Een vergelijkende analyse van de stadsbesturen Genk en Mechelen. Universiteit Gent FPSW Steunpunt Bestuurlijke Organisatie III

Een vergelijkende analyse van de stadsbesturen Genk en Mechelen Simon Vander Elst Filip De Rynck Universiteit Gent – FPSW Steunpunt Bestuurlijke Organisatie III

 ICT als kracht om tot fundamentelere verbeteringen van de dienstverlening te komen:  Complexe uitdagingen; bijvoorbeeld:  Een complete webwinkel met realtime aflevering  Dossiers organisatiebreed inzichtelijk maken  Multikanaal werken, knip front- en backoffice  Echt “smart city” zijn: bijvoorbeeld track and trace systemen

 ICT en organisatie afstemmen:  Strategisch: zijn politieke en ambtelijke managers klaar om aan visievorming te doen vanuit organisatiebreed perspectief?  Zien zij het potentieel van ICT? Is hun ICT-dienst in staat dat potentieel naar de business te vertalen? Enz.  Hoe als stadsbestuur positie innemen t.a.v. ICT-leveranciers?  Operationeel: Waar positioneert de ICT-dienst zich (idealiter)? Wat is daarvan het effect op de inzet van ICT? Wat verwachten we van die dienst anno 2015? Dezelfde vragen gelden voor de stafdienst. En de relatie tussen beiden.  Wat is de positie van middenmanagers in deze reorganisaties?  Welke aanpak: alle kanalen? Alle processen? Stap voor stap? Starten met de organisatie of met ICT?

 09.30u-10.00u: Ontvangst  10.00u-11.00u: Analyse van de stadsbesturen Genk en Mechelen (spreker: Simon Vander Elst)  11.00u-11.15u: Pauze  11.15u-12.00u: Reflecties uit de steden:  De stad Mechelen aan het woord (spreker: Myriam Colle)  De stad Genk aan het woord (sprekers: Rudy Van Gurp en Peter Olaerts)  12.00u-13.00u: Plenaire reflectie en discussie (moderator: Filip De Rynck)

Een vergelijkende analyse van de meldsystemen van de stadsbesturen Genk en Mechelen Presentatie Simon Vander Elst

 Meldsystemen gedetailleerd beschrijven  Stedelijke meldsystemen als procescluster  Op de werkvloer: de reële manier van werken centraal

 Kijken naar veranderingsprocessen in twee stadsbesturen: in de diepte en op de lange termijn    

Strategische processen, bv. visie inzake dienstverlening ICT Projecten / programma’s Operationeel; ICT-processen, positie van de staf Uitvoerend; bv. hoe werken medewerkers met een bepaald systeem

 Architecturen evalueren  Vanuit het perspectief van de organisatie  Over efficiëntie, klantgerichtheid en effectiviteit

 Capteren een diversiteit aan situaties en problemen: onze focus op meldingen inzake het openbare domein  Burgers melden meer en sneller: ambtenaren voelen dat aan  Assertievere burger die een oplossing eist  Hangt samen met de mate waarin de stad zich daarvoor openstelt, maar ook met de lokale cultuur t.a.v. de lokale overheid

 Interessante stromen i.f.v. de vraagstukken op dit seminarie:  Dringen binnen langs diversiteit van kanalen en circuits  De burger meldt vanuit zijn perspectief: de organisatie moet dat signaal vertalen naar zijn structuur  Triggeren dienstoverschrijdend stromen en processen  Vereist dienstoverschrijdend denken over processen en ICT  …

...

Kab. Ombuds man

 Backoffice:  Integratie van technische diensten in uitvoeringsdienst / werkplaatsen: onderscheid beheer en ontwikkeling  Specialisatie van teams  Privatisering en deprivatisering

 Frontoffice:     

Diverse set van FO-actoren Toenemende integratie: zie meldpunt, KCC ! Deconcentratie: sterk uitgebouwd in Genk ‘Externe’ meldpunten De stad als FO namens andere organisaties

 Front- en backoffice zijn niet altijd ontkoppeld  Mate van integratie in frontoffice varieert

 Procesarchitectuur (op papier): in welke mate is die bedacht?  Beredeneerd in Genk vanuit organisatiebreed perspectief:  Gedefinieerde set van kanalen, prestaties en principes  Bv. inzake statuscommunicatie – transparantie  Bv. inzake effectiviteit – monitoring  Bv. inzake efficiëntie – alle kanalen aan één systeem  Procesgestuurd per meldtype als Genkse basiskeuze  Sterke kanaalsturing in Genk  Architectuur: “missing links” – to be te definiëren  Link aan GIS-component als backofficesysteem  Sociale media  Inkomende post

 Procesarchitectuur (op papier): in welke mate is die bedacht?  Mechelen: niet vanuit organisatiebreed perspectief; maar:  Zie de processchema’s in de technische diensten, het klachtenreglement, enz.  Verschillende zienswijzen op de architectuur  Mix van architecturale visies en principes, vanuit verschillende projecten  Strategie inzake online dienstverlening: laagdrempelig  Topdesk: processen in de backoffice (technische dienst)  Visie op proces van inkomende post  En bij verschillende actoren  Bv. verschil tussen backoffice- en frontoffice-actoren  Missing links: to be te definiëren  Terugkoppeling vanop het terrein  Stroomlijnen vanuit BO naar gemeenschapswachten

 In beide steden: gestructureerde vs niet gestructureerde processen  Brede kanalenmix, verschillen:  Gedefinieerde versus niet gedefinieerde kanalen in beide steden  Sterk uitgebouwd KCC (organisatiebreed) in Genk  Smartphone app in Mechelen  Met al of niet gedefinieerde principes en prestaties  Inzake sturing en bewaking van het proces  Inzake terugkoppeling naar de melder  Al of niet resulterend in gestroomlijnd circuit richting de backoffice en vanuit die backoffice naar de frontoffices  Resulterend in verschillende meldcircuits

Verhouding tussen onmiddellijke dienstverleningen en klachten bij de ombudsman (cijfers Ombudsman – jaarverslagen)

Team Y

Neemt telefonisch contact

Dienst X

Stuurt een email

Schrijft een briefje

INTAKE

Verzendt een email

Gebruikt de meldkaart / mobiele app.

Verstuurt een brief

Gebruikt een externe website

Gebruikt sociale media

Dienst Z

Komt in EGO CMS

Interne dienstverleni ng en protocol

Registreert in Docroom

Stuurt door in het EGO CMS

Genereert een email

Webmaster

Geeft het mondeling door

BEVOEGDE BACKOFFICE DIENST

Neemt fysiek contact

 Mate van digitalisering van het meldsysteem  Overeenkomstig:  Online meldkaarten / -formulieren: maar wisselende vormgeving  Verschillende online kanalen; bijvoorbeeld: smartphone-toepassing  Email speelt nog rol  Sociale media als nog losstaande digitale kanalen  Verschillend:  Terugkoppeling vanop het terrein; smartphone / tablets in Mechelen  Digitalisering van de intake; bv. de gemeenschapswachten in Mechelen

 Aard van de ICT-huishouding  Mechelen: best of breed  Websiteplatform met verschillende online kanalen  Briefwisselingssysteem  Email  Backofficetoepassing Topdesk voor meldingenbeheer  Losse kanalen  Genk: all-in-one  De midoffice met zijn verschillende geïntegreerde componenten maar ook nog ‘losse’ kanalen  GIS als andere backofficetoepassing  Toepassing op het kabinettenniveau

 Gestroomlijnde (gedigitaliseerde) circuits <> niet gestroomlijnde (partieel manuele) circuits  Gebruik van systemen en afwijkingen t.a.v. het architecturale schema

 Architecturale keuzes zijn niet neutraal:  Klantgerichtheid en –vriendelijkheid zijn variabele begrippen, naargelang wie aan het woord is

 Kanalenmix  Hoe meer kanalen, hoe klantgerichter  geen kanaalsturing: de melder kiest <> hoe meer kanalen, hoe minder makkelijk te stroomlijnen en zo meer risico op verloren meldingen, op niet gestroomlijnde circuits  Hoe bijvoorbeeld omgaan met sociale media meldingen?  Gegevensopvraging  Hoe minder gegevens opvragen, hoe klantgerichter  lage drempel <> hoe meer gegevens opvragen, hoe efficiënter + statuscommunicatie  Statuscommunicatie:  Vraagt ook extra tijd, hoe ver gaan in motivering van een beslissing?  Stroomlijning processen – effectiviteit, snelheid = sterke processturing <> complexere vragen  Privatisering en toenemende afstand tussen melder en bestuur

 Klantgerichtheid: meer dan processen en ICT  Cultureel aspect: zeker bij niet gestroomlijnde processen

“De burgemeester had op een gegeven moment het idee: ‘je moet de burger niet teveel lastigvallen met vragen want dan meldt die niks. Wat moet de burger doen, die moet met een applicatie een foto kunnen nemen van een gebrek, die foto is genomen met een iPhone en gegeorefereerd, en we weten waar het probleem zich voordoet. Nu, ik nodig iedereen uit om een verzakking op het voetpad dusdanig te fotograferen dat wij de ernst kunnen inschatten.”

 Efficiëntie:  Vele verschillende facetten; bijvoorbeeld:  Duidelijk link tussen stroomlijning van het systeem en efficiëntie  Aantal ICT-platformen waarin medewerkers aan de slag moeten  Koppelingen tussen platformen  Mate van digitalisering  …  Ambigu concept:  De burger als melder <> de stad als efficiënte planmatige monitor van de publieke infrastructuur (bijvoorbeeld: track and trace-systemen)  Alle meldingen in het systeem: ook kleine banale? Toenemende investering in registraties?  Klantgericht en –vriendelijk <> efficiëntie  Soms moeilijke balans  Aantal op te vragen gegevens, mate van feedback, brede kanalenmix, noteren, enz.

“Zij komen rechtstreeks op het e-mailadres van leefmilieu. Daar is één nadeel aan, die zijn altijd zeer onvolledig. Mensen zeggen niet waar ze wonen, zeggen niet wanneer dat, komen niet tot hier, ze zeggen niet wanneer ze geurhinder gehad hebben. Je moet ze terug contacteren.”

“Als je dan ook de input ziet via alle diverse kanalen. Soms heb je burgers die al vijf keer iets gemeld hebben maar er is nog nooit iets gebeurd. Dan is de vraag: bij wie heb jij dat gemeld? Als je de mensen 27 opties geeft natuurlijk, dan kunnen zij het misschien nog 20 keer meer melden en nog net niet bij ons komen.”

“Neem bijvoorbeeld een gat in de asfalt. Dat los je eigenlijk op tien minuten op, en nu moet je eigenlijk zoveel stappen in dat proces doorlopen, zaken die je verplicht moet invullen. Eigenlijk ben je er bijna langer mee bezig met die stappen allemaal te overlopen, dan gewoon ergens, vijf minuten iemand te bellen van: kijk, ik ga dat gat met koude asfalt dichten, en het probleem is opgelost bij wijze van spreken. Er komen heel veel zaken bij kijken, voor eigenlijk simpele zaken.” “En de mensen krijgen dat, krijgen een mailtje met, uw antwoord staat er dan bij he dus je moet inderdaad wel een beetje opletten hoe je dat formuleert. Daar steek je soms wel wat tijd in. Om er een mooi verhaaltje van te maken. En dan zullen mensen soms weer eens reageren van: ik heb dat teruggekregen, en ik ben niet akkoord of zo. Dan gaan we verder in discussie.” “Als we dat puur via midoffice hadden laten gaan was dat, opruimen bosje, punt. Nu geeft dat een gigantische dynamiek. Ondertussen hebben die mensen daar een kunstproject gedaan, is dat meegenomen in de wijktoer, is heel dat bos opgeruimd.”

“Maar dat is dan het omgekeerde van het verhaal. Ik heb wel in het begin al gezegd dat het voor mij wel interessant is, om meldingen die binnenkomen, niet via ons maar via het systeem, om daar ook een signaal van te krijgen, maar ook dat is nog niet geoptimaliseerd. Dus het zou voor mij ook interessant zijn om te weten dat er vijf mensen uit die straat klachten hebben over…”

“Ja, inderdaad. Dit soort zaken, dat vind ik het spijtige eraan. Je hebt bij de uitvoeringsdiensten Topdesk, waar eigenlijk hun, al hun opdrachten in verwerkt worden. Dat is daar niet aan gelinkt. Het kost teveel geld om het allemaal te linken. Dus net zozeer als dat men meldingen daar van een bewoner in Topdesk zet, moet dat hier ook gebeuren. En daardoor krijgen wij daar eigenlijk minder feedback op. Geen eigenlijk.”

 MECHELEN:  Een reeks van projecten  In de frontoffice: de website, de smartphone toepassing  In de backoffice: Topdesk  In de midoffice: de ambities inzake E-link, het postregistratiesysteem  ICT-architectuur evolueert eerder grillig, ten dele onvoorspelbaar  Zeker op het niveau van de uitvoerende medewerkers (zie infra)

 Duidelijke vooruitgang:  Online mogelijkheden voor de melder, digitalisering van de intake, terugkoppeling vanop het terrein, ook in de backoffice (Topdesk)  Maar:  Nooit één aanvaarde en gedefinieerde procesarchitectuur inzake meldingen  Projecten vanuit verschillende architecturale visies  Stroomlijning vanuit organisatiebreed nog beperkt  Koppelingsuitdaging  Verschillende kanalen: verschillende platformen

 GENK:  Een veranderingsprogramma: Genks Integraal Dienstverleningssysteem  Een organisatiebreed veranderingstraject met globaal DV-concept  Drie kanalen (initieel): telefoon, e-loket, fysiek  Knip tussen FO en BO  Procesgestuurd werken met sturing vanuit KCC: doorwerking op meldsysteem  Midofficeplatform (verschillende geïntegreerde componenten)

 Duidelijke vooruitgang:  Kanaalverschuiving: toenemend digitaal, verschuiving van BO naar KCC, enz.  Hoge klanttevredenheid  Toenemende efficiëntie: zie de backoffice met wegvallen simpele vragen  Maar:  Hoe sociale media stroomlijnen langs het platform?  Hoe inkomende post digitaliseren langs het platform? En het documentenbeheer?  Hoe verhouden GIS en MO zich t.a.v. elkaar?  Hoe meldstromen verder capteren in het MO?

Analyse van organisatiedynamiek op meerdere niveaus Reporting system level Organisatiedynamiek: evolutie in het MAT, CB&S, positie van IT in het MAT, …

Project- en programmadynamiek; bv. prioritering

Implementatie Topdesk Implementatie nieuwe website

… Inter-project level

Operationeel niveau: positie van middenmanagers, verhouding staf en ICT, enz.

Uitvoerend niveau: gebruik van ICT-systemen door uitvoerende mw’ers

Ontwikkeling van het meldsysteem

 Politiek leiderschap: variatie in de beide steden    

Affiniteit met ICT-vraagstukken Interesse in zowel front- als backoffice MAT versus schepenmodel Interferenties in strategische processen inzake dienstverlening en ICT

 Ambtelijk leiderschap    

Positie van het MAT als platform voor organisatiebrede vraagstukken Inzet van ICT als thema op het MAT De positie van de (adjunct-) secretaris Verhouding MAT-college

 Strategische impulsen vanuit de ICT-dienst  ICT als niet strategische actor in Genk: zie de positie van de leverancier  In Mechelen wel, in relatie tot het frontofficegebeuren  Andere dynamiek vanuit ICT-dienst in de beide steden

 De kwaliteit van de strategische planning

“Na drie jaar van e-link hebben wij gezegd: nu gaan we eens tonen aan de burgemeester wat wij doen. En dan hebben we hem uitgelegd welke stappen dat we allemaal gedaan hebben. Dan zei de burgemeester: “is het daarmee dat jullie bezig zijn?” (over de politieke affiniteit t.a.v. backoffice-integraties)

“Dat is moeilijk om te zeggen. Wij krijgen wel signalen, van steden die zeggen: met onze burgemeester lukt dat nooit. Dat is meer in negatieve zin. We worden vaak de gemeente, stad erbij zeggen van: niet alleen weet die niet hoe ie zijn computer moet aanzetten, maar die heeft zelfs schrik als wij onze computer aanzetten. Letterlijk he. Ik bedoel, dan heb je weinig steun om digitaal te gaan werken natuurlijk.” (over de affiniteit van de burgemeester met ICT)

 Strategische impulsen werken door op de aard van de veranderingsdynamiek, i.e. project- of programma-aanpak  Mechelen: projectaanpak  Coördinatie tussen projecten is dan een belangrijk aandachtspunt om coherentie over de architectuur te bewaken  Aandachtspunten op projectniveau  Prioritering en timing  Wie is de projectmanager?  Eenduidigheid inzake de doelstellingen  Rol van externe partijen: leverancier

 Genk: programma-aanpak     

Evolueert nu naar een continu systeem van procesmonitoring en -optimalisatie Vereist voldoende mandaat op het strategische niveau voor een langere periode Duidelijke consistente strategische keuzes Strategische planning en prioritering Aandachtspunten op programmaniveau:  Capaciteit en blijvend draagvlak om het programma draaiende te houden  Sterke doorwerking van de gemaakte keuzes op toekomstige keuzes: fundamenteel nieuwe basis

“Waar ons systeem en de voorzetformulieren opgebouwd zijn rond determinatie of ervoor zorgen dat de melding volledig bij de juiste behandelaars terecht komt, was er op een gegeven moment het idee om het voor de burger zo makkelijk mogelijk te maken. Heel concreet: de burgemeester had op een gegeven moment het idee, en ik kan hem daarin volgen voor een stuk, dat je de burger niet teveel moet lastigvallen met vragen want dan meldt die niks. Wat moet de burger doen, die moet met een applicatie een foto kunnen nemen van een gebrek op het openbaar domein met een smartphone.” (over het effect van een projectwerking) “We hebben ik denk al 15 keer een afspraak proberen vastleggen met X maar die heeft nooit tijd. Dat is ons aanvoelen. Want we hebben het klaarstaan […]. Maar, hij komt niet.” (programma-aanpak: het belang van lange termijn mandaat en engagement / draagvlak)

 De positie van het middenmanagement  Zij motiveren hun diensten om mee te stappen in veranderingsprojecten; bijvoorbeeld: in het gebruik van organisatiebrede systemen  Zij spelen een belangrijke rol om het procesdenken op de kaart te zetten  Zij moeten gehoord worden bij digitalisering en herinrichten van architecturen Coördinatie inzake aanschaf toepassingen en procesoptimalisatie, vaak interfereert ook GIS hier nog tussen

 De positie van de ICT-dienst, de staf en de verhouding tussen beiden (en de ICT-leverancier)     

Dit zijn cruciale relaties Capaciteit in de beide diensten als kernelement Vertrouwen, afgestemde projectplanningen, enz. Formele samenwerkingsstructuren – interpersoonlijke relaties De positie en constellatie is in beide steden anders

“Nu hebben we een dienst beleidsplanning en organisatie. We hebben de cel dienstverlening. Uiteindelijk moeten zij samen met de vragende dienst bepalen: hoe gaan we die processen indelen en wat hebben we nodig om dat op een efficiënte manier uit te voeren? En dan is het aan de IT-dienst om mee te zoeken naar een oplossing. En niet omgekeerd. En dat is de fout, die teveel vind ik, in organisaties wordt gemaakt. Ofwel moet je uw IT-dienst zo uitbouwen. Maar dan moet je daar de mensen zetten die proces nadenken, die proces analyseren.” (Genk)

 Impulsen vanuit het uitvoerende niveau:  Vormen een autonome laag van impulsen op afstemming van ICT en organisatie  Introduceren nieuwe technologie in de organisatie en werken zo in op de processen  Gaan aan de slag met ICT, structuren en processen  En geven nieuwe dynamiek aan die ICT, structuren en processen  Afwijkend gebruik van systemen  Eigen werkroutines  Met wisselend effect op prestaties van de architectuur

“Ik vind het een beetje spijtig dat dat niet door de ganse stad goed is aangenomen en goed is opgevolgd want ICT heeft daar echt moeite voor gedaan om dat door iedereen te laten gebruiken. En dat is dan misschien toch een beetje de taak van het managementteam om daar toch wat meer druk op te zetten, zodat dat echt wel gebruikt wordt omdat sommige diensten dat wel goed gebruiken en andere niet. Ja, daar zit zo niet echt één lijn in. Er is wel een lijn maar die wordt niet gevolgd, ik zal het zo zeggen.”

Politiek top: - Affiniteit met ICT - Dienstverlening als thema: engagement om LT daarin te investeren - Politieke top als visiebepaler (?) - Pol. – ambt. relaties

ICT-dienst - Positie van ICT: strategische actor? Uitvoerder - Resources - Verhouding staf-ICT - Taal die ICT spreekt

Staf - Positie van staf strategische actor? - Resources

- Verhouding staf-ICT

-

Ambtelijke top: - Positie MAT - DV als thema - Affiniteit met ICT - Ambtelijke top als visiebepaler?

Wat is haalbaar? Aan welk tempo? Vanuit welke aanpak? Vanuit welke aansturing tot afstemming? Welke condities zijn gunstig en minder gunstig?

Middenmanagers - Procesdenkers? - ICT-affiniteit - Veranderingsmanagers

- Betrokkenheid

Leveranciers

Consultants

- Strategische interferenties in ICT-beleid?

- Expertise in of uit huis halen? - Strategisch en / of operationeel betrokken?

- Verhouding interne ICT

Uitvoerende medewerkers - Accepteren zij de nieuwe sjablonen van werken? Worden zij gehoord? - Belang van veranderingsmanagement komt hier boven

All-in-one <> best of breed - Wie stuurt de leverancier aan?

Politieke en ambtelijke top - Politieke affiniteit met ICT eerder beperkt maar groeiende: benadert haar ambities steeds meer met aandacht voor technologie - Doet dat nog deels ad hoc, losgekoppeld van een lange termijn roadmap, eerder projectmatig - Secretaris steunt en formuleert mee visies inzake integraties in de ICT van de backoffice: midoffice-concept - Politiek management stuurt ICT aan vanuit schepenmodelpraktijk

ICT-dienst en de stafdienst - ICT en staf inspireren de top: ICT zette dynamiek inzake online dienstverlening in gang; met gevolgen voor de business - ICT als aanjager voor innovaties in de business; zie Intellistamp, zie de nieuwe website en innovatieve kanalen - Groeiende verhouding tussen beiden

Leverancier - Geen strategisch betrokken partij - Projectmatige samenwerking met ICT-dienst en stafdienst: de kwaliteit van de inbreng draagt wel bij aan het welslagen van projecten - Bepaalt het gemak en de performantie waarmee de stad kan koppelen / integreren

 Afstemming ICT en organisatie langs verschillende lijnen:    

Vanuit management (groepen v. ind.) richting ICT en / of staf / dienst Vanuit dienst richting ICT / staf Vanuit ICT Vanuit staf

 Organisatiebrede strategieën onder druk door complexe mix van impulsen  ICT als mede-aandrijver van veranderingen  Affiniteit met de business: zoekt daar opportuniteiten en levert winst  Denkt mee met diensten en managers over hun business, vooral op vraag  Heeft te maken met persoonlijke profielen van ICT-medewerkers

 ICT heeft soms wel, soms niet toegang tot politieke agenda en middelentoekenning vanuit dat niveau  Kan strategieën dus realiseren bij de gratie van dat niveau  Ambities inzake integratie en midoffice-architectuur: moeizamer

“Intellistamp is hetzelfde verhaal: komt eigenlijk vanuit ICT met relaties met bedrijven, is afgecheckt geweest met burgerzaken, eerst tegenkanting daar maar zagen dan ook nut, afgecheckt met MAT, afgecheckt met politiek. Politiek heeft wetgevende problemen uitgeklaard. Je moet gans dat traject hebben om tot resultaat te komen. Je moet de ganse keten meehebben. En, stel dat MAT zegt: ‘we zien het niet zitten’, dan straalt dat af naar beneden want ze staan er niet achter en dan heb je het budget er niet voor. En anders, als de dienst er niet mee wil werken, maar er is budget dan heb je ook een probleem. Het is een ketting die aan elkaar hangt.”

Politieke en ambtelijke top - Heeft een visie op de business en stuurt vanuit die business ICT aan - Vooral adjunct-secretaris en de burgemeester: krachtige tandem t.a.v. de leverancier als strategische partner

ICT-dienst en de stafdienst

- ICT-dienst als uitvoerder, ondersteuner, ook t.a.v. de leverancier - Interne ICT-dienst is geen strategische actor - Toenemende bevoegdheid en expertise in begeleiden integratie - Ontwikkeling dienstverlening vertaalt business naar ICT

Leverancier - Midoffice als geheel van componenten bij één leverancier - De innovativiteit en expertise van die leverancier is cruciaal

“Wat we zien is dat we vandaag ongeveer, ik rond wat af, 20 000 telefoongesprekken uit diensten halen, die we effectief in eerste lijn beantwoorden. […] De tijdswinst is soms enorm.”

“We hebben nu recent de horecavergunning gedigitaliseerd, dat die ook procesgestuurd kan aangevraagd worden, daar is de inschatting, voorzichtige inschatting van de dienst ongeveer een uur tijdswinst per dossier. Waarom? Gewoon omdat we gewoon al vijf keer een aanvraag moesten overtypen in verschillende systemen en dat vandaag niet meer moeten doen.”

 Politieke en ambtelijke top  Thema’s ‘dienstverlening’, ‘ICT-huishouding’, ‘interne werking’ op de politieke en ambtelijke agenda zetten  Keuzes durven maken in politiek-ambtelijke interactie; vanuit wat werkt voor de eigen organisatie:  Omvang – schaal van ingrepen in die dienstverlening: radicaal, incrementeel, alle kanalen, één kanaal, alle processen, selectie van processen  project / programma?  Keuzes (?)  Over dienstverleningsprincipe en niveau: service levels  Over interne efficiëntie  Over wat systemen aan managementinfo moeten opleveren  Over ICT-platformen en relaties met leveranciers  En de koppeling aan benodigde middelen  Versterken interne capaciteit  Op lange termijn aan dienstverlening werken  Keuzes durven bijstellen en opvolgen

“Maar ik vrees een beetje dat onze Vlaamse overheid zo wat stokken in de wielen steekt. Dus we zitten met die digitale stedenbouwkundige vergunning om dat volledig te gebruiken. Dat wil zeggen dat iemand zijn stedenbouwkundige vergunning kan opvolgen. Dus, gaat die dat dan in onze eigen omgeving, in ons midoffice moeten gaan bekijken bekijken? Moeten wij dat ontsluiten via onze GIS-omgeving of kunnen we dat ontsluiten via die digitale bouwaanvraag? En kunnen we dat in onze PIP steken?” “Maar daar zit ook een stuk coördinatie van, dat was ook de bedoeling van dat softwareplatform, als er nieuwe software wordt aangevraagd, dan moeten daar meestal middelen voor voorzien worden.”

“Je zou kunnen zeggen dat de strategie op voorhand niet kan vastliggen maar emergent is, ze groeit vanuit de ontwikkelingen van de organisatie in haar relatie met de omgeving. Dan moet je accepteren dat waar je vandaag staat, sterk afwijkt van waar je begon. Dan moet je ook accepteren dat dat niet problematisch is maar juist wenselijk.”. “Je bouwt een systeem met basale functionaliteiten waarmee je gaat werken en dat systeem heeft de flexibiliteit om nadien nieuwe functionaliteiten toe te voegen, enz.”. (Meijer, 2014)

“We zitten daar ook met externe partners: de webbouwer, Topdesk en waarschijnlijk zal Cipal daar ook nog tussen geschoven worden met een aantal gegevens van burgers. Je zit eigenlijk met drie spelers in dat project plus het stad dan als vierde.”

“Dus ja ik denk dat wij daar als stad de nodige kennis voor in huis moeten hebben om dat mee goed op te volgen en te structureren. Want de leveranciers die gaan niet in onze organisatie bepalen hoe we omgaan met derdenbeheer. En dat moeten we zelf doen en daar moeten we een goede analyse en, iemand op hebben die dat bewaakt en die dat bijstuurt en die ook zorgt dat die databank kan gebruikt worden voor wat wij het nodig hebben.”

 Interne capaciteit en externe capaciteitsversterking  Wat willen we in huis en waarvoor doen we beroep op externen?  Zie de belangrijke rol van de consultant in Genk, idem voor de leverancier

 Capaciteit als veelzijdige term:  Capaciteit om projecten goed uit te voeren:  Tijd, veranderingsmanagement, fasering  Capaciteit als expertise  Procesmonitoring, -analyse  Data-analyse  Functionele analyse “Dus eigenlijk hebben wij de suggestie gedaan: waarom investeer je niet in een goede informatica-, ICT-architect, die meedenkt, en die mee een aantal doorbraken kan realiseren, over applicaties heen, en over databanken heen, om de juiste koppelingen en de juiste integraties te maken. Dat vinden we eigenlijk geen kerntaak van ons. Van onze strategische softwarepartners verwachten we dat zij op dat vlak iets meer inspanningen doen. I.p.v. eilandapplicaties te bouwen en ons aan te bieden, iets meer vanuit een IT-architectuur te denken en geïntegreerde oplossingen aan te bieden.”

Toelichting van de stad Mechelen: Myriam Colle (Strategie en Organisatie)

Reflectie en acties Casestudie van het meldsysteem van de stad Mechelen

08/05/2015

Inhoud • • • •

1. 2. 3. 4.

Hoe het allemaal begon Beleid Ontwikkeling front-office Digitalisering back-office 2009 nu 4.1 Software 4.2 Volledig geautomatiseerde flows

• 5. Studie U-gent 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Kanalenmix Processen Systemen Rapportage Organisatie

• 6. Lessons learned • 7. De toekomst

1. Hoe het allemaal begon … 2008

2. Beleid

Focus • Klantvriendelijk • Efficiënt • Digitaal  digitale dienstverlening per doelgroep: e-loket voor burger / e-loket voor bedrijf

3. Ontwikkeling front-office

Digitalisering back-office 2009  2013 4.1 Software

• • • • •

Docroom: post in / post uit Topdesk: meldingen Cobra: besluitvorming Nestor: grondgebonden dossiers Olympus/Mercurius

Digitalisering back-office 2011  2015 4.2 Volledig geautomatiseerde flows

• • • • •

Inkomende facturen Documenten met Intellistamp Klachten (topdesk) Gas boetes Vastgoedinfo (in progress)

5. Studie Ugent Systemen

Processen

ICT

• Koppelingen databanken, FO / BO, BO/BO • Veranderingsmanagement • Project management • Afstemming ict / business • ….

STRO Behoeften

Studie Ugent Business

5. Studie Ugent

Studie Ugent

Kanalenmix

5.1 Kanalenmix  Duidelijke keuze voor digitaal kanaal: voor afspraak maken, meldingskaart, e-formulieren en app, …  Telefonisch: één centraal nummer met vier keuzes:    

Keuze Keuze Keuze Keuze

1: 2: 3: 4:

vraag voor de bouwdienst wil je een afspraak boeken? heb je een melding? wil je een medewerker spreken?

 Front-office in Huis van de Mechelaar gestart 14/03/2015: burgerzaken, bevolking, economie, financiën, bouwen, wonen, milieu, …  Inkomende en uitgaande stukken: optimalisatie via AMM (Arco Mail Manager): start 03/2015

5.1 Kanalenmix: uitdagingen

Efficiëntie

t.o.v.

Klantvriendelijkheid

5.1 Kanalenmix: uitdagingen Hoe nog meer digitaal? Aantal afspraken

5.1 Kanalenmix: uitdagingen Inspelen op nieuwe trends zoals Webcare

• Zelf initiëren • Via monitoring tools

Studie Ugent

Kanalenmix

Processen

5.2 Processen  vanuit het project nagaan of het proces moet geoptimaliseerd worden

Modelleren

Proces

Verbeteren

Managen

5.2 processen: optimalisatie

Ingevoerd sinds 03/2015 • Link EGO4 en Topdesk • Automatische toewijzing meldingen aan team • Tablets op het terrein: afmelden • Burger ontvangt bericht over de afhandeling

van de melding

5.2.1 Reacties burgers

Ik had het reeds opgemerkt en met zeer vriendelijke dank voor de snelle opvolging. Enkele dagen na de melding was het probleem reeds opgelost! J.

Fantastisch dat er eindelijk werk is van gemaakt. Zo moet het! Bedankt WP

Bedankt ! Het fietspad is weer wat veiliger !

Hartelijk dankt voor de vlugge reactie op mijn vraag tot herstel van het ongemak. De putjes zijn weggewerkt, alles ok. Met vriendelijke groeten, L VD

Hartelijk dank voor de snelle afhandeling ! met vriendelijke groeten, E VDV

Bedankt voor de opvolging en de feedback. Mvg, I.

Bedankt voor de service. Met dank en waardering voor uw werk top!!!

Beste , Mijn oprechte dank Groeten van FP

HARTELIJK DANK !! B.

Geachte heer, Ik dank U ten zeerste voor uw snelle reactie en de opvolging. Met beleefde en respectvolle groeten, R VDH

.

5.2.2 interne meldingen: test ivm status en evaluatie

Studie Ugent

Kanalenmix

Systemen

Processen

5.3 Systemen

5.3 Systeemarchitectuur: work in progress

Studie Ugent

Kanalenmix

Rapportage

Processen

Systemen

5.4 Rapportage • Monitoring kanalenmix  Front-office: aantal afspraken, telefoons, …  Meldsysteem  Klachten

• Monitoring van processen  Doorlooptijd vastgoedinfo  Doorlooptijd afhandelen meldingen  Ict meldingen

• Monitoring ihkv BBC  Opvolging acties en actieplannen  Financiële opvolging

5.4 Rapportage •

Type meldingen maart 2015

•

Rapportage zorgt voor beter sturing

Studie Ugent

Kanalenmix

Organisatie

Rapportage

Processen

Systemen

5.5 Organisatie

5.5 Organisatie: projectmatig werken Opleidingen projectmatig werken rond de basis principes Opstellen projectfiches en mijlpalen Verschil in maturiteit  schaalbare tool voor projectopvolging gebaseerd op SharePoint

5.5 Organisatie: Professionalisering ICT en STRO

5.5 Organisatie: Strategie STRO en ICT (1) II.

III.

Strategie-vorming

De ‘lerende organisatie’

Optimalisatie werking

Omgevings-analyse

Inspireren ter verhoging van efficiëntie en effectiviteit

Optimalisatie en/of digitalisering van processen

Strategische nota BBC

Aanreiken van methodieken

Functionele GAP analyse

uitwerken en/of afstemmen strategie organisatiebrede doelstellingen

Uitbouw kennisnetwerk / betrokkenheid middenkader

Ondersteuning bij veranderingstrajecten

ICT behoefte analyse

Innovatief Inspireren ter verhoging van efficiëntie en effectiviteit

De dienstverlening optimaliseren via digitalisering

Strategie ICT vertalen naar actieplannen strategische nota

Aanreiken van ict hulpmiddelen

Enterprise architectuur afstemming

Operationeel beheer

Uitbouw kennisnetwerk

Gegevensbeheer (GIS, CRAB, VKBO,…)

ICT

STRO

I.

5.5 Organisatie: Strategie STRO en ICT (2) IV. PMO (projectmanagement office) STRO

Programma- beheer

Bewaken projectmanagement

ICT

Project management

B_I_STRO

V. Bovenlokaal beleid

VI. Interne controle/ organisatiebeheersing

Europese doelstellingen

Zelfevaluatie / risicoanalyse

Vlaamse beleids- prioriteiten

Uitvoeren audits

Inspelen op externe evoluties

Opvolgen aanbevelingen

Vlaamse contracten

ICT AUDIT

Regionale ICT cluster

Informatie veiligheidsbeleid

Inspelen op externe evoluties

Risicoanalyse

5.5 Organisatie: BISTRO

• B:business = behoeften • I: ICT = software oplossingen • STRO: strategie en ontwikkeling = procesverbeteringen/changemanagement • ROL o o o o

Organisatiebreed draagvlak creëren rond digitaliseringsprojecten Project- en procesmatige aanpak Opvolging van ICT projecten Optimaliseren van het beslissingsproces

5.5 Organisatie: beslissingsproces ICT projecten College

M-Team

Bistro

Stuurgroep

IT Project Manager

Technische Resources

Leverancier software

Business Project Manager

Leden werkgroep

5.5 Organisatie: Business allignment

6. Lessons Learned

Meten en monitoren Maak tijd voor grondige behoefte analyse (organisatiebreed)

Communicatie Eigenaarschap Management Support Externe expertise

Maak Business cases Maak tijd voor procesverbetering Project matig werken Lessons Learned na elk project Praat met de (interne) klanten Duidelijke afspraken maken Constante bijscholing en opleidingen

7. De toekomst

7. De toekomst

7. De toekomst

Databeheer als beleidsinstrument

Voorbeeld van een TOPDESK-rapport met als onderwerp: “het aantal riolering-gerelateerde defecten sinds nov 2011” (percentages zijn de verhouding tot het totaal aantal soortgelijke meldingen) Let wel: dit zijn –bij wijze van vb- énkel de initieel als rioleringsdefect geregistreerde meldingen. Verzakking die pas in latere fase gelinkt werden een rioleringsschade zijn nog niet opgenomen in deze lijst.

export van dit rapport naar klassiek Excel-document, gerangschikt ifv aantal meldingen..

Zelfde lijst gereduceerd tot de 10 meest vermelde straten.

straat Leuvensesteenweg Grote Nieuwedijkstraat Nekkerspoelstraat Brusselsesteenweg Liersesteenweg Nijverheidstraat Paardenkerkhofstraat Tervuursesteenweg Battelsesteenweg Oude Liersebaan

aantal 45 27 27 26 21 20 20 20 19 18

4,30% 2,58% 2,58% 2,49% 2,01% 1,91% 1,91% 1,91% 1,82% 1,72%

lengte 4,36 1,18 1,9 3,35 1,7 0,4 0,74 1,98 1,6 0,65

Gecorrigeerde volgorde in verhouding tot de lengte vd straat (aantal interventies / lopende km) Verhoudingsgewijs blijkt hier een relatief korte straat als de Nijverheidsstraat een aanzienlijk deel van “de rioleringsproblemen” te vertegenwoordigen.

straat Nijverheidstraat Oude Liersebaan Paardenkerkhofstraat Grote Nieuwedijkstraat Nekkerspoelstraat Liersesteenweg Battelsesteenweg Leuvensesteenweg Tervuursesteenweg Brusselsesteenweg

aantal

lengte 20 18 20 27 27 21 19 45 20 26

1,91% 1,72% 1,91% 2,58% 2,58% 2,01% 1,82% 4,30% 1,91% 2,49%

0,4 0,65 0,74 1,18 1,9 1,7 1,6 4,36 1,98 3,35

ref. aantal interventies#/km 50 28 27 23 14 12 12 10 10 8

…en via gratis software als Google Maps (engine) een eenvoudige visualisatie op kaart. https://www.google.com/maps/d/edit?mid=zVKLPn8CbLWU.kY-4bnBgno2s

Projectmanagement proces Project initiatie

Project planning

WAT

HOE

Conceptnota motivatienota nee Goedkeurin g opstart project

DOEN

Doelstellingen In scope / out scope Mijlpalen Medewerkers Projectstructuur Budget

BBC, betrokken diensten,

Goedkeuring Projectfiche

Wijziging projectfiche

Project afsluit & evaluatie

Project uitvoering

Plan van aanpak Opvolgen uitvoering

• • • •

ja

Aanpassen plan van aanpak

Project bijsturing (stuurgroep)

•

Nagaan of doelstellingen bereikt zijn Nazorg Evaluatie intern/ extern Bijsturing indien nodig Overdracht naar betrokken dienst

Projectmatige aanpak •

Noden: – – –

Eenvoudig te gebruiken tool, maar mogelijkheid om te integreren met professionele PM tools (eg MS Project) Schaalbaarheid (kleine, simpele projecten maar ook complexe programma’s) Project Management •

– – – – – – – – – – – –

Planning, Issues, Risks, Status reports, Toll-gates, Assignments, Deliverables, Documentatie, milestones, etc…

Portfolio Management •

Opvolging per project/dienst/departement/organisatie/stad of zelf te definieren

•

Wie is waar mee bezig / waar zitten de bottlenecks

Resource management

Mogelijkheid om verschillende methodologie te gebruiken (ICT ≠ Facilities ≠ Gebouwen, etc…) Automatische roll-up van projecten in programma’s en portfolio level Dashboards voor opvolging van project status Support voor één (of meerdere) Project Initiatie proces Mogelijkheid om Operationele Taken op te volgen Samenwerking tussen teammembers Bottom – Up architectuur (Updates worden gedaan door teammembers) Mogelijkheid om snel/eenvoudig te starten, met hoger niveau van sofisticatie in de toekomst. Gemakkelijk aan te leren en te verbeteren Tool wordt gezien als een HULP en GEEN OVERHEAD

Projectmatige aanpak vergelijking Criteria Eenvoudig te gebruiken tool, maar mogelijkheid om te integreren met professionele PM tools (eg MS Project) Schaalbaarheid (kleine, simpele projecten maar ook complexe programma’s) Project Management (–Planning, Issues, Risks, Status reports, Tollgates, Assignments, Deliverables, Documentatie, milestones, etc…) Portfolio Management (–Opvolging per project/dienst/departement/organisatie/stad of zelf te definieren) Resource management (–Wie is waar mee bezig / waar zitten de bottlenecks)

Brightwork Zowel Taak, Project en Portfolio Management Werktracker - volledig gestructureerd PMWerk Configureerbaar (afhankelijk van gekozen template)

ProjectPlace

MS ProjectServer

Project Management Focus op volledig gestructureerd PM werk

Via MS Project Focus op volledig gestructureerd PM werk

Configureerbaar (afhankelijk van PM)

Configureerbaar (afhankelijk van PM)

Zelf te definieren

Via bijkomende module

Via Project Server

Via bijkomende module

Via Projet Lite

Zelf te maken

Zelf te maken

Via bijkomende module Ja Niet beschikbaar ja ja

Via Project Server Ja Niet beschikbaar ja ja

ja

ja

Nee Nee (Project manager nodig) Goede tool, maar integreerd niet met de

Nee Nee (Project manager nodig)

Basis Via voorgedefinieerde Mogelijkheid om verschillende methodologie te gebruiken (ICT ≠ templates, of zelf te Facilities ≠ Gebouwen, etc…) maken Automatische roll-up van projecten in programma’s en portfolio level Ja Dashboards voor opvolging van project status Ja Support voor één (of meerdere) Project Initiatie proces Ja Mogelijkheid om Operationele Taken op te volgen ja Samenwerking tussen teammembers ja Bottom – Up architectuur (Updates worden gedaan door teammembers) ja Mogelijkheid om snel/eenvoudig te starten, met hoger niveau van sofisticatie in de toekomst. Ja Geen Project Management Gemakkelijk aan te leren en te verbeteren nodig Juiste niveau van Project Management Tool, gelet

Te gesofisticeerd voor de

Op sharepoint gebaseerd

Toelichting van de stad Genk Rudi Van Gurp (Adjunct-Secretaris) en Peter Olaers (Afdeling Ontwikkeling Dienstverlening)

Stad Genk bouwt een nieuw multikanaal dienstverleningsconcept uit!

Met inzet van software als hulpmiddel bij de overgang van e-Gov naar Smart Government

Klant als centrale spil • Gemeenteraad december 2007; => strategisch meerjarenplan voor 2008-2013

– Organisatiekanteling naar model waarin de klant centraal staat – Uitbouw klantvriendelijk onthaal in 1e lijn in alle klantenkanalen – Streven naar hogere kwaliteit op vlak van

toegankelijkheid en bereikbaarheid – Realisatie van transparante dienstverleningsprocessen in alle klantenkanalen met vlotte communicatie

Project GIDS-2012: Onderbouwd zoeken naar innovatie en (re)design voor onze externe klanten ...

2012

2011

2010

2009

2013

Leerpunten • Zorg voor draagkracht in de organisatie – Betrek iedereen, ook de lagere niveaus – Geef inspraak waar mogelijk – laat medewerkers mee nadenken en waar mogelijk zelfs beslissingen nemen – Communiceer uitgebreid over de nog af te leggen weg maar even goed over het al afgelegde traject

• Zorg voor een goed

team en ondersteuning

– Een uitgebreid multidisciplinair team van interne medewerkers dat zijn schouders onder het project zet en hiervoor de nodige tijd kan vrijmaken – Een inhoudelijke en technische ondersteuning om de werklast te beperkten

• Werk met beslispunten via het MT en College

• Zorg voor permanente projectfase.

borging in de organisatie na de

MidOffice als ondersteunende software = een middel om de multikanale dienstverlening te realiseren! • De klant komt via diverse kanalen (internet, e-mail, brief, telefoon, balie, social media) in contact met de stad. • Het MidOffice zorgt voor de link tussen Front- het BackOffice (zowel medewerkers als software). • Steeds dezelfde en efficiëntere dienstverlening onafhankelijk van het gekozen kanaal (procesgestuurd of in eerste lijn). Brief Balie

Internet E-mail

Telefoon Klant, burger, ondernemer, vereniging

• Intussen ook voor interne dienstverlening (interne klanten) • … en voor niet vraaggestuurde processen.

Concrete uitrol van processen via het Midoffice (zowel voor meldingen als andere)

Aandachtspunten bij automatisering processen - Ruime communicatie vooraf en creëren draagvlak voor wie bij het proces betrokken wordt en de rest van de organisatie - Bepalen van de rol van de uitvoerende dienst in de organisatie na de procesfase - In Genk was dat niet de Dienst IT - Er werd een nieuwe afdeling opgericht

- Rapportering aan en verificatie van het trajectplan door het managementteam – o.m. wat betreft de prioriteit van te automatiseren processen

- Ruime terugkoppeling naar het College via het MT - Uitwerking met visie op de toekomst, dus zeker geen vertaling van de ‘as is’ situatie.

Diverse trajectstappen - Businessanalyse – proceswandeling voor elk nieuw te implementeren proces mhoo efficiënte en gebruiksvriendelijke ‘to be’ - Start (indien vraaggestuurd) met ontwerp e-formulier - Leidt tot procestekening met diverse processtappen - Bepalen van de rollen op elke processtap - Invullen van de namen bij de rollen - Bepalen van de statusverandering op elke processtap - Bepalen van deadlines

- Bepalen van de actieve de klant

terugkoppeling naar

- Vastleggen implementatie en opvolgtraject/nazorg

Ook voor interne klanten automatisering processen Via dezelfde software Met e-formulieren Met procesgestuurde afhandeling

Meerwaarde • Het uitvoeren van een business analyse zorgt bijna altijd voor een efficiëntiewinst, en een extra toegevoegde waarde via automatisering

• Vaststellingen: – Bij meldprocessen zijn de efficiëntiewinsten eerder beperkt – Bij diverse andere dan weer zeer uitgesproken (tot meer dan een uur voor de afhandeling van één zaak) – Bij meldprocessen is het voordeel vooral te situeren op het vlak van klantvriendelijkheid en transparantie  dit laatste zeker ook binnen de organisatie in het kader van de opvolging van de afhandeling via rapportering.

Uitdagingen • Uitdaging 1: weerstand overwinnen ivm. nieuwe manier van werken (verandering) – Oplossing: goede voorbereiding, goede begeleiding + win-win situatie voor klant en dienst.

• Uitdaging 2: weerstand overwinnen voor ‘big brother angst’ – Oplossing: goede afspraken en vertrouwen winnen  ambassadeurs met positieve ervaring

• Uitdaging 3: weerstand overwinnen – vrijkomen van werktijd met nieuwe taken binnen vrijgekomen werktijd – Oplossing: goede invulling en opvolging – toekomstvisie delen

De cijfers • In juni 2011 de eerste piloten online (9 meldprocessen); – Einde 2011: 12 extern – Momenteel: 104 extern, 19 intern + div. tijdelijke • Aantal aanvragen via het nieuwe e-loket: 44.665 (periode juni 2011– •

december 2014) + ca. 250/mnd via intern digitaal loket Overzicht

Waarbij op elk moment een beperkt aantal niet afgehandeld (pas ontvangen, nog in planning)

Uitdaging Plannen ifv. de gevolgen van kanaalverschuiving. •

Op organisatieschaal

minder fysieke bezoekers maar meer telefonische en digitale contacten  Andere manier van taakdoorstroming

•

Op dienstniveau  verschuivingen van backoffice diensten naar frontoffice en omgekeerd

•

Op individueel vlak  nieuwe taken of nieuwe werkwijze

Mgt rapportering

• Constante monitoring

Realiteit vs cijfers • De rapportering geeft een zeer goed beeld over alles wat digitaal geregistreerd werd. – – – –

In het MidOffice In de telefoonmodule Bezoeken in het balieplein met gemiddelde wachttijden Qua bezoeken aan de website, intranet, enz.

•

Uit het onderzoek van UGent blijkt toch dat er soms nog parallelle circuits of afwijkende werkwijzen bestaan waarvan het bestaan niet altijd gekend is.

•

Dus de nood aan goede opvolging op proces- en dienstniveau is zeker aanwezig.

KlantenContactCenter

Actief sinds oktober 2011

Klantencontactcenter • Doelstelling: zo veel mogelijk klanten in eerste lijn helpen, dwz: – vragen over producten onmiddellijk beantwoorden; – informatievragen beantwoorden; – producten aanvragen in naam van de klant– bij telefonische meldingen worden maw. in naam van de klanten de juiste e-formulieren ingevuld; – statussen geven van processen.

Hiervoor wordt het MO als hulpmiddel ingezet

• Registratie

• Gericht doorverbinden

Niet alleen telefoon • Ook e-mails – Vandaag naar [email protected] (later uitbreiden naar andere dienstadressen)

• In een volgende fase ook briefwisseling en social-media berichten met algemene vragen

• Bedoeling: – Op gelijkaardige vragen via om het even welk kanaal een identiek antwoord

Voordelen • De dienstverlening kan in veel gevallen efficiënter en sneller verlopen (minder betrokkenen) dus minder personele inzet. • Steeds meer contacten of routinetaken worden uit de backoffice gehaald zodat daar belangrijke efficiëntiewinsten worden gerealiseerd  ca. 50% van alle telefoontjes worden in eerste lijn afgehandeld (dus zonder doorverbinden)

• Het klantvriendelijk imago van de stad verhoogt aanzienlijk.

Het nieuwe balieplein

• Inrichting volgens de GIDS principes • Inzet MidOffice ook bij fysieke dienstverlening als onderdeel multikanale dienstverlening aan: • het onthaal • de snelbalies • de themabalies (wegens fysieke knip met BO)

Doorgroei • Constante bijsturing lopende zaken • Beter internet en intranet. • Intranet meer zaken via het intern digitaal loket met procesgestuurde afhandeling. • Verdere digitalisering van niet-vraaggestuurde processen. • E-decision  besluitvormingsprocessen digitaal (integratie met zaaksysteem)

• Berichtenopvolgsysteem  digitale doorstroming van (gescande) briefwisseling, e-mails, social media berichten, .. met opvolging en (ev.) procesgestuurde afhandeling (1) • Uitbouw DMS  stadsbreed / documenten in hun dossiercontext / werkkamers enz.

Schema MidOffice in het kader van digitaal werken in Genk

*

Rapporteringstool MidOffice

*

Zoekfunctie (permissiegebonden) CMS

**

Zaaksysteem

E-decision

E-formulierontwerptool

sjabloon-ontwerptool

Proces-designtool

KCC module

DMS

**

GIS (en eventuele andere applicaties)

scanmodule Voorgeprogrammeerd proces

Digitaal loket en PIP

Automatische toekenning metadata en vorming digitaal dossier

Berichten-opvolging

Automatische toekenning metadata en vorming digitaal dossier

Triggeren bestaand proces in zaaksyteem of specifiek proces en opvolging

* Informatie op schijven (tot overheveling naar DMS) + inventaris fysiek archief

Toekenning metadata en toewijzing + digitale dossiervorming

Dashboard met automatische (procesgestuurde) taaktoekenning/-afhandeling/opvolging en diverse andere functionaliteiten

Taken / documenten/ dossiers

Taken / documenten/ dossiers

Taken / documenten/ dossiers

Authentieke contactendatabank (CRM) wordt voorzien

documenten/ dossiers

Taken / documenten/ dossiers CRM

* Fasegewijze invoer en waar nodig samenspraak met de leveranciers van andere software. ** Zijn in Genk onrechtstreeks deel van MO-suite

documenten/ dossiers

Nieuwe inzichten • Het GIDS-traject en de doorgroei leidde tot volgende organisatorische verbeterideeën: – Dienstverlening onlosmakelijk verbonden met organisatieontwikkeling met: • • • •

Team businessanalyse IT strategie (los van IT facilitair) Interne communicatie HR-ondersteuning

– Dienstverlening en organisatieontwikkeling als ondersteunende sector voor de hele organisatie met al haar processen.

Nieuwe 4-lagige groepsarchitectuur coördinatie en beleidslaag

Beleidscoördinatie en innovatie

Economie

Ruimte

businesslaag

bus.& procesanalyse & applicatielaag

middelenlaag

Dienstverlening en organisatieontwikkeling

Financieel en facilitair management Financiën

Overheidsopdrachten

Facilitair + ICT

…

…

Nieuwe 4-lagige groepsarchitectuur coördinatie en beleidslaag

Beleidscoördinatie en innovatie

Economie

Ruimte

businesslaag

bus.& procesanalyse & applicatielaag

middelenlaag

Dienstverlening en organisatieontwikkeling

Financieel en facilitair management Financiën

Overheidsopdrachten

Facilitair + ICT

…

…

Doel :

- ICT korter bij de business brengen - interne optimalisatie motor - slagkracht verhogen