EEN POSITIEF PRIVATE EQUITY VERHAAL

N°186

Geert Peeters / Metallo Chimique

EEN POSITIEF PRIVATE EQUITY VERHAAL

Geen enkel financieel risico

LVD COMPANY Vooruitstrevend in de zorg

NR 186 - MEI 2016 - MAANDELIJKS - NIET IN JULI EN AUGUSTUS - AFGIFTEKANTOOR 1099 GENT X - P 209166

WIT-GELE KRUIS Kosten en moeite bespaard

FUN

Innoveren in risicomodellen

PROXIMUS

CFO MAGAZINE DIGITAAL INTERVIEW MET

VINCENT FIÉRIN,CFO FRANKI FOUNDATIONS

P R I C E L E S S I D E A S , VA L U A B L E R E T U R N

uitgever-hoofdredacteur

PETER DE ROECK

0498 16 02 45 [email protected]

2014

content manager

THOMAS KEIRSE

0471 28 38 73 [email protected] redactie

ALAIN DELADRIERE ROEL JACOBUS THOMAS KEIRSE DRIES VAN DAMME MICHAEL VANDAMME PHILIP VERHAEGHE lay-out

ANNICK BLOMMAERT fotografie

JERRY DE BRIE

40

cartoons

LECTRR druk

DE MAERTELAERE event- en communictiemanager

KAREN LAMMENS

0472 96 56 00 [email protected]

abonnementen

SANDY SCHERRENS 0474 17 87 71 [email protected]

CFO magazine: is een uitgave van Financial Media, Lostraat 50, 9880 Aalter. Het tijdschrift verschijnt 10 keer per jaar en kan verkregen worden via abonnement. Losse artikels zijn verkrijgbaar via de CFO Magazine app. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. De redactionele bijdragen vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s)

WWW.CFOMAGAZINE.BE [email protected]

CFO MAGAZINE #186 4

Onlangs werd Henk Janssen, gewezen CFO van de groep Baloise Insurrance, CEO van de Belgische dochter. “Je kan simpelweg niet alles meer onder controle hebben”, zegt hij terugblikkend op het CFO-schap. “Wie daar niet tegen kan, gaat beter op zoek naar een andere job.”

ADVOCATEN... Zijn ze duur?

Binnenkort neemt CFO Magazine de transparantie bij de vrije beroepen onder de loep.

NEE 3,6% JA 88,1%

0

EDITO

☛14

MARNIK PYPE Financieel Directeur LVD Company “Het is van belang om alert te blijven tegen gewiekste pogingen tot oplichting in het internationaal betalingsverkeer. We proberen te allen tijde een gezond kritische reflex te hebben bij elke ongewone vraag in financiële verrichtingen.”

☛25

PIET VANTHEMSCHE Voorzitter Wit-Gele Kruis “De CFO van een organisatie als het Wit-Gele Kruis kun je niet vereenzelvigen met die van een commercieel bedrijf of die van een overheidsinstelling. Wij zitten ergens tussenin. De drempel voor CFO’s is daardoor niet zo hoog als ze op het eerste gezicht lijkt.”

☛32

OLIVIER MOUMAL Director Risk Management Proximus “Klanten hebben een voorkeur voor onestop-shopping. Zo wordt Proximus steeds meer een bouwheer die verantwoordelijk is voor een project in zijn geheel. De offertefase dwingt tot het nemen van berekende risico’s in de letterlijke betekenis.”

☛48

DOMINIQUE LOOTENS Financial Manager Fun “De herziening van twaalf domeinen van niet-strategische kosten leverde een besparing van samen 200.000 euro per jaar op. Zo’n oefening heeft maar zin wanneer het sop de kool waard is. Een potentiële besparing van tien procent vormt de ondergrens.”

☛52

SÉVERINE LE BLÉVENNEC Treasury Director Honeywell “Eind 2014 was ons totale budget aan renteopbrengsten met maar liefst 50 procent gestegen. We spreken hier over 5 miljoen dollar aan extra inkomsten dankzij een transparant en actief kasbeheer.”

GEEN TWEEDE KEER...  PET ER DE RO ECK & T HO M AS K EI RSE

Het zal je maar overkomen als CFO. Je stapt een nieuwe werkdag tegemoet, vol businesspartnerplannen en ambities. Je hebt de zaken goed op orde: je werkt met de state-of-the-artsoftwaretools, beschikt over een arsenaal vakkundige medewerkers op wie je kan rekenen, en je adviseurs zijn niet van de minste, maar ervaren en gereputeerde spelers en bankiers. Ja, het staat in schril contrast met pakweg vijf jaar geleden toen je nog beschouwd werd als de boekhouder van het bedrijf en met beide voeten volop door de financiële klei aan het ploeteren was. Maar het lachen vergaat je bij het nieuws van de dag: je medewerker heeft je de voorbije jaren goed in de zak gezet. Hij heeft gefraudeerd voor ettelijke miljoenen en dat gedurende ettelijke jaren. Hoe kan dat nu gebeuren? De grond zakt onder je voeten weg: kan ik mijn medewerkers niet meer vertrouwen? Werkt mijn software niet goed? … Je twijfelt aan jezelf: zal m’n baas mij nog vertrouwen? Als het stof wat is neergedwarreld, maak je de analyse. Heb ik wel de juiste stappen gezet als businesspartner? Een aantrekkelijk einddoel, maar stonden mijn basisprocessen wel op orde? Interne audit en interne controle: sexy is het niet en echt populair maak je je daar niet mee als CFO, toch? Want geef nu toe: fraude…dat komt toch alleen voor in slecht gemanagete bedrijven, maar toch niet bij ons? Niet dus! Ik ben als CFO eindverantwoordelijke voor alles wat met cijfers en financiële processen te maken heeft. Ik kan me dus niet wegsteken achter de discussie of interne audit en controle wel of niet deel moeten uitmaken van het finance departement. Maar héb je wel de eindverantwoordelijkheid? In zeer ondernemende omgevingen wint het buikgevoel van de ondernemer het vaak op de berekeningen van de CFO. Nog niet eens zo gek lang geleden zette een CFO onze geluidsopname op pauze bij de vraag naar de maturiteit van de interne audit. Zijn ondernemende baas vond dat hij daar geen energie aan moest ‘verspillen’. Maar naar wie wordt gekeken als het toch fout gaat? Externe partijen, ook uw revisor, zijn niet almachtig. Je hebt ze nodig om vooruit te gaan, maar je mag niet blind op ze vertrouwen. Je moet voldoende interne knowhow en kennis opbouwen om ze te challengen. Ze zijn goud waard, maar kunnen u ook wat kosten. Het was een lange werkdag. Je zal niet goed slapen vannacht, maar ’s anderendaags trek je weer met ambitieuze plannen naar kantoor: je zal de interne controle en interne audit eens op punt zetten. Een ezel stoot zich geen twee keer aan dezelfde steen. Toch? Elke gelijkenis met bestaande personen, gebeurtenissen, activiteiten, aangehaalde voorbeelden of namen van personen in dit edito berust op louter toeval.

5 CFO MAGAZINE #186

GEERT PEETERS CFO VAN METALLO CHIMIQUE

360°

“WE GROEIEN OP INTRINSIEKE KRACHT” Metaalrecyclagebedrijf Metallo Chimique uit Beerse heeft de laatste jaren heel wat verandering meegemaakt, en zoals in elk middelgroot bedrijf heeft het een sterke impact op de organisatie en functie van finance. “We kunnen een heel positief private-equityverhaal vertellen”, vindt CFO Geert Peeters.  THOM AS K EIRSE |  JE RRY DE BRIE

Laagwaardige schrootmaterialen verwerken tot hoogwaardige metaalproducten, dat is Metallo in een notendop. Bij momenten legt CFO Geert deze business uit met een aanstekelijk enthousiasme. “Dit is een vrij uniek recyclagebedrijf. Alle mogelijke materialen waarin kostbare grondstoffen schuilgaan worden gesmolten en gezuiverd tot een verwerkbaar product. We verwerken tonnen radiatoren, cementen, slakken (slags in het Engels, nvdr.), of productieafval.” En Metallo’s specialiteit? “Iedereen kent ongetwijfeld bedrijven à la Umicore of Nyrstar”, antwoordt Peeters. “Metallo zit in dezelfde soort business, alleen spitsen wij ons toe op recyclage van uitsluitend secundaire grondstoffen tot non-ferrobasismetalen als koper, lood en tin.” Het eindresultaat bestaat uit tin- en loodblokken, koperanodes en kathoden die verhandeld worden met klanten. Dat zijn bedrijven die ze op hun beurt verwerken tot volwaardige producten zoals draad, platen en halfgeleiders. “De verwerking tot eindproducten voor rechtstreeks gebruik door de consument”, zo vervolledigt Peeters het plaatje, “behoort niet tot onze business. Wij zijn een puur B2B-bedrijf.” DE TABEL VAN MENDELJEV Het hele verwerkingsproces van Metallo maakt het bedrijf volgens Peeters tot een vooraanstaande wereldspeler die koper, tin en lood puurt uit onzuivere materialen. “Wij hebben immers een productieproces met unieke technologieën ontwikkeld. Besef ook dat dit bedrijf ondertussen al 96 jaar bestaat. Wij leggen ons toe op de verwerking van laagwaardige, maar complexe materialen. Bijvoorbeeld residuen met lage koperconcentraties en daarnaast heel wat onzuiverheden.” Naast de specialiteiten koper, tin en lood verwerkt Metallo ook metalen zoals nikkel, zilver en goud die – hoewel ze eveneens geconcentreerd worden – niet als een volledig zuiver product uitgebracht worden. Iedereen kent uit de chemielessen nog de tabel van Mendeljev, namelijk de tabel van chemische elementen. Een groot deel hiervan schuilt in de materialen die we verwerken. Al zijn een aantal metalen zeer waardevol, toch zijn heel wat elementen schadelijk of vervuilend. Laatste isoleren en verwijderen we dan ook op een veilige manier.”

In welke mate zijn bedrijven zoals Umicore, Nyrstar en Aurubis dan nog concurrenten? “Ik noem ze sectorspelers”, zo nuanceert Peeters de vraag al snel, “We zijn vooral ook klanten en leveranciers van elkaar. Er zijn natuurlijk concurrerende activiteiten in de markt, maar er zijn weinig partijen die net als wij zowel koper als tin kunnen valoriseren uit een breed pallet van materialen en dat in één fabriek. Dus moeilijke materialen waar koper en/of tin in zitten, komen meestal bij ons terecht.” Al is er natuurlijk ook nog internationaal competitie voor de aankoop van bepaalde materialen. “Onze grootste concurrentie vind je niet langs verkoopzijde; ze schuilt in onze reversed business model. Wij verdienen ons geld aan de input, want wij kopen materialen aan een korting ten opzichte van de intrinsieke metaalwaarde (onder meer een treatment of refining charge) die we aankoopmarge noemen. Hoe meer materialen we vinden en kunnen verwerken met interessante aankoopmarges, hoe winstgevender onze onderneming wordt.” En hoe verloopt de verkoop? “Langs verkoopzijde is de situatie iets anders”, antwoordt Peeters. “Wij leveren een zo zuiver mogelijk eindproduct af. Er zijn heel wat afzetmogelijkheden, maar we zijn een kleine speler op de globale metaalmarkten en afhankelijk van wereldwijde marktdynamieken die zich weerspiegelen in de LME-prijzen (London Metal Exchange, nvdr.). Bovenop deze prijzen krijgen we dan in heel wat gevallen een premie.” Om de tabel van chemische elementen stap voor stap uit de materialen te puren en de nuttige elementen over te houden, stelt Metallo een legertje metallurgen tewerk. En het hele arbeidsen verwerkingsproces vergt investeringen in innovatie en R&D. Bijkomend kapitaal werd onder andere ingebracht in 2007 toen het Franse ALPHA Private Equity als grote aandeelhouder aan boord kwam wat meteen het einde was van een lange familiale periode. ALPHA Private Equity had algauw een belangrijk investeringsprogramma voor ogen dat sterk was gericht op een uitbreiding van de capaciteit. “We hadden toen maar één wiel om koperanodes te gieten”, illustreert Peeters, “en nu hebben we twee wielen waardoor we ze afwisselend kunnen onderhouden en een bottleneck in de productie werd weggewerkt. We hebben ook een nieuwe tinoven geïnstalleerd zodat we flexibeler

7 CFO MAGAZINE #186

langrijke stakeholders beschouwd. “We willen dat ze in een neutrale, niet-schadelijke omgeving kunnen wonen. Niet enkel wat betreft emissies, maar ook geluids- en geurhinder.” ADMINISTRATIE PROFESSIONALISEERT De administratie van Metallo is de laatste jaren sterk geprofessionaliseerd. Ten eerste moest men steeds grotere bedragen verwerken als gevolg van prijsstijgingen. In het begin van de jaren 2000 stond de koperprijs op zo’n 1300 US dollar, maar algauw steeg die prijs tot ruim boven de 8000 dollar. (Al is zij recentelijk gedaald als gevolg van lage olieprijzen en groeivertraging in China, nvdr.) Ten tweede moest het management van Metallo kunnen samenwerken met een internationale, professionele aandeelhouder die veel meer rapporteringsvereisten heeft dan de vroegere familiale aandeelhouders. Sinds 2013 heeft een secondary buy-out plaatsgevonden en nam het Brits-Amerikaans private equity fonds, TowerBrook, de meerderheid in handen. Zij zetten het interne groeiprogramma verder met een recente uitbreiding (in aanbouw) van niet minder dan 36 miljoen euro in de Beerse vestiging. Dit legt natuurlijk de lat verder hoger voor finance en administratie.

METALLO CHIMIQUE

Metallo Chimique uit Beerse heeft ook een productievestiging in Berango in Spanje, Elmet genaamd. Beide vormen zij de productietak, met name de Metallo group. Samen met de Zwitserse Metallum group, de tradingtak, worden zij ondergebracht in Metallum Holdings BV in Nederland. De private equity partners TowerBrook, in meerderheid, en Alpha, in minderheid, zijn de belangrijkste aandeelhouders. De Zwitserse tradingtak Metallum group werd in september 2015 overgenomen door het Zwitserse familiebedrijf Thommen Group.

konden worden wat betreft productie. Naast een verhoging van de productie beoogde dit programma dus ook een beter risicobeheer.” Niet toevallig. De metaalsector is immers gespekt van risico’s. “We zijn een SEVESO-bedrijf van hoge graad. Wij investeren heel veel in veiligheid, maar ook in de bescherming van het milieu. We moeten vermijden dat alles wat onzuiver is ook in de emissies terechtkomt.” Toch zit er verderop een kleine woonwijk. “Het bedrijf bestaat al 96 jaar op dezelfde plaats”, antwoordt Peeters. “Idealiter zou je dit type bedrijf ver weg van bewoning vestigen, wat aanvankelijk ook het geval was, alleen heeft men achteraf hier in de buurt huizen gebouwd. Er is al zo veel geïnvesteerd in deze site dat het bedrijf niet meer te verplaatsen valt.” Daarom worden buurtbewoners door het bedrijf als be-

CFO MAGAZINE #186 8

Aanwervingen Hoe schetst de CFO de context van deze professionalisering? “Dit is een heel kapitaalsintensieve business. Om te beginnen vertegenwoordigt het productieapparaat een heel grote waarde. Het is iets wat vaak onderhouden moet worden, soms vervangingen moet ondergaan door slijtage en we trachten bovendien continu te verbeteren. Vervolgens vergt ons milieu heel wat investeringen. Denk maar aan filters voor toch wel enorm grote installaties. Daarnaast beheren we voorraden die gezamenlijk heel wat waarde vertegenwoordigen. Tot slot zijn er grote, gefaseerde geldstromen. Om de groei en professionalisering mogelijk te maken, zijn heel wat mensen aangeworven. Zo’n honderd medewerkers in een goede vijf jaar tijd. Dat brengt ons totaal op 420 in Beerse en 80 in de vestiging in Berango (bij Bilbao).” Welke afdelingen kregen zoal vers bloed? Peeters: “Een deel van de aanwervingen ging naar de productieafdeling vanwege capaciteitsuitbreiding. Daarnaast werden onder andere onderhoud, kwaliteit, aankoop, verkoop en het middenmanagement versterkt.” Daarnaast werd ook finance uitgebreid. “Zo hebben we de rapportering kunnen scherpstellen”, zegt Peeters. “Naast onze aandeelhouder, hadden we tot vorig jaar tien banken om mee te communiceren, daarnaast was er een private rating bij S&P en Moody’s. Het niveau van rapportering moest gewoon omhoog.” En dan is er de onvermijdelijke hedging. “Recent stelden we daar ook een ‘dedicated’ hedging analist voor aan om de hedging activiteiten nog beter te beheersen.” Werkkapitaal en voorraadbeheer Een belangrijke opdracht van finance situeert zich in het opvolgen van de voorraden. “We hebben tweewekelijks een meeting met de diensten aankoop, verkoop en productie om af te stemmen”, legt Peeters uit. Kenmerkend voor een bedrijf als Metallo is daarom de recente aanstelling van een material flow manager. “Het is belangrijk om te weten wat er exact binnen komt en wat er exact buiten gaat. Want in dit type business is het heel moeilijk om de materialen te volgen.” Het bedrijf koopt immers materialen aan waarvan pas later blijkt wat er nu exact

in zit en hoeveel waarde ze werkelijk opleveren. Het proces ziet er grosso modo als volgt uit: Metallo koopt materialen in op basis van een bepaalde assumptie; er worden defaults op geplaatst en er wordt op zicht beoordeeld hoeveel metalen erin zitten; dan volgen er analyses, die overigens uitgewisseld worden met de leveranciers; waarna de materialen kunnen worden verwerkt. Dit is de lakmoesproef want doorheen de productie zal pas blijken of de initiële aannames kloppen. Hedging De prijs die Metallo voor haar producten betaalt of krijgt, is in grote mate afhankelijk van marktschommelingen, en die zijn soms heel volatiel. “Door onze specialisatie kunnen wij enerzijds de prijsvolatiliteit op onze aankoopmarges relatief goed absorberen”, nuanceert Peeters. “Aan de andere kant doen we aan hedging om de prijsfluctuatie tussen aan- en verkoop uit te vlakken.” Maar er zijn altijd wel zaken die je als bedrijf niet kunt hedgen. Daar blijft Metallo volledig afhankelijk van de fluctuatie van de marktprijzen.” Lage metaalprijzen duiden op een mismatch tussen vraag en aanbod in de markt. “Door de lager dan verwachte groei in China”, zegt Peeters, “zijn de metaalprijzen het laatste jaar sterk gedaald waardoor ook het aanbod in de markt serieus verminderd is. Bedrijven die schrootmaterialen hebben om ze eventueel aan ons te verkopen, wachten liever af met de verkoop omdat de prijs vandaag zo laag is. Dat zet druk op ons resultaat.” Gezonde balans Een financiële meevaller was de recente verkoop van de Zwitserse handelsactiviteiten van Metallum Group aan het Zwitserse Thommen Group. Een groot stuk van de waarde is toen in het bedrijf kunnen blijven. “We zijn in een heel unieke situatie terechtgekomen”, vertelt Peeters. “Je weet dat een private-equity-aandeelhouder doorgaans het bedrijf serieus wil leveragen – kortom: er schuld in zal steken. Dat was hier in zeker opzicht ook het geval, maar een groot stuk van de schuld hebben wij onlangs door de verkoop van de tradingtak kunnen terugbetalen. Dat maakt dat wij sinds september een hele gezonde balans hebben.” De gezonde balans maakt Metallo relatief gezien minder gevoelig voor prijsschommelingen. De afbetaling van de schulden stelde het bedrijf in staat om de oude covenanten op de leningen tot een minimum te herleiden. De financieringskost zakte, het aantal onderhandelingspartijen verminderde, en de intrestvoet werd herzien vanwege een daling van de risicograad. “Covenanten zijn behoorlijk vervelend in een markt waar grondstofprijzen snel stijgen en dalen”, legt Peeters uit, “want je kunt dat moeilijk in rekenschap brengen. De financiële meevaller heeft als resultaat dat we nu een meer robuuste structuur hebben waar we beter met markten prijsschommelingen om kunnen gaan. Kortom, we zijn een hele betrouwbare partner voor onze klanten en leveranciers. Ook het bedrijfsresultaat verbetert gestaag en het management geniet het vertrouwen van de aandeelhouder.” Business intelligence voor toegevoegde waarde Een uitdaging voor finance spruit voort uit de investeringen die de laatste jaren werden geïnitieerd. Hoe kan het management meten welke toegevoegde waarde wordt gecreëerd door opeenvolgende investeringen? “Wij hebben over een periode van 7 jaren ongeveer 170 miljoen geïnvesteerd met ‘als neusje van de zalm’ momenteel 36 miljoen euro in een nieuwe, geavanceerde

installatie die ons toelaat metalen beter te valoriseren en onze eindslakken verder te zuiveren”, legt Peeters uit. “Tegelijkertijd heb je een markt die wat tegenzit, want de prijsontwikkeling is al een tijdje negatief. Dus hoe ga je het bedrijf verzekeren van meerwaarde? Wel, finance had daarom de taak op zich genomen om alle programma’s apart naar waarde te schatten, te kijken wat de effecten zijn op het resultaat van het bedrijf, en de volatiliteit van de markt uit zowel de budgetcijfers als de actuele cijfers te filteren opdat het management een klare kijk krijgt op de prestaties.” Een project waar Peeters trots op is, en dat het financieel departement vorig jaar wist af te ronden, was de implementatie van een budgetterings- en simulatietool. “De tool ging life in september bij de opmaak van de budgetten. Het is niet alleen een financiële tool maar evengoed een operationele tool waarin belangrijke business drivers zijn opgenomen. Je vindt er verbruikte volumes in, onderhoudsplannen, grondstofprijzen, aankoopmarges, verkoopcondities, noem maar op. Wij kunnen daar alle mogelijke simulaties mee maken op basis van alle soorten inputmaterialen. Wat is de impact op het resultaat als bepaalde materialen minder beschikbaar zijn in de markt, en de onderneming ze zou vervangen door andere? Zo beantwoorden we concrete businessvragen vanuit een financiële hoek.” Peeters glimlacht: “Het was mooi om te zien hoe onze business controllers samen met de business de complexiteit van ons bedrijf hebben kunnen vatten in een model. Misschien zouden we eens aan de Best Finance Team Award moeten meedoen.” FINANCE PRAAT MEE OP NIVEAU VAN DE BUSINESS Betalingen van kapitaal belang Omdat materialen in schijven worden betaald, vormen betalingen een kritische activiteit. Een eerste schijf is het voorschot. “Wij kunnen onze leveranciers deels voorfinancieren”, vertelt Peeters, “maar vanwege de nood aan een doorgedreven fraudemanagement zijn wij op onze hoede. Dat de waarde van de aan te kopen materialen aanvankelijk op een schatting gebaseerd is, betekent dat wij gevoelig zijn voor frauduleuze leveringen. Betaal je een voorschot dat meer waard is dan het product dat je krijgt, dan loop je een belangrijk risico.” Op het moment dat de materialen worden aangeleverd en na visuele controle, volgt een nieuwe schijf. Daarop vinden grondige analyses plaats op basis van een bemonstering door het labo. Tot slot worden de afrekeningen gemaakt. “Omdat we over grote geldstromen spreken die pas na verloop van tijd duidelijk worden”, zo besluit Peeters, “is een goede accounts payable van groot belang. Maar de omzet blijft vooral afhankelijk van de metaalprijzen. Ter illustratie: de productie besloeg in 2014 950 miljoen euro omzet en in 2015 850 miljoen. Nochtans hadden we in 2015 niet minder volumes verwerkt.”

HET DEPARTEMENT VAN DE CFO bestaat voor België en Spanje tezamen uit dertig collega’s. Al gaat het niet enkel om finance alleen: er is eveneens sprake van een aankoopafdeling voor niet-metalen, juridische support, het magazijnbeheer, en een PMO-manager. Puur en alleen finance telt 22 medewerkers die voornamelijk treasury, boekhouding, accounts payable en business controle voor hun rekening nemen.

9 CFO MAGAZINE #186

Controlling om mee te denken met de business Een serieuze uitbreiding heeft het domein business controle gekend. “Zowel om beter te begrijpen waar en hoe we geld verdienen en dit vertalen in krachtige analyses en aanbevelingen, als het ondersteunen van aankoop en productie bij het nemen van beslissingen”, zegt Peeters. “Een metaalrecyclagebedrijf is een complexe onderneming met heel wat materialen en technische processen, en ook daarin moet finance kunnen meedenken met de business. Daarom hebben we een ingenieur in de finance afdeling aangetrokken, zo heeft de operationele directeur een aanspreekpunt die kan meedenken op zijn niveau.” Risk management neemt hoge vlucht “Als ik de periode voor en na private equity met elkaar vergelijk”, zegt Peeters, “dan zie ik dat risk management een hoge vlucht heeft genomen. Mensen denken algauw aan milieu en veiligheid. Die dragen inderdaad onze prioriteit weg, maar ook productierisico’s trachten we te vermijden. Dit is zware industrie: er wordt 24 op 24 gewerkt, 7 dagen op 7. Er is geen sluiting op Kerstmis of Nieuwjaar. Vanaf het moment dat er in onze geïntegreerde productie iets grondig zou mislopen, dan voelt men dat doorheen heel de keten. Elk uur dat een installatie stilligt, heeft een belangrijk negatief effect op de rentabiliteit.” De voorbije drie jaar domineerde het debat over een potentiële black-out de publieke opinie in België. Metallo verscheen in de krant als voorbeeld van een bedrijf waar een productie-uitval door energietekort grote gevolgen zou kunnen hebben. “Hebben we hier toen over gepiekerd? Ja en nee”, herinnert Peeters zich. “Weet dat ons energieverbruik in vergelijking met andere spelers in de sector zoals zinkfabrieken relatief beperkt is. De materialen die wij verwerken vormen zelf een bron van energie. In onze ovens worden immers ook bewust materialen verwerkt die energie vrijgeven. Uiteraard blijft een continue energievoorziening van groot belang, maar wij hebben voorzien in voldoende redundantie om dat mogelijk te maken. Wij kunnen een stroompanne overbruggen, en wij beschouwen een kortstondig gebrek aan energietoevoer daarom niet als een groot “probleem”. Mocht een panne natuurlijk enkele dagen duren, dan zitten we met schrijnende situaties, maar dat hebben wij helemaal niet in de hand. Bovendien begrijpen we dat de elektriciteitsmaatschappijen acties ondernamen om dit te vermijden.” POSITIEF PRIVATE-EQUITYVERHAAL Hoe omschrijft de CFO dan zijn missie en visie? “Mijn beeld is met de jaren veranderd, en ze wordt elk jaar wel wat bijgestuurd. Toch blijf ik als doel voor ogen houden om waarde te creëren in de meest brede zin van het woord. Naast waarde voor onze private-equitypartner willen we ook waarde creëren voor onze klanten en werknemers, en een gezond en robuust bedrijf ontwikkelen dat sterk in de markt staat. Een bedrijf dat een belangrijke maatschappelijke rol vervult door meer en complexere materialen te recycleren en terug in de keten te brengen, we zijn als het ware een bovengrondse mijn. Als we echte verbetering willen brengen, dan moeten we meer inzicht krijgen in het bedrijf, in de materialen die we gebruiken, de productieprocessen die we voeren, de positie die we in de markt innemen. Finance verbetert zo niet enkel haar eigen positie, maar ook die van de business in de brede zin. Denk maar aan de financiering van innovatie, het creëren van een cul-

CFO MAGAZINE #186 10

GEERT PEETERS

Geert Peeters is CFO van de Metallo group sinds november 2012, maar zijn eerste grote carrièrestappen zette Peeters als senior manager bij dienstverlener PwC waar hij in acht jaar tijd langs de afdelingen consulting, corporate finance en business recovery (herstructurering) passeerde. Vlak voor zijn aantreden bij Metallo was Peeters eveneens financieel directeur bij Suez Environment voor België en Luxemburg.

tuur van continuous improvement, het verbeteren van de internationale aanwezigheid van onze aankoop, borgen van snelle en nauwkeurige analyses dus ook betalingen aan onze leveranciers, enzovoort.” “Ik denk dat wij een heel positief private-equityverhaal te vertellen hebben”, zegt Peeters stellig. “Je hoort soms weinig rooskleurige verhalen over hoe private equity en management elkaar niet kunnen vinden, of hoe private equity een onderneming vol schulden steekt en maximaal kosten reduceert om er vooral voor zichzelf waarde uit te halen. Gelukkig is dat bij ons niet het geval.” In 2013 deed de Brits-Amerikaanse investeerder TowerBrook een meerderheidsinvestering in Metallum Holding en nam zij de rol van ALPHA Private Equity over. Sinds de intrede van private equity is er in Metallo wel het een en ander veranderd. “Alles is sowieso sneller geworden”, besluit Peeters, ‘maar ook het ritme van de wereld ligt ondertussen natuurlijk enkele maatjes hoger. Toch heeft bij het management geen stoelendans plaatsgevonden, en we hebben heel wat kunnen investeren in de productie en ons personeelsbestand. Finance staat onder een gezonde druk om te presteren, want private equity houdt nu eenmaal van voorspelbare cashflows en groeiverhalen waarbij je groter en groter wordt. Maar TowerBrook heeft vertrouwen gesteld in het huidige management; we hebben een ruime bevoegdheid om zelf beslissingen te nemen. En als wij groter en groter worden, dan is dat op basis van onze intrinsieke kracht.” 

BIG DATA METALLO CHIMIQUE

LEVERANCIERS METAALVERKOPERS

SCHROOT- EN AFVALBEDRIJVEN

METAALBEDRIJVEN

GRONDSTOFFEN Koperen buizen, draden en platen

Elektrische motoren

Bronzen stukken en spaanders

IJzerfolie

Koper-, tin- en loodhoudend afval,

Messing

slak, as, rook, slib Sanitair-, dakbedekkings- en

Autoradiatoren

kabellood

Shredderfracties van elektronische

Koperen en gecoate muntstukken

shredderinstallaties

PROCESSEN CONTROLEREN

SELECTEREN

OPSLAAN

SMELTEN

PRODUCTEN KOPER

TIN

ZINKOXIDE

LOOD

NIKKEL

METAMIX

FIELD EXPERT

CYBERSURVEILLANCE “AAN HET WERK” Het is niet uitzonderlijk dat een werkgever aan zijn werknemers een laptop, tablet of smartphone ter beschikking stelt, of dat een werknemer zijn privétoestellen voor professionele doeleinden gebruikt. Juridisch stoten dergelijke praktijken vanzelfsprekend op vraagtekens.

Met het oog op een behoorlijke en professionele vervulling van de dienstbetrekking is het niet uitzonderlijk dat een werkgever aan zijn werknemers verschillende (mobiele) elektronische communicatiemiddelen (laptop, tablet, smartphone) ter beschikking stelt. Deze toestellen worden door de werknemer vaak ook voor privédoeleinden gebruikt. Ook het omgekeerde scenario, waarbij werknemers hun privétoestellen voor professionele doeleinden gebruiken (“Bring Your Own Device” of kortweg “BYOD”), vindt meer en meer ingang. Juridisch stoten dergelijke praktijken vanzelfsprekend op vraagtekens, onder meer op het vlak van de verzoening tussen de gegevensbescherming en de bescherming van de privacy van de werknemer enerzijds en de patronale prerogatieven van de werkgever anderzijds. Ongeacht of een werknemer (mobiele) elektronische communicatiemiddelen ter beschikking krijgt van zijn werkgever of daarentegen gebruik maakt van zijn eigen toestellen bij de uitoefening van diens werk, is het in beide gevallen zeer aannemelijk dat deze toestellen voor zowel persoonlijke als professionele doeleinden worden gebruikt. Hierbij valt dan voornamelijk te denken aan e-mail en internetgebruik. In beide situaties zal de werknemer tijdens de werkuren of op de werkvloer privacyverwachtingen hebben. Daarnaast zal de werkgever met het oog op de continuïteit van diens onderneming, controle willen uitoefenen op het gebruik van deze (mobiele) elektronische communicatiemiddelen.


Kan een werkgever controle uitvoeren op e-mailverkeer en internetgebruik op de werkvloer? Kunnen de belangen van werknemers en werkgevers verzoend worden? En in welke mate bestaat er hieromtrent in België een regelgevend kader? EEN WERKNEMER HEEFT EEN PRINCIPIEEL RECHT OP PRIVACY Het recht op privacy is een grondrecht dat zowel op internationaal, Europees als nationaal niveau is verankerd: elke persoon geniet de principiële bescherming van diens privéleven. Het Europees Hof van de Rechten van de Mens (“EHRM”) verduidelijkte reeds in 1992 in het arrest Niemitz dat het recht op privacy onverkort blijft gelden in een professionele context. Dit principe werd achteraf meerdere malen bevestigd en verder uitgewerkt, onder meer in het arrest Copland van het EHRM (2007). Mevrouw Copland had een klacht ingediend tegen haar werkgever omdat die zonder voorafgaande toestemming de telefoon afluisterde en het e-mail- en internetgebruik controleerde. Het EHRM veroordeelde deze praktijken en bevestigde uitdrukkelijk het principe dat een werknemer er ook op de werkplek op redelijke wijze vanuit mag gaan dat diens privacy bescherming geniet. Het EHRM verduidelijkte evenwel dat een controle door de werkgever, en dus een beperking van de privacy, toegelaten zou zijn in bepaalde gevallen en op voorwaarde dat dergelijke beperking bij wet is voorzien.

EEN WERKGEVER HEEFT EEN PRINCIPIEEL RECHT OP CONTROLE Het recht op privacy is geen absoluut recht, maar een functioneel recht: afhankelijk van de situatie waarin men zich bevindt, zal men hoge of lage privacyverwachtingen koesteren. Zo zijn de privacyverwachtingen thuis per evidentie hoger dan deze op het werk, aangezien het recht op privacy in dit laatste geval in aanvaring komt met het recht op controle van de werkgever. Dit controlerecht vloeit voort uit het recht van een werkgever om gezag uit te oefenen over zijn werknemers. Dit gezagsrecht houdt in dat de werkgever de mogelijkheid heeft om toezicht en leiding uit te oefenen. Het toezichts- en controlerecht strekt zich eveneens uit over de informatie die circuleert op de (mobiele) elektronische communicatiemiddelen van diens werknemers. HOE HET RECHT OP PRIVACY EN HET RECHT OP CONTROLE VERZOENEN? Dat het recht op privacy van de werknemers bij de uitoefening van hun dienstbetrekking gewaarborgd moet worden, is onbetwistbaar. Aan de andere kant mag een dergelijke bescherming niet gepaard gaan met onnodige beperkingen op de rechten en de belangen van de werkgever. Er moet met andere woorden een correcte balans zijn tussen het recht op privacy van de werknemer enerzijds en het recht op controle in hoofde van de werkgever anderzijds. Deze balans wordt verzorgd door de privacyregelgeving. Volgens deze re-

LUCAS BOSSUY T, W I LLEM HENCK ENS, M AT T HI AS V I ERST RA ET E A DVO CAT ENK A NTO O R L A GA

gelgeving zijn gegevens op (mobiele) elektronische communicatiemiddelen van werknemers persoonsgegevens. De controle of verwerking van dergelijke gegevens is mogelijk, maar onderhevig aan strikte, dwingende bepalingen. Specifiek met betrekking tot de arbeidsrechtelijke context werd de organisatie van de controle door een werkgever van de gegevens op (mobiele) elektronische communicatiemiddelen van werknemers geconcretiseerd in de Collectieve Arbeidsovereenkomst nr. 81 tot bescherming van de persoonlijke levenssfeer van de werknemers ten opzichte van de controle op de elektronische onlinecommunicatiegegevens. Het doel van CAO nr. 81 is ervoor te zorgen dat de privacy van de werknemer wordt geëerbiedigd bij de controle en verwerking van elektronische onlinecommunicatiegegevens op de werkplek. Hiertoe stelt CAO nr. 81 regels vast met betrekking tot (1) de inwerkingstelling van een globale controle op de informatie die circuleert op (mobiele) elektronische communicatiemiddelen en (2) de individualisering van de verzamelde gegevens. Concreet betekent dit dat een werkgever stapsgewijs te werk moet gaan bij de controle op het e-mailverkeer en internetgebruik van diens werknemers. De werkgever zal in een eerste fase een globaal controlemechanisme in werking moeten stellen (bijvoorbeeld nagaan wat het aantal verstuurde/ontvangen berichten is of wat de grootte van de berichten en bijlagen is, de duur van het internetgebruik per werkpost, het globaal aantal connecties met social media netwerken, ...) waarbij rekening wordt gehouden met een aantal beginselen. In de eerste plaats is dit het finaliteitsbeginsel. Controle is slechts toegestaan indien dit dient ter behartiging van een door de werkgever duidelijk en expliciet omschreven doelstelling. Een dergelijk gerechtvaardigd doel kan bijvoorbeeld het

opvolgen van de professionele correspondentie zijn of het opsporen van een parallel distributienetwerk. Vervolgens moet ook het proportionaliteitsbeginsel in acht worden genomen volgens dewelke een werkgever niet systematisch alles mag controleren. De inmenging in de persoonlijke levenssfeer van de werknemers moet beperkt zijn tot het strikt noodzakelijke. Ten slotte moet de werkgever rekening houden met het transparantiebeginsel: de werknemers moeten zowel op individueel (bijvoorbeeld via de arbeidsovereenkomst of het arbeidsreglement) als op collectief niveau (bijvoorbeeld via de ondernemingsraad of de vakbondsafvaardiging) worden geïnformeerd over de installatie van het controlesysteem. In een volgende fase, bij detectie van anomalieën tijdens de eerste fase, zal de werkgever de verzamelde elektronische onlinecommunicatiegegevens kunnen verwerken om ze aan een geïdentificeerde of identificeerbare werknemer toe te schrijven. Ook in deze fase zullen de zonet vermelde beginselen in acht moeten worden genomen. Bovendien zal, afhankelijk van het beoogde doeleinde van de controle, een directe of indirecte procedure moeten worden nageleefd. WAT MET ONRECHTMATIG VERKREGEN BEWIJS? Indien een werkgever de regelgeving naleeft en er daadwerkelijk laakbare feiten worden ontdekt, zullen de verzamelde gegevens in principe als bewijs kunnen worden voorgelegd om bijvoorbeeld het ontslag van een werknemer op te steunen. Indien daarentegen het bewijs in weerwil van de toepasselijke regelgeving werd bekomen, heeft men in principe te maken met onrechtmatig verkregen bewijs. De vraag stelt zich of dergelijke bewijzen kunnen worden gebruikt in rechte. In het verleden werd hier principieel negatief op geantwoord. Intussen is

de rechtspraak afgestapt van een al te formalistische visie. Het Hof van Cassatie heeft in de Antigoon rechtspraak geoordeeld dat een rechter de toelaatbaarheid van onrechtmatig verkregen bewijs moet beoordelen in het licht van de elementen in de zaak in haar geheel genomen. Een dergelijk bewijs is geldig, tenzij in geval van miskenning van een op straffe van nietigheid voorgeschreven vorm of wanneer het is aangetast door een gebrek waardoor de betrouwbaarheid ervan wegvalt of waardoor het recht op een eerlijk proces in gevaar wordt gebracht. Deze principes hebben er concreet toe geleid dat de uitsluiting van onrechtmatig verkregen bewijs eerder de uitzondering dan de regel geworden is. AANBEVELING: HOUD WERK EN PRIVÉ GESCHEIDEN Aangezien er dus steeds discussie kan ontstaan over de rechtsgeldigheid van de raadpleging van persoonlijke communicatie, is het voor werknemers aangeraden om privé en professioneel gebruik zoveel mogelijk gescheiden te houden. Zo doet een werknemer er bijvoorbeeld goed aan om alle privé correspondentie te laten verlopen via een persoonlijk e-mailadres (bijvoorbeeld Hotmail, Gmail, …). Indien dubbel gebruik niet uit te sluiten valt, is het aangeraden om e-mails te classificeren (bijvoorbeeld een map aanmaken met de titel: “privé”). Werkgevers moeten hun werknemers op duidelijke wijze en conform de regelgeving op de hoogte brengen van de mogelijke controle van het (privé)gebruik van (mobiele) elektronische communicatiemiddelen. 

13 CFO MAGAZINE #186

SHARING EXPERIENCES

UITGEKIENDE FINANCE OPENT MARKTEN LVD Groep groeide als West-Vlaamse bouwer van machines voor metaalplaatbewerking in zeventig jaar uit tot een wereldleider met eigen vestigingen in 18 landen en aanwezigheid in meer dan 35 landen. “Elk land heeft zijn eigen financiële kenmerken. Het belang van rapportering nam jaar na jaar toe”, vertellen gedelegeerd bestuurder Carl Dewulf en financieel directeur Marnik Pype.  RO EL JACOBU S |  JE RRY DE BRIE

Als u een Otis-lift neemt, met Lufthansa naar een vergadering vliegt, in uw vrije tijd een Harley Davidson onder de kont schuift of wie weet bij Nasa een ruimtereis plant, dan is de kans groot dat u bij een klant van LVD zit. In een cyclische business als industriële metaalplaatbewerkingsmachines, vindt LVD Groep uit Gullegem (Wevelgem) stabiliteit in haar familiale verankering. Na 70 jaar zijn de families Lefebvre, Vanneste en Dewulf niet


alleen nog steeds de belangrijkste aandeelhouders maar bovendien vertegenwoordigd in het dagelijks management. CARL DEWULF: “We streven naar een gezond evenwicht tussen professionaliteit en familiale betrokkenheid. We leggen steeds de nadruk op het lange termijnperspectief en investeren enorm in menselijke kennis en engineering. Dit schept een kader voor een ander soort lange termijn beslissingen dan in een puur fi-

Europa en Amerika nog goed voor respectievelijk 25% en 15%, tegenover een opvallende verschuiving naar 60% naar Azië.” IEDEREEN BEGRIJPT ENGELS Welke plaats neemt finance in de organisatie? MARNIK PYPE: “De LVD Groep heeft een CFO: de Amerikaan Bruce Turner die zich focust op de budgetten, managementrapportering en cost accounting. Voor de ondersteuning van het beleid werkt hij nauw samen met mij als financieel directeur en het finance team van LVD Company NV. Daarnaast hebben we finance officers in de productievestigingen en de belangrijkste verkoopfilialen. Zij worden ondersteund door de CEO’s die de productievestigingen van nabij volgen. De jongste jaren zagen we ook het belang van een lokale financial controller in het Verre Oosten.”

LVD GROEP IN CIJFERS

200 miljoen euro geconsolideerde omzet 50% afzet binnen de EU 50% verre export wereldwijd Meer dan 1.000 medewerkers 35 financiële medewerkers waarvan 10 op de centrale dienst in Gullegem-Wevelgem Productievestigingen in België, VS, Frankrijk, Slowakije en China 18 verkoopfilialen en technical centers wereldwijd

nanciële groep met vooral oog voor snel rendement. We zijn actief in cyclische investeringsgoederen en daardoor sterk afhankelijk van het investment sentiment, het gevoel van vertrouwen op de economische markten. Wij zien meestal lang voor de media hoe de economie loopt. Om die cycli over meerdere jaren uit te smeren, diversifieerden we zowel geografisch als met producten voor verschillende industrietakken: van eenvoudige machines tot geavanceerde, volautomatische systemen, voor het vormen van zowel kleine als grote onderdelen. De softwarematige integratie van het lasersnijden, ponsen en plooien, vormt een steeds belangrijker deel van ons werk. Wij helpen onze klanten met het integreren van alle data van hun productieflow en processen. In samenwerking met onderzoeksinstituten wereldwijd behoort onze afdeling onderzoek & ontwikkeling tot een van de voorlopers van de industrie 4.0.” Is de integratie tussen techniek en kennis ook van belang voor de financiële aspecten? DEWULF: “Het finance departement werkt zeer nauw samen met de verkoop en engineering voor de kostprijsbepaling, kostenbeheersing, begeleiding van het verkoopproces, kritisch analyseren van margemogelijkheden, helpen vinden van financiering,… Vaak ligt het binnenhalen van een order binnen handbereik maar hangt veel af van de vraag of de klant de aankoop kan financieren. Zijn er beperkingen in het land? Hoe is de relatie van de klant met zijn banken? Zijn er lokale financieringsmogelijkheden? Het is een strategische uitdaging om de evolutie van de grootste gebruikersmarkten van metaalbewerkingsmachines te volgen. Vroeger ging in onze sector telkens 40% naar Europa en Amerika en 20% naar Azië. Vandaag zijn

Hoe organiseert u de finance taken? PYPE: “Binnen het financieel departement van LVD Company onderscheiden we drie domeinen: de statutaire financiële en fiscale accounting en groepsconsolidatie; de betalingscyclus, debiteurenbeheer, thesaurie en financiële planning en cost accounting, management rapportering en budgetteringscyclus. Het team op de hoofdzetel bereidt bijvoorbeeld de maandelijkse managementrapportering grondig voor. Bruce Turner introduceerde ook zijn ervaring met regelmatig, snel en accuraat rapporteren, met veel aandacht voor het roll forward proces, dat we ondertussen perfect integreerden. We leerden dat hoe sneller je rapporteert, hoe accurater je dit kunt doen, hoe betrouwbaarder de informatie is en hoe beter je kunt vooruitkijken. Het is belangrijk om dit zo goed mogelijk à jour te houden. Alle filialen rapporteren maandelijks financieel en operationeel, met het accent op roll forward. Dit biedt een vooruitblik op de komende maanden en een permanente vergelijking met de budgetcijfers. Op deze manier kunnen we, in tegenstelling tot historische rapportering, anticiperen met correctieve acties. Dankzij de implementatie van ERP LN in alle filialen zijn de logistieke en financiële processen geïntegreerd”. Waaruit bestaat de rapportering? PYPE: “Maandelijks is er een vereenvoudigde statutaire resultatenconsolidatie en trimestrieel houden we een groepsconsolidatie met balans en resultatenrekening. Een sterk financieel team in het hoofdkwartier staat in voor diverse taken: de statutaire balans en resultatenrekening; het opvolgen en ondersteunen van de filialen; de groepsconsolidatie; de managementrapportering en cost accounting; het beheersen van het werkkapitaal van de LVD Groep; en ten slotte forecast en budgettering.” Hoeveel mensen bemannen finance? PYPE: “Wereldwijd gaat het om een 35-tal medewerkers. We hebben tien mensen op de centrale dienst, waarvan drie voor algemene boekhouding en rapportering. Daarbij komen 25 medewerkers – telkens één – per verkoopfiliaal. Dit is echt nodig om het volume van de maandelijkse rapportering te bemeesteren. Alle cycli komen immers in elk filiaal terug: statutaire boekhouding, consolidatie, maandelijkse rapportering, lokale financieringsbehoefte. Omdat we intern tientallen nationaliteiten hebben en meer dan 90% van onze business buitenlands is, hanteren we het Engels als schrijf- en spreektaal”.

GEDELEGEERD BESTUURDER CARL DEWULF:

“We zouden de rentabiliteit van bepaalde orders kunnen verhogen door het procent voor de afdekking van het risico uit te sparen, maar dat doen we bewust niet.” Hoe gaat dat praktisch in zijn werk? PYPE: “We proberen de betalingen na levering te beperken of we kijken naar andere zekerheden zoals onherroepelijke dokumentaire kredieten, leasings, bankfinancieringen, garanties en de kredietverzekeringen van bijvoorbeeld de Credendo groep en Euler-Hermes. Voor landen met een moeilijke dekking negotiëren we met de kredietverzekeraars over een gedeeltelijke dekking en proberen we de betalingscondities aan te passen waar mogelijk. In landen met een hoge rentevoet – bijvoorbeeld India, de UAE en Brazilië – kan een kredietverzekering eventueel zelfs als basis ter financiering dienen. Pas op, als we vanuit België via Delcredere of Credimundi financieren, gebeurt dat altijd in euro of dollar, nooit in exotische munten. We beheersen het wisselkoersrisico met termijncontracten en wordt waar mogelijk aangekocht en verkocht in dezelfde munt. Daarnaast hebben we oog voor transport- en aansprakelijkheidsrisico’s. Dit is logisch als je grote machines en installaties wereldwijd verstuurt.”

DE FINANCIELE RISICO’S AFDEKKEN Waarin verschilt de finance aanpak in binnen- en buitenland? PYPE: “In het binnenland en bij uitbreiding in Europa, kunnen we de financiële risico’s beter beheersen door onder meer de directe contacten, de onmiddellijke nabijheid van de klanten en de uitgebreide rapporteringsverplichtingen van de bedrijven die goede handelsinformatierapporten opleveren. In het verdere buitenland moeten de risico’s van niet-betaling en wisselkoersen beter ingeschat en afgedekt worden. Het incasseren verloopt over het algemeen moeilijker en soms zijn klanten minder vertrouwd met internationale betalingstechnieken.” DEWULF: “Al heel lang geleden besliste onze raad van bestuur om algemeen geen enkel financieel risico op klanten te nemen. We zouden de rentabiliteit van bepaalde orders kunnen verhogen door het procent voor de afdekking van het risico uit te sparen, maar dat doen we bewust niet. Alle financiële risico’s worden afgedekt door de inzet van de juiste financiële instrumenten en door de verzekering/beheersing van de kredietrisico’s.”


Kunt u aan elk land even gemakkelijk leveren? DEWULF: “Binnen het financiële kader moet je ook rekening houden met exportrestricties. Vlaanderen, België, Europa, Japan en de VS beperken de export naar embargolanden” PYPE: “Bepaalde landen kennen steeds meer invoer beperkende maatregelen: lijsten van toelaatbare goederen, inspectiecontroles, vermelding van fiscale nummers op de verschepingsdocumenten en douaneproblematiek. Bijna dagelijks moet iemand van onze financiële medewerkers een vrijgavebrief of exportvergunning aanvragen bij de Dienst Controle Strategische Goederen - waarmee we overigens een goede samenwerking hebben.” FINANCIERINGSAANBOD NOODZAKELIJK In welke mate helpt finance de business aandrijven? PYPE: “We beheren en bewaken de risico’s van niet-betaling, krediet, wisselkoers, transport en interest. Het is onze taak om dit op een gezonde manier te doen, dat wil zeggen zonder de expansie van de export te belemmeren. Je kunt natuurlijk proberen elk risico te vermijden maar dan onderneem je niet meer. Via kredietverzekeraars beheersen we niet alleen de kredietrisico’s maar openen we ook markten die minder toegankelijk zijn of waar de internationale betalingstechnieken die zekerheid bieden, minder ingeburgerd zijn. Wij stimuleren dus de business door de risico’s af te wegen, te reduceren en actief te zoeken naar financiële oplossingen op maat voor onze klanten. Toch is het voor sommige landen moeilijk om vanuit België lange termijnfinanciering aan te bieden, bijvoorbeeld in Brazilië, hoewel de interestvoeten er behoorlijk hoog zijn. Ook in

het Verre Oosten zijn financiële instrumenten en internationale betalingstechnieken minder ingeburgerd en wordt meer een beroep gedaan op lokale financieringen.” DEWULF: “Het volstaat niet meer om alleen een goed product aan te bieden. Wegens de complexiteit en bijvoorbeeld hoge rentevoeten in bepaalde landen, is het nodig dat onze financiële mensen met de specialisten van onze bank, de lokale bank en de kredietverzekeraar een haalbare financiering uitwerken.” In welke landen moet u rekening houden met beperkingen op kapitaalstromen? PYPE: “ De wereldwijde interbancaire samenwerking verloopt niet overal even vlot. De Chinese overheid controleert heel sterk het aandeelhouderschap en kapitaalstromen. Tot vorig jaar waren zelfs overschrijvingen in CNY niet mogelijk, in notabene de tweede grootste economie van de wereld. We zien ook in Thailand en Indonesië een versoepeling van de moeilijke regels voor buitenlandse investeerders. India kent beperkingen op de maximale financieringstermijn en interesten die aan onze klanten aangerekend worden. In Noord-Afrika – Algerije, Marokko en Tunesië – gaat het financiële verkeer zeer stroef en zijn er beperkingen op deviezentransfers. Voorschotten of betalingen voor leveringen verlopen moeilijk, facturen voor service-interventies zijn moeilijk inbaar, er gelden strengere regels voor het openen van letters of credit, het wordt steeds moeilijker om met documentaire incasso’s te werken, enzovoort.” GEZONDE MIX EIGEN EN VREEMD VERMOGEN Hoe financiert u eigen investeringen in het buitenland? PYPE: ”We zoeken steeds een gezonde mix tussen vreemd en eigen vermogen. Voor de productievestigingen bestaan goede financieringsmogelijkheden zoals investeringsleningen en leasing. Voor de lange termijn is het belangrijk om investeringspartners/banken te vinden die de business kennen en al dan niet aan Belgische banken verbonden zijn. In moeilijke landen hebben we een succesvolle samenwerking met de Belgische Maatschappij voor Internationale Investering(BMI).”

PYPE: “Voor onze vestigingen in Slowakije maakten we gebruik van steun voor investeringen in Oost-Europa. We benutten er ook lokale subsidies voor investeren en aanwerven.” Welke zijn uw belangrijkste kpi’s? PYPE: “De operationele kasstroom EBITDA is een goede waardemeter. We streven naar een double-digit cijfer. We doen ook aan een zo goed mogelijk schuldenbeheer met een maandelijkse rapportering van de netto schuldpositie van de hele groep. Daarnaast zijn er de klassiekers leverage, solvabiliteit en liquiditeit. Voor het beheersen van het werkkapitaal kijken we naar de klanten- en voorraadratio’s. Per product volgen we ook maandelijks de margeratio’s op en voorts hebben we sterk oog voor sales, orderintake en backlog.” “In de marge willen we toch even vermelden dat het belangrijk is en blijft om alert te blijven tegen gewiekste pogingen tot oplichting in het internationaal betalingsverkeer. Voorzichtigheid en alert zijn is de boodschap. We proberen te allen tijde een gezond kritische reflex te hebben bij elke ongewone vraag in financiële verrichtingen.” 

FINANCE TEAM

Financieel directeur Marnik Pype is verantwoordelijk voor het dagelijks financieel beheer van LVD Company, het bedrijf waar hij al 27 jaar trouw werkt. Hij vormt een tandem met groeps-CFO Bruce Turner, tevens vice president van de Amerikaanse productievestiging LVD Strippit op een boogscheut van de Niagara Watervallen aan de Canadese grens. Turner heeft ervaring in beursgenoteerde bedrijven. Gedelegeerd bestuurder Carl Dewulf schakelt finance actief in als cruciaal instrument voor internationaal ondernemen.

Hoe staat u ten opzichte van overheidssteun? DEWULF: “Er zijn andere landen zoals Duitsland, Italië, Turkije,… die hun exportbedrijven direct en indirect op andere wijzen steunen. We kunnen in België zeker niet klagen over de subsidiëring van de R&D maar we zouden ook wel graag een level playing field zien voor wat export- en investeringssteun betreft. Als groot bedrijf komen we niet in aanmerking voor kmo-steun. Aan de marktzijde zien we dat fiscale stimuli voor investeringsgoederen werken. Bijvoorbeeld in Frankrijk kan tot 140 procent van investeringen afgeschreven worden.”

FINANCIEEL DIRECTEUR MARNIK PYPE:

“Finance stimuleert onze internationale business door de risico’s af te wegen, te reduceren en actief te zoeken naar financiële oplossingen op maat voor onze klanten.” 17 CFO MAGAZINE #186

FIELD EXPERT

DE (ON)MOGELIJKHEDEN VAN DE 30%-REGELING Belgische werknemers komen niet langer in aanmerking voor de Nederlandse 30%-regeling. Van belang is dat de in België gevestigde CFO weet wat de draagwijdte van deze fiscale wijziging is. De regeling had immers tot doel de meerkosten van het verblijf in het werkland te vergoeden.

In 2012 zijn aanzienlijke wijzigingen aangebracht in de Nederlandse 30%-regeling. Deze regeling is vergelijkbaar met het Belgische bijzonder aanslagstelsel voor buitenlandse kaderleden. Beide regelingen zijn bedoeld om de meerkosten ten behoeve van het verblijf in het werkland aan de ingekomen werknemer te vergoeden, de zogenaamde extraterritoriale kosten. U moet dan denken aan onder meer verhuiskosten, reiskosten tussen land van herkomst en het werkland en de onderwijskosten voor kinderen van de ingekomen werknemer. POPULARITEIT De 30%-regeling is populair binnen het Nederlandse bedrijfsleven. Het stelt werkgevers in staat bepaalde werknemers aan te trekken waarvoor in Nederland een krapte op de arbeidsmarkt heerst. Het mag gaan om een aangeworven werknemer of een naar de werkgever uitgezonden werknemer. Nadat de werknemer is aangetrokken kan de werkgever op twee verschillende manieren de extraterritoriale kosten vergoeden. De eerste optie is kiezen voor de 30%-regeling. De werkgever verstrekt dan maximaal 30 procent van het loon inclusief de vergoeding onbelast aan de ingekomen werknemer (30/70e van het loon exclusief de vergoeding). De tweede optie houdt in dat de werkgever - indien de in redelijkheid gemaakte werkelijke kosten hoger zijn dan 30/70e van het loon exclusief de vergoeding - de werkelijke kosten kan vergoeden. Vanwege anti-misbruik bepalingen rondom deze regeling dient de werkgever de kosten te


kunnen bewijzen indien hij voor de tweede optie kiest. DESKUNDIGHEIDSVEREISTE Deze regeling is derhalve zeer gunstig voor zowel de werkgever als de ingekomen werknemer, het gaat echter wel ten koste van de Nederlandse schatkist. Er zijn daarom nadere voorwaarden gesteld aan de ingekomen werknemer. Als één van de voorwaarden geldt dat er sprake moet zijn van een werknemer met specifieke deskundigheid die niet of nauwelijks in het werkland beschikbaar is. Het is derhalve niet de doelstelling van de wetgever om iedere ingekomen werknemer te faciliteren met de 30%-regeling. Volgens de Nederlandse Wet op de Loonbelasting (1964) is een werknemer specifiek deskundig indien hij voldoet aan een inkomensnorm van kortgezegd een belastbaar jaarloon van minimaal € 36.889,-- (2016) exclusief de onbelaste vergoeding. Voor werknemers die in het wetenschappelijk onderwijs een Nederlandse mastertitel hebben behaald of een gelijkwaardige buitenlandse tittel en die jonger zijn dan 30 jaar is deze inkomensnorm 27.901 euro en voor werknemers die wetenschappelijk onderzoek doen bij bepaalde instellingen en artsen in opleiding tot specialist gelden deze inkomensnormen niet. Bij de beoordeling of deze specifieke deskundigheid schaars aanwezig is op de Nederlandse arbeidsmarkt zijn de volgende factoren van belang: het niveau van de door de werknemer gevolgde opleiding, de relevante werkervaring van de werknemer en het beloningsniveau van de functie

in Nederland in verhouding tot het beloningsniveau in het land van herkomst. Naast de besproken voorwaarden geldt dat de werknemer bij een werkgever in dienst moet zijn en dat de Nederlandse Belastingdienst een beschikking heeft afgegeven waaruit blijkt dat de werkgever van de 30%-regeling gebruik mag maken. 150 KM GRENS Voordat sprake is van een ingekomen werknemer moet vanaf 2012 naast het deskundigheidsvereiste tevens aan een andere belangrijke voorwaarde zijn voldaan. Deze voorwaarde houdt kortgezegd in dat de werknemer in ten minste 16 van de 24 voorafgaande maanden woonachtig was op een afstand van meer dan 150 km van de Nederlandse grens. Deze bepaling heeft als gevolg dat werknemers die wel voldoen aan de eis van specifieke deskundigheid die in Nederland niet of nauwelijks op de arbeidsmarkt aanwezig is maar niet aan de eis van 150 km, niet in aanmerking komen voor de 30%-regeling. Dit betreft werknemers uit België, Luxemburg, gedeeltes van Noord-Frankrijk en een deel van Duitsland. ONMOGELIJKHEDEN 30%-REGELING Sinds de invoering van de 150 km grens staat deze grens ter discussie. Belanghebbenden vinden de 150 km grens willekeurig (waarom precies 150 km?), niet aansluiten bij de werkelijkheid (de afstand tussen de Nederlandse grens en de plaats van tewerkstelling wordt niet in aanmerking genomen) en voorname-

BO DE J O NG & LUC GO OSS E N S WI T LOX CVS & SBB

"Van belang is dat de in België gevestigde CFO weet wat de draagwijdte van deze fiscale wijziging is." - Voor de werknemers die op 1 januari 2012 korter dan 5 jaar onafgebroken in Nederland werkten loopt de 30%-regeling door tot het moment dat het 6e jaar van de looptijd van de 30%-regeling ingaat. Op dat moment wordt getoetst of is voldaan aan de inkomensnorm en aan de definitie van ingekomen werknemer. Voor de Belgische werknemers zal derhalve gelden dat de 30%-regeling op het moment van ingaan van het 6e jaar niet langer van toepassing is. lijk inbreuk maken op het vrije werknemersverkeer. Preduciële vragen aan het Hof van Justitie EU ten spijt, lijkt aan deze discussie door het recent gewezen arrest van de Hoge Raad een eind te zijn gekomen. De Hoge Raad is het hoogste rechtsorgaan in Nederland, de evenknie van het Belgische Hof van Cassatie. Voor zover relevant oordeelt de Hoge Raad dat de 150 km grens geen inbreuk maakt op het vrije verkeer van werknemers. OVERGANGSRECHT. REEDS INGEKOMEN WERKNEMERS Voor ingekomen werknemers vanuit België die voor 1 januari 2012 onder de 30%-regeling vielen geldt overgangsrecht. Voor deze werknemers geldt de maximale looptijd van 10 jaar zoals dat gold voor 1 januari 2012. Per 1 januari 2012 geldt een maximale looptijd van 8 jaar. Het overgangsrecht is afhankelijk van het moment waarop de werknemer voor het eerst in Nederland ging werken. - Voor de werknemers die op 1 januari 2012 langer dan 5 jaar onafgebroken in Nederland werkten blijft de 30%-regeling gelden zoals deze voor 1 januari 2012 gold.

MOGELIJKHEDEN 30%-REGELING Hoewel wij van mening zijn dat de 150km grens discutabel is, schikken we ons naar het oordeel van de Hoge Raad. Interessant is welke mogelijkheden er vervolgens nog wel zijn voor Belgische werkgevers die aangeworven of uitgezonden werknemers uit het buitenland aan willen trekken en willen plaatsen bij een groepsvennootschap in Nederland. Door de 150 km grens lijkt de 30%-regeling voor werknemers uit Belgie te zijn afgeschaft. Deze stelling dient te worden genuanceerd. Het is namelijk niet zo dat de 30%-regeling voor Belgische werkgevers zijn belang geheel verloren heeft. Zo kunnen werknemers uit uw groep die bijvoorbeeld in Spanje wonen en naar een Nederlandse groepsvennootschap worden uitgezonden nog steeds gebruik maken van de 30%-regeling. Zij dienen uiteraard te voldoen aan de voorwaarden zoals hiervoor genoemd. VERGOEDEN VAN DE WERKELIJKE KOSTEN Naast het toepassen van de 30%-regeling bestaat de mogelijkheid om onder bewijslast de werkelijke kosten ten be-

hoeve van de ingekomen werknemer te vergoeden. Deze kosten moeten redelijk zijn. Hiervoor is het bijhouden van deze kosten voor uw loonadministratie verplicht. Sommige extraterritoriale kosten zijn beperkt of uitgesloten wanneer u de werkelijke kosten vergoed, denk hierbij aan een beperking voor huisvestigingskosten. Voor het vergoeden van de werkelijke kosten gelden de voorwaarden voor de 30%-regeling niet. De 150 km grens is derhalve dus niet van toepassing. CONCLUSIE Op 4 maart 2016 heeft de Hoge Raad arrest gewezen betreffende de 150 km grens die als voorwaarde van de 30%-regeling werd gesteld. De 150 km grens werd niet als een inbreuk op het vrije verkeer van werknemers gezien. Belgische werknemers komen hierdoor niet langer in aanmerking voor de 30%-regeling. Van belang is dat de in België gevestigde CFO weet wat de draagwijdte van deze fiscale wijziging is. De 30%-regeling kan voor bestaande gevallen op 1 januari 2012 nog maximaal 5 jaren van toepassing zijn. Voor nieuwe gevallen geldt de 150 km grens. Voor bijvoorbeeld Spaanse werknemers binnen een groepsvennootschap die worden uitgezonden naar Nederland kan de 30%-regeling nog wel van toepassing zijn. Indien niet aan 150 km grens (of een andere voorwaarde voor toepassing van de 30%-regeling) wordt voldaan kunnen onder bewijslast de werkelijke extraterritoriale kosten onbelast worden vergoed aan de ingekomen werknemer. Daarbij kunnen sommige kosten slechts beperkt vergoed worden. 


UNIT4 FLEXIBILITEIT BIEDT DE SLEUTEL TOT SUCCES

eerder al aan CFO Magazine. “Daarom hebben we met Avelon voor een gespecialiseerd pakket gekozen. Op het vlak van finance vonden we diezelfde specialisatie bij Business World: een pakket dat de diverse dimensies van onze financiële processen aankan.”

ling.” En daar houdt het uiteraard niet op. Schoenen Torfs brengt zo veel mogelijk data in Business World samen, om vandaar uit - onder meer via het gebruik van Unit4 Excelerator - automatisch rapporten te genereren voor het management van het bedrijf. Verder bekijkt het bedrijf hoe het het beheer van kostennota’s in Business World kan onderbrengen. Bovendien begint Schoenen Torfs stilaan een upgrade voor te bereiden. “Binnen die oefening zullen we ook bekijken of het opportuun is naar de cloud over te stappen”, aldus Jan Meeusen. “Het is rond al die diverse topics dat we op Unit4 Connect inspiratie komen opdoen.”

Tijdwinst voor finance

Pakket volgt nieuwe structuur

Begin april zakten ruim duizend bezoekers af naar Unit4 Connect in Amsterdam. Tijdens het tweedaagse evenement pakte het softwarehuis uit met een rist grote aankondigingen. Klanten en partners kwamen er ervaringen uitwisselen en netwerken.

Eén van de blikvangers tijdens het eerste Europese klantenevenement van Unit4 was zonder twijfel de lancering van Business World On!, de grootste release van Unit4 tot nog toe op het vlak van ERP in de cloud. Business World On! is gericht op de ondersteuning van de bedrijfsprocessen - zowel frontend als backend - binnen professionele dienstverlening, onderwijs, non-profit en de publieke sector. Business World On! biedt een verticale focus die de gebruiker in staat stelt zijn dienstverlening te verbeteren, de werkprocessen te versnellen en zo de eigen concurrentiële positie te versterken. Andere aankondigingen tijdens Unit4 Connect hadden te maken met onder meer Professional Service Automation, gericht op de dienstensector, en Digital Assistant, een oplossing die patroonherkenning combineert met databronnen, om zo het gedrag van de gebruiker beter te begrijpen en te ondersteunen. Het merendeel van de bezoekers kwam naar Amsterdam om uit eerste hand kennis te maken met de roadmap voor het oplossingenportfolio van Unit4. “We willen graag een concreet zicht krijgen op wat Unit4 bij ons in de nabije toekomst mogelijk kan maken”, zeggen Peggy Van Daele en Jan Meeusen, finance manager en data manager bij Schoenen Torfs. Het familiebedrijf bouwde naast zijn winkelnetwerk de voorbije jaren een succesvolle webshop uit. Unit4 Business World staat daarbij in voor de ondersteuning van de financiële processen. “Onze logistiek is heel specifiek”, vertelde Peggy Van Daele


De voorbije jaren groeide met name de webshop van Schoenen Torfs heel snel. “Eigenlijk moeten we dat kanaal gewoon als een extra winkel beschouwen”, zegt Peggy Van Daele. “Alleen is er een belangrijk verschil: een online bestelling is gekoppeld aan een voorafbetaling. De financiële opvolging verloopt dus net iets anders.” De nauwe samenwerking tussen finance en IT laat Torfs echter toe om dat soort verschillen op een heel efficiënte manier op te vangen in Business World. “We werken onder meer met data die afkomstig zijn uit de diverse online betaalsystemen”, vertelt Jan Meeusen. “Die info kunnen we op een eenvoudige manier in onze Unit4-omgeving inlezen.” Meer nog, de flexibiliteit van Business World maakte het voor finance en IT mogelijk om de graad van automatisering binnen de diverse processen verder te verhogen. “De manuele invoer van data hebben we vervangen door een geautomatiseerde batchverwerking van gegevens”, legt Peggy Van Daele uit. “Dat heeft voor een mooie tijdwinst gezorgd. Het laat finance toe zich meer op de kerntaken te concentreren: in plaats van met de input van data bezig te zijn, kunnen we ons focussen op control-

Net als vele andere gebruikers van Unit4 wil ook Rik Audenaert graag weten welke toekomstplannen het soft-

Rik Audenaert, CFO bij VIB: “We stappen over op een nieuwe organisatiestructuur. Unit4 laat toe de financiële rapportering daar vlot op af te stemmen.”

 DRIE S VA N DA M M E |  JE RRY DE BRIE

onderzoek, waaronder studies naar de ziekte van Alzheimer. Het is een nieuwe manier van werken waarmee VIB beoogt meer efficiëntie te realiseren. Rik Audenaert: “Daarbij is het uiteraard belangrijk dat de financiële rapportering in lijn is met die nieuwe structuren.”

Scale up en scale out

Peggy Van Daele en Jan Meeusen, finance manager en data manager bij Schoenen Torfs: “Automatisering laat finance toe zich op de kerntaken te concentreren en te focussen op controlling.” warehuis heeft met Business World. De CFO van VIB (Vlaams Instituut voor Biotechnologie) wil die roadmap meenemen in de plannen voor de financiële afdeling van het instituut. Dat VIB destijds de keuze maakte voor Unit4 Business World had in de eerste plaats te maken met de behoefte aan flexibiliteit. Binnen VIB zijn continu tientallen onderzoeksgroepen aan het werk, die voortdurend projecten opstarten en afronden. Voor VIB is het essentieel dat Business World die snel veranderende omgeving op een efficiënte manier ondersteunt. “De voorbije jaren hebben we het gebruik van Business World voortdurend uitgebreid”, zegt Rik Audenaert. “We voerden business process reengineering door in het kader van het pakket, we namen nieuwe functionaliteit in gebruik, onder meer rond timesheet reporting, we hebben de rapportering verder geautomatiseerd, enzovoort.” Ook in de toekomst blijft het makkelijk aanpasbare karakter van Unit4

Business World belangrijk voor VIB. “We zijn in volle voorbereiding van een interne reorganisatie”, vertelt Rik Audenaert. “De klassieke structuur met afdelingen en onderzoeksgroepen vervangen we door een organisatie die bestaat uit clusters, opgebouwd rond thematische onderzoeksdomeinen.” Daarbij zal VIB voluit kunnen steunen op de flexibiliteit van Business World. “De nieuwe structuur moeten we uiteraard ook vertalen naar de onderliggende financiële processen. Het zijn echter aanpassingen die we met het eigen team - en met de ondersteuning van onze IT-afdeling - kunnen uitvoeren.” Ook dat blijkt een belangrijk voordeel van Business World. “We kunnen zelf in het systeem de nodige wijzigingen doorvoeren, zonder dat we daarvoor heel veel externe consultancy moeten inroepen.” Met de nieuwe aanpak wil VIB zijn onderzoeksactiviteiten meer zichtbaarheid geven. De thematische clustering zal onder meer onderzoeksgroepen samenbrengen rond kankeronderzoek en neurodegeneratief

Flexibiliteit: het is bij klanten van Unit4 wellicht de meest gehoorde term. Doorgaans gaat het om bedrijven die snel veranderen. Ze kennen een explosieve groei of zijn actief in een competitieve, snel evoluerende markt. Het zijn omstandigheden waarin het vermogen om zich aan nieuwe omstandigheden aan te passen en de concurrentie voortdurend een stap voor te blijven het verschil maken. Het gebruik van technologie mag dat vermogen niet in de weg staan, integendeel, ze moet het net ondersteunen en versterken. Het verbaast dan ook niet dat Unit4 zich positioneert als een partner voor bedrijven die groeien, zowel via scale up (meer werk verzetten met dezelfde middelen en hetzelfde team) als scale out (waar het volume toeneemt via fusies en acquisities). Het bleek tijdens Unit4 Connect de rode draad doorheen de vele presentaties en getuigenissen.

Over Unit4 Unit4 is een toonaangevende leverancier van bedrijfsapplicaties voor mensen in dienstverlenende organisaties. Unit4 heeft een jaarlijkse omzet van meer dan 500 miljoen euro en ruim 4.000 medewerkers wereldwijd. Unit4 levert ERP, branchegerichte en best-in-class applicaties. Duizenden organisaties uit sectoren zoals zakelijke dienstverlening, onderwijs, overheid, non-profit, vastgoed, groothandels en financiële dienstverlening profiteren van oplossingen van Unit4. Unit4 maakt oplossingen voor mensen. Unit4 Business Software nv Meir 24, 2000 Antwerpen Tel.: +32 (0)3 232 4022 | Fax: +32 (0)3 232 3823 E-mail: [email protected] Website: www.unit4.be/bs


PIET VANTHEMSCHE, ELS MATHUES EN KATLYN COLMAN FEDERATIEVOORZITTER EN ALGEMEEN DIRECTEURS BIJ HET WIT-GELE KRUIS

360°

“IT ZAL DRIJFVEER ZIJN VOOR SAMENWERKING IN DE SECTOR” Om IT te ontwikkelen en in behandelingen te innoveren, heeft het Wit-Gele Kruis extra middelen nodig. Omdat vanuit de overheid hiervoor onvoldoende financiering wordt voorzien, is winst geen vies woord voor managers van een socialprofitorganisatie. “Professioneel financieel beheer is een belangrijk onderdeel van hun job.”  THOM AS K EIRSE |  JE RRY DE BRIE

“Het Wit-Gele Kruis? Daar zul je werk aan hebben!” Toen Piet Vanthemsche eind 2015 voorgedragen werd als toekomstig voorzitter van het Wit-Gele Kruis, Vlaanderens grootste verstrekker van thuisverpleegzorg, kreeg hij weleens deze smalende reactie. Enkele maanden later is de voormalige voorzitter van de Boerenbond overtuigd van het tegendeel. “Een van de zaken die mij algauw opvielen, is de vooruitstrevendheid van de organisatie.” Na een korte inloopperiode was hij onmiddellijk overtuigd van het professionalisme bij zowel het verzorgend personeel als het management. Els Mathues en Katlyn Colman, algemeen directeuren bij het Wit-Gele Kruis in respectief Vlaams-Brabant en Oost-Vlaanderen, onderstrepen de gelijkenissen in financieel beheer tussen zowel de klassieke bedrijven als de social profit. “De manier waarop een socialprofit organisatie een positief resultaat nastreeft en investeert, moet even professioneel zijn als bij een bedrijf dat winst nastreeft voor zijn aandeelhouders. Maar daarmee gaat het nog niet om een monoloog waarbij de socialprofitorganisaties kunnen leren van de klassieke sectoren maar ook commerciële bedrijven kunnen leren van de social profit.” Terugblikkend op zijn ervaring als bestuurder bij diverse organisaties, kan Vanthemsche dit beamen: “Je kunt de vijf provinciale entiteiten van het Wit-Gele Kruis beschouwen als flink uit de kluiten gewassen bedrijven.” U heeft het weliswaar over het Wit-Gele Kruis in Vlaanderen, maar dus ook over aparte entiteiten? VANTHEMSCHE: “Het Wit-Gele Kruis is – laat ons zeggen – een merk dat heel breed gekend is. Maar achter ons merk gaan zes organisaties schuil. Eén federatie en vijf provinciale entiteiten die hun eigen autonomie hebben. De federatie telt de vijf voorzitters van de raden van bestuur van de provinciale vzw’s en vijf onafhankelijke bestuurders zoals ik, de voorzitter van de federatie.” “De provinciale entiteiten kennen een vrij grote diversiteit op het vlak van arbeidsorganisatie, managementkeuzes, enzovoort. Die diversiteit heeft veel van doen met verschillen in de demografie van de provincies. Limburg is nu eenmaal West-Vlaan-

deren niet. Limburg heeft een grote migratiegolf gekend na de Tweede Wereldoorlog die maakt dat de vergrijzing die in andere provincies al sterk woedt, er later op gang komt.” Is het toeval dat de voorzitter van het Wit-Gele Kruis een sterk netwerk heeft bij de overheid en het middenveld? VANTHEMSCHE: “Natuurlijk niet. Lobbyen bij de overheid maakt als het ware deel uit van mijn functieomschrijving als voorzitter van de federatie van het Wit-Gele Kruis. Toegegeven, aanvankelijk vond ik het vreemd dat men mij vroeg om voorzitter te worden van het Wit-Gele Kruis, maar dan ontdekte ik dat Jan Hinnekens, jarenlang voorzitter van de Boerenbond, ooit ook voorzitter is geweest van het Wit-Gele Kruis.” JOBOMSCHRIJVING VAN DE CFO De dames rond de tafel hebben dan weer een achtergrond als CFO. Is dat toeval? Hadden hier geen mensen met een medische opleiding moeten zitten? COLMAN: “Voor alle duidelijkheid, bij de directeuren van het Wit-Gele Kruis vind je een mix van opleidingsachtergronden. Els en ik zijn economist en het is eerder die achtergrond die bepalend is voor onze positie. Een economist is iemand die het algemene bedrijfsmanagement in de vingers heeft. Het is ook iemand die heel breed, als het ware vanuit een maatschappelijke invalshoek, naar de zaken kijkt.” MATHUES: “De CFO is iemand die in de rapportering duikt en van daaruit de hele organisatie in ogenschouw neemt. Het is iemand die dankzij de cijfers het inzicht van de algemeen directeur aanvult. Maar de economist blijft iemand die met een brede kijk, inclusief facetten als people management, waarneemt hoe een organisatie functioneert.” Elke entiteit van het Wit-Gele Kruis heeft een eigen financieel directeur, veronderstel ik. Hoe omschrijven jullie zijn of haar missie? COLMAN: “Zijn opdracht bestaat er voornamelijk uit de zorgteams de middelen ter beschikking te stellen om hun zorgtaak


te kunnen volbrengen. Daarnaast hebben ze ook een adviserende functie ten opzichte van de beleidsmakers om een antwoord te helpen formuleren op de volgende vraag: hoe kan je in functie van de kwalitatieve zorg op lange termijn een goed financieel beleid voeren?” Hoe zou de financieel directeur volgens jullie een antwoord kunnen formuleren? COLMAN: “Ik neem de KPI-dashboards als voorbeeld. Wij maken ze bewust op vanuit de invalshoek van de basismedewerker, niet vanuit die van de beleidsmaker. We stellen als het ware een mand van KPI’s samen waar de zorgverstrekker een impact op heeft, en waarmee hij aan de slag kan. Dat maakt het misschien wat complexer voor de financeteams, maar het verlicht de opdracht van de zorgteams.” MATHUES: “Die rapportering gebeurt niet overal op dezelfde basis. Of we dat nu op maandbasis of kwartaalbasis doen, of we dat nu al dan niet op exact dezelfde rekening boeken, lijkt mij niet van primair belang. Zolang er maar een correct totaalbeeld kan worden gegeven. Meer dan in bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven leggen wij ook heel veel nadruk op niet-financiële KPI’s zoals bijvoorbeeld het aantal uren voor ingezette referentieverpleegkundigen en vorming.” VOORDELEN VAN SAMENWERKING BENUTTEN Ik kan mij wel een aantal voordelen voorstellen van een decentrale structuur voor wat betreft de mensen in het veld, maar voor financieel management biedt deze structuur toch geen voordelen? VANTHEMSCHE: “Heel wat mensen zweren bij centralisatie waarbij een aantal voornamelijk ondersteunende taken gecentraliseerd worden in een hoofdkwartier of shared service center. Het Wit-Gele Kruis heeft historisch gezien gekozen voor een decentrale organisatie in een federatie. Waardoor ieder KATLYN COLMAN, ALGEMEEN DIRECTEUR WIT-GELE KRUIS OOST-VLAANDEREN

“Organiseer de processen in functie van wat je als organisatie wil bereiken voor de patiënt, maar dan wel bekeken door de bril van de basismedewerker.”


z’n eigen systeem hanteert, natuurlijk, maar de voordelen zijn wendbaarheid en nabijheid bij de klant. Een echte netwerkorganisatie dus.” Maar het bestaan van vijf entiteiten hoeft een gecentraliseerd financieel management toch niet in de weg te liggen? VANTHEMSCHE: “Natuurlijk niet, je kunt inderdaad efficiëntieslagen maken door nauwer samen te werken in domeinen als IT of finance. Ook het Wit-Gele Kruis hoeft niet altijd even decentraal georganiseerd te zijn. In de jaren tachtig was het Wit-Gele Kruis relatief centraal georganiseerd. De geschiedenis van de organisatie heeft immers periodes van centralisatie en decentralisatie gekend. De provinciaal georganiseerde vzw’s hebben echter elk hun geschiedenis. Ze zijn elk op hun eigen manier gesticht.” Hoe maken jullie dan dat het beleid van de financieel beheerders gealigneerd is? Dat de rapportering dezelfde is, dat dezelfde financiële begrippen worden gehanteerd? Dat is al een heuse uitdaging voor gecentraliseerde bedrijven. COLMAN: “Maar mag ik u eens challengen? Waarom zouden onze organisaties compleet gealigneerd moeten zijn? Kent u bijvoorbeeld Zorgnet Vlaanderen? Dat is een netwerk van ziekenhuizen die ervoor gekozen hebben om gezamenlijk na te denken, samen te groeien, en van elkaar te leren – ook dat is niet één organisatie.” VANTHEMSCHE: Wij benchmarken voortdurend binnen de federatie. Dat gaat over het aantal patiënten, de omzet per werknemer of zorgprestaties. Het zou perfect kunnen dat het financieel beheer gebaat is bij nog meer centralisatie. We maken een denkoefening over wat we zoal samen kunnen doen om het geheel efficiënter te beheren. Eén van de zaken die we zullen bespreken is ongetwijfeld de financiële governance van de vzw’s.” Hoe gaan jullie dan om met concurrenten op de markt? Kunnen zij een stuk van jullie groeipotentieel wegkapen? COLMAN: Ik noem ze veeleer andere zorgactoren. In Oost-Vlaanderen, bijvoorbeeld, hebben we een relatief goede band met hen. Je moet enerzijds weten: er is een heel hoge nood aan zorg in Vlaanderen. Vandaar dat we het belangrijk vinden om af te stemmen met andere zorgactoren om die nood op te vangen. Anderzijds, en ik denk dat het feit dat patiënten in groten getale een beroep op ons doen daarvan getuigt, kunnen wij ons kwalitatief goed onderscheiden van die andere actoren. Mede door ons grote volume zijn wij in staat om heel wat expertise in huis te halen. Wij hebben heel wat specialisten, terwijl kleinere organisaties dat lang niet altijd kunnen.” MATHUES: “Die expertise en kwaliteit onderhouden we dan ook door continu te investeren in vorming, door nieuwe trends op te volgen, en vooral doordat onze organisatie elke dag in de weer is om patiënten te verzorgen.” VANTHEMSCHE: “Haast niemand onder de zorgactoren in de thuisverpleging, ook wij niet, is gebiologeerd door concurrentie of marktaandeel. Wat niet wil zeggen dat wij niet proactief zullen proberen om patiënten aan te spreken en van de diensten van het Wit-Gele Kruis te overtuigen, maar we benadrukken vooral de kwaliteit en toegankelijkheid van de zorg. Zorgverstrekkers in de eerste lijn moeten vooral focussen op goede interactie en samenwerking. IT zal een drijfveer zijn voor meer samenwerking in de sector. Huisartsen, thuisverplegers, zie-

ELS MATHUES, ALGEMEEN DIRECTEUR WIT-GELE KRUIS VLAAMS-BRABANT

“De CFO uit de private sector moet niet vrezen dat de social-profit iemand van een totaal andere orde zoekt. Onze inkomsten en uitgaven zijn misschien anders, maar ze moeten op een even professionele manier beheerd worden.” kenhuizen, … zullen het dossier van de patiënten kunnen opvragen en inzage krijgen in de zorgbehoeften van de patiënt.” Zal je toch niet gebiologeerd moeten worden door marktaandeel? Want het is immers jullie omvang die ervoor zorgt dat jullie zaken kunnen aanbieden die jullie onderscheiden. VANTHEMSCHE: “Ik geef u deels gelijk, hoor. Maar de prioriteit gaat uit naar het formuleren van adequate antwoorden op de uitdagingen die de zorgbehoeften van de patiënten ons bieden. Alle zorgactoren zullen moeten samenwerken om complexe noden en nieuwe ontwikkelingen op te kunnen vangen. Het Wit-Gele Kruis heeft de omkadering van de autonome zorgprofessionals, zoals wij thuisverpleegkundigen soms noemen, de laatste jaren stelselmatig in die richting uitgebouwd.” FINANCIERINGSUITDAGINGEN GENOEG Zou uw organisatie door winst gedreven kunnen worden? VANTHEMSCHE: “Als we geen oog zouden hebben voor het welbevinden van de patiënt, ook op het vlak van niet-medische zaken, dan zouden wij de rentabiliteit van deze organisatie serieus kunnen opdrijven. Maar winst is niet onze primaire doelstelling. We streven naar een balans tussen enerzijds positieve bedrijfsresultaten zoals rentabiliteit met een positief saldo tot wel 5 procent en een zorgverlening die veel meer is dan rondrijden en een spuit zetten.” U vindt winst dus belangrijk om te kunnen investeren, maar u heeft tevens rekening te houden met het karakter van de sociale profit? VANTHEMSCHE: “Dat klopt. Het financieel beheer in deze sector heeft met een aantal cruciale eigenschappen van doen. Ten eerste: het management heeft geen greep op de inkomsten. Zij

komen uit het RIZIV en uit een aantal projectmatige initiatieven. We zijn dus voor een belangrijk deel afhankelijk van de overheid. In de context van besparingen bij de overheid, staat ons financieel beheer voor de uitdaging duurzamer te worden.” “Een tweede eigenschap om rekening mee te houden in de social-profit, is het feit dat voor IT door de overheid geen voldoende financiering wordt voorzien. Met onze subsidies moeten we in de eerste plaats verpleegkundige verzorging uitvoeren. Daarnaast moeten wij binnen de begroting van het Wit-Gele Kruis een investeringspolitiek uitdokteren die het ons in staat stelt om performante IT-systemen te ontwikkelen.” “En tot slot een derde eigenschap: accreditatie begint een belangrijke rol te spelen in de zorg. Waarom? Omdat je complexe behandelingen meer en meer naar de thuissituatie zult zien verschuiven, weliswaar opgevolgd door artsen, maar waarbij de vraag rijst: hoe ga je in de thuiszorg de kwaliteit van gespecialiseerde handelingen garanderen? Dat zijn allemaal zaken die ons financieel beheer moet voorzien, en waarin onze CFO’s een belangrijke rol te spelen hebben.” U had het over een investeringsbeleid dat IT-ontwikkeling mogelijk moet maken. Wat drijft u op het vlak van IT? VANTHEMSCHE: “Ik ben ervan overtuigd dat IT en big data in de toekomst een bepalende rol zullen spelen in de zorgsector, en in de ontwikkeling van de zorgverlening in het algemeen. Er staat een verschuiving op de agenda naar een patiëntgebonden benadering met systemen die de patiënt als het ware overal zullen opvolgen. Het netwerk van het Wit-Gele Kruis doet grote inspanningen om de organisatie te informatiseren, en ik durf stellen dat wij binnen het zorglandschap aan de kop staan.” (Els Mathues en Katlyn Colman knikken instemmend) Hoe financiert u zaken als overhead? COLMAN: “Vanuit de RIZIV-nomenclatuur. In de jaren zeventig werd per prestatie een behandelingstijd gedefinieerd waar bepaalde kosten en vergoedingen tegenover mochten staan. Daarmee moet je zowel de verpleegkundigen als de overhead – dus de totale werking van de organisatie – onderhouden. Nu wordt dat niet meer op exact dezelfde manier gedaan, maar die ontstaansgeschiedenis heeft tot op vandaag gevolgen. De hele technologische ontwikkeling en de nieuwe kwaliteitsnormen van de laatste jaren zitten immers nog niet vervat in die RIZIV-nomenclatuur.” “Als je ons vraagt naar de uitdagingen van de CFO, dan denk ik aan de kwestie hoe wij door efficiëntie en slimmer werken toch de middelen opzij kunnen zetten om ondanks de verouderde nomenclatuur toch mee te gaan met onze tijd. Ik heb het dan nog niet eens over onderfinanciering, want bepaalde prestaties worden tout court niet gefinancierd omdat men ze destijds niet nodig achtte of zelfs niet eens kende. Neem nu bijvoorbeeld de coördinatierol – mensen die samen met de patiënt de regie nemen over de zorg. Of neem nu negatieve druktherapie, een vorm van wondzorg die toen niet bestond, maar nu courant is.” VANTHEMSCHE: “Wat wij met andere woorden doen, is vooruitlopen op de ontwikkelingen bij de overheid. Er is momenteel bijvoorbeeld een belangrijke discussie aan de gang over het zorglandschap en de ondersteuning van chronische zorg. Een heel complexe politieke discussie in een ingewikkeld land als België


door het bestaan van zowel federale als regionale bevoegdheden. Als je wacht tot de overheid initiatief neemt, dan ben je te laat.” “Wat Katlyn zonet heeft geschetst, is het feit dat wij initiatieven nemen in bepaalde zorgdomeinen die weliswaar nog niet vergoed worden door de overheid. Of waarvan onderdelen niet vergoed worden. Zaken waarvan wij echter denken dat zij thuishoren in de kwaliteitsvolle verpleegkundige thuiszorg. Doordat wij, ook al bestaan wij uit vijf zelfstandige entiteiten, een grote kritische massa hebben, kunnen wij kwalitatief waardevolle zorg bieden via ons personeel, en toch de middelen vinden om nieuwe initiatieven te nemen.” Maar zult u, los van de hertekening van het zorglandschap, dan niet altijd geconfronteerd worden met een verschil in reactietijd tussen de ontwikkelingen in de zorg en de initiatieven van de overheid? MATHUES: “Er zullen inderdaad altijd nieuw ontwikkelingen plaatsvinden in deze sector waar de thuisverpleging door haar flexibiliteit snel op kan inspelen. Ziekenhuizen zullen bijvoorbeeld hun ligdagen trachten te verminderen, en als gevolg daarvan zal de balans in de richting van meer thuiszorg verschuiven. Daarbij speelt ook de reeds vernoemde accreditatie een rol, want een geaccrediteerd ziekenhuis zal gemakkelijker zijn zorgverlenende rol doorgeven aan een organisatie in thuisverpleging die evengoed geaccrediteerd is. Maar hoewel verandering ingebakken zit in het zorglandschap, en de thuiszorg zal groeien, blijft het een spannende kwestie of de nomenclatuur al dan niet mee zal evolueren.” Maar zouden jullie ook kunnen groeien in domeinen zonder dat het RIZIV u ervoor vergoedt? COLMAN: “Price setting bedoelt u? Dat kan uiteraard, maar we zullen steeds strategische keuzes moeten maken. We zouden bijvoorbeeld meer dan verpleegkundige zorg kunnen aanbieden, waarbij we zelfs boodschappen doen voor de patiënt, maar dat doen we bewust niet. Er zijn reeds zorgactoren waar we ondertussen al een mooi samenspel mee hebben opgebouwd, en de coöperatie met andere zorgactoren is daardoor een belangrijk element in onze hedendaagse strategie. Nieuwe paden in de zorg die we wel bewandelen zijn de zorgcentrale, telemonitoring, enzovoort. En dan heb ik het nog niet eens gehad over het preventieve luik van onze zorgopdracht. Daar zit ook heel wat potentieel in.” Er wordt vandaag volop geëxperimenteerd met zelfsturende teams. Was de keuze voor zelfsturing een financiële keuze? COLMAN: “De keuze voor zelfsturing was absoluut niet financieel gemotiveerd. Het zijn voornamelijk demografische uitdagingen waarop zelfsturing een antwoord moet bieden We zagen immers dat we een groeiende groep zorgbehoevenden zouden moeten verzorgen, terwijl de actieve beroepsbevolking niet in gelijke tred toeneemt. Bovendien ziet het ernaar uit dat de overheid wil dat iedereen langer zal werken. Dat vergt werkbaar werk, zoals dat nu heet. We zagen ook een grotere complexiteit van de zorgopdracht, en een vraag naar een totaalzorg met een grotere nadruk op thuisverpleging.” “Als je me vraagt naar de financiële implicaties van deze operatie, dan zijn er indicaties dat het op lange termijn een neutrale operatie zal zijn. Daarbij worden middelen van overhead verschoven naar de autonome zorgprofessionals. Op korte termijn vergt het uiteraard wel een investering in HR, ICT en change ma-


PIET VANTHEMSCHE, VOORZITTER VAN DE FEDERATIE WIT-GELE KRUIS VLAANDEREN

“Patiënten hebben heel specifieke noden. Dat maakt zorg tot een veeleisende opdracht. Ik ken weinig organisaties die daarom zo klantgericht zijn als de onze.” nagement om die operatie, die bewust integraal en niet in deelfacetten wordt georganiseerd, tot een goed einde te brengen.” VANTHEMSCHE: “Zelfsturing is op zich geen doel. (Colman en Mathues knikken instemmend) Wat eigen is aan deze organisatie, is dat het om kleine teams gaat die allemaal in meerdere of mindere mate zelfsturend zijn. Door de eigenheid van de verschillende vzw’s in deze organisatie, kun je niet stellen dat de ene provincie achterloopt op de andere. Terwijl Oost-Vlaanderen volop bezig is met zelfsturing, is West-Vlaanderen bezig met accreditatie, enzovoort. Zo speelt elke provincie wel ergens een voortrekkersrol voor de anderen.” 

BIOGRAFIE

PIET VANTHEMSCHE is dierenarts van opleiding en werkte in de jaren negentig voor het kabinet van de Minister van Landbouw. Daarna was hij onder andere voorzitter van het federaal voedselagentschap en het Geneesmiddelenagentschap. In 2008 werd Vanthemsche voorzitter van de Boerenbond. Sinds januari 2016 volgt hij Luc Van Gorp (nu CM) als voorzitter van het Wit-Gele Kruis op. ELS MATHUES is sinds juni 2015 algemeen directeur van het Wit-Gele Kruis Vlaams-Brabant. Na een opleiding als economiste, deed zij ervaring op als business controller. De laatste tien jaar was zij financieel en administratief directeur van het Regionaal ziekenhuis Heilig Hart Leuven. KATLYN COLMAN is algemeen directeur van het Wit-Gele Kruis Oost-Vlaanderen. Ze is economist van opleiding, en was naast CFO van het psychiatrisch ziekenhuis Caritas in Melle ook al eens COO bij ZNA. Daarvoor deed ze ervaring op bij Externe Preventie en Bescherming op het Werk en bij de Vlaamse Administratie van Leefmilieu.

CASE IN POINT

DATA VERANDERT HET BEROEP VAN DE CFO Een revolutie in zakendoen. Dat is de belofte van cloudtechnologie. Voor Mark Hawkins, CFO van softwarebedrijf Salesforce, geldt dit ook voor zijn financieel management. “Data laten ons toe boeiende inzichten te brengen die we nodig hebben om nog beter te doen. Dat heeft ons beroep fundamenteel veranderd.”  THOM AS K EIRSE |  SALES FORCE

Salesforce behoort tot de tien snelst groeiende softwarebedrijven in de wereld, is gespecialiseerd in het beheer van klantenrelaties via CRM, en lijkt erop gebrand ook nog eens de vierde grootste softwareonderneming in de wereld te worden (na Microsoft, Oracle en SAP). Een strak geplande wereldtournee bracht de Amerikaanse producent van cloudapplicaties onlangs in Amsterdam, waar het voor Europese klanten en prospecten zijn toekomstvisie uit de doeken deed. Salesforce definieert de periode tot 2020 als een moment van grote opportuniteiten. Adviesbedrijf Gartner voorspelde onlangs een substantieel groeipotentieel voor cloudtechnologie. De verkoop en implementatie van clouddiensten zouden in 2016 weleens met ruim 16 procent kunnen toenemen, waarbij bedrijven als SAP en Oracle een tandje moeten bijsteken om niet in de hoek gezet te worden als “klassieke” of “legacy”-IT-bedrijven met verouderde systeemmodellen. De goede financiële resultaten van het jaar 2015 die Salesforce in Amsterdam mocht meedelen – het bedrijf groeide tijdens het vorige boekjaar met ruim 25 procent - vormden de gelegenheid om Mark Hawkins, sinds ruim anderhalf jaar de financiële topman van Salesforce, tot ster van de dag te lanceren. Na zijn keynote, maakte Hawkins wat tijd vrij om het over zijn rol als CFO van een Fotune 500 company te hebben. “Deel uitmaken van een finance team dat zich

klaarmaakt te groeien tot een veel groter bedrijf, dat boeit me.” U bent CFO van een Fortune 500 company en was CFO van bedrijven als Dell en HP. Hoe ziet de functieomschrijving van zo iemand eruit? “Hoe zou ik mijn baan omschrijven? Wat kun je je voorstellen bij een baan als CFO van een bedrijf dat het voorbije kwartaal 1,8 miljard dollar omzet genereerde? Het klinkt als een contradictie, maar je kunt het toch omschrijven als een uit de kluiten gewassen start-up van 6,6 miljard dollar aan jaaromzet. De nadruk ligt net als daar op klanten, behendigheid, innovatie, enzovoort. Ik vat mijn functie samen als “customer success CFO”. Waar het om draait bij het managen van een bedrijf als Salesforce, dat zijn klanten cloudsoftware aanbiedt “om succesvol te zijn”, is het inzicht dat de uitkomst van elke financiële berekening als het ware nu net dat succes van de klant is.” “Als je kunt kiezen om je klant een jaar, vijf jaar of tien jaar te houden, dan is mijn devies aan mijn medewerkers: houd die klant zo lang mogelijk tevreden. Want als wij deze opdracht vervullen, ook als CFO, dan zullen de financiële resultaten wel volgen. Daar heb ik vertrouwen in, en dat maakt het werk van de financiële opvolging zo zinvol voor mij. Mijn baan bestaat er dus uit om aan mijn medewerkers, die zo hard op cijfers gefocust zijn, die boodschap over te dragen.”

Maar als u zegt dat het succes van klanten de financiële resultaten aandrijft, hoe biedt u uw bedrijf dan nog waarde als CFO? “Als CFO waak ik over de sleutelwaarden, de KPI’s, die het bedrijf voortstuwen. Ik moet cijfermatig kunnen onderscheiden wat nu wat aandrijft en zo de beslissingen van de directie kracht bij zetten. Een tweede bijdrage bestaat er bijvoorbeeld uit dat ik de plannen voor de lange termijn voorsta. In samenwerking met mijn baas en mijn team stel ik immers plannen op voor de inzet van onze financiële middelen, en dat op een manier die de visie van ons bedrijf mogelijk maakt. Een CFO is in die zin een sleutel tot de deur die toegang geeft tot de verwezenlijking van de langetermijnvisie van het bedrijf. Een andere rol is het mogelijk maken dat het bedrijf überhaupt uitbreidt.” “Ik ben in het verleden al CFO geweest bij echte groeibedrijven. Ik vervoegde HP als CFO van een belangrijke business unit wanneer het een onderneming van 3,1 miljard dollar omzet was, en verliet het toen het 15 miljard omzet draaide. Ik heb Dell vervoegd wanneer het ongeveer 25 miljard omzet draaide, en verliet het zes en een half jaar later wanneer het de 50 miljard kon halen. Ik omschrijf het graag als een carrière in speciale bedrijven op speciale momenten, en wat mij betreft zijn er weinig voorbeelden buiten Salesforce die daar vandaag nog aan beantwoorden.” “Ik heb het dan wel over de opportuni-


teiten die het bedrijf vandaag voor zich heeft. Niet zozeer de groei op zich. We praten hier wel over de cloud hé. Volgens Gartner gaat het om een markt die tegen 2020 een waarde van 75 miljard dollar kan omvatten. Vandaag zitten wij aan ongeveer 8,1 miljard. Je ziet de gigantische groeimogelijkheden. Als een CFO die op groei georiënteerd is, ben ik een belangrijke schakel in de directie om die sterke groeimogelijkheden te realiseren. Het is heel boeiend om te voelen dat dit bij het team ook leeft, om deel uit te maken van een team dat zich klaarstoomt om uit te groeien tot een veel groter bedrijf.” “Dat allemaal noem ik de belangrijkste functies van de CFO die meerwaarde bieden, naast de klassieke rollen zoals de samenwerking met de raad van bestuur,


de relaties met de investeerders, de communicatie met de banken, de verbinding tussen alle finance teams in de wereld, enzovoort.” U ziet dan wel opportuniteiten voor u, en u spreekt over een groeibedrijf, maar u moet toch ook over een aantal hordes springen om daartoe te komen? “Wanneer je je producten vernieuwt, wanneer er momentum ontstaat, wan-

neer je klanten tevreden zijn, dan heb je al een heel goed startpunt voor de sprint. Maar wat we nooit mogen vergeten, is dat het om de toekomst gaat. Het heden is en blijft een startpunt, hoe goed we vandaag ook bezig zijn. Dat is een mentaliteit die niet zo vanzelfsprekend is als ze lijkt, en die ik moet zien over te dragen aan het team. Dat noem ik al een uitdaging om te overwinnen.” “Een ander punt is, dat wij voor een

MARK HAWKINS, CFO VAN SALESFORCE

“Ik vraag mijn medewerkers niet meer om een powerpointpresentatie te geven met een uitgebreide analyse van wat er een maand geleden gebeurd is.”

BIOGRAFIE Als CFO en vicevoorzitter bij Salesfoce, is Mark Hawkins verantwoordelijk voor de leiding over de internationale finance-organisatie. Hij is tevens lid van het uitvoerend bestuur van het bedrijf en rapporteert aan voorzitter en CEO Marc Benioff. Hawkins heeft al ruim 30 jaar ervaring als financieel directeur bij bedrijven als Autodesk, Logitech, Dell en Hewlett-Packard (HP).

omwenteling in de software-industrie zorgen door de levering van cloudtechnologie aan bedrijven. Dus naast de dagelijkse operationele zaken, moet ook een CFO in deze sector bezig zijn met de impact en het potentieel van nieuwe technologieën. Waar zal het Internet of Things ons binnen een aantal jaren brengen, bijvoorbeeld? De financiële resultaten zo goed mogelijk beheren is één ding, maar in onze branche komt technologische innovatie voor alles. Als het daar snor zit, dan komen de goede financiële resultaten wel.” Welke gevolgen hebben deze technologische ontwikkelingen voor uw departement? Denkt u eraan om voor een omwenteling in uw eigen financieel beheer te zorgen? “Op een diner heb ik ooit eens een conversatie gevoerd over wat ik “the arch of time” noemde, over wat ik zoal heb meegemaakt in 35 jaar. Centraal in die conversatie was de conclusie dat snelheid als het ware de nieuwe pasmunt is geworden. Toen ik 21 was en in finance begon te werken, toen was iedereen gefocust op de rapportering want – je raadt het nooit - het kwartaal liep op z’n einde. Dat was de maatstaf, de focus, de snelheid.” “Naarmate mijn carrière vorderde, ging men zich echter concentreren op de maand. Rapportering kwam met andere woorden in een versnelling. En naar-

mate m’n carrière nog meer vorderde, ging men de nadruk leggen op de week, en – je weet waar ik naartoe wil – voor je het weet verwachtte men van mij elke dag accurate cijfers. En nu zit ik in Salesforce waar de cijfers de hele tijd in realtime beschikbaar zijn. Ik kan mijn zaken via mijn smartphone beheren. Ik kan alle forecasts zien, alle dashboards, alle organisatieschema’s, alle doelstellingen van het team, … Ik zie alle receivables, alle payables, alle payroll, alle collections, sales compensation per ingenieur, en ga zo maar verder.” Wat zijn de cijfers die u bij wijze van spreken al eerste bekijkt als u opstaat? Hoe zien uw financiële weersvoorspellingen eruit? “Wel, het eerste wat ik doe is de chat bekijken via de social collaboration tools, dat zijn de online-instrumenten die wij hebben voor samenwerking en communicatie. Ik kijk daarbij vooral naar communicatie die op dat moment gaande is, om vervolgens een blik te werpen op de indicatoren van groei van het bedrijf, indicatoren die aangeven hoe tevreden de klanten zijn, en andere zaken in dat genre.” Ziet u door de bomen het bos nog? “Het punt dat ik wil maken met the arch of time en de uitdrukking “snelheid als nieuwe pasmunt” is het volgende. Een-

der welke data voor business intelligence bewaren wij in de cloud en kunnen wij analyseren met behulp van Wave Analytics. Daardoor is onze snelheid van analyseren en data vergaren van een kwartaal in enkele seconden veranderd. Wat heeft dit voor finance gedaan? Ik vraag mijn medewerkers niet meer om een powerpointpresentatie te geven met een uitgebreide analyse over wat er een maand geleden gebeurd is.” Wat verlangt u dan wel van hen en van uzelf? “Dat ze een kijkje nemen in onze Wave Analytics, niet om cijfers te brengen, maar een verhaal te brengen over wat er nu gaande is in de business. Het gaat om boeiende inzichten die we nodig hebben om ons werk beter te kunnen doen. Dat heeft het beroep van financiële analisten fundamenteel veranderd. Dat wordt allemaal mogelijk gemaakt door cloud, mobiele toestellen, data-analyse, het Internet of Things, enzovoort. Het is stilaan niet meer ok om te moeten zeggen: ‘ik ken het antwoord niet op je vraag, ik moet dat even uitpluizen, ik kom zodra bij je terug’. Dat ging nog in een wereld waarin kwartalen de cadans aangaven; maar nu het kan, verwacht men veel sneller een antwoord van je. 


OBJECTIEF

In de rubriek ‘objectief’ laten we de fotograaf in de huid van redacteur kruipen. Eén beeld, twee pagina’s die de werkomgeving van de CFO duidelijk maken.


 RO EL J A CO BUS |  SO L A R ZO ND E R G R E N Z E N

FINANCE VAN DE ZONNIGE KANT BEKEKEN Hoe schep je een rendabel businessmodel in de meest afgelegen dorpjes van een land met een gemiddeld maandinkomen van 27 euro? Met zijn ervaring bij Enfinity, introduceerde Bert Bernolet van Solar zonder Grenzen in het straatarme Togo 150 ‘zonnekiosken’ waarmee lokale franchisenemers hun dorpsgenoten van elektriciteit voorzien. In een land zonder elektronisch geldverkeer en waar slechts de notabelen een bankrekening hebben, maakt Solar zonder Grenzen slim gebruik van gsm-betalen en huurformules, een project dat ondersteund wordt door Belgische investeerders. “Tegen 2018 zullen we in Togo het break-even punt overschrijden. Intussen rollen we dit model al uit naar onder meer Benin en Kameroen”, zegt stichter Bernolet. Voor de succesvolle ontwikkeling van zijn onderneming, en de oplossingen die hij formuleerde op deze financiële uitdaging, werd Bernolet onlangs beloond met de titel van de West-Vlaamse Jonge Ondernemer van het Jaar. 


OLIVIER MOUMAL DIRECTOR RISK MANAGEMENT BIJ PROXIMUS

CASE IN POINT

INNOVERENDE RISICOMODELLERING Telecomklanten hebben alsmaar vaker een voorkeur voor one-stop-shopping. Zo wordt Proximus steeds meer een bouwheer die verantwoordelijk is voor een totaalproject. De offertefase wordt het moment dat het vaakst dwingt tot het nemen van berekende risico’s.  AL AIN D EL AD RIÈRE |  JE RRY DE BRIE

Bij Proximus is het departement Risicobeheer en Compliance – dat 12 VTE’s telt – geïntegreerd binnen de divisie Group Corporate Affairs (GCA). Het departement is voornamelijk actief op zes expertisedomeinen met een belangrijke toegevoegde waarde: Beheer van operationele risico’s (preventie van risico’s, schadegevallen en claims, optimalisering van verzekeringskosten), Ongevallen & gezondheid (incl. insurance benefits, schadegevallen en claims, optimalisering van verzekeringskosten), Beheer van continuïteitsplannen en crisisbeheer, Credit scoring en financiële risico’s (screening klanten en leveranciers, interne rating, credit watch, enz.), Enterprise Risk Management / stresstests en modellering / contractuele risico’s aanbestedingen / risicometing en -beoordeling / due diligence & compliance en Bescherming van persoonsgegevens. “Wanneer we van privé- of overheidsbedrijven complexe offerteaanvragen ontvangen voor projecten op het vlak van IT-integratie en telecommunicatie, voeren we altijd eerst een gedetailleerde risicobeoordeling uit”, vertelt Olivier Moumal. “Dat geldt ook voor onze dochterondernemingen Telindus Nederland en Telindus Luxemburg. We werken al 8 jaar op die manier en zo hebben we al een heus kapitaal aan ervaring opgebouwd. Op mijn departement beheren we fundamentele risico’s voor onze klanten, zowel op het vlak van privacybescherming als inzake de continuïteit van de dienstverlening. Want dat is waar klanten in de eerste plaats om vragen: dat onze dienstverlening betrouwbaar en veilig is.” INSCHRIJVEN OP EEN AANBESTEDING: DE RISICO’S U hebt een innovatief model voor bedrijfsrisico’s (business risks) ontwikkeld waarin risico-aspecten en rendementsmetingen centraal staan? “Na de acquisitie van Telindus in 2008 is Proximus op het vlak van IT-integratie en telecommunicatie een belangrijke speler geworden waar niemand nog om heen kan. Daardoor zijn we zo’n beetje de rol gaan spelen van een architect of bouwheer die verschillende competenties en diverse medecontractanten en onderaannemers samenbrengt. Bij het opstellen van een of-

OLIVIER MOUMAL, DIRECTOR RISK MANAGEMENT BIJ PROXIMUS

“Wij fungeren als de bouwheer die alle elementen samenbrengt en voor een geavanceerde wiskundige berekening van de risico’s zorgt.” ferte naar aanleiding van een aanbesteding, moet je rekening houden met allerhande risico’s en onzekerheden. Wij hebben geprobeerd om die in een model te gieten. We trachten ook om een risicopremie te berekenen voor de onvoorziene omstandigheden die inherent zijn aan alle projecten op middellange/ lange termijn waarin onzekere factoren vervat zitten. Wanneer we een offerteaanvraag ontvangen, betekent dit doorgaans dat we beslissingen moeten nemen over de prijzen, de termijnen, de conformiteit ten aanzien van de gevraagde eigenschappen, de verwachte prestaties, de eventueel te betalen boetes bij de niet-naleving van de vooraf gedefinieerde kwaliteitsindicatoren, enz. Op zeer korte tijd (minder dan een maand) moeten we de voorwaarden definiëren op grond waarvan de onderneming zich verbindt tot projecten op middellange en lange termijn (3-5 jaar). Dat betekent dat er hier en daar risico’s en onzekerheden blijven bestaan. Dat is vooral zo op het werkdomein van Proximus dat actief is als integrator van informatica- en telecommunicatieoplossingen, en dat zijn eigen oplossingen en diensten combineert met die van onderaannemers en/of medecontractanten. Klanten hebben namelijk alsmaar vaker een voorkeur voor one-stop-shopping. Op die manier wordt Proximus steeds meer een soort bouwheer die verantwoordelijk is voor een project in zijn geheel. De offertefase is dan ook de fase die het vaakst dwingt tot het nemen van berekende risico’s in de letterlijke betekenis. Omdat wij verantwoordelijk zijn voor de indiening van de offerte, moeten wij werkkrachten en werkuren inzetten om een voorstel uit te werken, terwijl het risico bestaat


OLIVIER MOUMAL, DIRECTOR RISK MANAGEMENT BIJ PROXIMUS

“Bij het opstellen van offertes zorgt een risicoanalyse ervoor dat het voorstel aan de vereisten van het bestek van de klant tegemoetkomt maar tegelijk ook economisch haalbaar en realistisch blijft.” dat dit niet zal worden aanvaard. Offertes zijn vaak het resultaat van de zoektocht naar een compromis tussen twee dingen: de kostprijs zo laag mogelijk houden en zo goed mogelijk tegemoetkomen aan de door de klant opgegeven specificaties en verwachtingen. Het is echt te vergelijken met een bouwplan. Gaan we tijdig kunnen leveren? Gaan we de gevraagde kwaliteit en prestaties kunnen leveren voor een correcte prijs?” “Indien de klant een offerte aanvaardt en het voorstel slecht was uitgewerkt, bestaat het risico dat de bouwheer contractueel vastzit aan een onaangepast uitvoeringsproces, wat desastreuze gevolgen kan hebben voor het vertrouwen van de klant en zijn geloofwaardigheid bij de klant. En dan hebben we het nog niet over de financiële verliezen. Bij offerteaanvragen volgt Proximus een procedure op basis van de PRIMA-principes uit de architectuurwereld (Project Risk Management).” “We mogen nooit een win/lose-relatie krijgen waardoor de klant geld verdient terwijl wij geld verliezen of omgekeerd. Op termijn is dat namelijk niet houdbaar. We moeten altijd het beroemde evenwicht nastreven en naar een win/win-relatie tussen klant en leverancier streven. De klant wint er niets bij wanneer zijn leverancier verbintenissen aangegaan is die hij naderhand niet kan nakomen, zodat hij het door zijn eigen schuld en/of die van één van zijn onderaannemers of medecontractanten moet laten afweten wanneer het project in uitvoering is.” “Door inzicht te hebben in de onzekerheden van een project en de potentiële risico’s proactief te beheren, krijg je een veel beter beeld van wat binnen een bepaalde termijn haalbaar is. Dit vergroot de transparantie en zorgt tijdens de offerteprocedure en de leveringsprocedure voor vertrouwen bij zowel de klant als de opdrachtgever. Door rekening te houden met de risico’s en onzekerheden, kan het offerteteam degelijke voorstellen uitwerken zonder zich te bezondigen aan valse beloften en zonder gevaar voor niet-conforme leveringen. Bij het opstellen van offertes zorgt een risicoanalyse ervoor dat er met kennis van zaken beslissingen kunnen worden genomen over de verbintenissen die zullen worden aangegaan op het vlak van prijzen, termijnen en verwachte prestaties.” “Tijdens een dergelijke risicoanalyse moeten we ons echter ook de vraag stellen of een bepaalde offerteaanvraag wel degelijk binnen ons competentiedomein valt. Ingaan op belangrijke offerteaanvragen vereist heel wat tijd en middelen. Je kunt dus maar beter meteen beslissen of het risico te groot is gezien de opgelegde voorwaarden. De klant verkiest altijd een leverancier die zijn grenzen kent boven een andere die verbintenissen aangaat zonder 100% zeker te weten of hij ze wel zal kunnen nakomen omdat hij de vereiste risicoanalyse niet heeft uitgevoerd. Wanneer we een offerte indienen, willen we er zeker van zijn


dat ze echt ernstig en geloofwaardig is. We nemen berekende risico’s en vermijden om blinde voorstellen te doen. Binnen onze manier van zakendoen staan geloofwaardigheid en vertrouwen centraal.”

tise en toegevoegde waarde beschikt om de projectrisico’s aan te kunnen. Op die manier zetten we ook alleen middelen in om offertes op te stellen voor de aanbestedingen die ons de beste slaagkansen en een mooie rentabiliteit garanderen.”

RISICO’S METEN Hoe meet u de onzekerheden? “We hebben een basisregel ontwikkeld voor alle offertes die we indienen:

STRESSTESTS Slagen voor de stresstests is waarschijnlijk een conditio sine qua non? “Inderdaad. We onderwerpen de scenario’s met ongewenste voorvallen (verdeeld over de grote risicocategorieën) aan stresstests en evalueren dan voor elk scenario alle resultaten op het vlak van de impact van het voorval, de omvang of ernst van de impact van het voorval, de kans/waarschijnlijkheid dat het voorval zich voordoet en – indien het voorval zich tijdens het project kan voordoen – de interactie met andere delen van het project of andere projecten.” “We gaan deze onzekerheden meten (simulatie-tool Monte Carlo) en we werken scenario’s uit waarmee ik het projectteam en/ of het salesteam op de proef stel en vraag om het hoofd te bieden aan bepaalde situaties (‘as if’). Zo krijgen we een duidelijk beeld van de risicofactoren en onzekerheden die we aanvaarden tegenover de marge die de offerte zal opleveren.”

Kosten = Geraamde basiskosten + Kosten van onvoorziene voorvallen Prijs = Kosten + Winst “Het is de bedoeling om tot een methode te komen voor het berekenen van de premie voor onvoorziene voorvallen om de risico’s en onzekerheden op te vangen. Op die manier kunnen we de verhouding risico/rentabiliteit optimaliseren. De blootstelling aan de klassieke beroepsaansprakelijkheid wordt traditioneel gedekt door een verzekering (waarvan de kostprijs terug te vinden is in de premie voor onvoorziene voorvallen).” “Om de zaken zo eenvoudig mogelijk te houden, maken we een onderscheid tussen het projectrisico (business risk) en 4 hoofdcategorieën (die kunnen worden gefinancierd door de premie voor onvoorziene voorvallen): overschrijding van de termijnen, niet-conformiteit ten aanzien van de technische vereisten, overschrijding van de budgetten en beschikbaarheid van de nodige middelen (competenties / uitrustingen / technologie).” “We kunnen vertrekken van deze vrij beknopte lijst om tot een veel completere en verfijndere risicomatrix te komen. We beoordelen de verschillende soorten business risks, maar houden ook rekening met het aansprakelijkheidsrisico (liability risk) als gevolg van een onderbreking van de dienstverlening, een menselijke fout, uitvoeringsfouten of inbreuken op de beveiliging. Bij elke risicocategorie (business risks & aansprakelijkheidsrisico’s) horen verscheidene what if-scenario’s (stresstest). Hun aantal stijgt naarmate er complexere eisen worden gesteld in een offerteaanvraag.” “We berekenen de marge voor onvoorziene omstandigheden die we nodig hebben om onze risico’s te dekken: op het vlak van risico’s/onzekerheden, maar ook op het vlak van verzekeringen. We zijn verplicht om onze beroepsaansprakelijkheid te verzekeren. De kostprijs van deze verzekering zit inbegrepen in de premie voor onvoorziene voorvallen.” “Op beide vlakken krijgt elk projectrisico en elk aansprakelijkheidsrisico een score op een schaal van 1 tot 10. Haalt een risico minder dan 5 op 10, dan kan het worden aangegaan in ruil voor een risicopremie. Bij een score van meer dan 5/10 moeten precieze risicobeperkingsmaatregelen worden genomen om de score tot onder de drempel van 5/10 te doen dalen (berekend in euro). Het spreekt voor zich dat, naarmate er hogere eisen worden gesteld (termijnen, prestatie-indicatoren, …), er hogere risicopremies moeten worden ingeschreven.” “Zoals we hierboven al onderstreepten, wordt de berekende marge voor onvoorziene omstandigheden meegenomen in de algemene berekening van de offerteprijs voor het project. De genomen risico’s moeten in evenwicht zijn met de rentabiliteit. Deze aanpak zorgt ervoor dat onze onderneming alleen inschrijft op aanbestedingen waarvoor zij over de vereiste exper-

Wat waren de grootste problemen die moesten worden overwonnen? “Op een salesdivisie is ‘verkopen’ altijd doelstelling nummer één. Zodra de kans zich voordoet om een verkoop te sluiten, moet daar concreet werk van worden gemaakt. Het departement Risk Management biedt echter weerwerk met zijn risicoberekeningen. Er moet dus een goed compromis worden gevonden tussen risico’s en rentabiliteit. De mensen die op een hoger niveau de beslissing zullen nemen, moeten een objectieve en transparante evaluatie van alle elementen krijgen vóór zij de onderneming verbinden met een offerte. Ons departement beschikt op dat punt niet over een vetorecht.” “Anderzijds is de druk om de kostprijs van het project te beperken, erg groot. Dit maakt de sfeer waarin we aan deze offertes werken bijzonder pittig: door de commerciële druk is de verleiding groot om de risico’s en onzekerheden te onderschatten. Beslissen om niet deel te nemen aan een aanbesteding vergt moed en een gedegen verantwoording die gebaseerd is op het gebruik van een risicometingsmethode die haar nut al bewezen heeft en op geen enkele manier ter discussie staat.” Heeft deze risicomodellering uw manier van werken veranderd? “Vooralsnog niet. Maar we zijn ons wel bewust van het feit dat het nuttig zou zijn om dit te doen. We maken nu systematisch gebruik van deze risicoanalyse. Ook voor de kleinste projecten. We willen niet dat het mislukken van een klein project de commerciële relatie vertroebelt met bedrijven die klant bij ons zijn en met wie we soms veel belangrijkere zakenrelaties onderhouden.” Zodra de analyse achter de rug is, moeten de eventuele risico’s ondanks alles toch worden gedekt? “Ik onderstreepte dit eerder al. Op ons departement worden al deze dingen op een geïntegreerde manier aangepakt: risicobeheer, verzekeringen en continuïteitsplannen, crisisbeheer, compliance en bescherming van persoonsgegevens. Al deze risicoparameters vallen dus onder onze controle. En wij beheren ook


de verzekeringen. We weten perfect waartegen we ons wel en niet kunnen verzekeren: alles wat van accidentele aard is, kun je normaal gezien verzekeren. Onze beroepsaansprakelijkheid is uiteraard verzekerd. Een menselijke fout kan altijd gebeuren. Dit moet dus verzekerbaar zijn. Wat je daarentegen niet kunt verzekeren is het projectrisico op zich: niet performant zijn, te laat leveren, niet over de juiste middelen beschikken om het project in goede banen te leiden, … Dat zijn risico’s die inherent zijn aan je eigen activiteitsdomein en die een verzekeraar niet wil dekken.” Wat verwacht u op het vlak van continuïteitsplannen? “We hebben standaardoffertes (overlapping, back-upsystemen, voorkomen van dubbel werk, ...). Er kan natuurlijk nog meer gebeuren, maar het spreekt voor zich dat daar een prijskaartje aan vasthangt. Het is ook belangrijk om hierover te praten zodat we de verwachtingen van de klant op dit vlak goed kennen.” Wat maakt de realisatie van uw oplossing zo moeilijk? “Het indienen van een offerte is telkens een project op zich, met zeer scherpe deadlines waaraan niet kan worden getornd. Bovendien verwachten de klanten ook een ‘strakke uitvoeringskalender’ en een ‘zeer competitieve prijs’. In de korte tijd die je hebt om een offerte in te dienen, neem je beslissingen waarvan de gevolgen voor het bedrijf nog jarenlang voelbaar zullen zijn en die het bedrijf zelfs in moeilijkheden zouden kunnen brengen indien je de genomen risico’s onderschat of er helemaal geen rekening mee houdt.” “Over het algemeen zouden we kunnen zeggen dat het eerste risico erin bestaat om niet op een offerteaanvraag in te gaan en een project van de hand te wijzen dat in technisch en/of economisch opzicht toch interessant is. Wanneer eenmaal beslist is om een offerte in te dienen, bestaat een tweede risico erin dat de offerte niet wordt aanvaard door de klant. Tot slot, wanneer de offerte werd aanvaard maar het voorstel slecht was uitgewerkt als gevolg van een ondermaatse beoordeling


van de moeilijkheden/risico’s die de uitvoering met zich meebrengt, kan de indiener van de offerte in een zeer lastig parket belanden (overschrijden van budgetten, niet beantwoorden aan technische vereisten, niet respecteren van termijnen, rechtszaken, …). Een risicobeoordelingsrooster op maat en speciaal afgestemd op elk project is echt een must. Maar dit veronderstelt een zekere kennis van de aangeboden technische oplossingen.” Wat zijn tot nu toe de belangrijkste resultaten? “Een aanzienlijk concurrentieel voordeel op drie vlakken: Precisie – Klanten zijn sneller geneigd om vertrouwen te stellen in de hen voorgestelde termijnen wanneer ze weten dat de indiener van de offerte de risicoscenario’s die een invloed kunnen hebben op de onderneming, zorgvuldig heeft geanalyseerd en afgewogen. Budget – Dankzij een efficiënt programma voor risicobeperking gaat de risicopremie voor onvoorziene voorvallen vaak naar beneden, wat de algemene kostprijs van het project doet dalen en de aanvankelijk geraamde winstmarge beschermt. Vertrouwen – Iedereen heeft baat bij een grondige kennis van de voornaamste problemen die zich in de loop van het project zouden kunnen voordoen: projectleiders, potentiële klanten en teamleden putten er vertrouwen uit. De kansen dat het team het project tot een goed einde brengt, stijgen hierdoor gegarandeerd. “De toepassing van een Monte Carlo-benadering met een ongunstig scenario dat rekening houdt met de risico’s en onzekerheden, levert een duidelijk beeld op van hun impact op de termijnen en de kosten. De techniek definieert de variantie tussen de waarschijnlijkheden/extreme gevolgen van ongunstige gebeurtenissen voor het project. Wij gebruiken een vrij eenvoudige informatica-applicatie (Risk Analyzer) die we op de hypothesen van onze Excel-rekenbladen loslaten en die het vertrouwensniveau bepaalt van de risicopremie voor onvoorziene voorvallen die we voor het project vooropstellen.” 

FIELD EXPERT

TO FORFAIT OR NOT TO FORFAIT? Exportrisico’s kunnen door een brede waaier aan mogelijkheden ingedekt worden zoals kredietverzekering of documentair krediet. Daarnaast wordt een exporteur vaak geconfronteerd met de nood aan financiering. Forfaiting kan hierop een antwoord bieden. Welke leverancierskredieten komen in aanmerking voor forfaiting? Welke voor- of nadelen zijn er aan forfaiting?

Belgische exporteurs van kapitaalgoederen en diensten krijgen van hun buitenlandse solvabele klant regelmatig de vraag om betalingstermijnen toe te kennen van 2 tot 5 jaar. Deze vorderingen gefinancierd krijgen is niet zo eenvoudig. Zeker niet sinds de bankkredieten voor KMO’s beperkt worden als gevolg van de financiële crisis van 2008. Dankzij “forfaiting” kunnen bedrijven financiering krijgen voor hun exportcontracten gaande van enkele duizenden euro’s tot bijvoorbeeld 3 miljoen EUR. De financiering gebeurt aan een vaste rentevoet voor de volledige looptijd van het krediet. Hoe gaat het in zijn werk? Bij forfaiting zijn er 4 betrokken partijen: de exporteur, de debiteur, de forfaiter en de garantiestellende partij. De exporteur wil een vordering die hij heeft op de debiteur verkopen aan de forfaiter die meestal vraagt dat de debiteur een waarborg bekomt bij een garantiestellende partij (meestal een bank). De forfaiter betaalt onmiddellijk aan de exporteur het bedrag van de vordering mits afhouding van een vergoeding. Specifiek aan deze financieringsvorm is dat deze 100% ‘zonder verhaal’ (non recourse) is. Indien de debiteur niet betaalt, kan dit op geen enkele wijze worden verhaald op de exporteur. In geval van wanbetaling is er voor de exporteur dus geen enkel verlies.

WISSELWERKING TUSSEN PARTIJEN

Voorbeeld van een forfaiting transactie: Een Vlaamse exporteur heeft een prospect in India die geïnteresseerd is in het aankopen van een machine ter waarde van 300.000 EUR. De Indische importeur vraagt of hij betalingsuitstel kan krijgen tot het moment waarop de machine volledig operationeel zal werken en hij de goederen die ermee geproduceerd worden kan verkopen. Concreet vraagt hij 2 jaar betalingsuitstel. Indien nodig kan hij een aval vragen aan een lokale bank. De Vlaamse exporteur stapt naar een forfaiter die bevestigt dat hij een quotering wil uitbrengen op deze transactie voor de duurtijd van 2 jaar. De forfaiter bepaalt eveneens een vervaldag voor de transactie. De exporteur kan de

goederen verzenden en de nodige documenten laten avaliseren. Hij ontvangt onmiddellijk het geld van de forfaiter op het moment dat hij de relevante documenten voorlegt. Wat zijn de voordelen voor de exporteur? * Forfaiting laat exporteurs toe langere betalingstermijnen toe te staan terwijl ze snel over de gelden kunnen beschikken. * Exporteurs kunnen ook in ‘hoog risico’ landen hun producten of diensten verkopen. * De exporteur loopt geen risico meer op niet-betaling door de buitenlandse klant: zowel politieke risico’s als risico’s op wanbetaling en faillissement worden tot nul herleid.


* De exporteur wordt contant betaald. * De exporteur kan de verdisconteerde vorderingen schrappen uit zijn balans (non recourse financiering). * De kredietmanagement-en invorderingsinspanningen worden tot een minimum herleid. * De exporteur kan zijn klant een vaste interest aanbieden. * Forfaiting maakt werkkapitaal vrij. * Indien de transactie uitgevoerd wordt met bijvoorbeeld de Nationale Dienst Delcredere hoeft de onderneming geen beroep te doen op kredietlijnen bij de bank. * Wisselrisico’s vallen weg. Forfaiting is niet te verwarren met factoring. Voor de duidelijkheid zetten we hier een aantal verschillen tussen factoring en forfaiting op een rijtje. Daar waar factoringmaatschappijen bij voorkeur een groot deel van de activiteit van de ondernemer ‘factoren’, werken de meeste forfaiters op één transactie basis. Forfaiting heeft betrekking op specifieke vorderingen die al gekend zijn. Een factoringcontract wordt voor minimum één jaar onderschreven en beslaat automatisch een reeks van vorderingen die in de toekomst zullen ontstaan en nu nog niet gekend zijn. Forfaiting richt zich naar middellange termijn transacties. Factoring beperkt zich tot transacties op korte termijn. Dit alles maakt forfaiting bijzonder geschikt voor producenten van machines

en andere kapitaalgoederen. Forfaiting is eveneens mogelijk voor West-Europese landen maar toch zijn ‘emerging markets’ eerdzer het werkdomein van forfaiters, daar waar factoringmaatschappijen zich concentreren op Europa en/of OESO landen. In het algemeen zal de forfaiter aan de exporteur vragen om volgende documenten voor te leggen: een kopie van het verkoopcontract of de betalingstermijnen, een kopie van een getekende commerciële factuur, een kopie van de shipping documenten inclusief certificaten van ontvangst, ... Eens de forfaiter beschikt over deze informatie, kan hij een prijsindicatie geven. Voorbeelden van de maximum termijn per land waarop momenteel financiering zonder verhaal mogelijk is, vind je hieronder. Debiteuren uit méér dan 100 landen komen in aanmerking voor forfaiting. Uiteraard zijn de marktomstandigheden zeer volatiel waardoor de lijst van landen kan veranderen in overeenstemming met de economische en politieke ontwikkelingen. Voorbeelden van de maximum termijn per land waarop momenteel financiering zonder verhaal mogelijk is De kosten worden in hoofdzaak bepaald door drie elementen. Een eerste element is de intrestvoet die de herfinancieringkost van de forfaiter dekt voor eenzelfde periode (= fundingkost). Verder wordt een risicopremie aangerekend voor de politieke, commerciële en transferrisico’s

die samenhangen met de avalgever / garantiesteller (kan overeenkomen met een provisie voor het confirmeren van een documentair krediet). Deze kost is afhankelijk van het land en de garantiesteller in kwestie of van de kwaliteit van de debiteur. Tot slot worden ‘days of grace’ aangerekend. Dit zijn extra rentedagen die overeenstemmen met de normale vertraging die gepaard gaan met betalingen uit het land van de debiteur. Deze rentedagen kunnen schommelen tussen 0 en 10 dagen. De exporteur kan deze kosten geheel of gedeeltelijk doorrekenen aan de debiteur. Compleet zonder risico? In sommige contracten wordt het resiliatierisico (risico dat de debiteur het contract verbreekt voordat de goederen geleverd zijn) niet meeverzekerd in andere gevallen of bij sommige verzekeraars wel. De belangrijkste centra voor forfaiting zijn Londen, Zürich, Frankfurt, Singapore en New York. Forfaiting kan worden toegepast als een stand-alone pakket of kan gecombineerd worden met dekking van Export Credit Agencies (ECA’s), zoals ECGD in het Verenigd Koninkrijk, Sace in Italië, Coface in Frankrijk of in België: de Nationale Delcrederedienst (ONDD). Talrijke banken stellen forfaiting voor, onder meer London Forfaiting Company Ltd, Deutsche Forfait AG, UniCredit Bank AG, Atlantic Forfaitierungs AG, ING Belgium NV SA, SFC Swiss Forfaiting Company Ltd., TCT Trans Continental Trade AG, UniCredit Bank Austria AG,…

LANDEN

MAX AANTAL JAAR

LANDEN

MAX AANTAL JAAR

LANDEN

MAX AANTAL JAAR

Turkije Polen Macedonië Hongarije Argentinië

5 jaar 7 jaar 3 jaar 3 jaar 1 jaar

Brazilië Costa Rica Mexico Egypte Qatar


Rwanda Saoedi-Arabië China India Thailand



O RT W I N VO LCK E CRi O N

De International Trade and Forfaiting Association, ITFA, , voorheen bekend als IFA, werd opgericht in 1999 en is de wereldwijde branchevereniging voor bedrijven, financiële instellingen en tussenpersonen die zich bezighouden met forfaiting. Korte Geschiedenis Forfaiting ontstond in Zwitserland in de jaren 1950. De behoefte aan non-recourse financiering was het gevolg van de vroege oost-west handel. Oost Europese landen wilden goederen op krediet, terwijl West Europese exporteurs de risico’s wensten te minimaliseren. Bovendien wensten Oost-Europese importeurs van kapitaalgoederen betalingsvoorwaarden van 3 tot 5 jaar. Zwitserland had belangrijke troeven in handen om de draaischijf te worden van de nieuwe financiële techniek: het land staat bekend voor haar neutraliteit, alsook voor haar deskundigheid in bankieren. Historisch is forfaiting nog steeds populair in Oost-Europese landen en staan dochterondernemingen van grote Zwitserse, Duitse en Oostenrijkse banken nog steeds bekend als forfaiting specialisten. Vanaf de jaren ‘70 stak London de Zwitsers en Duitsers naar de kroon. De forfaiting activiteiten steeg zelfs zozeer dat een forfaiting conventie in Londen in 1980 werd gehouden. Dit was de eerste keer dat een dergelijke bijeenkomst doorging buiten de hiervoor genoemde continentale landen. Ook Amerikaanse banken grepen hun kans op de forfaitingmarkt, onder meer de Chase Manhattan Bank. Waarna forfaiting werd toegepast in transacties met Mexico en Latijns Amerikaanse landen. In begin jaren ’90 werd forfaiting geïntroduceerd in India. Andere Aziatische en Arabische landen volgden. Op 14 november 2012 werd door de Internationale Kamer van Koophandel (ICC) de nieuwe uniforme forfaiting

regelgeving (URF) gelanceerd en werd de internationale forfaiting markt geschat op meer dan USD 300 miljard per jaar. Het aantal forfaiting transacties wereldwijd is ondertussen verder toegenomen. 

LANDEN (Bron: Atlantic Forfaitierungs AG-April 2016)


HENK JANSSEN CEO VAN BALOISE INSURANCE

LESSONS LEARNED

JONGLEREN MET LANGETERMIJNMODELLEN Elf jaar lang zat hij in het bureau naast dat van de grote baas. Tot Gert De Winter eind oktober benoemd werd als opvolger van Martin Strobel en sinds Nieuwjaar de Zwitserse Baloise Group leidt. Vanaf diezelfde dag is voormalig CFO Henk Janssen, CEO van Baloise Insurance in België. “Eigenlijk verandert er niet zo veel: mijn baas blijft dezelfde.”  BART VANCAU WEN BE RGH E |  JE RRY DE BRIE

Weinigen die even goed geplaatst zijn als CEO Henk Janssen om de functie van een CFO te kunnen duiden. De Nederlander is gepokt en gemazeld in de verzekeringsbranche. Met een Master in Econometrie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam achter de hand, begon hij zijn carrière bij een aantal verzekeraars boven de Moerdijk. Na al behoorlijk wat watertjes te hebben doorzwommen bij Ohra en Delta Lloyd, werd hij in 2004 benoemd tot CFO bij het toenmalige Mercator. “We zijn toen meteen ook naar België verhuisd,” vertelt Janssen, vader van vijf kinderen. “Doordat we letterlijk dezelfde taal spreken, bleef de cultuurschok beperkt, maar toch: het is niet omdat je elkaar verstaat, dat je elkaar ook altijd begrijpt. Gaandeweg hebben we ons goed aan de Belgische mentaliteit aangepast.” Onder meer op vlak van hiërarchie leven er in Nederland en België andere gevoeligheden, leerde Janssen. “Een Nederlander heeft sowieso over alles en iedereen een mening, waarbij het voor hem geen zier uitmaakt of hij al dan niet met kennis van zaken spreekt. Een Belg houdt veel langer de lippen op elkaar geperst, zelfs al heeft hij een gefundeerde opinie over een thema dat hij door en door kent. De jongste jaren merk ik evenwel dat die kloof wat kleiner wordt. Belgen gaan gewoon veel pragmatischer te werk. Het duurt ook even voor je hun vertrouwen wint, maar eenmaal ze je in de armen hebben gesloten, kan je maar weinig meer verkeerd doen.” VAN NEDERIG NAAR TROTS Maar goed, we gingen het over het CFO-schap hebben. Toen Janssen in 2004 zijn eerste stappen bij Mercator zette, kwam hij terecht in een bedrijf waar nogal wat medewerkers zich over leken te schamen. “De cijfers waren toen niet goed, neen. Op vlak van rendabiliteit was de onderneming toen niet meteen de beste leerling van de klas. Daarom moesten de zaken grondig worden veranderd. Dat vertaalde zich in een dubbele saneringsoperatie: eerst die van de beleggingsportefeuille, vervolgens die van de verzekeringsportfolio. Dat sanering-

BALOISE INSURANCE

Baloise Insurance is de commerciële benaming van Baloise Belgium nv, de verzekeringsmaatschappij die in 2013 ontstond uit de fusie van Mercator, Avéro en Nateus. Het bedrijf behoort sinds die fusie tot de top vijf van de verzekeraars Niet-Leven. “In maritieme en transportverzekeringen zijn we de marktleider in België. In het segment leven hebben we een marktaandeel van 3 %.” Bij Baloise Insurance werken circa 1300 medewerkers en realiseerde vorig jaar een omzet van 1,4 miljard euro. De groep telt ongeveer 7400 medewerkers.

straject heb ik opgezet samen met de toenmalige CEO Jan De Meulder. Toen hij begin 2009 werd opgevolgd door Gert De Winter, konden we de sanering omzetten in een mooi groeiverhaal. Aanvankelijk door organische groei, later door overnames (van Avéro en Nateus, red.). Pas drie jaar later veranderde de naam naar Baloise Insurance. De naamsverandering was dus niet ingegeven vanuit de drang om een negatieve perceptie om te buigen, integendeel. Aangezien Group de overkoepelende maatschappij is, lag de keuze voor de hand. Er is daar geen enkel reclamebureau rijk van geworden”, lacht Janssen. Als gevolg van die positieve evolutie, zag hij de trots bij zijn medewerkers terugkeren. “Als een van onze mensen vroeger de vraag kreeg waar hij werkte, luidde het antwoord steevast: ‘bij een verzekeringsmaatschappij’, en hoopte hij dat er geen verdere vragen zouden volgen. Vandaag antwoorden ze vol trots dat ze bij Baloise Insurance werken, en willen ze niet liever dat hun gesprekspartner doorvraagt. Het geeft aan dat in de markt vandaag echt naar ons wordt gekeken, en dat is een fijn gevoel.” RECHTERHAND Vanuit zijn ervaring weet Henk Janssen maar al te goed wat de functie van een CFO inhoudt. “Je bent in eerste instantie de rechterhand van de CEO. Daarbij maakt het niet uit hoeveel


HENK JANSSEN, CEO VAN BALOISE BELGIUM

"Je kan simpelweg niet alles meer onder controle hebben. Wie daar niet tegen kan, gaat beter op zoek naar een andere job. Je kunt daar ook geen opleiding voor volgen: het beste leertraject is gedreven je job doen" mijnmodellen. Voor een CEO is het van cruciaal belang dat hij de juiste ‘voeding’ van zijn CFO krijgt.” Als beheerder van het financieel management, fungeert de CFO als een businesspartner voor de andere leden van het directiecomité. “De switch naar het groter belang van langetermijnmodellen heeft de functie een andere invulling gegeven. In mijn beleving is het niet complexer geworden, al lijkt dat naar de buitenwereld toe wel zo. Ik heb die omschakeling vooral als heel interessant ervaren. Ergens is het ook logisch dat de jobinvulling verandert, op termijn verandert iedere functie.” Janssen vindt wel dat de CFO vandaag, in vergelijking met vroeger, over een belangrijke extra vaardigheid dient te beschikken. “Kijk, er zijn niet alleen de complexere modellen, er is ook de wereld om ons heen met heel wat nieuwe ontwikkelingen. Dat zorgt voor onzekerheid en chaos, en daar moet je mee kunnen omgaan. Je kan simpelweg niet alles meer onder controle hebben. Wie daar niet tegen kan, gaat beter op zoek naar een andere job. Je kunt daar ook geen opleiding voor volgen: het beste leertraject is gedreven je job doen, er elke dag voor gaan en ervaren wat het betekent.” aandeelhouders het bedrijf telt: je moet samenwerken als een team. Dat geldt overigens voor het hele directiecomité.” Toch voelde hij de functie door de jaren heen veranderen. “Dat was in grote mate te wijten aan de ontwikkelingen bij verzekeraars: in tegenstelling tot veel andere branches, worden in onze sector winstscenario’s almaar vaker berekend op basis van langetermijnmodellen, waarbij we spreken over periodes van 15 tot 30 jaar. De CFO moet daar voortdurend bovenop zitten, bijsturen waar nodig. Dat perspectief van de ‘long run’ wordt steeds belangrijker voor je marktpositie. In dat kader kan je stellen dat de functie van de CFO nog belangrijker is geworden.” EVENWICHTSKUNSTENAAR Janssen ziet nog andere verschilpunten tussen de CFO van een verzekeraar en die van een ander bedrijf. “In menig interview lees ik dat de financieel verantwoordelijke vergeleken wordt met een controleur, een poortwachter. Bij een verzekeringsmaatschappij is die invulling toch enigszins anders: er zijn al dusdanig veel interne controles en regulerende mechanismes, dat de klemtoon eerder op een ander domein ligt, met name dat van de rapportering. Dat aspect is de jongste jaren enorm gegroeid. Wij rapporteren zowel aan de Belgische, de Zwitserse als de Europese toezichthouder. Dat is een immens kluwen, waarbij de taak van de CFO erin bestaat op te treden als een soort evenwichtskunstenaar die dat zo goed mogelijk beheerst én dat weet te vertalen naar de hierboven vermelde langeter-


INZETTEN OP VEILIGHEID Hoewel Baloise Insurance momenteel op een positieve vibe surft, weigert de nieuwbakken CEO op zijn lauweren te rusten. “Integendeel, we staan voor een grote uitdaging. Als verzekeringsmaatschappij moeten we dichter bij onze klanten durven staan, we moeten erin slagen om de betrokkenheid van de consument bij ons product te verhogen. Om een voorbeeld te geven: als Apple morgen een nieuwe iPhone lanceert, slapen er vannacht tientallen mensen voor de deur van hun winkelier om als eerste het gadget te kunnen kopen. Ik zie dat niet meteen gebeuren bij de introductie van een nieuw verzekeringsproduct, maar we mogen wel wat meer in die richting evolueren.” Dat moet volgens Henk Janssen gebeuren door meer verantwoordelijkheid te tonen met betrekking tot het welzijn van de mensen. “Mensen moeten het gevoel krijgen dat Baloise Insurance overal over hen waakt: in hun woonomgeving, onderweg (autoverzekeringen) en op het werk (financiële zekerheid). Dat doen we op verschillende manieren: via de toepassing van innovatieve technologische ontwikkelingen en de ondersteuning van diverse initiatieven om het verkeer veiliger te maken. Ik denk aan preventieacties van het BIVV (Belgisch Instituut voor de Verkeersveiligheid), de ondersteuning van de Stichting Emilie Leus (tegen alcoholmisbruik in het verkeer), betrokkenheid bij duurzame reparatiebedrijven, enzovoort. Op die manier willen we bijdragen tot een mentaliteitswijziging, zowel bij onze

medewerkers als bij de consument. Hoofddoel daarbij is een steentje bijdragen tot het verlagen van het aantal verkeersdoden. Dat engagement is bovendien goed voor ons imago, en kan er mee helpen voor zorgen dat het aantal uitkeringen voor schadegevallen op termijn afneemt. Sowieso is er in België inzake verkeersveiligheid nog een lange weg te gaan. We scoren op dat vlak amper beter dan Griekenland, een symbool op vlak van verkeerschaos.” WIELERSPORT Over engagement gesproken: sinds een zestal jaar fungeert de verzekeraar als cosponsor van het wielerproject Topsport Vlaanderen Baloise . Daarbij krijgen Vlaamse renners de kans om zich te meten met het profpeloton, om op termijn te promoveren naar een ‘grotere’ ploeg. “We kunnen ons perfect identificeren met de aanpak van ploegleider Walter Planckaert, die wielersport ademt en als een goede huisvader zijn coureurs in de juiste richting stuurt. Sinds we ons aan dit project hebben gekoppeld, ervaren we een forse stijging van onze naamsbekendheid. Meer zelfs: als Baloise Insurance haar jaarcijfers bekend maakt op een persconferentie, komt daar maximaal een tiental journalisten op af. Bij de voorstelling van de wielerploeg is de persbelangstelling drie keer zo groot.” VAN CFO NAAR CEO Sinds enkele maanden draagt Henk Janssen dus de pet van CEO. De omschakeling naar de nieuwe job is vrij vlot verlopen, al is het aantal afspraken in de agenda er niet bepaald minder op geworden. “Mijn vrouw klaagt wel eens dat ze me nu minder vaak ziet, maar dat zal na verloop van tijd wel normaliseren, verwacht ik. In deze fase is het normaal dat deze functie me helemaal opslorpt en ik van de ene meeting naar de andere hol. Bovendien willen ook veel van onze makelaars me nu ontmoeten. Daar moet je in meegaan, want dat hoort nu eenmaal bij de job. Toen ik hier begon als CFO, klopte ik gedurende die aanvangsmaanden ook meer uren dan anders: als je je goed wil inwerken, kan het nu eenmaal niet anders.” Als algemeen verantwoordelijke heb je nog meer mensen om je heen nodig, zo ervaart Janssen. “Eigenlijk ben je nog meer afhankelijk van je team dan vroeger: je moet echt op die mensen durven rekenen, taken durven delegeren. Ik heb er alle vertrouwen in dat Gert Vernaillen, de nieuwe CFO, mij op een goede manier zal bijstaan.” Henk Janssen wil, vanuit zijn ervaring van vroegere CFO, niet de fout maken als de eerste de beste schoonmoeder voortdurend over Vernaillens schouder de zaken te willen volgen. “Hij moet de kans krijgen deze functie op zijn eigen manier in te vullen. Na verloop van tijd zal ik wel bijsturen waar nodig. Ik zou het fundamenteel oneerlijk vinden mocht ik tegen hem zeggen: ‘Zo wil ik het hebben, en niet anders’. Het mag allerminst de bedoeling zijn dat Gert een kloon van mezelf wordt. Daar is niemand bij gebaat, en dit bedrijf al zeker niet.”

bedrijf voel ik dat mensen zich kunnen verzoenen met het feit dat ik tot CEO ben gepromoveerd. Ik kreeg tal van positieve mails, al besef ik maar al te goed dat ik geen lieve woordjes hoef te verwachten van mensen die niet achter deze beslissing staan. Sowieso geeft het onze medewerkers vermoedelijk wel rust dat de nieuwe patron geen man van buiten het bedrijf is, en is er waardering voor mijn bijdrage in het genezings- en groeiproces. Ook de keuze voor Gert Vernaillen als mijn opvolger is logisch: hij was vroeger al directeur ‘financial reporting’. Op de keper beschouwd, verandert er eigenlijk niet zoveel: de hiërarchie van vroeger blijft, alleen is iedereen een stapje geklommen op de ladder.” VAN CEO NAAR CFO? Janssen diende al bij al niet lang na te denken voor hij toehapte om CEO te worden. “De opportuniteit kruiste mijn pad en ik heb toegezegd omdat mijn jobinvulling als CFO sowieso ook zou veranderd zijn als er een externe CEO zou zijn aangesteld. Nu ik al enkele maanden van deze functie heb kunnen proeven, denk ik overigens dat de kans eerder klein is dat ik ooit weer mijn vroegere taak vervul. Het werkt wel enigszins verslavend, ja, al heb ik heus niet de ambitie hier tot mijn 75ste de zaken te runnen, hoor.” 

MEER VROUWEN

Eén van Janssens doelstellingen is om het aantal vrouwen op leidinggevende functies bij Baloise Insurance uit te breiden. “Op dat vlak scoort onze sector nationaal en internationaal slecht: ruim de helft (52 procent) van de medewerkers is een vrouw, maar hun aanwezigheid op C-level bedraagt amper 22 procent. Ik wil onze organisatie geleidelijk aan een gezonde feministische impuls geven, zodat we daar meer voor openstaan en die onjuiste verhouding geleidelijk aan kunnen rechttrekken.”

POSITIEVE PERCEPTIE De nieuwe CEO ziet zijn verleden als CFO vooral als een voordeel. “In het huidige klimaat, waarbij er bij verzekeraars dus vooral met langetermijnmodellen wordt gewerkt, ligt die stap eigenlijk vrij dicht bij de logica. Ook binnen de schoot van ons


FIELD EXPERT

IS LUXEMBURG THE PLACE TO BE? In de pers zijn recentelijk een aantal berichten verschenen dat sommige Belgische bedrijfsleiders hun holdingvennootschappen in het GrootHertogdom Luxemburg hebben ontmanteld en hebben vervangen door een in België gevestigde holdingvennootschap. Is dit het begin van een nieuwe trend (in de omgekeerde richting)?

WAAROM EEN HOLDINGVENNOOTSCHAP IN LUXEMBURG OVERWEGEN ? Luxemburg heeft (net als Nederland trouwens) een sterke traditie als holdingland. In Luxemburg wordt een klassieke holding doorgaans een SOPARFI of société de participation financière genoemd. Op de keper beschouwd, moeten we eerlijk zijn en erkennen dat de Luxemburgse fiscale regelgeving voor holdings op sommige punten aantrekkelijker is dan de Belgische. Een aantal positieve aspecten van het Luxemburgse holdingregime kunnen als volgt samengevat worden: • Dividenden ontvangen van een buitenlandse dochteronderneming, waarin de Luxemburgse holding een minimaal aandelenbelang heeft van 10 procent (of met een aanschaffingswaarde van 1.200.000 euro), en deze ten minste 12 maanden in eigendom had, genieten van een 100% deelnemingsvrijstelling als de dochter in de EU resideert of een lokale effectieve belasting ondergaat van minstens 10,5 procent toegepast op een belastbare basis die is berekend conform de Luxemburgse regels; • Meerwaarden gerealiseerd op aandelen van een buitenlandse dochteronderneming, waarin de Luxemburgse holding een minimaal aandelenbelang heeft van 10 procent (of met een aanschaffingswaarde van 6.000.000 euro), en deze ten minste 12 maanden in eigendom had, genieten van een 100 procent deelnemingsvrijstelling


als de dochter in de EU resideert of een lokale effectieve belasting ondergaat van minstens 10,5 procent toegepast op een belastbare basis die is berekend conform de Luxemburgse regels; • Luxemburg heeft een uitgebreid verdragsnetwerk en een actieve rulingpraktijk; • Enzovoort. Vooral de 100% deelnemingsvrijstelling in Luxemburg over dividenden is interessant; niet in het minst wanneer we deze toetsen aan de 95% DBI-aftrek in België. Anderzijds moeten we ook oog hebben voor de volgende minder appetijtelijke karakteristieken: • 0,5 procent vermogensbelasting op de bruto-activa (minus verplichtingen) van de holding. Dit kan worden verrekend met de Luxemburgse vennootschapsbelasting; • wanneer de holding in hetzelfde jaar interestkosten m.b.t. een aandelenlening heeft en een dividend geniet, er ten bedrage van de genoten deelnemingsvrijstelling geen kostenaftrek mag toegepast worden. In tegenstelling tot wat in België het geval is, vergt dit euvel bijzondere aandacht in Luxemburg. WAT ALS DE AANDEELHOUDER EEN BELGISCHE NATUURLIJKE PERSOON IS ? Doch, als de aandeelhouder van de Luxemburgse holding een natuurlijk persoon is die fiscaal inwoner is van België moet u wel het volgende weten

wanneer deze aandeelhouder periodiek een dividend wenst op te strijken. Over uitgekeerde dividenden van de Luxemburgse holding moet deze aan de bron 15 procent dividendbelasting inhouden. Daarbovenop is de Belgische natuurlijke persoon over het netto – aan - de – grens dividend (85 procent) in België 25 procent personenbelasting verschuldigd. Wanneer een Belgische bank tussenbeide komt zal deze zulke 25 procent inhouden middels een roerende voorheffing die bevrijdend werkt voor de aandeelhouder. Met andere woorden, de aandeelhouder moet het dividend alsdan niet meer aangeven in zijn of haar PB – aangifte. Echter, de slotsom is wel dat de aandeelhouder in dat geval tegen een totale belasting van ca. 36,25 procent aanloopt wat toch wel zeer duur uitvalt. Meer nog, wanneer vanaf 2016 de PB over dividenden 27 procent wordt als gevolg van de aangekondigde tax shift wetgeving loopt de factuur nog verder op! Kortom, wanneer een natuurlijk persoon die fiscaal inwoner is van België de rechtstreekse aandeelhouder van een Luxemburgse holding is, is dat met name vooral fiscaal interessant wanneer de aandeelhouder doelt op latere (belastingvrije) verwezenlijkte meerwaarden op de Luxemburgse aandelen. SUBSTANTIETEST IS CONSTANTE FEITELIJKE ANALYSE Laat er geen twijfel over bestaan : het is uw volste recht om een holding in Luxemburg op te richten. Maar dan

moet u wel consequent zijn en deze holding “in Luxemburg” beheren (en dus niet “in België”). De reden waarom spreekt voor zich: wanneer u een functionaliteit (ook al zit zij juridisch vervat in de rechtspersoon van een buitenlandse vennootschap) structureel fysisch vanuit België aan de dag legt, dan biedt u de Belgische fiscus zeer sterke feitelijke argumenten om de netto-winsten die toewijsbaar zijn aan die (vermeende) buitenlandse activiteit vooralsnog aan 33,99 procent vennootschapsbelasting (in casu wellicht met toepassing van de (95 procent) Belgische deelnemingsvrijstelling) in België te belasten. U zorgt dus maar beter voor een “lokale activiteit” die over de nodige expertise en ervaring beschikt om die functionaliteit vrij autonoom te kunnen uitvoeren. Dat brengt ons naadloos tot het antwoord op de vraag “wie” dat allemaal zal doen? Hier komen we meteen ook op het raakvlak van uw HR Departement. Immers, dit behelst het menselijk aspect van de lokale substantietest. U heeft met name nood aan de nodige resources met de juiste kwalificaties. Een lokaal trust kantoor is uiteraard nuttig voor lokale administratieve ondersteuning, maar zal zelden uw lokale core business ten uitvoer brengen. Wellicht acht u dat (overigens heel terecht) ook niet wenselijk … Het spreekt voor zich dat u in geval van een “loutere holding” geen zware loonlijst in Luxemburg moet opstarten. Doch, dat doet geen afbreuk aan de fundamentele en essentiële voorwaarde dat u in Luxemburg structureel de strategische besprekingen m.b.t. de core business van de holding moet laten plaatsgrijpen. GEEN LOUTERE RUBBER STAMPING A.U.B. Echter, “ondersteuning vanuit België” mag zoals blijkt uit een arrest van 6 juni 2014 van de Brusselse rechter: bij die gelegenheid moest de rechtbank van eerste aanleg van Brussel zich uitspre-

ken over de zetel van werkelijke leiding van een Luxemburgse vennootschap met vooral Belgische aandeelhouders. Samengevat kwam de rechtbank tot het juiste besluit dat de zetel van de werkelijke leiding zich daar bevond waar de strategische beslissingen aangaande de vennootschap daadwerkelijk genomen werden. In die voorliggende casus voltrok zich dat waar de raden van bestuur effectief plaatsvonden, nl. Luxemburg. Een fundamenteel leerpunt is dat het loutere feit dat die vergaderingen in België reeds voorbereid werden, geenszins enigerlei afbreuk deed aan de “werkelijke leiding” van de betrokken vennootschap in Luxemburg. Wat telde, was dat de raad van bestuur in Luxemburg nog kon afwijken van het voorbereidende werk dat in België reeds gebeurd was. Omgekeerd, mocht uit een feitelijke analyse gebleken zijn dat de vergaderingen in Luxemburg louter bekrachtigden wat reeds in België voorgekauwd was (wat zou neerkomen op een zgn. rubber stamping-bespreking), dan zou het verdict zeer wellicht geweest zijn dat de bewuste vennootschap haar zetel van werkelijke leiding wel in België (en dus niet in Luxemburg) had. Onder die hypothese zou de nettowinst van die vennootschap (geheel of deels) in België en niet in Luxemburg belast worden. WAAR LET DE BELGISCHE FISCUS VOORAL OP? Uit wat voorafgaat, blijkt dat de substantietest een voortdurende en voortschrijdende feitelijke evenwichtsoefening is. Op basis van onze ervaring in vele belastingcontroles en rulingdossiers weten we dat de fiscus vooral aandacht heeft voor de volgende feitelijke criteria: • Is er een lokale eigen kantoorruimte? • Is er lokaal gekwalificeerd personeel? • Is er iemand die lokaal beslissingen kan nemen? • Zijn er lokale verzekeringen afgeslo-

ten gelet op de risico’s waaraan men blootstaat? • Is het lokale eigen vermogen groot genoeg gelet op het risicoprofiel van de lokale vennootschap? • Is er een lokale actieve bankrekening? • Worden de lokale operationele (incl. reis-) kosten correct geboekt in de lokale resultatenrekening? • Worden alle lokale compliance formaliteiten correct nageleefd? • Enzovoort. OOK INTERNATIONALE AANPAK VAN LOUTERE “BRIEVENBUSVENNOOTSCHAP” Ook op het internationale vlak liggen loutere “brievenbusvennootschappen” zwaar onder vuur. Onnodig te zeggen dat de aanhoudende financiële crisis deze teneur zal blijven voeden. Getuige hiervan zijn de “brievenbusvennootschappen” die recent aan het licht kwamen in Nederland en die waren opgezet door zowel gerenommeerde multinationals (waaronder Starbucks en Google) en popsterren (waaronder de Rolling Stones en U2). Fel samengevat: zulke brievenbusfirma’s waren uitsluitend in Nederland gevestigd om rente-inkomens en royalty’s door te sluizen naar belastingparadijzen. De storm van kritiek die de bekendmaking van zulke “louter fiscale structuren” in Nederland heeft veroorzaakt, heeft mening Nederlands belastingadvieskantoor ertoe aangezet om klanten te zeggen dat het verstandig is afscheid te nemen van deze firma’s. Ter illustratie: ook de Nederlandse Orde van Belastingadviseurs is van mening dat Nederland zuinig moet zijn op zijn gunstige fiscale vestigingsklimaat en moet oppassen dat het niet wordt afgestraft wegens een (schadelijk) “bijproduct” van dat gunstige klimaat. Anders verwoord: wie niets anders doet dan geldstromen fiscaal - vriendelijk door Nederland sluizen, is slecht voor het imago van Nederland. Meer nog, aldus dreigt Nederland


door de EU en OESO op de vingers te worden getikt. Wat er ook van zij, het voorgaande illustreert zeer goed de ingrijpende mentaliteitswijziging ter zake die in Nederland de afgelopen jaren is vastgesteld. Ook de OESO mengt zich in dit debat. Inderdaad, de OESO breekt een lans om nog hardnekkiger en vastberadener dan voorheen de strijd aan te gaan tegen zogenaamde postbusvennootschappen (shell companies). Aldus komt er meer focus op substantie en transparantie in hoofde van de belastingplichtige en zal laatstgenoemde bijvoorbeeld gevraagd worden om een fiscaal aantrekkelijke ruling die hij heeft verkregen in het ene land ook mee te delen aan de fiscus van een ander land. Bovendien wil men bijkomende voorwaarden inzake lokale substantie opleggen als een belastingplichtige aanspraak wil maken op een gunstig belastingregime in dat land. Zodoende wil de OESO misbruik van dubbelbelastingverdragen voorkomen, vooral wanneer een derde land wordt betrokken om aldus oneigenlijk gebruik van een verdrag te maken. Immers, soms wordt een zgn. conduit-vennootschap (of tussenvennootschap) op kunstmatige wijze bij de structurering betrokken enkel en alleen om fiscale redenen. HERINNERT U ZICH “LUX LEAKS” NOG? Bovendien zijn er recentelijk ook heel wat internationale schandalen aan het licht gekomen die de indruk geven dat enkel “rijke mensen en bedrijven” de mogelijkheden zouden hebben om via complexe (maar vaak substantie-arme)


structuren zo goed als geen belasting te betalen. Eén van deze schandalen die Luxemburg in de schijnwerpers bracht, betrof het zogenaamde “Lux leaks” : er is gebleken dat vele steenrijke personen en bedrijven geheime akkoorden met de Luxemburgse fiscus hebben afgesloten om op die manier bijna geen belasting te moeten betalen in hun thuisland (waaronder ook vele Belgische personen en bedrijven). Nogmaals: vaak zijn deze buitenlandse structuren niet of nauwelijks bekleed met enigerlei relevante lokale substantie. Welnu, zodra de fiscus hier weet van heeft, is het vaak een koud kunstje om deze te doorprikken en enkel de “reële onderliggende transactie” te belasten. HEEFT LUXEMBURG EEN IMAGOPROBLEEM ? Het is misschien even schrikken, maar technisch gezien is Luxemburg momenteel een “belastingparadijs” voor fiscale doeleinden. Dat heeft alles te maken met de bereidwilligheid van Luxemburg om op internationaal vlak gegevens uit te wisselen. Uiteraard heeft dit veel vandoen met een ultieme stuiptrekking om het Luxemburgse bankgeheim maximaal te koesteren. Concreet: reeds diverse jaren tracht de OESO internationale fiscale optimalisatie en internationale belastingfraude te bestrijden en te ontmoedigen. In het licht van dit continue en evolutieve project, legt de OESO aan haar leden op om zo “transparant” als mogelijk te handelen wat betreft grensoverschrijdende transacties en geldstromen.

Welnu, wanneer een bepaald land niet haar volledige medewerking verleent ter zake wordt dat land door de OESO beschouwd als een “belastingparadijs” en wordt het dus opgenomen op een zwarte lijst. Door regelmatige peer reviews die worden uitgevoerd door het OESO wordt zulke zwarte lijst regelmatig geactualiseerd. Als gevolg van een peer review in november 2013 blijkt dat België zijn volle medewerking heeft verleend en dus geen “belastingparadijs” is. Vier landen zijn evenwel als “belastingparadijs” bestempeld: Cyprus, Luxemburg, de Seychellen en de Britse Maagdeneilanden. Welnu, sinds 2010 moeten Belgische vennootschappen een speciale bijlage bij hun jaarlijkse Vennootschapsbelastingsaangifte voegen waarop (on) rechtstreekse betalingen aan personen in een belastingparadijs worden vermeld indien deze betalingen (in geld of in natura) in totaal meer dan 100.000 euro per boekjaar bedragen. Meer bepaald moeten betalingen door in België gevestigde vennootschappen aan een begunstigde in onder meer Luxemburg op een bijlage bij de aangifte voor de vennootschapsbelasting met betrekking tot het aanslagjaar 2015 gemeld worden. Op zich is dat geen probleem en zullen er dus geen nefaste fiscale gevolgen de kop opsteken voor zover de onderliggende betalingen reëel en zakelijk zijn. Anderzijds speelt ook vaak het “buikgevoel” en worden betalingen gevoelsmatig liever niet gerapporteerd. Een ander gevolg is dat conform de Belgische belastingwetgeving er geen voorafgaande fiscale rulings worden afgesloten met betrekking tot landen die de OESO als “belastingparadijs” aanziet. Vandaar dat nu de vraag rijst hoe de Belgische fiscus zal aankijken ten aanzien van reeds afgeleverde fiscale rulings die mede betrekking hebben op Luxemburg? Tot op heden heeft de minister van Financiën nog geen formeel

K URT DE HA EN EN J A NK E T IE R E N S VM B BEL AST I NGCO NSULE N T E N

standpunt in deze ingenomen. Echter, in de loop van 2015 is het Groot-Hertogdom Luxemburg geschrapt van de zwarte lijst van het wereldwijde forum over transparantie en uitwisseling van informatie voor fiscale doeleinden. Dat heeft de Luxemburgse minister van Financiën Pierre Gramegna gezegd naar aanleiding van een bijeenkomst van het aan de OESO gelinkte forum in Barbados. Minister Gramegna is uiteraard tevreden met de schrapping, die volgens hem het gevolg is van “de inspanningen en het engagement van Luxemburg voor meer transparantie en informatie-uitwisseling”. Het Groot-Hertogdom schrapte onder meer het bankgeheim. IN MEMORIAM: DE HYBRIDE LENING … Zonder in detail te treden: onder impuls van het OESO BEPS Actieplan van 2013 is de Europese Moeder-dochterrichtlijn recent aangepast. BEPS is de afkorting voor Base Erosion and Profit Shifting. In het fiscaal jargon doelt de term Base Erosion op de diverse manieren om een belastbare basis uit te hollen (of te “eroderen”) middels allerhande kostenaftrekken. De notie Profit Shifting wordt dan weer aangehaald wanneer een bepaalde (belastbare) winst - meestal op artificiële wijze – wordt doorgeschoven van een hoogbelast land naar een laagbelast land. Welnu, de OESO stelt vast dat het voor de grotere spelers relatief eenvoudiger wordt om aan “agressieve tax planning” te doen. Dit wil de OESO middels het BEPS Actieplan ontmoedigen in het belang van de volgende stake holders: de diverse lokale overheden dreigen bepaalde belastinginkomsten mis te lopen, vele belastingplichtigen moeten opdraaien voor de budgettaire put in een bepaald land als gevolg van “agressieve tax planning” van anderen. Ook het bedrijfsleven wordt geraakt wanneer een (vermeende) “agressieve” fiscale politiek (vrij snel) in de pers komt en derhalve een blaam kan zijn voor

"Onder internationale druk zal Luxemburg zich wel transparanter en coöperatiever moeten opstellen en dit zal vermoedelijk de fiscale aantrekkingskracht van Luxemburg afzwakken." de reputatie van de Groep in kwestie. Anderzijds ondergaan (kleinere) Groepen en individuele bedrijven die - om diverse redenen – niet in de mogelijkheid verkeren om aan zulke (“lucratieve”) internationale fiscale planning te doen, een concurrentieel nadeel ten opzichte van zij die dit wel kunnen. Met andere woorden, de OESO onderkent ter zake een (ernstige) verstoring van de eerlijke wereldwijde handel. Concreet maar fel samengevat: de Europese Moeder-dochterrichtlijn is aangepast zodoende dat een deelnemingsvrijstelling in hoofde van de moedervennootschap pas voorhanden is wanneer de “dividenduitkering” in hoofde van de dochter in een andere Europese lidstaat geen aanleiding gaf tot een “fiscaal voordeel”. Hier komen we recht in het vaarwater van de “winstdelende lening” of profit participating loans (PPL). Dit zijn hybride leningen waarvan de rente functie is van de winstgevendheid van de ontlener. Zulke hybride financieringstechniek wordt in hoofde van de Belgische ontlener doorgaans als een “lening” (met aftrekbare “interest”) aangemerkt daar waar de Luxemburgse moeder doorgaans een “kapitaalinvestering” (met 100 procent vrijgestelde “dividenden”) aanschouwt. Fel samengevat: door de recente aanpassing van deze Moeder-dochterrichtlijn bestaat het risico dat Luxemburg niet langer een deelnemingsvrijstelling zal (mogen) verlenen waardoor de relevantie van een dergelijke hybride lening uiteraard fel afkalft.

Ter zake moet gemeld worden dat op 14 juli 2015 de Belgische rulingcommissie een eerdere afgeleverde rulingbeslissing inzake een PPL-project heeft verlengd. Aldus besliste de rulingcommissie o.m. dat de vervroegde terugbetaling van de PPL-lening, waarbij een Belgische vennootschap tevens interest betaalt aan een Luxemburgse uitlener, geen “fiscaal misbruik” voor Belgische belastingdoeleinden uitmaakt. In het licht van onze hogere beschouwingen is het ook zeer relevant om aan te stippen dat de Groep in kwestie de Luxemburgse PPL lening vervroegd heeft terugbetaald om ze te vervangen door een andere lange termijn financiering, met die nuance dat uitdrukkelijk is bevestigd dat de Groep geenszins de intentie heeft een financieringsstructuur op het getouw te zetten die wordt geviseerd door het BEPS Actieplan. CONCLUSIE Ondanks een fiscaal-technische kwestie op OESO-niveau (die zich zeer wellicht na verloop van tijd oplost) is Luxemburg geen “belastingparadijs”. Onder internationale druk zal Luxemburg zich wel transparanter en coöperatiever moeten opstellen en dit zal vermoedelijk de fiscale aantrekkingskracht van Luxemburg afzwakken. Echter, zoals bij elke internationale structuur is het vooral zaak om de structurering vooral af te stemmen op de intrinsieke business case : alsdan is er zelden een fiscaal “probleem” (ook wanneer Luxemburg betrokken is). 


DOMINIQUE LOOTENS FINANCIAL MANAGER BIJ FUN

PROBLEM SOLVING

“MINDER BETALEN VOOR MEER KWALITEIT, DAT IS DE KUNST” Hoe kan een bedrijf besparen? Heel eenvoudig: door minder uit te geven. Fun lichtte zijn kostenstructuur door en selecteerde twaalf domeinen die voor kostenbesparing in aanmerking kwamen. Het bedrijf slaagde erin een kostenreductie van zo’n dertig procent te realiseren: goed voor jaarlijks zowat 200.000 euro.  DRIES VAN DAM M E |  JE RRY DE BRIE

Door contracten te herzien of naar andere leveranciers over te stappen, kon Fun in de niet-strategische kosten snijden. Voor de uitvoering van het traject steunde Fun op de expertise van Bridgewater Consulting. Het bedrijf - goed voor 270 medewerkers en 70 miljoen omzet - is vooral bekend als speelgoedwinkel. Maar nu krijgen de 28 winkels in Vlaanderen één voor één een complete make-over. In het nieuwe concept staat ‘play’ nog altijd sterk, maar daarnaast is er veel aandacht voor ‘create’ en ‘party’. Het bedrijf spreekt nu het gehele gezin aan, niet alleen kinderen, met een aanbod dat op feesten en creatieve activiteit is gericht. Fun 2.0 is uiteraard omni-channel. Met een nieuwe website, een nieuwe webshop en kiosken in elke winkel, zodat de klant altijd toegang heeft tot het volledige assortiment. Een nieuwe huisstijl ondersteunt het concept en alle winkels krijgen een aangepaste inrichting. Ook de bedrijfscultuur wijzigt: het nieuwe Fun is meer klantgericht en biedt meer ruimte voor lokaal initiatief. “Het is tegen die achtergrond dat het project rond kostenreductie zich situeert”, zegt financieel manager Dominique Lootens. “De nieuwe strategie laat ons toe in te spelen op de veranderingen in de markt en de evolutie in de behoeften en verwachtingen van de klant. Maar samen met de strategische oefening was ook een operationele doorlichting noodzakelijk: het management wilde een beter zicht krijgen op de kostenstructuur

van het bedrijf, met als doel na te gaan waar zich ruimte voor verbetering bevond.” Fun schakelde daarvoor de expertise van Bridgewater Consulting in. Die onderneming heeft zich gespecialiseerd in de doorlichting van niet-strategische kosten bij middelgrote en grote ondernemingen. Bridgewater verzamelt informatie over allerhande kosten: telecom en IT, energie, verzekeringen, marketing, post, drukwerk, afvalbeheer, enzovoort. Aan de hand van die bevindingen stelt het bedrijf benchmarks op. Door de inkoopvolumes van klanten vervolgens te combineren, kan Bridgewater gunstige tarieven bedingen bij de leveranciers. OEFENING ZONDER RISICO “We zijn begonnen met een audit van één dag, waarbij de nadruk lag op de twintig grootste uitgavenposten”, vertelt Dominique Lootens. “Daaruit kwam vervolgens een concreet werkplan, gebaseerd op onder meer de betrokken volumes, de potentiële besparing en de looptijd van de bestaande contracten.” Alles samen liet Fun een twaalftal uitgavenposten aanpakken. “Soms kwam het initiatief daarvoor van bij ons, soms van bij Bridgewater. De start van de concrete projecten was vaak ook gekoppeld aan de lopende contracten. Het moment om een bestaand contract al dan niet te vernieuwen, bijvoorbeeld, vormt het ideale uitgangspunt om de prijzen en condities van de overeenkomst te benchmarken.” De samenwerking met Bridgewater bood

het financiële team van Fun daarbij een duidelijk voordeel. “De financiële afdeling telt zes medewerkers. We hadden binnen het team eerlijk gezegd niet de ruimte om er een grote oefening - zoals de doorlichting van de kostenstructuur - bij te nemen. Dankzij Bridgewater konden wij ons op onze kernactiviteiten blijven concentreren.” Fun hoefde geen expertise te ontwikkelen om de dossiers uit te spitten. Tegelijk hanteert Bridgewater een model dat op resultaten is gebaseerd: no cure no pay. Daardoor hield de opstart van het traject voor Fun per definitie geen risico in. Wanneer de oefening geen besparing oplevert, hoeft de klant er immers ook niet voor te betalen. Komt het wel tot een herziening van het contract of de overstap naar een andere leverancier, dan neemt Bridgewater een commissie van dertig tot vijftig procent afhankelijk van het aantal projecten - op de besparing die het bedrijf realiseert tijdens het eerste jaar. KIEZEN VOOR DE BESTE OPLOSSING Eén van de onderdelen van het traject bij Fun betrof de doorlichting van de kosten voor het gebruik van betaalterminals in de winkels. Fun bevond zich kort voor een kantelmoment: het bedrijf had 85 terminals van het type Xenta in dienst, waarvan de leverancier de ondersteuning zou stopzetten. Fun moest dus wel naar een ander type terminal overstappen. Bridgewater rekende uit wat de kosten van zo’n overstap zouden zijn,


al dan niet bij een andere leverancier. Daarvoor maakte Bridgewater in eerste instantie een analyse van de omzet die Fun langs de betaalterminals afrekent, via kanalen als Maestro, Bancontact en Visa, gekoppeld aan een studie over de tevredenheid van Fun over de dienstverlening van de huidige leverancier. “Die analyse is essentieel”, zegt Florent Hainaut, general manager van Bridgewater Consulting, “want het is op basis daarvan dat de klant beslist al dan niet verder te gaan met het traject en het contract open te breken.”. Bridgewater onderzocht vijf verschillende oplossingen en voerde onderhandelingen met de betrokken leveranciers. “In wezen ging het daarbij om de analyse van de abonnements- en transactiekosten”, legt Florent Hainaut uit, “gekoppeld aan het geboden niveau van de dienstverlening.” Daarna volgde een ontmoeting met drie leveranciers. “Ook dat was heel efficiënt aangepakt”, zegt Dominique Lootens “We hadden de vergaderingen op één namiddag. Elke leverancier kreeg een uur de tijd om zijn dossier voor te stellen en ons te overtuigen.” Fun besliste uiteindelijk in het voordeel van een nieuwe leverancier. “We hebben de best passende oplossing gekozen, niet noodzakelijk de goedkoopste. De keuze heeft vooral met de ervaring van het bedrijf te maken, het is de oplossing met de hoogste beschikbaarheid. Maar we realiseren wel een mooie besparing: de kosten liggen bijna dertig procent lager dan die van onze vorige contract.” Fun betaalt zo 39.000 euro per jaar minder aan kosten voor het gebruik van de betaalterminals. MINSTENS TIEN PROCENT Het bleek niet de enige succesvolle oefening die Bridgewater bij Fun uitvoerde. “We hebben twaalf domeinen bekeken”, vertelt Dominique Lootens. “Soms zijn we naar een andere leverancier overgestapt, soms hebben we bij de bestaande leverancier betere condities verkregen.” Aan de wijziging van een contract zijn echter ook verborgen kosten verbonden, zoals de tijd die nodig is om de zaken administratief af te handelen. Een ongeschreven regel stelt dat een overstap maar interessant is wanneer er minstens tien procent besparing op het spel staat. Ook Fun hanteerde die voorwaarde. “Voor ons telecomcontract was


FLORENT HAINAUT, GENERAL MANAGER BRIDGEWATER CONSULTING

De oefening heeft maar zin wanneer het sop de kool waard is. Een potentiële besparing van tien procent vormt de ondergrens.

het niet zeker of we aan tien procent kostenreductie zouden komen”, zegt Dominique Lootens. “Daarom hebben we het contract voorlopig ongemoeid gelaten. Wellicht doen we oefening over één of twee jaar nog eens over. Mogelijk is de tijd dan rijp om het contract te herzien.” Bij de twaalf dossiers die Fun wel aanpakte, vond het bedrijf tussen tien en zestig procent aan besparingen. Alles samen gaat het om een kostenreductie van ongeveer 200.000 euro per jaar. Had Fun op eigen houtje een vergelijkbaar resultaat kunnen neerzetten? Daar is Dominique Lootens niet van overtuigd. “Als bedrijf kun je tegenover een leverancier niet altijd voldoende volume in de weegschaal leggen en je beschikt niet altijd over en goede benchmark”, zegt ze. “Bridgewater combineert contracten van verschillende ondernemingen, wat toelaat bij een leverancier betere voorwaarden te bedingen. Voor ons was het ook belangrijk dat we via Bridgewater toegang kregen tot expertise en ervaring, iets waar we intern te weinig tijd en aandacht aan hadden kunnen geven.”

WARE OPTIMALISERING Een kostenreductie realiseren hoeft op zich echter niet complex te zijn. De kunst is ervoor te zorgen dat je als onderneming minder betaalt, terwijl de kwaliteit van de producten of diensten minstens op hetzelfde niveau blijven. “Tot echte optimalisering kom je wanneer je de kosten verlaagt en tegelijk meer kwaliteit en service in de plaats krijgt”, zegt Florent Hainaut. “Maar opnieuw: de oefening heeft maar zin wanneer het sop de kool waard is. Een potentiële besparing van tien procent vormt de ondergrens.” Bovendien gaat het om een oefening die een ideale timing vraagt. “Dat hangt af van project tot project”, besluit Florent Hainaut “Een telecomcontract kun je gerust ieder jaar herbekijken. Voor andere zaken kan het ritme hoger of lager liggen, afhankelijk van de snelheid waarmee de markt verandert. En opnieuw moet je hier ook de indirecte kosten in het achterhoofd houden. Soms draait het beter uit om even af te wachten en niet te vaak of te snel van leverancier te veranderen.” 

VERHOOG UW PRODUCTIVITEIT! Het nieuwe gamma mono laser printers van Brother werd speciaal ontwikkeld voor atletische printomgevingen, waar snelheid en volume belangrijk zijn. De mono laser printers kunnen tot wel 50 ppm in zwartwit afdrukken, en kunnen uitgerust worden met verschillende papierladen. Ze zijn uiterst betrouwbaar en hebben 3 jaar garantie*. Qua verbruik hoeft u zich geen zorgen te maken, want alle toestellen

kunnen in een economy modus afdrukken. Voeg daar nog eens de Managed Print Services aan toe en als onderneming hoeft u zich bovendien geen zorgen meer te maken i.v.m. verbruiksartikelen, service en lage afdrukkost gedurende een periode van 3 tot 5 jaar.

TOT

€

240 CASHBACK** AFHANKELIJK VAN HET MODEL

Reeds beschikbaar vanaf €235 incl. BTW

* Na registratie op www.brother.be ** Actie geldig vanaf 1 april t.e.m. 30 juni 2016. Meer informatie www.brother.be/cashback

w w w. b r o t h e r. b e 51 CFO MAGAZINE #186

CASE IN POINT

EROP OF ERONDER VOOR DE THESAURIE Met zijn uiteenlopende activiteitsdomeinen en wereldwijde aanwezigheid beschikt Honeywell over een wel erg complexe structuur. “Het werd tijd om de Thesaurieafdeling te optimaliseren. Die beheert onder meer 2.700 bankrekeningen in 70 landen”, vertelt Séverine Le Blévennec, Director EMEA Treasury.  A L AIN D EL AD RIÈRE |  JE RRY DE BRIE

Honeywell (gespecialiseerd in lucht- en ruimtevaart, automatisatie en controletechnologieën, en hoogperformante materialen en technologieën) telt wereldwijd 130.000 werknemers en haalt een


omzet van 39 miljard dollar waarvan 53 procent buiten de Verenigde Staten en 10 miljard in Europa. Bovendien vertoont de onderneming – en haar 1.010 dochterondernemingen en 1.300 vestigingen

overal ter wereld – een constante groei. Het project vereiste een inspanning van lange adem voor een bedrijf dat zo groot en complex is als Honeywell. Er moest worden gecoördineerd met betrokke-

nen overal ter wereld, er kwam heel wat ontwikkelings- en testwerk bij kijken en er moest worden gezorgd voor nieuwe controlepunten en een grondige opleiding voor het team. “Maar het resultaat van dit alles is dat onze Thesaurieafdeling nu alerter en sneller functioneert, wat de kwaliteit van de besluitvorming en de rapportage aan de senior executives ten goede komt”, onderstreept Séverine Le Blévennec. Hoe is de Thesaurieafdeling samengesteld? “Op het organogram staan de CEO, de CFO en de Thesaurier die in de Verenigde Staten zitten. De Thesaurier heeft twee Adjunct-Thesauriers, één voor Noord, Midden en Zuid-Amerika en één voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika (EMEA) met Marie-Astrid Dubois, Verantwoordelijke voor EMEA & Azië-Pacific. Daarnaast heb je twee Directors, één voor Azië en één voor de EMEA-landen. Die laatste ben ik. De EMEA-landen zijn goed voor 31 dochterondernemingen, 1.209 bankrekeningen en 1,3 miljard dollar aan kasmiddelen (na onze acquisitie voor meer dan 5 miljard eind 2015). De interne bank van de onderneming, die ik leid, is in Brussel gevestigd en bestrijkt zowel Europa als Azië. Brussel blijft het zenuwcentrum van de internationale thesaurie voor wat betreft reglementering, acquisities, herstructureringen en uitwisselingen met de regionale banken.” Wat hield het project inzake beste praktijken op het vlak van thesaurie in? “Het voorgestelde gedeelte maakt deel uit van een ruimer project: de herwerking van het thesauriesysteem. De oplossing maakt gebruik van technologie (SWIFTNet, Sungard Quantum, Reuters, intern ontwikkelde SAP-tool) om in real time nieuwe belangrijke, precieze en flexibele thesaurie- en beleggingsrapporten af te leveren die de besluitvorming vereenvoudigen waardoor het rendement op wereldschaal wordt geoptimaliseerd.

We hadden al 15 jaar een thesauriesysteem maar we benutten slechts 10% van zijn mogelijkheden. We gebruikten het voor de interne bank: we beschikten over een boekhoudkundige interface met Oracle en we uploadden onze wisselverrichtingen vanaf het platform waarop ze worden onderhandeld. De interbedrijfsleningen werden ook door het systeem geregistreerd. Het merendeel van de transacties van de interne bank werd in het systeem ingevoerd, maar meestal gebeurde dat manueel. We hadden 3 basisrapporten over onze wisselverrichtingen en de interbedrijfsleningen. Op het niveau van Honeywell in zijn totaliteit was de benutting van het systeem miniem. Zelfs de databank was aan een herziening toe. We hadden geen zicht op de gegevens die in het systeem zaten, noch rapporten hierover.” 28 ACQUISITIES IN EUROPA SINDS 2002 De grote groei leidde binnen de interne bank tot een explosie aan gegevens. Het werd extreem complex om zo’n groot volume aan transacties te beheren, niet? “Inderdaad. Het transactievolume van de interne bank was op tien jaar tijd bijna verviervoudigd: we gingen in nieuwe landen aan de slag, hadden bedrijven overgenomen (28 in Europa sinds 2002) en moesten dus meer tegenpartijen beheren. Om de impact te beperken, zijn we steeds meer entiteiten in cash pools gaan opnemen, zodat we hun financiering en beleggingen konden automatiseren. We hadden al een cash pool in euro en we hebben er twee aan toegevoegd in dollar: één in Brussel en één in Singapore. We hebben overigens heel wat cash geaccumuleerd in de interne bank (tot meer dan 4 miljard dollar) doordat het beleggingsklimaat alsmaar risicovoller wordt (opeenvolgende verlaging van de bankratings), terwijl de impact van de financiële regelgeving op onze banken en beleggingsproducten groeit. Daardoor

moesten we onze limieten veel meer van nabij gaan opvolgen en onze beleggingen aanzienlijk diversifiëren qua producten en tegenpartijen. Dit betekent heel wat extra werk voor de interne bank als we er zeker van willen zijn dat onze beleggingen optimaal renderen en in overeenstemming zijn met onze limieten voor de tegenpartijen.” Wanneer hebt u het thesauriesysteem geactualiseerd? “In 2010 zou onze versie van Sungard Quantum niet langer worden ondersteund. De ‘upgrade’ bleek eigenlijk een herimplementatie te zijn want de technologie was compleet veranderd. We hebben die gelegenheid te baat genomen om alle thesaurieprocessen te herbekijken en alles te automatiseren wat kon worden geautomatiseerd via de implementatie van verschillende interfaces met andere systemen die de Thesaurieafdeling gebruikte, alleen voor de interne bank of voor de hele onderneming. We wilden kunnen beschikken over één enkel invoerpunt voor alle transacties. Dit wil zeggen: de thesaurieverrichtingen uitvoeren op de multi-counterparty platforms (360T voor de time deposits / FXAll voor de wissel /MyTreasury voor de geldmarktfondsen), deze verrichtingen aan het Quantum-systeem koppelen, de betalingen van de interne bank aanmaken en aan het banksysteem koppelen (Deutsche Bank Db-Di), de boekingen aan SAP koppelen, en de thesaurieverrichtingen automatisch afstemmen via dagelijkse uploads van de elektronische bankafschriften en automatische rapporten over de geïdentificeerde niet-afgestemde verrichtingen. Vervolgens werkten we voor elke type verrichting nieuwe processen uit, structureerden we de gegevensbank in overeenstemming hiermee en ontwierpen we beheers-, activiteits- en controlerapporten. We wilden ook te allen prijze vermijden dat er een black box-gevoel zou


SÉVERINE LE BLÉVENNEC, DIRECTOR EMEA TREASURY

“Eind 2014 was ons totale budget aan renteopbrengsten met de helft gestegen. Vijf miljoen dollar aan extra inkomsten dankzij een transparant en actief kasbeheer.” ontstaan, en dus werd elke interface in verschillende fasen ontmanteld zodat precies kon worden bepaald waar zich een eventueel probleem voordeed en snel kon worden ingegrepen om de verbinding te herstellen.” BLOEMLEZING VAN BEST PRACTICES Hoe bent u te werk gegaan om het tegenpartijrisico onder controle te houden? “Voor het beheer van het tegenpartijrisico beschikten we over heel wat elementen, maar er was geen echte communicatie tussen deze elementen. Alles werd gewoon ingevoerd in het systeem dat als een gewone databank werd gebruikt, maar vaak ontbrak het aan de nodige coherentie. Onze beleggingspolicy betreft zowel de cash op de rekeningen als de beleggingen, met een limiet per bankgroep voor de volledige onderneming wereldwijd. De limiet voor elke groep wordt deels berekend op basis van de combinatie van de kortetermijnkredietbeoordelingen van de drie belangrijkste ratingbureaus, en deels op basis van het algemene kasniveau van de onderneming. We wilden niet alleen beter kunnen verifiëren in hoeverre ons beleid correct was, maar we probeerden ook de kwaliteit van de management reporting te verbeteren. Het was een echte uitdaging om alle belangrijke elementen te kunnen samenbrengen in heldere, leesbare rapporten die nuttige informatie bevatten voor zowel het senior leadership (niveau samenvatting) als de treasury managers die verantwoordelijk zijn voor de toepassing van de strategie (gedetailleerd niveau) en de diverse auditverantwoordelijken. De voornaamste stappen waren de analyse van onze thesauriepraktijken overal ter wereld, het structureren van de gegevensbank, het plaatsen van interfaces tussen de platforms waarop de transacties worden gesloten en het thesau-


riesysteem, de volledige herwerking van het proces voor de invoering van de bankafschriften, het uitwerken van de verschillende rapporten en grafieken, de implementatie van onderhoudsprocedés voor het systeem en de gegevensbank, en tot slot het opleiden van de verschillende betrokken medewerkers. De schitterende manier waarop we nu ons tegenpartijrisico kunnen beheren, is tot nu toe het belangrijkste resultaat van de herziening van het systeem.” En wat met de kwaliteit van de gegevens? “We hebben al onze gegevensbanken weer op orde gesteld: dochterondernemingen, tegenpartijen, bankrekeningen, financiële producten. Dit werk heeft het team in de brede zin van het woord het meeste werk gekost. Toch was dit voor de medewerkers ook een erg interessante oefening, omdat hun institutionele kennis hierdoor sterk is toegenomen.” We hebben bijvoorbeeld bankgroepen gecreëerd die de structuur van ons beleggingsbeleid weerspiegelen. We hebben de tegenpartijen die in het systeem zaten, opnieuw bekeken en we hebben er meer dan 800 geschrapt die overbodig waren of niet langer bestaan. We kennen nu de precieze aard en omvang van de activiteiten van elk van onze banken, overal ter wereld, en dat is van fundamenteel belang.” En de zichtbaarheid van de cash op de bankrekeningen? “We hebben heel wat maatregelen genomen om de zichtbaarheid te verbeteren. Allereerst krijgen we onze bankafschriften nu rechtstreeks op ons Swift-adres, in plaats van nog eens via een intermediaire bank te moeten gaan. We hebben een tool in SAP ontwikkeld (intermediair systeem tussen onze Swift-verbinding en ons thesauriesysteem) die verifieert dat elk bankbestand op het verwachte moment wordt ontvangen en dat elke

verwachte rekening in het bestand opgenomen is. Daarbij hoort nog een systeem met automatische foutmeldingen zodat, naargelang van het geval, de IT-ondersteuning, de bank of de verantwoordelijke Treasury Manager van het betreffende land op de hoogte wordt gebracht. Zodra de informatie in het thesauriesysteem zit, verzekeren nog andere controles de kwaliteit van de gegevens. Zo wordt bijvoorbeeld nagekeken of het eindsaldo van een bepaalde dag met het openingssaldo van de volgende dag overeenkomt. Tot slot hebben we ook scripts geïmplementeerd die verrichtingen genereren op basis van de bancaire stromen en die alle thesaurieverrichtingen overal ter wereld automatisch afstemmen. Indien er een incoherentie wordt vastgesteld, ontvangt de verantwoordelijke Treasury Manager van het betreffende land een precies rapport over het te regelen probleem. Op dit ogenblik zijn de saldi van de bankrekeningen exact op valutadatum, elke dag van de maand. We gebruiken deze informatie om de positie van elke entiteit binnen haar cash pool te berekenen.”

Wat met de beleggingen? “Het is de bedoeling om alle beleggingstools die we gebruiken, aan een echte audit te onderwerpen en na te gaan hoe we ze het best in de systemen kunnen invoeren om een afstemming van al deze transacties mogelijk te maken. Hetzelfde geldt overigens voor de transacties op het vlak van wisselverrichtingen. We hebben ook een interface geplaatst tussen MyTreasury, het platform waarop we onze geldfondsverrichtingen in Europa en Azië afhandelen, en ons Quantum-thesauriesysteem. In minder dan 5 minuten wordt een verrichting in Quantum geïmporteerd, zodat de betaling kan worden verricht door onze nieuwe betalingsinterface. De cash op de bankrekeningen en de beleggingstransacties zijn dus beschikbaar voor al onze verschillende rapporten met elk een eigen perspectief en mate van gedetailleerdheid, specifieke selectiecriteria (per tegenpartij, per land, per munt, beschikbaarheid van cash om over te gaan tot een acquisitie op verschillende data, …). Dat kan voortaan allemaal met één druk op de knop. Al duurt het wel een kwartiertje om alle rapporten af te drukken! Maar we beschikken nu meteen over degelijke en bruikbare informatie zonder dat er verder nog iets aan hoeft te gebeuren. Voor wat ons tegenpartijrisico betreft, lopen we niet langer het risico dat we op een bepaald moment over onze limieten zouden gaan. We kunnen nu namelijk op elk moment de toestand verifiëren alvorens te beslissen om een bepaalde belegging te doen. Wanneer we een vergadering hebben met onze banken, stelt dit ons in staat om hen op een zeer precieze manier onder druk te zetten. We slaagden er ook in om improductieve kasmiddelen te deblokkeren. Eind 2014 was ons totale budget aan renteopbrengsten met maar liefst 50 procent gestegen. We spreken hier over

5 miljoen dollar aan extra inkomsten dankzij een transparant en actief kasbeheer.” Ook de ranking van de tegenpartijen is belangrijk? “Ons beleggingsbeleid is, net als dat van vele Amerikaanse bedrijven, gebaseerd op de kredietbeoordelingen van onze tegenpartijen. We onderhouden financiële relaties met 170 bankgroepen (bankrekeningen, beleggingen, wisseltransacties), 184 corporates (van wie we waardepapieren kopen) en 56 geldfondsen. Voor elk van deze tegenpartijen en voor 148 landen actualiseren we de korte- en langetermijnkredietbeoordelingen van Moody’s, S&P en Fitch. Bovendien hebben we een systeem met e-mailalerts voor het geval er zich een wijziging voordoet in één van de ratings van één van de 558 namen die we opvolgen.” Werd ook het beheer van de interbedrijfsleningen herzien? “We hebben honderden interbedrijfsleningen binnen de onderneming, samen goed voor miljarden dollars. Voor de leningen van de interne bank is de procedure nu zo dat er steeds een lening op zes maanden met vaste termijn wordt afgesloten. Bij elke latere geldstroom waardoor het bedrag wordt verhoogd of verlaagd, wordt de lening voortijdig beëindigd en wordt een nieuwe lening afgesloten. Alles moet opnieuw in het systeem worden ingegeven, de rentevoet moet weer worden ingevoerd en de contracten moeten opnieuw worden ondertekend. Dat is een zeer zware administratieve procedure. De andere interbedrijfsleningen worden door ons moederhuis in Excel beheerd maar met variabele rentevoeten en zonder vervaldatum, in tegenstelling tot wat het geval is bij de bedrijfskapitaalleningen in Europa. We hebben die procedés samengevoegd om een brede waaier van beste

praktijken tot stand te brengen en tot één algemene procedure te komen. De rapporten werden geoptimaliseerd, waardoor de administratieve werklast voor de interne bank aanzienlijk zal afnemen, terwijl de zichtbaarheid een stuk verbetert voor de dochterondernemingen. We testen nu alle mogelijke gebeurtenissen die zich tijdens de levensduur van een lening kunnen voordoen voor elk type lening dat we binnen de onderneming vinden, om na te gaan of de aangemaakte rapporten en boekingen correct zijn. Wanneer de testperiode voorbij is, kunnen we overgaan tot de implementatie.” Welke conclusies trekt u uit de hervorming van de Thesaurieafdeling? “Het efficiënte gebruik van de technologie heeft de verantwoordelijkheden van de Thesaurieafdeling veranderd en heeft het personeel verlost van talloze repetitieve taken en activiteitsrapporten. Nu ligt het accent veeleer op het beheer van strategische projecten en projecten met toegevoegde waarde, zoals de deblokkering van onproductieve lokale liquiditeiten, onderhandelingen over nieuwe beleggingsproducten die in overeenstemming zijn met Bazel III, en het aanknopen van nieuwe bankrelaties om het globale rendement te verbeteren. We hoeven niet bang te zijn om de dingen anders aan te pakken als we daarmee voor verbetering zorgen, zelfs niet indien dit betekent dat we eerst door een turbulente overgangsfase moeten. Dit stelt ons in staat om in overeenstemming met de ‘nieuwe rol’ van de thesaurier te werken: bedacht zijn op wat er op de markt gebeurt, onderhandelen met de banken, mee zijn met de evolutie in de zakenwereld, de nieuwe technologieën en de impact van de regelgeving, het risico beperken, de liquiditeit verzekeren en snel nuttige, degelijke en alerte informatie verschaffen aan de senior executives.” 


FIELD EXPERT

AUTONOMIE EN CONTROLLING CONTRADICTIO IN TERMINIS? Succes is steeds meer afhankelijk van de motivatie van werknemers. Dries Van Nieuwenhuyse en Rita Naessens van de EHSAL Management School vatten voor u de concrete en broodnodige managementtips samen. “Men gaat immers veel sneller controle inbouwen, dan autonomie geven.”

Motivatie is afgeleid van het Latijnse ‘movere’, wat ‘bewegen’ betekent en verwijst naar de psychologische kracht die mensen doet bewegen en hen tot actie brengt. Een goede vorm van motivatie zorgt voor het initiëren en het volhouden van een doelgerichte activiteit. Succes is steeds meer afhankelijk van de prestaties van de werknemers. Reden te meer om gemotiveerde mensen aan te trekken en te behouden want die leveren immers goede prestaties, hebben een laag ziekteverzuim, een laag verloop en een hogere productiviteit. Daarnaast zijn werknemers die ‘goed’ gemotiveerd zijn, ook meer tevreden over en betrokken bij hun werk, meer bereid tot verandering, enzovoort. Autonome (versus gecontroleerde) motivatie is daarenboven positief gerelateerd aan welzijn in termen van jobtevredenheid, levenstevredenheid, organisatiebetrokkenheid, minder burn-out en algemene gezondheid. Ondernemingen verkiezen werknemers die vooral ‘autonoom’ gemotiveerd zijn want ze doen hun job graag of zien er de persoonlijke relevantie van in. Ze houden dit niet vol omdat ze door anderen of door zichzelf verplicht worden. Werknemers die gecontroleerd gemotiveerd zijn, doen het soms zelfs minder goed wegens het langdurige werken onder druk. Deze vorm van motivatie lukte nog in de industriële revolutie, nu niet meer. Waarom blijven we dan binnen controlling nog steeds met het belerende vingertje ‘controleren’ of alles naar wens verloopt?


Zelf-Determinatie Theorie – Laat medewerkers hun motivatie in eigen handen nemen… De Zelf-Determinatie Theorie (ZDT) is een motivatietheorie, die een onderscheid maakt tussen de hoeveelheid of intensiteit van de motivatie én de kwaliteit of het type motivatie. Werknemers kunnen immers niet alleen verschillen in de mate waarin ze gemotiveerd zijn, maar ook in het soort motivatie dat ze vertonen. Terwijl de ene werknemer bijvoorbeeld hard zijn best kan doen om tegemoet te komen aan de hoge verwachtingen van zijn chef, is een andere werknemer sterk gemotiveerd omdat hij gepassioneerd is door zijn werk. Gecontroleerde versus autonome motivatie Gecontroleerde motivatie bestaat uit externe en interne verplichtingen: het gedrag wordt gesteld vanwege een externe of interne druk of verplichting, en niet omdat een werknemer zich vrij voelt om het gedrag te stellen. Een externe verplichting omvat het uitvoeren van een activiteit om materiële beloningen te verkrijgen, om straffen te vermijden of om tegemoet te komen aan de verwachtingen van anderen. Zo zetten werknemers zich bijvoorbeeld in voor hun werk om een bonus op te strijken, uit angst om ontslagen te worden of om kritiek van hun naasten of leidinggevende te vermijden. Hiernaast is het mogelijk dat de werknemer zichzelf onder druk plaatst. Dan spreekt men van interne verplichting.

De druk of controle komt nu niet langer van buitenaf, maar van het individu zelf. In een dergelijk geval zullen werknemers hun best doen om een bepaald resultaat neer te zetten om negatieve gevoelens zoals schaamte, schuld of angst te vermijden en positieve gevoelens zoals trots te ervaren. Autonome motivatie via persoonlijke zinvolheid en passie daarentegen is van een veel betere kwaliteit omdat de persoon in een dergelijk geval de job en/of bepaalde taken met een gevoel van vrijheid en spontaniteit uitvoert. Bij persoonlijke zinvolheid begrijpt de werknemer de waarde van het opgedragen gedrag in het licht van de doelen die hij persoonlijk belangrijk vindt en wenst te bereiken. De werknemer ziet de zin van de opgedragen taak in. Hij kan zich erin herkennen, waardoor hij ook met een gevoel van keuze de activiteit zal uitvoeren. Bij passie wordt het gedrag niet gesteld om enig doel te bereiken. De activiteit wordt uitgevoerd omwille van de activiteit zelf – kortom: het is interessant of leuk. Hoe kunnen we motivatie beïnvloeden en managen? Alle initiatieven die bijdragen tot een hogere autonomie, verbondenheid en competentie zullen bijdragen aan een hogere gewenste autonome motivatie. Elke maatregel die dit verbetert, is goed. Elke maatregel die dit tegenwerkt, zal een negatieve impact hebben op de finale resultaten van de onderneming. Alle maatregelen die de gecontroleerde motivatie verhogen, worden best ver-

meden aangezien deze niets wezenlijks bijbrengen. De behoefte aan autonomie verwijst naar de wens om een gevoel van psychologische vrijheid en keuze te ervaren in zijn handelen. Dit gevoel kan tot stand komen wanneer werknemers zelf het roer in handen krijgen, bijvoorbeeld via het bieden van keuze, maar ook wanneer een zinvolle uitleg of verantwoording voorzien wordt wanneer taken worden opgedragen. De behoefte aan relationele verbondenheid wordt beschouwd als de wens om positieve relaties op te bouwen met anderen, zich geliefd te voelen en zelf van anderen te houden. Deze behoefte wordt bevredigd wanneer werknemers bijvoorbeeld het gevoel hebben deel uit te maken van een hecht team, en hun persoonlijke gevoelens en gedachten kunnen delen met een collega die ze kunnen vertrouwen. De behoefte aan competentie wordt beschouwd als de wens om zich bekwaam te voelen om een taak goed uit te voeren. Deze behoefte uit zich via het feit dat werknemers hun omgeving exploreren en manipuleren, en nieuwe uitdagingen opzoeken. De bevrediging van deze behoefte draagt bij tot de zelfontwikkeling van werknemers, en verhoogt de kans dat ze zich flexibel opstellen om met nieuwe opdrachten goed om te gaan. Om werknemers optimaal te stimuleren, ook voor taken die geen intrinsieke motivatie opwekken, kunnen leidinggevenden best het belang en de zinvolheid van deze taken benadrukken zodat werknemers zich gaan identificeren met de redenen voor deze gedragingen en ze gaan integreren in hun waardepatroon. Concrete beloningen en straffen of het opwekken van een schuld- of schaamtegevoel worden daarentegen best zoveel mogelijk vermeden. Meer autonome motivatie dankzij Performance Management We hebben al een aantal tips gegeven.


DRI ES VA N NI EUW ENHUYSE & RI TA NA ESS E N S EHSA L M A NA GEM ENT SCHO O L O D IS E E

Maar wat zijn nu de concrete do’s & don’ts waarmee managers aan de slag kunnen? DO’S Meer autonomie kan aangeboden worden dankzij een op maat gesneden self-service Business Intelligence. Het respecteren van de verschillen in informatiebehoeften moet toelaten dat werknemers zelfredzaam worden en zelf antwoorden kunnen vinden op hun meest pertinente vragen op hun respectievelijke niveau. Als daar een drill-down voor nodig is, dat moet dat maar zo. Minder analytische mensen dienen op hun niveau over kant-en-klare oplossingen te beschikken. Hoe hoger in de hiërarchie, hoe meer autonomie noodzakelijk is, doch hoe minder tijd beschikbaar. Lager in de hiërarchie zijn de behoeften directer en operationeler en daardoor vlugger helder. Geef zoveel mogelijk positieve feedback. Bij de keuze van maatstaven is het van belang om de onderliggende leading indicators te achterhalen en die ook daadwerkelijk te kwantificeren. Via Analytische Intelligentie kunnen we achterhalen welke impact diverse initiatieven hebben op ons eindresultaat. Bepaal alleen haalbare en stimulerende targets voor die zaken waar men daadwerkelijk invloed op heeft en die er echt toe doen. Probeer steeds een zinvolle motivering of uitleg te geven als je een werknemer iets (een taak of een feit) meedeelt. Een gedegen rapportage die niet alleen de lagging indicators helder maakt maar tevens de manier waarop we daartoe komen of de leading indicators. Rapporten dienen meer gehele beslissingsdomeinen af te dekken met duidelijke illustratie en kwantificatie van alle beïnvloedende factoren die statistisch bepaald kunnen worden. Probeer structuur te bieden. Let wel, niet te veel, niet te weinig. Stem de hoeveelheid structuur af op je werknemer.


"Elke maatregel die autonome motivatie verbetert, is goed. Elke maatregel die dit tegenwerkt, zal een negatieve impact hebben op de finale resultaten." Performance Management-tools kunnen gelaagd ontwikkeld worden. Sommige rapporten zullen voorgekauwd zijn en een ruimer inzicht bundelen dat op voorhand werd in de rapporten gestopt. Meer ervaren gebruikers zoals business analysten en controllers zullen eerder verkiezen om zelf hun verklaringen te gaan zoeken via multidimensionele visualisatie en statistische tooling. Geef realistische en uitdagende doelen. Targets zetten voor zaken die er echt toe doen en binnen de bevoegdheid van de persoon liggen, is cruciaal. Daarbij dient veelvuldig gebruik te worden gemaakt van mensen met ervaring. Zij zullen wel de onderlinge afhankelijkheden van indicatoren vermelden die vervolgens gekwantificeerd kunnen worden. Het creëren van meer competentie via een gedegen analystenopleiding is aanbevolen. Hoe gaan we te werk met een dergelijke tool? Hoe lossen we een analytisch probleem op? Het vertalen van bedrijfsvraagstukken naar gegevensverwerking helpt regelmatig om de gebruikers te laten inzien dat ze veel meer kunnen met hun tools dan alleen eenvoudige rapportjes trekken en exporteren naar Excel. DON’TS Ontwikkel geen bonussysteem dat competitie in de hand werkt. Beloof geen loonsverhogingen die gerelateerd zijn aan prestaties. Moedig geen competitie aan binnen uw team. Anonieme benchmarking kan doch alleen indien ook voldoende ondersteuning voorhanden is die aantoont

hoe elke medewerker zelf zijn prestaties kan gaan verbeteren. Stimuleer de verbondenheid, door gezamenlijke doelstellingen te geven. Leg geen deadlines op zonder inspraak (“Tegen die datum moet dit klaar zijn”). Bied straffen noch materiële beloningen aan voor geleverde slechte en goede prestaties. Gebruik zo weinig mogelijk controlerend taalgebruik (“je moet…”). Targets kun je zien als krijtlijnen. Creëer geen sfeer waarin kritiek geven een must is. Kritiek geven (ook door collega’s) heeft immers een negatief effect op de verbondenheid en de competentie. Bekijk maatstaven op de Balanced Scorecard zoals ze bedoeld zijn: gebalanceerd. Te weinig KPI’s kunnen voor overdadige simpliciteit zorgen. De samenhang van KPI’s is veel belangrijker en toont hoe het systeem als geheel doorheen de tijd verloopt. Het zou immers niet de eerste keer zijn dat iemand op basis van een symptoom verantwoordelijk wordt gesteld voor de algemene gezondheid van het systeem. Dit inzichtelijk maken is de boodschap. Induceer geen gevoelens van schuld of schaamte. Vermijd competitieve situaties (“Hij/zij staat al zó ver en jij slechts….”, “Probeer beter te zijn dan uw collega’s”). 

We vragen je maar één ding. Hang deze advertentie aan de koffiemachine.

Dekzeildonoren

Eerstehulpsponsors

Er zijn tientallen manieren waarop jij anderen kan helpen. Zo word ook jij een betere versie van jezelf, een jij+.

Technici radiocommunicatie

Warmedekendonoren

Restaurant- en keukenhulp

Hulpverleners bij evenementen

Administratieve medewerkers bij rampen

Bloeddonor

Financieel deskundigen

Boekenschenkers

Online ambassadeurs

Kok vakantiekamp

Eerstehulpcursisten

Plasmadonoren

Plasmadonoren

Ontdek hoe jij kan helpen op

wordeenjijplus.be

EY’s global financial services team can help you navigate disruption in banking with customer-centric business models. ey.com/financial #BetterQuestions

© 2015 EYGM Limited. All Rights Reserved. ED0717

Who will disrupt the disruptors?

EEN POSITIEF PRIVATE EQUITY VERHAAL

Recommend Documents