Controlling, manaţerský nástroj usnadňující řízení podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra finančnictví a ekonomických disciplín

Controlling, manaţerský nástroj usnadňující řízení podniku Diplomová práce

Autor:

Bc. Jana Podávková Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Zdeněk Čapek

Červen, 2013

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze, dne 10. 6. 2013

Jana Podávková

Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Ing. Zdeňku Čapkovi za cenné připomínky a rady, kterými přispěl k vypracování mé diplomové práce.

Anotace: Předmětem diplomové práce Controlling, manažerský nástroj usnadňující řízení podniku je popis teoretických koncepcí controllingu se zaměřením na controllingové metody a nástroje a následné srovnání těchto přístupů s praxí ve vybraném podniku. Teoretická část práce je zaměřena na výklad základních controllingových pojmů, určení jeho cílů a popis organizace a úloh controllingu. Detailněji jsou zpracovány controllingové metody a nástroje v oblasti strategického i operativního controllingu. V praktické části se práce zabývá analýzou vybraného podniku a na teoretický výklad navazuje aplikací vybraných controllingových metod v daných podmínkách. Cílem této práce je porovnání teoretických poznatků s podnikovou praxí a na základě výsledků tohoto srovnání navrţení opatření koncepčních změn ke zlepšení prosperity podniku. Klíčová slova: Controlling, controller, řízení, plánování, analýza, strategie.

Annotation: The goal of the Diploma thesis Controlling, a manager instrument making company’s management easy is a description of theoretical controlling conceptions with focus to the controlling methods and instruments and consequent comparison of these assumptions with practice at selected company. The theoretical part of the thesis is focused to an explanation of the basic controlling terms, determination of its goals and a description of the organization and the roles of the controlling. The controlling methods and instruments in the sphere of the strategic and operational controlling are elaborated in this part. The practical part of the thesis deals with the selected company analysis and the theoretical explanation is followed by aplication of the chosen controlling methods at specific conditions. The goal of this thesis is comparison of the theoretical knowledges with company’s praxis and based on the results of this comparison to suggest measures of the conceptual changes for company’s prosperity improvment. Key words: Controlling, controller, management, planing, analysis, strategy.

Obsah Úvod ........................................................................................................................................... 8 1 Úvod do controllingu ............................................................................................................. 10 1.1 Controlling jako pojem ................................................................................................... 10 1.1.1 Vymezení pojmu controlling v definicích ............................................................... 11 1.1.2 Obecné vymezení controllingu ................................................................................ 13 1.2 Vývoj a teorie controllingu ............................................................................................. 13 1.2.1 Angloamerická jazyková oblast............................................................................... 14 1.2.2 Německá jazyková oblast ........................................................................................ 15 1.2.3 Controlling v Čechách ............................................................................................. 16 2 Koncepce controllingu........................................................................................................... 16 2.1 Cíle controllingu ............................................................................................................. 17 2.1.1 Bezprostřední cíle controllingu ............................................................................... 18 2.1.2 Zprostředkované cíle controllingu ........................................................................... 19 2.2 Funkce controllingu ........................................................................................................ 20 2.2.1 Funkce systému doplňujícího řízení podniku .......................................................... 22 2.2.2 Koordinační funkce ................................................................................................. 24 2.2.3 Inovační funkce ....................................................................................................... 25 2.2.4 Informační funkce.................................................................................................... 26 2.3 Controller, manaţer a controlling ................................................................................... 27 2.3.1 Funkce managementu v controllingu ...................................................................... 28 2.3.2 Rozdělení úloh a odpovědnosti ............................................................................... 29 3 Organizace controllingu ........................................................................................................ 31 3.1 Determinanty organizace controllingu ........................................................................... 32 3.2 Controlling v organizační struktuře podniku .................................................................. 33 3.2.1 Controlling bez pozice controllera .......................................................................... 34 5

3.2.2 Controlling se samostatnou pozicí controllera ........................................................ 35 3.2.3 Decentralizace controllingu ..................................................................................... 38 3.3 Externí controlling .......................................................................................................... 39 3.4 Struktura a kompetence controllingového oddělení ....................................................... 40 3.5 Úlohy a odbornost controllera ........................................................................................ 42 4 Metody a nástroje controllingu .............................................................................................. 44 4.1 Metody a nástroje strategického controllingu ................................................................ 47 4.1.1 Analýza globálního okolí a zájmových skupin ....................................................... 47 4.1.2 Analýza konkurence a odvětví ................................................................................ 49 4.1.3 Potenciálová analýza ............................................................................................... 50 4.1.4 Portfoliová analýza .................................................................................................. 51 4.1.5 Analýza silných a slabých stránek ........................................................................... 53 4.1.6 Strategická bilance................................................................................................... 53 4.1.7 Analýza ţivotního cyklu .......................................................................................... 54 4.1.8 Strategická mezera ................................................................................................... 55 4.1.9 Analýza konkurence ................................................................................................ 56 4.1.10 SWOT analýza....................................................................................................... 57 4.2 Metody a nástroje operativního controllingu ................................................................. 58 4.2.1 Analýza ABC........................................................................................................... 59 4.2.2 Globální analýza nákladů ........................................................................................ 60 4.2.3 Analýza bodu zvratu ................................................................................................ 61 4.2.4 Rozhodování o kalkulačních metodách ................................................................... 62 4.2.5 Hodnotová analýza .................................................................................................. 63 4.2.6 Analýza XYZ........................................................................................................... 64 5 Úlohy controllingu................................................................................................................. 64 5.1 Plánování ........................................................................................................................ 65 5.1.1 Poţadavky na plány a jejich členění ........................................................................ 65 6

5.1.2 Sestavování plánu .................................................................................................... 67 5.1.3 Zpětná a dopředná vazba ......................................................................................... 69 5.1.4 Metody plánování .................................................................................................... 70 5.2 Kontrola .......................................................................................................................... 72 5.2.1 Funkce kontroly ....................................................................................................... 72 5.2.2 Etapy kontroly ......................................................................................................... 73 5.3 Reporting ........................................................................................................................ 74 5.3.1 Údaje pro reporting a metodika jejich zpracování................................................... 74 5.3.2 Tvorba reportu ......................................................................................................... 75 6 Analýza procesů firmy........................................................................................................... 76 6.1 Historie a současnost vybrané společnosti ..................................................................... 76 6.2 Organizační struktura, řízení a controlling ve společnosti ............................................. 77 6.3 Aplikace metod strategického controllingu .................................................................... 78 6.3.1 Analýza globálního okolí ........................................................................................ 78 6.3.2 Analýza odvětví - Porterův model ........................................................................... 81 6.3.3 Analýza ţivotního cyklu .......................................................................................... 85 6.4 Aplikace metod operativního controllingu ..................................................................... 86 6.4.1 Analýza ABC........................................................................................................... 86 6.4.2 Analýza bodu zvratu ................................................................................................ 87 7 Vyhodnocení a návrhy na zlepšení ........................................................................................ 90 7.1 Vyhodnocení metod strategického controllingu ............................................................. 90 7.2 Vyhodnocení metod operativního controllingu .............................................................. 93 Prioritizace záměrů budoucího vývoje firmy ....................................................................... 95 Závěr ......................................................................................................................................... 96 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ................................................................................................ 102 SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ ................................................................................... 104

7

Úvod Controlling není jen pouhým pojmem, ale představuje účinný nástroj pro zkvalitnění podnikového řízení. Pod pojmem controlling si však kaţdý představí něco jiného. Jeho definice, forma a pouţití je dalekosáhlé a závisí na příjemci controllingových sluţeb. Controlling můţe být vyuţíván v kaţdém podniku bez ohledu na jeho velikost. Jeho předností je široké spektrum controllingových nástrojů a metod, které mohou být vyuţívány v souladu s potřebami konkrétního podniku. Při správném výběru controllingových nástrojů a metod vede controlling k větší přehlednosti, stabilitě a rozvoji daného podniku. Diplomová práce je rozdělena na teoretickou a aplikační část. Při tvorbě teoretické části pouţiji popisnou metodu spolu s rešeršemi odborné literatury. V úvodní kapitole teoretické části vymezím základní controllingové pojmy a stručně shrnu vývoj controllingu v angloamerické a německé jazykové oblasti i v Čechách. Druhou kapitolu zaměřím na controllingovou koncepci. Její součástí bude určení cílů controllingu, popis jeho funkcí a objasnění nezbytnosti spolupráce controllerů a manaţerů včetně rozdělení jejich úloh a odpovědnosti. Obsahem třetí kapitoly bude organizační podoba controllingu v podnicích. V této kapitole charakterizuji determinanty organizace controllingu, dále přiblíţím moţnosti podniku při zařazení controllingu do organizační struktury a stručně vysvětlím i moţnost externího controllingu. Součást této kapitoly bude tvořit také popis struktury a kompetencí controllingového oddělení a úloh controllera. Nejobsáhlejší částí této práce bude kapitola čtvrtá, ve které se jiţ budu věnovat problematice související s aplikační částí této práce. Do té patří metody a nástroje controllingu, které pomáhají podnikovému managementu při řízení podniku. Tuto část rozdělím na metody a nástroje strategického controllingu a metody a nástroje operativního controllingu a v teoretické rovině provedu charakteristiku vybraných metod. Na tuto kapitolu navazuje aplikační část této práce. K úlohám controllingu patří plánování, kontrola a reporting, coţ bude náplní kapitoly šesté. Nejprve definuji pojem plánování, uvedu poţadavky na sestavování plánů, objasním pouţití některých metod plánování a nebude chybět ani vysvětlení zpětné a dopředné vazby. U kontroly se zaměřím na její etapy a funkci. Nakonec provedu stručnou charakteristiku reportingu. Aplikační část této práce navazuje její šestou kapitolou, ve které vybrané nástroje a metody strategického i operativního controllingu aplikuji na konkrétní firmu. V úvodu této kapitoly dojde k představení firmy, zmíním se o její minulosti i současnosti a popíši její organizační strukturu i způsob vedení. Následně přistoupím k aplikaci vybraných 8

controllingových metod v podmínkách této firmy. V závěrečné sedmé kapitole pak shrnu výsledky provedených analýz a provedu jejich vyhodnocení. Součástí vyhodnocení budou také případná doporučení a návrhy na zlepšení. Cílem této práce je zmapování teoretických poznatků o controllingu, popis metod a postupů controllingu. Dále vyhodnocení controllingových přístupů v praxi a návrhy manaţerských opatření. Mým cílem je také kromě teoretického shrnutí celkové controllingové koncepce popsat některé nástroje a metody strategického a operativního controllingu a aplikovat je v podmínkách vybrané firmy. Vzhledem ke skutečnosti, ţe tato firma controlling nevyuţívá, mohly by pro ni výsledky jednotlivých analýz představovat určitý přínos. Aplikace nástrojů strategického controllingu by měla pomoci firmě uvědomit si svoji pozici na trhu a také to, jaké síly zde působí a jakým vlivům je vystavena. Aplikace nástrojů operativního controllingu zase můţe pomoci vedení firmy vidět její hospodaření v novém světle. Controlling by tak mohl této firmě být nápomocen při manaţerských rozhodnutích v souvislosti s volbou struktury a objemu produkce nebo při investičním plánování.

9

1 Úvod do controllingu Za poslední skoro čtvrtstoletí prošlo podnikání značnými změnami. Tyto změny zásadním způsobem ovlivnily a nadále stále ovlivňují způsob řízení podnikových procesů. Přestaly platit po mnoho desetiletí fungující modely, a to proto, ţe nebylo moţné je aplikovat do prostředí, které prošlo tak mimořádnými změnami. Objevily se nové technologické i komunikační moţnosti, transporty do jiných kontinentů se staly cenově dostupnými, ekonomiky různých zemí se navzájem propojily, odstranily se bariéry vzájemného obchodu a došlo tak k ekonomické integraci. Na druhou stranu ale zaţité modely změnily i důsledky celosvětové ekonomické krize. Základní procesy pro řízení podniku jsou směřovány do dvou oblastí, které se však vzájemně prolínají, a to managementu a controllingu. Zatímco management je pojat jako řízení plánů a cílů, misí a vizí, controlling představuje neustálé sledování a vyhodnocování cílů, zjišťování odchylek a navrhování opatření představujících řízení rizik. Management a controlling je proto nutné brát jako prvořadé a rozhodující řídící činnosti.

1.1 Controlling jako pojem Pojem controlling pronikl do evropské terminologie původně z USA. Vzhledem k tomu, ţe hledání výstiţného jednoslovného ekvivalentu by bylo obtíţné, v neanglicky mluvících zemích se proto nepřekládá. Slovním základem controllingu je anglický výraz „to control“, v českém překladu řídit, nikoliv kontrolovat. Nejedná se tedy o kontrolování, ale o řízení podniku, coţ představuje širší pojem, který však v sobě zahrnuje současně i kontrolování. Význam pojmu „to control“ je moţné chápat ve dvojím významu: řídit a kontrolovat. Právě kvůli tomuto dvojímu výkladu a moţná také kvůli podobnosti s českým jazykem si většina laické veřejnosti pod tímto pojmem představuje pouze kontrolu a nikoliv řízení. Controlling tedy není jednoznačně vymezen ani chápán a jeho aplikace v praxi je často dosti odlišná. Pochopení controllingu jen jako kontroly, tedy jako konečné fáze systému řízení, představuje pouze jiný „vznešenější“ název pro kontrolu podnikových aktivit, avšak neznamená ţádnou změnu systému řízení podniku. Controlling pouţívaný pouze ve smyslu

10

kontroly je bohuţel dodnes častým jevem v mnoha podnicích, které tak přicházejí o moţnost vyuţití controllingu jako systému řízení. Způsob vyuţití controllingu v tomto významu, tedy jako oblasti řízení, je zaloţen na vzájemném propojení řídících, plánovacích a kontrolních procesů. Jako nejvhodnější způsob z hlediska

efektivního

fungování

controllingu

se

jeví

vytvoření

samostatného

controllingového oddělení, které je vybaveno patřičnými kompetencemi, jenţ mu umoţní zavádět příslušné controllingové přístupy a vykonávat stanovené úkoly. Takto koncipovaný controlling je zaloţen na aplikaci controllingových nástrojů a metod, vytváření informačních systémů a systémové komunikaci mezi organizačními útvary.

1.1.1 Vymezení pojmu controlling v definicích Přestoţe je pojem controlling poměrně často pouţíván, nemá ţádnou ustálenou definici. Jestliţe nahlédneme do odborné literatury, nalezneme značné mnoţství různých definic tohoto pojmu. Tyto definice se od sebe více či méně odlišují, ale jejich podstata je vţdy dosti podobná. Tato názorová nejednotnost autorů plyne z jejich různého zaměření, a proto by se dalo říci, ţe co autor, to jiná definice. Tuto myšlenku bych proto shrnula do této jednoduché věty: „Každý má vlastní představu o tom, co znamená controlling, nebo co má znamenat, pouze tím každý míní něco jiného.“1 Abych dokreslila jiţ zmíněnou nejednotnost ve vymezení pojmu controlling a dále také pro bliţší představu, uvádím vybrané názory některých autorů. Guru controllingu, rakouský autor Rolf Eschenbach se nesnaţí přesně definovat tento pojem, ale poukazuje na rozdílnost v chápání i představě o controllingu nejen v literatuře, ale i v praxi. Rozlišuje rozdíly v pochopení tohoto pojmu v různých jazykově odlišných oblastech, kde nejvíce je tento rozdíl patrný mezi německy a anglicky mluvícími zeměmi. Přesto bych ráda uvedla alespoň jednu z širších definic tohoto významného autora: „Controlling doplňuje a integruje management jak v koncepčním, funkcionálním a institucionálním smyslu, tak i v personálním smyslu (při vytvoření vlastních míst controllerů). Controllingová filozofie (software) a infrastruktura controllingu (hardware) jsou sloupy doplnění řízení. S jejich pomocí bude možné dostat pod kontrolu komplexnost řízení podniku.“2

1

Eschenbach, R., Controlling, ASPI, Praha 2000, str. 77.

2


11

Jiný pohled nabízí Miloš Konečný, který říká, ţe controlling je „v širokém smyslu určitá filozofie systematického řízení podle cílů orientovaných na budoucnost, na dosažení podnikatelských záměrů (zejména na dosažení zisku), na zajištění dlouhodobé budoucí existence podniku.“3 Podle Haralda Stieglera a Romana Hofmeistera „má klasický controlling kromě svých základních výkonných funkcí také nezastupitelnou roli koordinační, tj. spojující dříve relativně oddělené činnosti plánování a účetnictví, včetně financování.“4 Další podobně formulovanou definici jsem nalezla v publikaci Hilmara J. Vollmutha, který označuje controlling takto: „Controlling je důležitý řídící nástroj překračující běžné funkce řízení, jehož účelem je podpořit podnikové vedení a řídící pracovníky, aby mohli rychleji a lépe rozhodovat.“5 Ještě bych ráda uvedla názor Jaromíra Lazara, jenţ obecně definuje controlling jako „široce aplikovanou metodu řízení, jejímž smyslem je permanentní vyhodnocování skutečného průběhu podnikatelského procesu se žádoucím stavem. Analýza těchto odchylek podle příčin vzniku a odpovědnosti je těžištěm celého systému.“6 Na závěr zmíním definici, která se mně ze všech definic uvedených v literatuře jeví jako nejvýstiţnější, a to definici autorů Manna a Mayera: „Controlling je systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objevuje nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření.“7 Mohla bych zde uvést celou řadu různých citací od různých autorů i mnoho dalších definic controllingu. I kdyţ by kaţdá z nich byla poněkud odlišná, existují určité zásady, ve kterých jsou autoři jednotní. Controlling je vţdy definován jako systém, který podporuje efektivní řízení podniku, a který rozhodně neznamená pouze kontrolu podnikových činností. Je to systém nástrojů a metod umoţňujících včasné zjištění odchylek v hospodaření, odstraňování jejich příčin a tím současně zlepšování konkurenceschopnosti podniku.

3

Konečný, M., Reţňáková, M., Controlling, PC-DIR Real, Brno 1997, str. 5.

4

Stiegler, H., Hofmeister, R., Controlling, BABTEXT, Praha 1991, str. 4.

5

Vollmuth, H. J., Nástroje controllingu od A do Z, Profess Consulting, Praha 1998, str. 354.

6

Lazar, J., Manaţerské účetnictví a controlling, Grada, Praha 2012, str. 175.

7

Mann, R., Mayer, E., Controlling – metoda úspěšného podnikání, Profit, Praha 1992, str. 15.

12

1.1.2 Obecné vymezení controllingu V předchozí podkapitole jsem citovala některé vybrané autory a jejich definice controllingu. Zde bych ještě ve stručnosti chtěla definovat tento pojem v obecném pojetí. Tato obecná definice samotného pojmu controlling v podstatě vychází ze třech základních úrovní, tedy:  controllingu jako podnikatelské filozofie,  controllingu jako systému pravidel pro řízení podniku,  controllingu jako projektu řízení podniku.8 Jako podnikatelskou filozofii je zapotřebí chápat controlling hlavně na teoretické úrovni. Jedná se o změnu myšlení v oblasti řízení podniku, které je sloţeno ze základních vzájemně propojených částí, jimiţ jsou plánování, výroba, finance a marketing. Tyto činnosti jsou spolu spojeny do systému organizace podniku, který teprve ve spojení těchto částí působí jako podnikatelský subjekt. Controlling lze chápat také jako systém pravidel, který přispívá k dosaţení podnikových cílů, neumoţňuje situaci překvapení a včas upozorňuje na nebezpečí, které vyţaduje učinit v řízení podniku příslušná opatření. Jako projekt řízení podniku představuje controlling soubor vytvořených vazeb a prvků, jenţ svým chováním uskutečňují principy controllingového systému. Znamená to, ţe v podniku existují takové prostředky, které mají přímo na starosti udrţet ţádoucí stav. Controlling představuje závaţnou změnu v zavedených principech a postupech řízení, kterou je třeba řešit jen postupným způsobem, a to i bez ohledu na jednotlivé úrovně chápání controllingu.

1.2 Vývoj a teorie controllingu Vývoj controllingu, jeho pojetí a výklad tohoto pojmu různými autory se odlišuje také v závislosti na tom, zda se jedná o anglofonní či germanofonní země. Z tohoto rozlišení vycházejí dva směry, které jsou hlavními vývojovými větvemi controllingu, o kterých chci blíţe pojednat v následujících podkapitolách.

8

Hermann, P., Lazar, J., Nákladový controlling, REPRONIS, Ostrava 1999, str. 3.

13

1.2.1 Angloamerická jazyková oblast Prvopočátky controllingu je moţné vysledovat na přelomu 19. a 20. století v USA u dopravních a výrobních podniků. Jako první zřídila pozici controllera, jehoţ náplň práce byla finančního charakteru, ţelezniční společnost Acheson, Topeka & Santa Fé Railway Systém. Důvodem pro vznik této pozice byl narůstající objem peněţních plateb společnosti. Z této společnosti se v dalších letech pozice controllera dostává do dalších významných amerických společností, jako General Electric Company nebo Ford Motor Company. K širokému rozvoji controllingu došlo v období světové hospodářské krize, kvůli které bylo nutné změnit dosavadní způsoby řízení podniků. Controllerům byly přiděleny i další úlohy, především příprava informací pro plánování a rozhodování a dále vytváření metodiky pro kontrolu dosahování podnikových cílů. V roce 1931 byl zaloţen první institut zaměřený na controlling – Controller’s Institute of America. V roce 1944 je pak zaloţena první výzkumná instituce zaměřená na controlling – Controllership Foundation. O dva roky později, v roce 1946, publikuje institut studii „The place of The Controller’s Office“, která byla prvním oficiálním dokumentem popisujícím úlohy controllera. Studie popisuje celkem 23 funkcí, které by měl vykonávat, přičemţ za 6 nejdůleţitějších je povaţováno:  sestavení celopodnikového plánu a koordinace dílčích plánů,  porovnávání plánu se skutečností a podávání informací o výsledcích,  měření úspěšnosti opatření a jednání k dosaţení podnikových cílů,  vyhotovení zpráv pro úřady a kontrola daňových záleţitostí,  předjímání účinků vnějších vlivů na podnik,  zajišťování dostatečného pojištění podnikového majetku a kontrola pojistného krytí. Největší rozvoj zaţil controlling v USA v 50. a 60. letech minulého století, kdy se zvyšovaly nároky na komplexnost odpovědností controllerů a dlouhodobé plánování a souhrnné vyhodnocování a řízení se stalo významnou náplní jejich činnosti. V 70. letech se pak funkce controllera transformuje do funkce finančního manaţera, jehoţ úlohou je mimo jiné také plánování, získávání kapitálu, účetnictví a controlling, hodnocení a poradenství. V dnešní době jsou controllingové aktivity součástí oblastí, které jsou označovány jako finanční řízení a manaţerské a nákladové účetnictví. Pokud bychom hovořili o teoretickém základu, pak v anglofonním světě představuje controlling kromě jiných funkcí, jako plánování a organizování, také vedení, řízení a regulace procesů směřujících k danému cíli. Jde o ústřední funkci managementu, která není pouze činností controllerů, ale měly by se jí zabývat řadové funkce všech úrovní hierarchie. Pro 14

funkci controllera se pouţívá termín „controllership function“ a jeho úkolem je rozpoznání potenciálních a aktuálních odchylek od plánu a jejich následné odstranění managementem. Z tohoto pojetí je tedy zřejmé, ţe na uplatňování controllingových funkcí se podílejí všechny stupně managementu, jejichţ podstatnou úlohou je řízení podniku jako systému a získání kontroly nad ním.9

1.2.2 Německá jazyková oblast V Evropě se controlling začínal rozvíjet aţ po 2. světové válce. Jeho vývoj souvisel s poválečnou obnovou hospodářství a se vstupem amerického kapitálu, neboť byl přivezen americkými firmami, které si v Evropě zřizovaly dceřinné společnosti. Německé společnosti controllingová oddělení v rámci svých organizačních struktur nezřizovaly. Zavádění controllingu probíhalo velmi pozvolna. Teprve aţ v 60. letech růst společností, nutnost jejich decentralizace a lepší koordinace ovlivnily prosazování a zavádění controllingových funkcí. Dalším důvodem bylo období krize v 70. letech, kdy vzrůstal tlak na hospodárnost a efektivní řízení. V této době jiţ mělo zavedenu pozici controllera 90 % největších německých společností. Controlling v Německu se rozvíjel aţ do konce 70. let pouze v podnikové praxi. V roce 1979 vydal Péter Horváth, který působil na universitě ve Stuttgartu, svou monografii Controlling. Toto dílo rozhořelo diskusi i na akademické půdě a snaha o teoretické pojetí controllingu vedla k jeho rozpracování jako samostatné ekonomické disciplíny. V germanofonním světě vychází teoretický základ controllingu ze tří hlavních interpretačních vzorů – z porovnání plánu a skutečnosti, z jednoty plánování a kontroly a controllingu jako ovlivňování chování, přičemţ v úvahu z hlediska aplikace přichází první dva vzory.10 Zatímco v USA je nositelem funkce controllera také management, v Německu je tímto controller, který je poradním orgánem managementu. Odlišností ve vnímání controllingu je však více. Controlling v německy mluvících oblastech je povaţován především za postup porovnání plánu a skutečnosti; postavení controllera umoţňuje přímo ovlivňovat chování firmy a jeho úlohou je plánování, kontrola a získávání informací vyuţitelných pro rozvoj podniku. Germanofonní země lze tedy povaţovat za začátek teoretického pojetí controllingu, protoţe právě zde vznikla potřeba jej definovat.

9

Mikovcová, H., Controlling v praxi, Aleš Čeněk, Plzeň 2007, str. 10.

10


15

1.2.3 Controlling v Čechách Je sice pravdou, ţe moderní controllingové systémy se k nám dostaly aţ v souvislosti s přechodem ekonomiky na trţní hospodářství, ke kterému docházelo na počátku 90. let minulého století, ale první znaky controllingového řízení je moţné vysledovat jiţ ve 20. letech v průmyslových podnicích inspirovaných americkým vzorem. Prvním průkopníkem controllingové filosofie v Čechách byl Tomáš Baťa. Jeho systém spočíval v rozdělení podniku na určité úseky, které měly vymezeného odpovědného vedoucího. Tam, kde to bylo moţné, měli zaměstnanci stanovenou úkolovou mzdu a všichni byli zainteresováni na zisku firmy. Kromě Baťových závodů k dalším podnikům patřila Zbrojovka Brno či Škoda. S nástupem komunistického modelu řízení a centrálního plánování se z řízení vytratily právě ty sloţky, které zaměstnance motivují k vyšším výkonům a větší efektivnosti. Podnikům nebylo umoţněno, aby mohly samostatně rozhodovat o nakládání se ziskem, coţ se neslučuje s controllingovým smýšlením. Controlling se proto znovu prosazuje aţ po roce 1989, kdy byl pouţíván hlavně ve velkých podnicích se zahraniční účastí nebo dceřiných společnostech zahraničních firem. Díky naší geografické poloze a také značnému vlivu našich německých sousedů je controlling v České republice spojen s germanofonní větví. Také snaha českých autorů o jeho definování vychází z tohoto pojetí a často vzniká jako překlad autorů německých.

2 Koncepce controllingu Koncepce controllingu představuje jeho základní cíle a funkce. V zásadě se rozlišují dva druhy cílů, a to přímé neboli bezprostřední a nepřímé neboli zprostředkované. Přímé cíle určují rozsah controllingových úloh a také to, zda zahrnují funkce podpůrné, zatímco dosaţení nepřímých cílů má controlling pouze podpořit. Podrobnějšímu vysvětlení těchto cílů se budu věnovat v další podkapitole. Převáţná část koncepcí se zaměřuje především na informační cíl. Jde především o získávání, analýzu a poskytování informací potřebných pro řízení podniku. Řada koncepcí uvádí jako přímý cíl také koordinaci, jenţ vede ke sladění řídících činností s důrazem na nadřazené cíle. Z přímých cílů controllingu vyplývají následující koncepce:  Koncepce orientovaná na početnictví – bere v úvahu informační cíl za předpokladu, ţe k němu lze dojít pomocí početnictví. Cílem je zaměření početnictví do budoucnosti a jeho centralizace a vyhotovení plánovacích a kontrolních výpočtů pro plánování, řízení a kontrolování činností v podniku. 16

 Koncepce orientovaná na informace – je zaloţena také na početnictví a vyjadřuje informační cíl, ale v rámci celého podniku. Lze ji pochopit jako podporu řízení podniku informacemi a jde o koordinaci a centralizaci podnikového informačního systému.  Koncepce vztahující se k systému řízení – povaţuje controlling za podsystém řízení podniku. Sleduje informační i koordinační cíl a rozlišuje mezi přístupy orientovanými na plánování a kontrolu a přístupy orientovanými na koordinaci.  Přístupy praktiků – upřednostňují obecné zaměření controllingu na cíl. Controlling povaţují za nástroj řízení podniku orientovaného na cíl.11 Uvedené základní typy koncepcí jsou teoretickým základem pro pochopení a pouţívání controllingu v podnikové praxi. Různých koncepcí je však popsáno v odborné literatuře mnohem více a při jejich výběru je vţdy třeba brát v úvahu další okolnosti, kterými jsou potřeby a účel controllingového systému v daném podniku.

2.1 Cíle controllingu Controlling bychom mohli označit jako systém, který současně představuje subsystém řídícího celku. Základ a také důvod pro vytvoření systému controllingu představují právě jeho cíle, které jsou odvozeny od hlavního cíle podniku. Bezprostředními cíli controllingu jsou především koordinace podnikových činností, reakce na změny v okolí podniku, provedení patřičných opatření vedoucích k přizpůsobení se těmto změnám a tím následně k naplnění hlavních podnikových cílů. Jak jsem jiţ zmínila, v podstatě rozlišujeme dva základní druhy cílů, a to bezprostřední - přímé a zprostředkované - nepřímé. Bezprostřední cíle vymezují rozsah controllingových úloh, určují, zda zahrnují funkce podpory controllingu získávání informací, koordinaci řízení či spolurozhodování a bývají označovány jako cíle řízení. Zprostředkované cíle jsou takové, jejichţ dosaţení má controlling pouze podpořit, ale samotného procesu se přímo neúčastní.12

11


12


17

2.1.1 Bezprostřední cíle controllingu Controlling sleduje jeden hlavní obecný cíl, kterým je potřeba vhodnými nástroji přispět k zajištění ţivotaschopnosti podniku. Podle Eschenbacha tento hlavní cíl zahrnuje tři dílčí cíle, které jsou charakterizovány jako:  zajištění schopnosti anticipace a adaptace,  zajištění schopnosti reakce,  zajištění schopnosti koordinace. Celý systém, jeho sloţky a vztahy vnitřní i vnější znázorňuje níţe uvedený obrázek a v následujících řádcích se dále pokusím objasnit a blíţe popsat jednotlivé dílčí cíle. Obrázek č. 1: Cíle controllingu v systému řízení

Okolí Systém řízení Hodnotový systém Organizační systém

Systém personálního řízení

Systém controllingu - adaptace a anticipace - reakce - koordinace

Systém plánování

Systém kontroly

Systém poskytování informací Systém výkonů

Zdroj: Eschenbach, R., Controlling, ASPI, Praha 2000, str. 94, vlastní úprava

Zajištění schopnosti anticipace a adaptace spočívá v poskytování informací o jiţ existujících změnách (schopnost adaptace) a o moţných budoucích změnách okolí (schopnost anticipace). Nástrojem k získávání těchto informací je controlling. K zajištění uvedených schopností však nestačí pouhé zprostředkování informací, ale také aktivní účast controllingu na celém procesu řízení, coţ je příprava a realizace rozhodování a následně pak kontrola výsledku a realizace rozhodnutí. 18

Zajištění schopnosti reakce vychází ze zavedení informačního a kontrolního systému. Znamená to, ţe vedoucí pracovníci musí být průběţně informováni o vztahu mezi plánovaným a skutečným vývojem a o případných odchylkách a jejich příčinách. Je to nutné proto, aby mohli včas reagovat na moţný neţádoucí vývoj a učinit vhodná opatření směřující k odstranění těchto odchylek a nasměrování vývoje potřebnou cestou. Zajištění schopnosti koordinace se vztahuje na prováděcí systém podniku. Úkolem controllingu je zajištění koordinace v systému řízení tím, ţe sladí jednotlivé podsystémy řízení tak, aby podporovaly dosahování stanovených podnikových cílů. Výsledek tohoto úsilí můţe být ovlivněn organizační strukturou podniku a rovněţ podnikovou kulturou. Na jedné straně musí controlling při sledování daného cíle brát tyto faktory do úvahy, na straně druhé však můţe oba tyto faktory svou činností i sám ovlivnit.13

2.1.2 Zprostředkované cíle controllingu Jak jsem jiţ uvedla, hlavním cílem controllingu je přispění k zajištění ţivotaschopnosti podniku do budoucnosti. V podniku se ale vyskytují i takové cíle, které dopomáhají ke splnění těchto hlavních cílů. Označují se jako cíle zprostředkované, neboť jejich dosaţení samotný controlling pouze podporuje, ale přímo se v procesu neúčastní. Tyto cíle mají úzkou souvislost se shakeholderským pojetím, kdy podnik je konfrontován s očekáváními subjektů, které jsou na jeho fungování zainteresovány. Těmito subjekty mohou být vlastníci, akcionáři, zaměstnanci, ale i obchodní partneři. Výsledky podniku tato očekávání buď určitým způsobem ovlivňují, nebo splňují. Uvedená očekávání je třeba chápat jako zprostředkované controllingové cíle, neboť napomáhat managementu při celkovém určování strategie podniku a jeho hlavních cílů by měl právě controlling. Ke zprostředkovaným cílům patří například splnění očekávání a poţadavků investorů, spokojenost zaměstnanců a jejich kvalitní pracovní prostředí i podmínky, ale také to, jakým dojmem působí podnik na vnější okolí. Uvedené cíle můţeme tedy rozčlenit do třech hlavních pilířů, které představují investoři, zaměstnanci a okolí. První skupina cílů se vztahuje k investorům, jako vlastníkům poskytovaného kapitálu. Jejich zájmem je udrţení, zvýšení a zúročení vloţeného kapitálu. Druhou skupinou jsou cíle zaměstnanců, které jsou postaveny na spokojenosti s prací, s finančním ohodnocením či zajištěním sociální péče. Třetí skupinu tvoří okolí podniku, které vytváří podmínky pro jeho vlastní existenci. Sem lze

13


19

zařadit zákazníky, obchodní partnery, konkurenty, ale i média. Úkolem controllingu je nabytí rovnováhy mezi těmito třemi pilíři způsobem, při kterém bude dosaţeno celkových cílů podniku, coţ je předpokladem pro jeho dlouhodobé trvání. Nedostatečné splnění cílů v jedné oblasti totiţ nelze vykompenzovat překročením plnění v oblasti jiné. Role managementu v celém tomto procesu řízení je pak koordinovat poţadavky a představy všech těchto účastníků, ale přitom je povaţovat za zprostředkované cíle controllingu. 14 Obrázek č. 2: Model rovnováhy podnikových cílů

Okolí Investoři

Zaměstnanci Management


2.2 Funkce controllingu V předchozí kapitole jsem se věnovala cílům controllingu, a protoţe z cílů je moţné odvodit funkce controllingu, tuto kapitolu bych tedy zaměřila právě na funkce. Samotnou filozofii controllingu můţeme určit podle tří základních tezí:  Orientace na cíle – předpokladem je přímá účast controllingu nejen na stanovení cílů podniku, ale i na jejich kontrole. Úkolem controllingu je i podpora při vytváření vhodné metodiky plánování.  Orientace na úzké profily – smyslem controllingu je výstavba informačního systému. Systém musí zajišťovat dostačující kvantum kvalitních dat a být schopný odkrývat a následně odstraňovat tzv. úzká místa, která tvoří překáţku ke splnění daných cílů.  Orientace na budoucnost – tato teze je zaloţena na faktu, ţe minulostí je třeba se zabývat pouze v takové míře, v jaké je schopna ovlivnit budoucnost a pomoci předcházet problémům. Budeme-li vycházet z řádků uvedených výše, můţeme tedy controlling povaţovat za systém řízení, který má vlastní filozofii a pracuje na několika základních principech.

14


20

V samotném počátku svého rozvoje plnil controlling především funkci registrační, která spočívala zejména ve sběru dat, avšak jeho úloha byla pasivní. S postupem času se začal zaměřovat na kontrolu hospodárnosti, na vytváření zlepšovacích návrhů a stával se aktivnějším. V tomto stupni vývoje zastával controlling funkci navigační. Nejvyšším vývojovým stupněm je controlling orientovaný na řízení. Jedná se o vytvoření samostatného systému řízení, při kterém dochází k plnému vyuţívání všech souvisejících informací a controlling zde plní inovační a koordinační funkci.15 Podle Mikovcové přebírá controlling v rámci systému řízení mnoho funkcí a výkonů. K těm zásadním patří především podpora řízení, doplnění řízení a koordinace, které nyní stručně objasním. Podpora řízení spočívá v podpoře a poskytování servisu managementu, který je nezbytný pro plnění jeho úkolů. Controlling zároveň přebírá zodpovědnost za to, ţe poskytovaná podpora bude správná, včasná a přiměřená, management zase zodpovídá za svá rozhodnutí. Controlling je zde na úrovni jiných sluţeb a jeho funkce je informační. Doplnění řízení představuje tvorbu instrumentů controllingových nástrojů a metod, jenţ jsou dále vyuţívány v jednotlivých podsystémech řízení a tím zároveň doplňují činnost manaţerů těchto podsystémů. Moţné je i vyuţití controllingu v krizových stavech, kdy v určitých předem vymezených situacích má controlling přiřazené konkrétní kompetence a přebírá zodpovědnost za rozhodování. Controlling se můţe dokonce podílet i na strategických rozhodnutích podniku. Moţnosti controllingu se odvíjejí od velikosti podniku, způsobu jeho řízení a především ochotě managementu implementovat ho do všech stupňů řízení. V této oblasti je funkce controllingu povaţována za inovační. Koordinace v systému řízení je výsledkem další úlohy controllingu, kterou je vytváření předpokladů právě pro vytvoření této optimální spolupráce. Controlling se spolupodílí na rozvoji jednotlivých podsystémů řízení a na tvorbě struktury systémů a procesů, které v nich probíhají. Funkce controllingu je tedy funkcí koordinační.16 Výše uvedený popis controllingových funkcí vychází z členění podle Hany Mikovcové. V této práci bych se ale chtěla zaměřit spíše na funkce controllingu tak, jak je popisuje Rolf Eschenbach. Tento autor uvádí čtyři základní funkce, jimiţ jsou:  controlling jako systém doplňující řízení podniku,  koordinace, 15


16


21

 inovace,  informace.

2.2.1 Funkce systému doplňujícího řízení podniku Controlling jako součást řízení podniku je implementován do řady řídících činností, kterými jsou např. plánování, rozhodování, koordinování, motivování, informování nebo kontrolování. Tyto aktivity řízení podniku jsou úzce propojeny se třemi základními funkcemi managementu, a to s lokomocí, kohezí a motivací. Pojem lokomoce bych vysvětlila jako soubor akcí, které svými instrumenty zaměřenými na cíl zabezpečují vytváření, prosazování a zajišťování rozhodnutí managementu. K tomuto je třeba motivace zaměstnanců a současně jejich soudruţnost, tedy koheze. V podstatě lze říci, ţe controlling vykonává určitou činnost a provádí sluţby pro řízení a tak podporuje nebo doplňuje management při plnění jeho úkolů. Proto lze funkci controllingu jako systému doplňujícího řízení podniku ještě rozčlenit na podporu řízení sluţbami vedení a na doplnění řízení dalšími výkony vedení.17 Podpora řízení sluţbami vedení Sluţby vedení představují klasické sluţby, jejichţ význam spočívá v podpoře manaţerů při plnění jejich úkolů. Controlling je zodpovědný za věcnou správnost, včasnost a přiměřenost poskytované podpory. Manaţeři zodpovídají za svá rozhodnutí, přičemţ záleţí na nich, zda budou brát rady controllerů v úvahu nebo zda se jimi řídit nebudou. V této oblasti stojí controlling na úrovni ostatních vnitropodnikových či externích sluţeb. Sluţby řízení zahrnují především: přípravu informací pro vedoucí pracovníky, podporu regulace, resp. řízení pomocí informací o dopředné a zpětné vazbě (feed-back a feed-forward - information), podnikové ekonomické poradenství. Uvedenými sluţbami controlling plní informační funkci. Míra, v jaké bude tato podpora manaţery vyuţita, je závislá na velikosti podniku, personálním obsazení, pozici podniku na trhu i celkových ekonomických podmínkách.

17


22

Doplnění řízení dalšími výkony vedení Doplnění vedení představuje provádění řídících výkonů controllerem. Sluţby pro vedení mají podobu aktivní spolupráce na řízení podniku a současně spoluvytváření podnikových struktur. V tomto případě je controlling zodpovědný nejen za věcnou správnost, ale i za realizaci. Výkony řízení zahrnují: vytvoření a ošetřování podnikově ekonomického systému a nástrojů (koordinace tvořící systém), systémovou koordinaci, systém řízení, při aktivním spoluvytváření podniku vnášení myšlenkového vlastnictví controllingu do podnikových rozhodnutí (inovační funkce). Controlling má za hlavní úlohu především koordinaci celého systému řízení, přičemţ je zodpovědný za cíle i způsob splnění těchto koordinačních výkonů. Rozsah doplnění řízení controllingem je opět závislý na velikosti podniku, způsobu řízení či na managementu. Controller můţe mít jak minimální kompetence v řízení, tak i na vlastní zodpovědnost převzít rozhodující úkoly vedení. Obrázek č. 3: Doplnění managementu výkony a sluţbami controllingu pro řízení

Řízení

Podpora řízení

Management - plánovat - rozhodovat - prosazovat - kontrolovat - koordinovat systém výkonů - motivovat

Doplnění řízení dalšími výkony pro vedení - koordinace vytvářející systém - koordinace propojující systém - inovace

Podpora řízení sluţbami pro vedení - informace pro vedoucí pracovníky a podnikové ekonomické poradenství controlling


Představitel controllingu Rolf Eschenbach tedy nahlíţí na funkce controllingu přes způsoby, jakými můţe controlling doplňovat management. Jak lze vyčíst z uvedeného obrázku, jeden způsob představují hlavně informační sluţby, druhým způsobem je převzetí

23

výkonu některých úloh vedení controllingem. Z prvého způsobu je odvozena informační funkce controllingu, zatímco z druhého způsobu je odvozena funkce koordinační a inovační.

2.2.2 Koordinační funkce Koordinační funkci můţeme pochopit jako koordinaci orientovanou na controlling nebo koordinaci tvořící systém. Vţdy se však jedná o optimální zharmonizování podsystémů řízení takovým směrem, aby byly nápomocny k dosaţení hlavních podnikových cílů. Koordinace orientovaná na controlling je nejvíce vyuţívána u podniků, které mají decentrální formu plánování a kontroly. Centralizované podniky totiţ nevyuţívají inteligenci, kterou mají k dispozici v jednotlivých odděleních, a omezují ji úzce resortním myšlením a dlouhými rozhodovacími procesy. Controlling tedy musí podporovat decentrální inteligenci a vytvářet komunikační vztahy propojováním jednotlivých částí podniku. Decentralizovaným jednotkám přitom musí zůstat vysoká míra autonomie, rozhodovacích kompetencí a k nim příslušných povinností k celku. Celek zase odpovídá za vyuţití inteligence a potenciálu jednotlivých oddělení. Pokud bych provedla shrnutí těchto poznatků, lze říci, ţe úkolem controllingu je vytváření předpokladů nutných pro koordinaci decentralizovaných jednotek. Koordinace tvořící systém orientuje controlling na vytváření předpokladů pro koordinaci v systému řízení. To spočívá jednak ve vývoji jednotlivých podsystémů řízení, dále ve vytváření struktury systému a procesů a současně uvádění obou těchto oblastí do souladu s potřebou koordinace. Koordinační činnost probíhá v jednotlivých podsystémech řízení i mezi nimi navzájem. Celkem existuje pět podsystémů řízení, a to hodnotový systém, systém plánování a kontroly, systém zajištění informací, organizační systém a systém personálního vedení. Hodnotový systém zahrnuje všechny etické, ekonomické a společenské pojetí hodnot a normy řízení podniku, která jsou spojena s podnikem, jeho zaměstnanci i okolím. Představuje základ řízení a jako takový ovlivňuje vytváření ostatních řídících podsystémů. Systém plánování a kontroly lze označit jako komplet všech samostatných plánů, které byly v podniku vypracovány, a také jejich vzájemných vztahů. K přednostem systému patří bezesporu jednotné plánování, koordinace dílčích plánů a snadnější porovnání decentrálně vytvořených plánů. Systém zajišťování informací obsahuje získávání informací o veškerých prováděcích činnostech a jejich podmínkách. Patří sem jak předávání informací, tak i jejich úprava do podoby, aby mohly být co nejlépe vyuţity pro potřeby řízení podniku. Obsahem systému jsou 24

veškeré skutečnosti, znaky či události, které mají pro řízení význam a cílem systému je stav těchto informací vylepšovat. Skladba informací je individuální a odvíjí se od nároků managementu na systém. Organizační systém lze vysvětlit jako soubor opatření zaměřených na cíl, který pomáhá vytvořit strukturu sociálního systému a utřídit aktivity lidí v systému. Nástroje systému mají za úkol vyřešit dva dílčí organizační problémy, jimiţ jsou diferencování a koordinace. Diferenciace představuje rozloţení úloh systému do dílčích a jejich přiřazení určitým zaměstnancům. Koordinací je myšleno sladění dílčích úloh s jejich nositeli a dále shrnutí dílčích výkonů do výkonu celkového. K hlavním znakům systému organizace patří centralizace a decentralizace, funkcionalizace, delegování nebo dělba práce. Systém personálního vedení jsou především takové aktivity, které pouţívá nadřízený k řízení jednání zaměstnanců. Zaměstnanci pouţitím vhodných nástrojů jsou vedeni k jednání, při kterém vyuţívají co nejlépe svých schopností ve prospěch podniku. Někdy se hovoří také o motivačních systémech, jejichţ součástí jsou systém odměňování nebo kariérní postup.18

2.2.3 Inovační funkce Aby podnik mohl úspěšně fungovat, musí se neustále přizpůsobovat měnícímu se trţnímu prostředí. Inovační funkce controllingu vyplývá právě z této potřeby a vyzdvihuje řízení inovujících strategických postupů rozhodování. Úkolem controllingu je zasahovat do strategických inovačních procesů tak, ţe tyto procesy řídí. Tyto procesy se vyznačují určitými specifickými znaky, například: předběţná rozhodnutí učiněná v procesu rozhodování jiţ není moţné konečným rozhodnutím zrušit, způsoby rozhodování jsou ovlivňovány osobními zájmy jejich nositelů, existuje riziko, ţe procesy přestanou být dále sledovány, ale budou přerušeny a uváznou na mrtvém bodě, pokud nebude urychleno rozhodování. Controller v roli inovátora je v tomto případě zdrojem impulzu spouštějící proces inovace. Je hlavní osobou inovačního procesu v podniku. Controlling zde v procesu rozhodování nenahrazuje management, ale pracuje společně s ním. Rozsah inovační funkce ovlivňují faktory, jako skutečný stav systému podniku. Čím větší je nerovnováha podniku s jeho okolím, tím je inovační funkce důleţitější. 18


25

2.2.4 Informační funkce Procesy v podniku, jakými jsou plánování, rozhodování nebo kontrola, jsou zaloţeny na získávání informací. Informační funkce controllingu by ale neměla být pouhým sběrem informací a popisem prováděcího systému, nýbrţ především výběrem informací vhodných pro řízení, jejich zpracování a shrnutí do vlastního informačního systému řízení. Práce s informacemi přináší řadu problémů, které vznikají právě při získávání a zpracování informací pro provoz systémů řízení. K nejčastějším problémům patří: problémy mnoţství - ze značného mnoţství informací je vyuţito minimum, přičemţ čím větší je nabídka informací neţ jejich potřeba, tím můţe být rozhodnutí kvalitativně horší; problémy času - rostoucí dynamika okolí vyţaduje čím dál rychlejší zachycení a zpracování informací; problémy významnosti - vyplývají z nezbytnosti určení informací pro kvalitu rozhodování, potřeba informací nelze dostatečně formulovat, neboť kritéria významu informací v nestrukturovaných procesech nejsou ještě známá; problémy komunikace - vznikají časovým zpoţděním mezi vznikem informace a jejím pouţitím, proto je nutnost řešení účelnějšího přenosu informací; problémy hospodárnosti - narůstající náklady na informace nejsou měřitelné. Při řešení těchto problémů je rozhodujícím faktorem kapacita příjmu a zpracování informací vedením a dále koordinované zajišťování informací. Systém zajišťování informací je středem kaţdého controllingového systému. Controlling přitom musí plnit dvě základní úlohy. První úloha spočívá ve vybudování systému zajišťování informací a druhou úlohou je zabezpečování běţného provozu tohoto systému. Zajištění provozu představuje nejen získání, zpracování a zprostředkování informací, ale i průběţnou péči o systém. V podstatě se jedná o systém zjišťování potřeby informací, přes jejich pořizování aţ k úpravě a přenosu těchto informací. Zvláštní význam mají informace o zpětné a dopředné vazbě a zvláště pak jejich vyuţití. Ve svém dalším vývoji by controlling měl informační funkci rozšiřovat a směřovat k vnitřnímu poradenství, neboť odborné kompetence činí z vedoucích controllerů uznávané partnery manaţerů.19

19


26

2.3 Controller, manaţer a controlling V návaznosti na předešlou kapitolu pojednávající o funkcích controllingu bych nejprve chtěla zdůraznit, ţe je třeba odlišovat mezi controllingem jako funkcí a controllerem jako nositelem funkce. Pokud hledíme na controlling jako na koncepci řízení, není třeba vţdy vytvářet místa a instance, které jsou nositeli této funkce. Funkci controllingu mohou totiţ převzít instance, které jiţ existují. V rámci řízení je controlling vlastně hlavním úkolem managementu a kaţdý manaţer vykonává vedle svých činností i tuto funkci. Úkoly controllingu plní tedy v menších podnicích samotné vedení, aniţ by některá z osob byla nositelem funkce controllera, ve středních podnicích jiţ je tato funkce určena a ve velkých firmách je ale z hlediska specializace vhodné zřídit vlastní controllingové oddělení. Controlling je procesem a způsobem myšlení, který vzniká v týmu za spolupráce manaţera i controllera a představuje tak průnik obou těchto mnoţin. Není záleţitostí pouze samotného controllera, ale i kaţdého manaţera. Tuto vzájemnou spojitost mezi řídící úlohou manaţera, controllingem a úlohou controllera znázorňuje následující obrázek.20

MANAŢER odpovídá za - projekt - produkt - oblast a za strategické pozice

CONTROLLING

Obrázek č. 4: Controlling jako průnik mnoţin odpovědností manaţera a controllera

CONTROLLER odpovídá za transparentnost a poskytuje - informace - rozhodování - koordinace a je moderátorem plánován

Zdroj: Horváth & Partners, Nová koncepce controllingu, Profess Consulting, Praha 2004, str. 6, vlastní úprava

Podobný obrázek uvádí ve své monografii i Rolf Eschenbach, podle kterého průnik mnoţin je největším společným dělitelem mezi manaţery a controllery a ukazuje, ţe controlling patří do obou kruhů, tedy kruhu managementu i kruhu controllera. „Nositelem procesu controllingu musí být všichni vedoucí pracovníci v podniku, kteří jej podpoří svými konkrétními výkony. Tím přebírá také management funkce a zodpovědnost controllingu. 20

Horváth & Partners, Nová koncepce controllingu, Profess Consulting, Praha 2004, str. 5.

27

Oproti tomu controller řídí controlling. Příspěvky controllerů a manažerů se v controllingu doplňují.“21 Jako nezbytnost je zmiňována kooperace controllerů s manaţery autory i dalších publikací, jiţ popsaný průnik mnoţiny práce manaţera a úkolů controllera uvádí i Hana Mikovcová.

2.3.1 Funkce managementu v controllingu Management má z hlediska správného fungování controllingu nezastupitelnou úlohu. Jeho úkolem je stanovit takovou filozofii řízení, která bude vytvářet určitý rámec pro veškerá budoucí rozhodování v podniku. Tato filozofie je předpokladem pro funkční schopnost controllingu a musí odpovídat jeho poţadavkům. Můţeme ji představit ve dvou částech, a to jako řízení podle cílů a jako styl řízení podle poţadavků controllingu. Řízení podle cílů povaţuje stanovení a přijetí cílů za nástroj řízení ve všech sférách zodpovědnosti podniku. Podle této filozofie můţe controlling fungovat pouze v případě, pokud je orientován na cíle. Nejprve je tedy třeba stanovit cíl a teprve na něj mohou dále navazovat plány, řízení a regulace. Z toho je tedy zřejmé, ţe controlling vyţaduje od managementu zřetelně formulované, jasné, závazné a dosaţitelné cíle; úlohou managementu je proto vyţadování jasných a závazných cílů a nejlépe téţ jejich písemné přijetí. Zároveň se ale management musí i zavázat k jejich rozvíjení a neméně důleţitá je i jejich kontrola. Styl řízení podle poţadavků controllingu vychází z předpokladu, ţe se jedná o kooperativní styl vedení. Ten spočívá v rozhodování představeného aţ po konzultaci s jeho spolupracovníky a po vzájemné diskuzi, v delegování úloh, kompetenci a zodpovědnosti. Uplatňuje se tehdy, pokud je k uskutečnění rozhodování nutné, aby se spolupracovníci s rozhodnutími ztotoţnili. Pokud tito chtějí dosáhnout svých cílů, je třeba, aby se v rámci procesu controllingu na nalezení cílů také podíleli. Nezbytná je téţ i jejich vzájemná spolupráce při plánování opatření k dosaţení cílů, protoţe právě oni budou muset tato opatření prosazovat. Controlling proto předpokládá kooperativní styl řízení, přičemţ zavedení tohoto stylu je úkolem právě managementu.22

21


22


28

2.3.2 Rozdělení úloh a odpovědnosti Controlleři jsou ekonomickými poradci manaţerů, poskytují jim informace, podílejí se na rozhodování a prosazování podnikových cílů. Manaţeři plánují, rozhodují a kontrolují. Takto se to zdá jasné a přehledné, ale ve skutečnosti je to sloţitější. Mezi manaţery a controllery podle Rolfa Eschenbacha existuje určitá dělba práce, kterou shrnuje níţe uvedená tabulka. Obrázek č. 5: Rozdělení úloh a zodpovědnosti mezi controllera a manaţera

CONTROLLER

MANAŢER

Koordinuje základy plánování a rozhodování; je manaţerem procesu tvorby rozpočtu

Plánuje hodnoty rozpočtu, cíle podnikových výkonů a opatření k dosaţení cílů a provádí rozhodnutí

Periodicky informuje o výši a příčinách odchylek od cíle

Stanoví nápravná řídící opatření při odchylkách od cíle

Periodicky informuje o změnách v podnikovém okolí

Vyvíjí činnost a reaguje, aby se cíle a opatření přizpůsobily měnícím se podmínkám okolí

Nabízí podnikohospodářské poradenství

„Kupuje“ podnikohospodářské poradenství

Tvoří podnikohospodářské metodiky a nástroje a koordinuje rozhodnutí

Vytváří předpoklady pro řízení podniku, orientované na cíl

Spolupodílí se na vývoji podniku (např. podporuje inovaci)

Řídí s orientací na cíle a vyuţívá přitom plánování a kontrolu

Je navigátorem a poradcem manaţera

Chápe controllera jako nutného partnera v procesu řízení


Z tabulky výše je patrné, ţe jednoznačná čára mezi oběma oblastmi úloh není. Přesné vymezení odpovědností v praxi totiţ neexistuje, často dochází k vzájemnému prolínání v obou směrech a obě oblasti vzájemně zasahují do svých kompetencí. Controlleři více vstupují do managementu a manaţeři zase přejímají úlohy controllerů. Jestliţe má být controlling v podniku úspěšně vyuţíván, je nutné, aby se na něm aktivně podílel i management, neboť spojení controllera a manaţera je zaloţeno na vzájemné spolupráci. Podobně popisuje rozdělení úloh i Jana Fibírová. Podle této autorky je v dnešní praxi postavení controllera hierarchicky rovné postavení manaţera, kterého systematicky doplňuje. Podle Fibírové controller tedy připravuje podklady pro plánování i řízení, informuje management o veškerých odchylkách a změnách v okolí a je jeho poradcem. Manaţer 29

v návaznosti na jmenované zase plánuje a řídí, reaguje na zjištěné odchylky a změny v okolí a akceptuje controlling v procesu řízení.23 Shrnutí controllingové koncepce V předcházejících kapitolách jsem se věnovala popisu cílům controllingu, jeho funkcím i úloze controllerů a manaţerů v controllingu. Stručně jsem charakterizovala i hlavní typy koncepcí, které vytvářejí základ pro pouţívání controllingu v praxi. Nyní bych ráda učinila určité shrnutí těchto poznatků. Rámec pro funkční popis koncepce controllingu vytvářejí nejen aktuální výzvy okolí

Obrázek č. 6: Souhrnné znázornění koncepce controllingu

Koncepce managementu a úlohy managementu Potřeba controllingu: doplnění řízení Cíle controllingu

Funkce controllingu Controllingové výkony pro vedení - koordinační funkce - inovační funkce

Controllingové sluţby pro vedení - informační a poradenské funkce

KONCEPCE CONTROLLINGU

Okolí podniku

Systém controllingu Úlohy controllingu

Nástroje/stavební kameny controllingu

Organizace controllingu


23

Fibírová, J., Šoljaková, L., Wagner, J., Nákladové a manaţerské účetnictví, ASPI, Praha 2007, str. 34.

30

x

C

podniku, ale i systém podniku a jeho řízení a především potřeba doplnění řízení o controlling.

Aktuální koncepci controllingu charakterizuje Rolf Eschenbach následujícím způsobem: Cíle controllingu představují zajištění schopnosti koordinace, reakce a anticipace a adaptace řízení. Od cílů controllingu je moţné odvodit jeho funkce, jejichţ splnění má instrumentální charakter. Jestliţe controlling přebírá určité funkce, doplňuje tak vedení, coţ lze sluţbami a výkony vedení. Sluţby pro vedení se týkají funkce informační, zatímco výkony vedení jsou realizovány v rámci koordinační funkce tvorby systému a v rámci inovační funkce jako spoluvytváření inovací podniku. Controlling vzniká vzájemnou spoluprací controllerů a manaţerů, proto musí controlling plnit svou funkci doplňující řízení a management musí ke controllingu přispívat a prosazovat filozofii řízení odpovídající jeho poţadavkům. Controlling se stává samostatným dílčím systémem řízení. Tento pojem je označení pro funkční podsystém řízení podniku plnícího controllingové funkce. Systémy controllingu jsou sloţeny z úloh, organizace a nástrojů controllingu.24 Takto souhrnně znázorňuje controllingovou koncepci Eschenbach. Pro zajímavost bych ještě uvedla, jak ji popisuje Ing. Ladislav Šiška, Ph.D. ve své doktorské disertační práci, který mimo jiné pro znázornění koncepce v této práci pouţil totoţné schéma s výše uvedeným. Při formování svých poznatků čerpal především z Horvátha a proces controllingu vyjadřuje jako systém, jenţ je subsystémem řídícího systému, a jehoţ bezprostřední cíle jsou odvozeny od hlavního podnikového cíle. Spojením cílů controllingu a systému jeho prvků potom dochází k vytvoření koncepce neboli pojetí controllingu. Tu je moţné shrnout do cílů controllingu a jeho systému, jenţ je sloţen ze tří subsystémů tvořených úlohami, nástroji a organizací controllingu.25

3 Organizace controllingu Organizační podoba controllingu patří k jeho nejdůleţitějším otázkám, ale jednoznačná odpověď neexistuje. S postupným rozvojem controllingových funkcí a 24


25

Šiška, L., Controlling - postavení a funkce v podniku. [online]. Masarykova univerzita v Brně, 2006. [cit.

2012-12-14]. Dostupné z WWW: , str. 71.

31

rozšiřujícím se objemem controllingových úkolů v podniku vzniká také potřeba změny v podnikové organizační struktuře. Základní otázkou tedy je, zda úlohy controllingu budou plněny koncentrovaně nebo zda je moţné je rozloţit mezi jednotlivé pracovníky. Odpověď na tuto otázku závisí na mnoha faktorech, kterými se budu zabývat v následujících řádcích. V návaznosti na ně pak rozvedu moţnosti zařazení controllingu do podnikové hierarchie.

3.1 Determinanty organizace controllingu Jak jsem jiţ uvedla, všeobecně platná tvrzení o nejvhodnější organizaci controllingu nemohou existovat, protoţe na organizaci podniku působí mnoho vnitřních i vnějších faktorů. Systém controllingu, který by byl optimální pro všechny podniky, zkrátka není. Proto musí být přizpůsoben faktorům pro podnik specifickým a zvláště malé a střední podniky by měly zváţit veškeré výhody i nevýhody moţných controllingových řešení. Faktory vlivu na controlling můţeme nazvat vnitropodnikovými a externími vlivy na koncepci controllingu. Externí faktory se týkají okolního prostředí a řadíme k nim např. odbytový trh, trh dodavatelů, trh pracovní síly, kapitálový trh a technologie, k interním faktorům zase patří velikost podniku, styl řízení a organizace. Toto jsou ale faktory ovlivňující celý systém controllingu. Nyní bych však chtěla jmenovat ty podstatné, které mají značný význam právě při organizaci controllingových procesů. Postavení controllingu v podniku předurčují tyto faktory:  Interní faktory se vztahem k podniku: velikost podniku, program výkonů, technologie produkce a zpracování informací, zásady řízení podniku a jeho právní forma.  Externí faktory se vztahem k prostředí: celková hospodářská situace země, existující trh práce, zboţí, peněz a kapitálu, konkurenční poměry, politické, legislativní a sociální okolí.  Personální ovlivňující faktory: stupeň dosaţeného vzdělání a odborné zkušenosti, podnikatelské myšlení zaměstnanců a jejich schopnost odpovědnosti. 32

Takovýto výčet faktorů ovlivňujících organizaci controllingu v podniku uvádí Péter Horváth a podobně, i kdyţ poněkud stručněji, i Hana Mikovcová. Určující faktory jmenuje i Mann, řadí k nim potřebu inovace, velikost podniku, komplexnost a podnikové zásady. Mannův seznam faktorů doplňuje ještě Weber, a to o strategickou základní pozici podniku, tradici controllingu a úroveň informační technologie. Jak je tedy vidět, výčty faktorů s vlivem na organizaci controllingu v podání jednotlivých autorů nejsou zcela jednotné. K nejvýznamnějším faktorům ovlivňujícím organizaci controllingu přitom patří především velikost podniku a dynamika prostředí. Jak ovlivňuje velikost podniku organizaci controllingu lze snadno monitorovat - v malých a středních podnicích přechází funkce controllingu na vedení, zatímco ve velkých firmách jsou touto funkcí pověřováni samotní controlleři či je dokonce zřízeno controllingové oddělení. Závislost organizace controllingu na dynamice prostředí je trochu sloţitější. V podnicích ve stabilním prostředí jsou úkoly controllingu pouze jakousi rutinou a controller je nazýván „registrátorem“, v omezeně dynamickém prostředí jiţ funguje jako „navigátor“ a pomáhá v oblasti plánování a kontroly. Jestliţe se však jedná o extrémně dynamické prostředí, hromadí se problémy k řešení, controller působí jako „inovátor“ a spolupodílí se na řešení těchto problémů.26

3.2 Controlling v organizační struktuře podniku Zařazení controllingu do organizační struktury podniku je závislé ve velké míře na svěřených úkolech, které má controller plnit. Pro začlenění controllingu do podnikové hierarchie je nutné nejprve uváţit dvě základní kritéria, a to:  jestli veškeré controllingové funkce lze přidělit jiţ stávajícím instancím,  jestli je třeba zřídit samostatnou pozici controllera nebo controllingové oddělení. Jiţ dříve jsem zmínila, ţe v tomto rozhodování hraje velkou roli především velikost podniku a také jeho vnitřní i vnější prostředí. V malých a středních podnicích bývá management sloţen pouze z několika osob a komunikace mezi nimi není tak sloţitá jako ve velkých firmách. Informační a inovační funkci tak mohou zajišťovat sami manaţeři a ani koordinační funkce není tolik významná, a to vzhledem k jednoduché organizační struktuře podniku. Rozdělení controllingových úloh mezi manaţery však vyţaduje jejich vzájemnou intenzivní spolupráci, coţ lze povaţovat za přednost decentralizovaného controllingu. S rostoucí sloţitostí controllingových úloh funkce controllingu přebírají vedoucí pracovníci 26


33

finančních úseků nebo účtáren. Je to proto, ţe jejich náplň práce je controllingu povahově blízká. Větší podniky pak zřizují pozici samostatného controllera nebo controllingová oddělení. V podstatě se tedy jedná o tři moţnosti:  zařazení controllingu bez pozice controllera,  zařazení controllingu se samostatnou pozicí controllera,  vyuţití sluţeb externího controllera.

3.2.1 Controlling bez pozice controllera V tomto případě existuje více alternativ. První moţností je, ţe největší část controllingových funkcí přechází na pracovníky, kteří nesou odpovědnost za vedení účetnictví, neboť účetnictví je zdrojem většiny informací pro controlling. Je zde ale určité riziko, ţe vedoucí pracovník účetnictví přijme úlohy controllera nedostatečným způsobem. Účetnictví je totiţ orientováno na minulost, a proto se můţe stát, ţe tento pracovník nebude schopný zdárně realizovat v praxi controllingový způsob myšlení, který je zaměřený na budoucí úzké profily a cíle. Druhá moţnost spočívá v tom, ţe úlohy controllingu jsou rozděleny na všechny vedoucí pozice zajišťující hlavní úkoly. Musí ale být zabezpečena dostatečná výměna informací s jinými oblastmi, aby mohla být uskutečněna myšlenka controllingu, kterou je podpora vedení orientovaná na cíl prostřednictvím koordinace dílčích oblastí. Toto řešení controllingu bez pozice controllera však můţe přinášet i určité nedostatky a rizika.27 Mezi nejčastější patří například absence hlavního partnera pro různá jednání, kterým je právě controller. Ten totiţ musí být nejen odborně kompetentní, ale i nezávislý a neutrální při posuzování různých variant rozhodování. V případě přenesení controllingu na vedoucí pracovníky není vţdy zaručena jejich nezávislost a to, ţe nebudou zohledňovat zájmy svého úseku. Další nevýhodou můţe být decentralizace, neboť decentralizovaným plněním úkolů controllingu dochází k přetíţení jiţ existujících pozic. Dále controlling vyţaduje specifické metodické znalosti, jejichţ dosaţení představuje pro vedoucí pracovníky značnou zátěţ, pro kterou velmi často schází vhodná motivace. Tyto nedostatky či rizika bych uzavřela tím, ţe realizace controllingových zásad si ţádá ucelené cílově orientované myšlení, při kterém je třeba zohlednit komplexní souvislosti se všemi účinky. Lze tedy předpokládat, ţe kromě problémů s motivací vedoucích pracovníků dojde i k obtíţím

27


34

s jejich dostatečnou kvalifikací, a to především v malých firmách. Toto řešení je vhodné pouze pro malé podniky, musí ale brát v úvahu všechna uvedená nebezpečí. A protoţe s růstem podniku roste i mnoţství poţadavků na controlling, toto řešení se pro větší podniky stává nevyhovující.

3.2.2 Controlling se samostatnou pozicí controllera Zařazení controllingu do podnikové organizace s vytvořením samostatné pozice controllera bývá podniky nejčastěji vyuţívanou moţností. Tento postup většinou vyţaduje i změnu v kompetencích a odpovědnosti ostatních oblastí. Protoţe koordinace jednotlivých oblastí patří k úkolům controllingu a efektivita práce controllera roste současně s výší hierarchické úrovně, mnoho autorů se shoduje v tvrzení, ţe funkce controllera by měla být zřízena na co nejvyšší úrovni. Také poţadavek nezávislosti jako zásady controllingu lze splnit, pokud je controlling umístěn na první nebo druhé hierarchické úrovni. Jestliţe by však obsadil niţší hierarchickou polohu, musí podle Rolfa Eschenbacha mít moţnost realizovat své úlohy objektivním a nezávislým způsobem a i přes své nízké postavení v podnikové struktuře mít kontakt s podnikovým vedením. Nutností je také přidělení nezbytných pravomocí, aby mohl plnit jemu přidělené vedoucí funkce.28 V praxi bývá controlling umístěn zpravidla na druhé a třetí hierarchické úrovni. Doporučení zřízení funkce controllera na nejvyšší hierarchické úrovni vychází podle Horvátha z nutnosti vytvořit instanci, která je kontrolovatelná, ale přitom dostatečně oddělená, aby její pohled na úkoly podniku byl celkový a nezaujatý. Avšak i tato moţnost můţe přinášet určité problémy. Jestliţe controllingový útvar tvoří součást nejvyššího vedení, můţe dojít k nevyjasněnosti úloh, protoţe v tomto případě controlling posuzuje rozhodování, na kterých se sám podílel. Také controller na nejvyšší řídící úrovni nebude pravděpodobně schopen garantovat dostatečnou odbornost ve všech oblastech. To jsou důvody, proč Hana Mikovcová naopak doporučuje umístit vedoucího controllera na druhou řídící úroveň, kdy controller je podřízen například finančnímu řediteli, který je členem vrcholového managementu podniku. Tento způsob umístění totiţ umoţňuje pevné propojení controllingu s danými útvary. Pokud budeme hovořit o pozici controllera, přichází v úvahu pozice štábní či liniová. Rozhodnutí o zřízení pozice controllingu jako štábní nebo liniové funkce vlastně řeší otázku,

28


35

zda mají mít k dispozici rozhodovací a nařizovací kompetence či nikoliv. Jestli bude controllingové oddělení fungovat v podniku jako štábní nebo liniová jednotka také záleţí na tom, zda controlling je vrcholovým vedením brán jako podpora řízení nebo výkon řízení. Tomuto tématu jsem se však jiţ věnovala v předchozích řádcích, nyní se tyto moţnosti pokusím blíţe popsat. Štábní útvar Funkce controllingu jako štábního útvaru je funkcí servisní. V tomto pojetí plní controlling poradní funkci spočívající v přípravě informací a materiálu pro rozhodnutí, opatření a vyhodnocení informací, koordinaci dílčích plánů a dále v dohledu nad vykonáváním přijatých rozhodnutí. Controlling má být zařazen na vysoké hierarchické úrovni nad ostatními útvary v podniku a controlleři bývají podřízeni přímo vrcholovému vedení, nejčastěji představenstvu. Controlleři vykonávají svoji činnost v podniku bez nutnosti vlastních liniových vazeb v podobě štábu poskytujícího sluţby ostatním manaţerům. Nemají však rozhodovací ani nařizovací kompetence k řešení závaţných odchylek. Jsou tedy zcela závislí na podpoře vrcholového vedení, takţe inovační a koordinační funkce je naplněna jen s velkými obtíţemi. 29 Se zařazením controllingu na štábní pozici souhlasí většina autorů, ale i zde existují výjimky. Například Mannova argumentace spočívá v tvrzení, ţe kromě servisní úlohy má mít controller také rozhodovací kompetence, aby mohl při závaţných odchylkách svolat podnikové vedení. Dále uvádí, ţe jako štáb se controlling musí odvolávat na podporu vedení, coţ sniţuje jeho autoritu a také povaţuje činnost controllera za natolik významnou, ţe má nevyhnutelné právo nařizovat.30 Štábní pozice vytvářejí především odborníci z různých oblastí, například na plánování, výrobní technologii, kvalitu nebo z oblasti práva. Typickými příklady štábních pozic bývají právní oddělení, oddělení pro styk s veřejností, oddělení kvality nebo revizní oddělení. Výhodou štábní pozice je moc štábu, která vychází především ze značných odborných znalostí a vědomostí controllerů, a proto jsou také doporučení štábu vedením z velké většiny přijímána. Nevýhodou však můţe být moţný vznik napětí mezi štábním útvarem a manaţery liniových útvarů, které by mohlo vést k oslabení controllingových funkcí. 29


30


36

Následujícím obrázkem přiblíţím, jak vypadá organizační schéma štábního začlenění controllingu. Tato struktura nachází své uplatnění hlavně ve velkých podnicích. Obrázek č. 7: Controlling jako štábní útvar

Vedení podniku Controlling

Výroba

Personalistika

Marketing

Správa

Zdroj: Mikovcová, H., Controlling v praxi, Aleš Čeněk, Plzeň 2007, str. 20, vlastní úprava

Liniový útvar Při liniovém uspořádání se controlling nachází na stejné hierarchické úrovni jako ostatní liniové útvary. Toto začlenění má své odůvodnění hlavně v krizových situacích, kdy controller přestává být poradním orgánem. Controlleři mají rozhodovací a nařizovací kompetence a stávají se zodpovědnými za svá rozhodnutí. Jelikoţ jim přísluší nařizovací právo, mohou efektivněji realizovat plánování a kontrolu. Podle poznatků z praxe však při běţném chodu podniku není toto uspořádání příliš stabilní, přijatelné ale bývá při zařazení controllingu do niţších úrovní řízení.31 Výhodou liniové pozice je zřetelné uspořádání vztahů mezi nadřízenými a podřízenými útvary a z hlediska vedení lepší moţnost kontroly, dále pak větší kompetence controllingu a spolu s nimi i vyšší odpovědnost. Nevýhodou můţe někdy být zaměření hlavně na operativní záleţitosti nebo pomalé reakce podniku na změny v okolí. Obrázek č. 8: Controlling jako liniový útvar

Vedení podniku

Výroba

Marketing Personalistika

Controlling Správa

Zdroj: Mikovcová, H., Controlling v praxi, Aleš Čeněk, Plzeň 2007, str. 20, vlastní úprava 31


37

Výše uvedený obrázek představuje organizační schéma liniového začlenění controllingu, které bývá vyuţíváno především v malých podnicích nebo ve státní správě. Další moţnosti začlení controllingu do organizační struktury Podobným způsobem uvádí moţnosti organizačního začlenění také Synek, který kromě štábního oddělení (funkcí controllingu je především poradní činnost), a liniového oddělení (controlling zodpovídá za přijatá rozhodnutí), uvádí také průřezovou funkci, kdy řízení je uskutečňováno mezi liniovým vedením a controllerem s pravomocí ve vybraných oblastech, a externí controlling, který vyuţívají firmy, pro které je tento způsob ekonomicky výhodnější.32 Ještě bych zde ráda zmínila označení „promotérský model“, který představuje vzájemné propojení obou výše popsaných moţností, tedy pozice štábní a liniové. Na řízení se podílí jak liniový vedoucí, který je zaměřen především na výkon, tak controller, jenţ zajišťuje odbornou stránku a má také částečnou rozhodovací pravomoc. Při rozhodování o řešení aktuálního problému však controller vţdy spolupracuje s liniovým vedoucím.

3.2.3 Decentralizace controllingu Controlling je průřezovou funkcí, která se prolíná celým podnikem. Průřezová funkce je z hlediska organizační struktury řešena zřízením decentralizovaných míst v různých oblastech podniku a to vedle centrálního controllingu. Decentralizované uspořádání se uplatňuje především ve velkých mezinárodních společnostech se sloţitou organizační strukturou, kdy jednotlivé pobočky mají své controllingové oddělení, které je podřízeno centrálnímu controllingu. Centrální controlling většinou provádí nastavení celkového systému, určuje pouţívané nástroje a konsoliduje informace všech ostatních jednotek. Existují různé případy kombinace centrálních a decentralizovaných míst, proto tedy vysvětlím moţný způsob spolupráce. Podle Eschenbacha jsou moţné tři varianty, komu decentralizovaná pracoviště bývají podřízena: Decentralizovaný controlling je podřízen centrálnímu controllingu. Decentralizovaný controlling je podřízen vedoucímu dané oblasti podniku a s centrálním controllingem si pouze vyměňuje informace.

32

Synek, M. a kol., Manaţerská ekonomika, Grada, Praha 2007, str. 405.

38

„Princip

přerušované

čáry

(dotted

line):

Decentralizovaný

controlling

je

disciplinárně podřízen vedoucímu určité podnikové oblasti, oborově je ale podřízen centrálnímu controllingu.“33 Podrobnějšímu vysvětlení principu dotted line se věnuje Horváth. Tento autor uvádí controllera disciplinárně podřízeného vedoucímu výroby, od něhoţ přebírá instrukce k plnění přidělených úkolů. Pro tyto instrukce však controller výroby vyţaduje speciální nástroje, kterými jsou např. investiční účetnictví. Odborné pokyny k řádnému pouţívání metod investičního účetnictví mu poskytne hlavní controller. Právě v tomto případě se jedná o princip dotted line neboli přerušované čáry. Jde o dvojí podřízenost, která můţe mít za následek konflikt zájmů v případech, kdy pokyny hlavního controllera a vedoucího oblasti nejsou v souladu.34 Následujícím obrázkem přiblíţím princip dotted line v organizační struktuře podniku. Obrázek č. 9: Princip dotted line v organizační struktuře štáb a linie

Vedení podniku Hlavní controller Vedoucí financí

Vedoucí výroby

Controller ve výrobě

---------

Vedoucí výrobek A

Vedoucí výrobek B

Zdroj: Horváth & Partners, Nová koncepce controllingu, Profess Consulting, Praha 2004, str. 253, vlastní úprava

3.3 Externí controlling Tento způsob vyuţívají především malé firmy. V řadě těchto podniků není většinou k dispozici dostatečně kvalifikovaný pracovník, anebo zřízení samostatné pozice controllera není pro podnik ekonomicky výhodné. Řešením je dočasné nebo trvalé vyuţití sluţeb externího podnikového poradce. K významným přednostem tohoto řešení patří hlavně nízká 33


34


39

míra konfliktů s managementem podniku a dále rychlejší zavedení systému controllingu, neţ by tomu bylo v případě interního controllingu.35 Najmout si externího podnikového poradce mohou vyţadovat určité situace uvnitř podniku, které management nezvládne vlastními silami. Můţe to být zavádění nového výrobku, změny v organizační struktuře či snaha o zefektivnění firemních procesů. Externí poradce musí mít dostatečné zkušenosti a znalosti, musí být schopen v součinnosti s pracovníky podniku vytvořit analýzu vnitřní situace podniku i jeho vnějšího okolí a na jejím základě navrhnout opatření ke zlepšení konkurenceschopnosti podniku a jeho postavení na trhu. Přestoţe se pouţívá výraz „externí“ poradce, nepracuje externí controller mimo podnik, ale vţdy přímo v podniku. S podnikem má uzavřenu příslušnou smlouvu, která mu umoţňuje přístup k potřebným informacím. Smlouva obsahuje také ujednání o zachování mlčenlivosti o všech informacích získaných v rámci poskytování jeho odborných sluţeb, např. dohoda či klauzule o utajení. Po celou dobu trvání smluvního vztahu musí externí controller být naprosto nezávislým. Při svých návrzích na řešení situace, které by vyţadovaly spolupráci externí firmy, by například neměl doporučovat ţádnou konkrétní společnost. Hlavní přínos tohoto řešení vidím především v tom, ţe jako externí poradce, který má zkušenosti i z jiných firem, přináší do podniku nejen finanční úspory, ale především nezaujatý pohled zvenčí a moţnost vyuţít právě tyto cenné zkušenosti.

3.4 Struktura a kompetence controllingového oddělení Struktura controllingového oddělení Ve velkých společnostech, které mají samostatná controllingová oddělení, bývá časté, ţe jednotliví controlleři jsou specializovaní na určitý obor. Tato specializace přináší výhodu především ve výborné znalosti dané problematiky. Eschenbach uvádí například následující typy specializace:  specializace podle činnosti,  specializace podle funkce,  specializace podle adresáta. Specializace podle činnosti zahrnuje jednotlivé výkony z celkového úkolu controllingového oddělení. Samostatně tak existuje např. controller podnikového plánování a tvorby rozpočtu, reportingu a analýzy investic. Specializace podle funkce představuje zřízení 35

Synek, M. a kol., Manaţerská ekonomika, Grada, Praha 2007, str. 405.

40

funkce controllera marketingu, logistiky, personálního či projektového controllera. V obou případech definovanou odbornou oblast zpracovávají specialisté a musí být zřejmé, který controller je ve kterém případě ten správný partner k jednání. Ke specializaci podle adresáta se pak řadí především divizní controller a v mezinárodních firmách je to regionální controller. Výhodou tohoto přidělení úloh je výborná znalost výrobků a trhu a v praxi to bývají nejčastěji úlohy marketingu, divizní nebo investiční úlohy.36 Na strukturu a uspořádání controllingového oddělení ale i na mnoţství úloh controllerů působí mnoho faktorů. Je to především zaměření podniku, jeho velikost a provozní poţadavky. Nejdůleţitější je však potřeba controllingu, personální faktory a v neposlední řadě je to i historický vývoj podniku. Na závěr k vysvětlení této problematiky ještě uvedu organizační schéma, které znázorňuje, co je nejčastějšími součástmi controllingového oddělení podle Mikovcové. Obrázek č. 10: Struktura controllingového oddělení

Představenstvo

Hlavní controller

Účetní divize Účetnictví Rozpočty

Divize metod

Daňová divize

Divize analýz

Organizace účetních metod a systémů Řízení nákladů Řízení platební struktury Administrativní sluţby Poštovní sluţby Komunikační servis

Daně z příjmů Majetkové daně

Ekonomické studie Statistické studie Prognostické studie


36


41

Divize auditu Interní audit Koordinace s externími auditory

Kompetence controllingového oddělení Rozvíjení controllingových funkcí a narůstání mnoţství controllingových úkolů většinou také vyţaduje určité změny v organizační struktuře podniku. Zpravidla kaţdý podnik má nastaven určitým způsobem svůj vlastní vnitřní kontrolní systém, ale aby se controlling stal účinným nástrojem řízení, je třeba ho vybavit potřebnými kompetencemi. Controllingové oddělení bývá většinou vybaveno kompetencemi směřujícími dovnitř útvaru, ale i vně útvaru. Kompetence orientované dovnitř controllingového útvaru představují běţné vymezení kompetencí při řízení, které zahrnují rozhodovací, přikazovací či prováděcí kompetence. Zásadní otázkou jsou však kompetence orientované vně controllingového útvaru. Jako nejdůleţitější zmiňuje Freiberg následující kompetence:  integrační kompetence - představuje pro controllingový útvar oprávnění regulovat vnitropodnikové vztahy a účastnit se na tvorbě cílů;  koordinační kompetence - znamenají oprávnění k nastavení a zavedení opatření umoţňujících dosaţení podnikových cílů a dále ke spolurozhodování o věcných a finančních zdrojích;  informační kompetence - jsou právem na informace, ale i právem určovat jejich formu a obsah;  poradenské kompetence - opravňují controllingový útvar k poradenství při aplikaci controllingových nástrojů, metod a technik a při tvorbě plánovacího a kontrolního procesu. Ještě zmíním, ţe v otázkách finančně hospodářských, systémových nebo metodických je moţné, aby controllingové oddělení bylo vybaveno vůči ostatním oddělením i rozhodovacími a nařizovacími kompetencemi.37

3.5 Úlohy a odbornost controllera Úplně na závěr kapitoly o organizaci controllingu uvedu pár řádek o úlohách controllera a jeho odpovědnosti. Rozdělení úloh a odpovědnosti mezi controllera a manaţera bylo popsáno jiţ dříve a také rozsáhlému tématu oblasti controllingových úloh se budu věnovat později, nyní bych chtěla pouze zakončit výčtem úloh controllera tak, jak je popisuje Freiberg. Podle tohoto autora se při vytváření controllingového útvaru, tak jako i u 37

Freiberg, F., Finanční controlling, Management Press, Praha 1996, str. 11.

42

organizačních struktur, vychází především z definic úloh, které mají být v podniku vykonávány. Je nutné tedy přesně určit takové úlohy, které by umoţnily co nejlepší uskutečnění controllingových funkcí v rámci stávajících podmínek, kterými jsou např. organizační

struktura

nebo

řídící

styl.

Z velkého

mnoţství

moţností

vytváření

controllingových úloh uvedu následující verzi: „Verze skládající se ze šesti souborů controllingových úloh: a) plánování a rozpočtování; b) nákladové účetnictví a kalkulace; c) finanční účetnictví; d) vytváření zpráv a informačních systémů; e) běžné a speciální analýzy a kontrola; f) organizace a správa.“38 Také zahraniční literatura se ve výčtu úloh controllera příliš neliší. Jako hlavní úlohu controllera vyzdvihuje především vytvoření a správu jednotného plánu, neboť cílem obchodu je zisk a plánování je nezbytnou částí k jeho dosaţení. Steven M. Bragg ve své publikaci dále stejně jako jiní autoři jmenuje angaţovanost na všech úrovních řízení společnosti, vytváření zpráv o účetnictví a systematické zaznamenávání finančních transakcí. Také podle tohoto autora musí controlleři spolupracovat s ostatními odděleními a rozsah jejich povinností i odpovědnosti záleţí na velikosti společnosti. Z hlediska poţadavků na ně kladených by měli mít znalosti o počítačových systémech, auditu a řídících systémech.39 Značným problémem také bývá odbornost controllingových pracovníků. Kvalitu controllingu značně ovlivňují schopnosti, znalosti, ale i vlastnosti controllerů. Z tohoto důvodu jsou na controllery kladeny vysoké odborné i osobní poţadavky. Z odborného hlediska jsou vyţadovány znalosti z oblasti podnikohospodářských koncepcí, financí, účetnictví, plánování a zpracování dat. Podstatná je především znalost evidence a kalkulace nákladů a controllingových nástrojů pro analýzu odchylek. Důleţité jsou také zkušenosti s řízením zaměstnanců a informačními systémy. Samozřejmostí je také odpovídající ekonomické vzdělání. K osobním poţadavkům patří především nezaujatost, umění komunikace a porozumění ostatním a schopnost řízení a motivování spolupracovníků.

38


39

Bragg, S., M., Controllership, the work of the managerial accountant, J. Wiley, Hoboken, N. J. 2009, str. 13.

43

4 Metody a nástroje controllingu Aţ doposud jsem se věnovala koncepčním základům controllingu, v této kapitole bych se však chtěla podrobněji zaměřit na jednotlivé controllingové nástroje, které pomáhají podnikovému managementu při řízení podniku. V controllingu se rozlišuje oblast operativní a oblast strategická a současně s rozlišením těchto oblastí se rozlišují i controllingové nástroje. Jak jsem jiţ uvedla výše, úloha controllerů spočívá v podpoře manaţerů na všech úrovních řízení. Eschenbach uvádí tři úrovně podnikového řízení:  Normativní podnikové řízení - vytváří obraz toho, jak podnik vidí sám sebe, sestavuje ţebříček jeho základních hodnot a určuje zásady chování podniku vůči zaměstnancům, zákazníkům, dodavatelům, konkurenci či státu.  Strategické podnikové řízení - zajišťuje a udrţuje jiţ existující potenciál a současně vyhledává a vytváří nový potenciál úspěchu, přičemţ se snaţí překonat nesoulad mezi aktuálními schopnostmi a současným vybavením podniku zdroji na straně jedné a budoucími poţadavky konkurence na straně druhé.  Operativní podnikové řízení - zaměřuje se na co nejlepší vyuţití jiţ existujícího potenciálu úspěchu, čímţ zabezpečuje dosaţení co nejvyšší rentability, likvidity a hospodárnosti.40 Nutností při vypracování úloh controllingu je také rozlišovat mezi rutinní činností, která zahrnuje standardizované podnikové postupy a mimořádnou činností, do které jsou zahrnovány projekty a investice. Obě tyto oblasti přitom zasahují do všech tří úrovní podnikového řízení. Souvislost mezi nimi zobrazuje následující obrázek, ke kterému ještě uvedu stručné vysvětlení. Vedení má za úlohu vytvořit poslání či vizi a tu přenést na pracovníky. K tomu ale potřebuje mít k dispozici obraz, jak se bude společnost i celé odvětví dále vyvíjet. Cílem poslání je dát podniku v tomto obrazu zřetelnou a nezaměnitelnou úlohu. Strategické plánování musí respektovat podnikové cíle a zásady chování a cílem rozvoje strategie je konkretizace vize pomocí strategických cílů. Výsledky strategického plánování pak musí být vpracovány do plánování operativního, aby bylo moţno učinit patřičná operativní opatření.

40


44

Obrázek č. 11: Oblasti úloh controllingu v systému řízení

normativní rovina

strategická rovina

smysl, vize

a jeho uskutečnění

transformace

plánování

a rozvoj strategie transformace strategická dopředná a zpětná vazba

operativní rovina

operativní podnikové plánování a rozpočetnictví operativní dopředná a zpětná vazba

rutinní činnosti

investice

projekty


Rozdíl mezi operativním a strategickým controllingem je následující. Operativní controlling je zaměřen na operativní plány v horizontu jeden aţ dva roky s orientací na operativní plánování, kontrolu a vyhodnocování ukazatelů finanční analýzy zaloţené na krátkodobých plánech výnosů a nákladů, příjmů a výdajů a poloţek rozvahy. Základem pro jeho vyhodnocování jsou většinou kvantitativní parametry. Strategický controlling má za úkol udrţet dlouhodobou stabilitu firmy a jeho základem je strategický plán a strategické cíle. Tyto cíle jsou vyhodnocovány převáţně na základě kvalitativních parametrů, ale zčásti i prostřednictvím parametrů kvantitativních.41 Obě zaměření controllingu mají svá specifika. Freiberg například uvádí následující charakteristiky: „Strategický controlling je orientován na řízení dlouhodobého ziskového 41

Havlíček, K., Management a controlling malé a střední firmy, VŠFS, Praha 2011, str. 14.

45

potenciálu podniku. Předmětem plánování a kontroly jsou tzv. strategické veličiny, jako např. technologie, výrobky, trhy, systémy řízení, investice, výzkum apod. Operativní controlling vykonává své aktivity převážně v rámci daného ziskového potenciálu podniku. Jeho cílem je optimalizace věcných, časových a hodnotových parametrů podnikových aktivit.“42 Tento autor také přehledně zobrazuje porovnání operativního a strategického controllingu. Toto porovnání znázorňuje ve vybraných charakteristikách pomocí čáry, která vyjadřuje stoupající nebo klesající trend dané charakteristiky. Obrázek č. 12: Průběh charakteristik operativního a strategického controllingu

CONTROLLING OPERATIVNÍ

STRATEGICKÝ

stupeň detailizace rozsah alternativ časový horizont míra nejistoty hierarchie řízení opakovanost problémů Zdroj: Freiberg, F., Finanční controlling, Mnanagement Press, Praha 1996, str. 14, vlastní úprava

Operativní a strategický controlling ale nelze od sebe přísně oddělit, protoţe existuje neustálé vzájemné působení mezi těmito oběma oblastmi. Operativní plánování je silně závislé na plánování strategickém a naopak operativní úvahy jsou zase důleţitými impulzy pro úpravu strategického vývoje podniku. Mezi controllingem operativním i strategickým rovněţ probíhá pravidelná výměna informací. Ještě bych chtěla připomenout, ţe existují i další typy controllingu. Příkladem můţe být investiční controlling. Jeho úkolem je identifikovat potřebu investování, vyhledávat nové investiční projekty, určit hodnotu investice, vybrat metodu odpovídající jejímu účelu a cíli, stanovit kritéria hodnocení a vyhodnotit výhodnost investice a nalézt moţný způsob jejího financování. V této práci se však budu výhradně věnovat controllingu operativnímu a strategickému a jeho vybrané nástroje dále pouţiji v její praktické části.

42


46

4.1 Metody a nástroje strategického controllingu Nástroje strategického controllingu slouţí především k určování a zlepšování budoucích příleţitostí a rizik podniku. Strategický controlling se zaměřuje na dlouhodobý vývoj podniku a jeho úkolem je přispění k formulaci strategických cílů, ale i k jejich uskutečnění. Ke strategickým cílům se podle Vollmutha řadí hlavně vývoj nových výrobků a sluţeb, výstavba kapacit, pouţití nových technologií, systematické školení zaměstnanců nebo otevření nových trhů.43 Hlavním cílem je ale vţdy určit moţnosti uplatnění na daném trhu. Úkolem je dlouhodobé plánování, které představuje nastavit dlouhodobý vývoj podniku v souladu s jeho strategií. Tyto dlouhodobé plány jsou pak základem pro vytváření detailnějšího plánování v rámci operativního controllingu. Aby jmenované cíle mohly být lépe a rychleji uskutečnitelné, pouţívá vedení podniku řadu strategických nástrojů. Některé z nich budou popsány v následujících řádcích. Vybrané nástroje strategického controllingu pak pouţiji v praktické části této práce. Ještě chci zmínit, ţe strategický controlling se rozděluje na podnikový a podnikového okolí a v souvislosti s tím se rozlišují i pouţívané nástroje a metody. Do metod strategického controllingu v podniku patří SWOT analýza, PEST analýza, potenciálová analýza, podniková logistika, zkušenostní křivka, křivka ţivotního cyklu výrobku, komplexní řízení jakosti nebo cílové řízení nákladů. Metodami strategického controllingu podnikového okolí jsou portfoliová analýza, analýza konkurence a odvětví, strategická mezera či technika scénáře.44

4.1.1 Analýza globálního okolí a zájmových skupin Cílem této metody je získat informace o významném okolí podniku, o jeho změnách a především o tom, jaké by tyto změny mohly mít dopady na činnost podniku. Vyhodnocení těchto analýz tvoří základ pro další rozvoj podniku, neboť vţdy existují klíčové faktory, které mají na budoucnost podniku značný vliv, přičemţ zanedbání těchto faktorů by mohlo mít pro podnik fatální následky. Analýzy globálního okolí jsou většinou prováděny pomocí kvalitativních nástrojů. Prostředí je rozděleno do čtyř skupin:

43


44

Vysušil, J., Zdroje dat a jejich zpracování pro controlling, Profess Consulting, Praha 1999, str. 105.

47

 technické a technologické prostředí - působí jak na samotný výrobek, tak na výrobní proces potřebou inovací a tím ovlivňuje hospodárnost podniku;  politické a právní podmínky - v této oblasti je třeba předvídat případné změny a jejich dopady na podnik;  ekonomické prostředí - analýza je zaměřena na faktory ovlivňující zisky a cash-flow podniku, kterými jsou ceny výrobních faktorů nebo kupní síla odběratelů;  sociální prostředí -změny v sociálně kulturní a demografické oblasti mohou mít značný vliv na výsledky podniku.45 Tato analýza bývá také označována jako PEST analýza a její dílčí faktory souhrnně uvádím v následujícím přehledu. Obrázek č. 13: PEST analýza

Polické a právní faktory

Ekonomické faktory

Politická struktura Politická stabilita a politická linie Existence vlivných politických skupin ve vztahu k odvětví Zákonná úprava chování firem Zákony týkající se mezinárodního podnikání Zákony týkající se ochrany spotřebitele Moţnosti prosazení práva v ČR, v EU Existence norem, zákazů či naopak povolení týkající se odvětví

Hospodářský cyklus a míra ekonomického růstu Fiskální a monetární politika státu a její dopady na: o ceny výrobních faktorů, o finálních výrobků a sluţeb, o koupěschopnost firem i domácností

Sociální, kulturní a demografické faktory

Technické a technologické faktory

Demografická struktura společnosti a její změny Ţivotní styl, změny spotřebitelského chování Úroveň vzdělání a kultury, transfery kultur do ČR Přístup k práci a volnému času

Celkový stav technologie ve světě a odvětví Progresivita a frekvence inovací Změny ţivotního cyklu výrobku Výše výdajů na technologický pokrok


PEST analýza má za cíl identifikaci makroekonomických faktorů, ale také musí rozpoznat faktory podstatné, jejichţ působení má na podnik podstatný vliv. Současně by měla tvořit základ odhadu budoucích změn nejen ve společnosti, ale i míry jejich vlivu na podniky. Tato analýza by pak měla slouţit jako podklad pro návrhy, jak budoucím hrozbám čelit.

45


48

4.1.2 Analýza konkurence a odvětví K analýze konkurence a odvětví se nejčastěji pouţívá Porterův „model pěti sil“. Tento model vychází z faktu, ţe všechna odvětví nemají stejný potenciál zisku, ale společná síla pěti sil stanovuje intenzitu konkurence a současně tedy i potenciál zisku odvětví. Cílem modelu je zjistit, které síly působí v tomto prostředí a identifikovat ty síly, které jsou pro podnik nejvýznamnější a dále ty, které ze strany podniku je moţné ovlivnit. Obrázek č. 14: Hnací síly soutěţe v odvětví - Porterův model pěti sil

Potenciální noví konkurenti Ohroţení novými konkurenty

Dodavatelé Síla dodavatelů při vyjednávání

Konkurenti v odvětví Rivalita mezi existujícími podniky

Odběratelé Síla odběratelů při vyjednávání

Náhradní výrobky (substituty) Ohroţení substituty Zdroj: Eschenbach, R., Controlling, ASPI, Praha 2000, str. 266, vlastní úprava

Ve stručnosti nyní popíšu jednotlivé prvky tohoto modelu:  Konkurenti v odvětví - chování podniku většinou vyvolá reakci konkurentů, neboť podniky jsou součástí propojeného systému. Je tedy třeba správně odhadnout intenzitu konkurenční rivality, tu však ovlivňuje mnoho různých faktorů. Růst intenzity rivality bývá vyvolán především při růstu počtu a velikosti konkurentů, poklesu míry růstu trhu, nízkou diferenciací produktů či zvyšujícím se počtem globálních zákazníků.  Potenciální noví konkurenti - jejich snahou je vstoupit na trh s novými kapacitami a získat tak od stávajících podniků podíly na trhu. Nebezpečí vstupu nových konkurentů na trh je závislé na bariérách vstupu, ale také na reakcích stávající konkurence. K hlavním bariérám vstupu jsou například úspory z rozsahu, kapitálová náročnost odvětví, speciální technologie, nebo přístup k distribučním kanálům.  Substituční výrobky - rozhodující je v tomto případě schopnost řešení problému a splnění funkce z hlediska zákazníka, proto mohou substituty pocházet i z jiných 49

odvětví. Jestliţe bude substituční výrobek svou cenou, výkonem a funkcí pro zákazníka zajímavější, pak je zákazník upřednostní. Hrozba substitutů závisí na jejich ceně, diferenciaci a nákladech na změnu.  Dodavatelé - mohou projevit svou sílu při vyjednávání zvyšováním cen, změnou kvality, prodluţováním dodacích lhůt. Moc dodavatelů je závislá hlavně na jejich koncentraci a počtu, jejich ohroţení substituty, na tom, jak je pro ně zákazník významný a na nákladech přechodu zákazníka k dodavateli jinému.  Odběratelé - odběrateli jsou zákazníci a svoji moc projevují vyvoláváním tlaků ve snaze získat niţší ceny, lepší kvalitu nebo výhodnější obchodní podmínky. Síla zákazníků závisí na jejich koncentraci a velikosti, podílu jejich nákupu, nákladech přechodu k jinému dodavateli či na skutečnosti, jak je pro ně nakupovaný produkt důleţitý.46 Z těchto jmenovaných pěti základních sil se tři týkají konkurence, proto její analýza a předvídání jejího chování jsou nepostradatelné při tvorbě celkové strategie podniku. Ještě bych chtěla zdůraznit, ţe jednou z dalších analýz, které uvádím, bude analýza konkurence, která však s touto analýzou je podobná pouze svým pojmenováním.

4.1.3 Potenciálová analýza Analýza potenciálu určuje systematicky potřebné a nepotřebné potenciály podniku a prováděna by měla být alespoň jednou ročně. Nejprve se stanovují nejdůleţitější kritéria, která musí být splněna. Těmi jsou např. rozsah sortimentu, výrobní technologie, vytíţení kapacit, jakost a podobně. Tato kritéria se ocení a následně porovnávají s vedoucím podnikem na trhu. Stupnice můţe být v rozsahu od 1 do 9, ale například Mann doporučuje pro hodnocení kritérií 7 stupňů, přičemţ kriteria vedoucího podniku mají nulovou hodnotu. Při vyhodnocování výsledků je důleţitá především pozitivní strana oceňovací stupnice, pokud zde podnik disponuje kladnými hodnotami, má potenciál konkurenční výhody, ale i naopak. Hodnocení podle stupnice vyjadřuje podnikový profil a lze zde snadno rozpoznat, která kritéria plní vedoucí podnik lépe. Z porovnávání stanovených kritérií s vůdčím podnikem trhu by mělo vedení podniku poznat, jaký potenciál trhu je jiţ vyuţit a jak veliký je ještě další vyuţitelný potenciál. Na základě potenciálové analýzy se zavádějí opatření k posílení

46


50

zjištěných silných stránek a eliminaci slabých stránek podniku a její výsledky tvoří základ pro přezkoumání a vylepšení podnikových strategií.47

4.1.4 Portfoliová analýza Analýza portfolia představuje nástroj pro určování strategických oblastí a výběr strategií, který umoţňuje analýzu podniku jako celku na delší období dopředu. Základem pro analýzu portfolia je vytvoření strategických obchodních jednotek (SBU). Těmi je myšlena určitá skupina výrobků, která je realizována na přesně vymezeném trhu oproti přesně definované konkurenci. Asi nejčastěji pouţívanou portfoliovou analýzou je matice Boston-Consulting-Group (BCG). Tato matice umoţňuje jednoduchým a srozumitelným způsobem prezentaci strategických rozhodnutí. Je zredukována na dva strategické faktory úspěchu, a to relativní trţní podíl a očekávaný růst trhu. Pokud oba faktory vzájemně porovnáme v jedné matici, dostaneme čtyři strategické oblasti, jenţ podniku poskytují závěry o potenciálech úspěšnosti. Důvod pro volbu relativního trţního podílu jako kritéria pro postavení výrobku na trhu je skutečnost, ţe s růstem mnoţství výrobků dochází k poklesu jednicových nákladů; důvod pro volbu růstu trhu jako druhého kritéria je fakt, ţe nejefektivnější jsou investice vedoucí k růstu trţního podílu na rychle rostoucích trzích. Skupiny výrobků jsou podle jejich postavení na trhu rozděleny do následujících portfoliových kategorií:  Otazníky - tyto výrobky mají otevřenou budoucnost. Vyznačují se značným růstovým potenciálem, ale jejich trţní podíl nestačí na to, aby byly hvězdami. Vzhledem k jejich vysokým nákladům je jejich přínos k tvorbě cash - flow malý. Je třeba je přesně analyzovat, neboť sice mohou být úspěšně zavedeny na trh, ale trh je nemusí přijmout.  Hvězdy - jsou to výrobky s vysokým trţním podílem a vysokým tempem růstu. Jsou velkým přínosem pro tvorbu cash -flow, vytvářejí jeho vysoké přebytky, ale současně vyţadují jejich spotřebu na nové kapacity a další inovace. Disponují potenciálem k získání vedoucí pozice na trhu a z hlediska budoucnosti jsou nejdůleţitějšími výrobky.

47


51

 Hladoví psi - tyto skupiny dosahují jen nízkého relativního podílu na trhu a nízké míry růstu. Jejich konkurenční schopnost je slabá. Pro podnik nejsou tolik zajímavé, neboť jim chybí trţní potenciál. Jejich trh stagnuje či dokonce klesá.  Dojné krávy - do této kategorie patří výrobky s vysokým trţním podílem, ale jejich míra růstu je jiţ nízká. Tvoří základ pro podporu ostatních výrobků a podílejí se na tvorbě cash - flow. Jejich vyuţití by nemělo vyţadovat vysokých investic. Podniky se snaţí o jejich udrţení na trhu co nejdéle, neboť příjmy z nich převyšují výdaje na ně vynaloţené, a proto jsou rozhodujícími výrobky podniku.48 Obrázek č. 15: Portfolio podílu na trhu a růst trhu

nízký

vysoký

Růst trhu OTAZNÍKY

HVĚZDY

HLADOVÍ PSI

DOJNÉ KRÁVY Relativní podíl na trhu

nízký

vysoký

Zdroj: Vollmuth, H., J., Nástroje controllingu od A do Z, Profess Consulting, Praha 1998, str. 266, vlastní úprava

Aby mohl být podnik úspěšný dlouhodobě, musí být jeho portfolio dostatečně vyváţené. Dále musí vedení podniku sledovat, aby nově zavedené výrobky prošly všemi strategickými poli. Z otazníků by se měly vyvinout hvězdy, z hvězd dále dojné krávy a nakonec jako hladoví psi trh opustí. Následující obrázek znázorňuje průběh tohoto cyklu. Obrázek č. 16: Průběh ţivotního cyklu

Hvězdy

Dojné krávy

Otazníky

Hladoví psi


48


52

4.1.5 Analýza silných a slabých stránek Pomocí analýzy silných a slabých míst se zjišťuje mínění a názor jednotlivých pracovníků na jejich vlastní podnik. Je důleţitá především z hlediska zlepšovacích návrhů a námětů na řešení, která by měla být v budoucnu realizována. Jednotlivá kritéria je třeba přesně definovat a stanovena by měla být pro všechny odpovědnostní útvary podniku. Na jejich základě je vypracován dotazník, kde se hodnotitelé k jednotlivým kritériím vyjadřují pomocí hodnotící škály. Získané hodnoty jsou pak zpracovány a předloţeny k diskuzi o pozitivních i negativních hodnotách. Poté se stanovují nové cíle a sestavují plány opatření vedoucích k odstranění slabých míst. Úkolem vedení je přitom zajistit dostatečné prostředky pro úspěšnou realizaci jednotlivých opatření. Jako konkrétní oblasti analýzy silných a slabých míst uvádí Vollmuth mnoho příkladů, uvedu pouze takové, které povaţuji za nejdůleţitější z nich:  Vedení podniku - styl řízení, stanovení cílů, rozhodovací procesy, dynamika, motivace pracovníků.  Finance - finanční síla, kontrola likvidity, vývoj zisku, investiční a finanční plánování.  Marketing a odbyt - obrat, sortiment, image, růst trhu, trţní podíl, struktura zákazníků, marketingový mix, konkurence, odbytové cesty, výrobková substituce.  Výroba - technologie, jakost, produktivita, vyuţití kapacit, kontrola nákladů výroby.  Materiálové hospodářství - optimalizace zásob, dodavatelé, skladování, logistika.  Organizace - podniková struktura, organizace procesů, koordinace.  Informační soustava - sledování a přiřazování nákladů, plánování nákladů, obratu a zisku, výsledná kalkulace, kontrolní systém.  Personalistika - odborná kvalifikace, dosaţené vzdělání, vzdělávací metody.  Výzkum a vývoj - know-how, procesy, inovační schopnost, vývojový potenciál.49

4.1.6 Strategická bilance Strategickou bilancí je nazývána analytická metoda, jenţ má za úkol odhalit aktivní a pasivní závislosti na jednotlivých stakeholderech, dále předvídat jejich nároky a jejich zobrazení do budoucích cílů a strategie podniku. Zde bych ještě vysvětlila pojem „stakeholder“. Slovník controllingu doslova uvádí: „Pojem stakeholder zahrnuje všechny

49


53

skupiny, které mají určité nároky vůči podniku, tedy vedle vlastníků (shareholder) např. také zaměstnance, zákazníky, dodavatele, věřitele, odbory, média, veřejnost, finanční úřady apod.“50 Aktivní závislost je chápána jako závislost nárokující skupiny na podniku, pasivní závislostí se rozumí závislost podniku na stakeholderovi. Aby byl podnik ţivotaschopný, musí udrţovat v rovnováze aktivní a pasivní závislosti, to je vyváţenou bilanci. Aby bylo moţné uplatnění této metody v praxi, je potřeba nejprve identifikovat jednotlivé zájmové skupiny a zformulovat jejich nároky na podnik, ale i naopak. To znamená připravit seznam stakeholderů, jejich aktivních i pasivních závislostí a ohodnotit stupeň závislostí. V případě převahy pasivních závislostí je nutný zásah a změna strategie v dané oblasti.

4.1.7 Analýza ţivotního cyklu Aby podnik mohl zvolit vhodnou strategii pro jednotlivé výrobkové skupiny, musí znát i ţivotní cyklus výrobku a fázi, ve které se výrobek zrovna nalézá. Křivku ţivotního cyklu výrobku je moţné rozdělit do čtyř charakteristických fází, kterými jsou zavedení, růst, zralost a ústup. Pro zobrazení této křivky se pouţívají souřadnicové osy, kdy na ose x se nanáší čas a na ose y výnos z obratu či cash-flow. Křivka výnosu je stoupající od fáze zavedení na trh aţ k fázi zralosti a pak se vrací zpět. Cash-flow dosahuje vrcholu jiţ před začátkem fáze zralosti a pak klesá rychleji neţ křivka výnosu z obratu.51 Obrázek č. 17: Křivky ţivotního cyklu

Výnos z obratu Cash-flow

Čas Zavedení

Růst

Zralost

Ústup


50

International Group of Controlling, Slovník controllingu, Management Press, Praha 2003, str. 158.

51


54

Jednotlivé fáze křivky ţivotního cyklu mají pro vedení podniku rozdílný význam, neboť výnosy z obratu jednotlivých výrobků jsou v kaţdé fázi jiné. I cash-flow vytvořené těmito výrobky se v jednotlivých fázích křivky mění. To jsou důleţitá fakta, která musí vedení podniku vzít do úvahy při svém rozhodování a strategickém plánování.

4.1.8 Strategická mezera Pro zajištění dlouhodobé existence podniku je třeba, aby jeho vedení systematicky zjišťovalo, jak mnoho se bude ţádoucí vývoj odchylovat od pravděpodobného vývoje podniku. Ţádoucí vývoj určují strategické cíle, zatímco pravděpodobný vývoj je takový, při kterém nedojde v podniku k ţádným zvláštním opatřením a ani k tvorbě nových potenciálů úspěchu. Těmi jsou například nové výrobky, dodatečné trţní podíly nebo nové trhy. Bez nových potenciálů úspěchu a jejich realizace začnou výnosy podniku klesat. Mezi dlouhodobě plánovaným rozvojem podniku a vývojem na základě potenciálu tak dojde ke vzniku strategické mezery. Proto by se v podniku měl kaţdoročně přezkoumávat ţádoucí a pravděpodobný vývoj a zjišťovat, zda se mezi nimi neobjevují dlouhodobé odchylky čili strategická mezera. Podkladem pro strategický plánovací proces zde slouţí externí a interní analýza, která pomáhá odhalit silná a slabá míst podniku a vhodná je téţ analýza konkurence. Kromě toho je třeba i analyzovat potenciál stávající a budoucí úspěšnosti.52 Obrázek č. 18: Strategická mezera

Cílové hodnoty

ţádoucí vývoj

Výnosy z obratu Strategická mezera

pravděpodobný vývoj

Přítomnost

Čas


Zjištění strategické mezery vyţaduje vývoj nových strategií a modifikaci strategií stávajících. Je třeba vzít také v úvahu nové potenciály úspěšnosti a případně posunout výše

52


55

křivku podnikové výkonnosti. Současně by měly být přezkoumány strategické cíle a v rámci moţností upraveny tak, aby strategická mezera byla co nejdříve opět uzavřena.

4.1.9 Analýza konkurence V oblasti konkurence probíhají neustálé změny a jejich počet se mění se stadiem zavádění výrobků na trh. V této fázi je na trhu málo prodávajících, kteří inovují, ale během rozšiřování trhu počet konkurentů roste. Při zjištění, ţe nové výrobky ve stadiu růstu přináší zisk, budou se ostatní podniky snaţit vniknout na tento trh a konkurence bude růst do stadia zralosti. A protoţe trh v této fázi většinou stagnuje, dojde ke zhuštění konkurence a podniky se mohou dostat do problémů. Z tohoto důvodu je třeba, aby měl podnik o stávající i potenciální konkurenci co nejvíce informací a aby dokázal odhadnout její budoucí jednání pro plánování vlastní konkurenční strategie. Podnik musí mít dokonalý přehled o současných strategiích a úspěších svých konkurentů na trhu. Musí mít jasno o jejich strategických cílech, postavení na trhu, jejich růstu, investicích i zákaznících. Významné jsou i informace o podílech na trhu, stávajících kapacitách a jejich zdrojích. Pro konkurenční analýzu si podnik vybírá většinou tři aţ pět důleţitých konkurentů, které srovnává se sebou. Dále je třeba stanovit posuzovaná kritéria. Vollmuth uvádí například konkurenční analýzu pro podnik jako celek. Hlavní kritéria, kterými jsou podnik, trh, výroba, pracovníci a materiál, dále ještě detailněji rozděluje. U podniku je to výkonnost, finanční situace, strategické cíle, investice, zdroje, organizace a podobným způsobem se dále dělí i ostatní kritéria. Stupnici hodnocení rozděluje do tří kategorií, kdy plusové znaménko znamená, ţe konkurence je lepší neţ vlastní podnik, rovnítko, ţe je konkurence stejně dobrá a minusové znaménko, jestliţe je horší neţ vlastní podnik.53 Na správném vyhodnocení konkurence často závisí vlastní úspěch podniku na trhu. Kromě podniků mohou být srovnávány také výrobky nebo skupiny výrobků. Výsledky konkurenční analýzy se vyhodnocují a pokud moţno znázorňují graficky. Po vyhodnocení je třeba řešit největší negativní odchylky vlastního podniku, protoţe představují jeho významné slabiny. Důleţité jsou ale i pozitivní odchylky, na které se musí podnik zvlášť zaměřit a jejich hodnoty prodiskutovat. Výsledkem by měla být opatření ke zlepšení konkurenceschopnosti podniku. Pomocí konkurenční analýzy můţe podnik odhalit nejen své silné a slabé stránky, ale i nové strategické moţnosti.

53


56

4.1.10 SWOT analýza Tuto metodu úmyslně uvádím jako závěrečnou, neboť se jedná o metodu, která sjednocuje hlavní závěry externích i interních analýz. Jedná se matici SWOT, která identifikuje silné a slabé stránky podniku ve vztahu k příleţitostem a hrozbám. Její název vychází z počátečních písmen anglických výrazů strenghts (silné stránky), weaknesses (slabé stránky), opportunities (příleţitosti) a threats (hrozby). Základem metody je klasifikace a ohodnocení jednotlivých faktorů. Jak uvádí Mikovcová, pokud porovnáme důleţité silné a slabé stránky s významnými příleţitostmi a hrozbami, dostaneme čtyři východiska pro strategické plánování:  Přístup SO - ofenzivní podnikatelský přístup z pozice síly, snaha vyuţít všechny příleţitosti a silné stránky a snaha o získání vedoucí pozice. Vývoj nových metod vhodných pro rozvoj silných stránek společnosti.  Přístup WO - snaha vyuţít příleţitostí z okolí, pomalé posilování pozic a různé formy integrace. Odstranění slabin pro vznik nových příleţitostí.  Přístup ST - snaha vyuţít pozice silného postavení k odvrácení nebezpečí, oslabení konkurence a různorodost výrobních produktů. Pouţití silných stránek pro zamezení hrozeb.  Přístup WT - moţnost kompromisů, spojení se silným partnerem a snaha o udrţení se na trhu. Vývoj strategií, kterými je moţné omezit hrozby ohroţující slabé stránky podniku.54 Také na internetových zdrojích lze nalézt mnoho vysvětlení SWOT analýzy. Příkladem můţe být specializovaný portál „iPodnikatel.cz“. SWOT analýza je v podstatě analýzou vnitřního a vnějšího prostředí, která umoţňuje podnikům nalézt jejich problematické oblasti či nové moţnosti jejich rozvoje. Proto by měla být součástí strategického řízení a její výstupy by měly být zahrnuty do strategického plánování. Vnitřní prostředí popisuje jako silné a slabé stránky, které jsou v přímé kompetenci firmy a tudíţ je v jejích moţnostech je změnit. Při vnitřní analýze se doporučuje zaměřit na pozici firmy na trhu, její personální obsazení, informační systémy, technologické vybavení, moţnosti financování a na dodavatele a vztah se zákazníky. Vnější prostředí leţí mimo přímý vliv podniku a cílem jeho analýzy je určení moţných příleţitostí a identifikace moţných rizik. U vnější analýzy radí se zaměřit na

54


57

společenskou situaci ve vztahu k zákazníkům, demografické a kulturní vlivy, technické a technologické prostředí, ekonomické a politické faktory a také na potenciální konkurenci.55 Obrázek č. 19: SWOT analýza

Interní faktory SLABÉ STRÁNKY (W)

PŘÍLEŢITOSTI (O)

SILNÉ STRÁNKY (S) S-O Strategie: - vybudovaná základna zákazníků a dlouhodobé vztahy se zákazníky - dobré umístění podniku - dostatečné technické vybavení - finanční kapacity na rozvoj - značka

W-O Strategie: - vysoké náklady - nízká produktivita práce - závislost na dodavatelích - řízení společnosti - komunikace - nedostatečná reklama

HROZBY (T)

Externí faktory

SWOT ANALÝZ A

S-T Strategie: - expanze na nové trhy - příznivý demografický vývoj - nové distribuční řetězce - vzrůstající poptávka po produktu - výroba specializovaných produktů

W-T Strategie: - vysoká konkurence - nedostatek kvalifikovaných sil - zvyšování cen energií - cenové války - recese světové ekonomiky


4.2 Metody a nástroje operativního controllingu Operativní controlling se zaměřuje především na řízení rentability, zajištění likvidity a zvýšení hospodárnosti podniku. K dosaţení těchto cílů jsou pouţívány operativní nástroje, pomocí kterých je moţné včas rozpoznat odchylky od základního směru podniku. Vedení podniku pak následně můţe zavést nápravné opatření tak, aby bylo moţno dosáhnout stanoveného cíle. Operativní controlling je tedy systémem řízení, který soustavně porovnává odchylky skutečnosti od poţadovaného stavu a svými regulačními zásahy do podnikových činností tyto činnosti optimalizuje. Zaměřuje se na kratší časové období, zpravidla jednoho roku. Při operativním plánování, řízení a kontrole se vychází ze současných zdrojů, kterými jsou současná výroba, technické vybavení podniku, kvalifikace pracovníků a disponibilní kapitál. Hlavním cílem operativního controllingu je řízení tvorby zisku a operativní nástroje slouţí vedení podniku k přijímání efektivních opatření vedoucích k jeho udrţení či zvýšení. 55

SWOT analýza odhalí pravdivou tvář vaší firmy a pomůţe vám nahlédnout do budoucnosti. iPodnikatel.cz

[online] 2011 [cit. 2013-05-25]. Dostupné z WWW: < http://www.ipodnikatel.cz/Marketing/swot-analyzaodhali-pravdivou-tvar-vasi-firmy-a-pomuze-vam-nahlednout-do-budoucnosti.html>

58

4.2.1 Analýza ABC Analýza ABC je důleţitým nástrojem pro stanovení priorit. Umoţňuje aplikaci hospodárných postupů, coţ jí přikládá mimořádný význam pro samotný controlling. Při této analýze se navzájem porovnávají objemy a hodnoty. Je totiţ prokázáno, ţe i relativně malá mnoţství z celkového objemu mohou vytvářet relativně velkou hodnotu. V těchto případech by se měl podnik zaměřit na zjištění a řízení těchto malých mnoţství, neboť jimi můţe dosáhnout velkých hodnot či efektů. Datovou základnu pro analýzu ABC tvoří evidence zásob, ze které se zjišťují veškeré údaje potřebné pro aplikaci této metody. Doplňující data jsou údaje o dodavatelích. Vysušil například rozděluje aplikaci této metody pro oblast zásob, dodavatelů a manaţerské práce. Zásoby se roztřídí podle jejich ceny na zásoby drahé (A), cenově průměrné (B) a levné (C). Dále se vypočítá procento pro kaţdou skupinu z celkové hodnoty zásob, přičemţ se vychází z roční hodnoty spotřeby materiálových zásob hotových výrobků a sestaví se výsledková tabulka. V případě dodavatelů uvádí tento autor potřebu mít k dispozici údaje o počtu a hodnotě dodávek od jednotlivých dodavatelů. I zde se roztřídí na velké dodavatele (A) s největším podílem na celkových dodávkách, střední dodavatele (B) a dodavatele malé (C) se zanedbatelným podílem na celkových dodávkách. Datovou základnou je kartotéka dodavatelů obsahující jednotlivé dodávky v Kč, v podnicích však pro aplikaci metody ABC existuje jen zřídka. Základem je pak celková suma dodávek od konkrétního dodavatele za rok. U oblasti manaţerské práce je základnou evidence o hodnotě úkolů v Kč řešených manaţerem. Protoţe tyto údaje běţná nejsou obsahem běţné evidence, musí si je manaţer během roku zjišťovat sám. Tímto způsobem je moţné zjistit, ţe manaţeři často věnují nepoměrně mnoho času hodnotově nevýznamným otázkám.56 Namísto těchto teoretických vysvětlení uvedené analýzy Mikovcová udává konkrétní příklad. Také podle této autorky platí, ţe výrobky, dodavatelé, zásoby i náklady se roztřiďují do tříd A, B, C. Například třída A tvoří 5 % poloţek a přináší 75 % efektů, třída B 20 % poloţek a 20 % efektů a třída C 75 % poloţek z celkového objemu a přináší 5 % efektů. Podnik by se měl tedy zaměřit na řízení poloţek třídy A. Jestliţe by chování poloţky A neprobíhalo podle stanoveného plánu, mělo by to velký dopad na zisk podniku, a naopak odchylky od plánu u poloţky C by celkový cíl podniku nijak podstatně neovlivnily. Tuto teorii znázorním v následujícím obrázku. 56

Vysušil, J., Zdroje dat a jejich zpracování pro controlling, Profess Consulting, Praha 1999, str. 84.

59

Obrázek č. 20: Schéma analýzy ABC

A podíl na celkovém obratu B

75 %

C

20 %

5% 5%

zařazení do tříd

20 % 75 %

podíl na celkovém počtu Zdroj: Mikovcová, H., Controlling v praxi, Aleš Čeněk, Plzeň 2007, str. 64, vlastní úprava

Souhrnně lze tedy říci, ţe analýza ABC představuje metodu poznání priorit. Pomocí klasifikace lze stanovit důleţitost úkolů, materiálů, dodavatelů, skupin výrobků i zákazníků. Pokud se podnikové vedení dostatečně zabývá malými mnoţstvími reprezentujícími velké výhody, můţe dosáhnout značných účinků.

4.2.2 Globální analýza nákladů Ekonomika prochází neustálými změnami - narůstá konkurence, zkracuje se ţivotní cyklus výrobků, podniky jsou nuceny více inovovat. Navíc světová ekonomika jiţ delší dobu prochází krizí. To jsou všechno okolnosti, které zuţují manipulační prostor podniků ve sféře trţeb. Akční neboli ofenzivní prostor je značně omezen a podstatně se zvyšuje význam defenzivního prostoru podniku, ve kterém se podnik zaměřuje na výši, vývoj a strukturu nákladů. Hlavním úkolem je zde rozeznat z vyhovujících výrobních procesů takový, který představuje v konečném důsledku minimální náklady a je tudíţ tím ekonomicky nejefektivnějším. Důleţitým předpokladem pro minimalizaci nákladů je rozpoznání ekonomicky příznivého, neutrálního či nepříznivého vývoje nákladových poloţek. V teorii nákladů existují určité nákladové zákony:  zákon výnosový - schopnost variabilních nákladů vytvářet ve srovnání s výnosy zisk,  zákon úspor z rozsahu - degrese fixních nákladů v závislosti na rostoucím objemu produkce.57

57


60

U variabilních nákladů dále platí, ţe jednotkové variabilní náklady musí být niţší, neţ je cena výrobku. Pokud platí tato podmínka, variabilní náklady mohou působit:  ekonomicky neutrálně - lineární náklady, např. spotřeba materiálu při ustálené výrobě,  ekonomicky příznivě - degresivní náklady, např. pokles spotřeby materiálu, mezd, energie při nové výrobě,  ekonomicky nepříznivě - progresivní náklady, např. zvýšení nákladů na dopravu, materiál, mzdy, růst ceny kapitálu vyvolaný snahou o získání omezených zdrojů. Součást této analýzy tvoří analýza absolutních poloţek nákladů a odhad jejich dalšího vývoje v čase, další moţností je provedení procentního rozboru. Procentní rozbor představuje propočet podílu jednotlivých poloţek výkazu zisku a ztrát na celkových výnosech a sledování jejich vývoje v daných obdobích. Moţností je i provedení analýzy závislosti jednotlivých nákladových poloţek na celkových výnosech.

4.2.3 Analýza bodu zvratu Rozšiřování podniku nebo zahajování nové výroby předem vyţaduje splnění určitých předpokladů, jakými jsou například vybudování organizace či pořízení hmotného investičního majetku. Jejich zabezpečení představuje vynaloţení nákladů, jenţ jsou označovány jako fixní náklady, a do kterých je zahrnováno nájemné, úroky nebo odpisy. Při zahájení a průběhu výroby pak vznikají další náklady označované jako variabilní. Tyto náklady jsou závislé na objemu výroby a řadí se k nim spotřeba materiálu či přímé mzdy. Degrese fixních nákladů je jev, při němţ se s růstem objemu produkce sniţují fixní náklady na jednotku produkce, takţe klesají i průměrné náklady. Jestliţe podniku tohoto efektu vyuţívají, realizují úspory z rozsahu, čímţ zvyšují efektivnost výroby. Odhady průběhu nákladů se provádějí například metodou klasifikační analýzy, metodou dvou období, nebo grafickou metodou. Jestliţe k odhadu nákladové funkce je připojen také odhad trţeb, je moţné se dobrat k propočtu bodu zvratu neboli kritického bodu, který udává, kdy trţby pokryjí celkové náklady podniku. Je to takové mnoţství produkce podniku, kdy nevzniká ani zisk ani ztráta. Analýza bodu zvratu se vyuţívá v různých oblastech podnikového rozhodování, jako jsou stanovení cílového zisku, řízení fixních a variabilních nákladů, plánování výrobní kapacity, optimalizace výrobního programu, investiční rozhodování či určení bezpečnostních koeficientů. 61

Krátce bych ještě chtěla objasnit pojem bezpečná míra zisku a bezpečnostní koeficient58: Bezpečná míra zisku udává hodnotu, o kterou mohou klesnout trţby aţ na úroveň trţeb kritických, tedy na hodnotu trţeb na úrovni na úrovni nákladů. Určuje se takto: bezpečná míra zisku = celkové tržby - kritické tržby Bezpečnostní koeficient představuje poměr bezpečné míry zisku k celkovým trţbám. Vyjadřuje, o kolik % mohou klesnout trţby, neţ vznikne podniku ztráta. Určuje se takto: bezpečnostní koeficient = (celkové tržby - kritické tržby) / celkové tržby Bezpečnostní koeficient pomáhá jednoduchým způsobem analyzovat současnou situaci podniku a také navrhnout opatření, která by zabránila ohroţení existence podniku. Jako vhodná opatření pro zvýšení bezpečnostního koeficientu se uvádí zvýšení trţeb, sníţení bodu zvratu a sníţení nákladů.

4.2.4 Rozhodování o kalkulačních metodách Rozhodování o kalkulačním systému je pro podnik velice důleţité. Aby řízení nákladů bylo skutečně efektivní, musí podnik vybrat nejvhodnější systém výpočtu nákladů, ale i způsob jejich přiřazování na nositele nákladů. Kalkulace znamená postup výpočtu nákladů na jednotku produkce neboli kalkulační jednici a v podnicích se pouţívají v podstatě tři základní způsoby přiřazení nákladů:  kalkulace s plnými náklady,  kalkulace s neúplnými náklady,  kalkulace kombinovaná.59 Kalkulace s plnými náklady Všechny podnikové náklady jsou přiřazovány na jejich nositele. Jednicové náklady jsou přiřazovány přímo, reţijní náklady nepřímo, například přiráţkou s volbou určité rozvrhové základny. Kalkulace se sestavuje od poloţek přímých nákladů, přes náklady reţijní, čímţ dostaneme vlastní náklady, dále k přiráţce zisku a tím ke stanovení ceny. Tento způsob kalkulace však vykazuje určité nedostatky. Pokud náklady nejsou rozděleny na fixní a variabilní, není moţné pouţít analýzu bodu zvratu. Dále při klíčování

58


59


62

reţijních nákladů se do kalkulačního systému můţe vnést systémová chyba, která by v konečném důsledku mohla vést k nepřesnému hodnocení výrobků. I přes zjištění příčiny vzniku nákladů je tato kalkulace pouţitelná pouze při stabilních podmínkách, jako je stejná produktivita práce či stejné vyuţití výrobních kapacit. Kalkulace s příspěvkem na úhradu Tato metoda umoţňuje plánovat a kontrolovat náklady podle příspěvků na úhradu fixních nákladů a zisku. Na kalkulační jednotky se tedy přiřazují pouze náklady přímé, případně variabilní. Reţijní náklady, čili fixní, zůstávají společně se ziskem v tzv. hrubém rozpětí, coţ představuje příspěvek na úhradu fixních nákladů a zisku. Náklady se propočítávají od ceny dané trhem, vyloučí se přímé náklady, čímţ dostaneme hrubé rozpětí neboli příspěvek na úhradu. Ten poskytuje informaci o tom, jak který výrobek přispívá k úhradě fixních nákladů a tím k tvorbě podnikového zisku. Z toho lze odvodit, ţe přínosem pro podnik je kaţdý výrobek, jehoţ příspěvek na úhradu má kladnou hodnotu. Praxí bylo prokázáno, ţe určitou část fixních nákladů lze zúčtovat ke speciálním vztaţným veličinám, proto se fixní náklady rozdělují do dvou úrovní, a to speciální a všeobecné. Speciální fixní náklady lze přiřadit ke skupinám výrobků, se kterými vznikají. Mohou jimi být náklady na výzkum a vývoj, zásobování nebo marketing. Tyto náklady si většinou řídí příslušná střediska a vztaţnou veličinou je spotřeba času. Všeobecné fixní náklady k jednotlivým skupinám výrobků ţádný vztah nemají. K těmto nákladům se řadí náklady na vedení podniku, účetnictví či personalistiku. Jejich řízení je v pravomoci vedení podniku. Pro potřeby kalkulace nejsou jiţ dále rozvrhovány a zůstávají ve společném bloku.

4.2.5 Hodnotová analýza Hodnotová analýza je inovační metodou a současně účinným nástrojem řízení. Jejím cílem je získat potřebnou funkčnost daného výrobku, suroviny nebo sluţby za nejniţší náklady, aniţ by přitom došlo ke sníţení jejich jakosti, spolehlivosti a prodejnosti. Na rozdíl od jiných postupů pro sníţení nákladů tato metoda zkoumá, jak lze dosáhnout řádných funkcí výrobku při nejniţších nákladech. Hledá tedy optimum mezi uţitností a náklady. Pro management je nástrojem řízení, který doplňuje ostatní metody. Při provádění hodnotové analýzy je třeba sledovat některé body, aby se zvýšila její účinnost. Důleţitými body jsou cíle hodnotové analýzy, její oblasti pouţití, vytvoření správného týmu, dodrţování časového plánu a kontrola realizace návrhů. Jsou to ale i 63

pomocné prostředky pro nejrychlejší nalezení řešení, jako předvedení všech dílů výrobku, analýza výrobků konkurenčních a zapojení dodavatelů do analýzy. Plán práce hodnotové analýzy uvádí Vollmuth jako šestistupňový. Zahrnuje přípravná opatření, zjištění skutečného stavu, přezkoušení současného stavu, zjišťování moţných řešení, rozbor řešení a nakonec návrh a realizaci zvoleného řešení. Takovýto pracovní plán zaručuje průběh hodnotové analýzy, ale současně nechává prostor i pro různé speciální výchozí podnikové situace.60

4.2.6 Analýza XYZ K určení mnoţství nakupovaného materiálu se pouţívají různá kritéria. U jiţ popsané analýzy ABC to byl vztah mezi mnoţstvím a hodnotou, zatímco u analýzy XYZ je materiál rozdělován podle struktury jeho spotřeby. Materiál X má vysokou stálost průběhu spotřeby materiálu, průběh spotřeby je tedy konstantní. U materiálu Y průběh spotřeby pravidelně stoupá nebo klesá podle vývojového trendu, také ale můţe podléhat sezónním výkyvům. Spotřeba materiálu Z probíhá nepravidelně. Jestliţe jsou materiály roztřízené podle struktury spotřeby, skýtají lepší podklady pro rozhodování o plánovaných opatřeních. Také při pořizování materiálů X, Y, Z je třeba dodrţovat odlišné zásady. Nákup materiálu X musí být sladěný s výrobou, materiál Y se nakupuje do zásoby a nákup materiálu Z tvoří jednotlivé nákupy. Další roztřízení materiálů můţe být provedeno pro zpřesnění prognózy. Materiál X vykazuje vysokou přesnost předpovědi, materiál Y středně vysokou a materiál Z nízkou přesnost předpovědi. Je vhodné, aby se výsledky analýzy ABC a analýzy XYZ vzájemně kombinovaly. Pokud se vzájemně kombinují vztahy mezi mnoţstvím a hodnotou se vztahy struktury spotřeby mnoţství, vedení tak získá důleţité nástroje plánování, kontroly a řízení v materiálovém hospodářství.

5 Úlohy controllingu V této části své práce se budu věnovat hlavním úlohám controllingu, které tvoří především plánování, kontrola a reporting. Uvedené úlohy v tomto rozdělení budou následně obsahem jednotlivých kapitol.

60


64

5.1 Plánování Plánování představuje systematickou činnost podniku, která směřuje k rozhodování o jeho budoucnosti a určuje průběh podnikového procesu. Pomáhá omezit neurčitosti budoucnosti podniku, čili analyzuje moţné budoucí komplikace, navrhuje moţnosti řešení a z nich pak vybírá takové, které dlouhodobě optimalizují činnost podniku. Cíl tedy tvoří základ a plán konkretizuje cesty k jeho dosaţení. Mikovcová o plánování uvádí, ţe z hlediska controllingu představuje nosnou část a základní sloţku controllingového řízení. Samotný plán definuje takto: „Plán představuje závazný výběr konkrétních cílů a jejich konkretizaci do podoby ukazatelů, které budou v podniku plněny a zároveň i výběr cest, prostředků, metod či technik, které vedou k dosažení naplánovaných cílů.“61 Cíle podniku mohou představovat cíle kvalitativního i kvantitativního charakteru. Kvantitativní cíle se stanovují hlavně v oblasti operativního plánování, i kdyţ v současnosti se zde setkáváme i s cíli kvalitativními. Kvalitativní cíle mají své místo především v plánování strategickém.

5.1.1 Poţadavky na plány a jejich členění Pro podniky představují plány důleţité nástroje řízení, a proto jsou na ně kladeny přísné poţadavky, které musí, v rámci zajištění jejich kvality, splňovat. Jde především o tyto:  Časová provázanost - odhad budoucího vývoje vychází ze znalosti vývoje minulého a z porozumění současnosti. Strategické plány se sestavují nejčastěji na 3 - 5 let, operativní je detailně rozpracovávají na 1 rok, přičemţ současně probíhají i změny a upřesňování strategických cílů v závislosti na skutečných okolnostech. Obrázek č. 21: Časová provázanost plánů

Diagnóza přítomnosti

Analýza minulosti

Informační základna podniku

Prognóza budoucnosti

Operativní plán

Strategický plán

Zdroj: Mikovcová, H., Controlling v praxi, Aleš Čeněk, Plzeň 2007, str. 112, vlastní úprava 61


65

 Věcná provázanost - věcnou stránku dílčích plánů, např. odbytového, nákladů, zisku, nákupního plánu, je třeba agregovat do souhrnných plánů, jakými jsou plánovaná rozvaha, výsledovka a finanční plán.  Variantnost a závaznost - variantnost plánování je u prognóz a strategií moţností vyrovnání se se změnami podmínek v podniku i jeho okolí, závaznost je nutným poţadavkem k plnění a dosaţení cílů.  Proveditelnost - nastavené podnikové cíle by měly být dosaţitelné a reálné, ale zároveň na takové úrovni, aby byl zajištěn rozvoj podniku.  Úplnost a přehlednost - plánovací dokumenty musí splňovat oba poţadavky současně, měly by obsahovat poloţky důleţité pro dosaţení cíle, přičemţ tyto poloţky by měly mít přehledné uspořádání.  Kontrolovatelnost - struktura plánu musí umoţňovat jeho srovnání se skutečností a zajištění zpětné vazby na cíl podniku.  Elastičnost - musí existovat moţnost aktualizace plánů v případě změn podmínek.62 Controlling v oblasti plánování by měl zajišťovat koordinační roli, tj. provázanost plánů, informace pro plánovací proces a také vhodnou plánovací metodiku. V podnicích se sestavuje celá řada plánů. Často bývá pouţíváno členění na plány strategické a operativní. Strategické plánování je zaměřeno na delší časový horizont, je spojeno s podnikovými strategiemi a v jeho rámci dochází k formulování podnikových cílů. Operativní plánování pracuje s kratším časovým úsekem, zpravidla jednoho roku a orientuje se na detailní rozpracování plánů strategických. Pokud budeme provádět členění plánů z hlediska controllingu, není zde nejdůleţitější časový horizont, ale podstatné jsou veličiny, na které se plánování zaměřuje. V závislosti na potřebách řízení lze členit plány následovně:  Podle cílového zaměření: plánování vize podniku - formulace základních podnikových cílů, strategické plánování - hledání, budování a udrţování potenciálů úspěchu, operativní plánování - bezprostřední dosaţení úspěchu při co nejlepším vyuţití daných potenciálů úspěchu, plánování výsledků a likvidity - propojení a koordinace výše uvedeného k dosaţení potřebného zisku a udrţení likvidity podniku.  Podle předmětu plánování:

62


66

plánování výstavby podniku - na základě strategického plánování určení celkové výstavby podniku z organizačního, finančního a technického aspektu, programové plánování - upevnění výrobního program a výrobního mnoţství pro dané období, plánování podnikových procesů - sladění a vyuţití výrobních faktorů.  Podle funkční struktury plánování: plánování marketingu - východisko pro plánování ostatních činností podniku, plánování výroby - návaznost na plán prodeje, plánování mnoţství a sortimentu, výrobkových skupin i jednotlivých výrobků, plánování nákupu - zabezpečení výroby potřebnými surovinami a energií, plánování výzkumu a vývoje - inovace výrobního programu, příprava nových výrobků a technologií, finanční plánování - rozhodování o získávání kapitálu, jeho alokaci, zhodnocení a o peněţním hospodaření podniku, plánování lidských zdrojů - zabezpečení potřebného počtu pracovníků s odpovídající kvalifikací, zajištění jejich profesního růstu.63

5.1.2 Sestavování plánu Plánování vymezuje cíle podniku pro plánovací období a porovnává různé moţnosti jejich dosaţení. Detailní opatření potřebná k dosaţení cílů jsou přitom základem ročního plánování. Ročním plánováním se zabývá například Horváth, který doporučuje nejprve vytvoření ročního plánu a rozpočtu, protoţe definování cílů a kontrolních veličin nevyţaduje pro tento časový horizont značné náklady. Sestavení plánu tento autor rozděluje do několika následujících kroků. V kaţdé této části by přitom mělo být jasně stanoveno, kdo tuto část provede, kdo o ní bude rozhodovat, kdo a komu bude postupovat dále informace a také termíny dokončení. V prvním kroku se stanoví celkový průběh ročního plánu, v této fázi však rozlišení plánování a rozpočtování kvůli provázanosti není moţné. Další krokem jsou specifické procesy ročního rozpočtování, ve kterých se vymezí jednotky odpovědnosti a definují cílové veličiny. V tomto kroku je dílčím aspektem také vysvětlení určení orgánu rozpočtu, kde se rozlišuje úloha tvorby rozpočtu a úloha řízení rozpočtu, která připadá controllerovi. Třetí krok určuje procesy sladění plánů akce a ročního rozpočtování. Zde platí, 63


67

ţe plánování akce má přednost před rozpočtováním a rozpočtování zase předurčuje plánování. Posledními kroky jsou podle Horvátha dokumentování ročního plánování a rozpočtování, návrh a výběr software a zaškolení pracovníků. Ve spojení s manaţerským účetnictvím poskytuje roční plánování a rozpočtování systémy řízení operativních činností podniku.64 Jiné pojetí způsobu sestavování plánu uvádí Mikovcová, která popisuje plánování v závislosti na tom, z jaké úrovně se jednotlivé plány odvozují:  Retrográdní plánování (top-down) - plánování shora dolů, kdy vedení stanoví celkový plánovací rámec, který je konkretizován podřízenými plánovacími stupni.  Progresivní plánování (bottom-up) - plánování zdola nahoru, kdy nejniţší plánovací stupně předávají dílčí plány nadřízeným stupňům, které dané plány koordinují a shrnují a dále postupují aţ na nejvyšší plánovací stupeň.  Protisměrné plánování - jde o informační protitoky, kdy vedení podniku stanoví předběţný rámcový plán, ze kterého jsou odvozovány dílčí plány. Na niţších stupních se kontroluje jejich realizovatelnost a řeší se vzniklé odchylky, dokud nedojde ke shodě na všech stupních.65 Pokud bych tedy měla shrnout poznatky v souvislosti se sestavováním plánů, dalo by se říci, ţe existují v podstatě tři fáze procesu plánování:  Fáze analytická a prognostická - v této fázi se shromaţďují informace o minulosti, ale také o vývojových tendencích. Zjišťují se moţnosti prodeje, zajištění vstupů, chování konkurence i podmínky trhu. Na základě výsledků těchto rozborů se pak provádí prognózy dalšího moţného vývoje.  Fáze koncepční - během této fáze je vypracováván přesný plán k dosaţení stanovených cílů, který se stává závazným.  Fáze implementační a kontrolní - náplní této fáze je realizace schváleného plánu, pravidelné vyhodnocování moţných odchylek a případná regulační opatření. Celý tento proces je nutné koordinovat a řídit, coţ je právě jedním z úkolů controllingu.

64

Horváth & Partners, Nová koncepce controllingu, Profess Consulting, Praha, 2004, str. 139.

65


68

5.1.3 Zpětná a dopředná vazba Vysvětlení obou pojmů lze dohledat ve Slovníku controllingu. „Zpětná vazba (feedback) se týká vykazování aktuálních hodnot ve srovnání s hodnotami plánovanými. Zpětná vazba vytváří prostor pro analýzu odchylek, na jejímž základě mohou být spuštěny řídící mechanismy (přijetí a realizace protiopatření). Dopředná vazba (feed-forward) srovnává plánované hodnoty s očekávanou skutečností. Proto také mohou být příslušná protiopatření přijata ještě před nástupem rušivých vlivů.“66 Obrázek č. 22: Příklad smyčky zpětné a dopředné vazby

Příklad smyčky zpětné vazby rozhodování

kontrola a korekce

nastavení cílů

přijetí opatření

srovnání s rozpočtem

realizace opatření

pořízení aktuálních hodnot

spuštění implementace

Příklad smyčky zpětné vazby Strategický cíl

Revize plánu

protiopatření

Plánování opatření realizace

Upřesněné odhady

Zdroj: International Group of Controlling, Slovník controllingu, Management Press, Praha 2003, str. 154, vlastní úprava

66

International Group of Controlling, Slovník controllingu, Management Press, Praha 2003, str. 152.

69

Také Mikovcová charakterizuje zpětnou vazbu jako analýzu jiţ nastalého stavu, kdy z porovnávání plánu a skutečnosti se zjišťují a analyzují odchylky. Naopak dopředná vazba v návaznosti na analýzu minulosti zjišťuje, jestli opatření, která byla vytvořena na základě analýzy odchylek skutečnosti od plánu, budou mít pozitivní vliv na určené cíle. Jejím smyslem je zabránění vzniku odchylek, které by mohly nastat. Z toho vyplývá, ţe spojením zpětné a dopředné vazby vznikne moţnost následné kontroly, ale zároveň i určité prognostiky do budoucna, jejichţ význam spočívá v eliminaci budoucích odchylek. Ve strategické oblasti se jedná o následující typy dopředných a zpětných vazeb:  strategická kontrola realizace - porovnává skutečnost s plánem, během realizace sleduje odchylky od strategických cílů,  strategická kontrola premis - porovnává skutečnost s budoucností, zjišťuje dopady moţných odchylek od strategických cílů,  strategický dohled - jde o vytvoření strategického informačního systému, jehoţ úkolem je informovat podnik o vývojových trendech a tak mu umoţnit přizpůsobit se změnám v okolí. V operativní oblasti uvádí Mikovcová tyto typy dopředných a zpětných vazeb:  operativní kontrola výsledku - porovnává skutečnost s plánem, ale i skutečnost se skutečností při srovnání trendu s jinými podniky,  operativní kontrola cílové konzistence - vyhodnocuje a porovnává dílčí operativní plány podniku a tím zabezpečuje jejich provázanost,  operativní kontrola předpokladů - prověřuje aktuální platnost předpokladů plánování a zda nevznikají odchylky od stávajících podmínek,  operativní kontrola plnění plánu a výpočet očekávaného plnění - současně sleduje plán, jeho cílové hodnoty a dopady změn v okolí na jeho plnění,  operativní analýza odchylek a jejich příčin.67

5.1.4 Metody plánování Na závěr kapitoly věnované plánování bych ještě chtěla uvést několik základních metod. Do metod uţívaných v plánování se řadí například delfská metoda, brainstorming, brainwriting, strategické hry, technika scénáře, analýza časových řad nebo regresní a korelační analýza.

67


70

Delfská metoda Její název je odvozen ze starořecké věštírny v Delfách. Je to metoda skupinového hledání řešení zjišťováním názorů skupiny odborníků, která se pouţívá nejčastěji při předvídání dalšího vývoje v dané oblasti. Skupina odborníků provádí odhady nezávisle na sobě, odpovědi jsou vyhodnocovány a shrnuty do dalšího kola. Pouţívají se standardizované dotazníky ve více kolech, např. prognóza, upřesnění, argumentace, zdůvodnění, konsenzus, a to tak dlouho, dokud nenastane alespoň částečná shoda. Brainstorming Brainstorming je v podstatě burzou nápadů, při které jsou kladeny dotazy skupině odborníků i neodborníků. Měl by probíhat formou otevřené diskuze přinášející nápady a náměty k daným problémům. Diskuze se zaznamenává a jejím cílem je generovat co nejvíce nápadů na dané téma. Brainwriting Brainwriting je určitou obměnou brainstormingu, kdy se opět se jedná o tvůrčí diskuzi k řešení daného problému. Je to metoda zaloţená na hledání nových nápadů a námětů formou písemných reakcí. Účastníci své návrhy zapisují a dále je předávají ostatním, kteří je rozvíjejí a připisují k nim své náměty. Cyklus se několikrát opakuje a náměty se vyhodnocují. Strategické hry Jejich cílem je v relativně krátkém čase, s relativně nízkými náklady a vysokou spolehlivostí prozkoumat moţnou budoucnost. Oblastí jejich pouţití je předvídání chování konkurence, dodavatelů a zákazníků. Technika scénáře Podstatou této metody je promyslet moţné scénáře pro případ určité události či určitého vývoje podniku, ale také důleţitých změn okolního prostředí. Scénář popisuje aktuální stav, moţné budoucí události a tím i moţný vývoj, který k nim povede. Analýza časových řad Časová řada je posloupnost hodnot určitého ukazatele uspořádaných v čase. Mohou to být veličiny stavové nebo tokové a analýza časových řad je soubor metod, který slouţí 71

k jejich popisu. Pro jejich sledování se pouţívá grafické znázornění. K charakteristikám časovým řad patří např. chronologický průměr, průměrný absolutní přírůstek či koeficient tempa růstu. Regresní a korelační analýza Tato metoda slouţí k posuzování statistických závislostí. Zkoumá závislost, ale neřeší příčinu. Touto metodou lze např. stanovit model závislosti pomocí matematických funkcí. Výpočet regresních funkcí se provádí většinou pomocí výpočetní techniky.

5.2 Kontrola Pojem kontrola je zaloţen na porovnávání dvou nebo více veličin, přičemţ jedna z nich slouţí jako porovnávací hodnota. Systém plánování má pro podnik přínos tehdy, jestliţe jsou skutečně dosaţené výsledky porovnány s plánovanými, je provedena analýza odchylek z hlediska jejich příčin a jsou uskutečněna opatření k zabránění jejich dalšího vzniku. Kontrola navazuje na plánování a realizaci plánu a svým pořadím představuje poslední fázi řízení. Jejím smyslem je rozpoznání chyb vzniklých v předchozích etapách a v návrhu opatření na jejich odstranění.

5.2.1 Funkce kontroly Ustáleným pojetím kontroly je zaměřit se na analýzu jevů minulých a řídit podnik na základě principů zpětné vazby, kdy se porovnáváním plánu a skutečnosti zjišťují a analyzují odchylky. Moderní pojetí kontroly je však zaloţeno na principu dopředné vazby, kdy se informace o budoucích jevech začleňují do všech oblastí řízení. Škodlivé faktory je tedy zapotřebí předvídat a případné chyby tak odstraňovat ještě před jejich vznikem. Pokud bych tedy shrnula předchozí řádky, jednoduše lze říci, ţe odchylky se neodstraňují ex post, ale ex ante. Základní poţadavek na kontrolu tedy představuje předcházení odchylkám. Z výše uvedeného tedy vyplývá, ţe podniková kontrola plní tři hlavní funkce:68  funkce informační - při kvalitním informačním systému a zpracování dat poskytuje kontrola moţnost vytvoření dostatečné informační základny pro rozhodovací procesy v podniku,

68


72

 funkce analytická - základnou je rozvinutá analýza současného stavu včetně rozboru důvodů vzniku odchylek v minulosti a následného poučení na základě jeho výsledků,  funkce preventivní - vzniká po sběru informací a jejich analýze, kdy jsou výstupy vyuţity ke zkvalitnění tvorby plánu, případně jsou odstraněny příčiny odchylek způsobem, aby jim v budoucnu bylo moţné předcházet.

5.2.2 Etapy kontroly Proces kontroly můţeme rozdělit do několika etap. Jeho jednotlivé etapy se vyznačují vzájemnou provázaností kontroly a controllingu. Podle Mikovcové se jedná o pět základních etap, kterými jsou:  stanovení kontrolních veličin a hranic tolerancí pro odchylky,  evidence skutečných nebo očekávaných hodnot,  propočet odchylek kontrolních veličin,  analýza odchylek,  návrh nápravných opatření. Při stanovení kontrolních veličin vychází podnik ze své cílové funkce. Tou bývá většinou maximalizace zisku a rentabilita kapitálu (ROA). Můţe jí i být maximalizace hodnoty podniku, potom je hlavní kontrolní veličinou ukazatel ekonomické přidané hodnoty (EVA). Kontrolní veličiny se mohou v jednotlivých podnicích lišit, ale regulační oblasti, kterými jsou např. objem produkce, cena, variabilní a fixní náklady či vloţený kapitál, se většinou shodují. Důleţité je také stanovení správných mezí tolerance pro případné odchylky. Evidence skutečných a očekávaných hodnot se z důvodu zpřesňování plánování a kontroly postupem času měnila. V současné době se ke skutečným hodnotám přiřazuje kontrolní veličina nazývaná normálovou veličinou. Představuje průměrnou veličinu zjištěnou z hodnot minulých období, jejímţ úkolem je vyrovnávat náhodné výkyvy, které ale neeliminuje. Celková odchylka se zde rozkládá na odchylku cenovou a mnoţstevní. Pro kontrolu se jako kontrolní veličiny pouţívají plánované nebo očekávané poloţky vyplývající z plánování. Jejich hodnota by měla zajistit hospodárný průběh výroby. Pro analýzu odchylek se pouţívají náklady a výnosy plánované, předem stanovené (přepočtené) a skutečné. Propočet odchylek je další etapou kontrolního procesu. Odchylky je moţné vyhodnocovat buď v jednotkách absolutních, tj. mnoţstevních, objemových či měnových, nebo v jednotkách relativních, tj. v procentech nebo částech z celku. Absolutní odchylka 73

představuje rozdíl hodnoty skutečné veličiny od plánované, relativní hodnota je absolutním rozdílem vztaţeným k plánované hodnotě. Analýza odchylek je prováděna ve vztahu k nositelům nákladů. Existují dvě hlavní skupiny odchylek, a to odchylky výnosů a odchylky nákladů, přičemţ v rámci obou těchto skupin se analyzují odchylky kvantitativní a kvalitativní. Odchylky výnosů jsou závislé na změnách mnoţstevní relace výrobků, výrobkových skupin při nestejném příspěvku na úhradu či změně odbytových trhů. K odchylkám nákladů se řadí odchylky cenové, kapacitní a odchylky spotřební, které se dále rozdělují na odchylky hospodárnosti a intenzity. Návrhy nápravných opatření jsou vytvářeny pro jednotlivé oblasti a musí obsahovat přesné definování nápravných opatření, termínů jejich provedení a určení zodpovědných pracovníků. Dílčí plány je pak třeba navzájem zkoordinovat. Příčiny odchylek mohou být různé. Mezi nejčastější příčiny patří volba chybných plánovacích metod, stanovení nereálných cílů, nesprávná realizace plánů, nedostatečné informace o konkurenci, chybná analýza trhu, ale i externí vlivy jako zvýšení cen surovin nebo změna struktury a preferencí zákazníků.

5.3 Reporting Cílem reportingu, jako jedné z controllingových úloh, je poskytnutí informací významných z hlediska rozhodování všem úrovním managementu podniku. Reporting je tedy systém ukazatelů a informací, jejichţ výstupy jsou přizpůsobeny poţadavkům konkrétních uţivatelů, jimţ usnadňují jejich rozhodování. Za reporting nese odpovědnost controllingové oddělení nebo controller, jehoţ úkolem v oblasti reportingu je připravit a zpracovat data a následně je předat adresátům. Součástí reportingu je i vytvoření vhodné informační základny a vyuţívání odpovídajícího informačního systému. Těţištěm reportingu je tedy zajištění aktuálních a kvalitních informací, které tvoří obsah vyhotovené zprávy neboli reportu.69 Obsah a také formu těchto informací stanovují většinou podnikové směrnice, ze kterých také vyplývají poţadavky kladené na podnikový reporting.

5.3.1 Údaje pro reporting a metodika jejich zpracování Podklady pro tvorbu reportů tvoří v převáţné většině podniků účetnictví. Informace získané z účetnictví jsou interními informacemi, které ale nejsou pro reporting dostačující,

69


74

proto je třeba je ještě doplnit externími informacemi z okolí podniku. V praxi ale bohuţel často dochází k situaci, kdy mezi informacemi existujícími, poţadovanými a potřebnými panuje značný nesoulad. Z tohoto důvodu je zapotřebí zajistit určitou rovnováhu mezi informacemi, které podnik má k dispozici, které chce mít, a které potřebuje. Tento problém shrnuje Mikovcová následovně: „Informace, kterou máme, není ta, kterou chceme. Informace, kterou chceme, není ta, kterou potřebujeme. Informace, kterou potřebujeme, není ta, kterou máme.“70 Podle výsledků empirických průzkumů však bylo zjištěno, ţe bývá poptáváno přílišné mnoţství irelevantních informací a reporty se stávají tzv. hřbitovem dat. Kvalitním informačním systémem je přitom vybavena necelá čtvrtina českých podniků. Konečným výstupem zpracování informací by mělo být omezené mnoţství informací, které by napomáhalo k přijetí opatření a k dalšímu rozhodování. V praxi se ale ukazuje, ţe často paradoxně bývá na výstupu větší mnoţství dat neţ na vstupu, a ty jsou tudíţ bez dalšího zpracování nepouţitelná. Proto jsou vytvářeny metodiky reportingu teoreticky upravujících zpracování informací tak, aby bylo moţno získat poţadovanou strukturu dat. Jejich úkolem je přispívat k plnění strategie podniku, umoţňovat kontrolu, napomáhat k přijetí kvalitních rozhodnutí a posuzovat následky přijatých opatření. Protoţe kaţdý podnik má na reporty odlišné poţadavky, vhodná metodika by měla být vybírána ve spolupráci controllingu a managementu.

5.3.2 Tvorba reportu Při přípravě informací pro manaţerské rozhodování a řízení by na tyto reporty měly být dodrţovány určité poţadavky. K těmto poţadavkům patří především:  objektivita - kvůli moţnému střetu zájmů určitých skupin, např. vlastníků a managementu, musí být informace pro management objektivní, tedy controllingové útvary nezávislé,  ověřitelnost a srozumitelnost - týká se zdrojových dat, pouţitých metod i informací pro management,  vhodný obsah, forma a struktura - nutnost respektování úrovně příjemce zprávy,  včasnost - potřeba poskytovat zprávy v termínech poţadovaných příjemci, poţadavek aktuálnosti má větší váhu neţ poţadavek úplnosti a přesnosti.

70


75

Také při prezentaci zpráv by měly být dodrţovány určité zásady, kterými jsou zásada stručnosti, adresnosti a vhodná forma. V případě vypracování, ale i prezentace reportů je také důleţitá pravidelnost. Písemnou zprávu by měla rovněţ doplňovat ústní prezentace. Typickými chybami, kterých se controller můţe dopouštět je nepravidelné zpracovávání zpráv, jejich nadměrná obsáhlost, neaktuálnost nebo mnoho odborné terminologie. Chybou je i vytvoření jediné zprávy bez ohledu na rozdílné poţadavky příjemců nebo absence závěrů.

6 Analýza procesů firmy Aţ doposud jsem celou tuto práci věnovala controllingu jako nástroji řízení podniku ze všech základních úhlů pohledu. To bylo také mým úmyslem, a proto je tato teoretická část poměrně obsáhlá. V této kapitole přistoupím k analytické části mé práce. Jejím obsahem bude konfrontace controllingové teorie s controllingovými přístupy aplikovanými v reálné společnosti. K těmto účelům vyuţiji vybrané analytické metody pouţívané ve strategickém controllingu i některé z metod operativního controllingu. Na základě výsledků těchto analýz navrhnu případná zlepšení na zefektivnění výroby a jejího řízení a pokusím se poradit, které produkty jsou z hlediska zisku pro firmu nejvýhodnější. Úvodem této aplikační části bych ještě ráda uvedla, ţe v současné době nemám moţnost spolupráce s reálnou společností, která by měla v organizační struktuře zařazenou samostatnou pozici controllera či dokonce controllingové oddělení, a která by mi poskytla potřebné informace a materiály pro dané analýzy. Vybrala jsem si tedy malou společnost, která mi alespoň částečně umoţnila získat určitá data potřebná pro tuto část práce. Nepodařilo si mi však bohuţel získat ţádné materiály, které bych mohla jako přílohy pouţít k doplnění této práce. Jelikoţ vedení ani této společnosti si nepřálo ji jmenovat, budu ji dále nazývat firma AB, s. r. o.

6.1 Historie a současnost vybrané společnosti Firma AB, s. r. o. se zabývá cukrářskou a pekařskou výrobou. Jedná se o rodinnou firmu s více neţ 40tiletou tradicí. Zakladatelé firmy v ní pracovali více neţ dvacet let a kdyţ se po roce 1989 otevřely nové moţnosti, zaloţili v roce 1991 společnost s ručením omezeným a pokračovali v podnikání. Po vstupu ČR do EU v roce 2004 došlo k zpřísnění potravinářských a hygienických norem pro výrobu potravin, a proto bylo nevyhnutelné 76

provést ve firmě řadu inovací a změn. V té době byli jiţ zakladatelé firmy i většina zaměstnanců v důchodovém věku, a proto se rozhodli, ţe dají šanci mladší generaci a podnik prodají. V roce 2005 jeden ze společníků firmy přenechal svůj podíl vnučce a současně došlo k vyplacení ostatních společníků. Proběhla kompletní rekonstrukce výrobních prostor dle poţadovaných hygienických a potravinářských předpisů a firma začala fungovat pod novým vedením. Původní odběratelé obnovili své smlouvy a objednávky a firma tak plynule navázala na předchozí etapu. Přísné podmínky pro prodej byly důvodem pro otevření nové vlastní prodejny v blízkém městečku. Protoţe cukrářské výrobky měly u zákazníků úspěch a ti si je rychle oblíbili, firma prosperovala. Jiţ do tří let tak mohli její majitelé otevřít další dvě prodejny v okruhu třiceti kilometrů. Všechny tři prodejny jsou v malých městech do 15 000 obyvatel. Pod novým vedením se výroba postupem času proměňovala a přizpůsobovala poţadavkům zákazníků. Majitelé firmy se snaţili inovovat své výrobky a hledat pro ně nové odběratele. V roce 2010 došlo k rozšíření a zmodernizování výrobny, ale také k přestěhování a rozšíření kancelářských prostor tak, aby vše bylo v jednom objektu. Firma také pořídila dva nové chladící vozy a začala zaváţet některé cukrárny z blízkého okolí v okruhu zhruba padesáti kilometrů, čímţ se jí podařilo zvýšit si obrat. V dalších letech pak převzala dvě jiţ zavedené cukrárny v okolních městech. Firma se zabývá hlavně výrobou klasických zákusků a dortů. Jejich výroba je z velké části ruční a podnik klade především důraz na kvalitu neţ na kvantitu. V menší míře také vyrábí drobné pečivo, které prodává pouze ve svých prodejnách. Důleţitou součást výroby tvoří svatební dorty a dorty pro všechny příleţitosti vyráběné pouze na zakázku. Nezanedbatelným sortimentem je i sezónní zboţí, jako například vánoční cukroví a velikonoční pečivo. Cílem firmy je na prvním místě především spokojenost zákazníků. Vzhledem ke své dosaţené velikosti jiţ nemá potřebu se dále rozšiřovat, ale snahou majitelů je udrţet se na trhu při stále narůstající konkurenci a v dnešní ekonomicky sloţité době.

6.2 Organizační struktura, řízení a controlling ve společnosti V případě firmy AB, s. r. o. jde o malý podnik, který v současné době čítá 28 zaměstnanců. Jejich největší podíl tvoří pracovníci ve výrobě. Další část pracovníků tvoří řidiči zajišťující expedici a rozvoz zboţí, prodavačky na prodejnách, údrţba a zaměstnanci, kteří mají na starosti vedení administrativy a finance. Protoţe se jedná o malou rodinnou firmu, majitel a jednatel zastává několik funkcí současně. Kromě řízení a organizování práce 77

svých zaměstnanců jedná s odběrateli a zajišťuje zakázky a dále také uzavírá smlouvy s dodavatelskými firmami na dodávky potřebných surovin pro výrobu. Organizační struktura firmy ABC, s. r. o. má liniové uspořádání. Obrázek č. 23: Organizační struktura firmy AB, s. r. o.

Vedení

Výroba

Expedice

Cukrářky

Řidiči

Pekaři

Údrţba

Prodej

Prodavačky na prodejnách

Administrativa

Fakturantka

Účetní

Zdroj: Interní materiály firmy AB, s. r. o.

Vzhledem ke své velikosti nemá firma AB, s. r. o. samostatnou pozici controllera či dokonce controllingové oddělení. O plánování, kontrolu i finance se ve firmě starají tři zaměstnanci. I přesto, ţe ve firmě samostatný controlling neexistuje, některé controllingové nástroje firma pouţívá, i kdyţ ve velmi omezené míře. Cílem této části práce je s pouţitím vybraných controllingových metod analyzovat činnosti, které z různých důvodů analyzovány nebyly. Výsledky analýz by měly slouţit k návrhu na moţná zlepšení a poradit vedení firmy v otázkách, které produkty jí přináší největší zisk a kam by měla nasměrovat svoji pozornost z hlediska efektivnějšího řízení.

6.3 Aplikace metod strategického controllingu 6.3.1 Analýza globálního okolí Cílem analýzy je získat informace o významném okolí podniku a jeho změnách. Neméně důleţité je také to, jako měrou tyto změny dopadají na činnost firmy. Výkladem této metody jsem se jiţ zabývala v teoretické části této práce, nyní tedy jen stručně zopakuji, ţe analýzy se provádějí pomocí kvalitativních nástrojů a okolí firmy je rozděleno do čtyř základních skupin. Tyto skupiny tvoří ekonomické prostředí, technické a technologické

78

prostředí, politické a právní podmínky a sociální prostředí. Pokud bych se zaměřila na zmíněnou oblast podnikání, jmenovala bych alespoň tyto:  ekonomické prostředí - k těmto faktorům patří hospodářská situace v zemi, tempo ekonomického růstu, ceny výrobních faktorů, úrokové sazby a koupěschopnost firem i domácností,  technické a technologické prostředí - sem řadíme úroveň pouţívané technologie v odvětví, ţivotní cykly výrobků a četnost inovací,  politické a právní podmínky - do této skupiny patří politická situace a stabilita v zemi, daňová a sociální politika, zákony na ochranu spotřebitelů, zákony na ochranu ţivotního prostředí a speciální zákony týkající se odvětví,  sociální prostředí - do této skupiny řadíme ţivotní styl a ţivotní úroveň obyvatel, demografickou strukturu a kulturu dané země. Pro firmu AB, s. r. o. je klíčové ekonomické prostředí. Není snad podniku, na který by ekonomické změny neměly ţádný vliv. Ekonomika se jiţ delší dobu nachází v období recese. Většina firem proto bojuje se sníţenou poptávkou spotřebitelů, kteří se snaţí spíše šetřit. S tímto problémem se potýká i firma AB, s. r. o., neboť i tady v poslední době zaznamenali menší poptávku. Počet prodejen s cukrářským a pekařským zboţím je ovlivněn kupní sílou spotřebitelů a růst tohoto trhu ve větší míře v tomto okrese lze těţko předpokládat. Pro firmu je tedy velmi důleţité udrţet si své stálé zákazníky. Konkurenci zde tvoří spíše velké podniky, které produkují cukrovinky s tzv. prodlouţenou lhůtou trvanlivosti. Těmito produkty však zásobuje většinou velké prodejny s potravinářským zboţím. Protoţe firma provádí rozvoz svých výrobků nejen do vlastních prodejen, ale zaváţí i cukrárny v okolí, je pro ni také zátěţí neustálý růst cen pohonných hmot. Nezanedbatelným ekonomickým faktorem je také nárůst spotřební daně, na náklady firmy má značný vliv i zvýšení sociálního a zdravotního pojištění. Z hlediska významnosti je druhým zásadním prostředí technické a technologické. V této oblasti jsou moţné dva různé úhly pohledu. Jako ve všech jiných oblastech, i v cukrářství a především pekařství jde vývoj dopředu, vznikají nové technologie a výroba se modernizuje. V pekařské výrobě to jsou různé linky pro mechanizovanou i automatizovanou výrobu běţného pečiva a chleba, ale i speciální linky na šlehané těsto nebo třeba na koblihy. Dále to jsou různé kynárny, tvarovací zařízení a pece. Podobně i v cukrářské výrobě se modernizují cukrářské pece, různé hnětače a jiná zařízení pro výrobu dortů a cukrovinek. Pokud bychom měli na mysli velké pekárny, které kromě čerstvého pečiva produkují i 79

cukrárenské výrobky, rozvoj technologií a inovace v tomto oboru jsou pro ně nutností. Takovéto firmy produkují své výrobky ve velkém a finální odbyt svých výrobků soustředí do velkých potravinářských prodejen a nákupních center. Tomuto prostředí musí odpovídat i skladba cukrářských výrobků, které musí být standardní a trvanlivé, protoţe spektrum zákazníků těchto prodejen je široké. Nemůţeme tedy hovořit o klasicky domácích malosériových výrobcích, ale o průmyslové výrobě, kdy se například pouţívá chlazené těsto k rozpékání tzv. čerstvého pečiva. Naopak firma AB s. r. o. je v trochu odlišné situaci. Samozřejmě také musí sledovat novinky v technologiích ve svém oboru, ale v tomto případě se jedná o malou firmu, která neprodukuje ve velkém. Jejím problémem je spíše stáří a opotřebení výrobního zařízení. Firma AB s. r. o. je spíše rodinnou firmou s domácími recepturami, která vyrábí malosériově či dokonce kusově, proto její poţadavky na vybavení nejsou takového rozsahu. Navíc v v tomto prostředí k ţádným dramatickým změnám nedochází. Vedení firmy spíše sleduje nové trendy v potravinářském odvětví a zaměřuje se na inovaci svých výrobků, kde se nejlépe uplatní originalita a dobrý nápad. Zná velmi dobře své trţní prostředí a moţnost inovace zákusků jsou tak mnohem pohotovější. Politické prostředí a právní podmínky má na firmu AB, s. r. o. spíše malý vliv a bude se týkat pouze některých oblastí. Jde především o změny v daňové politice a o změny v zákoníku práce. Předmětem činnosti zkoumané firmy je cukrářská a pekařská výroba, a proto ji ovlivňují veškeré předpisy a zákony o potravinách. Jedná se především o mezinárodní normu ISO 22000:2005 (Systém managementu bezpečnosti potravin), která definuje poţadavky kladené na všechny organizace v potravinovém řetězci, tedy od výrobců potravin, přes distributory aţ po provozovatele stravovacích zařízení, s ohledem na zajištění bezpečnosti potravin. Cílem této normy je harmonizace poţadavků na systém managementu bezpečnosti potravin pro organizace uvnitř potravinového řetězce na celosvětové úrovni. Její správná aplikace můţe organizaci pomoci při eliminaci nekvalitních postupů v potravinovém řetězci. Dalším důleţitou normou je mezinárodní standard HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points), coţ je systém preventivních opatření (kritických kontrolních bodů), jejichţ smyslem je zajištění zdravotní nezávadnosti výrobků během všech činností souvisejících s výrobou, zpracováním, skladováním, přepravou aţ po prodej konečnému spotřebiteli. Také sociální prostředí je pro firmu AB, s. r. o. důleţitým faktorem, který nelze přehlíţet. Kdyţ se vrátím k ekonomickým faktorům, jmenovala jsem ekonomickou krizi a snahu spotřebitelů šetřit. Na druhou stranu ale dnešní doba je velmi uspěchaná a hektický 80

způsob ţivota většiny lidí můţe být pro cukrárenské a pekárenské odvětví přínosem, protoţe lidé nemají čas uspokojit tuto potřebu svými silami. Přesto je ale trend v tomto odvětví v lepším případě ustálený, v horším klesající, protoţe v dnešní době se propaguje zdravý ţivotní styl a zdravá výţiva, kam lze dorty, zákusky a sladké pečivo těţko zařadit. Firma se proto snaţí inovacemi svých výrobků přizpůsobit a nabízí i celou řadu nízkotučných produktů. Mezi nejčastější zákazníky ale i tak patří spíše starší generace a rodiny s dětmi, pro mladší generaci je tento druh zboţí spíše méně zajímavý. Obrázek č. 24: Analýza globálního okolí firmy AB, s. r. o.

Ekonomické prostředí

Technické a technologické prostředí

Ekonomická krize Niţší kupní síla spotřebitelů Růst cen výrobních surovin Růst cen pohonných hmot Zvyšování sociálního a zdravotního pojištění Moţnosti prosazení práva v ČR, v EU Silná a stabilní konkurence

Celkový stav technologie v odvětví Výdaje na technologický pokrok Potřeba inovací v závislosti na způsobu výroby

Polické a právní podmínky

Sociální prostředí

Změny v daňové politice Změny v zákoníku práce Zákony na ochranu spotřebitele Existence zákonů, norem a předpisů týkajících se odvětví

Dopad ekonomické krize na koupěschopnost spotřebitelů Demografická struktura spotřebitelů Hektický způsob ţivota lidí Zdravý ţivotní styl

Zdroj: Vlastní zdroj

6.3.2 Analýza odvětví - Porterův model Pomocí tohoto modelu je moţné určit konkurenční pozici firmy oproti potenciální i současné konkurenci. Firma zjistí, jaká je její pozice ve vztahu ke konkurenci. Toto zjištění je důleţité především v oblastech, které mají podniky někdy tendenci opomíjet, jedná se hlavně o hrozby substitutů. Společná síla pěti sil určuje intenzitu konkurence. Jde o tyto síly:  Konkurenti v odvětví - rozhodujícím faktorem intenzity konkurence je počet a velikost firem na trhu, míra růstu trhu a moţnost diferenciace produktů.  Potenciální noví konkurenti - odvíjí se od atraktivity odvětví, bariér vstupu do odvětví a nasycenosti trhu.  Substituční výrobky - tvoří hrozbu, ţe by mohly nahradit produkty vyráběné firmou. 81

 Dodavatelé - síla dodavatelů závisí na jejich počtu na daném trhu a jejich rozmístění, na tom, jak je pro ně zákazník významný z hlediska mnoţství a pravidelnosti dodávek a na moţnosti přechodu k jinému dodavateli.  Odběratelé - síla odběratelů nebo zákazníků je závislá na jejich počtu na trhu, významnosti odběratele v souvislosti s objemem a opakovanosti jeho nákupů a s výhodností jeho přechodu k jinému dodavateli. Trh s cukrářským zboţím a sladkým pečivem je v této oblasti jiţ nasycen. Konkurence je značná, ale firma AB, s. r. o. má nespornou výhodu v tom, ţe na trhu funguje jiţ dlouhou dobu, za kterou si vytvořila určitou tradici a jméno. Konkurenci zde můţeme rozdělit na přímou a nepřímou. Přímí konkurenti se specializují na výrobu stejného druhu zboţí a jedná se hlavně o malé firmy podobné té, jako je ta naše. Zatímco za nepřímé konkurenty můţeme povaţovat ty, kteří nabízí výrobky, jenţ mohou substituovat cukrárenské zboţí. Těmi jsou například pekárny, které vyrábějí sladké pečivo prodávané v běţných potravinových obchodech. Míra substituce u tohoto druhu zboţí je velmi vysoká a navíc jde o velké podniky, které vyuţívají úspory z rozsahu. Potenciální noví konkurenti samozřejmě mohou na tento trh vstoupit, otázkou však zůstává, nakolik budou úspěšní. Velké firmy mohou zaplavit trh svými výrobky, ale tyto výrobky se právě vzhledem ke svému charakteru nebudou moci srovnávat s našimi výrobky, jejichţ výroba je z určité míry výrobou ruční, a které mají punc výrobků domácích. Druhým moţným konkurentem však mohou být malé provozovny, u nich však bude zpočátku problém najít si své zákazníky. Horší je to se silou substitučních výrobků. Jak jsem jiţ uvedla dříve, tato hrozba by mohla přijít od velkých výrobců, a to především v sortimentu sladkého pečiva, kde v některých případech zákazník sleduje i dobu trvanlivosti a preferuje produkty, které déle vydrţí. Firma AB, s. r. o. však má ve svém sortimentu nebalené čerstvé sladké pečivo určené k rychlé spotřebě. Substituovat zákusky příliš nejde, v tomto případě dochází spíše ke kopírování originálních nápadů firmy. Dodavatelů vyuţívá firma AB, s. r. o. několik. Vzhledem k tomu, ţe jde o dlouholeté obchodní vztahy, kdy si oba partneři zakládají na dobrých obchodních vztazích, neočekává naše firma ze strany dodavatelů jejich ukončení. Naopak dodavatelé si v této oblasti povaţují kaţdého solidního obchodního partnera. Odběratele můţeme rozdělit do dvou skupin, a to cukrárny, které naše firma zaváţí, a přímé zákazníky. Vyjednávací síla první skupiny je poslední dobou silnější, zde však záleţí na 82

tom, co který odběratel upřednostňuje, zda nízkou cenu nebo kvalitní ruční výrobu. Skutečností však zatím je, ţe stálí odběratelé jiţ zjistili, ţe i přes vyšší cenu zboţí z naší provozovny je díky své kvalitě stále více vyhledávané. Pozice druhé skupiny, tedy přímých zákazníků, je také samozřejmě vzhledem ke konkurenci silná, ale i zde platí to, co jsem jiţ řekla, ţe kvalitní zboţí si zákazníka vţdy najde. V následujícím obrázku shrnu sílu jednotlivých faktorů pro oblast trhu, na kterém firma AB, s. r. o. působí. Obrázek č. 25: Porterův model pěti sil pro firmu AB, s. r. o.

Potenciální noví konkurenti Ohroţení novými konkurenty

Dodavatelé Síla dodavatelů při vyjednávání

Konkurenti v odvětví Rivalita mezi existujícími podniky

Odběratelé Síla odběratelů při vyjednávání

Legenda: Náhradní výrobky (substituty) Ohroţení substituty

slabá střední silná


Pro doplnění analýzy konkurence ještě provedu srovnání dvou druhů výrobků firmy AB, s. r. o. s výrobky konkurence. Prvním druhem zboţí budou běţné zákusky (výrobek A), druhým dorty na objednávku (výrobek B). První tři kritéria budou představovat taková, která jsou podstatná z hlediska firmy. Naopak poslední tři kritéria budou důleţitá pro zákazníka. Výsledky této analýzy vyhodnotím a navrhnu vhodná opatření. Pouţitá škála je 1 - 5 bodů, vyšší počet bodů znamená horší hodnocení. V podnicích je při vyhodnocení také důleţitým bodem stanovit termíny odstranění odchylek a odpovědné pracovníky. 83

Obrázek č. 26: Analýza konkurence pro firmu AB, s. r. o.

Výrobek A Kritéria

Výrobek B

Vlastní podnik 3

Srovnávaný podnik 2

Vlastní podnik 3

Srovnávaný podnik 3

Pracnost

3

2

5

3

Dostupnost surovin

1

2

2

3

Kvalita

1

3

1

3

Cena

3

2

3

2

Originalita

2

4

1

3

Náklady na výrobu

Zdroj: Vlastní zdroj Obrázek č. 27: Analýza konkurence výrobku A 5 4 3 2 1

Vlastní podnik

0

Srovnávaný podnik

Zdroj: Vlastní zdroj Obrázek č. 28: Analýza konkurence výrobku B 5 4 3 2 1

Vlastní podnik

0

Srovnávaný podnik


Zhodnocení výsledků konkurenční analýzy obou výrobků uvádím v kapitole vyhodnocení. 84

6.3.3 Analýza ţivotního cyklu Jako poslední metodu strategického controllingu jsem si pro firmu AB, s. r. o. zvolila analýzu ţivotního cyklu vybraných výrobků. Tato analýza pomáhá ukázat oblasti ţivotního cyklu produktu, jimiţ jsou zavedení, růst, zralost a ústup. Pro firmu má význam také z toho důvodu, ţe výnosy z obratu jednotlivých produktů jsou v různých fázích rozdílné. Firma tedy získává určitý obrázek toho, jak si na tom zrovna daný výrobek stojí a jaký má pro firmu přínos. Tentokrát předmětem analýzy nebudou ani jednotlivé zákusky, ani náročné dorty dělané na zakázku, ale klasické celé dorty ze stálé nabídky firmy, které se hodí například k narozeninovým oslavám. Aby výběr byl pestrý, zvolila jsem si typický dětský dort ve tvaru autíčka, dále odlehčený ovocný dort a klasický dort čokoládový. Následující tabulka zobrazuje přehled trţeb vlastních prodejen za jednotlivé produkty v minulém roce. Obrázek č. 29: Trţby firmy AB, s. r. o. za vybrané produkty v roce 2012 (v tis.)

Dětský dort

Ovocný dort

Čokoládový dort

72 60 69 81 67 75 71 70 69 65 58 51

77 79 73 67 75 80 86 88 81 76 74 63

65 69 71 67 65 60 54 52 56 68 73 54

Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Zdroj: Vlastní zdroj

Obrázek č. 30: Analýza ţivotního cyklu vybraných produktů firmy AB, s. r. o.

80 70 60

Dětský dort

50

Ovocný dort Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

tržby v tis. Kč

90

měsíce


85

Čokoládový dort

6.4 Aplikace metod operativního controllingu 6.4.1 Analýza ABC Z metod operativního controllingu jsem si jako první zvolila analýzu ABC. Při této analýze jsou navzájem srovnávány různé objemy a hodnoty a firmy se tak mohou soustředit na to, co je pro ně skutečně důleţité. Analýza vychází z poznání, ţe jen některé faktory ovlivňují výrazným způsobem celek a je zaloţena na principu Paretova pravidla. V podmínkách naší firmy to znamená, ţe například 80 % příjmů získá od 20 % zákazníků nebo ţe 80 % trţeb jí přinese 20 % zboţí. Pouţívá se u zákazníků, výrobků, dodavatelů nebo na skladové zásoby. Pro tato zkoumání lze vybrat různá kritéria. Zvolila jsem zpracování analýzy vybraného zboţí v souvislosti s efektivitou jejich produkce. Ze sortimentu firmy AB, s. r. o. jsem si vybrala určitý seznam výrobků, který pokrývá její celkovou nabídku. Jako období jsem si zvolila květen 2012, proto musím ze sortimentu vyloučit sezónní zboţí, jako je vánoční cukroví a velikonoční pečivo. Nezařazuji ani zmrzlinové dorty, neboť vzhledem ke sledovanému měsíci by tato poloţka mohla ovlivnit celkový výsledek. Do přehledu uvádím cenu za poloţku a celkový počet vyexpedovaných poloţek v daném měsíci. Ceny za jednotlivé poloţky jsou zprůměrované a expedice se týká vlastní firemní prodejny. Další přehled jiţ představuje vlastní zpracování údajů a obsahuje trţby za jednotlivé poloţky, kumulaci trţeb a kumulativní výši procenta jednotlivých poloţek. Obrázek č. 31: Analýza ABC vybraných poloţek firmy AB, s. r. o.

Dorty na zakázku Běţné zákusky

500 16

Počet poloţek 47 850

Čokoládové dorty

380

33

12 540

49 640

57 %

A

Ovocné dorty celé Dětské dorty

320

39

12 480

62 120

72 %

B

20

620

12 400

74 520

86 %

B

Sladké pečivo malé

250

26

6 500

81 020

93 %

C

Sladké pečivo velké

60

62

3 720

84 740

96 %

C

Balené bonboniéry

100

21

2 100

86 840

100 %

C

Vybrané zboţí

Cena

23 500 13 600

Kumulace trţeb 23 500 37 100

Kumulace v% 27 % 43 %

Trţby

Skupina A A


Výsledky analýzy jsem rozdělila do tří skupin, tedy A, B a C. Pro skupinu A jsem zvolila rozmezí 0 - 59 %, pro skupinu B 60 - 89 % a pro skupinu C 90 - 100 %. 86

Součástí analýzy ABC je také grafické znázornění: Obrázek č. 32: Grafické znázornění analýzy ABC vybraných poloţek firmy AB, s. r. o.

Analýza ABC 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

.


Z uvedeného grafu vyplývá, ţe do skupiny A zcela jistě patří dorty na zakázku, běţné zákusky a čokoládové dorty, do skupiny B ovocné dorty a dětské dorty a skupinu C bude tvořit výroba malého a velkého sladkého pečiva a prodej cukrovinek.

6.4.2 Analýza bodu zvratu Jako druhou metodu operativního controllingu, kterou chci aplikovat na firmu AB, s. r. o. je analýza bodu zvratu. Bodem zvratu je produkce, při které nevzniká zisk ani ztráta, a při které se trţby rovnají nákladům. Takovým bodem je objem produkce „q“. Při produkci homogenních výrobků je moţné jeho vyjádření v kusech, při produkci různorodých výrobků se pak vyjadřuje v peněţních jednotkách. Pro aplikaci této metody v podmínkách naší firmy jsem si zvolila produkci běţných zákusků, protoţe ty tvoří podstatnou část její nabídky. Vstupními informacemi jsou druh produktu, prodejní mnoţství jednotlivých druhů produktu, cena za kus, variabilní náklady na jeden kus a fixní náklady výrobkové skupiny a firmy. Jako první provedu výpočet bodu zvratu v kusech, který je propočítán jako podíl fixních nákladů a váţeného příspěvku na úhradu na jednotlivé produkty. Druhým bude výpočet bodu zvratu v korunách, kdy kritické trţby propočítám jako podíl fixních nákladů a váţeného příspěvku na úhradu na jednu korunu. Úvodní tabulka obsahuje vstupní data, všechny potřebné dílčí propočty obsahují následující tabulky. 87

Obrázek č. 33: Bod zvratu u vybraných produktů firmy AB, s. r. o.

Prodané mnoţství

Cena za ks

Variabilní náklady na 1 ks

Fixní náklady

Punčový řez

65

14

7

195

Špička

81

11

6

170

Větrník

49

18

10

153

Laskonka

53

12

5

137

Kávový řez

42

17

9

102

Produkt

Fixní náklady firmy

160

Bod zvratu v kusech: Prodané mnoţství

Cena za ks

Variabilní náklady na ks

Punčový řez

65

14

7

Krycí příspěvek na prodané mnoţství 455

Špička

81

11

6

Větrník

49

18

Laskonka

53

Kávový řez

42

celkem

290

Produkt

Podíly na mnoţství

Bod zvratu v ks

0,224

30

405

0,279

38

10

392

0,169

23

12

5

371

0,183

25

17

9

336

0,145

20

1959

1

136

917 BZ =

= 136 kusů (0,224*7) + (0,279*5) + (0,169*8) + 0,183*7) + (0,145*8)

Bod zvratu v peněţních jednotkách: Prodané mnoţství

Cena za ks

Trţby

Podíly na trţbách

Punčový řez

65

14

910

0,226

Krycí příspěvek na 1 Kč 0,50

Špička

81

11

891

0,221

0,45

419

Větrník

49

18

882

0,219

0,44

415

Laskonka

53

12

636

0,158

0,58

300

Kávový řez

42

17

714

0,177

0,47

336

celkem

290

Produkt

4033

Kritické trţby 428

1898

917 BZ =

= 1 898 Kč (0,226*0,5) + (0,221*0,45) + (0,219*0,44) + (0,158*0,58) + (0,177*0,47)


88

Pro grafické znázornění bodu zvratu jsem zvolila produkci svatebních dortů, na které si firma zakládá, a proto by výsledek také této analýzy mohl pro ni být přínosem. Protoţe jsou ceny rozdílné v závislosti na náročnosti a hmotnosti výrobku, budou zadány částky průměrné: prodejní cena

900,- Kč

průměrné variabilní náklady na 1 ks

470,- Kč

celkové fixní náklady za měsíc

33 150,- Kč

Nejprve provedu výpočet bodu zvratu v kusech, vypočítám tedy kritické mnoţství při výrobě jednoho druhu výrobku: BZ = 33 150 / (900 - 470) = 77 ks Dále vypočtu bod zvratu v peněţních jednotkách: BZ = 77 * 900 = 69 300,- Kč Z uvedených výpočtů vyplývá, ţe při výrobě daného produktu by firma dosáhla bodu zvratu při produkci 77 ks, nebo při trţbách 69 300,- Kč. Bod zvratu znázorním také graficky.

Finanční vyjádření v Kč (v tis.)

Obrázek č. 34: Bod zvratu vybraného produktu firmy AB, s. r. o. v grafickém vyjádření 100 90 80 70 60

Celkové náklady

50

Fixní náklady

40

Variabilní náklady

30

Celkové tržby

20 10 0 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Objem výkonů v ks


Uţitečným ukazatelem je také bezpečná míra zisku a bezpečnostní koeficient, oba jsou popsané v teoretické části práce. Bezpečná míra zisku udává, o kolik mohou klesnout trţby aţ na úroveň trţeb kritických. Bezpečnostní koeficient vyjadřuje, o kolik procent mohou klesnout trţby, neţ by se podnik ocitl v zóně ztráty. Pro výpočet tohoto ukazatele pouţiji

89

údaje z výše uvedené tabulky pro vyjádření bodu zvratu v peněţních jednotkách, druhem produktu budou tedy nejčastěji expedované běţné zákusky: bezpečná míra zisku = celkové trţby - kritické trţby 4 033 - 1 898 = 2 135 Kč bezpečnostní koeficient = (celkové trţby - kritické trţby) / celkové trţby (4 033 - 1 898) / 4 033 = 0,529 = 53 % Bezpečná míra zisku činí 2 135,- Kč, to znamená, ţe o tuto částku mohou klesnout trţby aţ na úroveň trţeb kritických. Bezpečnostní koeficient činí 53 %, čili o tolik % mohou klesnout trţby, neţ se firma dostane do ztráty.

7 Vyhodnocení a návrhy na zlepšení 7.1 Vyhodnocení metod strategického controllingu Analýza globálního okolí Analýza globálního okolí neboli PEST analýza má za cíl identifikovat faktory působící v okolí podniku. Dalším pro podnik důleţitým krokem je odlišit ty faktory, které mají na podnik významný vliv, a především takové, které by jeho fungování mohly nějakým způsobem ohrozit. Výsledky této analýzy by měly přispět k návrhům, jak by měl podnik těmto budoucím ohroţením čelit a jak se s nimi vyrovnat. Z mého popisu firmy AB, s. r. o. je zřejmé, ţe se jedná o malou firmu a tudíţ na ni aplikovaná analýza nebude tak rozsáhlá, jako by tomu bylo u velkého podniku. Vliv ekonomického prostředí je zásadní pro všechny firmy. Současnou ekonomicky nepříznivou situaci firma nijak neovlivní, navíc, jak se zdá, zatím to příliš nevypadá na to, ţe by se měla zlepšovat. Proto je nyní stěţejní udrţet si své stálé zákazníky, kteří si tuto firmu oblíbili právě pro její přístup ke klientovi a pro vysoce kvalitní zboţí. Vhodné by bylo více se zaměřit i na zakázkovou výrobu, přestoţe jiţ i dnes jsou svatební dorty od této firmy vyhlášené a objednávat je nutné dlouho předem. Konkurence je sice veliká, ale právě toto jsou přednosti, kterých velkovýrobce nikdy nemůţe dosáhnout. Z hlediska daňového podnik vyuţívá daňového zvýhodnění u jednoho zaměstnance ZTP. Rozdílné poţadavky na technické prostředí a technologické vybavení v závislosti na velikosti objemu produkce podniků jsem vysvětlila jiţ v prováděné analýze. Nyní bych chtěla pouze doplnit a shrnout uvedené poznatky. I kdyţ se jedná o poměrně malou firmu, měla by 90

sledovat nové trendy ve vývoji nových technologií a zařízení ve své oblasti, coţ ostatně vedení nezanedbává. Při takovémto objemu produkce je však pořízení nového výrobního zařízení značnou investicí, která by mohla firmu ekonomicky ohrozit. Proto vedení firmy soustřeďuje svoji pozornost nikoli na technologie nejmodernější, ale takové, aby splňovaly především funkční, bezpečnostní a hygienické poţadavky. Moţnosti vidím především v pořízení takového výrobního zařízení, které by sice nepatřilo k těm základním, ale pro firmu by bylo jeho pořízení z finančního hlediska přijatelné a především by atraktivním způsobem obohatilo sortiment nabízeného zboţí. Přesně tak, na co jsou zákazníci této firmy zvyklí, to je na originalitu a kvalitu. Vliv politického prostředí a právních podmínek není na firmu AB, s. r. o. příliš velký a projevuje se u ní především dodrţováním příslušných zákonů, norem a předpisů týkajících se potravinářského odvětví. V současné době je to Systém řízení bezpečnosti potravin, který zajišťuje produkci nezávadných výrobků, a dále Systém kritických bodů, jehoţ cílem je minimalizovat riziko kontaminace potravin a zvýšit jejich bezpečnost. Dodrţování první normy přináší zákazníkovi určitou záruku kvality výroby a tím i jeho spokojenost, certifikátem HACCP zase získává výrobce konkurenční výhodu a doklad solidnosti dodavatele. Přestoţe firma AB, s. r. o. dodrţuje oba tyto mezinárodní standardy, o této skutečnosti jsem se dozvěděla zcela náhodou. Myslím, ţe je pro firmu škoda, ţe tuto skutečnost nijak neprezentuje a v tomto směru bych určitě doporučila situaci řešit, protoţe tím firma můţe jenom získat. A to jak u zákazníků, tak u obchodních partnerů. A samozřejmě mimo jiné, tak jako všechny ostatní, i tato firma musí sledovat změny daňových zákonů a dodrţovat zákoník práce. Sociální prostředí předurčuje skladbu zákazníků firmy AB, s. r. o. A to především pokud budeme hovořit o koncových zákaznících a nikoli o jiných provozovnách, které tato firma zaváţí. Jak jsem jiţ zmínila, v dnešní době stále více spotřebitelů preferuje zdravý ţivotní styl. Proto je potřeba, aby se firma do budoucna zaměřila tímto směrem. I kdyţ to v tomto oboru není vůbec jednoduché, měla by svůj sortiment zboţí rozvíjet v tomto duchu, to je nízkotučné a odlehčené zákusky a dorty. Myslím, ţe toto je cesta, jak přilákat nové zákazníky upřednostňující takový druh zboţí. Analýza odvětví - Porterův model Z analýzy uvedené v dřívější kapitole vyplývá, ţe rivalita v daném odvětví je sice silná, ale firma AB, s. r. o. má určité předpoklady na trhu obstát a zůstat poměrně úspěšná. Má 91

vytvořenu svoji tradici a těţí především ze svého způsobu výroby a z kvality svých výrobků. V sortimentu sladkého pečiva ji sice mohou ohroţovat velké podniky, ale tento druh zboţí není pro naši firmu zboţím stěţejním. U cukrářských výrobků však konkurence existuje, ale firmy mají mezi sebou trh jiţ rozdělen. I zde však platí hrozba vstupu nových konkurentů na trh. Jde hlavně o velké firmy, které mohou svými výrobky trh nasytit. I zde však platí, co jsem jiţ několikrát zmiňovala. Tyto velkovýrobci nikdy nedostihnou naši firmu způsobem zpracování ani kvalitou, a to je pro ni velká výhoda. Proto bych firmě AB, s. r. o. doporučovala, aby si dále zakládala na kvalitě a originalitě svých výrobků, protoţe to je právě to, co ji odlišuje od ostatních výrobců. Také zde existuje určitá hrozba substitutů. V tomto ohledu by ale firma měla obrátit svoji pozornost na napodobování a kopírování svých výrobků, především dortů ke zvláštním příleţitostem. Problémem není, jestli si zákazník vyrobí takový dort podle dortu zhotoveného v naší firmě v domácích podmínkách, ale problém vznikne, pokud takto začnou produkovat své výrobky konkurenti na daném trhu, přestoţe by se v tomto případě jednalo o malovýrobce. Poslední dvě síly se jiţ netýkají přímo konkurence. Dodavatelé jsou zavedení a ţádné konkurenční tlaky z jejich strany zatím firma nezaznamenala. Svou roli zde hraje i dlouholetá oboustranná spokojenost. Horší situace je s odběrateli. Cukrárny a prodejny zaváţené naší firmou mají poměrně silnou vyjednávací pozici a firma AB, s. r. o. v poslední době jiţ musela udělat určité ústupky. Její výhodou je však jedinečnost zboţí, na které si určitá skupina zákazníků zvykla, a které také dále vyţaduje, coţ si dotyční odběratelé uvědomují. Podobně to platí i s koncovými zákazníky, kdy si firma svými inovacemi snaţí nejen udrţet ty stávající, ale i získat nové. Takţe moje doporučení v tomto ohledu zní udrţet si kvalitu, nezaměnitelnost, originalitu a vycházet svými inovacemi ke zdravější výţivě vstříc i novým potenciálním zákazníkům. Pokud bych shrnula vše uvedené, také z obrázku uvedeného v aplikační části můţeme vyčíst, ţe celková konkurence v tomto odvětví je v dané oblasti spíše středního charakteru. Součástí analytické části je také konkurenční analýza výrobku A (běţné zákusky) a výrobku B (dorty na objednávku). Hodnotící kritéria jsem rozdělila na podstatná z hlediska firmy a důleţitá pro zákazníka a provedla i grafické znázornění. Z uvedených grafů je zřejmé, ţe u zákusků dosahuje firma ve srovnání s konkurencí lepších hodnot u kritérií upřednostňovaných zákazníky, ovšem s výjimkou ceny. Naopak má vyšší náklady na výrobu a její výrobky jsou o něco pracnější. U dortů na objednávku jsou rozdíly ještě výraznější. Jsou vysoce pracné, ale také velmi kvalitní a netradiční. I přes vyšší cenu jsou však zákazníky stále ţádané. Jestliţe by se výroba zjednodušila, výrobky by ztratily právě svůj punc originality. 92

Moţnost nápravy bych zde viděla ve sníţení výrobních nákladů u běţných zákusků. Změnou dodavatele to však firma těţko vyřeší, neboť stávající dodavatel má v porovnání s ostatními ceny více neţ přijatelné. Řešením by mohlo být zařízení s efektivnějším provozem, které ale vyţaduje velkou investici. Investovat do výrobního zařízení by ovšem firma potřebovala, je však otázkou v jaké míře a v jaké výši, aby to pro ni nebyl krok, který by ji dostal do finančních problémů. Analýza ţivotního cyklu Analýzu ţivotního cyklu jsem zpracovala na základě trţeb za vybrané produkty během minulého roku. Protoţe běţné zákusky a dorty na zakázku byly předmětem jiné analýzy, zvolila jsem klasické celé dorty ze stálé nabídky, konkrétně dětský dort, ovocný dort a čokoládový dort. Z grafu uvedeného v aplikační části je zřejmé, ţe dětský dort je ve fázi ústupu a jeho trţby jiţ nějakou dobu klesají. Za jiných okolností bych doporučila firmě rychlou inovaci výrobku, ale propad trţeb nastal právě díky zahájení prodeje nových motivů dětských dortů, kterým dávají malí zákazníci přednost. V tomto případě má tedy firma jistý náskok. Určitou stálicí jsou dorty ovocné. Jsou oblíbené především u mladší generace, a jak je z grafu patrné, jejich spotřeba stoupá hlavně v letních měsících. Oblíbeným je i dort čokoládový, kterému zase naopak během letních měsíců trţby klesají. Ovocný i čokoládový dort si však dlouhodobě drţí stabilní podíl trţeb, s výjimkou prosince, kdy se spotřebitelé zaměřují především na vánoční pečivo. Oba dorty jsou ve fázi zralosti, dort ovocný zákazníci preferují spíše v letním období, čokoládový spíše v zimním. Proto bych doporučovala oba tyto dorty, pokud budou pro podnik stále přínosné, dále produkovat a podpořit vhodnými inovacemi.

7.2 Vyhodnocení metod operativního controllingu Analýza ABC Výsledky analýzy ABC vyjadřuje tabulka i graf uvedený v aplikační části. Z grafu vyplývá, ţe dorty na zakázku, běţné zákusky a čokoládové dorty patří do skupiny A. Tyto produkty by měla firma AB, s. r. o. určitě ponechat ve své nabídce, neboť jejich přínos pro firmu je významný. Navíc na věhlasnosti svých svatebních dortů si firma zakládá a jsou mezi zákazníky velmi oblíbené. Do skupiny B se zařadily ovocné dorty a dětské dorty. Toto jsou produkty, jejichţ přínos pro firmu je sice průměrný, ale v její nabídce mají své stálé místo. U 93

těchto výrobků by firma měla provést rychlé inovace, které by však nevyţadovaly větší investice. Skupinu C tvoří malé sladké pečivo, velké balené sladké pečivo a prodej bonboniér a ostatních cukrovinek. Přestoţe tyto posledně jmenované produkty vychází z výsledků analýzy pro firmu jako ty, které pro ni představují nejmenší přínos, nebylo by vhodné je zcela vypustit z nabídky. Tyto produkty sice nejsou pro firmu ty nejefektivnější, jsou však rozhodně obohacením nabízeného sortimentu zboţí a firma by je měla dále nabízet, i kdyţ v omezeném mnoţství. Analýza bodu zvratu Jak je vidět z analýzy bodu zvratu, v uvedeném sortimentu výrobků si firma vede celkem dobře. Pro analýzu byly pouţity údaje z roku 2012 a to se firmě po dvou slabších letech začínalo opět dařit. Do výběru byly také zahrnuty nejprodávanější druhy zákusků, coţ také mělo určitý vliv na výsledek analýzy. Nejlepší výsledky měl kávový řez, u kterého bylo dosaţeno bodu zvratu jiţ při výrobě 20 kusů, větrník s 23 kusy a laskonka s 25 kusy. Dále u punčového řezu dochází k bodu zvratu u 30 kusů a u špičky aţ u 38 kusů. Pro firmu je tedy z tohoto hlediska z hodnocených výrobků nejefektivnější produkce kávových řezů, větrníků a laskonek. Proto bych firmě AB, s. r. o. doporučovala zaměřit se na produkci těchto výrobků, podmínkou je však odpovídající poptávka. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o nejčastěji poptávané druhy zákusků, a také protoţe firma dosud ţádné podobné analýzy neprováděla, myslím, ţe by pro ni mohly být v určitém smyslu přínosem. Dalším produktem pouţitým pro analýzu bodu zvratu jsou svatební dorty. Tento druh výrobku jsem zvolila z toho důvodu, ţe si na jejich výrobě firma vytvořila svoji pověst a vešla do povědomí zákazníků. Právě dorty na zakázku jí umoţnily její rozvoj a rozšíření produkce. Protoţe jsou ale ceny závislé na mnoha různých faktorech, jako je pracnost, pouţité suroviny a hmotnost, vycházela jsem z průměrné ceny. Výše uvedené výpočty ukazují, ţe firma dosahuje bodu zvratu při 77 kusech výrobků, v peněţním vyjádření při 69 300,- Kč trţeb. Myslím, ţe u tohoto druhu zboţí je to sice vyšší suma, nicméně vzhledem k jeho charakteru je to vysvětlitelné. Nicméně, jak jsem jiţ zmínila, firma si na výrobě těchto dortů velmi zakládá a jejich zákazníků stále přibývá. Závěrem ještě vyhodnotím koeficient bezpečné míry zisku a bezpečnostní koeficient. Bezpečná míra zisku činí 2 135,- Kč. Znamená to, ţe celkové trţby 4 033,- Kč mohou klesnout právě o tuto částku aţ na úroveň trţeb kritických. Výpočet zahrnoval sice jen určité období a vybrané produkty firmy, ale vzhledem k tomu, ţe se jedná zhruba o polovinu 94

celkových trţeb, myslím, ţe firma si stojí dobře. Podobně vychází i bezpečnostní koeficient, který udává, ţe trţby mohou klesnout o 53 %, neţ firma dosáhne ztráty. I u tohoto výpočtu jsem vycházela z určitého období a vybraných produktů, ale je zřejmé, ţe firma se pohybuje vysoko nad bodem zvratu.

Prioritizace záměrů budoucího vývoje firmy Jako doplnění uvedu ještě prioritizační tabulku, shrnující vybrané faktory, které jsou dle názoru vedení firmy pro její další rozvoj nejvýznamnější. Obrázek č. 35: Prioritizace záměrů budoucího vývoje firmy

Špatné

Střední

Dobré

Body A

X

AA

Pořadí priorit

0,25

1,50

1,25

1,75

1

Vývoj a inovace

0,15

1,05

0,45

1,20

3

Kvalita

0,20

1,40

1,00

1,60

2

Cena

0,15

0,75

0,60

0,90

5

Výrobní zařízení

0,10

0,40

0,50

0,70

6

Pokrytí trhu

0,15

0,75

0,60

0,90

4

1

5,85

4,40

7,05

Kritéria hodnocení

Váha

Konkurenceschopnost

Celkem Legenda:

1

2

3

4

5

6

7

8

9

A = současná pozice AA = budoucí pozice X = nejváţnější konkurent pořadí priorit: 1 = nejvyšší priorita


Ve spolupráci s vedením firmy jsem vybrala šest podstatných priorit, a to z důvodu neodhalení komplexního záměru budoucího rozvoje firmy. Na základě zvolených kritérií a k nim přiřazené váhy důleţitosti jsem vyhodnotila pořadí tří nejvýznamnějších priorit: 1. konkurence, 2. kvalita, 3. vývoj a inovace. Pro tyto priority by management firmy měl připravit zdroje a zpracovat Feasibility Study cíleného rozvoje podnikání.

95

Závěr Cílem práce bylo vytvořit ucelený dokument shrnující teoretické poznatky o controllingu se zaměřením na vybrané nástroje a metody strategického a operativního controllingu a aplikace těchto nástrojů a metod v podmínkách vybrané firmy. V teoretické části jsem vycházela z odborné literatury specializované na controlling i z internetových zdrojů. Aplikační část se zabývá analýzou vybrané firmy s vyuţitím controllingových nástrojů a metod. Pro práci jsem zvolila firmu AB, s. r. o. Jde o malou rodinnou firmu s předmětem podnikání v oblasti produkce cukrářských výrobků a sladkého pečiva. S ohledem na zaměření produkce firmy jsem zpracovala následující analýzy: Strategický controlling:  analýzu globálního okolí,  analýzu odvětví - Porterův model,  analýzu ţivotního cyklu. Operativní controlling:  analýzu ABC,  analýzu bodu zvratu. Z důvodu prokázání manaţerských znalostí a dovedností jsem do závěru této práce vybrala nejdůleţitější výsledky a grafická vyhodnocení provedených analýz, které budou součástí reportingu pro management. Součástí tohoto závěrečného shrnutí je i prioritizační tabulka záměrů budoucího vývoje firmy. Analýza odvětví neboli Porterův model pěti sil vykazuje v daném odvětví střední aţ silnou konkurenci. Konkurence v odvětví, ohroţení potenciálními novými konkurenty i substituty je hodnocena jako střední, síla odběratelů jako silná a naopak síla dodavatelů jako slabá. Analyzovaná firma má však na trhu poměrně pevnou pozici a stálé zákazníky. Její konkurenční výhodou jsou především kvalita, originalita a tradice, na které si firma zakládá. S ohledem na současné trţní podmínky v tomto odvětví firmě doporučuji dále se rozvíjet a udrţet si úroveň kvality a inovovat produkty dle poptávky zákazníků. Obrázek č. 36: Porterův model pěti sil pro firmu AB, s. r. o. - shrnutí

Potenciální noví konkurenti

Konkurenti v odvětví

Dodavatelé

Odběratelé Náhradní výrobky


96

Součástí analýzy konkurence bylo provedení analýzy dvou druhů výrobků firmy s konkurenčními produkty. Pro účely této analýzy jsem vybrala produkty, které se navzájem od sebe značně odlišují, a to běţné zákusky (výrobek A) a dorty na objednávku (výrobek B). První tři kritéria představují podstatu z hlediska firmy, druhá tři kritéria jsou důleţitá pro zákazníky. Vyšší počet bodů znamená horší ohodnocení. Obrázek č. 37: Analýza konkurence výrobku A a výrobku B - shrnutí

Analýza konkurence výrobku A 5 4 3 Vlastní podnik

2

Srovnávaný podnik

1 0 Náklady na Pracnost Dostupnost výrobu surovin

Kvalita

Cena

Originalita

Analýza konkurence výrobku B 5 4 3 Vlastní podnik

2

Srovnávaný podnik

1 0 Náklady na Pracnost Dostupnost výrobu surovin

Kvalita

Cena

Originalita


Z uvedených grafů vyplývá, ţe u běţných zákusků si s výjimkou ceny vede firma lépe u kritérií důleţitých pro zákazníky. U dortů na objednávku je situace obdobná, tyto produkty se však vyznačují vysokou pracností. Oba produkty jsou oproti konkurenci o něco cenově náročnější, tuto nevýhodu však lehce kompenzují svoji vysoko převyšující kvalitou i nápaditostí. Firmě doporučuji zaměřit se na sníţení nákladů, především u běţných zákusků, v kvalitě a inovativnosti-nápaditosti udrţet dosavadní trend. Otázka moţného sníţení cen se bude odvíjet od dalšího vývoje firmy a vybraných vstupů ovlivňujících variabilní náklady. 97

Analýza ţivotního cyklu srovnává trţby vlastních prodejen za tři různé produkty ze sortimentu celých dortů. Tato analýza charakterizující prvky sezónnosti pomáhá firmě ve zjištění, ve které fázi ţivotního cyklu se zrovna který produkt nachází. Obrázek č. 38: Analýza ţivotního cyklu vybraných produktů firmy AB, s. r. o - shrnutí

Analýza životního cyklu tržby v tis. Kč

90 80 70 Dětský dort 60

Ovocný dort Čokoládový dort

50

měsíce


Z uvedeného grafu je zřejmé, ţe dětský dort je ve fázi ústupu, propad trţeb však nastal z důvodu zavedení nových motivů dětských dortů na trh. Ovocný dort se nachází ve fázi zralosti v letním období, čokoládový naopak v období zimním. Oba druhy dortů jsou však určitými stálicemi v nabídce firmy a jejich trţby jsou poměrně stabilní. Dětský dort jiţ tedy firma obměnila. V případě dortu ovocného a čokoládového doporučuji, pokud budou firmě nadále přinášet zisk, ponechat v nabídce, ale podpořit jejich prodej vhodnými inovacemi. Analýza ABC zahrnuje základní nabídku firmy. Graf představuje trţby vlastní prodejny za tyto produkty v květnu 2012. Výsledky analýzy jsou rozděleny do skupin A, B a C. Pro skupinu A jsem určila rozmezí 0 - 59 %, pro skupinu B 60 - 89 % a pro skupinu C 90 - 100 %. Z grafu je viditelné, ţe do skupiny A se zcela určitě řadí dorty na zakázku, běţné zákusky a čokoládové dorty, do skupiny B ovocné dorty a dětské dorty a poslední skupinu C tvoří malé a velké sladké pečivo a cukrovinky. Produkty skupiny A přináší firmě největší zisky, a proto by je rozhodně měla ponechat ve své nabídce. Přínos produktů skupiny B je pro firmu průměrný, toto zboţí má však v nabídce své místo a doporučuji zamyšlení nad moţnými inovacemi směrem ke sníţení výrobních nákladů. Produkty tvořící skupinu C jsou pro firmu z hlediska zisku nejméně efektivní a slouţí pouze k obohacení nabídky. 98

Obrázek č. 39: Grafické znázornění analýzy ABC u vybraných poloţek firmy AB, s. r. o. - shrnutí

Analýza ABC 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

.


Ke grafickému znázornění analýzy bodu zvratu jsem pouţila nejvěhlasnější produkt této firmy, tedy svatební dort. Vycházela jsem z průměrných cen i variabilních nákladů. Obrázek č. 40: Bod zvratu vybraného produktu firmy AB, s. r. o. - shrnutí

Finanční vyjádření v Kč (v tis.)

Bod zvratu 100 90 80 70 60

Celkové náklady

50

Fixní náklady

40

Variabilní náklady

30

Celkové tržby

20 10 0 0

10

20

30

40

50

60

70

Objem výkonů v ks


99

80

90

100

Bodu zvratu dosahuje firma při výrobě 77 kusů svatebních dortů, v peněţním vyjádření při 69 300,- Kč trţeb. Tyto poněkud vyšší hodnoty jsou odůvodnitelné charakterem výrobku. Firma by se měla zaměřit na moţnosti dodávek méně nákladných surovin, nikoliv však na úkor jejich kvality. Doporučuji pro budoucí rozvoj firmy AB, s. r. o. rozšířit nabídku exkluzivních svatebních dortů a dalšího exkluzivního sortimentu pro VIP klientelu. Firma má v tomto směru značnou tradici a v případě dostatečné poptávky ji tyto produkty mohou zajistit vyšší ziskovost. Obrázek č. 41: Controllingové vyhodnocení zavedení produkce pro VIP klientelu

Svatební dort KLASIK 900,-

Svatební dort VIP 5 000,-

Výrobní náklady

570,-

Výnos

330,-

Cena produktu

Rozdíl v Kč

Rozdíl v %

4 100,-

456 %

3 600,-

3 030,-

532 %

1 400,-

1 070,-

324 %


Uvedená tabulka ukazuje, ţe pokud by se firmě podařilo získat dostatečnou klientelu pro tento druh zboţí, jeho produkcí by se dostala nad bod zvratu. Prioritizační tabulka záměrů budoucího vývoje firmy ukončuje závěrečné shrnutí výsledků vybraných analýz. Obrázek č. 42: Prioritizace záměrů budoucího vývoje firmy AB, s. r. o. - shrnutí

Špatné

Střední

Dobré

Body A

X

AA

Pořadí priorit

0,25

1,50

1,25

1,75

1

Vývoj a inovace

0,15

1,05

0,45

1,20

3

Kvalita

0,20

1,40

1,00

1,60

2

Cena

0,15

0,75

0,60

0,90

5

Výrobní zařízení

0,10

0,40

0,50

0,70

6

Pokrytí trhu

0,15

0,75

0,60

0,90

4

1

5,85

4,40

7,05

Kritéria hodnocení

Váha

Konkurenceschopnost

Celkem

Legenda:

1

2

3

4

5

A = současná pozice AA = budoucí pozice X = nejváţnější konkurent pořadí priorit: 1 = nejvyšší priorita


100

6

7

8

9

Z šesti vybraných kritérií jsem vyhodnotila tří nejvýznamnější priority konkurenceschopnost, kvalitu a vývoj a inovace. Pro tyto priority doporučuji managementu firmy připravit zdroje a zpracovat Feasibility Study cíleného rozvoje podnikání. Na základě uvedených výsledků uvádím pro firmu AB, s. r. o. následná doporučení pro zacílení analýz:  Cíleně provádět analýzu bodu zvratu vybraných produktů: posoudit moţnosti sníţení nákladů vyhodnocením dodavatelů současných i potenciálních, zváţit rozšíření sluţeb formou rozvozu produktů zákazníkům.  Periodicky provádět controllingové analýzy struktury nákladů a tvorby krycího příspěvku na vybrané představitele produktů.  Příčinně zpracovat controllingovou analýzu struktury nákladů svatebních dortů. Nástroje strategického controllingu by měly firmě identifikovat pozici na trhu a jaké síly zde působí a jakým vlivům je firma vystavena i jak se tlakům konkurence bránit Nástroje operativního controllingu prokáţí managementu nákladovost a výnosovost produkce, zejména tvorbu krycího příspěvku u vybraných představitelů produktů, na které by se firma měla zaměřit v oblasti propagace a rozšíření nabídky zákazníkům. Výsledky controllingových analýz proto mohou přispět k úspěšnosti manaţerských rozhodnutí této firmy. Na základě mnou zpracovaných analýz je moţno hodnotit budoucnost firmy AB, s. r. o. optimisticky. V současné době se musí AB, s. r. o. tak jako ostatní firmy potýkat s nepříznivou hospodářskou situací na trhu, nicméně firma si uvědomuje svoje přednosti, mezi které patří kvalita a stabilní místo na vytčeném segmentu trhu s rozvojem rozšiřování nabídky určené pro VIP klientelu. Významný podíl na úspěchu firmy má rozvinutá podnikatelská i interní kultura firmy vytvářející pozitivní pracovní atmosféru rodinné firmy. Firma má nastavený cílený rozvoj s potenciálem růstu.

101

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY Bibliografie [1] BRAGG, Steven M. Controllership, the work of the managerial accountant. N. J. Hoboken: J. Wiley & Sons, 2009. 817 s. ISBN 978-0-470-48198-1. [2] DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: VŠE v Praze, 1995. 157 s. ISBN 80-7079-713-4. [3] ESCHENBACH, Rolf a kolektiv. Controlling. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, 2000. 816 s. ISBN 80-85963-86-8. [4] FIBÍROVÁ, Jana, ŠOLJAKOVÁ, Libuše. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, 2005. 264 s. ISBN 80-7357-084X. [5] FIBÍROVÁ, Jana, ŠOLJAKOVÁ, Libuše, WAGNER, Jaroslav. Nákladové a manažerské účetnictví. 1. vyd. Praha: ASPI Publishing, 2007. 432 s. ISBN 978-807357-299-0. [6] FREIBERG, František. Finanční controlling. 1. vyd. Praha: Management Press, 1996. 199 s. ISBN 80-85943-03-4. [7] FREIBERG, František, ZRALÝ, Martin. Ekonomika podniku. 2. přepr. vyd. Praha: ČVÚT v Praze, 2003. 126 s. ISBN 978-80-01-04144-4. [8] HAVLÍČEK, Karel. Management a controlling malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2011. 212 s. ISBN 978-80-7408-056-2. [9] HERMANN, Petr, LAZAR, Jaroslav. Nákladový controlling. 1. vyd. Ostrava: REPRONIS Ostrava, 1999. 102 s. ISBN 80-86122-34-4. [10] HOFMEISTER, Roman, STIEGLER, Harald. Controlling. 1. vyd. Praha: BABTEXT, 1991. 143 s. ISBN 80-85816-98-9. [11] HORVÁTH & Partners. Nová koncepce controllingu. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 2004. 288 s. ISBN 80-7259-002-2. [12] International Group of Controlling. Slovník controllingu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2003. 395 s. ISBN 80-7261-085-6. [13] KONEČNÝ, Miloš, REŢŇÁKOVÁ, Mária. Controlling. 2. vyd. Brno: PC - DIR Real, 1997. 121 s. ISBN 80-214-1535-5. [14] LAZAR, Jaromír. Manažerské účetnictví a controlling. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2012. 280 s. ISBN 978-80-247-4133-8. 102

[15] MACÍK, Karel. Kalkulace nákladů - základ podnikového controllingu. 1. vyd. Ostrava: Montanex, 1999. 241 s. ISBN 80-7225-002-7. [16] MANN, Rudolf, MAYER, Elmar. Controlling - metoda úspěšného podnikání. 1. vyd. Praha: Průmysl a obchod, Profit, 1992. 358 s. ISBN 80-85603-20-9. [17] MIKOVCOVÁ, Hana. Controlling v praxi. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 183 s. ISBN 978-80-7380-049-9. [18] SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 154 s. ISBN 978-80-251-1830-6. [19] SEDLÁČKOVÁ, Helena, BUCHTA, Karel. Strategická analýza. 2. přepr. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1. [20] STEINÖCKER, Reinhard. Strategický controlling. 1. vyd. Praha: BABTEXT, 1992. 171 s. ISBN 80-90017-82-7. [21] SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 2. přepr. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 464 s. ISBN 978-80-247-1992-4. [22] SYNEK, Miloslav, KISLINGEROVÁ, Eva. Základy controllingu (pracovní sešit a zadání případové studie). 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1994. 50 s. ISBN 80-7079-832-7. [23] VOLLMUTH, Hilmar J. Nástroje controllingu od A do Z. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999. 360 s. ISBN 80-7259-029-4. [24] VYSUŠIL, Jiří. Zdroje dat a jejich zpracování pro controlling. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, 1999. 130 s. ISBN 80-7259-008-1.

Internetové zdroje [25] i Podnikatel.cz. SWOT analýza odhalí pravdivou tvář vaší firmy a pomůže vám nahlédnout do budoucnosti. [online]. iPodnikatel.cz, 2011. [cit. 2013-05-25]. Dostupné

z WWW:

pravdivou-tvar-vasi-firmy-a-pomuze-vam-nahlednout-do-budoucnosti.html> [26] KRYŠTŮFEK, T. Organizační řízení. [online]. Finanční-řízení, 2012. [cit. 2013-0318]. Dostupné z WWW: < http://www.financni-rizeni.cz/organizacni-rizeni> [27] ŠIŠKA, L. Controlling, postavení a funkce v podniku. [online]. Brno: Masarykova univerzita

v Brně,

2006.

[cit.

2012-12-14].

103

Dostupné

z WWW:

SEZNAM OBRÁZKŮ, TABULEK A GRAFŮ Obrázek č. 1: Cíle controllingu v systému řízení ..................................................................... 18 Obrázek č. 2: Model rovnováhy podnikových cílů .................................................................. 20 Obrázek č. 3: Doplnění managementu výkony a sluţbami controllingu pro řízení ................. 23 Obrázek č. 4: Controlling jako průnik mnoţin odpovědností manaţera a controllera ............. 27 Obrázek č. 5: Rozdělení úloh a zodpovědnosti mezi controllera a manaţera .......................... 29 Obrázek č. 6: Souhrnné znázornění koncepce controllingu ..................................................... 30 Obrázek č. 7: Controlling jako štábní útvar.............................................................................. 37 Obrázek č. 8: Controlling jako liniový útvar ............................................................................ 37 Obrázek č. 9: Princip dotted line v organizační struktuře štáb a linie ...................................... 39 Obrázek č. 10: Struktura controllingového oddělení ................................................................ 41 Obrázek č. 11: Oblasti úloh controllingu v systému řízení ...................................................... 45 Obrázek č. 12: Průběh charakteristik operativního a strategického controllingu ..................... 46 Obrázek č. 13: PEST analýza ................................................................................................... 48 Obrázek č. 14: Hnací síly soutěţe v odvětví - Porterův model pěti sil..................................... 49 Obrázek č. 15: Portfolio podílu na trhu a růst trhu ................................................................... 52 Obrázek č. 16: Průběh ţivotního cyklu .................................................................................... 52 Obrázek č. 17: Křivky ţivotního cyklu .................................................................................... 54 Obrázek č. 18: Strategická mezera ........................................................................................... 55 Obrázek č. 19: SWOT analýza ................................................................................................. 58 Obrázek č. 20: Schéma analýzy ABC ...................................................................................... 60 Obrázek č. 21: Časová provázanost plánů ................................................................................ 65 Obrázek č. 22: Příklad smyčky zpětné a dopředné vazby ........................................................ 69 Obrázek č. 23: Organizační struktura firmy AB, s. r. o. ........................................................... 78 Obrázek č. 24: Analýza globálního okolí firmy AB, s. r. o. ..................................................... 81 Obrázek č. 25: Porterův model pěti sil pro firmu AB, s. r. o.................................................... 83 Obrázek č. 26: Analýza konkurence pro firmu AB, s. r. o. ...................................................... 84 Obrázek č. 27: Analýza konkurence výrobku A....................................................................... 84 Obrázek č. 28: Analýza konkurence výrobku B ....................................................................... 84 Obrázek č. 29: Trţby firmy AB, s. r. o. za vybrané produkty v roce 2012 (v tis.)................... 85 Obrázek č. 30: Analýza ţivotního cyklu vybraných produktů firmy AB, s. r. o. ..................... 85 Obrázek č. 31: Analýza ABC vybraných poloţek firmy AB, s. r. o. ....................................... 86 104

Obrázek č. 32: Grafické znázornění analýzy ABC vybraných poloţek firmy AB, s. r. o. ....... 87 Obrázek č. 33: Bod zvratu u vybraných produktů firmy AB, s. r. o. ....................................... 88 Obrázek č. 34: Bod zvratu vybraného produktu firmy AB, s. r. o. v grafickém vyjádření ...... 89 Obrázek č. 35: Prioritizace záměrů budoucího vývoje firmy ................................................... 95 Obrázek č. 36: Porterův model pěti sil pro firmu AB, s. r. o. - shrnutí .................................... 96 Obrázek č. 37: Analýza konkurence výrobku A a výrobku B - shrnutí ................................... 97 Obrázek č. 38: Analýza ţivotního cyklu vybraných produktů firmy AB, s. r. o - shrnutí ....... 98 Obrázek č. 39: Grafické znázornění analýzy ABC u vybraných poloţek firmy AB, s. r. o. shrnutí ....................................................................................................................................... 99 Obrázek č. 40: Bod zvratu vybraného produktu firmy AB, s. r. o. - shrnutí ............................ 99 Obrázek č. 41: Controllingové vyhodnocení zavedení produkce pro VIP klientelu .............. 100 Obrázek č. 42: Prioritizace záměrů budoucího vývoje firmy AB, s. r. o. - shrnutí ................ 100

105

Controlling, manaţerský nástroj usnadňující řízení podniku

Recommend Documents