Een praktijkervaring. Stap 1: Visie bepalen. Stap 2: Praktijkvorm kiezen

HUISARTS & SAMENWERKING

Van solohuisarts naar huisartsen onder één dak (HOED) Een praktijkervaring J. De Lepeleire, K. Hillemans, C. Hillemans, K. Van Tichelt, M. Creemers, R. Cuypers

korte samenvatting In deze bijdrage wordt een proces beschreven van vijf huisartsen die van een solopraktijk, via een netwerk, geëvolueerd zijn naar een ‘HOED’ (huisartsen onder één dak). Om tot een optimale en goed functionerende praktijk te komen hanteerden ze een tienstappen plan dat vertrekt vanuit een duidelijke visie en missie. Ook tien raadgevingen om beter te samen te werken werden besproken en opgevolgd. Dankzij deze grondige voorbereiding en aangepaste nieuwbouw bleek na tweeënhalf jaar functioneren deze formule zowel voor de artsen als de patiënten een succes. J. De Lepeleire, huisartsenpraktijk Haverveld, Academisch Centrum Huisartsgeneeskunde, K.U.Leuven. K. Hillemans, huisartsenpraktijk Haverveld, afdeling Onderzoek Domus Medica. C. Hillemans, huisartsenpraktijk Haverveld. K. Van Tichelt, huisartsenpraktijk Haverveld. M. Creemers, huisartsenpraktijk Haverveld, voorzitter huisartsenkring regio Mortsel. R. Cuypers, juriste, hoofd studiedienst Algemeen Syndicaat van Geneeskundigen van België. De Lepeleire J, Hillemans K, Hillemans C, Van Tichelt K, Creemers M, Cuypers R. Van solohuisarts naar huisartsen onder één dak (HOED). Een praktijkervaring. Huisarts Nu 2009:38:63-9.

“Architectuur is terugvinden van hetgeen nooit heeft bestaan.” (bOb Van Reeth) Hoewel de solopraktijk in Vlaanderen, en zeker in België, op dit ogenblik het meeste voorkomt, zoeken huisartsen meer en meer naar andere praktijkvormen 1. Dit kan vele gedaanten aan nemen, van netwerking tussen solopraktijken over duopraktijk naar associatie of huisartsen onder één dak (HOED) tot een wijkgezondheidscentrum. Een recente bevraging toonde dat er op het terrein een enorme dynamiek aanwezig is om meer performante praktijken op te zetten 2. Inmiddels is er in Vlaan deren een ruime ervaring opgebouwd en beschreven. Toch blijft het nuttig hierover verder te reflecteren en ervaringen uit te wisselen, al was het maar om meer gedegen onderzoek van het proces naar groepsvorming vorm te geven. In deze bijdrage willen we de ervaring beschrijven van solo artsen in één gemeente die geëvolueerd zijn, via een netwerk, naar huisartsen onder één dak.

Onze voorgeschiedenis In 1989 startten we in onderling overleg, ieder in de eigen praktijk, met hetzelfde elektronisch medisch dossier (EMD).

Terugblikkend op de eigen geschiedenis bleek dit een eer ste sleutelmoment. Deze stap werd gezet na veel overleg, maar bleek één drempel minder voor de evolutie naar een HOED. In 2002 was er een tweede sleutelmoment: de oprichting van een formeel netwerk, geformaliseerd in een contract en goed gekeurd door de Orde van Geneesheren. Het belangrijkste doel was om “samen de verplichting tot zorgcontinuïteit te verbeteren en op die manier hoogstaande zorg aan de patiënten te kunnen verlenen”. De activiteiten om dit te bereiken waren het opzet ten van een gemeenschappelijke website, het gemeenschap pelijk overleggen met andere partners in de gezondheids- en welzijnssector, het samen afspraken maken rond preventieve activiteiten zoals borstkankerscreeningsprogramma’s en het ondersteunen van het reeds langer bestaande gemeentelijke gezondheidsteam. In 2006 vormde het aanwerven van een gemeenschappelijke secretaresse een derde sleutelelement. Zij was al 10 uur per week actief in een duopraktijk uit het netwerk en werd binnen de groep aangenomen voor 25 uur per week. Zij was iedere voormiddag bij één van de artsen op de praktijk aanwezig en kon via het doorschakelen van telefoons en het hanteren van een web-based agendasysteem voor iedereen de permanentie waarnemen. Psychologisch was dit een zeer belangrijke stap: iedereen kreeg zicht op de agenda en dus ook op de patiën tenstroom en werkbelasting van de andere collega’s. Vanuit deze voorgeschiedenis en ervaring, gestimuleerd door het feit dat enkele collega’s een andere vestigingsplaats zoch ten, werd overwogen de stap te zetten naar huisartsen onder één dak.

Het tienstappenplan In het kader van het project Huisarts en Samenwerking (HUSAM) werden zeer nuttige tools ontwikkeld en aangele verd 1,3-5. Eén ervan is het tienstappenplan (zie tabel). Deze lijst van tien punten is gegroeid en ontwikkeld uit empirisch onderzoek en ervaring.

Stap 1: Visie bepalen Onze visie is dat we een kwaliteitsvolle zorg voor onze patiën ten willen, naast ruimte voor onze eigen professionele en maat schappelijke ontwikkeling, ambities en wensen. Stap 2: Praktijkvorm kiezen We kiezen voor een formule van huisartsen onder één dak. Iedere praktijk behoudt het eigen telefoonnummer.

Huisarts Nu maart 2009; 38(2)

63


Stap 3: Missie bepalen Onze missie is dat we dit willen realiseren door intenser samen te werken en ons beter te organiseren. Belangrijk in dit project zijn de zorg voor een gevoel van veiligheid bij de patiënten en artsen, de noodzaak tot voortdurend overleg in een open communicatiemodel en een goede mix tussen investering in het gemeenschappelijke en behoud van de individuele vrijheid. Een arts die reeds functioneerde in een eenmansvennoot schap bijvoorbeeld, wordt niet verplicht die op te zeggen, noch worden de anderen aangespoord om ook een ven nootschap op te richten. Ook het beleid naar farmaca in de praktijk proberen we te stroomlijnen, maar of een arts al dan niet vertegenwoordigers van farmabedrijven ontvangt, is een individuele beslissing. Het uitschrijven van een individuele visie en vandaaruit een gemeenschappelijke missie is zeer leerrijk en achteraf beschouwd erg fundamenteel. Om hiertoe te komen voerde de oudste arts uit de groep ‘canapégesprekken’. Hij bezocht ieder lid van de groep om te praten over de persoonlijke visie. Deze gegevens werden in een geschreven document samengebracht, in een gemeenschappelijk gesprek gerap porteerd en verder ontwikkeld. Stap 4: Doelstellingen De doelstelling is het opzetten van een praktijk onder één dak met meer mogelijkheden voor samenwerking, kwali teitszorg en professionele ontwikkeling. Stap 5: Deeltaken Binnen de groep worden de taken verdeeld: financieel beheer, IT, personeel, overleg met andere hulpverleners, een verantwoordelijke voor medisch materiaal en vaccins. In de loop van het proces kunnen de taken veranderen, na overleg en formele beslissingen tijdens het wekelijkse overleg. Stap 6: Organigram Het organigram is voorlopig erg eenvoudig: vijf huisart sen die parallel raadpleging doen, ondersteund door een praktijkassistente. Stap 7: Gestructureerd overleg Tijdens de bouwfase van de nieuwe praktijk was er weke lijks gestructureerd overleg. Na tweeënhalf jaar werken is duidelijk dat dit wekelijkse overleg onmisbaar is. Men moet even uit de drukte van de praktijk stappen om te overleg gen en de violen gelijk te stemmen. Uit deze ervaring groeide het initiatief om enkele keren per jaar een navormingsessie binnen de praktijk te organiseren rond inhoudelijke thema’s. Zo werd de aanbeveling Enkel distorsie 6 besproken en werden de tapingtechnieken aan geleerd, de aanbeveling Nierinsufficiëntie 7 kwam aan bod, enz. Eén keer per jaar wordt een werkweekend georgani seerd om diepgaander één en ander op punt te stellen.

64


Kernpunten Hoewel de solopraktijk in Vlaanderen op dit ogenblik het meeste voorkomt, zoeken huisartsen meer en meer naar andere praktijk vormen. Het uitschrijven van een individuele visie en vandaaruit een gemeenschappelijke missie is zeer leerrijk en achteraf beschouwd erg fundamenteel. Na tweeënhalf jaar werken is duidelijk dat het wekelijkse over leg onmisbaar is. Het ontwerp van het gebouw is zeer cruciaal. We opteerden om de architecturale vereisten mee te laten bepalen door de EPA-vereisten. Na tweeënhalf jaar functioneren zijn er, deels spontaan, meer structurele contacten en afspraken met de andere betrokkenen in de eerste lijn zoals verpleegkundigen, kinesisten en maat schappelijk werkers. De inspanningen die de Belgische overheid op dit ogenblik doet, zoals het Impulseo II-programma, zijn belangrijk en vergen opvolging. Een valkuil is dat na die intensieve periode de energie ontbreekt om de afspraken allemaal waar te maken en verder als groep te evolueren. Gelijkaardige projecten kunnen een belangrijk signaal zijn voor de politieke overheid naar meer integratie van zorg eerder dan naar fragmentering. De binding en ondersteuning met de huisartsenkring blijft zeer belangrijk.

Tabel: De tien stappen 1.

1

Formuleren persoonlijke visie

2

Praktijkvorm kiezen

3

Formuleren gemeenschappelijke visie

4

Formuleren doelstellingen

5

Deeltaken verdelen

6

Organigram opstellen

7 Gestructureerd overleg plannen 8 Contract opstellen 9

Huishoudelijk reglement opstellen

10

Bekendmaking

Stap 8: Contract De samenwerking is contractueel vastgelegd in een bur gerlijke overeenkomst, namelijk een maatschapsovereenkomst, zoals bepaald in artikel 46 van het wetboek van vennootschappen. Deze vorm vereist geen dure procedu res, biedt de nodige garanties en maakt het mogelijk dat artsen met een eenmansvennootschap deze vorm kunnen voortzetten. Aan deze samenwerkingsovereenkomst is een overeenkomst over de onroerende aspecten gekoppeld. De koppeling tus sen beide is belangrijk. Indien één van de leden zou wegvallen door pensionering, overlijden of een andere beroepskeuze, is


het belangrijk dat de vertrekkende arts dat kan doen binnen een vlot financieel kader én dat de overblijvende leden van de groep het met de nieuwe arts kunnen stellen. De hulp van een ervaren jurist(e) is hierin van onschatbare waarde. Naast deze drie contracten zijn er uiteraard ook de nota riële akte voor de aankoop van het pand en de hypothe caire lening.

Stap 9: Huishoudelijk reglement Ook een huishoudelijk reglement wordt opgesteld. Alle con tracten worden ter goedkeuring voorgelegd aan de Orde van Geneesheren. Stap 10: Bekendmaking Er wordt intensief gewerkt aan de communicatie met de patiën ten, de andere zorgverleners en de bevolking. Een praktijkfol der en een hieraan gekoppelde website worden ontwikkeld. In de aankondiging aan de patiënten is gekozen voor het motto ‘Uw huisarts blijft uw huisarts’. In onze praktijkfolder staat ver meld: “Bij spoedoproepen of bij afwezigheid vervangen we elkaar. De vervangende arts heeft inzage in uw dossier voor de nodige medische informatie. Uiteraard behoudt u een vrije artsenkeuze en is de vertrouwelijkheid van de informatie die u ons verstrekt, gegarandeerd.”

Beter (samen)werken Een kunstwerk van Peter Fischli & David Weiss uit 1991 met de titel ‘How to work better’ vat in tien raadgevingen goed samen hoe we tijdens de – intensieve – voorbereiding met elkaar zijn omgegaan (figuur 1).

Leer vragen stellen Diezelfde attitude van respect maakt dat iedere vraag in de groep mogelijk moet zijn. Er zijn geen domme vragen, alleen domme antwoorden. Onderscheid zin van onzin Tijdens de (tijdvretende) voorbereidende gesprekken kwamen zeer veel aspecten aan bod. Het zinvolle van het zinloze (tijdig) onderscheiden verhoogt de kans op slagen. Zo werd bijvoorbeeld beslist dat er voor materialen die fiscaal waren afgeschreven vóór de verhuis naar het gemeenschap pelijke pand, geen waardebepaling zou gebeuren. Aanvaard verandering als onvermijdelijk Het evolueren naar een groep is een ingrijpende verandering. Maar sommige elementen die in onderling overleg werden beslist, moesten in de loop van het proces gewijzigd worden om velerlei redenen: de externe omstandigheden waren gewij zigd (bijvoorbeeld het wachtdienstreglement), de prijs was gewijzigd, de ervaring dwong tot een reflectie, het tijdspad van de aannemer liep uit, enz. Verandering weigeren om principiële redenen (‘beslist is beslist’) leidt tot blokkering. Om dit vlot te laten verlopen is een schriftelijke verslaggeving zeer belangrijk. Sta fouten toe Missen is menselijk en artsen zijn mensen. Artsen maken dus ook fouten of nemen verkeerde beslissingen. Dit moet openlijk, in onderling respect, aangehaald en besproken kunnen worden. Figuur 1: How to work Better? Peter Fischli & David Weiss, 1991.

Doe één ding per keer Een grondige voorbereiding vraagt goede planning, maar alles op zijn tijd. (Ver)Ken het probleem Om goede beslissingen te kunnen nemen moet men het pro bleem eerst goed kennen. Vaak werden korte registraties uit gevoerd. Toen over de aanwerving van een secretaresse beslist moest worden, registreerde iedere arts gedurende twee weken hoeveel telefonische oproepen er waren, op welke tijdstippen van de dag en in welke mate de betrokken arts of de secretaresse die oproep kon afwerken. Er werd een loonstaatberekening gevraagd aan een sociaal secretariaat. Het werd duidelijk dat een secretaresse een relevante en betaalbare meerwaarde had. Toen we wilden weten wat de verwachtingen van de patiënten waren, werd hierover een onderzoek opgezet en gepubliceerd 8. Leer luisteren Onderling respect – het bij voorkeur niet afwijzen van het oordeel of het gevoel van één van de leden – is cruciaal. Dit resulteert in een attitude van luisterbereidheid, een vaardigheid die we als (goede) arts overigens ook meer dan nodig hebben 9.


65


Zeg het simpel Het scherp en helder formuleren van standpunten en doel stellingen, abstractie makend van minder belangrijke details, voorkomt tijdverlies. Er worden verschillende laagdrempelige kanalen gebruikt om te communiceren: in de wandelgangen, bij de koffie, per telefoon, per interne mail en het gemeen schappelijke computerbestand. Blijf kalm Irritatie is het natuurlijke kind van de teleurstelling. Een tijdro vend zorgenkind. Er werd veel tijd voorzien om regelmatig en rustig te vergaderen. Bij het opstarten van zo’n project worden het best geen onrealistische deadlines gehanteerd: sommige artsen zullen nog dertig jaar in deze praktijk werken. Haast bij de conceptie ervan zou jammer zijn. (Glim)Lach Het kunnen relativeren van de eigenwaarde en van state ments is een kracht die de glimlachende dalai lama uitstraalt. Op het toneelpodium kunnen hoogoplopende ruzies en mis verstanden best grappig zijn, maar in het beschreven project kunnen ze dodelijke neveneffecten genereren. Een vrien delijke en aangename relatie, waar gelachen kan worden in plaats van getierd, is belangrijk. Er is daarom ook aandacht voor sociale activiteiten: een zomeruitstap, het vieren van een verjaardag, een kerstdiner… Bovendien werd afgesproken dat bij wrevel of discussie hierover niet gemaild zou worden maar gesproken.

De praktische kanten Een moderator Binnen de ondersteuning van de huisartsengroepen bestond de mogelijkheid een beroep te doen op een facilitator of mode rator. Er zijn praktijken die op een systematische basis één of twee keer per jaar een soort intervisie organiseren. Hoewel de waarde van een extern moderator/facilitator niet onderschat moet worden, hebben wij daar toen geen beroep op gedaan. Bij de contractbespreking was wel een extern expert aanwezig. Deze ervaring leerde dat dit vaak erg deblokkerend en verhelde rend kon werken. Financiële aspecten De financiële regelingen zijn eenvoudig: ieder behoudt volwaar dig het honorarium van de door hem/haar geleverde prestaties. Er zijn verschillende soorten onkosten:

∙ de persoonlijk gedragen kosten (verzekeringen, auto, gsm); ∙ gemeenschappelijke kosten die in gelijke delen worden ver deeld (onkosten gekoppeld aan het gebouw);

∙ gemeenschappelijke kosten die worden verdeeld volgens de respectieve werkbelasting, soms met een wat complexere versleuteling. Zo wordt 50% van de loonkost van de secretaresse door iedereen in gelijke mate betaald. De andere 50% wordt ver deeld in functie van de omzet. Voor die werkbelasting worden de praktijkgebonden inkomsten/omzet in rekening gebracht.

66


Dit zijn inkomens verworven uit activiteiten die én huisartsge neeskundige taken omvatten én waarvoor de leden van de groep moeten vervangen. Raadpleging in het asielcentrum voor vluchtelingen horen daar wel bij, maar de inkomsten gekoppeld aan lesgeven of de taak van coördinerend en raad gevend arts (CRA) horen daar niet bij.

Het gebouw Het ontwerp van het gebouw is zeer cruciaal. We opteerden om de architecturale vereisten mee te laten bepalen door de EPA-vereisten. Het European Practice Assessment (EPA) werd ontwikkeld naar analogie met de ISO9000-normen in de bedrijfssector, om een beoordeling te kunnen maken van de kwaliteit van huisartsgeneeskundige zorg 10. Meer dan 30% van de items heeft (in)directe architecturale consequenties. Mensen in de wachtzaal bijvoorbeeld mogen de gesprekken van de secretaresse niet kunnen horen en de praktijk moet rol stoeltoegankelijk zijn. Verder werd gekozen voor een architec tenbureau dat uitgebreide ervaring had met het bouwen van medische praktijken. In hun basisconcept worden drukke en rustige zones voorzien die zoveel mogelijk gescheiden blijven (figuur 2). Humanresourcesmanagement Een element dat veel aandacht vraagt, is de verdeling van de afwezigheden en vakanties. Iedereen maakt graag de brug, voor iedereen vallen de korte schoolvakanties op hetzelfde ogenblik. Als men toestaat dat iedereen zes werkweken afwe zig is en men werkt met vijf, dan moet men gedurende 24 weken of ruim een halfjaar met vier het werk doen. Bedrijfsvoering Met de administratieve regelingen met banken, sociaal secre tariaat en verzekeringen hadden we grote moeilijkheden. In feite start men een nieuw bedrijf op met een nieuw onderne mingsnummer en andere volmachten voor financiële regelin gen en dergelijke. Het vinden van geschikt onderhoudspersoneel voor de prak tijk was ook een groot probleem. Artsenpraktijken zijn uitge sloten van het systeem van dienstencheques, professionele poetsfirma’s zijn onbehoorlijk duur en voor een vast dienst verband is omwille van de werkloosheidsval een contract van minstens 16 uur noodzakelijk, wat de meeste praktijken niet kunnen bieden.

De eerste ervaringen De Wereldgezondheidsorganisatie (WHO) stelt in haar docu ment over chronische aandoeningen dat wanneer micro-, meso- en macroniveaus van zorg effectief en goed functio neren binnen elk niveau én in onderling verband, de gezond heidszorg doelmatig en doeltreffend is (figuur 3) 11. Vermits huisartsen net erg betrokken zijn bij patiënten met chronische problemen, kunnen we de eerste ervaringen beschrijven op drie niveaus: de patiënt (microniveau), de praktijk (mesoniveau) en de gezondheidszorg (macroniveau).


Figuur 2: Basisconcept van het gebouw met drukke en rustige zones gescheiden.

© Omgeving, Berchem

Microniveau Figuur 3: De niveaus van functioneren (WHO). (de patiënt en de arts) Na tweeënhalf jaar werken zien we dat de meeste patiënten in grote mate hun eigen huisarts blij Macroniveau ven bezoeken. Als ze een andere arts raadple Gezondheidspolitiek gen, heeft dit te maken met beschikbaarheid of urgentie. In individuele reacties merken we dat Mesoniveau er naast het vermeende verlies aan onbeperkte Gezondheidszorgorganisatie regionaal niveau keuzevrijheid, ook een meerwaarde is. Binnen een gezin kunnen de opgroeiende kinderen voor Microniveau een andere arts kiezen zonder ‘van huisarts te Patiëntinteractie moeten veranderen’. Na twee weken samen functioneren raad pleegde een patiënt bij een niet-GMD-hou dende huisarts, lid van de groep, met de boodschap: “Dokter, liteitsindicatoren worden getoetst 10. In de literatuur bestaat ik heb een alcoholprobleem, maar kan dit niet gezegd krijgen discussie of men met indicatoren moet werken dan wel proces tegen mijn huisarts. Kunt u het in het dossier noteren en het sen moet analyseren om de kwaliteit te beoordelen 12,13. Onze hem zeggen, zodat ik de volgende keer vanaf dit punt terug ervaring is dat het bespreken van de kwaliteitsindicatoren een kan vertrekken?” Zo ook maakte een patiënte die bij het pei proces op gang brengt dat een veel ruimere en diepgaandere len naar haar verwachtingen duidelijk dat ze gerustgesteld betekenis heeft dan de indicator op zich. wilde worden “dat haar huisarts correct met haar dossier De ervaring na tweeënhalf jaar functioneren leert dat er, deels bezig was.” Dit zijn enkele voorbeelden van een toename van spontaan, meer structurele contacten en afspraken zijn met de vrijheid van de patiënt die de nadelen ruim compenseren. de andere betrokkenen in de eerste lijn zoals verpleegkundi Uiteraard zouden deze ervaringen door onderzoek gestaafd gen, kinesisten en maatschappelijk werkers. Zo functioneert moeten worden. de praktijk samen met de apothekers mee in een innovatief project rond het elektronisch voorschrift. Het concept van Mesoniveau medisch-farmaceutisch overleg wordt op deze manier een (de huisartsenpraktijk in de gemeenschap) stuk haalbaarder 14. De ervaring met het EPA-instrument was zeer positief. Het is Dertig jaar na Alma Ata (conferentie in september 1978 op een instrument waarmee in een eerste stap een aantal kwa initiatief van Unicef en de WHO in Alma Ata, voormalige


67


Sovjet-Unie, waar vertegenwoordigers van bijna alle regeringen zich bogen over de gezondheidssituatie in de wereld) wordt naar voor geschoven dat de zorg voor personen in een lokaal verankerde zorg voor een populatie moet wor den geïntegreerd 15. Het lopende project binnen de prak tijk rond borstkankerscreening is daarvan een voorbeeld. Deze inspanning zou om technische, deontologische en organisatorische redenen niet mogelijk geweest zijn zonder dit groepsproces.

Macroniveau (de gezondheidszorg en de lokale gemeenschap) Ook de diensten van het OCMW stellen zich anders op en komen in een andere professionele relatie ten opzichte van de groep. Zo werd in het lokaal sociaal beleidsplan uitvoerig en expliciet aandacht gegeven aan de visie en missie van het netwerk 16. Dit was niet het geval voor andere (para)medische beroepen die zich individueel blijven presenteren. Het feit dat men zich als groep met een duidelijk profiel en dienstverle ning aan een gemeente of wijk presenteert, genereert oppor tuniteiten. De inspanningen die de Belgische overheid op dit ogenblik doet, zijn belangrijk en vergen opvolging. Het Impulseo IIprogramma dat in 2008 operationeel werd, kan een belang rijke impuls geven voor ontwikkelingen zoals deze evolutie naar een HOED. Het bestrijden van de fragmentering – een prioriteit volgens de WHO – is in ons land nog niet aan een beginpunt. Gelijkaar dige projecten kunnen een belangrijk signaal zijn voor de poli tieke overheid naar meer integratie van zorg eerder dan naar fragmentering. Vanuit de ervaringen in de thuiszorg kan men stellen dat in België eerst fundamentele politieke hervormingen nodig zijn vooraleer men tot integratie kan komen 17,18.

Kritische succesfactoren Welke elementen hebben een bijdrage geleverd aan dit – voor lopige – succes? Eerst en vooral een goede, reeds langer bestaande verstand houding die is gebaseerd op kleine gemeenschappelijke projecten die ingebed zijn in een goed functionerende en con structieve huisartsenkring. In de tweede en de derde plaats door gebruik te maken van het tienstappenplan en van de tien raadgevingen om beter samen te werken. Ten slotte was geen van de levenspartners van de artsen betrokken bij de praktijk voering voor dit project. Indien dit wel het geval is, kunnen een aantal aspecten moeilijker liggen, zeker voor levenspartners die vroeger hun job hebben opgegeven om zonder sociaal statuut en inkomen de best functionerende praktijkassistente te zijn die men kan vinden.

Wat zijn de valkuilen en struikelblokken? De realisatie van een dergelijk project vergt heel wat tijd en energie. Een valkuil is dat na die intensieve periode de energie

68


ontbreekt om de afspraken allemaal waar te maken en verder als groep te evolueren. Als de financiële voordelen asymmetrisch en/of niet transpa rant verdeeld zijn, is er een groot risico op falen op termijn. Wanneer bijvoorbeeld één van de artsen hoofdeigenaar is van het gebouw en de anderen moeten huren, is dit een zeer asym metrische opbouw van het verwerven van onroerend goed, wat algemeen beschouwd wordt als een belangrijke pijler van pensioenopbouw. De zeer expliciete aanwezigheid van een boekhouder van één enkele partij die willens nillens zijn model probeert op te drin gen, waar meestal ook alleen zijn cliënt goed van is, kan een belangrijke hinderpaal vormen.

Wat staat nog op onze agenda? Momenteel exploreren we de mogelijkheden van de ontwik keling van een praktijkrapport 19. Een eerder beperkte ervaring binnen de praktijk toonde boeiende mogelijkheden naar kwa liteitsverbetering 20. Een praktijkrapport veronderstelt onder andere een goede registratie. Dit is een uitdaging. Twee van de vijf artsen maak ten voordien deel uit van het registratienetwerk Intego 21,22. Het is de bedoeling door adequaat te registreren opnieuw deel te kunnen uitmaken van deze epidemiologische registratie. De toenemende fragmentering in de zorg, een internatio naal fenomeen, slaat ook toe in de eerste lijn 23. Op basis van gegevens uit de literatuur zijn we ervan overtuigd dat de zorg georganiseerd moet worden vanuit een lokale clus ter of hub (plaats waar goederen en diensten samenkomen en vandaaruit terug verdeeld worden) 24,25. Alleen dan zul len we als huisartsen in staat zijn om geïntegreerde zorg te bieden 26. Geïntegreerde zorg wordt begrepen als het aanbieden van coherente en gecoördineerde diensten over een brede gamma van medische en sociale organisaties en zorgverstrekkers.

Onderzoeksagenda Ongetwijfeld zijn er nog een heleboel boeiende onderzoeks vragen te formuleren. In Vlaanderen is hierover redelijk weinig beschikbaar. We denken niet limitatief aan de volgende vraag stellingen: ∙ Op welke basis kiezen de patiënten een arts uit de groep? ∙ Ervaren de patiënten een grotere of minder grote keuzevrij heid bij een dergelijke groepsvorming? ∙ Wat zijn de effecten op micro-, meso- en macrovlak van een praktijk op grotere schaal? ∙ Wat zijn de economische (meer)kosten van deze praktijk vormen? ∙ Hebben de maatregelen van de overheid, zoals de onder steuning van een praktijkassistente en het Impulseo II-pro gramma, een significant effect op de ontwikkeling van der gelijke praktijken? ∙ Wat kunnen we van elkaar leren door gestructureerde praktijkbezoeken?


Besluit Deze getuigenis verduidelijkt de ervaring van een groep huisartsen die onder één dak zijn gaan werken. Het tienstap penplan is een belangrijk hulpmiddel. Na tweeënhalf jaar functioneren is de tevredenheid en voldoening bij de betrok ken artsen zeer groot. Essentieel hierin is het vrije initiatief gecombineerd met een bijzondere aandacht voor de maat schappelijke dienstverlening, zoals die is beschreven in de nieuwe Europese definitie 27,28. Dit is één uit vele mogelijke voorbeelden. Onze ervaring sterkt ons in de idee dat de over heid ruimte moet laten voor het vrije initiatief binnen een zeker kader omdat iedere situatie zijn eigen mogelijkheden en wen selijkheden heeft, gebaseerd op lokale ervaringen, mogelijk heden en geschiedenis. Een te strak regelgevend kader werkt contraproductief. Literatuur 1 Grouwels D, Heyrman J, Goedhuys J. Goed samenwerken in tien stap pen. Huisarts Nu 2003;32:29-34. 2 Grouwels D, Humblet F, Heyrman J, De Lepeleire J. Interdisciplinaire eerstelijnspraktijk. Bevraging van 33 geavanceerde huisartsenpraktij ken. Leuven: Academisch Centrum Huisartsgeneeskunde K.U.Leuven, 2007. 3 Grouwels D, Heyrman J, Goedhuys J. De ideale context om huisartsen te doen samenwerken. Huisarts Nu 2003;32:16-22. 4 Grouwels D, Heyrman J, Goedhuys J. Randvoorwaarden voor een be tere samenwerking tussen huisartsen. Huisarts Nu 2003;32:9-15. 5 Hoerée T, Grouwels D, Cuypers R, Heyrman J. De huisarts herbekeken: een visiedocument. Berchem/Leuven: HUSAM, 2006. 6 Wyffels P, De Naeyer P, Van Royen P. Aanbeveling voor goede medi sche praktijkvoering. Enkeldistorsie. Huisarts Nu 2000;29:382-93. 7 Wetenschappelijke Vereniging Vlaamse Huisartsen en de NederlandsBelgische vereniging voor nefrologie. Richtlijn voor de behandeling van patiënten met chronische nierziekten. Wilrijk/Berchem: N.B.V.N/WVVH, 2000. 8 De Lepeleire J, Creemers M, Van Tichelt K, Van Loon H. Patients’ ex pectations of general practice. A pilot study. Arch Public Health 2003; 61:293-6. 9 Wouda J, Van de Wiel H, Van Vliet K. Medische communicatie. Gespreks vaardigheden voor de arts. Leusden: De Tijdstroom, 2000.

10 Grol R, Dautzenberg M, Brinkman H. Quality management in primary care. Gütersloh: Verlag Berelsmann Stiftung, 2004. 11 World Health Organisation. Innovative Care for Chronic Conditions: building blocks for action. Geneve: World Health Organisation; Health Care for Chronic Conditions Team, 2002. Report No.: WT 31. 12 Perera R, Dowell T, Crampton P, Kearns R. Panning for gold: An evi dence-based tool for assessment of performance indicators in primary health care. Health Policy 2007;80:314-27. 13 Lilford RJ, Brown CA, Nicholl J. Use of process measures to monitor the quality of clinical practice. BMJ 2007;335:648-50. 14 Somers A, Mehuys E, Petrovic M. Klinische farmacie: de rol van de apo theker in de famracotherapie. Tijdschr Geneeskunde 2007;63:669-71. 15 Van Weel C, De MJ, Roberts R. Integration of personal and community health care. Lancet 2008;372:871-2. 16 Lokaal Sociaal Beleidsplan Lint 2008-2013. Lint: OCMW en Gemeente Lint, 18 december 2007. 17 De Lepeleire J, Van Houdt S, Aertgeerts B, Buntinx F. Het effect van een multidisciplinair zorgplan in de thuiszorg. Leuven: Academisch Centrum Huisartsgeneeskunde K.U.Leuven, 2007. 18 De Lepeleire J, Van Houdt S. Vlaamse SITs: grote verscheidenheid onder dezelfde regelgeving. Huisarts Nu 2008;37:70-5. 19 Vanden Bussche P, Seuntjens L. Vrijwillig jaarlijks praktijkrapport. Huisarts Nu 1999;28:154-62. 20 De Lepeleire J, Vanden Bussche P, Seuntjens L. Sterfteregistratie in twee Vlaamse huisartspraktijken: van praktijkrapport naar kwaliteits bevordering. Huisarts Nu 2005;34:384-6. 21 Bartholomeeusen S, Buntinx F, Heyrman J. Ziekten in de huisartsprak tijk: methode en eerste resultaten van het Intego-netwerk. Tijdschr Geneeskunde 2002;58:863-71. 22 Bartholomeeusen S, Kim CY, Mertens R, et al. The denominator in general practice, a new approach from the Intego database. Fam Pract 2005;22:442-7. 23 Kokko S. Towards fragmentation of general practice and primary health care in Finland? Scand J Prim Health Care 2007;25:131-2. 24 Stille CJ, Jerant A, Bell D, et al. Coordinating care across diseases, set tings, and clinicians: a key role for the generalist in practice. Ann Intern Med 2005;142:700-8. 25 Glouberman S, Mintzberg H. Managing the care of health and the cure of disease--Part II: Integration. Health Care Manage Rev 2001;26:70-84. 26 Mur-Veeman I, van Raak AJ, Paulus A. Comparing integrated care poli cy in Europe: Does policy matter? Health Policy 2008;85:172-83. 27 The European Definition of General Practice/Family Medicine. Wonca Europe; 2002. 28 Huisartsgeneeskunde: de Europese definitie. Wonca Europe, 2003.

Bundeling Domus Medica-aanbevelingen Derde editie 2009

Na het succes van de eerste en de tweede editie bundelt de commissie Aanbevelingen van Domus Medica opnieuw al haar aanbevelingen, opvolgrapporten en steekkaarten. Deze bundeling is een kompas en een uitdaging om ons vak boeiend en aantrekkelijk te houden, ten voordele van de gezondheid en het welzijn van de patiënten. De derde editie is nu verkrijgbaar via het secretariaat op tel. 03 281 16 16 of via e-mail: [email protected].


69

Een praktijkervaring. Stap 1: Visie bepalen. Stap 2: Praktijkvorm kiezen

Recommend Documents