EFEKTIVITAS KOMUNIKASI DIVISI KOMUNIKASI KORPORAT DALAM MENYOSIALISASIKAN BUDAYA KINERJA (PERFOMANCE CULTURE) TERHADAP KARYAWAN DI PT PERTAMINA (Persero)
Skripsi Disusun Untuk Memenuhi Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Strata 1(S1) Ilmu Komunikasi
Disusun Oleh : Nama Nim Jurusan
: Fatimah Maula Ningsih : 04203 – 061 : Public Relations
FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA 2008
FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS MERCU BUANA JURUSAN PUBLIC RELATIONS
LEMBAR PERSETUJUAN SIDANG SKRIPSI
Nama
: FATIMAH MAULA NINGSIH
Nim
: 04203-061
Jurusan
: Public Relations
Judul Skripsi
: Efektivitas Komunikasi Divisi Komunikasi Korporat dalam menyosialisasikan Budaya Kinerja (Perfomance Culture) terhadap karyawan di PT Pertamina (Persero).
Jakarta, 5 Februari 2008
Mengetahui
Pembimbing I
Pembimbing II
Siti Dewi Sri Ratna Sari, SS., M.Si.
Drs. A. Rachman, MM., M.Si.
i
UNIVERSITAS MERCU BUANA FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI JURUSAN PUBLIC RELATIONS
TANDA LULUS SIDANG SKRIPSI
Nama
: FATIMAH MAULA NINGSIH
Nim
: 04203-061
Jurusan
: Public Relations
Judul Skripsi
: Efektivitas Komunikasi Divisi Komunikasi Korporat dalam Menyosialisasikan Budaya Kinerja (Perfomance Culture) terhadap karyawan di PT Pertamina (Persero).
Jakarta, 5 Februari 2008
1. Ketua Sidang Irmulan Sati T, SH., M.Si.
(….........……………)
2. Penguji Ahli Dra. Agustina Zubair, M.Si.
(….........……………)
3. Pembimbing I Siti Dewi Sri Ratna Sari, SS., M.Si.
(….........……………)
4. Pembimbing II Drs. A. Rachman, MM., M.Si.
(….........……………)
ii
UNIVERSITAS MERCU BUANA FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI JURUSAN PUBLIC RELATIONS
LEMBAR PENGESAHAN PERBAIKAN SKRIPSI
Nama
: FATIMAH MAULA NINGSIH
Nim
: 04203-061
Jurusan
: Public Relations
Judul Skripsi
: Efektivitas Komunikasi Divisi Komunikasi Korporat dalam menyosialisasikan Budaya Kinerja (Perfomance Culture) terhadap karyawan di PT Pertamina (Persero).
Jakarta, 5 Februari 2008
1. Ketua Sidang Irmulan Sati T, SH., M.Si.
(….........……………)
2. Penguji Ahli Dra. Agustina Zubair, M.Si.
(….........……………)
3. Pembimbing I Siti Dewi Sri Ratna Sari, SS., M.Si.
(….........……………)
4. Pembimbing II Drs. A. Rachman, MM., M.Si.
(….........……………)
iii
UNIVERSITAS MERCU BUANA FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI JURUSAN PUBLIC RELATIONS
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI Nama
: FATIMAH MAULA NINGSIH
Nim
: 04203-061
Jurusan
: Public Relations
Judul Skripsi
: Efektivitas Komunikasi Divisi Komunikasi Korporat dalam menyosialisasikan Budaya Kinerja (Perfomance Culture) terhadap karyawan di PT Pertamina (Persero).
Jakarta, 5 Februari 2008
Disetujui dan diterima oleh : Pembimbing I
Pembimbing II
Siti Dewi Sri Ratna Sari, SS.,M.Si.
Drs. A. Rachman MM., M.Si.
Mengetahui,
Dekan Fakultas Ilmu Komunikasi
Ketua Bidang Studi Public Relations
Dra. Diah Wardhani, M.Si.
Irmulan Sati T, SH., M.Si.
iv
UNIVERSITAS MERCU BUANA FAKULTAS ILMU KOMUNIKASI JURUSAN PUBLIC RELATIONS
ABSTRAKSI Fatimah Maula Ningsih Efektivitas Komunikasi Divisi Komunikasi Korporat dalam Menyosialisasikan budaya kinerja (Perfomance Culture) terhadap karyawan di PT Pertamina (Persero) ix + 110 + 37 Lampiran Bibliografi : 29 acuan Bagi perusahaan yang memiliki jumlah karyawan yang banyak serta kapabilitas organisasi yang tinggi seperti Pertamina, perlu adanya divisi khusus yang menangani sosialisasi kebijakan perusahaan seperti budaya perusahaan. Pada umumnya divisi yang menangani sosialisasi ke internal dilakukan oleh Public Relations atau Corporate Communication. Salah satu yang melatarbelakangi perubahan Pertamina adalah citra buruk Pertamina di mata masyarakat. Perubahan Pertamina terletak pada dua tema, yaitu tema fundamental dan tema bisnis. Pada perubahan budaya kinerja (perfomance culture) termasuk dalam tema fundamental. Tujuan budaya kinerja adalah untuk membentuk budaya yang dapat mendukung kearah perbaikan kinerja perusahaan, contohnya adalah mengenai rapat yang efektif, dan mengatasi masalah dengan realistis dan solusi konkret, dan hal lain yang menunjang operasional sehari-hari. Penelitian ini mempunyai rumusan masalah yakni bagaimanakah efektivitas Komunikasi divisi Komunikasi Korporat dalam menyosialisasikan budaya kinerja (performance culture) terhadap karyawan di PT Pertamina (Persero). Sedangkan tujuan penelitian adalah untuk mengetahui Sejauhmana Efektivitas Komunikasi divisi Komunikasi Korporat dalam menyosialisasikan budaya kinerja (performance culture) terhadap karyawan PT Pertamina (Persero). Kerangka teori dari penelitian ini terdiri dari komunikasi, dan komunikasi organisasi. Kemudian mengenai Public Relations, PR Internal, Humas Pemerintahan, Corporate Communication. Selain itu juga ada konsep mengenai efektivitas komunikasi dengan menggunakan model hierarkhi efek. Konsep selanjutnya mengenai sosialisasi, dan budaya kinerja. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian survey, sifat penelitiannya kuantitatif dan tipe penelitian evaluatif. Analisa data menggunakan codeing sheet, lalu dengan rumus Likert Summating Rating. Hasil dari keseluruhan penelitian sudah cukup efektif. Namun sebagai saran, perlu ditambahkan media internal sebagai alat sosialisasi agar pesan budaya kinerja yang disampaikan dapat diterima merata oleh seluruh karyawan.
v
DAFTAR ISI ABSTRAKSI ...........................................................................................................................v DAFTAR ISI .......................................................................................................................... vi KATA PENGANTAR ........................................................................................................... ix
BAB I PENDAHULUAN I.1 Latar Belakang Masalah …..………………………………………….………….1 I.2 Perumusan Masalah...........…………………………………………….………….8 I.3 Tujuan Penelitian ................………………………………………….…………...9 I.4 Manfaat / Signifikansi Penelitian………………………………………………….9
BAB II KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Komunikasi…………………………..……………………..........................…...11 2.1.1 Fungsi Komunikasi.......……………………………………….…………..13 2.1.2 Komunikasi Organisasi ...............................................................................14 2.2 Public Relations ...............................…………………………….….……….….16 2.2.1 Pengertian Public Relations..........................................……..…………….16 2.2.2 Fungsi Public Relations …………………………………….………….…17 2.2.3 Public Relations Internal.............……………….....…….………………….....18 2.3 Humas Pemerintah .............................................................................................. 21 2.3.1 Peranan Humas Pemerintah ........................................................................21 2.4 Corporate Communication ..................................................................................23 2.5 Efektivitas Komunikasi .......................................................................................27
vi
2.6 Budaya Organisasi (Corporate Culture) .............................................................31 2.6.1 Budaya Kinerja (Perfomance Culture) ...................................................... 37 2.7 Sosialisasi ............................................................................................................39 2.7.1 Pengertian Sosialisasi ..................................................................................39 2.7.2 Sosialisasi dalam Kegiatan PR ....................................................................39
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Tipe Penelitian..........................………………………….……………………...42 3.2 Metode Penelitian ........................……………………..………………………...42 3.3 Populasi dan Sampel
……………………………….….……………………..43
3.3.1 Populasi .......................................................................................................43 3.3.2 Sampel .........................................................................................................45 3.4 Definisi & Operasional Konsep ...........................................................................47 3.4.1 Definisi Konsep ............................................................................................47 3.4.2 Operasional Konsep .................................................................................... 48 3.5 Teknik Pengumpulan Data ……...………………..….………….…………........51 3.6 Teknik Analisa Data ....................…………….…………………………..….....52
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Obyek dan Gambaran Umum Sejarah Pertamina ...............................................56 4.2 Identitas Perusahaan ...........................................................................................60 4.3 Visi dan Misi Nilai Pertamina ............................................................................61 4.4 Budaya Kinerja (Perfomance Culture) ...............................................................62 4.5 Good Corporate Governance .............................................................................64 4.6 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) .......................................................64
vii
4.7 Struktur Organisasi Divisi Komunikasi ..............................................................65 4.8 Hasil Penelitian ...................................................................................................71 4.9 Pembahasan ......................................................................................................102 BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan .......................................................................................................108 5.2 Saran .................................................................................................................109 5.2.1 Saran Praktis ...........................................................................................109 5.2.2 Saran Akademis ......................................................................................110
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN-LAMPIRAN: Struktur Organisasi PT Pertamina Struktur Organisasi Divisi Komunikasi Korporat Codeing Sheet Majalah Warta Pertamina
Media Pertamina Foto Spanduk Budaya Kinerja Foto Workshop Sosialisasi Budaya Kinerja Hasil Wawancara Kuesioner Surat Keterangan Permohonan Riset Surat Keterangan Selesai Riset CV Penulis
viii
BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Masalah Topik yang hangat dibicarakan dalam menganalisis keberhasilan perusahaan besar adalah budaya perusahaan (corporate culture). Budaya perusahaan berkaitan erat dengan strategi manajemen perusahaan. Strategi ini dirumuskan oleh para pimpinan puncak dengan mengaitkan kedudukan perusahaan dalam lingkungannya. Dengan membentuk budaya yang pas diantara orang-orang di dalam perusahaan, perusahaan akan lebih mudah bersaing dan meraih keberhasilan. Budaya
Perusahaan
merupakan
komitmen
bersama
dalam
upaya
pembentukan norma-norma atau suatu aturan main yang disepakati untuk menentukan sikap tindak dan perilaku yang dapat diterima seutuhnya dalam suatu organisasi, mulai dari pimpinan puncak hingga kepada pelaksanaannya oleh para karyawan. Keberadaan praktisi PR di suatu perusahaan merupakan suatu keharusan, baik secara fungsional maupun operasional yang mampu bertindak sebagai public informations, dan public communications dalam upaya penyebarluasan informasi tentang kebijakan, program, dan kegiatan kerja pembangunan pada instansi bersangkutan, baik ditujukan kepada publik internal maupun publik eksternal.
1
2
Peran praktisi PR di suatu perusahaan adalah menciptakan komunikasi dua arah timbal balik antara setiap jenjang kepegawaian. Sosialisasi budaya perusahaan merupakan perwujudan dari komunikasi yang dijalankan PR kepada publiknya. Yaitu menyosialisasikan budaya perusahaan kepada seluruh karyawan mengenai nilai-nilai organisasi, tradisi/ritual, ataupun filsafat perusahaan membedakannya dengan perusahaan lainnya melalui serangkaian kegiatan internal yang dilakukan Praktisi PR. Publik PR yaitu publik internal dan eksternal berperan penting dalam kemajuan perusahaan. Khususnya publik internal yaitu hubungan antara anggota dalam perusahaan. Oleh karena itu dalam melaksanakan tujuannya seringkali PR mengadakan kegiatan-kegiatan agar terjalin hubungan baik antara pimpinan/manajemen dengan karyawan. Pelaksanaannya sering kali didukung oleh kegiatan komunikasi organisasi dan lebih khusus lagi komunikasi perusahaan atau corporate communications. Adapun kegiatan individualnya berupa kegiatan komunikasi internal yang meliputi, hubungan karyawan (employee relations) dan berbagai kegiatan yang diprogramkan oleh PR dalam setiap organisasi. Berbicara mengenai perusahaan besar, budaya perusahaan yang baik mempunyai arti penting terhadap image positif serta reputasi perusahaan. Keberadaan PR disini tentunya juga sangat diperhitungkan dalam posisi perusahaan ini mengingat semakin besarnya persaingan dimasa yang sudah mengglobal saat ini terutama dalam menghadapi persaingan perusahaanperusahaan yang sudah bertaraf international. Penanaman (implementasi)
3
budaya perusahaan harus diterapkan untuk menaikkan reputasi perusahaan dalam menghadapi persaingan tersebut. Begitu pula dengan PT Pertamina (Persero), perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957 ini, saat ini Pertamina sedang melakukan perubahan secara menyeluruh. Program perubahan itu dinamakan breakthrough project. Suatu proyek yang diprioritaskan pelaksanaannya dalam waktu dekat ini dengan status sebagai terobosan, sebagai pemecahan dari problem-problem yang ada di Pertamina. Perubahan Pertamina kali ini sangat menyeluruh dari berbagai sektor, yaitu : Direktorat Umum & SDM, Direktorat Hulu, Direktorat Pengolahan, Direktorat Keuangan, Sekretaris Korporat, Direktorat Pemasaran dan Niaga. Perubahan Pertamina terdiri dari dua tema, yaitu tema bisnis dan fundamental. Perubahan Budaya kinerja (perfomance culture) masuk dalam tema fundamental. Pertamina mengikis nilai – nilai lama yang tidak relevan dan tidak cocok lagi dengan Pertamina yang berbisnis total saat ini. 1 Pertamina menyadari bahwa masih banyak kekurangan yang harus diperbaiki dan disempurnakan, status barunya sebagai Persero pasti harus didukung budaya sebuah perusahaan murni. Lalu arahnya menjadi perusahaan kelas dunia, pastinya memerlukan perangkat pendukung yang memungkinkan perusahaan ini menjadi kelas dunia. Termasuk wajah budaya kinerjanya. Untuk itu 1
Pertamina
menyadari
pentingnya
Warta Pertamina, Mengubah Budaya Kinerja, 2007, hal 7
fungsi
dan
peran
Corporate
4
Communications. Perusahaan ini menyadari pentingnya fungsi dan peran Corporate Communications dalam pelaksanaan kegiatan komunikasi baik internal maupun eksternal. Dalam arus perubahan Pertamina menuju kelas dunia, tidak cukup nilai – nilai positif dan baik itu dilakukan oleh hanya sebagian pekerja dan pimpinan saja, tetapi harus merata ke seluruh karyawan. Oleh karenanya, perubahan budaya di perusahaan ini tidaklah berawal dari nol, melainkan sebagai bentuk penyempurnaan. Pertamina dalam penerapan budaya kinerjanya, senantiasa dilakukan melalui serangkaian upaya dan strategi. Perusahaan yang saat ini telah menerapkan Pertamina Way di lima SPBU ini sudah lama secara sadar berorientasi mencetak karyawan untuk menginternalisasikan dan saling menularkan nilai–nilai seperti integritas dan kinerja yang unggul, sehingga nilai –nilai tersebut terekspresikan dalam tindakan nyata, dan terasa sebagai ’budaya’ yang khas. Sebagai suatu perusahaan yang besar, Pertamina seperti BUMN pada umumnya dituntut mengemban dua misi besar, pada satu misi ia harus meraih pendapatan sebesar-sebesarnya, namun pada misi lain ia dituntut melayani kepentingan masyarakat. Karenanya diperlukan visi yang tepat untuk kesuksesan misi tersebut. Pertamina dengan konsep misinya, sasaran menjadi level international ini, mempunyai semangat untuk berkomitmen bersama agar perjalanan Pertamina menuju kelas dunia semakin cepat tercapai. Dan dengan visinya menjadi
5
perusahaan yang unggul, maju dan terpandang ini, menganggap penting peran organisasi untuk meningkatkan kapabilitas organisasi dan karyawan yang berkompeten dan fokus dalam bidangnya. Karyawan – karyawan Pertamina tersebar di beberapa fungsi yang ada dalam struktur perusahaan . Semuanya ditempatkan secara proporsional sebagai asset perusahaan yang merupakan unsur vital demi tercapainya tujuan perusahaan, dan terlaksananya misi yang dipercayakan kepada Pertamina. Perbedaan fungsi kerja karyawan di Pertamina, mengakibatkan rawannya komunikasi karyawan. Oleh karena itu diperlukan peran untuk menjalin hubungan karyawan melalui program yang salah satunya berisi penanaman (implementasi) budaya Kinerja dengan merumuskan sikap dan nilai dasar individu ke seluruh karyawan secara sistematis dengan memanfaatkan berbagai medium komunikasi secara efektif dan efisisen sebagai upaya yang kuat. Situasi industri sektor minyak dan gas bumi di Indonesia dan dunia masa mendatang akan semakin ketat, Oleh karenanya diperlukan adanya sumber daya manusia yang sangat berperan dalam mendukung terciptanya pelayanan dan produk yang berkualitas bagi para nasabahnya. Budaya Kinerja Pertamina dirubah dan disempurnakan agar masing – masing karyawan di Pertamina memiliki sikap dan tindakan yang sesuai dengan budaya di Pertamina dimana konsumen
akan ikut merasakan budaya
perusahaan Pertamina saat menggunakan produk dan pelayanan Pertamina. Salah satu Budaya kinerja yang tengah disempurnakan dan sedang disosialisasikan meliputi Dasar-dasar kepemimpinan, Mendengar secara aktif,
6
Rapat yang efektif, Mengatasi Persoalan inti, Feedback and Coaching, Dialog Kinerja. Dalam menerapkan budaya kinerja tersebut, untuk mempermudahnya maka disodorkan istilah-istilah yang selalu dapat diingat karyawan. Sejalan dengan komitmen manajemen Pertamina untuk terus meningkatkan kualitas pelayanan kepada para pengguna jasa, serta pencapaian visi Pertamina Menjadi perusahaan yang unggul, maju dan terpandang ( To be a respected leading company), saat ini perusahaan terus berupaya mengimplementasikan budaya perusahaan yang mengacu pada nilai-nilai Budaya Kinerja yang baru, dan diharapkan akan dapat menjadi arah dan pedoman bagi setiap insan Pertamina di dalam melaksanakan tugas dan kegiataannya sehari-hari. Menjadi perusahaan minyak dan gas bumi pilihan utama konsumen bukanlah merupakan hasil kerja individu dan kelompok, tetapi merupakan kerjasama tim di lapangan yang didukung oleh strategi yang tepat dan tim pendukung yang solid. Kerja sama tim yang solid tidak dapat dibentuk tanpa adanya saling dukung, saling mempercayai, saling memperdulikan dan saling menghormati sesama anggota tim. Masalahnya adalah bagaimana suatu perusahaan yang besar seperti Pertamina, yang mempunyai karyawan yang beragam dapat menciptakan suatu pemahaman yang sama mengenai organisasinya. Artinya paham mengenai upaya–upaya yang dilakukan dalam menyosialisasikan budaya kinerja sehingga karyawan mengetahui dan memahami alasan dan tujuan diimplementasikan budaya kinerja yaitu berupa perumusan nilai–nilai yang dapat nenunjang kinerja lebih baik.
.
7
Oleh sebab itu, Pertamina berusaha untuk terus meningkatkan sosialisasi budaya kinerja, salah satunya melalui Divisi Komunikasi Korporat. Disinilah diperlukan
keterampilan
dan
keahlian
komunikasi
dari
Corporate
Communication dalam mengedukasi dan menyosialisasikan kepada seluruh karyawan agar dapat menanamkan nilai-nilai budaya kinerja. Budaya Kinerja Pertamina mulai diimplementasikan pada Agustus 2006. Implementasi nilai budaya tersebut memerlukan komitmen, waktu dan upaya terus menerus. Informasi dan sosialisasi budaya kinerja hampir memanfaatkan semua media yaitu media intern, roadshow, dan juga melalui berbagai workshop yang diadakan di Pertamina. Pengamatan mengenai topik ini sangat relevan dengan apa yang terjadi saat ini di Pertamina, dimana sejak Agustus 2006 sampai sekarang sosialisasi budaya kinerja masih terus dilakukan, dalam implementasinya juga harus dibarengi dengan tahap pengukuran dengan jangka waktu satu tahun atau lebih, hal ini untuk melihat apakah ada peningkatan budaya kinerja yang telah disosialisasikan. Dari sini kita dapat mengetahui keefektivan dari sosialisasi yang kita lakukan, dan merubah metode-metode yang tidak efektif dalam proses sosialisasi. Inilah yang kemudian mengilhami peneliti untuk meneliti efektivitas sosialisasi budaya kinerja di PT. Pertamina (Persero)
8
1.2
Perumusan Masalah Berdasarkan hal tersebut di atas maka untuk penelitian ini dirumuskan masalahnya sebagai berikut : “ Sejauhmana Efektivitas Komunikasi divisi Komunikasi Korporat dalam menyosialisasikan budaya kinerja (performance culture) terhadap karyawan PT Pertamina (Persero) Jakarta”
1.3
Tujuan Penelitian Tujuan penelitian dalam penulisan ini yaitu untuk mengetahui : Sejauhmana Efektivitas Komunikasi Divisi Komunikasi Korporat dalam menyosialisasikan budaya kinerja (performance culture) terhadap karyawan PT Pertamina (Persero)
1.4
Signifikansi/ Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat baik bagi Pertamina, maupun menjadi masukan bagi Fakultas Ilmu Komunikasi Universitas Mercu Buana dan lebih rincinya manfaat dari penelitian ini adalah : 1. Signifikansi Akademis Hasil penelitian ini diharapkan dapat mengembangkan teori dan memberikan kontribusi pada Ilmu komunikasi, khususnya Ilmu Public Relations, dan kontribusi bagi penelitian-penelitian selanjutnya di dunia kehumasan dalam mengefektifkan sebuah komunikasi pesan sosialisasi Budaya Perusahaan.
9
2. Signifikansi praktis Penelitian ini selain diharapkan dapat menjadi tambahan pengetahuan dan wawasan bagi penulis, juga diharapkan dapat dijadikan bahan masukan bagi Manajemen PT. Pertamina dalam melakukan proses sosialisasi Budaya Perusahaan.
10
BAB II KERANGKA TEORI 2.1
Komunikasi Komunikasi merupakan suatu kegiatan yang mendasar dan menaruh peranan penting dalam melakukan kegiatan dalam organisasi khususnya dan kegiatan kehidupan manusia pada umumnya. Dengan berkomunikasi maka manusia dapat saling berinteraksi. Istilah komunikasi berasal dari bahasa latin Communicatio yang berarti berpartisipasi,
memberitahu
atau
menjadi
milik
bersama.
Perkataan
Communicatio masih digunakan hingga kini dalam istilah Inggris common yang berarti milik bersama. Fungsi utama komunikasi secara umum adalah untuk memberi penerangan, pendidikan, hiburan, dan mempengaruhi seseorang atau sekelompok orang, dalam arti bahwa dengan komunikasi manusia dapat saling menerima dan menyampaikan pikiran, gagasan, informasi, pada sesorang atau sekelompok orang. 2 Untuk memahami pengertian komunikasi, para peminat komunikasi sering
kali
mengutip
paradigma
yang
dikemukakan
oleh
Hampton
”Communication is the process by which people at work in organizations transmit information to one another and interpret its meaning”, yang artinya bahwa komunikasi adalah proses melalui mana orang – orang yang sedang
2
Onong Uchyana Effendy, Ilmu komunikasi dan Praktek, Bandung, Remaja Rosda Karya, 1994, hal.4
11
dalam organisasi menyampaikan infomasi yang satu kepada yang lain dan menafsirkan maksudnya. 3 Hovland juga mengatakan bahwa komunikasi adalah proses mengubah perilaku orang lain, dan seseorang akan dapat mengubah sikap, pendapat, atau perilaku orang lain apabila komunikasinya itu komunikatif. Proses komunikasi terbagi menjadi dua tahap, yakni secara primer dan secara sekunder. a. Proses komunikasi secara Primer Adalah proses penyampaian pikiran dan atau perasaan seseorang kepada orang lain dengan menggunakan lambang (simbol) sebagai media. Lambang sebagai media primer dalam proses komunikasi adalah bahasa, kial (gesture), isyarat, gambar. Warna dan lain sebagainya yang secara langsung mampu “menerjemahkan” pikiran dan atau perasaan komunikator kepada komunikan. b. Proses komunikasi sekunder Adalah proses penyampaian oleh seorang kepada orang lain dengan menggunakan alat atau sarana sebagai media kedua setelah memakai lambang sebagai media pertama. Seorang komunikator menggunakan media kedua dalam melancarkan komunikasinya karena komunikan sebagai sasarannya berada di tempat yang relative jauh atau jumlahnya banyak. Surat, telepon, teleks, surat kabar, majalah, radio, televisi, film, dan lain-lain sebagai medium kedua yang sering digunakan dalam komunikasi. 3
Rosady Ruslan, Kiat dan Strategi Kampanye Public Relations, Jakarta, Raja Grafindo Persada, 2000, hal 17
12
Komunikasi mempunyai peranan penting dalam kehidupan manusia, berikut ini akan dijabarkan beberapa fungsi komunikasi secara lebih luas.
2.1.1 Fungsi Komunikasi Seperti yang telah diuraikan sebelumnya, komunikasi berperan penting dalam kehidupan manusia. Komunikasi juga berfungsi sebagai : 1. Komunikasi sosial Fungsi komunikasi sebagai komunikasi komunikasi sosial setidaknya mengisyaratkan bahwa komunikasi itu penting untuk membangun konsep diri kita, aktualisasi diri, untuk kelangsungan hidup, untuk memperoleh kebahagiaan, terhindar dari tekanan dan ketegangan. 2. Komunikasi ekspresif Komunikasi ekspresif tidak otomatis bertujuan mempengaruhi orang lain, namun dapat dilakukan sejauh komunikasi tersebut menjadi instrument untuk menyampaikan perasaan-perasaan (emosi) kita. 3. Komunikasi Ritual Komunikasi ritual yang biasanya dilakukan secara kolektif. Suatu komunitas sering melakukan upacara-upacara yang berlainan sepanjang tahun dan sepanjang hidup. 4. Komunikasi Instrumental Komunikasi
instrumental
mempunyai
beberapa
tujuan
umum,
menginformasikan, mengajar, mendorong, mengubah sikap dan keyakinan,
13
dan mengubah perilaku atau menggerakkan tindakan, dan juga untuk menghibur. 4 Dari penjabaran fungsi komunikasi di atas, maka dapat dapat disimpulkan fungsi komunikasi secara ringkas yaitu membujuk (bersifat persuasif), memberitahukan atau menerangkan (to inform), menghibur (entertain).
2.1.2 Komunikasi Organisasi Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan informasi dalam organisasi yang kompleks. Yang termasuk bidang ini adalah komunikasi internal, hubungan manusia, hubungan persatuan pengelola, komunikasi downwoard atau komunikasi dari atasan kepada bawahan, komunikasi upward atau komunikasi dari bawahan kepada atasan, komunikasi horizontal, atau komunikasi dari orang- orang yang sama level atau tingkatnya dalam organisasi, keterampilan dalam berorganisasi, keterampilan berkomunikasi dan berbicara, mendengarkan, menulis dan komunikasi evaluasi program. Komunikasi merupakan fungsi yang sangat penting dalam sebuah organisasi bahkan dalam sebuah penelitian juga terbukti bahwa korelasi antara komunikasi dan efektivitas organisasi sangatlah tinggi. Komunikasi dapat diibaratkan sebagai perekat organisasi, minyak pelumas yang melicinkan fungsi organisasi, benang pengikat sistem, kekuatan yang meliputi organisasi, alat pengikat yang mendasari hubungan dalam perusahaan.
4
Deddy Mulyana, Ilmu Komunikasi Suatu Pengantar, PT Remaja Rosda Karya, 2000, hal 5-35
14
Komunikasi organisasi yang baik akan mengarah kekepuasan kerja, motivasi, hingga citra baik perusahaan. Dan hal tersebut dapat terwujud jika interaksi dalam komunikasi berjalan baik pula. Interaksi tersebut meliputi, komunikasi interpersonal, komunikasi kelompok kecil, dan komunikasi publik. 5 Interaksi komunikasi dalam organisasi atau cara orang bereaksi terhadap aspek organisasi menciptakan suatu iklim komunikasi. Iklim komunikasi merupakan gabungan dari persepsi-persepsi mengenai peristiwa komunikasi, perilaku komunikasi, respon pegawai terhadap pegawai lainnya, harapanharapan konflik-konflik antarpersona, dan kesempatan bagi pertumbuhan dalam organisasi. Iklim komunikasi penting karena mengaitkan konteks organisasi dengan konsep-konsep, perasaan-perasaan dan harapan-harapan anggota organisasi dan membantu menjelaskan perilaku anggota organisasi. Dengan mengetahui sesuatu tentang iklim suatu organisasi kita dapat memahami lebih baik apa yang mendorong anggota organisasi untuk bersikap dengan cara-cara tertentu. 6 Dalam sebuah organisasi terdapat budaya. Dalam perspektif budaya didefinisikan sebagai berbagi asumsi, nilai, bahasa, symbol dan arti. Pada organisasi dengan budaya yang kuat, semua karyawan dalam organisasi mengabaikan aturan atau tingkatan formal, berbagi tujuan yang sama, memiliki perasaan yang sama tentang organisasi, dan menginterpretasikan budaya dengan cara yang sama. 5
Arni Muhammad, Komunikasi Organisasi, PT. Bumi Aksara, ed 1, cet 4, Jakarta, 2001 R. Wayne Pace dan Don F Faules, Komunikasi Organisasi : Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahan, PT Remaja Rosdakarya, Bandung, 2001, hal 148 6
15
Organisasi sebagai budaya diartikan sebagai makna yang menguntungkan dimana karyawan bekerja untuk lingkungannya. Budaya adalah kreasi komunikasi. Budaya muncul dan bertahan melalui aksi komunikasi dari semua karyawan, tidak hanya menjadi strategi persuasi dari atasan. Budaya tidak dapat dipisahkan dari komunikasi antar manusia. Anggota budaya mengembangkan cara berbeda mengenai menginterpretasi, merasa, dan menerangkan segala tindakan yang terjadi di sekitar kita. Metode Komunikasi merupakan salah satu fungsi dari Public Relations, artinya PR merupakan rangkaian atau sistem kegiatan, melalui kegiatan komunikasi yang khas kehumasan. Untuk lebih memahami arti Public Relations sebenarnya, berikut ini akan dijelaskan paparan mengenai PR.
2.2
Public Relations 2.2.1 Pengertian Public Relations Public Relations merupakan salah satu bidang ilmu komunikasi praktis, yaitu ilmu penerapan komunikasi pada suatu organisasi usaha atau perusahaan di dalam melaksanakan fungsi manajemen. Berikut pengertian Public Relations menurut pakarnya. Makna humas itu terkesan relatif, karena itu banyak orang yang mencoba menafsirkannya sendiri sehingga justru sering menimbulkan salah pengertian. 7 Institute of Public Relatios (IPR) :
7
Frank Jefkins, Public Relations, ed keempat, Erlangga, Jakarta, 1996, hal 1
16
“Praktek humas atau PR adalah keseluruhan upaya yang dilangsungkan secara terencana
dan
berkesinambungan
dalam
rangka
menmciptakan
dan
memelihara niat baik dan saling pengertian antara suatu organisasi dan segenap khalayaknya”. 8 Jadi Public Relations adalah komunikasi yang terjalin di suatu organisasi dalam rangka menciptakan saling pengertian antara organisasi dengan khalayaknya. Untuk mewujudkannya perlu dijabarkan fungsi Public Relations di bawah ini.
2.2.2 Fungsi Public Relations Dalam kaitannya dengan Public Relations, maka seorang praktisi PR dalam suatu instansi, dikatakan berfungsi apabila PR itu menunjukkan kegiatan yang jelas yang dapat dibedakan dari kegiatan lainnya. Berdasarkan ciri khas kegiatan PR, menurut pakar PR International, Cutlip & Centre and Canfield (1982) fungsi public relations dapat dirumuskan, sebagai berikut : 1. Menunjang aktivitas utama manajemen dalam mencapai tujuan bersama (fungsi merekat pada menajemen lembaga/organisasi) 2. Membina hubungan yang harmonis antara badan/organisasi dengan publliknya yang merupakan khalayak sasaran.
8
Frank Jefkins, Public Relations, ed keempat, Erlangga, Jakarta, 1996, hal 8
17
3. Mengidentifikasi segala sesuatu yang berkaitan dengan opini, persepsi dan tanggapan masyarakat terhadap badan/organisasi yang diwakilinya, atau sebaliknya. 4. Melayani keinginan publiknya dan memberikan sumbang saran kepada pimpinan manajemen demi tujuan dan manfaat bersama. 5. Menciptakan komunikasi dua arah timbal balik, dan mengatur arus informasi, publikasi serta pesan dari badan/organisasi ke publiknya atau sebaliknya, demi tercapainya citra positifbagi kedua belah pihak. 9 Dari pemaparan fungsi PR tersebut di atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa bagaimana seorang PR membina dan menciptakan suatu hubungan baik dengan publik internal dan eksternalnya. Untuk itu perlu dijelaskan pula mengenai PR internal dan dalam melaksanakan tugas &fungsi PR dalam suatu perusahaan.
2.2.3 Public Relations Internal Merupakan kegiatan praktisi PR yang memberikan kontribusi profatibilitas perusahaan, yaitu dalam membina hubungan antar sesama pegawai pada suatu perusahaan (staff relations), sehingga hal tersebut tidak sepenuhnya sama dengan hubungan-hubungan industri. Suasana dimana terjalin komunikasi dan hubungan yang harmonis antara pegawai dengan pegawai dengan pimpinan, pada diri mereka juga ditanamkan 9
Rosady Ruslan, Kiat dan Strategi Kampanye Public Relations, Jakarta, Raja Grafindo Persada, 2000, hal 9
18
rasa tanggung jawab dan kewajiban terhadap perusahaan. Pada tiap anggota perusahaan diberikan tanggung jawab pekerjaandan mereka diberikan gambaran, bahwa keberadaan atau maju mundurnya perusahaan tersebut tergantung dari cara kerja para anggotanya. Internal Humas menurut DR. Wiryanto, 10 MA dalam bukunya praktek praktik kehumasan adalah hubungan yang terjadi dalam suatu siklus organisasi atau instansi, mulai dari top management samapai ke pesuruh. Tingkat efektivitas dari humas internal sangat dipengaruhi oleh tiga hal pokok yaitu : a. Keterbukaan pihak manajemen b. Kesadaran dan pengakuan manajemen akan dinilai dan arti penting komunikasi dengan para pegawai. c. Keberadaan seorang manajer komunikasi (manajer humas) yang tidak hanya ahli dan berpengalaman, tetapi juga didukukng oleh sumber-sumber daya teknis modern. 11 Beberapa rumusan mengenai PR Internal di atas menjelaskan bagaimana seorang PR tidak hanya dapat membina hubungan dengan publik eksternalnya, karena publik internal juga mempunyai peranan penting dalam kemaujan perusahaan. Dalam kaitannya dengan penelitian ini, dijelaskan pula mengenai tugas PR Internal dalam melaksanakan fungsi kehumasan dalam suatu instansi.
10 11
TM Lillico, Komunikasi Manajemen, Erlangga, Jakarta, 1984, hal 24 Frank Jefkins, Public Relations, ed keempat, Erlangga, Jakarta, 1996, hal 172
19
Tugas PR Internal bila dirinci secara spesifik, maka akan memiliki tiga wujud, yaitu komunikasi ke bawah, ke atas, dan komunikasi sejajar. Untuk lebih jelas maka akan dijabarkan berikut ini secara detail. Tugas PR Internal mencakup : 1.
Menambah sikap kesadaran perlunya kegiatan humas kepada karyawan dan pimpinan.
2.
Memperoleh tugas dan wewenang yang jelas sekaligus membatasi tugasnya yang mudah sekali mencampuri dan memaasuki bidang orang lain.
3.
Memperoleh kepercayaan dan kerjasama dari teman sejawat.
4.
Menanamkan prinsip-prinsip serta program kerja organisasi kepada para karyawan dan teman sejawat demi realisasi tujuan organisasi.
5.
Memberi bantuan dan pelayanan kepada departemen atau bagian-bagian lain dalam instansi, menunjang jenjang wewenang yang dikenal sebagai fungsi staf maupun garis hierarkhi.
6.
Meningkatkan keinginan & hasrat kerjasama serta partisipasi.
7.
Mengadakan dan menyebar ide akan kesadaran bermasyarakat pada para karyawan dan semua pihak. 12 Dalam menjalankan komunikasi ke publiknya, khususnya publik internal,
maka diharapkan dapat diperoleh hasil yang maximal. Untuk mengukur hasil yang diperoleh tersebut diperlukan tingkatan efektivitas untuk mengukurnya.
12
Astrid S. Susanto, Komunikasi dalam Teori dan Praktek 3, Bina Cipta Bandung, 1983, hal 182.
20
Berikut akan dijelaskan mengenai efektivitas sosialisasi mengenai budaya kinerja.
2.3. Humas Pemerintah 2.3.1 Peranan Humas Pemerintah Peranan humas menjadi sangat penting dalam menyerap, mengelola dan mengarahkan opini publik menjadi lebih bermanfaat guna terlaksananya tugastugas pemerintahan dan pembanguna secara berdaya guna dan berhasil guna. Humas
dalam
lembaga
pemerintah
(departemen,
lembaga
non
departemen, Badan Usaha Milik Negara/BUMN), merupakan suatu keharusan fungsional dalam rangka tugas penyebaran informasi tentang kebijakan, program dan kegiatan-kegiatan lembaga pemerintah kepada masyarakat. 13 Tugas dari Humas Pemerintahan, diantaranya : 14 1. Memberikan penerangan dan pendidikan kepada masyarakat tentang kebijakan, langkah-langkah dan tindakan-tindakan pemerintah serta memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa informasi yang diperlukan secara terbuka, jujur dan objektif. 2. Memberikan bantuan kepada media berupa bahan-bahan informasi mengenai kebijakan dan langkah-langkah serta tindakan pemerintah, termasuk fasilitas peliputan kepada media berita untuk acara-acara resmi 13
Rusli Simanjuntak, Pengelolaan Reputasi Organisasi Publik, Seminar Sehari di Hotel Kartika Chandra, 2 Juni 2005 14 Rusli Simanjuntak, Pengelolaan Reputasi Organisasi Publik, Seminar Sehari di Hotel Kartika Chandra, 2 Juni 2005
21
yang penting. Pemerintah merupakan sumber informasi yang penting bagi media, karena itu sikap keterbukaan informasi sangat diperlukan. 3. Mempromosikan kemajuan pembangunan ekonomi dan kebudayaan yang telah dicapai oleh bangsa kepada khalayak di dalam negeri maupun di luar negeri
Idealnya Humas itu dimasukkan ke dalam staff inti, langsung berada di bawah pimpinan supaya lebih mampu dalam menjalankan tugasnya. Dengan posisi itu kita dapat mengetahui langsung latar belakang dari sesuatu keputusan yang diambil oleh pimpinan lembaga, sehingga ia langsung mendapat bahan informasi untuk disampaikan kepada publik yang bersangkutan. Humas pemerintah merupakan subsistem dari sistem penerangan secara keseluruhan dan merupakan bagian dari kegiatan komunikasi sosial. Dalam pelaksanaannya peran dan fungsi Humas tidak terlepas dari bagian-bagian lain dari sesuatu badan/lembaga pemerintah. Dalam rangka pelaksanaan fungsinya, Humas pemerintah itu pada dasarnya melakukan kegiatan-kegiatan sebagai berikut : 1. Membina pengertian khalayak atas kebijakan instansinya, dalam hal ini khalayak yang menjadi sasaran sebagai berikut: a. Khalayak intern atau karyawan di lingkungan instansinya sendiri. b. Khalayak ekstern, seperti pada media massa, instansi lain, pemukapemuka masyarakat umum.
22
2. Menyelenggarakan
dokumentasi
mengenai
kegiatan-kegiatan
yang
dilakukan oleh instansinya. 3. Memonitor dan mengevaluasi tanggapan dan pendapat umum masyarakat, dalam rangka ini Humas harus melakukan komunikasi dan membina hubungan baik dengan masyarakat, karena tanggapan dan pendapat masyarakat merupakan input yamg amat berharga bagi instansinya. 4. Mengumpulkan data dan informasi. Data dan informasi dapat diperoleh secara aktif, yaitu dengan mengumpulkan dan menghubungi pihak/sumber yang berkompeten. 15
2.4
Corporate Communications Pada perkembangannya, public relations telah berkembang menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari keberadaan yang tidak terpisahkan dari keberadaan sebuah perusahaan (korporasi). Profesional PR dilihat sebagai kalangan yang mampu mengubah situasi buruk pada keadaan yang lebih baik. Profesional PR dianggap mampu menciptakan hubungan baik dengan kalangan jurnalis dan membantu pimpinan puncak perusahaan menjadi komunikator yang handal. 16 Perkembangan dunia bisnis yang dinamis telah menuntut fungsi PR internal yang lebih sederhana dilengkapi oleh konsultan dari luar. Selain itu kehadiran pressure groups seperti organisasi riset kepentingan public atau
15
Rusli Simanjuntak, Pengelolaan Reputasi Organisasi Publik, Seminar Sehari di Hotel Kartika Chandra, 2 Juni 2005 16 Paul A. Argenti, Corporate Communications, 3rd Edition, Mc Graw Hill-Irwin, New York, 2003, Hal.38
23
dikenal dengan Public Interest Research Group dan organisasi pecinta lingkungan seperti Green Peace juga telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk meningkatkan aktivtas-aktivitas komunikasinya termasuk juga aktivitas komunikasi para CEO perusahaan. Survey dari Tuck School of Bussiness menyebutkan, CEO perusahaan-perusahaan besar yang terdaftar dalam Fortune 500, menghabiskan antara 50 % sampai dengan 80% waktu mereka bagi aktivitas komunikasi. 17 Fokus bagi pengembangan komunikasi perusahaan telah bergeser pada penempatan departemen PR secara efektif pada infrastruktur perusahaan yang ada. Melalui hal ini, idealnya Corporate Communications memiliki hubungan lini langsung di bawah CEO. Penempatan ini, memungkinkan Corporate Communications melapor langsung kepada pihak manajemen senior. Berkaitan dengan fungsi Corporate Communications, PR Week Corporate Survey 2002, menyatakan, fungsi-fungsi komunikasi departemen corporate communications antara
meliputi:
media
relations,
crisis
management,
employee
communications, community relations dan product/brand communications. Penjelasan lebih lanjut tentang sejumlah fungsi corporate communications adalah sebagai berikut: 1. Internal Communications (Hubungan Internal) Kegiatan komunikasi internal biasanya merupakan kerjasama Corporate Communications dengan Departemen Sumber Daya Manusia (Human
17
Paul A. Argenti, Corporate Communications, 3rd Edition, Mc Graw Hill-Irwin, New York, 2003, hal 42
24
Resources). Komunikasi internal yang kuat akan menghasilkan karyawan yang produktif dan loyal serta soliditas yang kuat dalam perusahaan. 2. Community Relations dan Corporate Philantrophy Dalam perkembangannya terkini, banyak perusahaan yang menempatkan sub-fungsi terpisah, yang secara khusus berurusan dengan hubungan komunitas. Bersamaan dengan itu, perusahaan-perusahaan kini juga memiliki foundation yang menjadi bagian struktur perusahaan untuk menangani corporate philantrophy. Kehadiran bagian-bagian tersebut menunjukkan keseriusan tanggung jawab perusahaan kepada komunitas sekitar tempat mereka beroperasi. 3. Media Relations (Hubungan Media) Meski bagian ini adalah sesuatu yang telah sangat lama dikerjakan oleh kalangan Public Relations, media relations, tetap menjadi fungsi yang amat penting bagi Corporate Communications. Biasanya ada bagian khusus dari Corporate Communications yang secara khusus menangani hubungan dengan awak media. 18 4. Marketing Communications (Komunikasi Pemasaran) Komunikasi pemasaran mengkoordinasikan dan mengelola publisitas yang terkait dengan produk baru maupun yang sudah ada. Selain itu, komunikasi pemasaran mengemban tugas untuk menangani hubungan dengan pelanggan. Komunikasi pemasaran juga harus memastikan promosi produk dan brand mengirimkan pesan yang tepat. 18
Paul A. Argenti, Corporate Communications, 3rd Edition, Mc Graw Hill-Irwin, New York, 2003, Hal 47
25
5. Crisis Management ( Manajemen Krisis) Meski pada umumnya tidak berdiri sebagai sebuah bagian dari departemen, crisis
management
seharusnya
dikoordinasikan
oleh
Corporate
Communications. Idealnya, suatu kelompok terdiri dari manager berbagai departemen terlibat dalam penaganan krisis.
Sumber lain yang menyebutkan arti lain dari Corporate Communication disampaikan oleh Joep Cornelissen adalah sebagai berikut : Corporate communication is a management functions that offers a framework and vocabulary for the effective coordination of all means of communication with the overall purpose of establishing and maintaining favaurable reputations with stakeholder groups upon which the organization is dependent. Cornelissen mengatakan bahwa Corporate Communications merupakan sebuah fungsi manajemen yang berisi sebuah rangka kerja dan acuan untuk mengkoordinasikan secara efektif yang mencakup komunikasi dengan tujuan untuk membangun dan memelihara reputasi baik kepada stakeholder dimana organisasi itu berdiri. 19 Adapun ciri-ciri Corporate Communications adalah: 1. Sebagai fungsi manajemen, yang memuat mengenai para pelaksana komunikasi untuk melihat komunikasi tersebut secara keseluruhan dan sebagai jaringan strategi dan objek dari Corporate Communications itu sendiri. 19
Joep Cornellisen, Corporate Communications, Theory and Practice, Sage Publications, London, 2004, Hal.23
26
2. Sebagai rencana kerja secara manajerial untuk mengatur komunikasi yang digunakan oleh organisasi untuk membangun reputasi dan relasi dengan para stakeholder dalam lingkungannya. 3. Sebuah acuan untuk konsep teknis dalam memahami dan mengatur komunikasi antara organisasi dan para stakeholdernya. 20
2.5
Efektivitas Komunikasi Efek dalam melaksanakan suatu program adalah adanya perubahan yang
terjadi pada khalayak penerima materi dari program tersebut. Jika perubahan itu sesuai dengan tujuan dari alasan mengapa program tersebut diselenggarakan, maka program tersebut dapat dikatakan efektif. Efektivitas berasal dari kata dasar efektif, yang memiliki arti berhasil atau membawa hasil yang positif. 21 Pada hakekatnya, efektivitas dapat diartikan sebagai derajat keberhasilan suatu organisasi dalam usaha mencapai apa yang menjadi tujuan suatu organisasi atau kelompok. Apabila dihubungkan dengan komunikasi maka komunikasi yang efektif adalah bagaimana penyebar pesan (komunikator) dengan penerima pesan (komunikan) dapat menimbulkan suatu pengertian yang sama tentang suatu pesan (efek). Perubahan yang terjadi disebut efek positif atau efektivitas. 22
20
Joep Cornellisen, Corporate Communications, Theory and Practice, Sage Publications, London, 2004, Hal 23 Nanda Santoso, Kamus Pintar Bahasa Indonesia, Surabaya, Penerbit Fajar Mulya, 1996, Hal 109 22 Rosady Ruslan, Kiat dan Strategi Kampanye Public Relations, Jakarta, Raja Grafindo Persada, 2000, Hal. 17 21
27
Bagaimana cara mengukur efektivitas, maka perlunya melakukan evaluasi. Evaluasi program atau kegiatan sosialisasi dalam konteks PR pada dasarnya menggunakan tahapan atau langkah yang sama dengan langkah evaluasi programprogram lain, yang membedakannya adalah jenis dan isi programnya. Evaluasi merupakan salah satu fungsi manajemen yang menurut Steele adalah proses penilaian secara sistematis tentang nilai, tujuan, efektivitas atau ketepatan sesuatu berdasarkan kriteria dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya Apakah komunikasi yang dilakukan humas dapat membantu perusahaan dalam menghasilkan perubahan yang diinginkan sehingga pesan budaya kinerja yang disampaikan dapat diterapkan oleh karyawan. Karenanya sosialisasi akan dinilai efektif apabila berperan cukup besar dalam membangun image positif perusahaan melalui perfomance culture yang diterapkan. Efektivitas yang diukur dari konsep Budaya Kinerja ini dilihat dari pelaksanaan program yang sesuai, strategi dan taktik yang benar, perencanaan yang matang, kampanye yang sesuai dengan tujuan konsep. Pelaksanaan konsep Budaya Kinerja akan melalui tahap yang dapat menentukan efektif atau tidaknya program tersebut dengan melakukan evaluasi. Mengevaluasi program sosialisasi budaya kinerja secara keseluruhan dapat dilakukan dengan mengukur indikator–indikator yang menunjukkan syarat keberhasilan program tersebut. Sehingga dapat diketahui data yang terkumpul dikategorisasikan bila datanya bersifat kualitatif atau dilakukan analistik statistik
28
bila datanya kuantitatif. Hasil analisis tersebut kemudian dibuat agar dapat menjelaskan dengan memberikan interpretasi atas data tersebut. 23 Untuk mengukur efektivitas komunikasi dapat dilihat dari berhasil atau tidaknya pihak sumber dalam mempengaruhi pihak penerima/khalayak, tidak semata-mata ditentukan oleh faktor sumbernya itu sendiri. Faktor-faktor komunikasi lainnya yakni pesan, saluran, dan kondisi pihak penerima/khalyak juga ikut berperan. Dengan kata lain keefektifan upaya komunikasi merupakan hasil totalitas dari kemampuan sumber, bentuk dan teknis penyajian pesan, kapasitas saluran komunikasi yang dipergunakan, serta kondisi khalayak/pihak penerima. 24 Dimensi
efektivitas
komunikasi
(secara
ringkas)
dapat
dilihat
berdasarkan: 25 1. Source Credibility (Kredibilitas komunikator, trustworrthnies (kepercayaan), competence (kemampuan), expertise (keahlian), dynanism (dinamisme), physical attractiveness (daya tarik fisik), similarities beetwen the source and receiver (kesamaan sumber dengan audience), proximity (kedekatan). 2. Message a. Salient information (penonjolan pesan; sejauhmana isi pesan dapat memotivasi perhatian audiens) b. Effective non verbal cues (jumlah dan jenis pesan non verbal yang dipersepsi, keseluruhan persepsi audiens akan pesan-pesan non verbal) 23 Yosal Iriantara. Community Relations. Konsep dan Aplikasinya. Bandung, Simbioda Rekatama Media, 2004, hal.149 24 Sasa Djuarsa Sendjaja, Pengantar Ilmu Komunikasi, Pusat Penerbitan Universitas Terbuka, 2003, hal.9.1 25 Modul Juwono Tri , 2008, hal 3
29
Kegiatan atau upaya komunikasi yang dilakukan pihak sumber tentunya juga diharapkan menimbulkan akibat atau hasil yang terjadi pada diri penerima. Secara umum akibat atau hasil komunikasi ini dapat mencakup tiga aspek sebagai berikut 26 1. Aspek Kognitif (Cognitive) Menyangkut kesadaran dan pengetahuan. Terjadi bila ada perubahan pada apa yang diketahui, dipahami, atau dipersepsi khalayak. Efek ini berkaitan dengan transmisi pengetahuan, keterampilan, kepercayaan, atau informasi. Misalnya : menjadi sadar, atau ingat, menjadi tahu dan kenal. 2. Aspek Afektif (Affective) Menyangkut sikap atau perasaan/emosi. Efek afektif timbul bila ada perubahan pada apa yang dirasakan, disenangi, atau dibenci khalayak. Efek ini ada hubungannya dengan emosi, sikap, atau nilai. Misalnya : sikap setuju/tidak setuju, perasaan sedih, gembira, perasaan benci, dan menyukai. 3. Aspek Konatif (Behaviour) Menyangkut perilaku/tindakan. Komponen ini lebih menampilkan tingkah laku atau perilaku seseorang. Misalnya : berbuat seperti apa yang disarankan, atau berbuat sesuatu tidak seperti apa yang disarankan, bereaksi untuk
memukul,
menghancurkan,
menerima,
menolak,
menentang,
membeli, dan sebagainya. Konatif merupakan efek untuk menggerakkan
26
Sasa Djuarsa Sendjaja, Pengantar Ilmu Komunikasi, Pusat Penerbitan Universitas Terbuka, 2003, hal.2.21
30
seseorang secara aktif untuk melakukan tindakan atau berperilaku atas suatu reaksi yang sedang dihadapinya. 27 Terdapat banyak model yang menjelaskan tentang hal-hal yang dapat dijadikan sebagai indikator dari akibat atau hasil komunikasi yang terjadi pada pihak penerima untuk setiap aspek (kognitif, afektif, dan konatif). Salah satunya adalah model Hierarki efek, yang mencakup enam tahap, yaitu : menyadari (awareness), mengetahui (knowledge), menyukai (liking), memilih (reference), meyakini (conviction) dan mengadopsi/tindakan. 28 Model ini hampir sama dengan model AIDA. Hanya saja proses pentahapannya lebih kompleks. Model ini memberikan gambaran bahwa dampak atau hasil komunikasi yang terjadi pada seseorang setelah ia menerima sesuatu pesan akan menyangkut enam tahap berikut ini: Tabel 1 Model Komunikasi Tahap Tahap Kognitif
Model Hierarkhi Efek Kesadaran Pengetahuan
Tahap Afektif Menyukai Kesukaan Keyakinan Tahap Konatif Pengapdosian nilai-nilai
27 28
Onong Uchyana Effendy, Ilmu Komunikasi dan Praktek, Bandung, Remaja Rosdakarya, 1994, hal.4 Sasa Djuarsa Sendjaja, Pengantar Ilmu Komunikasi, Pusat Penerbitan Universitas Terbuka, 2003, hal 2.23
31
Fiske
dan
Hartley
membagankan
faktor-faktor
umum
yang
mempengaruhi efektivitas komunikasi : a. Semakin besar monopoli sumber komunikasi terhadap penerima, semakin besar kemungkinan penerima akan menerima pengaruh atau pesan tersebut. b. Pengaruh komunikasi yang paling besar adalah ketika pesan yang disampaikan sesuai dengan pendapat, kepercayaan dan watak penerima. c. Komunikasi dapat menyebabkan perubahan yang sangat efektif atas masalah yang tidak dikenal, dianggap ringan, dan bukan masalah inti, yang tidak terletak pada pusat sistem nilai penerima. d. Komunikasi akan cenderung lebih efektif, jika sumbernya diyakini memiliki keahlian, status yang tinggi, obyektif atau disukai, tetapi yang paling utama adalah sumber memiliki kekuasaan dan antara sumber serta kekuasaannya itu dapat dianggap identik. e. Konteks sosial, kelompok, atau kelompok referensi akan menjadi tempat berlangsungnya komunikasi dan mempengaruhi apakah komunikasi akan diterima atau ditolak. 29 2.6
Budaya Organisasi Dalam membahas definisi budaya perusahaan berarti terdapat dua kata yang saling berkaitan, yaitu “budaya” dan “perusahaan”. Pengertian budaya yang terdapat pada perusahaan berarti merupakan satu perangkat nilai-nilai kebaikan, norma-norma, penuntun kepercayaan, pengertian
29
Philiph Kotler, Manajemen Pemasaran 2, Prenhallindo, 2002. Hal 633
32
dan bagaimana cara bertindak atau berpikir itu perlu dilakukan, atau dipertemukan oleh setiap anggota organisasi yang dapat diterima seutuhnya oleh lingkungan atau merupakan suatu “komitmen” bersama mulai dari lapisan tingkat pimpinan puncak, pimpinan menengah, dan hingga kepada para bawahannya sebagai pelaksana. 30 Walaupun sulit didefinisikan secara tegas, untuk dapat memahami apa yang dimaksud dengan budaya perusahaan ada beberapa “batasan”. Schein E.H memberikan beberapa pengertian umum mengenai budaya perusahaan : 1. Keteraturan-keteraturan perilaku yang teramati apabila orang berinteraksi. 2. Norma-norma yang berkembang dalam kelompok kerja 3. Nilai-nilai yang dominant yang didukung oleh suatu organisasi 4. Filosofi yang mengarahkan kebijaksanaan organisasi 5. Aturan permainan yang harus ditaati untuk dapat diterima sebagai anggota di dalam organisasi 6. Perassaan atau iklim dalam suatu organisasi 31 Terbentuknya budaya perusahaan banyak ditentukan oleh beberapa unsur, yaitu : 1. Lingkungan bisnis (Bussiness Environment) yang akan dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan 2. Sistem nilai-nilai yang dianut (values) 3. Figur personil sebagai tokoh panutan (hero) bagi bawahannya 30
Rosady Ruslan Manajemen Public Relations dan Media Komunikasi, Jakarta, Rajawali Pers, 2005, hal.326 Stephen P. Robbins, Perilaku Organisasi; Konsep Kontroversi dan Aplikasi, Jilid 2, Prenhallindo, Jakarta 2001, hal; 289 31
33
4. Tata cara (rite) dan ritual yang dipakai dalam system rekruitmen, penghargaan dan lain sebagainya. 5. Jaringan cultural (cultural networking), seperti mitos-mitos heroik atau ritual acara pada sebuah perusahaan bersangkutan. 32
Adapun beberapa fungsi dari budaya perusahaan dalam rangka mencapai tujuan budaya perusahaan, yakni : d. Sebagai
petunjuk
batas
artinya
bahwa
budaya
perusahaan
dapat
menunjukkan perbedaan antara sebuah perusahaan dengan perusahaan yang lain. e. Budaya perusahaan dapat menyampaikan kesan atas identitas karyawan f. Budaya perusahaan mampu meningkatkan stabilitas sistem sosial. Budaya perusahaan merupakan perekat yang membantu rasa kebersamaan dalam organisasi dengan memberikan standar yang memadai bagi karyawan untuk bertindak dan berucap. g. Budaya perusahaan memberikan kemungkinan untuk menciptakan dan berdasarkan pada fungsi terakhir ini, siapa saja yang akan diterima sebagai karyawan yang memiliki penampilan baik, sangat dipengaruhi oleh “kesesuaian” hubungan antara karyawan dengan perusahaan; yakni apakah
32
Rosady Ruslan, Manajemen Public Relations dan Media Komunikasi, Jakarta, Rajawali Pers, 2005, hal.330
34
sikap dan perilaku calon pegawai atau pegawai sesuai dengan budaya perusahaan atau tidak. 33 Internalisasi nilai-nilai inti dalam budaya perusahaan merupakan aspek terpenting dalam pembentukan pemahaman. Internalisasi memberikan arti :“ to in corporate in one self”. Jadi internalisasi berarti proses menanamkan dan mengembangkan suatu nilai atau budaya menjadi bagian dari orang yang bersangkutan. Penanaman dan penumbuhkembangan nilai tersebut dapat dilakukan melalui berbagai didaktik-metodik pendidikan dan pengajaran seperti pendidikan, pengarahan, indoktrinasi, brainwashing, pertemuan ilmiah, dan lain-lain. 34 Dengan adanya budaya perusahaan menunjukkan seorang praktisi PR mampu mengarahkan karyawan untuk bekerja sesuai yang diharapkan perusahaannya, dalam hal ini seorang humas harus dapat mempengaruhi karyawan agar mau bekerja sama, dan ini harus disertai oleh adanya kepercayaan yang tinggi antara karyawan dengan perusahaan mereka. Sebagai proses sosial, terbentuknya budaya terjadi melalui proses : 1. Akomodasi Proses penerimaan budaya yang satu oleh budaya lain sebagaimana adanya, baik berdasarkan kesukarelaan, kesepakatan, atau pertukaran. 2. Akulturasi
33 Stephen P. Robbins, Perilaku Organisasi; Konsep Kontroversi dan Aplikasi, Jilid 2, Prenhallindo, Jakarta 2001, hal; 311 34 Talizdihu Ndraha, Budaya Organisasi, Diktat Institute Ilmu Pemerintahan, Jakarta 1997, hal 85
35
Proses adopsi budaya yang satu oleh budaya yang lain, sehingga sementara identitas masing – masing tetap utuh, terjadi pembentukan budaya baru (sinergi budaya). 3. Asimilasi Budaya yang satu menyatu (incorporated), berubah (converted) atau menjadi sama (resembled to, resembled with). 35 Menurut Bennis, ada tiga tingkatan unsur budaya organisasi, yaitu sebagai berikut : a. Artifacts, Yang dalam terjemahan bebasnya adalah sesuatu yang dimodifikasi oleh manusia untuk tujuan tertentu. Artifacts dapat langsung dilihat dari struktur sebuah organisasi dan proses yang dilakukan di dalamnya. Artifacts merupakan hal yang paling mudah dilihat dan ditangkap saat kita memasuki sebuah organisasi karena berhubungan erat dengan apa yang kita lihat, kita dengar dan kita rasakan saat berada di dalamnya. b. Espoused Values Nilai – nilai yang didukung oleh perusahaan, yang mencakup strategi, tujuan, dan filosofi dasar yang dimiliki oleh organisasi. Nilai – nilai ini dapat dipahami jika kita sudah mulai menyelami perusahaan tersebut dengan tinggal lebih lama didalamnya. Unsur budaya organisasi jenis ini biasanya dinyatakan secara tertulis dan menjadi acuan bagi setiap gerak dan langkah anggota organisasi. Pernyataan tertulis disusun berdasarkan 35
Talizdihu Ndraha, Budaya Organisasi, Cetakan kedua, Rineka Cipta, Jakarta, 2003, Hal 80
36
kesepakatan bersama dan sering sangat dipengaruhi oleh cita – cita, tujuan, danpersepsi yang dimiliki oleh pendiri organisasi (founding fathers).
c. Shared Tacit Assumption Asumsi – asumsi yang dipegang bersama dan menjadi dasar pijakan (basic underlying assumption). Asumsi – asumsi tersirat ini dapat kita jumpai dengan menelusuri sejarah organisasinya. Nilai – nilai, keyakinan, dan asumsi – asumsi yang dipegang oleh pendiri dianggap penting bagi kesuksesan organisasi. Demikian pula hal – hal yang bersifat taken for granted – sesuatu yng sudah dianggap normal atau sudah menjadi kebiasaan atau diterima apa adanya – yang dipegang bersamam oleh seluruh anggota organisasi. 36
2.6.1 Budaya Kinerja (Perfomance Culture) Budaya kinerja adalah bagian dari budaya perusahaan. Wilayah budaya mempunyai lingkup yang sangat luas, dari mulai apa yang ada dalam pikiran manusia; apa yang menjadi kebiasaan sehari – hari; hingga wujud benda karya budaya yang bisa dilihat dan diraba. Untuk itu sebuah perusahaan besar dalam menerapkan budaya perusahaan merasa penting untuk membatasi pada sisi yang diperlukan saja, agar dalam implementasinya dapat dilaksanakan secara efektif. 36
A.B Susanto, Menjadi Super Company Melalui Budaya Organisasi Yang Tangguh dan Futuristik, 1st Ed, Quantum, Jakarta, 2004, Hal 4
37
Kalau merujuk pendapat J.J Hoenigman yang melihat wujud budaya itu terbagi tiga, yaitu gagasan, aktivitas, dan artefak. Maka budaya kinerja lebih pas ditempatkan pada titik jenis budaya berbentuk gagasan dan aktivitas, selain itu budaya kinerja juga bisa mencakup kebiasaan dan pola pikir anggota organisasi. 37 Budaya kinerja adalah budaya yang mendukung ke arah terciptanya kinerja yang lebih baik 38 . Konkretnya, hal-hal apapun yang sekiranya bisa mendukung ke arah perbaikan kinerja perusahaan, maka itulah yang disebut budaya kinerja. Konsultan Mckinsey mengistilahkan kinerja bisnis sebagai yang bisa dilihat karena indikator pencapaiannya gampang dilihat. Misalnya tingkat produksi, cost per barrel di pengolahan, dan lain-lain. Budaya kinerja seperti yang dimaksud McKinsey adalah jenis budaya berbentuk gagasan atau aktivitas seperti disebutkan J.J Hoenigman. Sistem makna bersama dalam sebuah budaya organisasi, bila diamati dengan lebih saksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh organisasi itu. Budaya itu berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari budaya suatu organisasi, bukannya dengan apakah mereka menyukai budaya itu atau tidak. Artinya budaya itu merupakan suatu istilah deskriptif. Pembicaran tentang budaya di atas sekaligus menyinggung sosialisasinya di dalam organisasi dan pada gilirannya ke dalam masyarakat. Melalui kegiatan
37
Majalah Internal Warta Pertamina
38
Warta Pertamina (Media Internal Pertamina), Jakarta, Juli 2007.
38
sosialisasi budaya, ekspediensi budaya mencapai sebanyak mungkin dan mencapai sedalam mungkin lubuk hati warga organisasi atau perusahaan, merekalah sasaran sosialisasi.
2.7. Sosialisasi 2.7.1 Pengertian Sosialisasi Sosialisasi merupakan salah satu fungsi komunikasi yang berperan penting dalam pola tingkah laku dalam seseorang di tengah-tengah masyarakat dan lingkungan budayanya. Melalui proses sosialisasi, seseorang akan terwarnai cara berpikir dan kebiasaan-kebiasaan hidupnya. Dengan demikian, tingkah laku seseorang akan dapat diramalkan. Sosialisasi juga merupakan proses penyesuaian diri anggota baru terhadap adanya organisasi dalam memasuki suatu organisasi perusahaan. Sedangkan menurut Robbins, sosialisasi organisasi adalah proses seseorang mempelajari nilai, norma, perilaku, menjadi lebih baik yang memungkinkan dia untuk berpartisipasi sebagai anggota organisasi. 39
2.7.2 Sosialisasi Dalam Kegiatan Public Relations Sosialisasi merupakan peristiwa yang penting yang dilaksanakan oleh seorang Public Relations, bisa juga dengan mengundang wartawan lokal dan regional serta wakil-wakil dari audio dan televisi untuk menghadiri acara tersebut, memang ini tidak jauh beda dengan publikasi. Tujuannya adalah 39
M. Pabundu Tika, Budaya Organisasi &Peningkatan Kinerja Perusahaan, Hal. 56
39
memberikan informasi mengenai kebijakan dan kegiatan perusahaan. Jadi kegiatan sosialisasi atau mungkin bisa disebut publikasi lebih menekankan suatu proses dan teknis untuk mempersiapkan dan menerbitkan media komunikasi demi kepentingan kegiatan/aktivitas Humas dalam upaya penyampaian pesan, opini, informasi, berita, misalnya menerbitkan media, brosur, leaflet, booklet, poster, media internal perusahaan, press release, advertorial, company profile. 40 Satu hal yang harus diingat adalah bahwa ketujuh langkah ini adalah proses yang berkelanjutan dan tidak hanya dilakukan sekali saja pada saat penerimaan karyawan. Ketujuh langkah tersebut adalah: 41 a. Seleksi, karyawan yang dipilih melalui seleksi yang tepat menjadi salah satu faktor utama dalam mempermudah sosialisasi budaya organisasi b. Conditioning, sebelum memperkerjakan karyawan maka harus dijelaskan pula apa yang diharapkan dari karyawan itu sehingga tidak terjadi kesalahpahaman dikemudian hari. c. Pelatihan, diperlukan untuk meningkatkan keahlian karyawan d. Penilaian dan Penghargaan, dengan membangun suatu harapan dan memberikan penghargaan kepada karyawan yang dapat memenuhi harapan tersebut akan membuat mereka makin bersemangat dalam bekerja. e. Berbagi nilai – nilai, langkah ini merupakan salah satu yang paling penting, karena dengan berbagi tentang keberhasilan perusahaan mereka akan merasa 40
Rosady Ruslan, Kampanye Public Relations, Grafindo, Jakarta, 2005, hal 61 Stephen P. Robbins, Perilaku Organisasi Konsep, Kontroversi, Perilaku., Jilid 2, Edisi Kedelapan, PT Prenhallindo, Jakarta, 2002, Hal. 253 41
40
ikut ambil bagian dalam keberhasilan itu dan akan bersemangat untuk semakin meningkatkan kinerja mereka. f. Legenda dan dongeng, setiap perusahaan pasti memiliki cerita sukses sendiri dan memiliki seseorang yang dianggap sebagai legenda, dengan menceritakan hal ini maka karyawan akan merasa mengenal perusahaan dengan baik sehingga transmisi budaya dapat dilakukan. g. Tokoh Panutan, mereka punya peran penting dalam proses sosialisasi budaya organisasi. Mereka adalah orang – orang sukses dalam perusahaan sehingga dapat dijadikan contoh bagi karyawan lainnya dan perusahaan memiliki dasar atau kriteria menilai kinerja seseorang. Proses sosialisasi ini dapat berjalan dengan lancar melalui interaksi sosial, yaitu hubungan antar manusia yang menghasilkan suatu proses pengaruhmempengaruhi.
Dalam
proses
pendewasaan
manusia
berdasarkan
pengalamannya sendiri selalu akan terbentuk suatu sistem perilaku yang ikut ditentukan oleh watak pribadinya, yaitu bagaimana ia akan memberi reaksi terhadap suatu pengalaman. Akhirnya sistem perilaku inilah yang akan menentukan dan membentuk sikapnya terhadap sesuatu. 42
42
Burhan N, Perencanaan Strategik, Cetakan Ketiga, PT Remaja Rosdakarya, Bandung, 1994
41
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1
Tipe Penelitian Dalam penelitian ini tipe yang digunakan adalah tipe penelitian yang bersifat evaluatif, suatu proses penelitian untuk menilai efektivitas dari program yang telah direncanakan-implementasi program atau dampaknya. Jadi dalam riset dengan desain ini melakukan penelitian untuk mengevaluasi sesuatu atau beberapa hal pada suatu saat atau periode tertentu. 43 Menurut Suchman (1967), memberi definisi penelitian evaluatif sebagai penentuan (apakah berdasarkan opini, catatan, data subjektif, atau objektif) hasil (apakah baik atau tidak baik, sementara atau permanen, segera ataupun ditunda) yang diperoleh dengan beberapa kegiatan (suatu program, sebagian dari program, dan sebagainya) yang dibuat untuk memperoleh suatu tujuan tentang nilai atau perfomance. 44
3.2
Metode Penelitian Metode penelitian merupakan suatu metode atau cara yang digunakan untuk meneliti suatu masalah dengan akhir akan penelitian. Metode penelitian
43 44
Wimmer and Dominick, Mass Communication Research, Wadsworth Publishing Company, California, 1987. Moh. Nazir, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Darussalam, 1983, hal. 291
42
sangat mempengaruhi bagaimana suatu masalah diteliti untuk menemukan suatu kesimpulan. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode Survey, yaitu penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok. 45 Penelitian survey bertujuan untuk mengumpulkan informasi tentang orang yang jumlahnya besar, untuk mengetahui karakteristik, fenomena atau mengukur suatu gejala sosial tertentu Penelitian survey hanya menggunakan kuesioner dan hanya berkisar pada ruang lingkup, seperti : 1. Ciri – ciri demografis masyarakat; 2. Lingkungan sosial mereka; 3. Aktivitas mereka; 4. Pendapat dan Sikap mereka. 46 Penelitian survey diimplikasikan memiliki kecocokan untuk digunakan dalam penelitian ini, karena metode survey dapat membantu peneliti untuk memperoleh data yang objektif dengan tafsiran yang sama.
3.3
Populasi dan Sampel 3.3.1 Populasi
45
46
Masri Singarimbun & Sofian Effendi, Metode Penelitian Survai, LP3S, Yogyakarta, 1987, Hal. 3 Burhan Bungin, Metode Penelitian Kuantitatif, Prenada Media, Jakarta, 2005, Hal 44
43
Dalam metode penelitian kata populasi amat populer, digunakan untuk menyebutkan serumpun atau sekelompok objek yang menjadi sasaran penelitian. Oleh karenanya, populasi penelitian merupakan keseluruhan (universum) dari objek penelitian yang dapat berupa manusia, hewan, tumbuh – tumbuhan udara, gejala, nilai, peristiwa, sikap hidup, dan sebagainya, sehingga objek – objek ini dapat menjadi sumber data penelitian.47 Populasi yang dimaksud disini adalah objek yang diteliti yaitu karyawan tetap Pertamina periode 2006 – 2007 yang berada di kantor Pusat di Jl. Merdeka Timur, Jakarta Pusat. Jumlah karyawan Pertamina di Kantor Pusat No.
Direktorat/Bagian
1.
Geothermal
40
2.
Bidang Pemasaran
324
3.
Bidang Perkapalan
751
4.
Direktorat Hilir
58
5.
Direktorat Keuangan
220
6.
Direktorat Hilir – Bidang Pengolahan
172
7.
Internal Audit
43
8.
PT. Pertamina EP Kantor Pusat
455
9.
UPP Jakarta
118 Total
Karyawan
2181
Sumber : divisi komunikasi korporat
Jumlah karyawan di atas adalah jumlah karyawan setelah dikurangi oleh direksi, dan direktur/pimpinan direktorat, dan juga bagian SDM dan bagian 47
Burhan Bungin, Metode Penelitian Kuantitatif, Prenada Media, Jakarta, 2005, Hal. 141
44
komunikasi, mereka tidak termasuk dalam sampel responden, karena mereka semua adalah orang yang terlibat dalam sosialisasi budaya kinerja, sehingga yang menjadi responden hanya karyawan biasa yang telah menjadi karyawan tetap.
3.3.2 Sampel Dalam penelitian ini peneliti menggunakan stratified random sampling, yaitu sebuah sampel yang ditarik dengan memisahkan elemen-elemen populasi dalam kelompok-kelompok yang tidak overlapping yang disebut strata, dan kemudian memilih sebuah sampel secara random dari tiap stratum. 48 Dalam pengambilan sampel ini, objek penelitian merupakan suatu keseluruhan yang homogen. Adakalanya kita menginginkan suatu ketepatan yang lebih tajam terhadap masalah yang diselidiki, sehingga perlu membagi lebih dahulu populasi atas kelas–kelas atau sub populasi. Untuk mendapatkan ukuran sampel, didasarkan pada pendugaan proposisi populasi. Rumus yang diambil penulis adalah adalah (Yamane, 1967;99) 49 : n=
N Nd² + 1
Ket : n = ukuran sampel N = ukuran populasi
48 49
Moh. Nazir, Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Darussalam, 1983, hal. 291 Jalaludin Rakhmat, Metode Penelitian Komunikasi, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung, 2004, hal. 82.
45
d² = Nilai presisi
n=
2181 (2181). (0,1)²+1
= 95, 7 = 96 Sehingga diperoleh sampel sebanyak 96 orang. Untuk memudahkan dalam perhitungan hasil. Peneliti menambahkan lagi jumlah sampel menjadi 100 orang.
Rumus Proporsional Stratified Random Sampling adalah : 50 Ni = Ni × n N Keterangan : Ni = Ukuran tiap strata sample Ni = Ukuran tiap strata populasi n = Ukuran (total) sample N = Ukuran (total) populasi Berikut teknik sample dengan Stratified random sampling : Untuk karyawan Pusat Pertamina, contoh: Ni = 40 karyawan n = 100 (sampel minimal) N = 2181 (jumlah seluruh karyawan) 50
Sugiarto, Teknik Sampling, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 2001, hal. 73
46
N=
40
× 100 = 1,6 = 2 orang
2181 No
Direktorat/Bagian
Ni
N
n
Proposional Stratified Random Sampling
1.
Geothermal
40
2181
100
2
3.
Bidang Pemasaran
324
2181
100
15
4.
Bidang Perkapalan
751
2181
100
34
5.
Direktorat Hilir
58
2181
100
3
6.
Direktorat Keuangan
220
2181
100
10
7.
Direktorat
Hilir-Bidang 172
2181
100
8
2181
100
2
2181
100
21
2181
100
5
Pengolahan 8.
Internal Audit
43
9.
PT. Pertamina EP Kantor 455 Pusat
10.
UPP Jakarta
118
Jumlah proposional stratified random sampling
100
Berdasarkan sampel minimal 100 orang, dan dalam proposional stratified random sampling terdapat angka dibelakang koma, maka tiap-tiap strata sample peneliti membulatkan ke atas sehingga diperoleh keseluruhan sample sejumlah 100 orang.
3.4
Definisi & Operasionalisasi Konsep 3.4.1 Definisi Konsep Agar tidak menimbulkan kesalahpahaman, maka diperlukan batasan – batasan konsep dari judul penelitian, konsep – konsep tersebut terdiri dari :
47
1. Efektivitas Komunikasi Keberhasilan tujuan komunikasi yang telah ditetapkan perusahaan, melalui program yang dijalankan dan isi materi atau pesan suatu program bisa mencapai publik dan dimengerti oleh mereka. 2. Sosialisasi Merupakan proses yang membantu individu karyawan melalui belajar dan menyesuaikan diri bagaimana budaya yang baru, dan cara berpikir kelompoknya agar dapat berfungsi dan berperan 3. Budaya Kinerja Adalah nilai-nilai, norma-norma, keyakinan, dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan sistem dan praktek-praktek manajemen yang dapat mendukung ke arah kinerja yang lebih baik. Semuanya dianut oleh anggotaanggota organisasi, dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalahmasalah adaptasi eksternal dan masalah-masalah integrasi internal. 4. Karyawan Sekelompok orang-orang yang sedang bekerja di suatu organisasi atau perusahaan yang jelas baik secara fungsional, organisasi maupun bidang teknis dan jenis pekerjaan (tugas) yang dihadapi.
3.4.2 Operasionalisasi Konsep Seorang PR harus berupaya melakukan hubungan komunikasi yang efektif melalui suri keteladanan yang dimulai dari pihak atasan (pimpinan). Termasuk
48
adanya komitmen bersama untuk melaksanakan budaya kinerja (perfomance culture). Dalam hal ini penulis mengukur keefektivan sosialisasi yang dilakukan humas berdasarkan dari analisa tindakan karyawan baik berdasarkan pemikiran maupun sikap setelah budaya kinerja tersebut disosialisasikan. Untuk itu membantu penganalisaan data yang dibutuhkan, maka penulis menyerahkan kuesioner yang mencantumkan beberapa pertanyaan yang didasari oleh indikator budaya perusahaan. Selanjutnya efektivitas akan dilihat dari bagaimana kesesuaian antara tujuan komunikasi humas dengan manfaat yang diterima bagi karyawan yang menerima pesan tersebut dan disederhanakan melalui tabel dibawah ini: Variabel Efektivitas komunikasi
Dimensi
Indikator
Awareness
Kesadaran
(kesadaran)
1. karyawan mengetahui
karyawan
adanya perubahan budaya
PT Pertamina
kinerja di organisasi.
Skala A=Sangat Tahu B=Tahu C=Ragu-ragu D=Tidak Tahu E=Sangat tidak Tahu
2. karyawan mengetahui budaya kinerja juga disosialisasikan oleh Divisi Komunikasi Korporat Knowledge
Pengetahuan
(pengetahuan)
1. Karyawan mengetahui
Karyawan PT
kapan mulai
Pertamina
disosialisasikannya budaya kinerja oleh divisi komkorp 2. Karyawan mengetahui
A=Sangat Tahu B=Tahu C=Ragu-ragu D=Tidak Tahu E=Sangat tidak Tahu
49
tujuan disosialisasikannya budaya kinerja yang baru 3. Karyawan mengetahui isi budaya kinerja yang sedang disosialisasikan 4. Karyawan mengetahui istilah-istilah dan poin-poin mengenai budaya kinerja yang baru (seperti:Dialog kinerja menggunakan metode SAMBAL)
Liking (Menyukai)
A=Sangat Setuju B=Setuju 1. karyawan menyukai adanya C=Biasa Saja perubahan budaya kinerja? D=Tidak Setuju E=Sangat tidak 2. penyampaian informasi Setuju mengenai budaya kinerja
Menyukai
sudah dapat diterima
A=Sangat Setuju B=Setuju karyawan dengan baik C=Biasa Saja 3. Media yang digunakan D=Tidak Setuju E=Sangat tidak untuk menyosialisasikan Setuju budaya kinerja sudah memadai 4. Penggunaan istilah-istilah SAMBAL,MEAO,SEE,dll
A=Sangat Setuju B=Setuju sebagai salah satu strategi C=Biasa Saja dalam menyosialisasikan D=Tidak Setuju E=Sangat tidak budaya kinerja, membantu Setuju karyawan dalam penerapannya sehari-hari.
dikegiatan
50
Pilihan
Conviction
1. Karyawan lebih memilih A=Sangat Setuju B=Setuju budaya kinerja yang baru C=Biasa Saja dibandingkan budaya D=Tidak Setuju E=Sangat tidak kinerja yang lama. Setuju Meyakini
(meyakini)
1. Karyawan meyakini bahwa
Reference (pilihan)
budaya kinerja yang baru mempunyai nilai lebih baik
Purchase (Pengapdosian Nilai-nilai)
PengapdosianNilai-nilai 1. Karyawan menerapkan budaya kinerja yang baru dalam kegiatan di
A=Sangat Setuju B=Setuju C=Biasa Saja D=Tidak Setuju E=Sangat tidak Setuju A=ya,seluruhnya B=ya,sebagian C=Cukup D=Sedikit E=Tidak sama sekali
lingkungan kerja. 2. Karyawan menerapkan metode-metode yang telah diajarkan
3.5
Teknik Pengumpulan Data Penulis melakukan teknik pengumpulan data sebagai berikut: 1. Data Primer a. Kuesioner, penulis membuat dengan jenis pertanyaan tertutup yang jawabannya sudah ditentukan, kuesioner tersebut disebarluaskan kepada responden.
51
b. Observasi secara langsung. Cara ini dilakukan penulis dengan langsung melihat dan mengamati serta mencatat berbagai informasi, gejala–gejala dan kinerja objek yang diteliti. 2. Data Sekunder a. Wawancara, untuk memperkuat hasil penelitian, penulis melakukan wawancara dengan nara sumber yang bersangkutan. a. Studi Kepustakaan Penelitian dilakukan dengan membaca literature kepustakaan untuk mencari dan menghimpun data penting, seperti teori-teori, pendapatpendapat, dan uraian-uraian yang berhubungan dan berkaitan dengan obyek dan permasalahan yang akan diteliti.
3.6 Teknik Analisa Data Analisa adalah penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah untuk dibaca dan diinterpretasikan karena metode yang digunakan adalah metode survey, dengan pendekatan kuantitatif artinya setelah semua data dihimpun dan disusun secara sistematis, cermat untuk kemudian dipelajari dan dianalisis secara evaluatif . Maka pada penelitian ini, analisa data dapat dilakukan setelah data – data yang dibutuhkan telah selesai terkumpul dan kemudian diolah melalui tahap – tahap : 1. Menyederhanakan data dalam bentuk tabel terlebih dahulu dengan membuat codeing sheet.
52
2. Setiap item pernyataan jumlah skornya dikali dengan jumlah responden yang akan memilih skor tersebut. 51 3. Setelah setiap skor selesai dikalikan, maka hasil perkalian tersebut dijumlahkan seluruhnya. 4. Untuk mencari nilai tertinggi setiap item pernyataan dilakukan dengan perhitungan : Jumlah Seluruh Responden × Jumlah Skor Tertinggi Jumlah Seluruh Responden × Jumlah Skor Terendah 5. Untuk mendapatkan hasil dalam bentuk presentase, maka : Jumlah skor hasil pengumpulan data
× 100 % ( Skor tertinggi × jumlah responden)
Pada penelitian ini penulis menggunakan skala jumlahan yaitu skala yang terdiri dari sejumlah pertanyaan yang meminta reaksi responden. Setiap responden diberi bilangan. Responden positif diberi nilai tertinggi, dan responden negatif diberi nilai terendah. Nilai sikap responden adalah jumlah nilai seluruh pertanyaan atau pernyataan. Variabel dapat diukur dan dijabarkan menjadi indikator – indikator yang akan diukur dengan menggunakan skala Likert . Tiap – tiap kategori akan diberi nilai 1 – 5 sebagai berikut (dalam penelitian ini penulis menggunakan kategori variatif) : 51
Ridwan, Statistika untuk Lembaga & Instansi, Alfabeta, 2004, hal 28-29
53
Sangat jelas/Sesuai/Akurat/Berguna/Baik/Menarik/Tinggi
=5
Jelas/Sesuai/Akurat/Berguna/Baik/Menarik/Tinggi
=4
Ragu-ragu/kadang-kadang/Biasa saja
=3
Tidak Jelas/Sesuai/Akurat/Berguna/Baik/Menarik/Tinggi
=2
Sangat Tidak Jelas/Sesuai/Akurat/Berguna/Baik/Menarik/Tinggi
=1
Maka akan didapatkan hasil presentase dengan ”Kriteria Interpretasi Skor” sebagai berikut : Angka 81% - 100%
: Sangat Baik/Sangat Positif/Sangat efektif
(skor = 5)
Angka 61% - 80%
: Baik/Positif/Efektif
(skor = 4)
Angka 41% - 60%
: Cukup/Netral
(skor = 3)
Angka 21% - 40%
: Tidak Baik/Tidak efektif
(skor = 2)
Angka 0% - 20%
: Sangat Tidak Baik/Sangat tidak efektif
(skor = 1)
Dengan demikian, akan diketahui skor pendapat responden terhadap setiap pertanyaan yang diajukan berkaitan dengan tingkat efektivitas sosialisasi budaya kinerja. 6. Untuk menentukan letak skor responden yang diperoleh, maka dapat digunakan rumus Quartil dalam Likert Summating Rating (LSR) 52 Batas Bawah (B) = jumlah responden×skor terendah (1)× jumlah pertanyaan Batas Atas (A)
= jumlah responden×skor tertinggi (5)× jumlah pertanyaan
Range (A – B) atau n = (A – B) Quartil 1 (Q1) B + n 4 52
Modul J. Tri Atmodjo (Format Penelitian Deskriptif dan Analisa Deskriptif) hal. 40
54
Quartil 2 (Q2) B + n 4 Quartil 3 (Q3) B + n.3 4 Apabila total skor dari data lapangan (responden) berada antara: B s/d Q1
: maka sikap sangat negatif
>Q1 s/d
: maka sikap negatif
>Q2 s/d
: maka sikap positif
>Q1 s/d
: maka sikap sangat positif
55
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Obyek Gambaran Umum Sejarah Pertamina Pada bulan Januari 1951 perusahaan tambang minyak RI berdiri dengan daerah kerja meliputi Jawa Tengah, dan Sumatera Utara. Pada tahun-tahun berikutnya terjadi pertentangan pendapat antara kalangan pemerintah dan golongan politisi mengenai nasib tambang minyak Sumut, dikembalikan kepada Shell atau tidak. Teuku Mohammad Hasan, Ketua Komisi Perdagangan dan Industri DPR pada tahun 1951 setelah mempelajari masalah perminyakan di bulan Agustus tahun itu mengeluarkan mosi DPR yang isinya : 1. Mengusulkan kepada Pemerintah agar dalam jangka waktu satu bulan membentuk Komisi Negara Urusan Pertambangan. 2. Menyarankan kepada pemerintah agar menunda pemberian izinkonsesi dan eksploitasi menunggu hasil kerja Komisi Negara Urusan Pertambangan. Komisi tersebut diberi tugas untuk : 1. Memberikan nasehat kepada pemerintah mengenai pengeturan pajak dengan tiga besar perusahaan minyak asing. 2. Membuat Rancangan Undang-Undang Pertambangan yang baru.
56
3. Memberi nasehat mengenai apakah konsesi Shell di Sumatera Utara dan Jawa Tengah dikembalikan atau tidak. Dari tiga tugas pokok itu yang mendesak adalah yang pertama sebab perjanjian yang berlaku dengan STANVAC yang kemudian menjadi pola perjanjian dengan Caltex dan Shell. Berdasarkan perjanjian baru ini STANVAC mengadakan rencana penanaman modal empat tahun meliputi dana yang diperoleh dari luar negeri sebesar 70-80 juta dollar. Sebaliknya
STANVAC
memperoleh
keringanan
pajak
berdasarkan
persetujuan itu mendekati pola 50-50 yang pada waktu itu sudah diperoleh negara
penghsil
minyak.
STANVAC
juga
harus
melanjutkan
usaha
indonesianisasi stafnya. Perjanjian dengan STANVAC ini yang berlaku selama empat tahun, kemudian bersama dengan perjanjian Caltex diperpanjang, sehingga perjanjian dengan Shell, seluruhnya berakhir pada akhir tahun 1960. Pada April 1954, pemerintah menggabungkan lapangan minyak Sumatera Utara, Langkat dan Langsa di Aceh dibawah satu perusahaan yang bernama Tambang Minyak Sumatera (TMSU), yang kemudian TMSU diubah menjadi PT Eksploitasi Tambang Minyak Sumatera Utara (PT ETMSU) yang kemudian mengalami pergantian nama beberapa kali yaitu :
1. PN PERMINA Pada 10 Desember 957, Jendral A.H Nasution mengusulkan pergantian nama PT ETNSU menjadi PT Perusahaan Minyak Nasional (PT PERMINA) agar tidak
57
membuat kesan terlalu kedaerahan dan Menteri Migas pada Maret 1966 menetapkan lima daerah eksploitasi dan produksi untuk PN PERMINA, yaitu : 1. Unit I : meliputi daerah Sumatera Utara dan Aceh yang berkantor pusat di Pangkalan Brandan. 2. Unit II : meliputi daerah Lampung, Bengkulu, Sumatera Selatan dan Jambi yang berkantor pusat di Plaju. 3. Unit III : meliputi Jawa dan Madura yang berkantor pusat di Jakarta 4. Unit IV : Meliputi seluruh Kalimantan termasuk Tarakan dan Banyu yang berkantor pusat di Balikpapan. 5. Unit V : meliputi Irian Jaya, Sulawesi, Maluku, dan Nusa Tenggara yang berkantor pusat di Sorong. 6. Unit VI : meliputi kepulauan Riau dan mengkoordinir kegiatan di Pulau Seribu. 2. PN PERTAMIN Pemerintah
Republik
Indonesia
berdasarkan
Peraturan
Pemerintah
No.3/1961 membentuk Perusahan Negara Pertambangan Minyak Indonesia (PN. PERTAMIN), dan karena PN PERTAMIN berorientasi pada segi pemasaran dalam negeri, maka pada tahun 1964 PN PERTAMIN diberi tanggung jawab untuk mengurus seluruh distribusi minyak ke dalam negeri kecuali yang melalui laut. Baru pada tahun 1965 seluruh organisasi dan peralatan distribusi minyak di dalam negeri sepenuhnya berada di tangan PN PERTAMIN.
58
3. PN PERMIGAN Tanggal 5 Juni 1961 Perusahaan Negara Pertambangan Minyak dan Gas Nasional (PN PERMIGAN) dibentuk berdasarkan Peraturan Pemerintah No.199/1961. Pada Bulan Agustus 1964 perubahan pimpinan dalam PN PERMIGAN yang kebanyakan dipegang oleh orang-orang komunis (PKI) menguntungkan
organisasi
buruh
minyak
PKI
(PERBUMI).
Hal
ini
mengakibatkan produksi PERMIGAN menurun, terlebih lagi ketika G-30 S/PKI terjadi, yang menyebabkan pemerintah RI mengadakan pengawasan khusus pada unit-unit PN PERMIGAN. Akhirnya PN PERMIGAN dibubarkan pada 4 Januari 1966. 4. PN PERTAMINA Pada Tanggal 20 Agustus 1968 Perusahaan Negara Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Nasional (PN PERTAMINA) dibentuk berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.27/1968, untuk mengkosolidasi industri perminyakan dan gas, manajemen, eksploitasi pemasaran dan distribusi. 5. PERTAMINA Perkembangan dan kemajuan pesat yang dicapai PN PERTAMINA menyebabkan adanya kebutuhan memberikan landasan kerja baru guna meningkatkan kemampuan dan menjamin usaha selanjutnya. Berhubungan dengan itu pada 15 September 1971 telah diundangkan UU No. 8 Tahun 1971 mengenai
Perusahaan
(PERTAMINA)
Pertambangan
Minyak
dan
Gas
Bumi
Negara
59
Perjalanan
restrukturisasi
PERTAMINA
sejak
tahun
1994
telah
menghasilkan beberapa milestone dan yang terakhir adalah tumbuh dan berkembang menuju PERTAMINA baru di tahun 2010. Untuk itu setiap langkah, daya dan upaya restrukturisasi yang dilakukan harus membantu mewujudkan visi, misi dan tata nilai PERTAMINA baru yang dicita-citakan dan telah disahkan oleh Direksi PERTAMINA melalui surat Keputusan Direksi No.120/C0000/2000-SO tanggal 8 Desember 2000. 6. PT PERTAMINA (PERSERO) Terbitnya UU No.22 Tahun 2001 adalah yang mengubah status badan hukum PERTAMINA menjadi Persero yang terjadi pada 17 September 2003, dimana PERTAMINA berubah menjadi PT PERTAMINA (PERSERO). Konsekuensi lain dari UU ini adalah bidang hilir penjualan BBM akan mengalami era liberalisasi mulai November 2005. Karena UU baru ini mengubah posisi PERTAMINA yang monopolistik ke posisi persaingan usaha yang bebas. Organisasi perusahaan yang akan berubah sesuai karakteristik sebuah holding company.
Visi,
Misi
perusahaan
mengglobal,
paradigma
bisnis
lebih
mengedepan.
4.2 Identitas Perusahaan Identitas Pertamina tercermin dari logo korporasi, yang dapat dilihat sebagai berikut :
60
1. Huruf P-nya lancip bagaikan panah. Artinya, kita akan melesat ke depan menjadi perusahaan dunia. 2. Huruf P yang terdiri dari tiga potongan bidang itu punya tiga warna. Warna biru melambangkan andal, dapat dipercaya, dan bertanggung jawab. Hijau artinya berwawasan lingkungan. Sedangkan merah melambangkan keuletan, ketegasan, dan keberanian menghadapi kesulitan.
4.3 Visi, Misi, dan Nilai PT Pertamina (Persero) Visi : Menjadi perusahaan yang unggul, maju dan terpandang. Misi : 1. Melakukan usaha dalam bidang energi dan petrokimia serta usaha lain yang menunjang bisnis perusahaan. 2. Merupakan entitas bisnis yang dikelola secara profesional, kompetitif, berdasarkan nilai unggulan dan berorientasi laba. 3. Memberikan nilai tambah lebih bagi pemegang saham, pelanggan, pekerja, dan masyarakat serta mendukung pertumbuhan ekonomi dan nasional. Tata Nilai Pertamina 1. Fokus
61
Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan untuk meningkatkan nilai tambah perusahaan. 2. Integritas Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata. 3. Visionary (Berwawasan Jauh ke depan) Mengantisipasi kingkungan usaha yang berkembang saat ini maupun yang akan datang untuk dapat tumbuh dan berkembang. 4. Excellent (Unggulan) Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek pengelolaan usaha. 5. Mutual Respect (Kesetaraan dan Kesederajatan) Menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan usaha.
4.4 Budaya Kinerja (Perfomance Culture) 1. Dasar-dasar kepemimpinan Memberikan satu titik perhatian pada peran keteladanan, kepeloporan, sikap memulai dari diri sendiri, dan itu berada pada setiap individu pekerja. Istilah yang sering di dengar di perusahaan adalah role model 2. Mendengar Secara Aktif Menghargai pendapat orang, memahami ide atau bahkan problem yang dicetuskan lawan bicara. Cara praktis yang digunakan menggunakan metode MEAO (mirroring, exploring, acknowledge, offering). Dari proses mendengar
62
secara aktif akan melahirkan sebuah diskusi yang produktif dan saling menghargai. 3. Rapat yang efektif Rapat yang efektif menggunakan pola SEE (Scope, Engage, Execute). Jadi antara cakupan rapat (Scope), pelibatan peserta (Engage), serta eksekusi (Execute). 4. Mengatasi persoalan inti Langkah terstruktur dalam pengambilan keputusan , dan dapat membuat program yang realistis, maka dalam DSPA adalah menyelesaikan masalah secara realistis dan konkret. Dimulai dari mendefinisikan masalah (define), strukturisasi masalah (structure), prioritasi masalah (prioritize), dan rencana tindakan (action). 5. Feedback and Coaching Metode yang digunakan OILS
(observe, impact, listen, sugestion)
menyarankan bahwa yang terlebih dahulu dilakukan manakala ada sesuatu yang mengganjal adalah observasi. Mengamati objek yang kita sorot, setelah itu jelaskan bagaimana dampak dari hal yang kita keluhkan kepada tim. Metode YMO Story yaitu bagaimana certita Anda (your story), cerita saya (my story), dan cerita kita (our story). Metode ini merupakan tukar pikiran, saling mendengar, dan merumuskan titik-titik cerita yang berkaitan dengan ’kita’, untuk dapat berkomunikasi secara produktif
63
6. Dialog kinerja Dialog kinerja baik untuk perencanaan, saat proses pelaksanaan, maupun evaluasi. Metode yang digunakan adalah SAMBAL (Siap-siap, Apa, Mengapa, Bagaimana, Aksi Lanjut)
4.5 Good Corporate Governance Prinsip Dasar a. Fairness Menjamin hak-hak pemilik modal dan terlaksananya komitmen dengan investor. b. Transparansi Menjamin adanya informasi yang terbuka, tepat waktu, jelas dan diperbandingkan berupa keadaan keuangan, pengelolaan perusahaan dan kepemilikan perusahaan kepada semua stakeholder. c. Akuntabilitas Peran dan tanggung jawab yang mendukung usaha untuk kepentingan manajemen dan pemilik modal dengan pengawasan melekat. d. Bertanggung jawab Memastikan dipatuhinya peraturan, ketentuan dan nilai-nilai sosial yang berlaku.
4.6
Struktur Organisasi PERTAMINA
64
Pada struktur organisasi PERTAMINA (terlampir) dapat dilihat bahwa Direktur Utama dalam menjalankan tugasnya dibantu secara langsung oleh Kepala Satuan Pengawas Intern dan Sekretaris Perseroan. Direktur Utama dibantu oleh 4 (empat) direktur yang memimpin 4 (empat) direktorat yaitu Direktorat Hulu, Direktorat Pengolahan, Direktorat Pemasaran dan Niaga, Direktorat Umum dan SDM dan Direktorat Keuangan. Masing – masing direktorat dipimpin oleh seorang direktur utama dan divisi komunikasi bertanggungjawab kepada Sekretaris Perseroan. Susunan dewan direksi PT PERTAMINA (PERSERO) :
4.7
1. Direktur Utama
: Ir. Ari Hermanto Soemarno
2. Wakil Direktur Utama
: Ir. Lin Arifin Takhyo, ME
3. Direktur Pemasaran dan Niaga
: Achmad Faisal
4. Direktur Umum dan SDM
: Sumarsono
5. Direktur Hulu
: Sukusen Sumarinda
6. Direktur Pengolahan
: Suroso Atmomartono
Struktur Organisasi Divisi Komunikasi Dalam struktur organisasi (terlampir) terlihat bahwa Kepala Divisi Komunikasi dibantu oleh Manager General PR dan Manager Komunikasi Korporat. Manager General PR membawahi Asst. Manager PR, Media Relation Officer, dan Asst. Manager CSR. Srdangkan Manager Komunikasi Korporat membawahi Asst. Manager Hubungan Internal dan Asst. Manager Infokom. Berikut adalah tugas dari masing-masing bagian:
65
1. Kepala Divisi Komunikasi a. Bertindak sebagai juru bicara perusahaan lingkup korporat b. Menetapkan fokus kegiatan corporate social responsibility c. Menetapkan skenario keprotokolan perusahaan dan menerima tamu perusahaan d. Mediasi terbentuk Moll dan melakukan lobi dengan stakeholder focus e. Menyosialisasikan kebijakan perusahaan untuk membentuk komitmen stakeholder. f. Mengendalikan dan menetapkan strategi peningkatan citra perusahaan, brand equity dan aktivitas marketing public relations 2. Manager General Public Relations a. Mediasi konflik b. Corporate conceling bagi Chief Executive Officer (CEO) unit bisnis perusahaan. c. Memupuk identitas korporat dan sponshorship. d. Menyusun materi publikasi succestory dan reputasi perusahaan. e. Sosialisasi kebijakan dan inhouse publication. f. Membuat konsep kebijakan community development dan corporate social responsibility. g. Bekerjasama dengan fungsi marketing dalam melakukan program Marketing Public Relations. h. Mengorganisir acara resmi perusahaan (corporate function)/protokoler. 3. Asisten Marketing Public Relations
66
a. Mengawasi identitas dan atribut korporat b. Membuat strategi sponshorship dan mengusulkan partisipasi perusahaan. c. Mengkomunikasikan reputasi perusahaan melalui berbagai media. d. Menerbitkan dan mempublikasikan profit dan eksistensi perusahaan e. Melakukan pameran dan edukasi publik dalam berbagai event. f. Memonitor dan mengawasi aktifitas yang kontra produktif terhadap pembangunan citra perusahaan g. Melakukan supervisis terhadap unit bisnis dan anak perusahaan terhadap strategi pencitraan korporat. h. Memberikan rekomendasi kepada manajemen maupun unit bisnisyang berkaitan dengan unsur-unsur pembentuk citra. 4. Staff Marketing Public Relations a. Mengeksploitasi cerminan positif perusahaan secara kreatif melalui pameran tetap, pameran dalam negeri maupun luar negeri. b. Kampanye dan sosialisasi atribut visual maupun virtual perusahaan. c. Membuat advertorial dan iklan korporat di media cetak maupun elektronik. d. Mendesain dan memproduksi souvenir perusahaan e. Membuat leaflet dan profil perusahaan dalam bentuk cetakan. 5. Media Relations Officer a. Membina hubungan baik dan kerjasama dengan jajaran pers melalui pertemuan rutin yang bertempat di press room.
67
b. Menyosialisasikan aktifitas operasi, kinerja, dan kebijakan perusahaan secara transparan dan akurat kepada masyarakat. c. Memberikan data dan informasi korporat dalam bentuk press release kepada mass media dan memantau hasilnya. d. Menyelenggarakan Pertamina Press Award untuk meningkatkan motivasi dan pemberitaan yang proporsional mengenai Pertamina. e. Mengumpulkan dan mengolah data perusahaan untuk konsumsi pers guna kepentingan mereka untuk menciptakan hubungan yang kondusif. f. Menyelenggarakan press tour ke lokasi unit Pertamina dan memberikan pelayanan fasilitas kepada wartawan yang meliput kegiatan Pertamina. 6. Assisten Manager Corporate Social Responsibility (CSR) a. Membuat dan melaksanakan program corporate social responsibility b. Bekerjasama dengan fungsi PKBL dalam implementasi kebijakan ke unit usaha 7. Staf Corporate Social Responsibility (CSR) a. Menyusun, membuat konsep dan melaksanakan program corporate social responsibility b. Supervisi program-program CSR terhadap unit c. Menyusun laporan dan membuat modul-modul sosialisasi program. d. Mengawasi kegiatan CSR di Pusat maupun unit e. Menyelaraskan program-program pengembangan hubungan komunikasi ke seluruh unit dan anak perusahaan. 8. Manajer Komunikasi Korporat
68
a. Membina hubungan dengan media cetak dan elektronik b. Membina hubungan dengan lembaga pemerintah, sekretariat kementrian, lembaga keuangan,NGO dan lain-lain c. Membina hubungan dengan partai politik, tokoh nasional, opinion leader dan investor d. Membuat hubungan antar lembaga khususnya yang terkait dengan memorandum of understanding (MoU) e. Menyiapkan materi pernyataan korporat f. Membina hubungan antar lembaga institusi, perguruan tinggi/lembaga pendidikan, lembaga swadaya masyarakat. g. Menyediakan info lingkungan strategis. 9. Assisten Manajer Hubungan Internal a. Membuat draft RKAP divisi komunikasi b. Mengevaluasi keekonomian divisi komunikasi c. Pengadaan barang dan jasa dan pemeliharaan material divisi komunikasi d. Mengajukan scenario planning acara-acara resmi perusahaan 10. Staf Event Management a. Memfasilitasi forum komunikasi internal perusahaan b. Organizer acara seminar, workshop, sarasehan dan lain-lain di dalam dan di luar perusahaan serta sekaligus bertindak sebagai protocol. 11. Staf Administrasi dan Anggaran a. Memonitor dan formalisasi realisasi anggaran divisi komunikasi b. Menginventarisir material operasi dan investasi komunikasi
69
c. Memfasilitasi urusan kepersonaliaan divisi komunikasi dan pembinaan profesi. 12. Asisten Manajer Infokom a. Mengelola pernyataan korporat dan mengemas presentasi korporat b. Mengevaluasi info lingkungan strategis (politik, sosial, dan budaya) c. Melakukan audit komunikasi d. Membuat dan memelihara kebijakan komunikasi korporat e. Mengembangkan jejaring informasi internal (anak perusahaan, unit bisnis, fungsi dan organisasi terkait) dan eksternal (situs informasi, asosiasi, lembaga pemerintah) f. Melayani permintaan informasi korporat bagi investor, calon kerja, dan mitra kerja. 13. Staf Cyber News a. Mengelola homepage korporat Pertamina (Pertamina.com) b. Membuat presentasi korporart dalam bentuk digital c. Melakukan
desk
research
dan
browsing
internet
(intelligent)
menyangkut kepentingan perusahaan d. Mengembangkan
jaringan
informasi
melalui
situs-situs
berita
(membership) e. Memelihara dan memenuhi kebutuhan informasi melalui homepage, termasuk menjawab keluhan masuk f. Upload berita dan updating homepage termasuk peluncuran produk 14. Staf Data Informasi dan Library
70
a. Mengelola bank data/informasi baik hard copy maupun soft copy b. Mengelola perpustakaan pusat Pertamina c. Menganalisa data/informasi khususnya yang menyangkut politik, sosial dan budaya dalam pengembangan bisnis perusahaan. 15. Staf Publikasi a. Menerbitkan bulletin warta Pertamina b. Meliput berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh atau yang berkaitan dengan Pertamina c. Membuat agenda dan kalender Perusahaan d. Membuat buku-buku tematis.
4.8 Hasil Penelitian Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode survey. Hasil penelitian diperoleh berdasarkan daftar pertanyaan atau kuesioner yang diisi oleh responden. Penelitian dilakukan pada bulan desember 2007 dengan menyebarkan kuesioner kepada sampel yaitu karyawan tetap PT Pertamina (Pusat) sebanyak 100 responden. Untuk mendukung data yang diperoleh dalam penyebaran kuesioner, peneliti juga melakukan wawancara dengan Bpk. Arya Dwi Paramita, selaku staf divisi Komunikasi Korporat (Redaktur Pelaksana Warta Pertamina) pada tanggal
16
Januari 2008 untuk mendapatkan data mengenai bentuk sosialisasi dan pengukuran keefektifan komunikasi yang telah dijalankan dalam sosialisasi budaya kinerja. Hasil data yang diperoleh setelah mengkategorikan menurut kelompoknya masing-masing, penyajiaanya dalam bentuk tabel secara rinci di bawah ini.
71
I. Identitas Responden Tabel 4.1 Jenis Kelamin Responden No.
Jenis kelamin Responden
f
%
1
Laki – laki
55
55
2
Perempuan
45
45
100
100
Total
Berdasarkan tabel no.1 diatas, dapat diketahui sebanyak 55 (55%) orang yang berjenis kelamin laki-laki dan 45 (45%) orang berjenis kelamin perempuan. Hal ini, karena pada perusahaan Pemerintahan, mayoritas karyawan lebih banyak laki-laki dibandingkan perempuan. Tabel 4.2 No.
Usia
f
%
1.
>40 tahun
65
65
2.
31-40 tahun
27
27
2
20-30 tahun
8
8
100
100
Total
Berdasarkan tabel 4.2 di atas, dapat diketahui bahwa usia responden yang paling banyak adalah >40 tahun, yaitu sebanyak 65 orang (65%) dan berusia 3140tahun sebanyak 27 orang (27%). Hal ini karena pada usia tersebut masih dalam usia produktif untuk bekerja. Sedangkan sisanya 8 orang (8%) berusia 20-30 tahun. Tabel 4.3
72
No.
Tingkat Pendidikan Terakhir
f
%
1.
S3
2
2
2.
S2
32
32
3.
S1
56
56
4.
D3
3
3
5.
SMU/Setara
7
7
100
100
Total
Berdasarkan tabel 4.3 di atas, dapat diketahui bahwa
tingkat pendidikan
terakhir responden yang paling banyak adalah S1 yaitu sebanyak 56 orang (56%), pendidikan terakhir berikutnya adalah S2 yaitu sebanyak (32%). Kemudian Diploma sebanyak 3 orang (3%), dan tamatan SMU/setara sebanyak 7 orang (7%). Hal ini tidak berpengaruh terhadap sosialisasi program yang dijalankan divisi Komunikasi Korporat. Tabel 4.4 No.
Golongan
f
%
1.
Utama
44
44
2.
Madya
40
40
3.
Nonstaf Gol 10-12
6
6
4.
Nonstaf Gol 12-14
10
10
100
100
Total
Berdasarkan tabel 4.4 diatas, bahwa golongan responden mayoritas adalah Utama yaitu sebanyak 44 orang (44%), berikutnya Madya sebanyak 40 orang (40%). Kemudian Nonstaf Gol 10-12 sebanyak 6 (6%), dan Nonstaf Gol 12-14 sebanyak 10 orang (10%). Hal ini dikarenakan dalam pengambilan sampel, responden yang dipilih adalah karyawan tetap, sehingga lebih banyak pada golongan Utama.
73
Tabel 4.5 No.
Lama bekerja
f
%
1.
1-5 tahun
23
23
2.
6-10 tahun
31
31
3.
>11tahun
46
46
100
100
Total
Berdasarkan tabel 4.5 diatas, bahwa lama bekerja responden paling banyak adalah >11 tahun yaitu sebanyak 46 (46%), hal ini dikarenakan responden yang dipilih adalah karyawan tetap, sehingga rata-rata lama bekerja karyawan adalah >11tahun. Kemudian 6-10 tahun sebanyak 31 (31%), dan 1-5tahun sebanyak 23 orang.
A. Kesadaran dan Pengetahuan (Aspek Kognitif) Tabel 4.6 No.
Mengetahui adanya
f
%
Score
33
33
198
perubahan budaya kinerja 1.
Sangat Tahu
74
2.
Tahu
52
52
208
3.
Biasa Saja
13
13
45
4.
Tidak Tahu
0
-
0
5.
Sangat Tidak Tahu
0
-
0
100
100%
451
Total Sumber: kuesioner No.1
Berdasarkan tabel 4.6, dapat diketahui bahwa sebanyak 33 orang (33%) responden menyatakan mereka sangat tahu akan sosialisasi budaya kinerja yang dilakukan divisi Komunikasi Korporat, selanjutnya 52 orang (52%) menyatakan tahu, lalu 15 orang (15%) responden menyatakan biasa saja. Hal tersebut diketahui karyawan melalui media sosialisasi seperti poster, acara workshop, roadshow, juga melalui media internal. Maka penilaian pada tabel di atas (451 : 500) × 100% = 90,2. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Sangat Tahu/Sangat Efektif.
Tabel 4.7 No.
Mengetahui budaya kinerja juga
f
%
Score
12
12
60
disosialisasikan div. komkorp 1.
Sangat Tahu
75
2.
Tahu
59
59
208
3.
Biasa Saja
14
14
42
4.
Tidak Tahu
15
15
30
5.
Sangat Tidak Tahu
0
-
0
100
100%
340
Total Sumber: kuesioner No.2
Berdasarkan tabel 4.7. bahwa 12 orang (12%) menyatakan karyawan sangat tahu
bahwa sosialisasi budaya kinerja juga dilakukan oleh divisi komunikasi
korporat, selanjutnya 59 orang (59%) menyatakan tahu, 14 orang (14%) menyatakan biasa saja, kemudian 15 orang (15%) menyatakan tidak tahu. Hal ini dikarenakan divisi komkorp selalu terlibat dalam kegiatan sosialisasi budaya kinerja bersama divisi lain, sehingga pada akhirnya karyawan tahu bahwa divisi komkorp juga berperan penting dalam sosialisasi budaya kinerja. Maka penilaian pada tabel di atas (340 : 500) × 100% = 68%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Tahu/Efektif/Positif.
Tabel 4.8 No.
Mengetahui nilai-nilai budaya kinerja yang baru
f
%
Score
76
1.
Sangat Tahu
16
16
80
2.
Tahu
56
56
224
3.
Biasa Saja
25
25
75
4.
Tidak Tahu
3
3
6
5.
Sangat Tidak Tahu
0
-
0
100
100%
385
Total Sumber: kuesioner No.3
Berdasarkan tabel 4.8. dapat diketahui 16 orang (16%) menyatakan karyawan sangat tahu akan nilai-nilai budaya kinerja yang baru, selanjutnya 56 orang (56%) menyatakan tahu, 25 orang (25%) menyatakan biasa saja, kemudian 3 orang (3%) menyatakan tidak tahu. Hal ini dikarenakan divisi komkorp melakukan komunikasi terus menerus secara langsung maupun tidak langsung kepada karyawan melalui poster-poster dan media internal lainnya. Maka penilaian pada tabel di atas (385 : 500) × 100% = 77%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Tahu/Efektif/Positif.
Tabel 4.9 No.
Mengetahui kapan
f
%
Score
77
disosialisasikannya budaya kinerja 1.
Sangat Tahu
4
4
20
2.
Tahu
45
45
180
3.
Biasa Saja
20
20
60
4.
Tidak Tahu
24
24
48
5.
Sangat Tidak Tahu
2
2
2
100
100%
320
Total Sumber: kuesioner No.4
Berdasarkan tabel 4.10. dapat diketahui 4 orang (4%) menyatakan karyawan sangat tahu kapan mulai disosialisasikannya budaya kinerja yang baru, selanjutnya 45 orang (45%) menyatakan tahu, 20 orang (20%) menyatakan biasa saja, kemudian 29 orang (29%) menyatakan tidak tahu. Maka penilaian pada tabel di atas (320 : 500) × 100% = 64%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Cukup Efektif. Tabel 4.10 No.
Mengetahui tujuan
f
%
Score
disosialisasikannya budaya kinerja 1.
Sangat Tahu
11
11
55
2.
Tahu
69
69
276
3.
Biasa Saja
17
17
51
4.
Tidak Tahu
3
3
6
5.
Sangat Tidak Tahu
0
-
0
100
100%
388
Total Sumber: kuesioner No.5
78
Berdasarkan tabel 4.10. dapat diketahui 4 orang (4%) menyatakan karyawan sangat tahu kapan mulai disosialisasikannya budaya kinerja yang baru, selanjutnya 45 orang (45%) menyatakan tahu, 20 orang (20%) menyatakan biasa saja, kemudian 29 orang (29%) menyatakan tidak tahu. Hal ini dikarenakan perubahan budaya kinerja merupakan salah satu agenda dari transformasi Pertamina, sehingga karyawan tahu persis akan tujuan sosialisasi budaya kinerja. Maka penilaian pada tabel di atas (388 : 500) × 100% = 77.6%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Tahu/Baik/ Efektif.
Tabel 4.11 No.
Mengetahui istilah dan poin
f
%
Score
budaya kinerja 1.
Sangat Tahu
5
5
25
2.
Tahu
54
54
216
3.
Biasa Saja
23
23
69
4.
Tidak Tahu
15
15
30
5.
Sangat Tidak Tahu
3
3
3
100
100%
343
Total Sumber: kuesioner No.6
Berdasarkan tabel 4.11. dapat diketahui 5 orang (5%) menyatakan karyawan sangat tahu kapan mulai disosialisasikannya budaya kinerja yang baru, selanjutnya 54 orang (54%) menyatakan tahu, 23 orang (23%) menyatakan biasa saja, kemudian 15 orang (15%) menyatakan tidak tahu, dan 3 (3%) orang menyatakan sangat tidak tahu. Hal ini dikarenakan di pasangnya poster-poster di setiap sudut lingkungan kantor,
79
agar karyawan selalu mengingat akan poin-poin budaya kinerja yang sedang disosialisasikan. Maka penilaian pada tabel di atas (343 : 500) × 100% = 68.6%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Tahu/Baik/ Efektif.
B. Menyukai, Meyakini, Pilihan (Aspek Afektif) Tabel 4.12 No
Menyukai perubahan budaya kinerja
f
%
Score
1.
Sangat Setuju
31
31
155
2.
Setuju
53
53
212
3.
Ragu-ragu
16
16
48
4.
Tidak Setuju
0
-
0
5.
Sangat Tidak Setuju
0
-
0
100
100%
415
Total Sumber: kuesioner No.7
Berdasarkan tabel 4.12. dapat diketahui 31 orang (31%) menyatakan karyawan sangat setuju akan perubahan budaya kinerja, selanjutnya 53 orang (53%) menyatakan setuju, 16 orang (16%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini dikarenakan budaya kinerja yang baru mempunyai nilai yang lebih baik daripada budaya kinerja yang lama, dan itu disampaikan Div.komkorp dalam sosialisasinya melalui majalah warta Pertamina. Maka penilaian pada tabel di atas (415 : 500) × 100% = 83%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Sangat Setuju/Baik/ Efektif.
80
Tabel 4.13 No
Penyampaian informasi sosialisasi
f
%
Score
budaya kinerja memuaskan 1.
Sangat Setuju
7
7
35
2.
Setuju
44
44
176
3.
Ragu-ragu
39
39
117
4.
Tidak Setuju
10
10
40
5.
Sangat Tidak Setuju
0
-
0
100
100%
368
Total Sumber: kuesioner No.8
Berdasarkan tabel 4.13. dapat diketahui 7 orang (7%) menyatakan karyawan sangat setuju akan penyampaian informasi sosialisasi budaya kinerja yang sudah baik dan memuaskan, selanjutnya 53 orang (53%) menyatakan setuju, 30 orang (30%) menyatakan ragu-ragu, dan 10 orang (10%) menyatakan Tidak Setuju. Hal ini dikarenakan
divisi
komkorp
memanfaatkan
semua
media
internal
dalam
mengkomunikasikan budaya kinerja, seperti poster yang dipasang di seluruh lingkungan kantor, dan juga workshop yang diikuti oleh seluruh karyawan, sehingga pesan yang disampaikan dapat diterima karyawan secara baik dan merata. Maka penilaian pada tabel di atas (377 : 500) × 100% = 73.6%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
Tabel 4.14
81
No
Informasi sosialisasi budaya kinerja sudah jelas
f
%
Score
dan memenuhi kebutuhan karyawan 1.
Sangat Setuju
7
7
35
2.
Setuju
51
51
204
3.
Ragu-ragu
38
38
114
4.
Tidak Setuju
2
2
4
5.
Sangat Tidak Setuju
2
2
2
100
100%
359
Total Sumber: kuesioner No.9
Berdasarkan tabel 4.14. dapat diketahui 7 orang (7%) menyatakan karyawan sangat setuju akan media yang digunakan dalam sosialisasi budaya kinerja sudah jelas dan memenuhi kebutuhan karyawan, selanjutnya 51 orang (51%) menyatakan setuju, 38 orang (38%) menyatakan ragu-ragu, dan 2 orang (2%) menyatakan tidak setuju, dan 2 orang (2%) menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini dikarenakan divisi komkorp memberikan informasi secara terus menerus mengenai sosialisasi budaya kinerja, salah satunya diadakan melalui workshop yang diadakan secara rutin dan bertahap, dan di forum ini karyawan dapat menyampaikan aspirasinya. Maka penilaian pada tabel di atas (359 : 500) × 100% = 71.8%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
Tabel 4.15
82
No
Media sosialisasi budaya kinerja sudah memadai
f
%
Score
1.
Sangat Setuju
8
8
40
2.
Setuju
53
53
212
3.
Ragu-ragu
33
33
99
4.
Tidak Setuju
6
6
12
5.
Sangat Tidak Setuju
0
-
0
100
100%
363
Total Sumber: kuesioner No.10
Berdasarkan tabel 4.15. dapat diketahui 8 orang (8%) menyatakan karyawan sangat setuju bahwa media yang digunakan dalam sosialisasi budaya kineja sudah memadai, selanjutnya 53 orang (53%) menyatakan setuju, 33 orang (33%) menyatakan ragu-ragu, dan 6 orang (6%) menyatakan Tidak Setuju. Hal ini dikarenakan divisi komkorp memanfaatkan semua media internal yang ada di perusahaan, sehingga isi pesan dapat diterima karyawan lebih mudah. Maka penilaian pada tabel di atas (363 : 500) × 100% = 72.6%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
Tabel 4.16
83
No
Pemasangan poster mengenai sosialisasi
f
%
Score
budaya kinerja sudah efektif 1.
Sangat Setuju
14
14
70
2.
Setuju
56
56
224
3.
Ragu-ragu
23
23
69
4.
Tidak Setuju
7
7
14
5.
Sangat Tidak Setuju
0
-
0
100
100%
377
Total Sumber: kuesioner No.11
Berdasarkan tabel 4.16. dapat diketahui 14 orang (14%) menyatakan karyawan sangat setuju bahwa pemasangan poster mengenai sosialisasi budaya kinerja dilingkungan kantor sudah efektif, selanjutnya 56 orang (56%) menyatakan setuju, 23 orang (23%) menyatakan ragu-ragu, dan 7 orang (7%) menyatakan Tidak Setuju. Hal ini dikarenakan pemasangan poster ditempatkan pada berbagai lokasi yang sering disinggahi karyawan, agar seluruh karyawan dapat memperoleh pesan sosialisasi lebih sering. Maka penilaian pada tabel di atas (377 : 500) × 100% = 75.4%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
Tabel 4.17
84
No
Roadshow sosialisasi budaya kinerja ke
f
%
Score
kantor cabang sudah efektif 1.
Sangat Setuju
3
3
15
2.
Setuju
26
26
104
3.
Ragu-ragu
36
36
108
4.
Tidak Setuju
26
26
52
5.
Sangat Tidak Setuju
9
9
9
100
100%
288
Total Sumber: kuesioner No.12
Berdasarkan tabel 4.17 dapat diketahui 3 orang (3%) menyatakan karyawan sangat setuju bahwa roadshow yang dilakukan dalam sosialisasi budaya kinerja ke kantor cabang sudah efektif, selanjutnya 26 orang (26%) menyatakan setuju, 36 orang (36%) menyatakan ragu-ragu, 26 orang (26%) menyatakan tidak setuju, dan 9 orang (9%) menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini dikarenakan dalam misi Roadshow sosialisasi itu, fungsi-fungsi lain juga dilibatkan. Meski berbeda fungsi sebagai tim, tapi tujuannya satu yaitu menyampaikan kebijakan perusahaan di era perubahan sekarang hingga ke seluruh lini perusahaan. Selain itu sosialisasi dilakukan lebih merakyat. Sebab roadshow tidak hanya dilakukan di antara level manajemen atas. Divisi Komunikasi Korporat benar-benar ingin menyentuh level terbawah organisasi. Maka penilaian pada tabel di atas (363 : 500) × 100% = 57.6%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah cukup efektif/cukup baik.
Tabel 4.18
85
No
Workshop sosialisasi budaya kinerja
f
%
Score
sudah efektif 1.
Sangat Setuju
8
8
40
2.
Setuju
38
38
152
3.
Ragu-ragu
42
42
126
4.
Tidak Setuju
12
12
24
5.
Sangat Tidak Setuju
0
-
0
100
100%
342
Total Sumber: kuesioner No.13
Berdasarkan tabel 4.18 dapat diketahui 8 orang (8%) menyatakan karyawan sangat setuju bahwa workshop yang dilakukan dalam sosialisasi budaya kinerja sudah efektif, selanjutnya 38 orang (38%) menyatakan setuju, 42 orang (42%) menyatakan ragu-ragu, dan 12 orang (12%) menyatakan tidak setuju. Hal ini dikarenakan dalam perjalanannya tidak sedikit karyawan yang merasa sistem workshop yang dianggap monoton, dan tidak menarik, padahal untuk mengikuti workshop itu harus meninggalkan tugas rutin. Di dalam workshop ini karyawan diberi pembelajaran mengenai produk-produk budaya kinerja yang baru melalui best practice untuk bisa dipraktekkan dalam keseharian bekerja para karyawan. Maka penilaian pada tabel di atas (342 : 500) × 100% = 68.4%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
Tabel 4.19
86
No
Isi materi media internal (media dan warta
f
%
Score
Pertamina) mengenai budaya kinerja sudah baik 1.
Sangat Setuju
15
15
75
2.
Setuju
64
64
256
3.
Ragu-ragu
19
19
57
4.
Tidak Setuju
2
2
4
5.
Sangat Tidak Setuju
0
-
0
100
100%
392
Total Sumber: kuesioner No.14
Berdasarkan tabel 4.19 dapat diketahui 15 orang (15%) menyatakan karyawan sangat setuju bahwa isi dari media internal mengenai budaya kinerja sudah baik, selanjutnya 64 orang (64%) menyatakan setuju, 19 orang (19%) menyatakan raguragu, 2 orang (2%) menyatakan tidak setuju. Hal ini dikarenakan media internal, salah satu media yang paling efektif adalah Warta Pertamina, karena isi materi didalamnya memberikan ulasan yang sangat lengkap mengenai budaya kinerja dan mudah dimengerti oleh karyawan. Maka penilaian pada tabel di atas (392 : 500) × 100% = 78.4%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
Tabel 4.20
87
No
Peran media internal (majalah warta &
f
%
Score
media pertamina) sebagai alat sosialisasi budaya kinerja sudah efektif 1.
Sangat Setuju
16
16
80
2.
Setuju
63
63
252
3.
Ragu-ragu
23
23
69
4.
Tidak Setuju
0
-
0
5.
Sangat Tidak Setuju
0
-
0
100
100%
401
Total Sumber: kuesioner No.15
Berdasarkan tabel 4.20 dapat diketahui 16 orang (16%) menyatakan karyawan sangat setuju bahwa peran media, selanjutnya 63 orang (63%) menyatakan setuju, 23 orang (23%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini dikarenakan karyawan lebih mudah mendapatkan informasi mengenai budaya kinerja melalui media internal. Dan diperkuat dengan hasil survey yang menunjukkan bahwa media internal Pertamina menduduki posisi teratas sebagai pesan pembawa kebijakan manajemen dan info perubahan budaya kinerja yang diterima langsung oleh para pekerja, tentunya ini menunjukkan komunikasi internal melalui jalur media internal terbukti efektif, berdampak, dan bisa menyentuh langsung kepada para karyawan Pertamina di seluruh Indonesia. Maka penilaian pada tabel di atas (401 : 500) × 100% = 80.2%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
Tabel 4.21
88
No
Strategi menggunakan istilah budaya kinerja,
f
%
Score
membantu karyawan dalam penerapan 1.
Sangat Setuju
15
15
75
2.
Setuju
25
25
100
3.
Ragu-ragu
36
36
108
4.
Tidak Setuju
17
17
68
5.
Sangat Tidak Setuju
7
7
7
100
100%
358
Total Sumber: kuesioner No.16
Berdasarkan tabel 4.21 dapat diketahui 15 orang (15%) menyatakan karyawan sangat setuju bahwa penggunaan istilah SAMBAL, MEAO,dan lain-lain membantu karyawan dalam penerapan di kegiatan sehari-hari, selanjutnya 25 orang (25%) menyatakan setuju, 36 orang (36%) menyatakan ragu-ragu,
17 orang (17%)
menyatakan tidak setuju, dan 7 orang (7%) menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini dikarenakan istilah-istilah yang diberikan yang berupa singkatan mudah diingat oleh karyawan, hanya saja ada beberapa yang menggunakan istilah dalam bahasa inggris dengan banyak pengertian sehingga karyawan susah mengerti. Maka penilaian pada tabel di atas (358 : 500) × 100% = 71.6%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
Tabel 4.22
89
No
Strategi div.komkorp dalam menyampaikan
f
%
Score
informasi budaya kinerja sudah efektif 1.
Sangat Setuju
4
4
25
2.
Setuju
46
46
184
3.
Ragu-ragu
30
30
90
4.
Tidak Setuju
16
16
32
5.
Sangat Tidak Setuju
4
4
4
100
100%
335
Total Sumber: kuesioner No.17
Berdasarkan tabel 4.22 dapat diketahui 4 orang (4%) menyatakan karyawan sangat setuju bahwa strategi divisi.komkorp dalam menyampaikan informasi budaya kinerja sudah efektif, selanjutnya 46 orang (46%) menyatakan setuju, 30 orang (30%) menyatakan ragu-ragu, 16 orang (16%) menyatakan tidak setuju, dan 4 orang (4%) menyatakan sangat tidak setuju.
Berikut hasil wawancara dengan Bpk.Arya
mengenai strategi yang dilakukan Div.Komkorp, “Pada saat kita berbicara strategi, itu pengertiannya bermacam-macam, artinya bisa mengkomunikasikan melalui media internal, atau forum-forum tertentu seperti workshop, roadshow, website, posterposter, spanduk. Untuk ke kalangan external bisa melalui press conference atau roadshow campus to campus”. Maka penilaian pada tabel di atas (335 : 500) × 100% = 67 %. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
Tabel 4.23
90
No
Memilih budaya kinerja yang baru
f
%
Score
dibandingkan dengan yang lama 1.
Sangat Setuju
41
41
205
2.
Setuju
50
50
200
3.
Ragu-ragu
9
9
27
4.
Tidak Setuju
0
-
0
5.
Sangat Tidak Setuju
0
-
0
100
100%
432
Total Sumber: kuesioner No.18
Berdasarkan tabel 4.23 dapat diketahui 41 orang (41%) menyatakan karyawan lebih memilih budaya kinerja yang baru dibandingkan yang lama, selanjutnya 50 orang (50%) menyatakan setuju, 9 orang (9%) menyatakan ragu-ragu. Hal ini dikarenakan budaya kinerja yang baru mempunyai nilai yang jauh lebih baik, dan dapat mendukung ke arah terciptanya kinerja perusahaan yang lebih baik. Maka penilaian pada tabel di atas (432 : 500) × 100% = 86.4%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Sangat Setuju/ Baik/Efektif. Tabel 4.24 No
Meyakini budaya kinerja yang baru mempunyai
f
%
Score
nilai lebih baik dibandingkan yang lama 1.
Sangat Setuju
14
14
70
2.
Setuju
66
66
264
3.
Ragu-ragu
14
14
42
4.
Tidak Setuju
5
5
10
5.
Sangat Tidak Setuju
0
-
0
100
100%
386
Total Sumber: kuesioner No.19
91
Berdasarkan tabel 4.24. dapat diketahui 14 orang (14%) menyatakan karyawan sangat setuju bahwa budaya kinerja yang baru mempunyai nilai lebih baik dibandingkan budaya lama, selanjutnya 66 orang (66%) menyatakan setuju, 14 orang (14%) menyatakan ragu-ragu, 5 orang (5%) menyatakan tidak setuju. Maka penilaian pada tabel di atas (386 : 500) × 100% = 77.2%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif. Tabel 4.25 No
Divisi kom.korp ikut menyukseskan
f
%
Score
perubahan budaya kinerja 1.
Sangat Setuju
17
17
85
2.
Setuju
52
52
208
3.
Ragu-ragu
26
26
78
4.
Tidak Setuju
5
5
10
5.
Sangat Tidak Setuju
0
-
0
100
100%
381
Total Sumber: kuesioner No.20
Berdasarkan tabel 4.25. dapat diketahui 17 orang (17%) menyatakan karyawan sangat setuju bahwa divisi komkorp secara langsung maupun tidak langsung ikut menyukseskan perubahan budaya kinerja, selanjutnya 52 orang (52%) menyatakan setuju, 26 orang (26%) menyatakan ragu-ragu, 5 orang (5%). Hal ini dikarenakan divisi komkorp merupakan divisi yang mempunyai peran penting dalam menjalankan komunikasi internal salah satunya menyosialisasikan budaya kinerja ke karyawan. Maka penilaian pada tabel di atas (381 : 500) × 100% = 76.2%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
92
C. Pengapdosian Nilai-nilai (Aspek Konatif) Tabel 4.26 No
Menerapkan budaya kinerja yang baru
f
%
Score
di lingkungan kerja 1.
Ya, seluruhnya
9
9
40
2.
Ya, sebagian
59
59
236
3.
Cukup
22
22
66
4.
Sedikit
10
10
20
5.
Tidak sama sekali
0
-
0
100
100%
362
Total Sumber: kuesioner No.21
Berdasarkan tabel 4.26. dapat diketahui 9 orang (9%) menyatakan karyawan ’ya, seluruhnya’ mereka telah menerapkan budaya kinerja baru di lingkungan kantor, selanjutnya 59 orang (59%) menyatakan ’ya, sebagian’, 22 orang (22%) menyatakan Cukup, dan 10 orang (10%) menyatakan sedikit. Hal ini dikarenakan karyawan tidak dapat mempelajari seluruh metode budaya kinerja secara bersamaan, butuh waktu untuk menerapkan semua metode yang diajarkan. Maka penilaian pada tabel di atas (362 : 500) × 100% = 72.4%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
93
Tabel 4.27 No
Menjadi sosok role model (figur yang menjadi
f
%
Score
panutan) di lingkungan kerja 1.
Ya, seluruhnya
16
16
80
2.
Ya, sebagian
45
45
180
3.
Cukup
31
31
93
4.
Sedikit
6
6
12
5.
Tidak sama sekali
2
2
2
100
100%
367
Total Sumber: kuesioner No.22
Berdasarkan tabel 4.27. dapat diketahui 16 orang (16%) menentukan jawaban ”ya, seluruhnya” menjadi sosok role model, selanjutnya 45 orang (45%) menyatakan ”ya, sebagian”, 31 orang (31%) menyatakan cukup,
6 orang (6%) menyatakan
sedikit, dan 2 (2%) menyatakan tidak sama sekali. Hal ini dikarenakan role model merupakan satu peran yang tidak mudah untuk dilakukan, karena karyawan dituntut untuk menjadi seseorang yang mempunyai sikap dan perilaku yang baik dan dijadikan panutan untuk orang lain. Maka penilaian pada tabel di atas (367 : 500) × 100% = 73.4%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
94
Tabel 4.28 No
Menerapkan metode MEAO untuk
f
%
Score
mendengar secara aktif 1.
Ya, seluruhnya
2
2
10
2.
Ya, sebagian
44
44
176
3.
Cukup
42
42
126
4.
Sedikit
10
10
20
5.
Tidak sama sekali
2
2
2
100
100%
334
Total Sumber: kuesioner No.23
Berdasarkan tabel 4.28. dapat diketahui 2 orang (2%) menentukan jawaban ’ya, seluruhnya’ telah menerapkan metode MEAO (mirroring, exploring, acknowledge, offering), selanjutnya 44 orang (44%) menyatakan ’ya, sebagian’, 42 orang (42%) menyatakan Cukup, 10 orang (10%) menyatakan sedikit, dan 2 (2%) menyatakan tidak sama sekali. Hal ini dikarenakan karyawan merasa sulit untuk menjadi pendengar yang baik dan menghargai pendapat orang lain. Maka penilaian pada tabel di atas (334 : 500) × 100% = 66.8%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
95
Tabel 4.29 No
Menerapkan metode SEE dalam
f
%
Score
melaksanakan rapat yang efektif 1.
Ya, seluruhnya
12
12
60
2.
Ya, sebagian
36
36
144
3.
Cukup
35
35
105
4.
Sedikit
16
16
32
5.
Tidak sama sekali
1
1
1
100
100%
342
Total Sumber: kuesioner No.24
Berdasarkan tabel 4.29. dapat diketahui 12 orang (12%) menentukan jawaban ya, seluruhnya telah menerapkan metode SEE cakupan rapat (Scope), pelibatan peserta (Engage), serta eksekusi (Execute) dalam menciptakan rapat yang efektif, selanjutnya 36 orang (36%) menyatakan ’ya, sebagian’, 35 orang (35%) menyatakan Cukup, 16 orang (6%) menyatakan sedikit, dan 1 (1%) menyatakan tidak sama sekali. Hal ini karena dalam metode penerapan rapat yang efektif dan sangat fleksibel, sehingga karyawan mudah mempelajari dan sangat bermanfaat. Maka penilaian pada tabel di atas (367 : 500) × 100% = 68.4%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
96
Tabel 4.30 No
Menerapkan metode DSPA dalam
f
%
Score
mengatasi masalah kerja 1.
Ya, seluruhnya
5
5
25
2.
Ya, sebagian
44
44
176
3.
Cukup
37
37
111
4.
Sedikit
12
12
24
5.
Tidak sama sekali
2
2
2
100
100%
338
Total Sumber: kuesioner No.25
Berdasarkan tabel 4.30. dapat diketahui 5 orang (5%) menentukan jawaban ya, seluruhnya telah menerapkan metode DSPA (define), strukturisasi masalah (structure), prioritasi masalah (prioritize), dan rencana tindakan (action) dalam mengatasi masalah kerja, selanjutnya 44 orang (44%) menyatakan ya, sebagian, 37 orang (37%) menyatakan Cukup, 12 orang (12%) menyatakan sedikit, dan 2 (2%) menyatakan tidak sama sekali. Hal ini dikarenakan tidak terlalu sulit untuk diterapkan dan sangat bermanfaat, karena dengan DSPA karyawan dapat mendefinisikan permasalahan yang sebenarnya, dan menjadi tahu permasalahan yang ada belum tentu permasalahan inti. Dengan memprioritasi, karyawan bisa mengetahui permasalahan yang sesungguhnya untuk diambil tindak lanjutnya. Maka penilaian pada tabel di atas (367 : 500) × 100% = 67.6%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
97
Tabel 4.31 No
Menerapkan metode YMO story untuk dapat
f
%
Score
berkomunikasi secara produktif 1.
Ya, seluruhnya
12
12
60
2.
Ya, sebagian
39
39
156
3.
Cukup
29
29
87
4.
Sedikit
17
17
34
5.
Tidak sama sekali
3
3
3
100
100%
340
Total Sumber: kuesioner No.26
Berdasarkan tabel 4.31 dapat diketahui 12 orang (12%) menentukan jawaban ’ya seluruhnya’ telah menerapkan metode YMO story ”(bagaimana cerita Anda your story, cerita saya -my story, dan cerita kita -our story)” untuk dapat berkomunikasi secara produktif, selanjutnya 39 orang (39%) menyatakan
’ya
sebagian’ 29 orang (29%) menyatakan Cukup, 17 orang (17%) menyatakan sedikit, dan 3 (3%) menyatakan tidak sama sekali. Maka penilaian pada tabel di atas (367 : 500) × 100% = 68 %. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
98
Tabel 4.32 No
Menerapkan metode OILS dalam
f
%
Score
menciptakan komunikasi interpersonal 1.
Ya, seluruhnya
12
12
60
2.
Ya, sebagian
46
46
184
3.
Cukup
24
24
72
4.
Sedikit
15
15
30
5.
Tidak sama sekali
3
3
3
100
100%
349
Total Sumber: kuesioner No.27
Berdasarkan tabel 4.32 dapat diketahui 12 orang (12%) menentukan jawaban ya, seluruhnya telah menerapkan metode OILS (observe, impact, listen, sugestion) dalam menciptakan komunikasi interpersonal, selanjutnya 46 orang (46%) menyatakan ya, sebagian, 24 orang (24%) menyatakan Cukup, 15 orang (15%) menyatakan sedikit, dan 3 (3%) menyatakan tidak sama sekali. Hal ini dikarenakan metode ini mempunyai peran yang penting dalam menjaga keharmonisan kerja antar karyawan. Maka penilaian pada tabel di atas (349 : 500) × 100% = 69.8%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
99
Tabel 4.33 No
Menerapkan metode SAMBAL untuk
f
%
Score
mempermudah dialog kinerja 1.
Ya, seluruhnya
9
9
45
2.
Ya, sebagian
35
35
140
3.
Cukup
26
26
78
4.
Sedikit
26
26
52
5.
Tidak sama sekali
4
4
4
100
100%
319
Total Sumber: kuesioner No.28
Berdasarkan tabel 4.33 dapat diketahui 9 orang (9%) menentukan jawaban ’ya, seluruhnya’ telah menerapkan metode SAMBAL (Siap-siap, Apa, Mengapa, Bagaimana, Aksi Lanjut) untuk mempermudah dialog kinerja, selanjutnya 35 orang (35%) menyatakan ’ya, sebagian’, 26 orang (26%) menyatakan Cukup, 26 orang (26%) menyatakan sedikit, dan 4 (4%) menyatakan tidak sama sekali. Maka penilaian pada tabel di atas (319 : 500) × 100% = 63.8%. Dengan demikian hasil penilaian secara keseluruhan adalah Setuju/ Baik/Efektif.
100
Kemudian untuk mengukur Efektivitas komunikasi Divisi Komunikasi Korporat PT Pertamina (Persero) dalam menyosialisasikan budaya kinerja ini secara keseluruhan dan menentukan letak posisi hasil skor dapat dilakukan dengan perhitungan sebagai berikut : Batas Bawah
= 100 × 1 × 28
= 2800 (B)
Batas Atas
= 100 × 5 × 28
= 14000 (A)
Range (A – B) atau n = 14000 – 2800 = 11200 Quartil 1 (Q1) B + n = 2800 + 11200 = 5600 4
4
Quartil 2 (Q2) B + n = 2800 + 11200 = 8400 2
2
Quartil 3 (Q3) B + n.3 = 2800 + 11200.3 = 11200 4
4 Gambar 1
B=2800
Q1=5600
Q2=8400
Q3=11200
A=14000
Skor total dari responden adalah 10108
Berdasarkan data item kuesioner dari responden total skor sebesar 10108, dan terletak di antara Q2 dan Q3, maka kesimpulannya statistic bahwa responden memiliki sikap positif/efektif terhadap sosialisasi budaya kinerja, yang berarti sosialisasi budaya kinerja yang dilakukan Divisi Komunikasi Korporat sudah EFEKTIF
101
Seluruh Pertanyaan di atas menjelaskan mengenai ” Efektivitas Komunikasi Divisi Komunikasi Korporat dalam menyosialisasikan budaya kinerja terhadap karyawan Pusat PT Pertamina” yang memuat 28 pertanyaan yang dibagi dalam 3 kategori yaitu, aspek Kognitif yang dapat diukur dengan tahap kesadaran dan pengetahuan, aspek Afektif yang dapat diukur dengan tahap menyukai, meyakini, pilihan, aspek Konatif yang dapat diukur dengan tahap pengapdosian nilai-nilai budaya kinerja. Dari 28 pertanyaan ini diukur kembali dengan menggunakan skala pengukuran yaitu, 5 sangat efektif/sangat baik, 4 efektif/baik, 3 cukup efektif/cukup baik, 2 tidak efektif/tidak baik, dan 1 sangat tidak efektif/sangat tidak baik, dari keseluruhan nilai terendah 50 dan tertinggi 100. Setiap item pertanyaan mengenai efektivitas komunikasi dalam sosialisasi budaya kinerja memiliki dua penilaian, yaitu efektivitas tercapai jika jawaban mendapat nilai 81-100 dan efektivitas belum tercapai jika mendapat nilai kurang dari 50. Berdasarkan penilaian keseluruhan dari responden diperoleh total skor jawaban sebesar 10108, setelah dihitung menggunakan rumus Quartil maka hasil penilaian tersebut terletak diantara Q2 dan Q3 yang berarti EFEKTIF. Dengan demikian, secara keseluruhan menurut kriteria interpretasi skor Likert, ” Efektivitas Komunikasi Divisi Komkorp dalam menyosialisasikan budaya kinerja terhadap karyawan Pusat PT Pertamina” adalah EFEKTIF/POSITIF.
102
4.9
Pembahasan Public Relations mempunyai peran, tugas dan fungsi untuk membina hubungan komunikasi masyarakat internal. Peranan tersebut menuntut seorang praktisi PR untuk dapat menjadi corong informasi dari para karyawan kepada pihak perusahaan, atau sebaliknya mampu bertindak sebagai mediator dari perusahaan terhadap para karyawannya. Disamping itu pihak Public Relations mampu mempertemukan atau menyampaikan tujuan dan keinginan-keinginan dari pihak karyawan kepada perusahaan atau sebaliknya dari pihak perusahaan terhadap karyawannya. Salah satunya dalam menyampaikan suatu kebijakan perusahaan kepada seluruh karyawannya, maka Public Relations
berperan sebagai mediator.
Begitu pula yang terjadi di PT Pertamina (Persero) dalam menyampaikan perubahan budaya kinerja, maka yang mempunyai peran penting untuk menyebarkan pesan tersebut kepada seluruh karyawan adalah Public Relations atau yang disebut Divisi Komunikasi Korporat. Budaya kinerja terdiri dari beberapa komponen, yang di dalamnya terdapat unsur-unsur kebiasaan sekelompok orang yang mesti ditularkan. Dalam sebuah organisasi budaya kinerja berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari budaya organisasi tersebut. Melalui sosialisasi pesan mengenai budaya organisasi dapat tersampaikan kepada karyawan. Pertamina mempunyai karyawan dalam jumlah yang besar, untuk kantor pusat saja hampir 3000 jiwa. Untuk itu dalam mengkomunikasikan suatu
103
pesan harus dilakukan secara berkelanjutan agar pesan dapat diterima oleh seluruh karyawan dengan baik. Banyak model komunikasi yang dapat digunakan untuk menjelaskan tentang hal-hal yang dapat dijadikan sebagai indikator dari akibat atau hasil komunikasi yang terjadi. Penelitian ini menggunakan model Hierarkhi Efek, model ini hampir sama dengan model AIDA, hanya saja proses pentahapannya lebih kompleks yaitu menyadari, mengetahui, menyukai, memilih, meyakini dan mengadopsi. Dalam efektivitas komunikasi sebuah kebijakan perusahaan komunikator mempunyai peran penting agar pesan yang disampaikan dapat sampai kepada komunikan. Dari hasil penelitian yang diperoleh bahwa dapat disimpulkan sebanyak 55% berjenis kelamin laki-laki, dan 45% berjenis kelamin perempuan. Hal ini tidak mempengaruhi apa-apa, karena pada perusahaan pemerintahan kaum laki-laki lebih dominan. Data selanjutnya mengenai usia yaitu sebanyak 65% berusia >40 tahun. Berdasarkan hasil penelitian keseluruhan dapat diketahui efektivitas komunikasi divisi komunikasi korporat dalam menyosialisasikan budaya kinerja di kantor Pusat Pertamina menghasilkan gambaran yang bervariasi satu sama lain, hal ini dapat dilihat berdasarkan kategori-kategori jawaban yang berbeda-beda pada tabel yang disajikan. Namun secara keseluruhan hasilnya adalah efektif/positif, dengan perolehan nilai rata-rata sebesar 4 yaitu efektif/baik.
104
Dalam tahap kognitif sebanyak 90,2% karyawan mengetahui bahwa sedang terjadi perubahan budaya kinerja di organisasi. Selain itu sebanyak 68% menyatakan bahwa mereka juga tahu bahwa budaya kinerja tersebut juga disosialisasikan oleh divisi komunikasi korporat, selain itu karyawan juga mengetahui nilai-nilai budaya kinerja yang disosialisasikan dengan perolehan sebesar 77%. Mengacu pada data di atas dapat ditarik kesimpulan hampir seluruh karyawan mengetahui dan mengerti isi dari pesan/informasi dari sosialisasi budaya kinerja. Dengan begitu dapat dikatakan bahwa proses penyampaian pesan/informasi sosialisasi budaya kinerja dapat diterima, dimengerti, dipahami oleh karyawan Pusat PT Pertamina. Pada tahap Afektif yang meliputi aspek kesadaran, kesukaan, keyakinan, diperoleh hasil 83% karyawan menyukai dengan adanya perubahan budaya kinerja. Hal ini menunjukkan divisi komunikasi korporat sudah berhasil dalam memberikan pemahaman yang positif mengenai budaya kinerja yang baru. Begitu pula pada penyampaian informasi sosialisasi budaya kinerja yang cukup memuaskan dengan perolehan sebesar 73.6%, diikuti dengan perolehan sebesar 71.8% mengenai informasi sosialisasi sudah jelas dan memenuhi kebutuhan karyawan. Untuk mencapai efektivitas yang baik dalam menyosialisasikan suatu kebijakan internal, maka harus melakukan perencanaan yang baik, salah satunya mengenai penggunaan media, karena media mempunyai peran yang cukup besar dalam menunjang keberhasilan penyampaian pesan. Media yang digunakan divisi komunikasi korporat dalam menyebarkan informasi mengenai
105
sosialisasi budaya kinerja melalui sarana media Internal, seperti penempatan poster-poster di lingkungan kerja, workshop, roadshow, tentunya agar pesan informasi yang ingin disampaikan dapat dimengerti dan dipahami karyawan, sehingga mampu menimbulkan kesadaran karyawan untuk mengadopsi nilainilai budaya kinerja. Data yang diperoleh mengenai Media sosialisasi budaya kinerja sudah memadai, penilaiannya adalah sebesar 72.6%, pemasangan poster sudah efektif sebesar 75.4%, roadshow sosialisasi sudah efektif sebesar 57.6%, workshop sosialisasi sudah efektif sebesar 68.4%. Hal ini tidak terlepas dari bentuk sosialisasi
yang
rutin
dilakukan
divisi
komunikasi
korporat
dengan
memanfaatkan semua media internal yang ada. Penyajian informasi yang baik dan tentunya didukung pengemasan katakata yang tepat mampu memberikan sebuah dorongan atau semangat kepada pembaca untuk mengambil nilai positif dari isi majalah dengan proses pemikiran yang kritis. Informasi yang disajikan Warta Pertamina dan Media Pertamina, dikemas sebaik mungkin agar nilai budaya kinerja dapat tertanam di setiap pemikiran dan tindakan pegawai Pertamina. Hal tersebut diperkuat dengan perolehan data mengenai isi media internal (Warta dan Media Pertamina) tentang budaya kinerja sudah baik, penilaiannya adalah sebesar 78,4%, peran media internal sebagai alat sosialisasi budaya kinerja sudah efektif sebesar 80,2%. Dalam menyosialisasikan suatu kebijakan, diperlukan pembuatan program-program yang terkoordinir dan terencana agar tujuan komunikasi yang
106
telah ditetapkan dapat tercapai. Pembuatan program tersebut disebut strategi. Divisi Komunikasi Korporat dalam menyosialisasikan budaya kinerja melakukan strategi-strategi dalam penggunaan istilah budaya kinerja seperti SAMBAL, MEAO, SEE dan lain-lain yang digunakan, hal ini agar karyawan lebih mudah mengingat dan menerapkannya. Berikut hasil penilaian mengenai strategi, penggunaan istilah SAMBAL, MEAO, SEE dan lain-lain membantu karyawan dalam penerapannya diperoleh hasil sebesar 71,6%, dan strategi yang dijalankan dalam sosialisasi diperoleh hasil sebesar 67%. Hal ini menunjukkan secara keseluruhan pada tahap ini diperoleh hasil yang positif. Selanjutnya pada tahap Konatif yaitu aspek pengapdosian nilai-nilai mengenai penerapan budaya kinerja yang baru dilingkungan kerja diperoleh hasil sebesar 72,4%, dan pada poin-poin budaya kinerja mayoritas karyawan menentukan pilihan ’ya sebagian’ atau ’cukup’ karyawan menerapkan budaya kinerja, dengan alasan karyawan tidak bisa langsung menerapkan secara keseluruhan, karena banyak sekali yang harus dipelajari. Berdasarkan penelitian, jika dilihat dari keseluruhan hasil analisa data maka ”Efektivitas komunikasi oleh divisi komunikasi korporat dalam menyosialisasikan budaya kinerja terhadap karyawan” di kantor Pusat PT Pertamina (Persero) dikatakan efektif. Walaupun hasilnya sudah efektif, Pertamina tidak cepat puas dan masih banyak yang perlu dilakukan agar budaya kinerja tersebut benar-benar tertanam di hati para karyawannya, seperti menurut Bpk. Arya Dwi Paramita, melalui wawancara yang mengatakan ”Mengingat perubahan budaya menyangkut
107
perubahan perilaku dan hasilnya tidak seperti membalik telapak tangan, maka Kita akan tetap bergulir terus dan tidak akan pernah berhenti. Budaya itu melekat di manusia bukan dimesin, dan kita mempunyai 18.745 karyawan seluruh Indonesia dan itu bukan pekerjaan mudah. Tidak dapat dipastikan berhenti sekarang atau kapan”.
108
BAB V PENUTUP
5.1
Kesimpulan Setelah penulis melakukan penelitian di PT Pertamina Pusat, mengenai Tingkat efektivitas komunikasi divisi komunikasi korporat dalam sosialisasi budaya kinerja terhadap karyawan maka dapat ditarik kesimpulan bahwa 1. Dari 100 responden 55% berjenis kelamin laki-laki, dan 45% berjenis kelamin perempuan, sedangkan tingkat usia >40tahun sebesar 65%, tingkat pendidikan S1 56%, Golongan Utama 44%, lama bekerja >11tahun 46%. 2. Hasil penilaian terhadap Tahap Kognitif yang meliputi aspek kesadaran dan pengetahuan 90.2% mengenai kesadaran karyawan akan adanya perubahan budaya
kinerja
di
organisasi,
68%
terhadap
penilaian
mengenai
pengetahuan akan budaya kinerja juga disosialisasikan oleh Divisi komunikasi korporat, 77% mengenai pengetahuan akan nilai-nilai budaya kinerja yang baru, 64% pengetahuan akan tujuan disosialisasikannya budaya kinerja, 77.6% akan pengetahuan akan istilah dan poin budaya kinerja. Maka dapat disimpulkan pada tahap kognitif dapat dikatakan efektif. 3. Hasil penilaian pada tahap Afektif yaitu aspek “menyukai, meyakini, pilihan” dengan penilaian sebesar 83% efektif mengenai perubahan budaya kinerja, 73.6% efektif mengenai penyampaian informasi sosialisasi budaya
109
kinerja, 71.8% mengenai informasi sosialisasi budaya kinerja, selanjutnya pada penggunaan media secara keseluruhan penilaian di atas 50%, maka secara keseluruhan pada tahap afektif ini dapat dikatakan efektif. 4. Pada tahap terakhir yaitu
tahap Konatif yaitu pengapdosian nilai-nilai
budaya kinerja secara keseluruhan penilaian yang didapat diatas 50%, maka dapat disimpulkan hampir seluruh karyawan sudah menerapkan budaya kinerja dalam lingkungan kerja, walaupun hanya sebagian poin-poin yang baru diterapkan. Secara keseluruhan Efektivitas divisi komunikasi korporat PT Pertamina dalam menyosialisasikan budaya kinerja terhadap karyawan, dapat disimpulkan efektif.
5.2
Saran Dari pembahasan yang telah dilakukan dan kesimpulan yang telah diambil,
maka
kiranya
penulis
dapat
memberikan
saran-saran
yang
memungkinkan bermanfaat bagi perkembangan perusahaan dan bagi peneliti selanjutnya. Adapun saran-saran sebagai berikut: 5.2.1 Saran Praktis Dari hasil penelitian dan berdasarkan kesimpulan yang sudah didapat, maka penulis menyarankan beberapa hal yang mungkin bisa dipertimbangkan sebagai bahan masukan untuk divisi komunikasi korporat PT Pertamina, peneliti menyarankan sebaiknya dalam menyosialisasikan suatu kebijakan perusahaan tidak hanya karyawan tetap yang menerima sosialisasi budaya kinerja, tetapi karyawan kontrak sebaiknya juga menerima sosialisasi budaya
110
kinerja,
karena
karyawan
kontrak
juga
merupakan
bagian
dari
perusahaan.Selain itu juga perlu ditambahkan alat sosialisasi budaya kinerja, agar proses penyampaian pesan dapat diterima oleh seluruh karyawan secara merata. 5.2.2. Saran Akademis Pada akhir kesimpulan disini, penulis berharap penelitian ini dapat memberikan
manfaat
pada
pengembangan
ilmu
komunikasi.
Penulis
mengharapkan pada penelitian lanjutan, peneliti lainnya dapat menggunakan pendekatan penelitian yang berbeda untuk melihat perbandingan efektivitas komunikasi sosialisasi, sehingga hasilnya dapat saling melengkapi.
111
DAFTAR PUSTAKA Anggoro, Linggar M. 2000. Teori dan Profesi Kehumasan. Jakarta: Bumi Aksara Argenti, A. Paul. 2003. Corporate Communication 3rd Edition. New York: Mc Graw Hill-Irwin Buchler, Charlotte. 1986. Psychology for Contemporary Living. New York: A Delta Book, Dell Publication Co. Inc. Cornellisen, Joep. 2004. Corporate Communication Theory and Practice. London: Sage Publication Effendy, Onong Uchyana.1993. Human Relations and Public Relations. Bandung: Bandara Maju. Effendy, Onong Uchyana. 1994. Ilmu Komunikasi Suatu Pengantar. Jakarta: PT. Remaja Rosdakarya. Iriantara, Yosal. 2004. Community Relations Konsep dan Aplikasinya. Bandung: Simbioda Rekatama Media Jefkins, Frank. 1992. Public Relations Esisi Keempat. Jakarta: PT. Erlangga Jethwanney.1994. Public Relations, Concepts, Stratgies & Tools. Singapore: SS. Mubaruk &Brothers. Juwono, Tri. 2008. Modul Penelitian. Jakarta Kasali, Rhenald. 1994. Manajemen Public Relations. Konsep dan Aplikasinya di Indonesia. Jakarta: Grafitti. Kotler, Philiph. 2002. Manajemen Pemasaran 2. Jakarta: Prenhallindo.
112
Lillico, TM. 1984. Komunikasi Manajemen. Jakarta: Erlangga. Muhammad, Arni.2001. Komunikasi Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara. Mulyana, Deddy, 2000. Ilmu Komunikasi Suatu Pengantar. Jakarta: PT. Remaja Rosdakarya. N, Burhan. 1994. Perencanaan Strategik Cetakan ketiga. Bandung: PT Remaja Rosdakarya Nazir, Mohammad. 1983. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Pers. Ndraha, Talizdihu.1997. Budaya Organisasi. Jakarta: Rineka Cipta. Robbins, Stephen P. 2001. Konsep Kontroversi dan Aplikasi. Jilid 2. Jakarta: Prenhallindo Ruslan, Rosady. 2005. Manajemen Public Relations. Edisi Revisi. Jakarta: Rajawali Pers Ruslan, Rosady. 2000. Kiat dan Strategi Kampanye Public Relations. Jakarta: Raja Grafindo Persada Santoso, Nanda. 1996. Kamus Pintar Bahasa Indonesia. Surabaya: Fajar Mulya Sendjaja, Djuarsa Sasa. 2003. Pengantar Ilmu Komunikasi. Jakarta: Pusat Penerbitan Universitas Terbuka. Simanjuntak, Rusli. Pengelolaan Reputasi Organisasi Publik. (Seminar Sehari di Hotel Kartika Chandra) Singarimbun Masri & Sofian Efendi. 1987. Metode penelitian Survai. Yogyakarta: LP3S Soelaeman, M Munandar. Ilmu Sosial Dasar – Teori dan Konsep Ilmu Sosial. Susanto, Astrid. S. 1980. Komunikasi Sosial di Indonesia. Bandung : Bina Cipta.
