Automatisering: voorwaarde voor superieure klantervaring

TECH DOSSIER

Automatisering: voorwaarde voor superieure klantervaring

CIO’s weten als geen ander dat het automatiseren van klantprocessen een noodzakelijk traject is om de klantervaring te kunnen verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan self service-toepassingen of aan mobiele applicaties om producten te bestellen of de status van een order te volgen. Zowel het topmanagement als de afdelingen marketing en sales verwachten dat de IT hen hierbij helpt. Dat betekent dus dat er werk aan de winkel is voor de CIO. Het gaat daarbij om werk dat zich echter wel terugbetaalt, zo blijkt uit de woorden van een IT-manager bij een Nederlandse bank: “Wij hebben fors geïnvesteerd in het automatiseren van klantprocessen. Alles waar klantinformatie aan te pas komt, hebben we geautomatiseerd. Dat leidt tot meer efficiency én tot een betere klantenservice. Doordat klanten alles online kunnen regelen, hebben we kantoren kunnen sluiten, call centers kunnen verkleinen en hebben we minder personeel nodig voor de klantenservice.” Deze IT-manager was een van de 402 respondenten die eind 2010 meewerkten aan een onderzoek van IDG Research naar de IT-prioriteiten en het niveau van activiteiten op het gebied van klantgerichte processen. Dit onderzoek vond plaats onder CIO’s en IT-managers in Nederland, Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Een soortgelijk onderzoek vond plaats in de VS, waar 102 IT-managers ongeveer dezelfde vragen kregen voorgelegd.

Drijfveren voor automatisering

zowel de levertijden die we richting onze klanten hebben als de levertijden van onze leveranciers aan ons. Hoe sneller de supply chain werkt – van ruwe grondstoffen tot en met het eindproduct – hoe winstgevender we zijn.”

Meer dan een derde van de Europese respondenten – en in Nederland zelfs 52 procent – zegt dat hun bedrijf alle of bijna alle klantprocessen heeft geautomatiseerd. In de VS is dit slechts 21 procent. Iets meer dan een derde van de onderzochte bedrijven vertrouwt nog grotendeels op handmatige processen, hoewel ook zij aangeven dat ze stappen zetten om deze te automatiseren. Enkele voorbeelden van klantgerichte processen die worden geautomatiseerd zijn maandelijkse overzichten, serviceaanvragen en catalogi voor productselecties.

Focus op klantervaring De trends die in dit rapport worden besproken, wijzen op een groeiende interesse in technologie die helpt om de klantervaring te verbeteren. Denk daarbij aan (mobiele) self service websites waarmee op een interactieve en rijke manier met de klant wordt gecommuniceerd. Door alle interactie vast te leggen in een database en deze data te analyseren, kunnen CIO’s een bijdrage leveren aan de transformatie naar een klantgericht bedrijf.

Een van de ondervraagde organisaties die nog in de planningsfase verkeert, is een brouwerij. De IT-manager zegt: “We hebben nog niets uitgerold, maar zijn wel aan het kijken hoe we de samenwerking tussen ons en onze klanten kunnen verbeteren. De primaire focus ligt daarbij op online bestellen, wat het voor klanten makkelijker maakt om zaken met ons te doen. Daarnaast willen we onze interne processen beter integreren, op iedere afdeling die met klantcontact te maken heeft.”

De respondenten in ons onderzoek geven aan dat het behalen van omzet- en groeidoelstellingen de voornaamste drijfveer is om te investeren in technologie die klantgerichte processen te versnelt en verrijkt. Dit wordt op de voet gevolgd door de noodzaak om kosten te verlagen. Op de derde plaats volgt dat bedrijven bang zijn om klanten te verliezen als ze niet snel genoeg op klantvragen kunnen reageren, al staat dit onderwerp voor Britse IT-managers op gelijke hoogte met de noodzaak om kosten te verlagen.

Betere informatietoegang voor klanten, het gebruik van goedkopere kanalen en efficiënter werken, dat zijn de voornaamste doelstellingen van CIO’s. In Nederland en Frankrijk noemt daarnaast meer dan de helft van de respondenten de noodzaak om sneller te leveren als belangrijke drijfveer voor automatisering.

Sommige organisaties hebben moeite om hun investeringen in klantgerichte processen terug te verdienen. Meer dan 30 procent van de Franse en Britse respondenten geeft aan dat ze hun processen in hoge mate hebben geautomatiseerd, maar dat

De IT-manager van een Duitse gereedschapsfabrikant verwoordt zijn motivatie als volgt: “We willen onze processen versnellen,

Uitdagingen bij het automatiseren van klantgerichte processen 51%

Kosten/budget

38%

46%

Integratie van deze nieuwe technologie met andere systemen

Privacy en identiteitsmanagement

39% 36% 43% 37% 42% 34%

26%

Compliance

18%

20%

Frankrijk

Nederland

37% 32% 37%

29% 29% 28%

36%

25% 28%

21%

0%

Groot Britannïe

32%

22%

Bedrijfscultuur die niet klantgericht is

Verenigde Staten

Duitsland

26%

23%

Totaal

37% 33% 41% 41% 38%

22%

Angst dat de klant de technologie (nog) niet snapt

68%

52%

43% 40% 47% 37% 50% 34%

Klantervaring op maat bieden

2

56%

31% 26%

40%

TECH DOSSIER: Automatisering: voorwaarde voor superieure klantervaring

60%

80%

ONDERZOEK ONDER 540 PERSONEN (VERENIGDE STATEN 139, GROOT BRITANNIE 118, FRANKRIJK 116, DUITSLAND 117, NEDERLAND 50). BRON: IDG RESEARCH SERVICE, NOVEMBER 2010.

Het proces afronden Zowel bedrijfsleven als overheid hebben fors geïnvesteerd in ERP, CRM en ECM. De meeste organisaties hebben webgebaseerde front-end-systemen die toegang verlenen tot allerlei informatie en diensten. Toch maken klanten nog niet zoveel gebruik van die online diensten als de meeste organisaties zouden willen. Neem bijvoorbeeld de vele self service-applicaties voor het aanvragen van een lening of verzekering of het tracken en tracen van een order. Daarbij wordt vrijwel altijd gebruikgemaakt van formulieren. Soms in PDF, vaak in HTML. Maar in welk formaat het formulier ook wordt aangeboden, zelden wordt nagedacht over de gebruiksvriendelijkheid. Pas bij vraag 10 komt de klant erachter dat hij aanvullende informatie nodig heeft die hij op dat moment niet kan verstrekken. Het deels ingevulde formulier wordt niet bewaard en de klant kan het hele proces opnieuw doorlopen.

worden geboden op het moment dat een klant vastloopt. Realiseer u goed dat dit geen luxe is, maar bittere noodzaak, want de kans dat een klant die vastloopt terugkomt, is klein. Uw concurrent zit immers maar een enkele muisklik verder. Dat realiseert een IT-manager van een Europese financiële dienstverlener zich maar al te goed. Hij zegt: “Wij willen niet dat de klant ronddoolt op onze site, zoekend naar een oplossing die eenvoudig voorhanden is. Wij willen dat de klant op een gebruiksvriendelijke manier kan aangeven wat hij zoekt, zodat hij snel en efficiënt wordt geholpen.” Wilt u weten hoe u uw klantgerichte processen kunt verbeteren? Surf dan naar www.adobe.com/go/cio.

Dit kan natuurlijk ook anders. Met behulp van wizards, RIA’s (rich internet applications) en andere intelligente mogelijkheden kan het voor klanten een stuk eenvoudiger en gebruiksvriendelijker worden gemaakt om formulieren in te vullen, en hulp op maat

hiermee geen duidelijke winst wordt behaald. In Duitsland ligt dit percentage met 20 procent een stuk lager, en voor Nederlandse IT-managers geldt dat slechts 16 procent van de respondenten vragen stelt bij de ROI.

Uitdagingen overwinnen De grootste uitdagingen bij het automatiseren van klantgerichte processen liggen op het terrein van budget en kosten, zo menen de ondervraagde IT-managers, en daarnaast in het integreren van deze nieuwe technologie met de al aanwezige systemen. De eerder aangehaalde IT-manager van een Duitse gereedschapsfabrikant vindt het noodzakelijk dat de nieuwe processen volledig aansluiten bij de al bestaande processen. “Informatie die klanten bijvoorbeeld op internet invoeren moet rechtstreeks in ons backofficesysteem en in andere applicaties rollen, zonder menselijke tussenkomst. Integratie op ieder niveau is cruciaal, anders halen we geen maximale winst uit de nieuwe applicaties.” De belangrijkste drijfveer om in klantgerichte technologie te investeren, is het winnen van nieuwe klanten en het tevreden houden van bestaande klanten. Meer dan 80 procent van de ITmanagers in Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk vindt dat om deze reden acuut (binnen een halfjaar) of op vrij korte termijn (binnen een jaar) in klantgerichte systemen en processen moet worden geïnvesteerd. Het ‘State of the CIO’-rapport van CIO Magazine laat zien dat CIO’s een superieure klantervaring willen bieden waarmee hun bedrijf zich kan onderscheiden van de concurrentie. Ze hebben binnen hun organisatie echter te maken met veel medebeslissers. Uit het onderzoek blijkt dat de IT-afdeling in Europa meer betrokken is bij beslissingen over klantgerichte technologie dan in de VS (72 procent van de Amerikaanse IT-managers is lid van de DMU, tegenover 78 procent van de Nederlandse en 85 procent van de Britse IT-managers). Andere betrokken bedrijfsonderdelen zijn het topmanagement en de marketing-, sales- en servicemanager (vaak de commercieel directeur). En dan zijn er soms ook nog de klanten die druk zetten. Hoewel zij een minder grote vinger in de pap hebben, geeft meer dan de helft van de Europese IT-managers aan dat ze klanten hebben die vragen of het proces kan worden vereenvoudigd. In Nederland (44 procent) en de VS (36 procent) ligt dit percentage aanzienlijk lager.

3

Wat werkt het best? Meer dan 40 procent van de ondervraagde bedrijven heeft al enkele klantcontactprocessen geautomatiseerd, vooral op het gebied van CRM, klantenservice en geplande communicatie zoals het versturen van nieuwsbrieven of alerts. Aanzienlijk minder bedrijven hebben ook het productselectieproces geautomatiseerd (bijvoorbeeld door middel van een webshop), het inschrijven voor bepaalde diensten en het aangaan van contracten en de daarbij behorende formulierenstroom. In het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Duitsland geeft meer dan een derde van de respondenten aan dat zijn bedrijf van plan is in de komende twaalf maanden te investeren in CRM en in technologie om de klantenservice en het productselectieproces te automatiseren. De IT-manager van een Duitse autofabrikant zegt: “We willen het mogelijk maken dat klanten zelf afspraken inplannen voor servicebeurten. Daarvoor moet de technologie natuurlijk zo stabiel zijn dat klanten niet tegen onverwachte problemen aanlopen die ervoor zorgen dat ze de reservering niet maken. Dat betekent dat systemen 24 uur per dag, zeven dagen per week beschikbaar moeten zijn.” Hij verwacht dat de kosten dan zullen dalen: “Als klanten via het web met ons over servicebeurten communiceren, hoeven we minder mensen aan de telefoon beschikbaar te hebben om deze in te plannen.” Hoewel 75 procent van de bedrijven nog sterk afhankelijk is van persoonlijk klantcontact, is de behoefte groot om te investeren in digitale klantcontactkanalen, zoals internet, e-mail en mobiele communicatie. “Wij hebben een volledige suite van diensten op het gebied van online bankieren”, zegt de IT-manager van een Franse bank. “Op het web kunnen klanten alles doen wat ze in het verleden in een kantoor deden: betalingen verrichten, rekeningafschriften bekijken, en nog veel meer. Tot aan het openen van een rekening of het aanvragen van een lening aan toe.” Toch blijft het belangrijk te zorgen voor de persoonlijke noot. De meeste IT-managers onderkennen dat telefonisch of persoonlijk contact hier beter in voorziet dan digitale communicatie. Britse IT-managers vormen hierop een uitzondering: zij denken dat ook digitale communicatie volledig gepersonaliseerd kan worden, zodat klanten niet de ervaring voelen dat ze zich minder persoonlijk behandeld voelen. IT-managers in de VS en Nederland zijn het minst tevreden over


hun inspanningen op het gebied van personalisatie van digitale, geautomatiseerde communicatie. Dat ligt deels aan de aanwezigheid van oudere legacysystemen. “Het draait er allemaal om dat we onszelf opwaarderen naar de 21e eeuw”, zegt de ITmanager bij een brouwerij. “Onze mainframes en de systemen die daarop draaien zijn oud. We zijn ermee bezig die op te waarderen, zodat we klaar zijn voor het komende decennium. We willen de komende vijf tot tien jaar snelheid maken.”

producten online kopen, waarbij het factuurproces net zo loopt als wanneer ze de bestelling per fax, e-mail of telefoon doorgeven. Een klant rekent een order van duizenden euro’s immers niet af met zijn creditcard.” Een uitdaging die bedrijven moeten tackelen is hoe ze zorgen voor een uniforme klantervaring over alle kanalen en processen heen. Iets meer dan een derde van de respondenten in het Verenigd Koninkrijk en slechts 19 procent van de Franse IT-managers zegt dat wanneer nieuwe klanten voor het eerst contact hebben met hun bedrijf – bijvoorbeeld om een product te bestellen of zich te abonneren op een dienst – ze in alle kanalen volgens exact hetzelfde proces worden geholpen. Gelukkig zetten de meeste bedrijven wel stappen. “De processen lijken ietwat op elkaar”, zegt 61 procent van de Franse, 49 procent van de Duitse en 44 procent van de Nederlandse IT-managers.

Terwijl sommige bedrijven nog worstelen met mainframesystemen, zijn andere al druk bezig met de kansen en uitdagingen die mobiele technologie bieden “We denken dat we door het gebruik van apps, kleine portals of widgets beter op de behoeften van onze klanten kunnen inspelen en concurrentievoordeel kunnen halen”, zegt de IT-manager van een Britse verzekeringsmaatschappij. “Als klanten zo’n app kunnen downloaden, ermee kunnen spelen en misschien een offerte kunnen opvragen, zullen ze ons misschien ook online bezoeken of bellen.”

In overeenstemming met het aloude marketingadagio dat het goedkoper is een bestaande klant te behouden dan een nieuwe te werven, investeren bedrijven gemiddeld net iets meer in systemen die gericht zijn op het beter bedienen van bestaande klanten dan in systemen die enkel zijn gericht op de werving van nieuwe. Toch zegt nog altijd zo’n 40 procent dat de investeringen gelijkelijk zijn verdeeld.

Klantervaring automatiseren Om de vruchten van automatisering te kunnen plukken, moeten de IT-inspanningen goed worden georganiseerd. De beste systemen integreren verschillende communicatiekanalen, stellen visuele middelen beschikbaar om producten af te beelden, leiden gebruikers door de diensten, ondersteunen klantgerichte processen, en leveren informatie on demand in de vorm van een PDF-bestand of ander document. Wanneer deze functionaliteit in verschillende systemen wordt ondergebracht, zal het lastiger zijn om een integratie tussen al deze verschillende vormen van klantcontact tot stand te brengen.

In het licht van de economische recessie menen de IT-managers dat prijsdruk de grootste rol zal spelen in de manier waarop klantcontact de komende twaalf maanden zal worden vormgegeven. Hoe goedkoper het klantcontact kan worden afgehandeld, hoe beter. Het op een na belangrijkste argument is dat beter klantcontact de groei van het bedrijf kan ondersteunen zodra de economie weer aantrekt. CIO’s zullen een leidende rol moeten spelen om hun organisaties te wijzen op de kansen en uitdagingen die er liggen op het gebied van klantcontact. Een goede inzet van internet en mobiele communicatie kan ervoor zorgen dat bedrijven de concurrent net een stapje voor blijven. ■

“Onze klanten en de groothandels waar we aan leveren kunnen alle producten online zien die we verkopen”, zegt de IT-manager bij de Duitse gereedschapsfabrikant. “Bovendien kunnen ze de

Geplande investeringen om het klantretentieproces verbeteren. 59% 61%

Online (internet)

53% 52% 42% 41%

Mobiel

31%

E-mail

46%

37% 44%

29%

Instant messaging

42%

45%

4

31% 31% 22%

49%

38%

18%

Persoonlijk contact (verkopers, kantoren)

Duitsland

32% 30%

18%

Frankrijk

Nederland

28% 20%

49%

39% 38%

Verenigde Staten Groot Britannïe

39%

24%

Call center

Totaal

42% 42%

34%

68%

57%

37%

42%


ONDERZOEK ONDER 540 PERSONEN (VERENIGDE STATEN 139, GROOT BRITANNIE 118, FRANKRIJK 116, DUITSLAND 117, NEDERLAND 50). BRON: IDG RESEARCH SERVICE, NOVEMBER 2010.

MEER LEZEN

Bedien de klant 2.0 goed, of ga failliet Er is een groeiende groep consumenten die dol zijn op technologische snufjes. Ze willen online en mobiel communiceren. De enige manier om blijvend succesvol te zijn, is door deze groep aan u te binden. Bron: Computerworld, 21 juni 2011. Door: Sharon Gaudin Er is een nieuwe groep klanten. Een groep die is opgegroeid met een toetsenbord en die via dat toetsenbord wil communiceren. Als u die groep niet op zijn wenken bedient, dan doet uw concurrent dat wel. Ontmoet klant 2.0. Hij of zij weet zijn weg binnen social media, twittert over zijn favoriete lunchrestaurant, heeft op Facebook meer vrienden dan je ooit in je ‘echte’ leven kunt hebben en spendeert meer tijd online dan voor de tv. Klant 2.0 doet het merendeel van zijn aankopen online, communiceert via het web met zijn favoriete bedrijven en belt nooit een call center. Maar pas op, want klant 2.0 stelt hoge eisen en verwacht dat bedrijven die inwilligen. Zo niet, dan slingeren ze meteen een tweet de wereld in en schrijven ze een negatieve recensie op een vergelijkingssite. Op die manier wordt hun slechte ervaring met honderden of zelfs duizenden mensen gedeeld. Op het Amerikaanse congres Enterprise 2.0 waarschuwde Brett Shockley van Avaya in zijn keynote voor de consequenties als bedrijven de behoeften van klant 2.0 negeren. “Klant 2.0 is geboren met een toetsenbord én met een attitude. Het gaat om consumenten die nu massaal afstuderen, hun eerste baan vinden en hun eerste geld verdienen, dat ze heel gemakkelijk uitgeven. In Amerika zijn het er maar liefst 80 miljoen. We kunnen het ons niet permitteren om niet naar ze te luisteren, om niet met ze te communiceren op de manier zoals zij dat willen.” Shockley bezocht onlangs Zappos, een online retailer die in de VS bekendstaat om zijn goede gebruik van Enterprise 2.0-technologie. De medewerkers van Zappos bloggen en twitteren alsof het een religie is en geven klanten daarmee het gevoel dat ze hen persoonlijk kennen. 100 procent van de communicatie met

klanten start online. “Waarom zou je een klant die de website bezoekt naar een contactcenter laten bellen en het proces helemaal opnieuw starten?”, stelt Shockley als retorische vraag. “Zappos gebruikt social media om klanten aan zich te binden op een manier waarop ze graag verbonden willen worden. Het bedrijf speelt in op de manier waarop de klant wil communiceren.” Bedrijven die de Enterprise 2.0-wereld willen betreden moeten zorgvuldig de social media selecteren die het best passen bij hun bedrijf en hun klanten. Het is belangrijk daarvoor een strategie te ontwikkelen. “Hoewel social media al een tijdje bestaan, is het vanuit klantenserviceperspectief nog altijd een jong fenomeen. Nog maar weinig bedrijven hebben er ervaring mee. De vragen die u zich zou moeten stellen zijn ‘hoe wil ik dit opschalen?’, ‘welke tools laten zich goed integreren met de rest van het klantenserviceproces?’ en ‘is het nodig medewerkers te trainen, en zo ja, op welke manier?’ Als u besluit om in het diepe te duiken, zult u eerst een antwoord moeten formuleren op deze vragen”, aldus Shockley. Hij wijst tevens op het belang van luisteren: weet wat er online over je wordt gezegd op sites als Twitter, Facebook en blogs. Filter de feedback en zoek uit wat de belangrijkste commentaren zijn en welke van je klanten de meeste volgers hebben. Reageer direct op ongelukkige klanten en help ze de problemen die ze ervaren op te lossen. Als een klant bijvoorbeeld twittert over een probleem met een nieuw product, moet iemand direct op die tweet reageren door excuses aan te bieden en te vertellen waar de klant het antwoord kan vinden. “Het gaat om social samenwerking”, besluit Shockley. De auteur, Sharon Gaudin, schrijft over internet, Web 2.0, nieuwe technologieën en chips voor Computerworld. Je kunt haar volgen op Twitter via @sgaudin of haar mailen op [email protected].

Cloud services: wat kunnen jijzelf en je klanten winnen? Door nieuwe vormen van klantenservice te bieden, kun je tegelijkertijd waardevolle verbeteringen aanbrengen in de back-office van je bedrijf. Bron: CIO, 29 september 2010. Consolideer data en processen Door nieuwe vormen van klantenservice te bieden via de cloud – of door bestaande diensten opnieuw te verpakken en online aan te bieden – hebben

5


medewerkers plotseling makkelijker toegang tot klantdata die voorheen in silo’s zaten opgeslagen. Een groot voordeel, maar pas op en ga niet te snel. Neem de tijd om te bepalen welke dataformaten en welke processen kunnen worden gestandaardiseerd en via de publieke cloud kunnen worden aangeboden. Alleen

ADDITIONAL READING

zo bereik je het beste resultaat, zowel voor jezelf als voor je klanten. Geef iedereen altijd overal toegang. Niet alleen klanten willen graag mobiele diensten afnemen, ook je medewerkers willen graag altijd en overal toegang hebben tot data. Maak daar afspraken over en ontwikkel richtlijnen waar medewerkers zich aan moeten houden. Leidt je medewerkers op. Nu veel meer medewerkers klantcontact hebben, is het belangrijk dat iedereen in de organisatie op de hoogte is van de missie. Niet alleen het klantproces op zich, maar ook de boodschap is belangrijk.

Maak van elke medewerker een risicomanager. Clouddiensten brengen heel nieuwe privacy- en beveiligingsrisico’s met zich mee. Daar moet je IT-maatregelen voor nemen, maar dat is niet voldoende. Train ook je medewerkers in de beveiligingsrisico’s die het bedrijf loopt en maak ze bewust van hun rol daarin. Win medestanders. De omslag naar de cloud vindt alleen plaats als het topmanagement erachter staat en ook alle medewerkers overtuigd zijn. Zorg dus voor voldoende mond-tot-mond-reclame voor het concept. Leg uit wat de voordelen zijn en hoe het bedrijf betere klantenservice kan bieden door gebruik te maken van diensten in de cloud.

Is customer self service niet langer effectief? Klanttevredenheid en –loyaliteit zijn voor veel bedrijven belangrijker dan ooit. In hun streven de klant zo goed mogelijk te bedienen, omarmen organisaties zoveel mogelijk vormen van klantenservice. Eén daarvan is self service. In een recent artikel onderzoekt John Ragsdales, VP Research bij Technology Services Industry Associate, de self service-ratio en de tevredenheid van klanten met deze vorm van klantenservice. Het lijkt erop dat beide aan erosie onderhevig zijn. Hoe komt dat? Bron: CIO, 6 april 2011 Ik liep al in deze wereld rond toen het concept van customer self service werd geïntroduceerd en daarbij direct hotter dan hot was. Alle organisaties zagen kansen in het concept dat klanten zichzelf helpen. Ze zouden niet alleen meer keuzevrijheid hebben en meer tevreden zijn, ook konden de kosten dalen doordat er minder medewerkers nodig zijn voor de klantenservice. De afgelopen vijftien jaar ontwikkelde het concept zich dan ook gestaag, maar het lijkt erop dat we nu het plafond hebben bereikt, in ieder geval in sommige sectoren. De meeste retailers en andere b-to-c-leveranciers hebben in mijn ogen nog altijd succes met hun self service; vraag-antwoordprofielen zijn over het algemeen vrij eenvoudig op te zetten en geven ook op meer complexe vragen een goed antwoord. Het probleem ontstaat pas als de consument een ‘oplossing’ gebruikt die bestaat uit producten van meerdere leveranciers, zoals in de technologiesector veel voorkomt. Want waar begin je als een klant op internet als vraag intoest: “Ik heb problemen met printen. Ik gebruik een Brother-printer die via een draadloos netwerk van Linksys is verbonden met een HP-laptop met het Windows 7-besturingssysteem?” En laat nu juist dit soort samenwerkingsverbanden tussen leveranciers steeds meer voorkomen, ook buiten de technologiesector. Dan is er nog een tweede probleem. Klantverwachtingen zijn de afgelopen jaren significant veranderd, zeker nu iedereen op internet alvast een idee kan krijgen van het probleem. Klanten vinden steeds meer

6


informatie zelf, via een breed aanbod aan bronnen. Als ze er zelf niet uitkomen en ze stellen hun vraag via een self service dienst, dan verwachten ze direct het juiste antwoord. Maar met vragen die complexer worden, is het steeds lastiger om meteen het goede antwoord te geven. Terwijl self service bij benzinepompen al jarenlang op exact dezelfde manier verloopt en de klantverwachting er daarom ook niet verandert, geldt voor internet self service dat de verwachtingen aan constante verandering onderhevig zijn. Veel bedrijven hebben verzuimd de tijd te nemen hun self service-omgeving aan te passen aan die veranderingen. Ze blijven hun vraag-antwoordprofielen vullen met dezelfde eendimensionale informatie, de achterliggende kennisdatabase is al jaren op dezelfde manier opgebouwd. Dat werkt prima voor producten met een laag niveau van complexiteit, maar het voldoet niet voor het steeds groter wordende aanbod aan producten die wél ingewikkeld in elkaar steken. Wat zoeken consumenten dan wel? Mash-ups van relevante informatie afkomstig van een keur aan verschillende betrouwbare bronnen. Snelle en eenvoudige navigatie door de verschillende kanalen, niet alleen binnen de omgeving van één leverancier, maar ook tussen verschillende leveranciers. Real-time toegang tot de meest relevante informatie. Herkenning. Klanten willen dat de leverancier weet wie ze zijn, wat hun ervaringen in het verleden waren en wat hun huidige situatie is. Pro-actieve notificatie van problemen die zouden

ADDITIONAL READING

kunnen ontstaan op basis van de koopgeschiedenis, bijvoorbeeld omdat een bepaald onderdeel om de zoveel jaar moet worden vervangen. Bedrijven moeten begrijpen dat klanten vandaag de dag op een uniforme en eenduidige manier toegang willen hebben tot het hele ecosysteem van leveran-

ciers. Ze verwachten dat de leverancier het echte werk doet en de informatie voor hen samenbrengt via een makkelijk te gebruiken interface. Ze willen niet worden vermoeid met de complexiteit van het probleem, ze zoeken een oplossing. Hoe sneller jij die kunt geven, hoe beter. En hoewel het klantcontact dan steeds korter duurt, wordt de relatie met de klant juist sterker.

Doe je best om de zich ontwikkelende klantwens te vervullen De Amerikaanse ANWB, de American Automobile Association (AAA), biedt net als de Nederlandse ANWB naast een pechdienst ook reizen aan. CIO Brent Stahlheber kiest bewust voor een bricks & clicks-model, maar voegt daar via de AAA Club nog een extra dimensie aan toe. Bron: CIO Executive Council, 27 april 2011. Door: Brent Stahlheber Onze leden verwachten van ons dat we makkelijk meebewegen met invloeden van buitenaf. Eén van die invloeden is uiteraard de zich steeds verder ontwikkelende technologie. Ik wist dan ook dat we onszelf zouden moeten herpositioneren, beter gebruikmakend van de mogelijkheden die mobiele communicatie ons biedt. AAA heeft een intern proces voor het vinden en delen van nieuwe ideeën. We noemen dat ‘the next best practice’. Als CIO kijk ik uiteraard voortdurend naar nieuwe technologie en leg die tegen potentiële zakelijke toepassingen aan. De uitdaging voor mij is om daarbij door een consumentenbril te kijken, van buiten naar binnen. Omdat ik zelf graag reis, kan ik me natuurlijk makkelijk in onze leden verplaatsen. Ze willen en verwachten dat ze onderweg in staat zijn contact te hebben met bedrijven via mobiele devices. Alle managers bij AAA zijn zich er bewust van dat we onszelf in die richting moeten ontwikkelen, als we tenminste meer willen zijn dan de reisadviseur voor ouders van generatie Y-kinderen. Voor ons type dienstverlening vervullen de winkels nog altijd een nuttige rol. En ook de website is natuurlijk belangrijk. Maar via de AAA-club kunnen we onze leden nog meer bieden. De club kan een nieuw kanaal zijn dat de bricks- en de clicks-werelden nog beter met elkaar verbindt. We hebben 3500 reisagenten die op 1100 locaties verspreid over het land werken. Onze leden willen met deze reisexperts in contact komen, onafhankelijk in welk kantoor zij werken, maar wel gerelateerd aan de specifieke ervaring van de betreffende reisagent. Het idee dat ik als next best practice heb gepitched is om de ervaring van deze 3500 reisagenten zichtbaar te maken via een veelvoud aan kanalen. Onze klanten waarderen namelijk onze diepgaande kennis, en nu ze in een online wereld leven, verwachten ze dat ze daar makkelijker toegang toe kunnen krijgen.

7


Hiervoor hebben we de iTravel Advisor ontwikkeld. Deze dienst geeft onze leden toegang tot een database vol kennis over landen, volkeren, plaatsen, bezienswaardigheden, et cetera. Door de eenvoudige toegang is het niet alleen een leuke manier om een reis voor te bereiden, het is ook interessant om gewoon wat te leren over andere landen en culturen. iTravel Advisor is zowel met een pc of laptop als met een mobiel apparaat te benaderen, zodat leden altijd en overal op een aantrekkelijke en visuele manier reisinformatie krijgen aangereikt. Maar om echt innovatief te zijn, is het niet genoeg om enkel te weten wat je klanten willen. Om het idee dat ik had te vertalen naar een tool die in de praktijk toegevoegde waarde biedt, heb ik tijd geïnvesteerd om te praten met medewerkers die klantcontact hebben. Juist de mensen die iedere dag met klanten omgaan, kunnen je helpen de juiste vertaalslag te maken. Zij hebben mij geholpen dit idee door te ontwikkelen tot een businessmodel. De rol van de CIO verandert. Sommige CIO’s zien IT nog steeds als wetenschap. Ik zie de toepassing van technologie juist als kunst, vooral als het erom gaat hoe je met anderen in de organisatie samenwerkt om samen nieuwe waarden te creëren. Om als klantgerichte IT-manager succesvol te zijn, moet je buiten je comfortzone durven te treden. Want één van de grootste struikelblokken van dit soort grootschalige veranderingen is dat medewerkers de hakken in het zand zetten. Traditioneel heeft IT nooit een rol gespeeld in klantcontact. Om in dit vakgebied voet aan de grond te krijgen, moeten CIO’s naar buiten treden en hun visie verkopen. Ze moeten hun passie laten zien en die overbrengen op de medewerkers met klantcontact, ze moeten laten zien hoe zeer het ze allemaal aan het hart gaat. Mijn ervaring is dat het helpt om je idee te visualiseren. Voordat ik de gesprekken met medewerkers aanging heb ik al wat modellen ontwikkeld om te laten zien hoe de iTravel Advisor er ongeveer uit moest gaan zien. Juist voor ontwikkelingen die te maken hebben met het verbeteren van de interactie is het belangrijk dat je ook

ADDITIONAL READING

kunt laten zien wat je bedoelt, in plaats van het alleen te vertellen. Een nieuwe klantervaring bieden is een teaminspanning. IT kan het niet alleen, maar dat geldt ook voor marketing. Om verschillende disciplines goed te laten samenwerken is het belangrijk dat iedereen dezelfde visie heeft, dat alle medewerkers volgens dezelfde visie gaan handelen. Met andere woorden: dat het een nieuwe cultuur wordt. Iedere bespreking, iedere meeting, iedere presentatie moet gaan over hoe je als bedrijf meerwaarde levert aan je klanten. Wat kun jij doen om de klantinteractie en de dienstverlening te verbeteren? Zodra daar overeenstemming over is, ontwikkel je het idee zover door als maar mogelijk is. Natuurlijk zal niet iedereen het altijd met je eens zijn. Dat was bij mij ook niet het geval. AAA is een decentraal geleid bedrijf en

8


niet iedere businessunit is altijd even enthousiast over de ideeën van een andere businessunit. Dat gold ook voor mijn idee. Maar op een dag zat onze CEO in de zaal toen ik de iTravel Advisor presenteerde aan een clubje techneuten binnen onze eigen BU. Hij was zo geïntrigeerd en enthousiast dat hij het idee meteen meenam naar een landelijke meeting. Dat was het omslagpunt waarop de iTravel Advisor echt begon te vliegen. Nu we bezig zijn met de uitrol, denken we ook meteen al na over verdere verbeteringen. Het is altijd mogelijk om de klantervaring nog net dat stapje bijzonderder te maken, nog meer op maat van de klant. IT is een belangrijke stimulator voor dit soort verbeteringen. Als CIO ben je aan je organisatie verplicht om iedere kans die er ligt om de klantervaring te verbeteren, op te pakken. ■

Automatisering: voorwaarde voor superieure klantervaring

Recommend Documents