Een whitepaper van Oracle Februari Zeven powerlessen voor leiders in klantervaring

Een whitepaper van Oracle Februari 2012

Zeven powerlessen voor leiders in klantervaring


Inleiding Klantervaring - de totale som van alle interacties die een klant met uw services en producten heeft gedurende hun levenscyclus - is de kritieke onderscheidende factor geworden in de huidige uiterst concurrerende, web-gebaseerde wereldwijde markt. Onderscheid op basis van productinnovatie is niet langer afdoende omdat concurrenten de voordelen van kenmerken/functies sneller dan ooit kunnen overtreffen. En onderscheid op basis van prijs is moordend voor de winstgevendheid. Aan de andere kant toont onderzoek aan dat 86 procent van de consumenten aangeeft bereid te zijn om meer te betalen voor een betere klantervaring. 1

Om zowel uw marktaandeel als uw marges te optimaliseren, moet u klanten een consistente, plezierige ervaring bieden - vóór, tijdens en na hun aankopen - in alle kanalen. De enorme impact die klantervaring op de bedrijfsresultaten heeft, is ook goed te zien aan de keerzijde. Wanneer klanten tegenwoordig een slechte ervaring hebben met een bedrijf, houden ze dat niet voor zichzelf, maar laten ze dat onmiddellijk weten op sociale netwerken. Dit betekent dat u niet maar één klant verliest, u verliest er vele, wat nieuwe en bestaande kansen om groei te realiseren in de weg staat. Ook verliest u merkwaarde en positieve mond-tot-mondreclame, wat mogelijk de enige kosteneffectieve reclamevorm is die nog bestaat. Organisaties moeten veel doen om klanten een optimale ervaring te bieden. Ze moeten snel reageren op vragen van klanten. Ze moeten zorgen dat interacties met klanten sterk gepersonaliseerd zijn. En ze moeten de juiste informatie op de juiste plaats op het juiste moment verstrekken.

1

Rapport over de impact van klantervaring uit 2011, uitgevoerd door Harris Interactive

1


Investeringen in het verbeteren van de klantervaring beginnen met inzicht te krijgen in de klantlevenscyclus, veranderingen in het bedrijf door te voeren om via alle kanalen een uniforme klantervaring te bieden en de meerwaarde van die veranderingen voor zowel de onderneming als de klant te meten. Voor hogere managers bestaat de uitdaging niet uit het aanbrengen van stapsgewijze verbeteringen in het contactcentrum of de website van het bedrijf. Zij moeten de strategie richten op het optimaliseren van de klantervaring. Zij moeten iedereen binnen de organisatie die betrokken is bij elke fase in de levenscyclus van de klant, in staat stellen om te doen wat nodig is om klanten individueel en collectief een plezierige, consistente ervaring te bieden. Koploper zijn op het gebied van klantervaring is echter niet eenvoudig. Er liggen allerlei problemen op de loer waardoor zelfde de best doordachte plannen voor het optimaliseren van de klantervaring kunnen mislukken. Daarom slagen maar weinig bedrijven erin om een uitstekende klantenervaring te bieden. Er zijn inderdaad problemen waardoor plannen voor optimalisatie van de klantervaring kunnen mislukken, maar er zijn ook 'best practice'-voorbeelden die helpen om deze problemen te overwinnen en koploper te worden op het gebied van klantervaring. De volgende zeven powerlessen zijn gebaseerd op ervaringen uit de praktijk van succesvolle leiders op het gebied van klantervaring. Door deze lessen toe te passen, vergroot u de kans dat uw plannen om de klantervaring te optimaliseren, succes hebben en vermijdt u de meestvoorkomende, potentieel rampzalige valkuilen, zodat u qua top-line omzet, bottom-line winstgevendheid en langetermijn merkwaarde optimale resultaten boekt.

2


"Onderzoek toont aan dat 86 procent van de consumenten bereid is om meer te betalen voor een betere klantervaring." Harris Interactive, rapport over de impact van klantervaring uit 2011

Powerles 1: Klantervaring is politiek Een toonaangevende kabelexploitant die verwikkeld is in een strijd om marktdominantie streeft ernaar de omzet per klant te verhogen via een verbeterd content- en serviceaanbod. Een van de topmanagers van het bedrijf stelt voor de website volledig opnieuw te ontwerpen om dit aanbod te promoten en klanten ertoe te brengen extra aankopen te doen. Een andere manager is voorstander van een advertentieportaal op de beginpagina van het bedrijf die extra omzet genereert - maar de loyaliteit of tevredenheid van klanten niet zal vergroten. Wat is belangrijker: een superieure online klantervaring bieden en uitgroeien tot een onderneming met een miljardenomzet of 'click-through'-advertenties pushen die de aandacht van de klant afleiden en per stuk maar een paar cent opleveren? De klantervaring kan op vele manieren worden verbeterd. En er zijn evenzovele manieren om een verbeterde klantervaring om te zetten in meer winst. U kunt echter geen van deze doelen bereiken als de mensen in uw bedrijf allemaal een andere kant op willen. Als u niet oppast, kan het verbeteren van de klantervaring het gemakkelijk afleggen tegen andere, strijdige belangen, zoals kortetermijn omzetgroei nastreven en te agressief kosten besparen, en de 'dat hebben we nog nooit eerder gedaan'-mentaliteit. Wie koploper wil worden op het gebied van klantervaring, moet zich opstellen als een politiek leider op campagne. U moet iedereen aan uw kant krijgen met het idee dat de kwaliteit en de consistentie van de klantervaring een belangrijke strategische pijler vormen onder de organisatie. Omgekeerd moet iedereen ervan doordrongen worden dat alles wat de kwaliteit en de consistentie van de klantervaring ondermijnt, met argusogen moet worden bekeken - of zelfs met regelrecht misprijzen. Om iedereen in uw organisatie ervan te doordringen dat de klantervaring van essentieel belang is voor de toekomst van uw bedrijf, moet u zorgen dat zij verschillende basisconcepten goed begrijpen, zoals:

2

•

Klantervaring is de kritieke onderscheidende factor voor bedrijven, omdat geen enkel bedrijf met succes alleen op basis van producten en/of prijs kan concurreren.

•

Negatieve ervaringen worden snel en breed verspreid - en kunnen moordend zijn voor de merkwaarde.

•

89 procent van de consumenten is na een slechte klantervaring overgestapt naar een concurrent. 2

Rapport over de impact van klantenservice uit 2011, uitgevoerd door Harris Interactive

3


•

Na een slechte klantervaring plaatste meer dan een kwart van de consumenten (26 procent) klachten op een sociale netwerksite, zoals Facebook of Twitter. 3

•

De klantervaring is het cumulatieve resultaat van gezamenlijke inspanningen, en daarom is ieders individuele bijdrage van wezenlijk belang.

Als u deze factoren in de cultuur van uw organisatie kunt inbouwen - en erop toeziet dat deze in de praktijk worden uitgevoerd - maakt u meer kans om in uw markt koploper op het gebied van klantervaring te worden. Wat niet te doen: verwacht niet dat iedereen automatisch elke keer de klant vooropstelt - of dat ze intuïtief begrijpen waarom klantervaring in strategisch opzicht belangrijk is voor het bedrijf.

"50 procent van de consumenten geeft een merk maar één week voor het beantwoorden van een vraag voordat ze hun heil elders zoeken." Harris Interactive, rapport over de impact van klantervaring uit 2011

Powerles 2: Klantervaring is cultureel In een poging om de klantervaring te optimaliseren werkt een bedrijf in consumentenelektronica aan het verbeteren van de klassieke servicestatistieken, zoals 'meteen de eerste keer' een oplossing bieden. Naarmate het optimalisatieprogramma zich verder ontwikkelt, kan het bedrijf nieuwe problemen sneller ondervangen en oplossingen op de website plaatsen. Het resultaat is dat klanten direct antwoord krijgen op hun vragen. Als volgende stap richt het bedrijf zich op het delen van de verworven inzichten in klantgedrag met de verkoop- en productmanagers. Ook gaat het bedrijf over op het proactief verwerven van inzicht in klantgedrag door middel van enquêtes, via sociale media en 'voice-of-the-customer'-evenementen. Uiteindelijk helpt dit om er voor te zorgen dat een op feiten gebaseerd inzicht in de voorkeuren en behoeften van de klant ten grondslag ligt aan alle belangrijke bedrijfsprocessen van het bedrijf - van productontwerp en -ontwikkeling tot en met post-sales ondersteuning en facturering. Welke concurrentievoordelen levert het op binnen het bedrijf een cultuur van klantgerichtheid te bevorderen in plaats van alleen te streven naar beter worden in het oplossen van problemen? Welke onderdelen van het bedrijf zijn gebaat bij deze verbetering van de klantervaring?

3

Rapport over de impact van klantervariing uit 2011, uitgevoerd door Harris Interactive

4


Voor sommigen is klantervaring slechts een modewoord dat niet veel meer betekent dan het verbeteren van de prestatiestatistieken van een paar klantgerichte processen. Voor hen staat de vraag centraal "Hoe kunnen we minder dingen doen die klanten kwaad maken?" en niet "Hoe kunnen we de cultuur van onze organisatie transformeren om onze klanten beter van dienst te zijn?" Maar culturele transformatie is precies wat nodig is om een werkelijk onderscheidende klantervaring te bieden. Zolang sommigen binnen uw bedrijf denken dat klanttevredenheid de verantwoordelijkheid is van een ander, of dat klantervaring optimaliseren alleen een kwestie is van een paar bedrijfsprocessen verbeteren, zal uw bedrijf altijd achterlopen op concurrenten die klantervaring tot een kerncompetentie van de gehele organisatie maken. Werkelijk klantgerichte bedrijven zien in dat zelfs een slechte klantervaring een kans biedt. Van de consumenten die een reactie op hun klacht kregen, gaf meer dan de helft een positieve reactie op hetzelfde bedrijf waarover ze eerst hadden geklaagd. 4 En deze 'herwonnen klanten' zijn vaak loyaler dan klanten die nog nooit problemen hebben ervaren. Als u koploper op het gebied van klantervaring wilt worden, moet u dus een visie etaleren die het volgende benadrukt

•

Alles wat het bedrijf doet is afgestemd op de behoeften van de klanten

•

Kennis van en inspelen op de werkelijke behoeften en wensen van de klant wordt hogelijk gewaardeerd

•

Persoonlijke initiatief om de klanttevredenheid te verhogen wordt aangemoedigd en beloond

Koplopers op het gebied van klantervaring die een dergelijke culturele verandering kunnen bewerkstelligen, zullen de concurrentiepositie en resultaten van hun bedrijf radicaal beïnvloeden. Wat niet te doen: wees niet tevreden met het verbeteren van een paar klantgerichte bedrijfsprocessen, of alleen het wegnemen van een aantal veelvoorkomende oorzaken van klachten van klanten.

Koplopers die klantervaring in deze bredere bedrijfscontext plaatsen, slagen er beter in om proactief bij te dragen aan de algehele bedrijfsprestaties en zullen waarschijnlijk niet de nadelige gevolgen van een negatieve klantervaring op de klanttevredenheid ondervinden.

4

Rapport over de impact van klantervaring uit 2011, uitgevoerd door Harris Interactive

5


Powerles 3: Blijf trouw aan uw eigen klantervaring Een leverancier van A-merkproducten heeft besloten om over te stappen van de verkoop met hoge marges van technisch hoogwaardige producten via speciaalzaken op de verkoop van aanzienlijk hogere volumes met lagere marges via winkelketens en de eigen website. Dit bedrijf heeft zich altijd verlaten op zijn deskundige speciaalzaken voor pre-sales support en zijn goed getrainde contactcentrummedewerkers voor post-sales support. Het bedrijf gaat de bulk van zijn producten echter niet meer via die speciaalzaken verkopen - en de kosten per gesprek zijn te hoog voor dit nieuwe model met lage marges. Hoe kan dit bedrijf de supportkosten verlagen en tegelijk de kwalitatief hoogwaardige klantervaring blijven bieden waarmee het zich altijd heeft onderscheiden? Minder ervaren praktijkmensen denken vaak in algemene termen over klantervaring. Elk bedrijf heeft immers klanten, en dus moet elk bedrijf een aantal algemene doelen realiseren om die klanten een uitstekende ervaring te bieden. Hoewel programma's voor het optimaliseren van de klantervaring veel gemeen hebben, zijn ze ook bedoeld om de specifieke problemen van een bedrijf aan te pakken. In bijvoorbeeld het hierboven beschreven geval is het opzetten van een effectief online self-service informatiecentrum van essentieel belang. Self-service kan de kosten van interacties met klanten aanzienlijk verlagen en biedt tegelijk direct antwoord op veelgestelde vragen. Het kan ook het vertrouwen van de klant in het online merk van het bedrijf vergroten en daardoor ook de online verkoop verhogen. Een ander bedrijf, in een andere situatie, vindt het eigen contactcentrum of de training van verkoopkanaalpartners wellicht belangrijker. Maar in dit geval sluit online self-service het best aan op de bredere bedrijfsdoelen van het bedrijf. Dit voorbeeld illustreert het soort problemen waarmee managers die de klantervaring willen verbeteren rekening moeten houden bij het formuleren van een klantervaringsstrategie. Bijvoorbeeld:

•

De kosten van klantinteracties afstemmen op de winstmarges

•

Zorgen dat de klantervaringsstrategie de distributie-/verkoopkanaalstrategie ondersteunt

•

Klantervaring gebruiken om de merknaam en/of productmarketing te versterken

•

Middelen toewijzen aan klantervaring op basis van de strategische waarde ervan voor het bedrijf en de groeiprognose

Koplopers die klantervaring in deze bredere bedrijfscontext plaatsen, slagen er beter in om proactief bij te dragen aan de algehele bedrijfsprestaties en zullen waarschijnlijk niet de nadelige gevolgen van een negatieve klantervaring op de klanttevredenheid ondervinden. Wat niet te doen: zie klantervaring niet alleen als een kant-en-klare oplossing om geleidelijk betere resultaten te realiseren, waarbij uit het oog wordt verloren dat klantervaring ook kan helpen bedrijfsdoelen te realiseren die strategisch van meer belang zijn. Managers die hun beleid op het gebied van klantervaring snel weten af te stemmen op de tactische doelen van hun bedrijf, slagen er beter in om de bottom-line resultaten te verbeteren en iedereen binnen de organisatie te doordringen van het belang van klantervaring. 6


Powerles 4: Veel bedrijfsproblemen zijn eigenlijk klantervaringsproblemen Een bedrijf dat online community's host, komt steeds meer onder druk te staan om minderjarige abonnees te beschermen tegen stalkers en intimidatie. Terwijl de community-ontwikkelaars bezig zijn de vereisten voor een dergelijke bescherming te definiëren, beseft het bedrijf dat die vereisten - inclusief rapporteringstechnieken en processen voor het oplossen van incidenten - nauw verbonden zijn met de bestaande functionaliteit voor het beheren van de klantervaring. Later ziet het bedrijf dat hetzelfde geldt voor het probleem met upselling. Door middel van klantenenquêtes en speciale aanbiedingen voor abonnees op basis van de enquêteresultaten slaagt het bedrijf erin een groter percentage klanten te interesseren voor de geboden premium services. Het bedrijf heeft dus met klantervaringstecnieken zowel een compliance-probleem als een verkoopprobleem kunnen oplossen. Zouden er nog meer problemen zijn die bij nader inzien kunnen worden aangemerkt als klantervaringsproblemen? En hoe zou het bedrijf de bestaande methoden voor het beheren van de klantervaring gebruiken om die problemen aan te pakken? Behalve voor het oplossen van problemen van strategische aard kunnen klantervaringsmiddelen en -processen ook worden gebruikt voor het oplossen van veelvoorkomende problemen van tactische aard. U kunt uw klantervaringskennis op allerlei manieren benutten. Bijvoorbeeld voor de boodschappen die u voor uw klanten afspeelt op uw IVR-systeem of voor het verzamelen en verspreiden van informatie over klantgedrag. Op die manier gebruik maken van de aanwezig klantervaringskennis biedt vele voordelen. Ten eerste natuurlijk dat het probleem zelf wordt opgelost. Ten tweede kunt u voorkomen dat uw bedrijf moet investeren in aanschaf, implementatie en beheer van extra technologie en bedrijfsmiddelen. In plaats daarvan maakt u optimaal gebruik van bestaande investeringen. Een ander belangrijk voordeel is dat andere bedrijfsonderdelen meer betrokken raken bij zowel het concept van klantervaring als de toepassing ervan. Dit is van essentieel belang voor het ontwikkelen van een werkelijk klantgerichte cultuur - en voor het verwerven van politieke steun voor klantervaring als een strategische noodzaak. Terwijl u leiding geeft aan de inspanningen van uw bedrijf om de klantervaring te optimaliseren, dient u te bedenken hoe tools en technieken voor optimalisering van de klantervaring ook kunnen worden ingezet om meer algemene bedrijfsdoelen te realiseren. Bijvoorbeeld:

•

Zorgen dat de primaire behoeften van de klant in de productontwikkeling centraal staan

•

Zorgen dat de gevolgen van personeelsverloop worden verzacht door nieuwe werknemers snel op de hoogte te brengen van binnen het bedrijf aanwezige kennis over klanten en markten

•

Voldoen aan wettelijke voorschriften en vereisten van behoorlijk bestuur ten behoeve van interne probleemoplossing en ten aanzien van klokkenluiden

•

De communicatie met leveranciers en contactpartijen stroomlijnen 7


Wat niet te doen: wees niet bang om met uw collega's op de afdelingen productontwikkeling, financiën, compliance, facilitaire diensten en andere afdelingen van gedachten te wisselen over hoe u ze kunt helpen tactische problemen aan te pakken.

Het gaat erom de hoeveelheid informatie die u anderen aanbiedt, te beperken en het ze gemakkelijk te maken aanvullende, gerelateerde informatie te vinden als en wanneer zij die nodig hebben.

Powerles 5: Juiste informatie is beter dan veel informatie Twee bedrijven zijn verwikkeld in een concurrentieslag. Ze hebben beide behoorlijk geïnvesteerd in klantervaring als strategische noodzaak. Bedrijf A verzamelt alle mogelijke gegevens over de voorkeuren van klanten, hun status en historie. Al deze gegevens worden samen met een overvloed aan informatie over de producten en processen van het bedrijf gestuurd naar de desktops van de klantenservicemedewerkers van bedrijf A. Bedrijf B heeft een andere benadering. Het verzamelt ook alle relevante informatie over zijn klanten, producten en processen. In plaats van de klantenservicemedewerkers de hele tijd te overstelpen met al deze informatie, maakt bedrijf B gebruik van context-gebaseerde filters om de medewerkers alleen de gegevens te verstrekken die nodig zijn om de specifieke klantinteractie op dat moment af te handelen. Welk bedrijf kan een betere klantervaring bieden? Als u een doel nastreeft, is denken dat meer beter is, een valkuil die op de loer ligt, vooral waar het klantervaring betreft. Er is immers veel informatie nodig om uw klanten een optimale ervaring te kunnen bieden. Te veel informatie kan echter net zo slecht zijn als te weinig, omdat een overvloed aan informatie klanten gemakkelijk kan overweldigen, vooral wanneer die informatie niet gemakkelijk doorzoekbaar is. Bovendien kunnen overvolle computerschermen het werk van contactcentrummedewerkers vertragen - ze zijn langer aan de lijn en minder productief. Een slimmere aanpak is de hoeveelheid informatie die u op zeker moment presenteert, te beperken en klanten gemakkelijk toegang te geven tot aanvullende, gerelateerde informatie, als en wanneer ze die nodig hebben. Hier volgen een paar relevante vragen voor uw collega's van de afdeling Informatievoorziening:

•

Kunnen we de aard van de klantinteracties automatisch identificeren met behulp van contextaanwijzingen, zoals beller-id, IVR-wachtrij en/of de plaatsen op onze website die klanten bezoeken?

•

Welke informatie hebben medewerkers nodig om interacties met deze bekende kenmerken af te handelen?

•

Welke aanvullende informatie hebben klanten en/of medewerkers mogelijk nodig gedurende een dergelijke interactie - en wat zou de beste/eenvoudigste/snelste manier zijn om die informatie beschikbaar te stellen? 8


Door deze vragen te beantwoorden in plaats van alleen maar te proberen zoveel mogelijk informatie te verstrekken, kunt u de kwaliteit van de klantervaring verbeteren en tegelijkertijd de bedrijfskosten verlagen. Wat niet te doen: overstelp mensen niet met meer informatie dan ze nodig hebben om hun meest frequente interacties af te handelen.

Omdat klantervaring zo'n belangrijke onderscheidende concurrentiefactor is, is het vaak verstandig om het centraal te stellen in de externe presentatie.

Powerles 6: De klantervaring centraal stellen in uw bedrijfspresentatie Als monopolist was er voor een regionaal nutsbedrijf weinig aanleiding om veel te investeren in klantervaring. Maar het overheidsbeleid op het gebied van regulering begint te veranderen. De overheidscommissie die toezicht houdt op het nutsbedrijf, verklaart zelfs dat de goedkeuring van toekomstige tariefverhogingen direct zal worden gekoppeld aan meetbare verbeteringen van de klantenservice. Het nutsbedrijf ziet de ernst van de situatie in en steunt verschillende initiatieven om de klantervaring te verbeteren. Omdat de publieke beleving van de servicegerichtheid van het bedrijf waarschijnlijk een rol zal spelen in de besluitvorming van de commissie over tariefverhogingen en andere zaken, maakt het nutsbedrijf de klantervaring nu tot speerpunt van de bedrijfspresentatie met als belangrijkste boodschap voor de klanten "Als u de keuze had, zou u nog steeds voor ons kiezen". De merkcampagne leidt er inderdaad toe dat klanten beter op de hoogte zijn van de recente serviceverbeteringen en dat het bedrijf voor de langere termijn streeft naar het bieden van een optimale klantervaring. Het eerstvolgende verzoek om een tariefsverhoging werd betrekkelijk snel goedgekeurd. Wat kunnen de andere voordelen zijn van een op klantervaring gerichte bedrijfspresentatie? Omdat klantervaring zo'n belangrijke onderscheidende concurrentiefactor is, is het vaak verstandig om het centraal te stellen in de externe presentatie. Op die manier wordt onder de aandacht gebracht waarin uw bedrijf zich onderscheidt, en laat u klanten weten dat in uw visie klantervaring centraal staat in uw waardepropositie. Op klantervaring gebaseerde externe presentatie verhoogt vaak ook de verwachtingen van klanten - en dat kan geen kwaad. Omdat de verwachtingen van klanten constant stijgen door hun laatste uitstekende ervaring - ook als het een ervaring bij een concurrent was of bij een bedrijf in een totaal ander marktsegment - is het verstandig om hogere verwachtingen te incorporeren en onderdeel te maken van de manier waarop uw bedrijf zich onderscheidt.

9


Externe presentatie op basis van klantervaring heeft ook interne implicaties. Als u de buitenwereld voorhoudt dat u streeft naar optimalisering van de klantervaring, benadrukt u die boodschap voor uw eigen medewerkers. Omgekeerd tonen veel bedrijven in hun externe presentatie de buitenwereld dat ze intern streven naar optimalisering van de klantervaring. Voorbeelden van op klantervaring gebaseerde slogans zijn

•

"Wij bieden online shoppers de beste waar voor hun geld en een optimale klantervaring." (Overstock.com)

•

"Wij voldoen aan uw behoeften. Wij overtreffen uw verwachtingen." (Nikon)

•

"Wij bieden elke klant een optimale winkelervaring." (drugstore.com)

Met dergelijke slogans brengen bedrijven over het voetlicht dat klantenervaring centraal staat. Wat niet te doen: wees niet bang om de lat hoog te leggen voor uw bedrijf door de markt en uw medewerkers expliciet te laten weten dat u ernaar streeft de best mogelijke klantervaring te bieden.

Het team van de CXO (Chief Customer Experience Officer) moet verantwoordelijk zijn voor het transformeren van de bedrijfscultuur, zodat de behoeften en de wensen van de klant leidend worden in plaats van producteigenschappen of driemaandelijkse verkoopcijfers.

Powerles 7: Word een CXO (Chief Customer Experience Officer) Een financiële dienstverlener die beseft dat klantervaring de belangrijkste onderscheidende factor is in een uiterst concurrerende markt, stelt een CXO (Chief Customer Experience Officer) aan. In plaats van de CXO een groot team en centrale zeggenschap over de klantervaring te geven, geeft het bedrijf de CXO een klein team en de opdracht om de klantervaring in alle functionele gebieden van het bedrijf te verbeteren. Tot de eerste activiteiten van het team van de CXO behoren het in kaart brengen van de klantervaring, het verbeteren van de communicatie met medewerkers en het opstellen van een 'voice-of-the- customer'programma. Het team identificeerde ook de meest winstgevende klanten van het bedrijf om zich te kunnen richten op de factoren die hun loyaliteit versterken of leiden tot het verlies van die klanten. Binnen 18 maanden begon het bedrijf verbeteringen te zien in de scores van instrumenten als Net Promoter en Client Retention. De activiteiten van het team van de CXO gaven werknemers en klanten ook de duidelijke boodschap dat het bedrijf inderdaad de behoeften van de klant centraal stelt in productaanbod en bedrijfsprocessen. Hoe kan een CXO de klantervaring op zowel de korte als de lange termijn verbeteren?

10


Bedrijven die klantervaring serieus nemen, zien de noodzaak van een CXO-team in toenemende mate in. Als bedrijfsvoering, financiën, IT en compliance belangrijk genoeg zijn voor respectievelijk een COO, CFO, CIO en CCO, ligt het voor de hand om ook voor de klantervaring een functie te creëren op C-niveau. Omdat zijn bemoeienissen zich uitstrekken tot alle afdelingen van het bedrijf, heeft de CXO een duidelijk mandaat nodig en sterke steun van de CEO en de rest van het managementteam. Hoewel cijfers belangrijk zijn, moet de missie van het team van de CXO verder gaan dan alleen een aantal vooraf bepaalde cijfers verbeteren. In plaats daarvan moet het team van de CXO verantwoordelijk worden gesteld voor het transformeren van de bedrijfscultuur, zodat de behoeften en de wensen van de klant leidend zijn in plaats van producteigenschappen of de driemaandelijkse verkoopcijfers. Belangrijke overwegingen bij het creëren van de functie van CXO en een CXO-team zijn

•

Consensus op managementniveau dat klantervaring essentieel is voor succes en een bedrijfsbrede culturele omslag vereist

•

Bereidheid om die culturele verandering tot een langetermijnproject te maken dat de volledige prioriteit krijgt

•

Het instellen van een passend bedrijfsmodel, gebaseerd op persoonlijk contact tussen managers, werknemers en klanten

•

Het creëren van mechanismen en andere gepaste meetmethoden om inzicht te krijgen in de voortgang van de inspanningen van het bedrijf op het gebied van klantervaring

Wat niet te doen: laat organisatorische of persoonlijke laksheid u er niet van weerhouden om de klantervaring te verheffen tot een managementverantwoordelijkheid op C-niveau - en zodoende de klantgerichtheid van het bedrijf te formaliseren.

Conclusie In de wereldwijde markten van vandaag is klantervaring een belangrijke onderscheidende factor geworden voor bedrijven - maar het is niet altijd gemakkelijk om klanten te plezieren. Door zich te concentreren op de best practices die in deze zeven powerlessen worden beschreven, kunnen bedrijven zorgen dat hun inspanningen om de klantervaring te optimaliseren succes hebben. Het resultaat: meer omzet, betere bottom-line winstgevendheid en betere merkpositionering op de lange termijn.

11

Zeven powerlessen voor leiders in klantervaring Februari 2012 Auteur: Greg Gianforte Oracle Corporation Internationaal hoofdkantoor 500 Oracle Parkway

Copyright © 2012, Oracle en/of gelieerde ondernemingen. Alle rechten voorbehouden. Dit document dient uitsluitend ter informatie en de inhoud hiervan kan zonder voorafgaande kennisgeving worden gewijzigd. Dit document is niet gegarandeerd zonder fouten en bevat geen mondeling afgesproken of wettelijk geïmpliceerde garanties of voorwaarden, inclusief impliciete garanties en voorwaarden ten aanzien van verhandelbaarheid of geschiktheid voor een bepaald doel. We wijzen uitdrukkelijk elke aansprakelijkheid af met betrekking tot dit document en aan dit document zijn direct noch indirect contractuele verplichtingen verbonden. Dit document mag niet worden verveelvoudigd of overgedragen in enigerlei vorm of met behulp van enig middel, elektronisch of mechanisch, voor enig doel, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming. Oracle en Java zijn gedeponeerde handelsmerken van Oracle en/of gelieerde ondernemingen. Overige namen kunnen handelsmerken zijn van hun respectieve eigenaren.

Redwood Shores, CA 94065 Verenigde Staten Wereldwijd contact opnemen: Telefoon: +1.650.506.7000 Fax: +1.650.506.7200 oracle.com

Intel en Intel Xeon zijn handelsmerken of gedeponeerde handelsmerken van Intel Corporation. Alle SPARC-handelsmerken worden onder licentie gebruikt en zijn handelsmerken of gedeponeerde handelsmerken van SPARC International, Inc. AMD, Opteron, het AMD-logo en het AMD Opteron-logo zijn handelsmerken of gedeponeerde handelsmerken van Advanced Micro Devices. UNIX is een gedeponeerd handelsmerk dat in licentie is verstrekt via X/Open Company, Ltd. 0212

Een whitepaper van Oracle Februari Zeven powerlessen voor leiders in klantervaring

Recommend Documents