Een vergezicht op Rotterdam

“Een vergezicht op Rotterdam” Analyse deelgemeentelijke foto’s

Project BMR14+

BMC 14 juni 2012 C.L.Derickx MBA mr. drs. N.M. Lourens drs. R.W.C van Woerkum MMC

EEN VERGEZICHT OP ROTTERDAM

ANALYSE DEELGEMEENTELIJKE FOTO’S

1. BEELDEN VAN ROTTERDAM De afgelopen weken zijn er zogenaamde ‘foto’s’ van de deelgemeenten gemaakt. In het project BMR14+ dienen deze foto’s om letterlijk goede beelden te verkrijgen van de karakteristiek van het decentrale bestuur in Rotterdam. Deze beelden in de kenmerken en wijze van besturen en organiseren in de deelgemeenten vormen input voor de toekomstscenario’s en dienen met name inzicht te verschaffen in de eventuele noodzaak tot differentiatie in het stelsel en het inventariseren van goede voorbeelden en praktijken. Naast de kerngegevens en kenmerken/karakteristiek zoals de deelgemeenten die zelf geschetst hebben, zijn ook enkele ‘smaakmakers’ per deelgemeente geïnterviewd om de foto nader ‘kleuring’ te geven. Deze interviews zijn door BMC in duo’s met projectgroepleden BMR14+ uitgevoerd. Aldus verkregen wij een breed beeld van de stad en de betrokkenheid van de Rotterdammers bij hun stad: van straatdoktor, tot bloemist, van stadsmarinier tot oud deelgemeentelijke bestuurders. Dit vond niet alleen plaats op de Coolsingel, we konden soms echt de sfeer van een deelgemeente proeven door ‘bij de mensen thuis’ interviews af te nemen. Alle bevindingen per deelgemeente zijn opgetekend in de respectievelijke deelgemeentelijke foto’s. Zoals gezegd hebben we echter een breed beeld gekregen van de opvattingen van de smaakmakers, en zijn rode lijnen te ontdekken die Rotterdam-breed naar voren komen. In deze korte notitie geven we een weergave van de grote lijnen uit de interviews. De inhoud is geheel gebaseerd op de inbreng van de geïnterviewden en onze reflecties daarop. Om in de scenariovorming op een constructieve manier te kunnen voortbouwen op het normatief en operationeel kader hebben wij de daarin gehanteerde rubricering aangehouden.

1/1



2. BESTUUR DICHTBIJ DE BURGER (burgernabij) De (deel)gemeente moet bereikbaar en toegankelijk zijn, snel antwoorden geven, problemen oplossen en in deze tijd digitaal veel mogelijk maken. De optimale invulling van deze functies is belangrijk, met name voor de dagelijkse gang van zaken en de basale dienstverlening aan burgers (denk aan aan te vragen producten en diensten in de leefomgeving: reiniging/beheer). Door de huidige deelgemeentebestuurders wordt hierin geïnvesteerd.Het dicht bij de burger verbinden van partijen en belangen is echter een belangrijke(re) opgave onder deze kernwaarde. De netwerken van bijvoorbeeld burger-, belangen- en ondernemersverenigingen kunnen decentraal met elkaar verbonden worden. In een tijd waarin de gemeente niet meer de enige speler is in het maatschappelijk veld, is dit ook een vereiste om vanuit horizontale verhoudingen beleidsambities waar te kunnen maken in de toekomst en de ‘civil society’ te activeren. Niet alleen wordt op deze wijze optimaal gebruik gemaakt van kennis en kunde in de samenleving en belangen op elkaar afgestemd, ook vinden opvattingen en behoeften van de lokale samenleving hun vertaling in beleid. De meerwaarde van de deelgemeente op het terrein van openbare orde en veiligheid is bijvoorbeeld ook met name het brede lokale netwerk. “De situatie in Feyenoord vraagt om een intensieve en gezamenlijke aanpak. De politieke polarisatie simuleert onvoldoende de verbinding tussen de verschillende bevolkingsgroepen. Niet de politieke vormgeving op zich moet het doel zijn, maar de verbinding en communicatie met en tussen de inwoners. Bij onvoldoende aandacht voor het sociale domein versterken de verschillende subculturen en neemt de sociale samenhang af. Er lijkt soms nog onvoldoende aansluiting te ontstaan tussen de systeemwereld van de deelgemeente en de leefwereld van de bewoners.”

Elke deelgemeente geeft aan vanuit het gebiedsgericht werken en burgernabij bestuur deze netwerkfunctie uit te voeren. Of zij daar echter voldoende in slagen is de vraag. Bovenstaande quote is een voorbeeld van een breder gevoelen dat men nog onvoldoende in staat is op het juiste moment en in voldoende mate relevante partijen aan elkaar te verbinden en zo de effectiviteit van beleid te vergroten. Niet zelden zitten politiek-bestuurlijk en ambtelijke processen ‘in de weg’ aan resultaat en zoeken maatschappelijke partners hun wegen ‘om de deelgemeente’ heen. Wat hierin ook een rol speelt volgens de geïnterviewden is de in sommige gevallen onduidelijke of onvoldoende adequate taak- en bevoegdhedenverdeling tussen het centrale en decentrale niveau. Deelgemeenten wekken verwachtingen als het gaat om oplossen van maatschappelijke opgaven of lokale problematiek, maar vaak blijkt volgens betrokkenen dat zij hier uiteindelijk niet beslissingsbevoegd zijn, of sterk afhankelijk zijn van andere partijen zoals de Rotterdamse diensten. Vanuit deze ervaringen wordt het decentrale optreden niet altijd als ‘burgernabij’ ervaren, of in ieder geval ziet men een gebrek in consistentie tussen het streven naar burgernabijheid en het toekennen van voldoende bevoegdheden en een duidelijke taakafbakening tussen beide niveaus. Waar het nogmaals gaat om de directe dienstverlening (schoon-heel-veilig en productverlening) dicht bij de burgers, is het algemene beeld dat men als invulling van burgernabijheid in ieder geval een stadswinkel in de wijk cq. het gebied wil behouden. Eén van de geïnterviewden typeerde echter langs drie deelgemeentelijke hoofdproducten het ontbreken van de noodzaak tot het handhaven van het huidige deelgemeentebestel voor de uitvoering van diensten cq. het ontwikkelen van beleid. Een mooi voorbeeld van een andere denkwijze. Het eerste hoofdproduct betreft de individuele burger, het tweede hun collectiviteit in een wijk of gebied en het derde beide gemengd:

2/2



1. De stadswinkelfunctie – paspoorten (individuele aangelegenheid) Het is de inwoner vooral te doen om een vriendelijke behandeling en de goede uitvoering van de gewenste transactie. Voor de algemene informatie kan de inwoner ook worden geïnformeerd via de digitale communicatie. In Engeland is men al verder op dit terrein. 2. Het gebiedsmanagement (collectieve aangelegenheid) Hier is een sterke behoefte aan de vroege signalen van eventuele (mogelijke) knelpunten door ambtelijke, politieke en liefst maatschappelijke ‘snuffelaars’ en ‘fixers’. Iemand die disfunctionaliteiten vroeg signaleert en zorgt dat ze worden aangepakt / opgelost. Bijvoorbeeld het voorkomen, dat de toenemende leegstand (ook in winkelstraten) tot verpaupering leidt. 3. De vergunningverlening (gemengd individueel-collectief) De burger ervaart inhoudelijk niet de meerwaarde van de deelgemeente. Alleen de loketfunctie blijft over. Deze kan echter worden overgenomen door de verantwoordelijke gemeentediensten met intake – en uitgiftepunten per deelgebied. Deze punten behoeven geen onderdeel van de deelgemeentelijke organisatie te zijn. Het gebiedsmanagement wordt in deze redenatie vooral verbonden aan de fysieke opgaven. Uiteraard zou men dit kunnen verbreden naar het sociale domein. De wijze waarop je dit zou kunnen vormgeven is echter minder makkelijk dan het fysieke deel, het is echter wel het sociale domein, welzijnswerk van waaruit de deelgemeenten zijn gegroeid. Die vormgeving is echter des te belangrijker gezien de problematiek van het ontbreken van de sociale cohesie in Rotterdam, wat door velen wordt genoemd als kern van dé grote opgave in Rotterdam: “Hier (Hoogvliet) heft in twaalf jaar de grootste stadsvernieuwing van Nederland plaatsgevonden, zonder ook maar één bewonersprotest. Hoewel het een dorps karakter heeft, is er geen sprake meer van de sociale cohesie die daarbij hoort. Door de grote veranderingen in het gebied is er minder binding gekomen. De boel is weliswaar ‘op orde’ nu, maar het is ook minder duidelijk geworden waar men nu bijhoort. Dat heeft als gevolg gehad dat bewoners zich minder verantwoordelijk en betrokken voelen bij hun directe leefomgeving/buurt. Het slechte imago en problemen zijn weliswaar opgelost, maar de karakteristiek en de gezamenlijke identiteit zijn verdwenen.”

Het gebiedsgericht organiseren voor de maatschappelijke dienstverlening blijkt bovendien een hele tour. De lokale gezondheidszorg, de WMO/AWBZ en de jeugdzorg zijn decentraal lastig te organiseren. Zeker in relatie tot de behoefte om door de centrale inkoop de efficiency te gaan bereiken (50 miljoen?). Beelden van de wijze van samenwerking (complementair bestuur) en de verdeling van taken en uitvoering tussen de bestuurslagen zijn er uiteraard ook. Wij vatten deze globaal samen, waarbij moet worden opgemerkt dat dit door betrokkenen vanuit het huidige systeem geredeneerd is. Vanuit de regionale – en stedelijke strategische ontwikkelingen kunnen de accenten op het niveau van de stad en de deelgemeente worden bepaald. De deelgemeente als bestuurlijke partner van het stadsbestuur. Goed complementair bestuur met ondersteuning door de gemeentelijke diensten en projectgerichte ontwikkeling in en vanuit de deelgemeente. Geen collectivering van de deelgemeentelijke belangen, maar een meer strategische en projectmatige benadering met overleg tussen het stadsbestuur en de deelgemeente. In dit kader is het belangrijk om de strategische afbakening goed te bepalen en het deelgemeentefonds weer te versterken als territoriaal budget. De kaderstelling en regie voor de welzijns- en zorgtaken dient op stadsniveau te blijven, maar er moet veel ruimte voor decentrale invulling worden gegeven. De frontline van de uitvoering dient

3/3



daarbij te worden versterkt. De uitvoering van het wijkgerichte beleid moet worden verzorgd door hoogwaardige (gemandateerde) professionals. De zwaarste en meest deskundige medewerkers dienen in de uitvoering binnen de gebieden te worden ingezet. Bij het gebiedsmanagement is een sterke behoefte aan de vroege signalen zoals gezegd (zie hierboven voorbeeld van ‘snuffelaars’ en ‘fixers’). In de uitvoering is behoefte aan samenwerking. Zo functioneren de corporaties als ontwikkelaars van projecten met sociaal, - economisch en fysieke aspecten. Het is zaak te zorgen voor de continuïteit van deze integrale aanpak en de verdere verbetering van de daarbij passende werkwijzen. Voor de afstemming van de uitvoerende dienstverlening kan worden gekozen voor decentrale bureaus van de Diensten. De deelgemeente dient volgens de maatschappelijke organisaties vanuit de ‘zachte’ kant meer aandacht te geven aan de ontwikkeling van de sociale samenhang en kwaliteit van de wijken. Het ontbreekt in de uitvoering van maatschappelijke vraagstukken vooral aan duidelijke processen en procedures aldus betrokkenen. In veel deelgemeenten is er met wisselend succes (vaak vanuit bezuinigingsmotieven) een beweging naar ‘minder gemeente, meer gemeenschap’, maar dit legt niet zelden een onevenredig zware druk op de sociale kant. Binnen de deelgemeenten wordt wel nog steeds ingezet op het stimuleren, signaleren en verbinden van de sociale verbanden. Het gebruiken van het potentieel op dit gebied kan de sociale dynamiek versterken en de verbinding tussen de verschillende groepen inwoners brengen. Dit is echter nog niet overal even effectief. “Het is de verwachting, dat de stroom nieuwkomers de komende jaren aanhoudt en regelmatig de deelgemeente Feijenoord bereikt. Het ontwikkelen van een duurzaam systeem voor het integreren van nieuwkomers voorkomt een steeds terugkerende behoefte om de onbalans in de maatschappelijke en sociale inbedding te corrigeren. In het Nationale programma Kwaliteitssprong op zuid wordt met alle betrokken partijen gewerkt aan een langjarige aanpak naar een beter welzijnsniveau. Het is verstandig om bij deze institutionele benadering voldoende ruimte te laten voor de aansluiting op en versterking van de bestaande netwerken en vanuit de initiatieven en verbindingen van ‘onderop’ optimaal de eigen kracht van de inwoners te benutten.”

Voor de effectieve benutting van de zelfredzaamheid van burgers bij collectieve problemen moet de gemeente voor ‘piketpaaltjes’ zorgen waarbinnen een oplossing moet blijven, bijvoorbeeld binnen bestaande hogere wetten, beschikbaar budget en termijn. Hierdoor kunnen burgers maximaal aansluiten bij het karakter van hun gebied of sector en de geschikte interventies bepalen. Het resultaat van deze invalshoek is een meer vitale vorm van groepsparticipatie met vaardige politieke en ambtelijke ‘luisteraars’, die vanuit de vroegtijdige signalering de stakeholders bij elkaar brengen om de eigen problemen op te lossen. Enige stimulans vanuit de gemeente zou dit proces natuurlijk enorm kunnen versterken. Voor wat betreft de toegankelijkheid van politici en bestuurders, en de mate waarin zij de daadwerkelijke vertaling maken van behoeften en opgaven van de lokale samenleving naar beleid en uitvoering, doemt een diffuus beeld op. Nu eens wordt hierover zeer positief geoordeeld, dan weer ziet men absoluut geen toegevoegde waarde van een politieke en bestuurlijke laag op decentraal niveau en zoekt men veeleer de weg richting de ambtelijke organisatie. Het gaat betrokkenen vooral om een aanspreekpunt, die zaken regelt en eventueel ook afgerekend kan worden. Duidelijke conclusie moet echter zijn dat de mate van deze invulling van burgernabijheid sterk afhankelijk is van personen, en dus ook niet op te lossen is in structuren of systemen.

4/4



3. VORM EN INHOUD GEVEN AAN DE DIVERSITEIT VAN GEBIEDEN Er moet gewaakt worden voor ‘eenheidsworst’ volgens betrokkenen. De deelgemeenten hebben kennis van de plaatselijke situatie en zijn makkelijk benaderbaar. Hoe verder de deelgemeente van de stad af ligt hoe meer behoefte er lijkt te zijn aan ‘couleur locale’. Rozenburg en Hoek van Holland liggen letterlijk en figuurlijk ver weg van de ‘stad Rotterdam’ en voelen zich ook minder ‘Rotterdammer’ en hebben andere oriëntaties, die van oudsher zijn gegroeid. Er is dus zeker behoefte aan differentiatie binnen de stad, al staat men over het algemeen niet negatief tegenover het eventueel opschalen van gebieden. Vraag is of plaatselijke situaties daadwerkelijk (feitelijk) wezenlijk verschillen van elkaar (in positieve en negatieve manier: onderkennen eigen problematiek), echter: dit gevoel leeft wel sterk. Het behouden van de decentrale identiteit is derhalve heel belangrijk gebleken. Er is behoefte aan vertegenwoordigers (niet perse bestuurders) die zich kunnen inleven in de wensen en behoeften van de lokale gemeenschap, alert zijn en resultaat gedreven. Er blijft behoefte aan een duidelijk en herkenbaar aanspreekpunt op decentraal niveau. Het is van belang dat deze mensen op decentraal niveau kennis hebben van de plaatselijke situatie. Er dient daartoe volgens betrokkenen structureel te worden geïnvesteerd in de netwerken, saamhorigheid en burgerverantwoordelijkheid. In dit verband is het belangrijk dat iemand aanspreekbaar blijft op de resultaten, of dit nu ambtelijke of bestuurlijk is. “Bestuur (maar ook ambtenaren) moet kennis en kunde hebben van de plaatselijke situatie. Dat is niet mogelijk als je dat vanuit de stad wilt doen, zowel bestuur als gemeenteraad weten onvoldoende wat er speelt binnen de gebieden en wat de beste aanpak zou moeten zijn. Het is binnen deelgemeenten al moeilijk genoeg om specifieke zaken ook in maatwerk aan te pakken, laat staan als dit vanuit de Coolsingel zou moeten gebeuren.”

Hoewel dit niet breed bediscussieerd is in de gesprekken is het wel een interessant vraagstuk of gebieden met een andere (beleefde) karakteristiek nu juist wel of niet met elkaar verbonden moeten blijven. Hét voorbeeld daarvan lijkt Kralingen-Crooswijk. Maar ook in andere deelgemeenten is er sprake van (schijnbare) tegenstellingen. Breed is het beeld ontstaan dat men binnen de deelgemeenten in onvoldoende mate de juiste balans weet te vinden tussen gebieden met verschillende karakteristiek. Sterker nog: er ontstaat juist meer tegenstelling. Terwijl er volgens betrokkenen kansen liggen om gebieden zich aan elkaar te laten optrekken. Vanuit de gedachte van een gezamenlijke identiteit (men voelt zich Rotterdammer?) en het vergroten van de algemene sociale cohesie is differentiatie juist wellicht niet het middel, maar zou er wellicht bredere verbinding gezocht moeten worden.

5/5


4.


PARTICIPATIE VAN ROTTERDAMMERS BIJ BELEIDSVORMING EN –UITVOERING

De deelgemeenten geven de bewoners een stem en bevorderen de participatie. Het huidige deelgemeentebestel heeft echter niet alle verwachtingen op het gebied van de actieve betrokkenheid vanuit de inwoners gerealiseerd zo is de brede opvatting. Participatie vindt grotendeels terugkerend plaats vanuit dezelfde groepen en de wijzen van participatie zijn verouderd. Noodzakelijke randvoorwaarden voor echte participatie, namelijk aanwezig wederzijds vertrouwen en gelijkwaardigheid, zijn niet voldoende aanwezig. Uiteraard zijn er ook wijken en gebieden waarin participatie, bijvoorbeeld vanuit bewonersverenigingen, goed functioneert. Ook het systeem vanuit de Buurt Bestuurt wordt breed gezien als een succesformule voor betrokkenheid, welke tot verbreding uitnodigt. Waar participatie echter niet voldoende is, heeft dit hoofdzakelijk twee redenen te weten de bevolkingssamenstelling en de ervaringen uit het verleden. Met name de allochtone bevolking van Rotterdam is ondervertegenwoordigd in de participatie. Dit komt volgens betrokkenen met name voort uit een cultuurverschil. Daarnaast is er in sommige gebieden dermate sprake van slechte ervaringen uit het verleden dat men definitief is afgehaakt. Alle constateringen leiden echter tot de conclusie dat er juist op de burgerbetrokkenheid ‘van onderop’ moet worden gestimuleerd. Het versterken van de saamhorigheid en sociale cohesie in de stad wordt daarbij zeer belangrijk bevonden. De participatiestimulering vanuit de gemeente zou in de toekomst vorm kunnen worden gegeven via een doordachte vorm van stakeholdermanagement. Hierbij blijft het eigenaarschap van een probleem bij de stakeholders, maar stimuleert en faciliteert de gemeente de oplossingsrichtingen1. De probleemoplossing kan door de betrokken bewoners worden gestart. De werkwijze stimuleert het ontwikkelen van actieve netwerken binnen de wijken en rekent af met de reflex van de bewoners om de oplossing vanuit de overheid te verwachten. De overheidsrol verschuift van reactief en produceren naar proactief en stimuleren. Hierdoor kunnen burgers zelf maximaal aansluiten bij het karakter van hun gebied of sector en de geschikte interventies bepalen (Model Seattle). Vanuit de sociale opbouw van onderop en de doordachte vorm van stakeholdermanagement kan de loyaliteit aan de (gemeentelijke) organisatie worden opgebouwd. In een boekje van de EDBR is de geschiedenis van de stimulering van de sociale activering van onderop goed beschreven.2 Het stimuleren van burgerverantwoordelijkheid is in principe in elk model mogelijk. Er liggen ook voor Rotterdam kansen voor nieuwe manieren voor burgerparticipatie en -verantwoordelijkheid. Gedacht kan worden aan zogenaamde ‘community enterprises’: burgerbedrijven zoals ze dat in Engeland kennen. Hierin krijgen burgers eigen bevoegdheden en budgeten. Dergelijke constructies richting ‘bewonersmodellen’ vereisen voor succes dus wel deze randvoorwaarden, aangevuld met het eerder genoemde vertrouwen en gelijkwaardige relaties. In de internationale vergelijkingen zijn bovendien voorbeelden van verantwoordings- en controlemechanismen te vinden die hierbij kunnen worden gebruikt. De samenleving (civil society) heeft volgens betrokkenen in ieder geval veel meer kracht dan wat Rotterdam er op dit moment uithaalt. Het systeem zit wat dat betreft eerder in de weg aan de participatie en betrokkenheid, dan dat het deze ondersteunt.

1

De Brusselse Methode: waarom niet in Nederland? (Fragment uit: R. van Schendelen, Republikeinse openbreking van adviescommissies, in W. Duyvendak e.a., redactie, Schaduwmacht in de schijnwerpers, SDU, Den Haag, 2005, pp 57-72, waarvan pp 64-68) 2 Boekje van Cees de Bruin, Over vertrouwen, Donker, Rotterdam, 2012.

6/6


5.


DEMOCRATISCHE LEGITIMATIE

Als we de verkregen beelden vanuit de smaakmakers over bestuur en politiek vertalen dan lijkt dat in de deelgemeenten bij de politieke invulling vaak gehandeld vanuit het bestuurskundige begrip ‘macht’, terwijl het verstandiger is om te werken vanuit het politicologische begrip ‘invloed’. Burgers willen eigenlijk geen bevoegdheden, maar enige reële invloed op de besluitvorming over publiek beleid. Bij de deelgemeenten moet het gaan het om het organiseren van een optimale invloed van burgers en het vertalen van de invloed van die burgers naar maatwerk in beleid. Het gaat om belangenbehartiging. In de praktijk ervaren betrokkenen echter vaak ‘mini-parlementjes’ en ergeren zich aan onderlinge strijd binnen deelgemeenten in de politiek. Voor het oplossen van concrete zaken binnen een stedelijk kader is mandaat nodig. De ruimte voor de deelgemeente om eigen beleid te voeren is echter (te) beperkt. In alle deelgemeenten is in meer of mindere mate spanning tussen de zeggenschap van de deelgemeente en de centrale stad. Dit zijn niet alleen interne spanningen, maar ook extern ondervindt men daar veel hinder van zo blijkt. We stelden al dat dit afbreuk doet aan het burgernabij bestuur. Er is bovendien sprake van (te veel) bestuurlijke drukte. Wethouders hebben soms de neiging om te interveniëren c.q. de kar in de deelgemeente te gaan trekken. Als de gemeenteraad van Rotterdam het laatste woord heeft over belangrijke deelgemeentelijke zaken, dan heeft de deelgemeente nauwelijks serieus betekenis en kan er sprake zijn van inefficiënt dubbel werk. Wil een deelgemeentebestuur daadkrachtig optreden, dan zijn daar zoals eerder gezegd passende bevoegdheden bij nodig. Die consistentie tussen doelen van het systeem en vertaling daarvan in taken en bevoegdheden wordt op onderdelen te weinig gezien, zoals we eerder constateerden. De benodigde kwaliteit van de deelgemeentevertegenwoordigers kan worden geborgd door voldoende bevoegdheden, zeggenschap en besluitvormingskracht. Bijvoorbeeld het ook meebeslissen over strategische onderwerpen en de verdeling van budgeten. Misschien is het vanuit dat perspectief mogelijk te experimenteren met de vorm ‘participatief begroten’. (Universiteit Tilburg). Overigens is men niet onverdeeld positief over met name de deelraadsleden, maar ook de besturen kunnen op kritiek rekenen bij de smaakmakers. Eerder stelden we al dat veel hierin afhangt van het individu, we kunnen echter het systeem (bevoegdheden en verantwoordelijkheden) niet geheel los hiervan zien. Het uitgangspunt is en blijft (Normenkader) om het bestuur zo dicht mogelijk bij de bewoners te organiseren. De politieke legitimatie kan zo decentraal mogelijk worden verzorgd. De vraag is echter of dat in de vorm van een deelgemeente moet gebeuren. De gewenste versterking van de sociale samenhang en identiteit, en het optimaliseren van de maatschappelijke participatie vanuit stedelijke beleidskaders kan ook worden gerealiseerd door een krachtige en voldoende gemandateerde ambtelijke inzet in combinatie met de revitalisering van de aandacht voor het sociale domein en het behouden van voldoende maatwerk in het gebiedsgericht werken. De focus van het vraagstuk verschuift echter daarmee. In essentie hebben we het dan alleen niet meer zozeer over het vinden van alternatieven voor een bestuurlijk bestel dat juridisch niet meer mogelijk is (in zijn zuivere vorm), maar het vinden van oplossingen voor de daadwerkelijke Rotterdamse problematiek. Ook hiervoor geldt echter dat vele mogelijkheden denkbaar zijn, maar dat deze zicht in een andere hoek bevinden dan varianten op het huidige stelsel. Dat laatste is echter wel waar de geïnterviewde voornamelijk mee komen, ondanks dat ze de dieper liggende problematiek tegelijkertijd ook onderkennen. Enkele door de geïnterviewde genoemde varianten lichten wij kort toe:

7/7



1) Een gekozen deelgemeentebestuurder/vertegenwoordiger Een gekozen deelgemeentebestuur is waardevol volgens sommigen. Deelgemeenten hebben een belangrijke functie om de territoriale belangen te bundelen en te vertegenwoordigen. Een decentraal bestuur(der) is lokaal aanspreekbaar en afrekenbaar. De ‘voice’ vanuit het gebied moet daarom krachtig worden ondersteund. Kernpunten als participatie en communicatie dragen het bestel. Het gaat om het behoud van de passende bijdrage door een gekozen vertegenwoordiger. Deze vertegenwoordiger kan ook worden betrokken bij de advisering en besluitvorming op stadsniveau. Bijvoorbeeld participeren in de betreffende raadscommissie. Hoewel dit dus geen directe invoering van een districtenstelsel is, is het een ‘dakpanconstructie’ met vertegenwoordiging vanuit de deelgemeenten bij centrale besluitvorming. Bij zwaarwegende onderwerpen kan ook de mogelijkheid van een gekwalificeerd adviesrecht worden opgenomen. Bijvoorbeeld bij belangrijke onderwerpen op RO-gebied en schoon-heel-veilig. Hoe belangrijker het onderwerp, hoe intensiever de betrokkenheid van de deelgemeentevertegenwoordigers bij de besluitvorming is de gedachte. Ook aan de achterkant van het besluitvormingsproces kan wat worden georganiseerd, bijvoorbeeld een gekwalificeerd instemmingsrecht voor de betreffende deelgemeente(n). Bij deze vorm lijkt de kans op conflict echter groter. 2) Gemandateerde bestuurders Voor de bestuurlijke aansturing kan worden gekozen voor gemandateerde bestuurders vanuit de stad, die verantwoording afleggen aan het college / de gemeenteraad. Deze nieuwe vorm van verlengd lokaal bestuur kan eventueel worden toegepast in gebieden met de omvang van enkele huidige deelgemeenten (schaalvergroting). Dit maakt wellicht ook een meer effectieve/integrale aanpak van meer gebiedsoverschrijdende strategische vraagstukken mogelijk. Deze invulling zou kunnen worden gecombineerd met een kleine lokale staf. Een andere variant is een systeem met ‘bestuurlijke ambassadeurs’. 3) Adviesraden De uitslag van de gemeenteraadsverkiezing is in deze constructie leidend bij de zetelverdeling voor de adviesraden (dus niet langer direct gekozen, maar indirecte vertegenwoordiging). Dit lost de bestuurlijke drukte op. De secretaris van de adviesraad bekleedt een spilfunctie tussen de wethouder (stadsbeleid) en de ambtenaren (uitvoering). Bij een overgangsperiode met adviesraden behouden een deel van de oud bestuurders en raadsleden hun ‘emplooi’. Met de adviesraden ontstaat een flexibele structuur, die ruimte biedt om binnen vier jaar te groeien naar een gewenst model. 5) Stadmariniers met politiek profiel of juist zakelijk profiel Vanuit dit idee worden vanuit de Coolsingel ‘lokale leiders’ benoemd met een politiek profiel. Daarmee organiseer je de legitimiteit om in bepaalde gebieden aan de slag te gaan. Eventueel kan deze vorm worden ingebed in een bepaalde vorm van wijk- /deelgemeenteraad of lokale raad van toezicht. Het model behoeft niet in de gehele stad te worden ingevoerd. De functionaris zou ook een ambtenaar kunnen zijn met een goede politieke antenne en –vaardigheden. Aan de andere kant is eenzelfde idee geopperd voor een stadsmarinier met een zakelijk en resultaatgericht profiel, die op contractbasis kan worden afgerekend op decentrale resultaten. 6) Bewonersmodel In dit alternatief wordt het primaat (meer) bij de burgers geplaatst. Gedacht kan worden aan de oprichting van community enterprises, het buurtbedrijf, zoals hiervoor genoemd. In dat geval pakken bewoners zelf taken in hun buurt op en krijgen daarvoor ook bevoegdheden en budget. Dit soort systemen lijken op Portland en Seattle.

8/8



Variant is per wijk het model van de Buurt Bestuurt verder uit te bouwen richting het sociale domein, dan wel voor model van de wijk-brede bewonersvereniging te kiezen, die in beide gevallen als gelijkwaardig gesprekspartner fungeert voor de ambtenaren van de betreffende diensten waar het over gaat, zoals Politie, Roteb, Gemeentewerken, Stadsontwikkeling etc. In de Gemeenteraad heeft iedere wijk een verantwoordelijk vast aanspreekpunt, los van de politiek. Eventueel aangevuld met een systeem van een wijk- of gebiedswethouder 6) De wijkraad In de daarvoor geschikte gebieden zou een vorm van wijkraden kunnen worden gebruikt.

9/9


6.


EEN EFFICIENTE EN EFFECTIEVE OVERHEID

In de evolutie van de deelgemeenten is niet alleen de verbinding van de deelgemeente met de lokale gemeenschap afgenomen zo lijkt het, maar ook de verbinding tussen de gebieden en de stad en de bestuurlijke drukte is daarbij toegenomen. De voortgang van de huidige werkwijzen binnen de deelgemeenten leidt tot oplopende bestuurlijke drukte en procedurele verdichting. Betrokkenen klagen over lange procedures, hoge vergaderdichtheid, regeldruk/bureaucratie en een te sterke gerichtheid op politiek-bestuurlijke systemen en processen. Dergelijke opvattingen geven een signaal dat het wellicht de moeite waard om te onderzoeken of met behoud van de territoriale inspraak / zeggenschap / participatie een efficiëntere organisatie mogelijk is. Betrokkenen menen dat het de uitdaging is om een nieuw model te ontwikkelen met een heldere taken- en bevoegdhedenverdeling en de juiste balans tussen nabijheid en afstand. Binnen de centrale kaders moet er ruimte zijn voor uitvoering en dienstverlening in de gebieden. Een ondernemend bestuur, dat voor advies en uitvoeringsregie wordt ondersteund door een kleine hoogwaardige en modern gestuurde organisatie. Dit model werkt echter alleen als alle partijen het invullen van het opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap goed beheersen. Het opdrachtgeverschap van de deelgemeenten richting de diensten en vice versa verloopt soms nog moeizaam en kost veel geld volgens geïnterviewden. Bovendien heeft de buitenwereld daar last van. Op organisatieniveau moet er voor de deelgemeenten worden gezocht naar een lichte en moderne variant. Binnen stedelijke kaders zou bij de ambtelijke diensten ruimte moeten zijn voor het leveren van maatwerk. Het gebiedsgericht werken is daarin volgens velen cruciaal. Het werken met de gebiedsmanagers moet behouden blijven. De dienstverlening vanuit de geclusterde diensten Roteb, Gemeentewerken en Stadstoezicht laat zich bijvoorbeeld goed gebiedsgericht organiseren. Een probleem met de deelgemeentelijke organisaties dat wordt geconstateerd is de continuiteit en de betrokkenheid. Het eerste doelt op het feit dat deelgemeenten als het ware kweekvijvers zijn, waardoor talent en opgedane expertise snel wegvloeit, omdat jonge mensen nadat ze enige ervaring hebben opgedaan de deelgemeente verlaten. Daarnaast wonen veel ambtenaren die in de deelgemeente werken niet daar. Dat wordt door geïnterviewden als hinderlijk ervaren omdat hierdoor soms ook de echte betrokkenheid met het gebied ontbreekt. Daar waar dit aan de orde is geweest gaat bij een beoordeling van de nationale voorbeelden de voorkeur van de Rotterdammers meer in de richting van de lijn ‘Den Haag’ en minder voor de lijn ‘Amsterdam’. De operationele aanpak in Den Haag lijkt efficiënt en effectief. Gerichte politieke aandacht en operationeel een ambtelijke organisatie per gebied. De nieuwe deelgemeentelijke organisatie is volgens velen een kleine gebiedsgerichte organisatie, de frontoffice van een gemeente nieuwe stijl, waarin op maat interactie plaatsvindt met alle lagen van de lokale samenleving. In de backoffice van die organisatie komen producten centraal tot stand volgens een methode die zoveel mogelijk is gestandaardiseerd. De wijze waarop men inspraak zou moeten organiseren is sterk afhankelijk van het thema. Als het gaat om de directe leefomgeving (schoon, heel en veilig), moet dit dicht bij huis. Voor bredere thema’s kan dit centraal.

10/10


7.


TOT SLOT

De interviews geven overall het beeld, dat ondanks de vele kritische noten, écht grote stelselwijzigingen door betrokkenen eigenlijk niet noodzakelijk worden geacht om het gewenste resultaat te behalen. Daarbij merken wij echter op dat de ‘smaakmakers’ veelal het huidige stelsel nemen als vertrekpunt en daar inderdaad varianten op bedenken (uitzonderingen daargelaten). Het gaat in dat geval vooral om de verwerking van de leerervaringen en het optimaliseren van de gewenste kwaliteiten in de decentrale vertegenwoordiging en de uitvoering van dienstverlening. Hoewel betrokkenen wel breed een diepergaand probleem adresseren van sociale cohesie, identiteit en saamhorigheid is het opmerkelijk dat zij nog niet de slag maken naar een daadwerkelijke modernisering van het decentrale bestuur in een dynamische stad met vitale gemeenschappen. Niettemin is er door deze gespreksronde een breed en waardevol beeld gekregen uit de stad en ligt er voor de projecten stuurgroep op basis van deze informatie een mooie uitdaging wel de slag naar modellen van daadwerkelijk modern bestuur te maken.

11/11

Een vergezicht op Rotterdam

Recommend Documents