifikovány a vhodně řízeny

x

x

Minimální ochota k výkonům, pracovníci podali „vnitřní výpověď“

Podnik má personál s potřebnou kvalifikací

x

Spokojenost, důvěra v budoucnost Iniciativnost, ochota přebírat odpovědnost

Osobní náklady se vyvíjejí přiměřeně

x

Vysoké, srovnatelné s konkurencí

x 1 0

1 1

1 2

0 0

0 0

Tabulka č. 25: Bodové hodnocení personálu, vlastní zpracování. 70

2 2 10 12

Podnik má rozhodující podíl na nových produktech na trhu i vysoký podíl nových výrobků na trţbách. Podnik má systém motivace pracovníků jak na zkoušení a zavádění nových produktů, tak i v oblasti zlepšování technologie výroby. Vedení firmy pravidelně pořádá sezení se zaměstnanci, kteří zastupují všechna oddělení ve firmě (provoz, marketing, odbyt, vývoj a IT), kde jim dává moţnost vyjádřit se a probrat nápady a moţné inovace. Tyto meetingy jsou u zaměstnanců známé pod názvem „Sejdeme se na pivo“. Kritérium


1 Podíl na nových produktech na trhu 2 Podíl nových produktů na trţbách

Minimální podíl na trhu nových produktů

3 Motivace pracovníků na inovacích

Ţádný motivační systém



1

2

3

4

Příklad pro dobré hodnocení 5

6 Nadprůměrný podíl

X

Nízký, trţby plynou především ze zavedených produktů

Vysoký

X

X 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

Propracovaný motivační systém

3 18

Tabulka č. 26: Bodové hodnocení - podíl na nových produktech, podíl nových produktů na trţbách a motivace pracovníků na inovacích, vlastní zpracování.

Kapacity podniku k datu sledování jiţ přestávají stačit. Technická úroveň stávajícího zařízení je však stále velmi dobrá. Stav údrţby dlouhodobého majetku je mimořádně dobrý. Rozhodování o investicích je zaloţeno na postupech obvyklých v zahraničí. Investice v posledním období (rok 2013) byly mírně nedostatečné.

71

Kritérium


1 Přiměřenost kapacit k datu ocenění

Nedostatečné kapacity nebo naopak příliš mnoho nevyuţitých kapacit

2 Technická úroveň dlouhodobého majetku 3 Stav údrţby (podle celkového dojmu) 4 Fundovanost posuzování investic

Velmi zastaralá

5 Přiměřenost investic

Investiční činnost zcela nedostatečná




1

2

3

4

5

6 Kapacity optimálně vyuţité

x

Modernější vybavení neţ u konkurence

x Nedostatečná údrţba, zanedbanost

Pečlivá údrţba

X

Rozhodování „od oka“

Standardní kritéria hodnocení investic, scénáře

x

Investice jsou přiměřené konkrétní situaci a rozvojovým záměrům

x

1 0

0 0

1 2

0 0

1 4

1 5

1 6

Tabulka č. 27: Bodové hodnocení - přiměřenost výrobní kapacity, technická úroveň dlouhodobého majetku, stav údrţby dlouhodobého majetku, investice, vlastní zpracování.

72

10.12.1

SWOT analýza

Následující tabulka uvádí nejvýznamnější silné a slabé stránky společnosti Delta, a.s. a příleţitosti a hrozby, které plynou z vnějšího prostředí. Silná stránka

Slabá stránka

široké spektrum produktů,

niţší prodejnost v zimě,

receptura, která je originální,

niţší míra investic v roce 2013.

nově zavedená reklama, transparentní management, rostoucí trţby, věk klíčových zaměstnanců, dlouhodobé odběratelské kontrakty. Příležitosti

Hrozba

poptávka na zahraničních trzích,

konkurenční boj,

oblíbený nápoj v ČR,

růst spotřební daně,

získání ochranné známky regionu,

růst DPH,

získání dotace z EU.

rostoucí náklady, státní kampaně proti alkoholismu.

10.12.2

Stanovení priorit pro budoucnost společnosti

Pro doplnění strategické analýzy firmy controller stanovil šest zásadních priorit pro budoucí rozvoj firmy a sestavil pořadí těchto priorit. Controller zkoumal konkurenceschopnost, vývoj a inovace, kvalitu, cenu, pokrytí trhu a výrobní zařízení. Největší váhu dal konkurenceschopnosti a nejmenší pak výrobnímu zařízení. Priorita s číslem jedna má nejvyšší prioritu. Controller zanalyzoval současnou pozici firmy s porovnáním s nejváţnějším konkurentem na trhu piv a stanovil předpokládaný budoucí vývoj společnosti v závislosti na provedení analýz. Červená křivka zobrazuje současný stav, zelená největšího konkurenta a černá křivka potom plánovaný budoucí vývoj společnosti.

73

Kritéria hodnocení

Váha

Vývoj a inovace Kvalita Cena Schopnost konkurence Pokrytí trhu Výrobní zařízení Suma

0,15 0,2 0,25 0,25 0,1 0,05 1

Legenda :

Špatné 1

Střední

2 3 4 5 6

současný stav

Dobré

7

8 9

Body

A 0,6 1,2 1 1,5 0,3 0,2 4,8

X 0,75 1 1,25 1,5 0,5 0,25 5,25

největší konkurent

B 0,9 1,4 1,5 2 0,6 0,3 6,7

Pořadí priorit 4 3 2 1 5 6

budoucí stav

Tabulka č. 28: Stanovení priorit, vlastní zpracování. Při reportingu controller shrnul výsledky firmy do tabulky, kde controller uvádí poloţky celkových trţeb, výkonové spotřeby, přidané hodnoty, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření za běţnou činnost. Controller mezi sebou porovnal roky 2012 a 2013 a vypočítal nárůst či pokles v absolutních hodnotách a také v procentech. Stejné porovnání pouţil pro rok 2013 a pro plánovaný rok 2014.

2012

2013

Nárůst/pokles (v absolutních hodnotách)

Nárůst/po kles (v %)

2014

Nárůst/ pokles (abs. hodnoty)

Nárůst/ pokles (v %)

Trţby celkem

362 488

386 396

23 908

6,60

410 456

24 060

6,23


213 261

213 694

433

0,20

230 124

16 430

7,69

Přidaná hodnota

139 992

172 751

32 759

23,40

185 231

12 480

7,22

Provozní HV

15 265

45 854

30 589

200,39

62 006

16 152

35,22

HV za běţnou činnost

5 981

34 930

28 949

484,02

40 564

5 634

16,13

Název položky

Tabulka č. 29: Porovnání jednotlivých poloţek v letech 2012, 2013 a 2014 (v tis Kč), vlastní zpracování.

Následující graf uvádí pro přehlednost poloţky celkových trţeb, výkonové spotřeby, přidané hodnoty, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření za běţnou činnost ve sledovaných letech 2012, 2013 a plánovaném vývoji pro rok 2014. 74

Vybrané položky z výkazu zisku a ztráty (2012, 2013 a 2014) 450000 400000

410456 386 396 362488

Hodnota (v tis. Kč)

350000 300000 250000

213261

200000 150000

230124

213694

185231

172751

Tržby celkem Výkonová spotřeba Přidaná hodnota

139992

Provozní HV HV za běžnou činnost

100000

62006

45854 50000

15265

0

5981 2012

34930

40564

2013

2014

Rok Graf č. 7: Vybrané poloţky z výkazu zisku a ztráty (2012, 2013 a 2014), vlastní zpracování.

10.13 Operativní metody používané ve společnosti Delta, a. s. Analýza ABC V analýze ABC zkoumáme rozdělení druhu piva do skupiny A, B a C v závislosti na výši podílu na trţbách jednotlivých poloţek. Do skupiny A jsou zařazena piva, která mají podíl na trţbách ve sledovaném období více neţ 16 %, skupina B zahrnuje produkty, které se podílejí na trţbách 10 - 15 % a skupina C zahrnuje produkty, které mají podíl na trţbách menší neţ 10 %. Prodej je v jednotlivých týdnech relativně stabilní, proto je zde uveden týdenní přehled podílu jednotlivých na trţbách.

75

Druh piva

Cena (v Kč)

Pivo 12 stupňů Nealkoholické pivo Pivo 11 stupňů Pivní speciál Pivo 10 stupňů Pivo 13 stupňů Pivo 14 stupňů

Počet položek

13,4 10,5 12,5 16 11,5 15,4 19,8

Tržby

1 000 850 840 500 490 340 200

13 400 8 925 10 500 8 000 5 635 5 236 3 960

Kumulace Podíl na tržeb tržbách (v %) 13 400 24,08 22 325 16,04 32 825 18,87 40 825 14,37 46 460 10,12 51 696 9,40 55 656 7,12

Skupina A A A B B C C

Tabulka č. 30: Rozdělení druhů piv do skupiny A, B a C, vlastní zpracování. Controller sestavil plnění plánu výsledku hospodaření za rok 2013. Poté rozřadil jednotlivé poloţky nákladů a výnosů do skupin A, B a C. Náklady

Skutečnost tis. Kč

Spotřeba materiálu a energie

Plán tis. Kč

Plnění plánu abs. %

122 003 121 998

ABC ABC Třída %

5

0,00

A

33,15

Sluţby

91 691

92 000

-309

-0,34

A

24,91

Mzdové náklady

44 094

40 245

3849

9,56

B

11,98

3 938

4 000

-62

-1,55

C

1,07

50 607

51 000

-393

-0,77

B

13,75

Ostatní finanční náklady

5 610

6 200

-590

-9,52

C

1,52

Prodané zboţí

1 235

1 000

235

23,50

C

0,34

16 646

16 231

415

2,56

C

4,52

1 229

1 111

118

10,62

C

0,33

10

0

10

0

C

0,003

139

0

139

0

C

0,04

12 482

13 000

-518

-3,98

C

3,39

5 397

5 320

77

1,45

C

1,47

10 594

10 400

194

1,87

C

2,88

2 407

2 200

207

9,43

C

0,65

Odměny členům orgánů spol. Odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku

Zákonné sociální pojištění Úroky Prodaný materiál Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku Ostatní provozní náklady Daně a poplatky Daň z příjmů za běţnou činnost – splatná Daň z příjmů za běţnou činnost – odloţená Náklady celkem

368 082 364 705

3 377 100,93

Tabulka č. 31: Rozdělení nákladů do tříd A, B a C, vlastní zpracování. 76

100

Výnosy

Skutečnost Plán tis. Kč tis. Kč

Trţby za prodej zboţí

7 362

Trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb Změna stavu vnitropodnikových zásob vlastní činnosti

7 212


ABC Třída

ABC %

150

2,08

C

1,82

378 800 360 123 18 677

5,19

A

93,46

1 518

1 400

118

8,43

C

0,38

171

0

171

0,00

C

0,04

63

0

63

0,00

C

0,02

8 489

8 000

489

6,11

C

2,09

5 000

4645

355

7,64

C

1,23

368

311

57

18,33

C

0,09

3 548 3 412 136 405319 385103 20 216

3,99 105,25

C

0,88 100

Trţby z prodeje dlouhodobého majetku Trţby z prodeje materiálu Ostatní provozní výnosy Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosové úroky Ostatní finanční výnosy Výnosy celkem

Tabulka č. 32: Rozdělení výnosů do tříd A, B a C, vlastní zpracování. Reporting vedení společnosti Controller také sestavil pro vedení společnosti měsíční reporting (červen 2013), kde zanalyzoval prodejnost jednotlivých druhů piv a zjištěnou skutečnosti porovnal s měsíčním plánem.

Druh piva

Cena za jednotku (v Kč)

Počet položek plán

Počet položek skutečnost

Odchylka počtu položek

Pivo 12 stupňů

13,4

460 000

462 687

+ 2 687

Nealkoholické pivo

10,5

450 000

476 191

+ 26 191

Pivo 11 stupňů

12,5

379 000

380 000

+ 1 000

16

300 000

293 750

- 6 250

Pivo 10 stupňů

11,5

210 000

240 000

+ 30 000

Pivo 13 stupňů

15,4

180 000

269 481

+ 89 481

Pivo 14 stupňů

19,8

171 000

171 720

+

Pivní speciál

720

Tabulka č. 33: Měsíční porovnání počtu plánovaných a skutečně prodaných poloţek, vlastní zpracování.

77

Druh piva


Plánované tržby (v tis. Kč)

Skutečné tržby (v tis. Kč)

Odchylka tržeb (v tis. Kč)

Pivo 12 stupňů

13,4

6 164,00

6 200,006

+ 36,006

Nealkoholické pivo

10,5

4 725,00

5 000,006

+ 275,006

Pivo 11 stupňů

12,5

4 737,50

4 750,000

+12,500

16

4 800,00

4 700,000

- 100,000

Pivo 10 stupňů

11,5

2 415,00

2 760,000

+ 245,000

Pivo 13 stupňů

15,4

2 772,00

4 150,007

+1 378,007

Pivo 14 stupňů

19,8

3 385,80

3 400,056

+ 14,256

Pivní speciál

Tabulka č. 34: Měsíční porovnání plánovaných a skutečných trţeb, vlastní zpracování. Z výše uvedených tabulek vyplývá, ţe za měsíc červen došlo k pozitivním odchylkám plánu od skutečnosti, výjimku tvoří pivní speciál. Velmi kladným se jeví zavedení reklamy na třinácti stupňové pivo. Niţší prodejnost pivního speciálu je zapříčiněna sezónností.

10.14 Vyhodnocení zjištěných výsledků analýz a stanovení nápravných opatření Analýza ABC Z analýzy ABC vyplynulo, ţe do skupiny A připadly tři výrobky, a to dvanácti stupňové pivo, nealkoholické pivo a jedenácti stupňové pivo. Tyto výrobky mají nejvyšší podíl na trţbách společnosti. Do skupiny B připadl pivní speciál a deseti stupňové pivo. Tyto dva produkty mají velký význam v prodejnosti a tyto dvě piva si najdou své zákazníky. Produkty, které připadly do skupiny C, je třinácti a čtrnácti stupňové pivo. Vrcholový management by se měl rozhodnout, zda tyto produkty ponechá v sortimentu společnosti nebo je vyřadí. Controller navrhuje ponechat tyto dva výrobky za předpokladu, ţe dojde k některým změnám a inovacím např. k inovaci láhve či etikety. Personální otázky Společnost Delta, a.s. plánuje rozšířit svůj sortiment výrobků na další zahraniční trhy do Rakouska a Maďarska. Controllingové oddělení proto navrhuje, aby došlo k rozšíření a zkvalitnění personálního obsazení obchodního týmu.

78

Vzhledem k vysokému objemu pohledávek po splatnosti delší neţ 180 dní, navrhuje controller přijmout jednu osobu na zkrácený úvazek, která by se starala o vymáhání pohledávek. Managementu podniku controller navrhuje navázat spolupráci s vybranou vzdělávací institucí v oblasti a oboru. Spolupráce bude nejenom ve smyslu pořádání přednášek a umoţnění návštěvy provozu, ale hlavně ve formě odborné praxe pro vybrané studenty s moţností nástupu po ukončení studia. Pravidelné meetingy V současné době probíhají meetingy s diskuzemi nad zásadními problémy napříč odděleními čtvrtletně. Vzhledem k tomu, ţe pro vyšší efektivnost a z důvodu plánovaného rozvoje firmy musí všechna oddělení spolu více spolupracovat, tak controllingové oddělení navrhuje zkrátit časový úsek mezi jednotlivými meetingy; tj doporučuje meetingy svolávat měsíčně, příp. častěji operativně dle potřeby. Vedoucí jednotlivých oddělení tak vţdy budou mít k dispozici nejaktuálnější informace. Další zjištění controllingového oddělení SWOT analýza V souvislosti s vypracováním SWOT analýzy jednotlivých projektů navrhuji vyhodnocovat konfrontační analýzu. Predikce vývoje Navrhuji provádět predikci rozvoje a zároveň predikci ekonomických výsledků a poměrových ukazatelů i benchmarking výnosů a přínosů jednotlivých projektů inovací produktů a procesů. Neposkytnutí dotace z EU Společnosti v roce 2013 nebyla poskytnuta dotace z fondu EU z důvodu zjištěných nedostatků formální stránky podané ţádosti. Podnik s touto dotací však ve svých plánech počítal. Controllingové oddělení označilo odpovědného pracovníka, kterým byl konkrétní projektový manaţer. Controllingové oddělení navrhuje, aby tomuto pracovníkovi byly sníţeny odměny, a zároveň aby byl znovu proškolen. Dále vzhledem k potenciálu čerpání dotací na budoucí projekty (expanze na zahraniční trhy, vzdělávání zaměstnanců apod.) doporučuje controlling navázání spolupráce s osvědčenou poradenskou firmou v této oblasti, nebo zřídit pozici experta v problematice dotací, který bude k dispozici projektovým manaţerům, a zároveň bude zaručovat, ţe podané ţádosti budou splňovat všechny poţadavky úřadů. 79

Výkaznictví Navrhuji rozčlenit výkaznictví na hlavní a podpůrné oblasti procesů na principu: „Co měřím, vykazuji a analyzuji, to řídím“. Provozní činnost Navrhuji provádět analýzy priorit řešení ve vazbě na identifikované odchylky. Konsolidace úvěru Controller se při své analýze zaměřil i na rozdělení úvěrů dle smluvních finančních institucí. Výsledkem je doporučení konsolidace úvěrů u banky, kde má podnik nejdelší spolupráci, které by mohlo vést ke značným úsporám; dle optimistického scénáře ke sníţení úroků aţ o 2 %. Meetingy s vedením společnosti – „Sejdeme se na pivo“ Controllingové oddělení zjistilo, ţe meetingy jsou u zaměstnanců velmi oblíbené a pro firmu jsou přínosem (z těchto meetingů jiţ vzešly zajímavé iniciativy). Controlligové oddělení proto doporučuje tyto meetingy s vedením a vybranými zaměstnanci zachovat. Aktuální agendu doporučuje rozšířit o téma sniţování nákladů. Tři nejúspornější nápady navrhuje ocenit odměnou.

80

11

Závěr

Cílem diplomové práce bylo provedení analýzy pomocí controllingových nástrojů pouţívaných ve fiktivní společnosti Delta, a.s. podle vybraných metod uvedených v teoretické části. Současně i potvrzení hypotézy, ţe controlling je účinným nástrojem pro rozvoj úspěšného podnikání. Záměrem diplomové práce bylo shrnutí teoretických poznatků a uplatnění metod vedoucích k efektivitě procesů a výnosů podniku. Práce je rozdělena do 11 kapitol. Skládá se z úvodu, teoretické části, která je rozdělena na 9 kapitol, praktické části a závěru. Teoretická část vymezuje základní pojmy a cíle controllingu a dále se věnuje operativnímu, strategickému a normativnímu controllingu. V neposlední řadě je v této části zmiňováno procesní řízení podniku. Praktická část se dělí na 14 podkapitol a navazuje na teoretickou část. V praktické části jsou popsány procesy ve fiktivní společnosti Delta, a.s., která se zabývá pivovarnictvím. V praktické části byl zanalyzován výsledek hospodaření v letech 2010 – 2013 a byl sestaven graf rozdělení trţeb mezi zahraničním a domácím trhem v roce 2013. Byla rovněţ analyzována rozvaha společnosti a vypočtena doba obratu zásob, vypočtena i rentabilita a likvidita ve sledovaných letech. Ve strategické prognóze byl naplánován vývoj trţeb s rostoucí tendencí do roku 2017. V rámci strategické analýzy byla vytvořena tabulka, která identifikuje nejvýznamnější silné a slabé stránky společnosti Delta, a.s. a následně příleţitosti a hrozby, které plynou z vnějšího prostředí. Zpracovala jsem controllingové strategické analýzy stanovující priority pro budoucnost firmy. Z analýz jsem stanovila šest zásadních priorit pro budoucí rozvoj firmy a sestavila jsem pořadí těchto priorit. Analyzovány byly tyto priority: konkurenceschopnost, vývoj a inovace, kvalita, cena, pokrytí trhu a výrobní zařízení. Největší váha je kladena na konkurenceschopnost a nejmenší pak přiřazena výrobnímu zařízení. Priorita s číslem jedna má vţdy nejvyšší prioritu a největší váhu. Zanalyzovala jsem současnou pozici firmy s porovnáním s nejváţnějším konkurentem na trhu piv a stanovil předpokládaný budoucí vývoj společnosti v závislosti na provedení analýz. Tato analýza byla poté zpracována do tabulky č. 28. Červená křivka zobrazila současný stav, zelená největšího konkurenta a černá křivka potom plánovaný budoucí vývoj společnosti. 81


Váha

Vývoj a inovace Kvalita Cena Schopnost konkurovat Pokrytí trhu Výrobní zařízení Suma Tabulka č. 28.

0,15 0,2 0,25 0,25 0,1 0,05 1

Špatné 1

Střední

2 3 4 5 6

Dobré

7

8 9

Body

A 0,6 1,2 1 1,5 0,3 0,2 4,8

X 0,75 1 1,25 1,5 0,5 0,25 5,25

B 0,9 1,4 1,5 2 0,6 0,3 6,7

Pořadí priorit 4 3 2 1 5 6

Při reportingu jsem shrnula výsledky firmy do tabulky, kde uvádím poloţky celkových trţeb, výkonové spotřeby, přidané hodnoty, provozního výsledku hospodaření a výsledku hospodaření za běţnou činnost. Controller porovnal roky 2012 a 2013 a vypočítal nárůst či pokles v absolutních hodnotách a také v procentech. Stejné porovnání pouţil pro rok 2013 a pro plánovaný rok 2014. V analýze ABC bylo analyzováno rozdělení druhu piva do skupiny A, B a C v závislosti na výši podílu na trţbách jednotlivých poloţek. Controllingově je vyhodnoceno plnění plánu výsledku hospodaření za rok 2013 s rozřazením jednotlivých poloţek nákladů a výnosů do skupin A, B a C. Pro výrobky skupiny C byly navrţena doporučení jak s nimi naloţit do budoucna. Závěrečná podkapitola praktické části vyhodnocuje zjištěné výsledky analýz, byly zde určeny návrhy pro nápravná opatření a nastíněna doporučení týkající se finanční, personální, provozní a strategické oblasti. Cílem aplikační části bylo uplatnění takových forem řešení vykazování, které povedou ke zprůhlednění nákladů, kapacit a vyuţití zdrojů přinášejících zvýšení hospodářského výsledku a úspěšnost managementu společnosti v podnikání. Závěry práce potvrdily, ţe controlling je účinná a nezbytná metoda pro zachování konkurenceschopnosti a „rozšíření zdravého jádra“ podniku. Jednotlivá doporučení jsem neshrnovala do závěru z důvodu jejich uvedení u konkrétních controllingových analýz, kde mají opodstatnění v souvislosi s výsledky vyhodnocení. Vede mě k tomuto záměru i skutečnosti, ţe diplomová práce je poměrně rozsáhlá a výčtem doporučení by byl podstatně navýšen o dalších cca 10 stránek.

82

Literatura, ze které je čerpáno 12 kniţních zdrojů, zejména knihy autora Vollmut H. J., Nástroje controllingu od A do Z, z knihy od autora Horváth P., Nová koncepce controllingu a z knihy od autora Eschenbach R. & kol., Controlling a od autorky Hany Mikovcové, Controlling v praxi. Novější odbornou literaturou je i kniha od Havlíčka K., Management & Controlling. V diplomové práci jsem uplatnila i poznatky z dvanácti internetových zdrojů a z šesti článků z odborných i zahraničních zdrojů.

83

Seznam literatury [1] ESCHENBACH, Rolf a kolektiv. Controlling. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, 2000. 816 s. ISBN 80-85963-86-8. [2] ESCHENBACH, Rolf a SILLER, Helmut. Profesionální controlling: koncepce a nástroje. 2., přeprac. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012. xiv, 381 s. ISBN 978-80-7357-918-0. [3] HAVLÍČEK, Karel. Management a controlling malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2011. 212 s. ISBN 978-80-7408-056-2. [4] HORVÁTH & Partners. Nová koncepce controllingu. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 2004. 288 s. ISBN 80-7259-002-2. [5] JURAJDOVÁ, Hana. Audit ve veřejném sektoru [online]. 2007. Disertační práce. Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2007, 203 str., Vedoucí disertační práce Jan Šelešovský Dostupné na: [cit. 9. 2. 2014]. [6] MAREK, Petr. Studijní průvodce financemi podniku, Praha, Ekopress 2009, ISBN 978-80-86929-49-1. [7] MAREK, Tomáš. Finanční řízení - Distanční opora pro magisterské studium v oboru Finance na BIVŠ v Praze [online]. Dostupné na: [cit. 10. 2. 2014]. [8] MĚŠŤÁKOVÁ, Marcela, Interní audit v systému finanční kontroly ve veřejné správě [online]. Disertační práce, Brno, Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2013, 164 str., Vedoucí disertační práce Jan Šelešovský Dostupné na: [cit. 9. 2. 2014]. [9] MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9. [10] PORTER, M. E. (March/April 1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review. [11] VOLLMUTH, Hilmar J. Nástroje controllingu od A do Z. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999. 360 s. ISBN 80-7259-029-4.

84

[12] VYSUŠIL, Jiří. Zdroje dat a jejich zpracování pro controlling. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999. 130 s. ISBN 80-7259-008-1. Internetové zdroje: [13] Důleţitost

controllingu.

Dostupné

na:

importance-of-controlling-business-studies-xii/> [cit. 10. 2. 2014]. [14] Důleţitost controllingu pro management. Dostupné na: [cit. 9. 2. 2014]. [16] Kontrola tzv. feedforward a souběţná (simultánní) kontrola. Dostupné na: [cit. 8. 2. 2014]. [17] Kontrola tzv. feedforward a souběţná (simultánní) kontrola. Dostupné na: [cit. 8. 2. 2014]. [18] Operativní controlling. Dostupné na: [cit. 9. 2. 2014]. [19] Poslání a smysl auditu. Dostupné na: [cit. 10. 2. 2014]. [20] Role v controllingu. Dostupné z: [cit. 10. 2. 2014]. [21] Rozdíl mezi obchodním a finančním controllerem. Dostupné z: [cit. 10. 2. 2014]. [22] Stanovení rizik a interní audit v organizaci. Dostupné na: [cit. 9. 2. 2014]. [23] Význam a omezení controllingu. Dostupné z: [cit. 8. 2. 2014].

85

Články [24] ERBEN, Roland Franz. E-Controlling: Ten Challenges for controlling and management accounting. Dostupné na: [cit. 10. 2. 2014]. [25] FIBÍROVA, Jana. Neptejte se účetních, jak řídit náklady. Dostupné na: [cit. 9. 2. 2014]. [26] KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,

and

Controlling

(11th

Edition).

Dostupné

na:

[cit. 9. 2. 2014]. [27] ŚLIWCZYŃSKI, Bogusław. Operational Controlling - A tool of translating strategy into action. Dostupné na: [cit. 9. 2. 2014]. [28] ŠIŠKA, Ladislav. Vztah disciplín controlling a manaţerské účetnictví. Dostupné na: [cit. 9. 2. 2014]. [29] ŠOLJAKOVÁ, Libuše. Aktuální poţadavky na profesní kompetenci controllerů v České republice. Český finanční a účetní časopis, 2012, roč. 7, č. 4, s. 132–140. ISSN 1802-2200. Dostupné na: <

>

[cit. 9. 2. 2014].

86

Seznam tabulek, obrázků a grafů Seznam tabulek Tabulka č. 1: Controlling jako princip procesu regulace. ......................................................................11 Tabulka č. 2: Rozdíl mezi controllingem, externím a interním účetnictvím, vlastní zpracování. ..........29 Tabulka č. 3: Harmonogram Delta, a.s. spolu s odpovědnými osobami, vlastní zpracování. ................51 Tabulka č. 4: Vývoj VH a trţeb (v tis. Kč), vlastní zpracování. ............................................................52 Tabulka č. 5: Horizontální a vertikální analýza VH (v tis. Kč), vlastní zpracování...............................52 Tabulka č. 6: Vývoj trţeb (v tis. Kč), vlastní zpracování. ......................................................................53 Tabulka č. 7: Horizontální a vertikální analýza trţeb (v tis. Kč), vlastní zpracování. ...........................53 Tabulka č. 8: Vývoj trţeb v tuzemsku a zahraničí (v tis. Kč), vlastní zpracování. ................................54 Tabulka č. 9: Absolutní a procentuální změny trţeb (v tis. Kč), vlastní zpracování. .............................54 Tabulka č. 10: Celkové náklady v letech 2010 - 2013 (v tis. Kč), vlastní zpracování. ..........................57 Tabulka č. 11: Podíl nákladů na celkových nákladech (v tis. Kč), vlastní zpracování. .........................57 Tabulka č. 12: Vertikální a horizontální analýza rozvahy (v tis. Kč), vlastní zpracování. ....................58 Tabulka č. 13: Vývoj zásob (v tis. Kč), vlastní zpracování. ...................................................................59 Tabulka č. 14: Horizontální a vertikální analýza zásob (v tis. Kč), vlastní zpracování. ........................59 Tabulka č. 15: Výpočet doby obratu zásob (v tis. Kč), vlastní zpracování. ...........................................60 Tabulka č. 16: Vytvořené rezervy (v tis. Kč), vlastní zpracování. .........................................................61 Tabulka č. 17: Vývoj situace krátkodobých pohledávek z obchodních vztahů (v tis. Kč), vlastní zpracování. .............................................................................................................................................62 Tabulka č. 18: Přehled krátkodobých závazků z obchodních vztahů, vlastní zpracování......................62 Tabulka č. 19: Výpočet ukazatelů rentability v letech 2010, 2011, 2012 a 2013, vlastní zpracování. ..63 Tabulka č. 20: Vybrané rozvahové poloţky v letech 2010, 2011, 2012 a 2013 (v tis Kč), vlastní zpracování. .............................................................................................................................................64 Tabulka č. 21: Výpočet ukazatelů likvidity v letech 2010, 2011, 2012 a 2013, vlastní zpracování. .....64 Tabulka č. 22: Vývoj cashflow za roky 2012 a 2013 (v tis Kč), vlastní zpracování. .............................66 Tabulka č. 23: Vývoj trţeb pro roky 2014 - 2017 (v tis. Kč), vlastní zpracování. .................................68 Tabulka č. 24: Bodové hodnocení podniku, vlastní zpracování. ............................................................69 Tabulka č. 25: Bodové hodnocení personálu, vlastní zpracování. .........................................................70 Tabulka č. 26: Bodové hodnocení - podíl na nových produktech, podíl nových produktů na trţbách a motivace pracovníků na inovacích, vlastní zpracování. .........................................................................71 Tabulka č. 27: Bodové hodnocení - přiměřenost výrobní kapacity, technická úroveň dlouhodobého majetku, stav údrţby dlouhodobého majetku, investice, vlastní zpracování..........................................72 Tabulka č. 28: Stanovení priorit, vlastní zpracování. .............................................................................74 Tabulka č. 29: Porovnání jednotlivých poloţek v letech 2012, 2013 a 2014 (v tis Kč), vlastní zpracování. .............................................................................................................................................74 Tabulka č. 30: Rozdělení druhů piv do skupiny A, B a C, vlastní zpracování.......................................76 Tabulka č. 31: Rozdělení nákladů do tříd A, B a C, vlastní zpracování. ...............................................76 Tabulka č. 32: Rozdělení výnosů do tříd A, B a C, vlastní zpracování. .................................................77 Tabulka č. 33: Měsíční porovnání počtu plánovaných a skutečně prodaných poloţek, vlastní zpracování. .............................................................................................................................................77 Tabulka č. 34: Měsíční porovnání plánovaných a skutečných trţeb, vlastní zpracování. ......................78

87

Seznam schémat Schéma č. 1: Začlenění controllingu – štábní struktura, vlastní zpracování. .......................... 12 Schéma č. 2: Začlenění controllingu do hierarchie podniku – liniová struktura, vlastní zpracování................................................................................................................................. 13 Schéma č. 3: Základní součásti plánu, Horváth a Partners, Nová koncepce controllingu. ..... 19 Schéma č. 4: Fáze procesu řízení, zdroj Rolf Eschenbach - Profesionální controlling. .......... 25 Schéma č. 5: Etapy úkolů controllingu, vlastní zpracování..................................................... 26 Schéma č. 6: Odvětvová analýza dle Portera, vlastní zpracování. .......................................... 39 Schéma č. 7: Konfrontační matice, zdroj: Ing. Tomáš Marek - Finanční řízení - Distanční opora pro magisterské studium v oboru Finance na BIVŠ v Praze. ......................................... 41 Schéma č. 8: Zdroj: Vollmuth, H., J., Nástroje controllingu od A do Z, Profess Consulting, Praha 1998, str. 266, vlastní zpracování. .................................................................................. 42 Schéma č. 9: Úroveň zprávy v závislosti na úrovni řízení, vlastní zpracování. ...................... 49 Schéma č. 10: Organizační struktura společnosti, vlastní zpracování. .................................... 51 Schéma č. 11: Schéma expanze na zahraniční trh, vlastní zpracování. ................................... 56

Seznam grafů Graf č. 1: Rozdělení trţeb v roce 2013, vlastní zpracování..................................................... 54 Graf č. 2: Vývoj celkových nákladů a celkových trţeb v letech 2010 - 2013, vlastní zpracování................................................................................................................................. 58 Graf č. 3: Srovnání ukazatelů rentability ve sledovaných letech, vlastní zpracování. ............ 63 Graf č. 4: Srovnání ukazatelů likvidity v letech 2010 - 2013, vlastní zpracování. ................. 65 Graf č. 5: Vývoj casflow - rok 2012 a 2013, vlastní zpracování. ............................................ 67 Graf č. 6: Vývoj trţeb za roky 2010 - 2017, vlastní zpracování. ............................................ 68 Graf č. 7: Vybrané poloţky z výkazu zisku a ztráty (2012, 2013 a 2014), vlastní zpracování. .................................................................................................................................................. 75

88

Seznam zkratek A – aktiva BCG – Boston Consulting Group CK – cizí kapitál DM - dlouhodobý majetek DMAIC – Do, Monitor, Analyze, Improve, Control – dělej, monitoruj, analyzuj, zlepši, kontroluj EAT – earnings after taxes – zisk po zdanění EBIT – earnings before interests and taxes – zisk před zdanění a úroky FIFO – „first in, first out“ – první do skladu a první ze skladu HV – hospodářský výsledek ICV - Mezinárodní asociace controllerů (International Controller Association) OA – oběţná aktiva P – pasiva PDCA – Plan, Do, Check, Act – plánuj, udělej, kontroluj, jednej – tzv. Demingův cyklus PEST – analýza politických, ekonomických, sociálních a technických faktorů ROA – Return on assets - rentabilita aktiv ROC – Returns on costs - rentabilita nákladů ROE – Return on equity - rentabilita vlastního kapitálu ROS – Return on sales - rentabilita trţeb SA – stálá aktiva SWOT – Strengths, Weaknesses, Oportunities, Threaths - silné stránky, slabé stránky, příleţitosti, hrozby VH - výsledek hospodaření VK – vlastní kapitál

89

Příloha č. 1

Příloha Shrnutí výsledných analýz a jejich grafická prezentace

Běžný rok

Absolutní Minulý rok rozdíl

Index

2010 2011 2012 2013

2009 2010 2011 2012

1,69 0,00 0,00 5,84

3 129 -15 372 13 694 28 949

Běžný rok Nárůst/pokles (v %) (v %) z tržeb 69 -201 178 484

3,31 2,75 1,65 9,03

Tabulka č. 35: Horizontální a vertikální analýza VH (v tis. Kč), vlastní zpracování. Běžný rok 2011 2012 2013

Minulý rok 2010 2011 2012

Absolutní rozdíl 48 876 81 930 23 908

Index 1,21 1,29 1,06

Nárůst/pokles (v %) 21,1 29,2 6,6

Tabulka č. 36: Horizontální a vertikální analýza trţeb (v tis. Kč), vlastní zpracování.

Rok Běžný 2011 rok 2012 2013

Minulý 2010 rok 2011 2012

Tuzemsko Absolutní + 26 653 změna + 67 225 + 25 506

Procentuální 13 % změna 15 % 8%

Zahraničí Absolutní +10 522 změna + 5 677 +10 068

Procentuální 38 % změna 15 % 23 %

Tabulka č. 37: Absolutní a procentuální změny trţeb (v tis. Kč), vlastní zpracování.

I

Příloha č. 1

Rozdělení tržeb v roce 2013

14 % Tuzemsko Zahraničí

86 %

Graf č. 8: Rozdělení trţeb v roce 2013, vlastní zpracování. Běžný rok

Minulý rok

Absolutní změna


Prodané zboží

Osobní náklady

Provozní náklady

2011 2012 2013

2010 2011 2012

+ 61 542 + 62 254 + 8 832

61,7 % 61,5 % 60,2 %

2,4 % 0,4 % 0,4 %

16,8 % 17,1 % 18,2 %

2,3 % 3,2 % 3,5 %

Tabulka č. 38: Podíl nákladů na celkových nákladech (v tis. Kč), vlastní zpracování.

Vývoj celkových nákladů a celkových tržeb v letech 2010 - 2013 Hodnota (v tis. Kč)

500000 362488

400000 300000 200000

280558 231682

346258

386396 368082

284004

Celkové náklady

222462

Celkové tržby

100000 0 2010

2011

2012

2013

Rok Graf č. 9: Vývoj celkových nákladů a celkových trţeb v letech 2010 – 2013 (v tis. Kč), vlastní zpracování.

II

Příloha č. 1

Aktiva celkem Stálá aktiva Oběţná aktiva Podíl SA na A Podíl OA na A Pasiva celkem Vlastní kapitál Cizí kapitál Podíl VK na P Podíl CK na P

2010 395 451 252 369 66 583 63 % 17 % 395 451 274 897 106 883 70 % 27 %

2011 457 493 269 445 102 074 58 % 22 % 457 493 268 357 164 828 59 % 36 %

2012 480 783 290 172 119 453 60 % 25 % 480 783 282 791 167 853 59 % 35 %

2013 506 329 284 991 166 206 56 % 33 % 506 329 313 628 157 419 61 % 31 %

Tabulka č. 39: Vertikální a horizontální analýza rozvahy (v tis. Kč), vlastní zpracování.

Běžný rok 2011 2012 2013

Minulý rok 2010 2011 2012

Index 1,57 % 1,58 % 0,97 %

Podíl na OA 23 % 31 % 21 %

Absolutní změny +8 600 +13 679 - 991

Tabulka č. 40: Horizontální a vertikální analýza zásob (v tis. Kč), vlastní zpracování.

2010

2011

2012

2013

Tržby za prodané výrobky

227 231

272 754

345 075

378 800

Tržby za prodané zboží Tržby celkem

2 539

4 932

5 513

7 362

229 770

277 686

350 588

386 162

14 977

23 577

37 256

36 265

23,72 dne

29,20 dne

38,69 dne

34,27 dne

Zásoby Doba obratu zásob

Tabulka č. 41: Výpočet doby obratu zásob (v tis. Kč), vlastní zpracování.

2010 2011 2012 2013

Nevybraná dovolená 889 1 015 1 160 985

Daň z příjmů 8 226 6 135 7 791 11 092

Opravy a Spotřební daň udržování 944 0 0 0 0 3 704 0 0

Tabulka č. 42: Vytvořené rezervy (v tis. Kč), vlastní zpracování.

III

Rezervy celkem 10 059 7 150 12 655 12 077

Příloha č. 1 Kr. pohledávky z obch. vztahů 2010 2011 2012 2013

Pohledávky starší 180 dní

61 925 98 038 108 543 121 755

Opravné položky

16 741 37 296 55 358 65 920

27 090 41 424 51 302 57 389

Tabulka č. 43: Vývoj situace krátkodobých pohledávek z obchodních vztahů (v tis. Kč), vlastní zpracování. Hodnota krátkodobých závazků z obchodních vztahů

Hodnota závazků Krátkodobé 180 dní Vyjádření (v %) přijaté zálohy po době splatnosti

2011

43 395 000 Kč

7 072 000 Kč

16,30

36 917 000 Kč

2012

52 905 000 Kč

6 686 000 Kč

12,64

53 070 000 Kč

2013

40 467 000 Kč

219 000 Kč

0,54

56 000 Kč

Tabulka č. 44: Přehled krátkodobých závazků z obchodních vztahů, vlastní zpracování. 2010 4,82% 2,79% 3,33% 3,44%

ROA (EBIT/aktiva) ROE (EAT/vlastní kapitál) ROS (EAT/tržby celkem) ROC (EAT/celkové náklady)

2011 -0,83% -2,87% -2,78% -2,72%

2012 2013 2,83% 9,47% 2,12% 11,14% 1,71% 9,05% 1,73% 9,03%

Tabulka č. 45: Výpočet ukazatelů rentability v letech 2010, 2011, 2012 a 2013, vlastní zpracování.

IV

Příloha č. 1

Srovnání ukazatelů rentability ve sledovaných letech 11.14%

12.00% 9.47%

10.00%

9.05%

9.03%

8.00% 2010

6.00%

2011

4.00%

2.83%

2.12%

4.82%

1.73%

1.71%

2.00% 2.79%

3.33%

2012 2013

3.44%

0.00% ROA -0.83%

-2.00% -4.00%

ROE

ROS

ROC

-2.87%

-2.78%

-2.72%

Graf č. 10: Srovnání ukazatelů rentability ve sledovaných letech, vlastní zpracování. Běžná likvidita Pohotová likvidita Okamžitá likvidita

2010 0,96

2011 1,06

2012 0,99

2013 1,38

0,74

0,82

0,68

1,08

0,11

0,11

0,07

0,38

Tabulka č. 46: Výpočet ukazatelů likvidity v letech 2010, 2011, 2012 a 2013, vlastní zpracování.

Srovnání ukazatelů likvidity ve sledovaných letech 1.6

1.38

1.4

Hodnota

1.2 1

0.96

1.06

1.08

0.99 0.74

0.8

0.82

2010

0.68

2011

0.6

0.38

0.4

0.11

0.2

0.11 0.07

0 Běţná likvidita

Pohotová likvidita

Okamţitá likvidita

Likvidita Graf č. 11: Srovnání ukazatelů likvidity v letech 2010 - 2013, vlastní zpracování. V

2012 2013

Příloha č. 1 Cashflow

2012

Stav peněžních prostředků na začátku účetního období

10 483

5 880

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, změnami provozního kapitálu a mimořádnými položkami

79 353

97 494

99 865

102 872

90 584 -74 023 -18 464 -1 903 8 580

89 010 -42 913 -8 491 37 606 46 186

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, zdaněním a mimořádnými položkami Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, změnami provozního kapitálu a mimořádnými položkami Čistý peněžní tok - investiční činnost Čistý peněžní tok - finanční činnost Čisté zvýšení/snížení peněžních prostředků Stav peněžních prostředků na konci účetního období

Tabulka č. 47: Vývoj cashflow za roky 2012 a 2013 (v tis. Kč), vlastní zpracování.

VI

2013

Příloha č. 1

Vývoj cashflow - rok 2012 a 2013 120000 Stav peněžních prostředků na začátku účetního období

102872 100000

99865 97494

90584 80000

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, změnami provozního kapitálu a mimořádnými položkami Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, zdaněním a mimořádnými položkami

89010

79353

60000

Hodnoty (v tis. Kč)

46186 40000

20000

10483 8580

0

-20000

Čistý peněžní tok z provozní činnosti před finančními položkami, změnami provozního kapitálu a mimořádnými položkami Čistý peněžní tok - investiční činnost

37606

-1903 2012 -18464

-40000

5880 2013

Rok

-8491

-42913

Čistý peněžní tok - finanční činnost

Čisté zvýšení/snížení peněžních prostředků

Stav peněžních prostředků na konci účetního období

-60000 -74023 -80000

-100000

Graf č. 12: Vývoj casflow - rok 2012 a 2013, vlastní zpracování.

VII

Příloha č. 1

Tržby celkem Za prodej zboží Za prodej vl. výrobků a služeb Za prodej DM a materiálu

2014 410 456 8 654

2015 440 005 9 564

2016 450 009 9 468

2017 475 321 10 987

401 148

429 591

440 076

463 134

654

850

465

1 200

Tabulka č. 48: Vývoj trţeb pro roky 2014 - 2017 (v tis. Kč), vlastní zpracování.

Tržby celkem za roky 2010 - 2017 500,000

440,005 450,009

Tržby celkem (v tis. Kč)

450,000 400,000

362,488

386,396

475,321

410,456

350,000 280,558

300,000 250,000

231,682 Tržby celkem

200,000 150,000 100,000 50,000 0 2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Graf č. 13: Vývoj trţeb za roky 2010 - 2017, vlastní zpracování.

Kritérium 1 Schopnost tvořit vize



1

2

3

4

5

Ţádné

Vedení má jasnou x vizi

2 Schopnost Ţádná tvořit strategie 3 Schopnost prognózovat

Špatná

4 Schopnost ocenit šance a rizika 5 Plánování běţné činnosti

Příliš optimistické cíle Ţádné

6 Styl vedení, hodnoty

Nejasné kompetence, přetíţené

6


Vedení má jasnou strategii

x

Mimořádná

x x

Realistické pohledy x

Pravidelně, obsáhle

Jasná kompetence x a hodnoty

VIII

Příloha č. 1 vedení 7 Osobní kvalifikace 8 Schopnost se učit 9 Schopnost rozhodovat

Nedostatečná

Vysoce kvalifikovaný Vysoká, zájem x o nové Schopnost rychle nalézt řešení x

Ustrnulost v minulém Váhavost při rozhodování

x

10 Vyváţenost Jednostrannos technických a t ekonomických hledisek Četnost bodů Body x četnost

Ovládá obě oblasti x 0 0

0 0

0 0

0 0

3 12

1 5

6 36

Tabulka č. 49: Bodové hodnocení podniku, vlastní zpracování.

Kritérium


1 Závislost na klíčových odbornostech

Podniku je vysoce závislý na pracovnících se specifickou odborností

2 Kvalifikace personálu

Podnik nemá tak kvalifikovaný personál, jak by to provoz vyţadoval Vysoká fluktuace, podnik nevěnuje pozornost klíčovým pracovním místům Napjatá atmosféra, nespokojenost

3 Nebezpečí fluktuace klíčových osob

4 Obecné hodnocení klimatu 5 Ochota k výkonům pro firmu


1

2

3

4

5

6

Příklad pro dobré hodnocení Provoz nevyţaduje speciální odbornost

x

x

Zatím nízká fluktuace, klíčové kvalifikace jsou identifikovány a vhodně řízeny

x

x

Minimální ochota k výkonům, pracovníci podali „vnitřní výpověď“

Podnik má personál s potřebnou kvalifikací

Spokojenost, důvěra v budoucnost Iniciativnost, ochota přebírat odpovědnost

x

IX

Příloha č. 1 6 Relativní vývoj osobních nákladů

7 Náklady na školení

Náklady rostou rychleji neţ produktivita práce, nebo naopak růstu mezd je věnována malá pozornost Minimální


Osobní náklady se vyvíjejí přiměřeně

x

Vysoké, srovnatelné s konkurencí

x 1 0

1 1

1 2

0 0

0 0

2 2 10 12

Tabulka č. 50: Bodové hodnocení personálu, vlastní zpracování. Kritérium


1 Podíl na nových produktech na trhu 2 Podíl nových produktů na trţbách

Minimální podíl na trhu nových produktů

3 Motivace pracovníků na inovacích

Ţádný motivační systém


1

2

3

4

Příklad pro dobré hodnocení 5

Nadprůměrný podíl

x

Nízký, trţby plynou především ze zavedených produktů


6

Vysoký

x

x 0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

Propracovaný motivační systém

3 18

Tabulka č. 51: Bodové hodnocení - podíl na nových produktech, podíl nových produktů na trţbách a motivace pracovníků na inovacích, vlastní zpracování.

Kritérium


1 Přiměřenost kapacit k datu ocenění

Nedostatečné kapacity nebo naopak příliš mnoho nevyuţitých kapacit

2 Technická úroveň dlouhodobého

Velmi zastaralá



1

2

3

4

5

6 Kapacity optimálně vyuţité

x

x X

Modernější vybavení neţ u konkurence

Příloha č. 1 majetku

3 Stav údrţby (podle celkového dojmu) 4 Fundovanost posuzování investic

Nedostatečná údrţba, zanedbanost

Pečlivá údrţba

5 Přiměřenost investic

Investiční činnost zcela nedostatečná

x

Rozhodování „od oka“

Standardní kritéria hodnocení investic, scénáře

x

Investice jsou přiměřené konkrétní situaci a rozvojovým záměrům

x

Četnost bodů 1 0 1 0 1 1 1 0 0 2 0 4 5 6 Body četnost Tabulka č. 52: Bodové hodnocení - přiměřenost výrobní kapacity, technická úroveň dlouhodobého majetku, stav údrţby dlouhodobého majetku, investice, vlastní zpracování.


Váha

Vývoj a inovace Kvalita Cena Schopnost konkurovat Pokrytí trhu Výrobní zařízení Suma

0,15 0,2 0,25 0,25 0,1 0,05 1

Legenda :

současný stav

Špatné 1

Střední

2 3 4 5 6

Dobré

7

největší konkurent

Tabulka č. 53: Stanovení priorit, vlastní zpracování.

XI

8 9

Body

A 0,6 1,2 1 1,5 0,3 0,2 4,8

X 0,75 1 1,25 1,5 0,5 0,25 5,25

B 0,9 1,4 1,5 2 0,6 0,3 6,7

Pořadí priorit

budoucí stav

4 3 2 1 5 6

Příloha č. 1

2012

2013

Nárůst/pokles (v absolutních hodnotách)

Nárůst/po kles (v %)

2014

Nárůst/ pokles (abs. hodnoty)

Nárůst/ pokles (v %)

Trţby celkem

362 488

386 396

23 908

6,60

410 456

24 060

6,23


213 261

213 694

433

0,20

230 124

16 430

7,69

Přidaná hodnota

139 992

172 751

32 759

23,40

185 231

12 480

7,22

Provozní HV

15 265

45 854

30 589

200,39

62 006

16 152

35,22

HV za běţnou činnost

5 981

34 930

28 949

484,02

40 564

5 634

16,13

Název položky

Tabulka č. 54: Porovnání jednotlivých poloţek v letech 2012, 2013 a 2014, vlastní zpracování.

Vybrané položky z výkazu zisku a ztráty (2012, 2013 a 2014) 450000 400000

410456 386 396 362488

Hodnota (v tis. Kč)

350000 300000 250000

213261

200000 150000

230124

213694

185231

172751

Tržby celkem Výkonová spotřeba Přidaná hodnota

139992

Provozní HV HV za běžnou činnost

100000

62006

45854 50000

15265

0

5981 2012

34930

40564

2013

2014

Rok Graf č. 14: Vybrané poloţky z výkazu zisku a ztráty (2012, 2013 a 2014), vlastní zpracování.

XII

Příloha č. 1 Druh piva

Cena (v Kč)

Pivo 12 stupňů Nealkoholické pivo Pivo 11 stupňů Pivní speciál Pivo 10 stupňů Pivo 13 stupňů Pivo 14 stupňů

Počet položek

13,4 10,5 12,5 16 11,5 15,4 19,8

Tržby

1 000 850 840 500 490 340 200

13 400 8 925 10 500 8 000 5 635 5 236 3 960

Kumulace Podíl na tržeb tržbách (v %) 13 400 24,08 22 325 16,04 32 825 18,87 40 825 14,37 46 460 10,12 51 696 9,40 55 656 7,12

Skupina A A A B B C C

Tabulka č. 55: Rozdělení druhů piv do skupiny A, B a C, vlastní zpracování. Náklady

Skutečnost tis. Kč

Spotřeba materiálu a energie

Plán tis. Kč


122 003 121 998

ABC ABC Třída %

5

0,00

A

33,15

Sluţby

91 691

92 000

-309

-0,34

A

24,91

Mzdové náklady

44 094

40 245

3849

9,56

B

11,98

3 938

4 000

-62

-1,55

C

1,07

50 607

51 000

-393

-0,77

B

13,75

Ostatní finanční náklady

5 610

6 200

-590

-9,52

C

1,52

Prodané zboţí

1 235

1 000

235

23,50

C

0,34

16 646

16 231

415

2,56

C

4,52

1 229

1 111

118

10,62

C

0,33

10

0

10

0

C

0,003

139

0

139

0

C

0,04

12 482

13 000

-518

-3,98

C

3,39

5 397

5 320

77

1,45

C

1,47

10 594

10 400

194

1,87

C

2,88

2 407

2 200

207

9,43

C

0,65

Odměny členům orgánů spol. Odpisy dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku

Zákonné sociální pojištění Úroky Prodaný materiál Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku Ostatní provozní náklady Daně a poplatky Daň z příjmů za běţnou činnost – splatná Daň z příjmů za běţnou činnost – odloţená Náklady celkem

368 082 364 705

3 377 100,93

Tabulka č. 56: Rozdělení nákladů do tříd A, B a C, vlastní zpracování.

XIII

100

Příloha č. 1 Výnosy

Skutečnost Plán tis. Kč tis. Kč

Trţby za prodej zboţí

7 362

Trţby za prodej vlastních výrobků a sluţeb Změna stavu vnitropodnikových zásob vlastní činnosti

7 212


ABC Třída

ABC %

150

2,08

C

1,82

378 800 360 123 18 677

5,19

A

93,46

1 518

1 400

118

8,43

C

0,38

171

0

171

0,00

C

0,04

63

0

63

0,00

C

0,02

8 489

8 000

489

6,11

C

2,09

5 000

4645

355

7,64

C

1,23

368

311

57

18,33

C

0,09

3 548 3 412 136 405319 385103 20 216

3,99 105,25

C

0,88 100

Trţby z prodeje dlouhodobého majetku Trţby z prodeje materiálu Ostatní provozní výnosy Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosové úroky Ostatní finanční výnosy Výnosy celkem

Tabulka č. 57: Rozdělení výnosů do tříd A, B a C, vlastní zpracování.

Druh piva


Počet položek plán

Počet položek skutečnost

Odchylka počtu položek

Pivo 12 stupňů

13,4

460 000

462 687

+ 2 687

Nealkoholické pivo

10,5

450 000

476 191

+ 26 191

Pivo 11 stupňů

12,5

379 000

380 000

+ 1 000

16

300 000

293 750

- 6 250

Pivo 10 stupňů

11,5

210 000

240 000

+ 30 000

Pivo 13 stupňů

15,4

180 000

269 481

+ 89 481

Pivo 14 stupňů

19,8

171 000

171 720

+

Pivní speciál

720

Tabulka č. 58: Měsíční porovnání počtu plánovaných a skutečně prodaných poloţek, vlastní zpracování.

XIV

Příloha č. 1

Druh piva


Plánované tržby (v tis. Kč)

Skutečné tržby (v tis. Kč)

Odchylka tržeb (v tis. Kč)

Pivo 12 stupňů

13,4

6 164,00

6 200,006

+ 36,006

Nealkoholické pivo

10,5

4 725,00

5 000,006

+ 275,006

Pivo 11 stupňů

12,5

4 737,50

4 750,000

+12,500

16

4 800,00

4 700,000

- 100,000

Pivo 10 stupňů

11,5

2 415,00

2 760,000

+ 245,000

Pivo 13 stupňů

15,4

2 772,00

4 150,007

+1 378,007

Pivo 14 stupňů

19,8

3 385,80

3 400,056

+ 14,256

Pivní speciál

Tabulka č. 59: Měsíční porovnání plánovaných a skutečných trţeb, vlastní zpracování.

XV

Controlling jako manažerský nástroj usnadňující řízení podniku

Recommend Documents