De bestuurlijke organisatie in Nederland: spanningsvelden en veranderstrategieën Een discussiebijdrage
Cees Paardekooper en Harry ter Braak
Drs. C. Paardekooper is adviseur en drs. H. ter Braak vennoot bij WagenaarHoes.
[Engelstalige informatie] Changes in structure of the Dutch state: tensions and strategies for change Dutch Minister for the Interior Ronald Plasterk has proposed far fetching reforms of how the Dutch nation state is structured. These reforms include decentralising tasks to municipalities and merging several provinces. So far, these plans have met with criticism and derision. This article discusses the tensions included in Plasterk’s plans and proposes several strategies for how change could yet be possible.
Key words: Nation state, structural reforms, decentralisation
Leader In dit artikel kijken we kritisch naar de plannen van minister Plasterk het huis van Thorbecke te verbouwen. We beschrijven een aantal spanningsvelden, die voortkomen uit zijn aanpak en stellen enkele alternatieve veranderstrategieën voor. Doel van de tekst is de discussie over de plannen van Plasterk van nieuwe input en bestuurskundige en organisatiekundige inzichten te voorzien.
1. Inleiding Op instigatie van de Eerste Kamer heeft minister Plasterk een nota geschreven: Bestuur in samenhang De bestuurlijke organisatie in Nederland. (Ministerie van BZK, 2013). Hierin schetst hij zijn visie op de inrichting van het openbaar bestuur, daarmee wil hij draagvlak verkrijgen voor zijn voorstel het aantal provincies te verminderen. Parallel hieraan herzien andere ministers de verhoudingen tussen rijk, provincie en gemeenten in het sociale domein; taken, bevoegdheden en budgetten worden overgedragen. Van vele kanten wordt gewezen op de complexiteit en risicovolheid van deze ambitie (zie bijvoorbeeld NSOB, 2013). Tegelijkertijd is er draagvlak om veranderingen aan te brengen in de bestuurlijke organisatie.
1
Er is bijvoorbeeld brede steun voor de rol van de gemeente als ‘eerste overheid’. Wel worden vragen gesteld over uitwerking en impact van dit concept voor de gehele bestuurlijke organisatie (zie Bestuurskunde, 2013/3). In dit artikel willen we een bijdrage leveren aan de discussie over de bestuurlijke organisatie van Nederland. Dit doen we door vier spanningsvelden te benoemen die van betekenis zijn bij het opnieuw vormgeven van de bestuurlijke organisatie van Nederland. Daarna staan we stil bij de vraag welke veranderkundige strategieën bij het herinrichten van de bestuurlijke organisatie van Nederland denkbaar zijn. Maar we starten eerst met een beknopte terugblik en een samenvatting van de voorstellen van Plasterk.
2. Plasterk: naar een andere bestuurlijke organisatie Dit jaar vieren we 200 jaar Koninkrijk Nederland. Aan de bestuurlijke organisatie van de natiestaat is, zoals Auke van der Woud schrijft, in de 19e eeuw stelselmatig gebouwd, als ware het een fysieke, technische constructie (Van der Woud, 2007). De opbouw van het fysieke bouwwerk ging hand in hand met de staatkundige, bestuurlijke en organisatorische vormgeving van de Nederlandse staat. Ook daaraan is op een stelselmatige wijze gewerkt (Hartmans, 2007). Nederland houdt van stelsels, merkt dezelfde van der Woud licht ironisch op. Het huis van Thorbecke is al bijna tweehonderd jaar het zinnebeeld van ons bestuurlijk stelsel. Het bestuurlijk gebouw heeft kenmerken gekregen van een geleed stelsel met drie bestuurslagen, elk met omvangrijke apparaten. Op elke bestuurslaag wordt geordend, geregeld, repressief en preventief opgetreden, gezorgd. Via regels, koorden, financiële verhoudingen, spelregels en gewoonten zijn de bestuurslagen met elkaar verbonden tot een bouwwerk. Met als consequentie dat veranderingen in de ene bestuurslaag niet zonder gevolgen blijven voor de andere bestuurslagen. Lange tijd is het huis van Thorbecke in staat geweest zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden en veranderende politieke en maatschappelijke verhoudingen. Gewezen kan worden op gemengde bestuurlijke arrangementen op beleidsgebieden als onderwijs, zorg en wonen, de gemeentelijke schaalvergroting, de overdracht van taken en bevoegdheden van rijk naar gemeenten, vaak geschraagd door hulpconstructen als gemeenschappelijke regelingen en samenwerkingsverbanden. Minister Plasterk vindt de tijd thans rijp om ingrijpende veranderingen in het bestuurlijk stelsel tot stand te brengen. Bestuurlijke drukte, internationalisering, decentralisaties, houdbare overheidsfinanciën en actieve burgers zijn voor hem redenen om
2
ingrijpende hervormingen voor te stellen. Het bestuurlijk vermogen van ons openbaar bestuur schiet tekort om noodzakelijke hervormingen op beleidsgebieden te realiseren. Bestuurlijke arrangementen zijn gestold, de slagkracht zou zijn afgenomen, zo betoogt Plasterk. Hervormingen moeten aldus Plasterk een incrementeel karakter hebben en aansluiten op lopende processen. Hiermee hoopt hij het falen van eerdere pogingen gedurende de afgelopen decennia te vermijden. Daarin stond teveel het ‛blauwdruk denken’ centraal. Een fundamentele fout vindt hij. Met zijn benadering hoopt hij cynisme (‘komt toch nooit wat van’) en onverschilligheid (‘welk probleem lossen we nu helemaal op’) tegen te gaan. Plasterk komt met de volgende voorstellen. Het decentrale bestuur behoeft versterking en dient minder een lappendeken te zijn. Herindeling en samenwerking zijn hiertoe nodig, naast minder bestuurders en raadsleden. Het middenbestuur moet in zijn taak worden begrensd en op een andere ruimtelijke schaal gebracht. In Europees verband moet het nationale belang de inzet zijn. De positie van burgemeester en commissaris van de Koning wil hij de-institutionaliseren door ze uit de grondwet te halen. De voorstellen van Plasterk zijn met weinig enthousiasme ontvangen. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en het Interprovinciaal Overleg (IPO) spreken van een gemiste kans: een enthousiasmerend perspectief ontbreekt, de nota is niet meer dan een rommelige verzamelbak van ideeën waarvan niet helder is welke problemen hiermee worden opgelost. Doordat Plasterk de rijksoverheid buiten schot laat, blijft ongewis hoe de drie bestuurslagen zich tot elkaar gaan verhouden. De nota heeft een sterk nationaal karakter, terwijl de probleemanalyse van Plasterk, hoe beknopt ook, argumenten verschaft om het bestuurlijk stelsel in een Europees/internationaal verband te plaatsen. De VNG mist node de relaties tussen samenleving en openbaar bestuur; die zouden centraal moeten staan in een creatieve en innovatieve aanpak. Essentiële vraag is hoe samenleving en overheid gezamenlijk maatschappelijke vraagstukken te lijf gaan. Een ingrijpende transformatie van de bestuurlijke organisatie in haar geheel is hiervoor nodig met gemeenten/regio’s als motoren van herstel en vernieuwing. Het IPO mist een samenhangende visie op de onderlinge relaties tussen overheden, de positie van de rijksoverheid blijft onbesproken. Voorts betwijfelen de provincies of de voorstellen zorgen voor een slagvaardige aanpak. Ook de Eerste Kamer, de aanstichter van de Plasterk-nota, is ontevreden. De Kamer roept de regering op te komen met een nadere analyse over nut, noodzaak en democratische wenselijkheid van haar voornemens en verzoekt de regering geen onomkeerbare stappen te zetten (moties hiertoe aangenomen, 2 juli 2013).
3
3. Balanceren van vier spanningsvelden In reacties op de voorstellen van minister Plasterk klinkt zorg door. Plasterk lijkt vooral cynisme te oogsten, hetgeen hij juist wil tegengaan. Commentatoren vragen een samenhangende, inspirerende visie die richting geeft aan concrete voorstellen en maatregelen. Om de discussie hierover te stimuleren beschrijven we in deze paragraaf vier spanningsvelden (zie figuur 1). Per spanningsveld worden twee elementen benoemd die richtinggevende principes kunnen zijn bij het opnieuw vormgeven van de bestuurlijke organisatie van Nederland.
Figuur 1: Spanningsvelden betreffende de bestuurlijke organisatie van Nederland
sectoraal overheidsbestuur
nationaal
democratie
(2) (3)
adaptiviteit
(4)
(1)
bestuurlijk organisatie van Nederland
(4)
stabiliteit
(3)
(1) (2)
rule of law
internationaal
sectoraal publiek arrangement
Spanningsveld (1): democratie – rule of law (Frissen, 2008, 2013; De Vos, 2006) Democratie en rule of law zijn twee vormgevende, soms botsende principes bij de inrichting van het bestuurlijk stelsel. Bij rule of law gaat het om individuele vrijheden, mensenrechten en scheiding der machten. Bij democratie gaat het om participatie, beslissen bij meerderheid. Tussen beide elementen heerst een onherleidbare spanning, die Mouffe (2000) de democratische paradox noemt. Niet-onderhandelbare mensenrechten begrenzen onvermijdelijk democratische besluitvorming. Omgekeerd is er geen garantie dat een democratische beslissing individuele rechten niet op het spel zet. Bij de herinrichting van het bestuurlijk stelsel moet dit spanningsveld vanuit beide principes worden benaderd. Vanuit het perspectief van rule of law moet de constitutionele bescherming van burgers centraal staan. Deze bescherming moet institutioneel verankerd zijn (machtenscheiding binnen bestuurslagen, tussen bestuurslagen, verankering rechten van
4
burgers). Tegelijkertijd moet het ook een productieve verhouding garanderen tussen bestuurslagen. Dit element wordt node gemist in de discussies over de bestuurlijke organisatie. Onderbelicht blijft bijvoorbeeld de vraag welke rechten burgers in gedecentraliseerde arrangementen in het sociale domein hebben. De gemeentelijke overheid en haar partners lijken tot ver achter de voordeur van burgers te mogen komen. Vanuit het perspectief van democratie moet een begin van een antwoord worden gevonden op de vraag hoe het schaalniveau van democratische besluitvorming en legitimiteit te verenigen met arrangementen waarop maatschappelijke opgaven worden opgepakt. Het dansen tussen de bestuurlijke schalen veroorzaakt een tekort aan legitimiteit en verbinding met burgers, zo laten rapporten over verlengd lokaal bestuur, verbonden partijen en interbestuurlijke netwerken zien. De taakverdeling tussen gemeenten en provincies, elk democratisch gelegitimeerd, heeft vooralsnog niet geleid tot duurzame en democratisch gelegitimeerde arrangementen. Plasterk raakt dit perspectief wel aan, maar doet er behalve een opmerking over de doe-democratie, weinig mee. De zoektocht zal moeten gaan naar werkbare verbindingen tussen vormen van directe en indirecte democratie, binnen een bestuurslaag, tussen bestuurslagen. Interessant is bijvoorbeeld dat bestuurlijke opschalingen steeds vaker gepaard gaan met pogingen om kleinschalige oplossingen te bieden in wijken en dorpskernen. Om geloofwaardig en effectief bestuur mogelijk te maken moeten rule of law en democratie in de bestuurlijke organisatie met elkaar in balans worden gebracht. (2): nationaal – internationaal (Scheffer, 2013; Baudet, 2012; Smith 1991, 2001) Ook nationaal en internationaal zijn twee vormgevende principes bij de inrichting van het bestuurlijk stelsel. Tussen beide elementen heerst een permanente spanning, zo laten actuele debatten over Nederland en Europa zien. Plasterk volstaat met de opmerking dat de rijksoverheid het nationale belang heeft te behartigen. Wat dat nationale belang behelst laat hij onbenoemd, evenals de impact ervan voor de inrichting van het bestuurlijk stelsel. Paul Scheffer zegt in zijn essay The hidden vitality of Europe niet voor niets: zeker is in ieder geval dat de verbeelding van een binnen pas mogelijk wordt doordat we ons een voorstelling kunnen maken van het buiten. Vanuit het perspectief van het nationale is de vraag relevant welk type nationale binding het bestuurlijk stelsel haar burgers kan geven in tijden dat nationale verzorgingsarrangementen worden aangepast onder de noemer van de participatiesamenleving. Een visie op de bestuurlijke inrichting van Nederland moet vanuit dit
5
perspectief ook gaan over de bijdragen die de verschillende bestuurslagen, apart en tezamen, hebben te leveren aan het bijeenhouden van de natie binnen het statelijk verband Nederland. Anthony Smith onderscheidt drie kernfuncties die de natiestaat in dit verband heeft te vervullen: Identiteit door het verschaffen van identificatie op grond van gemeenschappelijke cultuur en onderlinge communicatie, solidariteit door het realiseren van collectieve verzorgingsarrangementen en autonomie door het scheppen van ruimte voor een vitaal publiek domein. Interessante vraag is bijvoorbeeld waar het zwaartepunt ten aanzien van deze kernfunctie moet komen te liggen. Bij gemeenten als eerste overheid of willen we deze kernfuncties blijven garanderen op het niveau van de nationale staat, en hoe dan? Wat betekent de Europese staatsvorming voor deze functies? Wat kunnen we in dit verband leren van bijvoorbeeld Duitsland, Finland of Denemarken? Landen met een sterke nationale identiteit en met een andere inrichting van de verhouding tussen de bestuurslagen dan in Nederland. Vanuit het perspectief van het internationale is – naast vragen als nationaal belang en nationale identiteit – de vraag relevant hoe de verschillende nationale bestuurslagen zich verhouden tot de Europese instituties en andere internationale organen. In elk geval zal helder moeten worden welke bestuurlijke relaties de verschillende bestuurslagen gaan hebben met internationale organen. Kijkend naar de grootstedelijke regiovorming zien we dat de metropolen toenemend hun eigen bestuurlijke netwerken over de nationale grenzen heen spinnen. Tegelijkertijd is de nationale politiek steeds meer verweven met de besluitvorming in transnationale organen (b.v. EU, NATO). In de vormgeving van de bestuurlijke organisatie komt het aan op het maken van heldere aansprekende keuzen. Spanningsveld (3): geleed overheidsbestuur – sectoraal publiek arrangement Onder sectoraal publieke arrangementen verstaan we hier publieke stelsels waarin nietoverheidsorganisaties een centrale rol vervullen in het realiseren van publiek belang. Tussen geleed overheidsbestuur en sectoraal publieke arrangementen bestaat spanning, bijvoorbeeld tussen enerzijds bestuurlijke decentralisatie richting gemeenten en anderzijds de herinrichting van sectorale publieke arrangementen (zoals onderwijs, zorg, wonen, educatie, bibliotheken, cultuur). Vanuit het perspectief van geleed overheidsbestuur gaat het over de verhoudingen tussen de bestuurslagen rijk, provincie en gemeente, vanouds in termen van autonomie en medebewind, tegenwoordig vooral in termen van centralisatie en decentralisatie.
6
Vanuit het perspectief van een sectoraal publiek arrangement gaat het om de vraag hoeveel vrijheidsgraden wetgever en beleidsvoerende bestuurslaag aan partijen binnen de verschillende publieke arrangementen geven om hun activiteiten te organiseren gericht op het realiseren van een publiek belang. Zo speelt in het licht van de verschuivende verhoudingen tussen de bestuurslagen de vraag: wie is de belangrijkste overheidspartner in een bepaald arrangement: rijk, provincie, gemeente, of alle drie? Een voorbeeld. In het sociaal domein ligt de nadruk op stelselherziening door decentralisatie van taken en bevoegdheden. De consequenties voor alle bestuurslagen zijn immens; het lijkt erop dat het besef daarvan nu pas begint door te dringen. Tegelijkertijd is ook ongewis wat de consequenties van de decentralisaties in het sociaal domein zijn voor partijen als zorgverzekeraars, zorginstellingen en hulpverlenende instanties binnen de verschillende sectorale publieke arrangementen. Het lijkt er soms op dat er twee beleidsvertogen naast elkaar bestaan. Aan de ene kant vertogen over de gemeente als bestuurslaag die het dichtst bij de burgers staat. Ze krijgt beleidsvrijheden om eigen keuzen te maken. Intergemeentelijke samenwerking en schaalvergroting zijn vehikels om bestuurskracht van de gemeenten te verbeteren. Aan de andere kant vertogen over sectorale publieke arrangementen waarin het gaat over versterking van de samenhang binnen een stelsel, in termen van taken, kwaliteit, doelmatigheid, innovatie en financiering. Daartoe worden via wetgeving nationale arrangementen ingericht (gericht op coördinatie, disciplinering, toezicht, samenwerking, afstemming) veelal met een prominente rol voor de centrale overheid. Over de spanningen tussen deze twee bestuursvormen wordt, als gezegd, nauwelijks gesproken. Meer taken geven aan gemeente of provincie heeft consequenties voor de inrichting van sectoraal publieke arrangementen, en omgekeerd. Spanningsveld (4): adaptiviteit – stabiliteit (VGS/VB/Huis 2008) Ook adaptiviteit en stabiliteit zijn twee vormgevende principes bij de inrichting van het bestuurlijk stelsel. Ook tussen deze elementen heerst spanning. Vanuit het perspectief van adaptiviteit gaat het vooral om een bestuur dat veerkrachtig is in een samenleving die almaar meer horizontaliseert, aldus bijvoorbeeld de VNG. Het beschikbare overheidsinstrumentarium en de daarbij passende bestuurlijke organisatie zouden hierop moeten zijn toegesneden. De bestuurlijke hervormingen behoeven daarom een gedeeld perspectief op de toegevoegde waarde van de verschillende bestuurslagen. Daarbij is het ook onontkoombaar uitspraken te doen over de ruimte die ze krijgen om te werken met hulpstructuren om ‘tussen de schalen te kunnen dansen’.
7
Vanuit het perspectief van stabiliteit is de vraag relevant welk staatkundige ordening behulpzaam is om binding en nabijheid met burgers te houden, legitimiteit te organiseren. Welke voorzieningen zouden per bestuurslaag moeten worden getroffen om democratische legitimiteit en maatschappelijke herkenbaarheid werkzaam te laten zijn?
We hebben hier niet de ruimte de vier spanningsvelden uit te werken. Uitwerking van de spanningsvelden vergt een avontuurlijke attitude, ook van bestuurskundigen. Gebaande paden moeten worden verlaten, gedachte-experimenten aangegaan (zie ook in ’t Veld elders in dit nummer).
4. Veranderstrategieën Plasterk heeft een voorkeur voor een incrementele aanpak. Dit is de les die hij trekt uit eerdere pogingen tot vernieuwing van de bestuurlijke inrichting: men wil niet (alle organen tegen), het mag niet (grondwettelijke begrenzingen), het lukt maar niet (tragiek van beleid), het gebeurt wel, maar anders (metropool, valleys), en toch moet het (daarom steeds weer nieuwe pogingen). Veranderingen in het bestuurlijk stelsel leiden tot verschuivingen op de vier spanningsvelden en laten bestaande machtsbalansen niet ongemoeid. Betrokkenen stellen zich de vraag welke betekenis voorstellen hebben voor hun positie. Wat kunnen of moeten ze ermee, en wat willen zij ermee? Krijgen dergelijke vragen een positief antwoord, dan ontstaat er mentale ruimte om mee te doen. Als daarentegen voorstellen negatief worden bejegend en bovendien positieverlies geven, zal er weinig gebeuren. De voorstellen van Plasterk worden, als gezegd, niet erg positief bejegend., negatieve neveneffecten worden uitvergroot, een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvolle veranderstrategie. Kijkend naar de voorstellen van Plasterk lijkt het erop dat zijn voorstellen minder incrementeel is dat hij doet voorkomen. Om dit punt te verduidelijken onderscheiden we hier twee veranderingsperspectieven: bottom up versus top down én innoveren versus verbeteren. Op basis hiervan zijn vier veranderstrategieën te construeren.
Innoveren - verbeteren Innovatie komt veelal voort uit frustratie over bestaande oplossingen. En er is ambitie om elders opgedane ervaringen te combineren tot nieuwe voorstellen en die via fundamentele veranderingen sprongsgewijs door te voeren, ook als ze consequenties hebben voor bestaande belangen. Bij verbeteringen zijn bestaande belangen minder essentieel. In principe hebben alle
8
betrokkenen de mogelijkheid hun eigen roluitoefening te optimaliseren zonder dat de machtsbalansen ingrijpend veranderen, bestaande systeemeigenschappen worden gerespecteerd. Top down – bottom up Onder top down verstaan we hier innovaties c.q. verbeteringen die het rijk initieert. Top down aanpakken werken in de regel als ze aantoonbare maatschappelijke meerwaarde brengen, geen specifieke bottom-inbreng vereisen en hindermacht binnen de perken blijft. Onder bottom up verstaan we hier innovaties c.q. verbeteringen die gemeenten initiëren. Een bottom up aanpak werkt in de regel als specifieke lokale situaties de kans op slagen groot maken zonder dat ingrijpende stelselveranderingen nodig. In figuur 2 hebben we de twee perspectieven in een matrix geplaatst, hiermee komen vier veranderstrategieën in beeld.
Figuur 2: Vier veranderstrategieën
Innoveren
(1) Fundamentele herinrichting
(4) Herdefiniëren verhoudingen
Top down
Bottom up (3) Keten- en netwerkordening
(2) Accommoderen regelgeving
Verbeteren
(1) Fundamentele herinrichting Een verschuiving op alle vier de spanningsvelden is hier aan de orde met als kernvraag: wat zijn de implicaties voor de bestuurlijke organisatie? Schaal, aantal en vormgeving van de bestuursslagen en hun onderlinge betrekkingen veranderen, maar hoe? Bijvoorbeeld door wijzigingen door provinciebestuurders te laten kiezen door lokale bestuurders of de Eerste Kamer niet meer te laten kiezen door de provincies. De wetgever bepaalt de inrichtingsvereisten. Omdat het hier gaat om een fundamentele herinrichting, zijn bestaande belangen in het geding. Zo’n verandering kan wellicht lukken als kabinet en parlement
9
bindende afspraken maken, bijvoorbeeld in het kader van een kabinetsformatie. Daarnaast zullen innovatieve veranderarrangementen moeten worden bedacht om hiervoor draagvlak te krijgen, bijvoorbeeld een preconstitutioneel volksberaad.
(2) Accommoderen regelgeving Vanuit een behoefte van onderop is aanpassing van wet- en regelgeving nodig zonder dat de balansen op de vier spanningsvelden fundamenteel veranderen. Deze variant is incrementeel van karakter. Via een top down benadering worden stapsgewijs beperkte veranderingen ingevoerd gericht op het aanbrengen van verbeteringen in het functioneren van de bestuurlijke organisatie.
(3) Keten- en netwerkordening De posities van betrokken partijen veranderen in deze variant niet ingrijpend ten opzichte van elkaar. Wel kan hun rol in ketens of netwerken veranderen. Nieuwe wetgeving is hiervoor niet strikt noodzakelijk. Het is aan partijen zelf om te beslissen over de noodzakelijke veranderingen. Het rijk kan hierbij stimulerend, faciliterend optreden. wel kunnen balansen als gevolg van veranderingen in de ordening van keten en netwerken ongemerkt en onbedoeld verschuiven, Op de as rule of law – democratie kunnen bijvoorbeeld rechten van burgers worden ingeperkt doordat partijen als ketenpartner toegang krijgen tot hun leven.
(4) Herdefiniëren verhoudingen In deze variant brengen vernieuwen lokale overheden hun bestuurlijke relaties met keten- en netwerkpartijen. Zo dwingt bijvoorbeeld een gemeente een fusie af tussen welzijnsinstellingen om een betere taakuitoefening te bewerkstelligen. Of zet een andere gemeente het openbaar onderwijs op afstand om meer dynamiek te krijgen in het lokale onderwijsspeelveld. Deze aanpak vraagt soms nieuwe wet- en regelgeving.
5. Maatschappelijke discussie Politieke bestuurders lijken in hun zoektocht naar vernieuwing van de bestuurlijke organisatie regelmatig van veranderstrategie te wisselen. Deze wisselingen worden in de hand gewerkt door het ontbreken van een samenhangende visie op de toekomst van de bestuurlijke organisatie. Het lijkt erop dat minister Plasterk steeds meer in de buurt komt van een combinatie van variant 2 (aanpassingen in regelgeving) en variant 4 (ruimte geven aan gemeenten om eigen arrangementen in te richten).
10
Onze suggestie is om het debat over de bestuurlijke organisatie in Nederland een meer fundamenteel karakter te geven. De door ons genoemde vier spanningsvelden kunnen hierbij behulpzaam zijn. Hiervoor zouden debatvormen voor moeten worden gevonden die uitdagen, die oproepen tot verkenning en avontuur. Zo’n debat zou in het publiek domein moeten worden gevoerd en niet afhankelijk moeten zijn van de initiatieven en voorstellen van een minister. Zo’n debat laat onverlet dat kabinet en parlement hun werkzaamheden op de verschillende beleidsterreinen voortzetten, bijvoorbeeld op het gebied van de decentralisaties in het sociale domein. Het publieke debat over de bestuurlijke organisatie zal aan scherpte winnen als ervaringen opgedaan met de consequenties die beleidsveranderingen voor de bestuurlijke organisatie hebben, worden ingebracht.
Literatuur Baudet, T. (2012). De aanval op de natiestaat. Amsterdam: Bert Bakker. Brink, G. van den (2012). Om de ziel van Europa. Rob-lezing, 25 september 2012. Den Haag. Frissen, P.H.A. (2009). Gevaar verplicht. Over de noodzaak van aristocratische politiek. Amsterdam: Van Gennep. Frissen, P.H.A. (2013). Het publieke domein is van de burger. Christen Democratische Verkenningen, 2013(1). Grever, M. en K. Ribbens (2007). Nationale identiteit en meervoudig verleden. Amsterdam: WRR / Amsterdam University Press. Haan, de I., Hoed, P. den & Velde, H. te (eds.) (2013). Een nieuwe staat. Het begin van het Koninkrijk der Nederlanden. Amsterdam: Prometheus / Bert Bakker. Hartmans, R. (2007). Auke van der Woud: een nieuwe wereld. Historisch Nieuwsblad, 2007(8), http://www.historischnieuwsblad.nl/nl/artikel/25634/auke-van-der-woud-eennieuwe-wereld.html. Meyer, H. (2008). De schoone staat van Nederland. BMGN – Low Countries Historical Review, 123(2), 209-215. Ministerie van BZK (2013). Bestuur in Samenhang, aangeboden per brief aan de Tweede Kamer op 28 maart 2013. Mouffe, C. (2000). The Democratic Paradox, New York: Verso. Paardekooper, C. & Braak, H. ter (2005). Hybride organisaties en (hybride) overheden in een gehorizontaliseerde wereld. In: M. Meijerink & G. Minderman (eds.). Naar een andere publieke sector. Hybriditeit en een andere wijze van publieke taakvervulling (pp. 77-90). Den Haag: Sdu. Paardekooper, C. & Wesseling, H. (2005). Een andere overheid – maar welke? Socialisme en Democratie, 62(12), 35-40.
11
Paardekooper, C. (2009). De huidige departementen hebben hun langste tijd gehad. Een radicaal perspectief. In: H. Bekke, K. Breed & P. de Jong (eds.). Naar een collegiaal en samenhangend overheidsbestuur. De lokale bestuurspraktijk als wenkend perspectief voor het rijk? (pp. 277-295) Den Haag: Sdu. Reybrouck, D. van (2013). Tegen verkiezingen. Amsterdam: Bezige Bij. Rooy, P. de (2009). Republiek der rivaliteiten. Amsterdam: Mets & Schilt. Scheffer, P. (2007). Het land van aankomst. Amsterdam: Bezige Bij. Smith, A. (1991). National Identity. Harmondsworth: Penguin. Smith, A. (2001). Nationalism. Malden Blackwell Publishers. Vos. de P. (2006). Het politieke denken van Chantal Mouffe. http://www.dewitteraaf.be/artikel/detail/nl/3047. Van der Woud, A. (2007). De nieuwe wereld. Het ontstaan van het moderne Nederland. Amsterdam: Bert Bakker. VGS/VB/Huis van de Democratie (eds.) (2008). Veerkracht en democratie. Dordrecht.
12
