Een nieuwe dynamiek voor teams van de toekomst

VERKENNING

Een nieuwe dynamiek voor teams van de toekomst In dit artikel laat ik zien welke factoren het denken over teams hebben veranderd en schets ik wat er nodig is om de teams van de toekomst maximaal te benutten. De teams van vandaag waren gisteren nog de teams van de toekomst… Jaco van der Schoor

Ooit dacht men dat de wereld plat was en dat men aan het einde van de wereld het risico liep ervan af te vallen. Het kostte de wetenschappers behoorlijk wat moeite de goegemeente ervan te overtuigen dat de wereld een mooie bol was, waar men eindeloos op kon blijven bewegen zonder eraf te vallen. Nu is het de tijd een ander wereldbeeld aan diggelen te gooien: het idee dat de ontwikkeling van teams een lineair gegeven is. Dat is namelijk niet (meer) het geval. De heersende wetenschap over de ontwikkeling van teams wordt gedomineerd door aloude theorieën, zoals die van Tuckman (1965, zie kader 1) en die van Wheelan (1990, zie kader 2). Zelfs mijn eigen ‘startstrijd-samen-slot’ dateert alweer uit 2006. Tot voor kort dachten we – op basis van deze theorieën en modellen - dat teams zich op een voorspelbare manier ontwikkelen. Bij de oprichting van een team vliegen veel vragen over tafel, zoals: ‘Waarom zijn we hier, wat moeten we opleveren, wanneer moet het klaar zijn?’ De gedachte is dat er iemand is (de leider) die alle antwoorden heeft. Het team stelt zich afhankelijk op van deze leider. Verschillen binnen het team worden genegeerd en conflicten zijn strikt gericht op de taak. Het team is vooral bezig iedereen aan boord te houden. Daarna komt de strijd. De gemoederen lopen al snel hoog op. Er ontstaan conflicten over de verschillen in inzet en betrokkenheid. Teamleden ergeren zich aan elkaar en de leider wordt verweten dat hij het team onvoldoende steunt bij het hogere management. In deze fase worden de normen en waarden van het team gevormd. De centrale vraag hier is: hoe gaan wij met O&O / NR 5 2014

ONO05_p031-p60.indd 31

elkaar om? In deze fase draait het om formele, maar vooral ook om informele macht. En dan eindelijk bereikt het team de effectieve ‘samenfase’, zo liet het wereldbeeld rondom teamontwikkeling ons - in ieder geval tot het einde van de vorige eeuw – geloven. Dit is het moment waarop het team in staat is de conflicten op te lossen en waarop het inziet dat de verschillen in het team juist bijdragen aan beter presteren. Het vertrouwen neemt toe, er kan kritiek worden gegeven, maar er is ook ruimte voor complimenten. En omdat aan alles een eind komt, geldt dat ook voor teams. Het moment dat de leidinggevende aankondigt te vertrekken, markeert het begin van de slotfase. Of de aangekondigde opheffing van het team door een reorganisatie. Simpelweg kun je stellen dat de slotfase start zodra er belangrijke veranderingen binnen het team plaatsvinden. In deze fase richt de focus zich meer op de toekomst (nieuwe kansen in de buitenwe-

Startfase

Strijdfase

Samenfase

Slotfase Figuur 1. Teamontwikkeling als lineair proces 31

9/9/2014 1:26:55 PM

reld, visionaire plannen maken) of juist op het verleden (nostalgie, terugkijken, ‘vroeger was alles beter’), en minder op de lopende taken en opdrachten. Het idee achter de lineaire modellen (zie figuur 1) is dat als het team in elke fase krijgt wat het nodig heeft, het op een gezonde manier kan groeien van de ene naar de volgende fase, waardoor uiteindelijk de effectieve samenwerkingsfase bereikt wordt. Maar de vraag voor teams van de toekomst is: is die tijd er wel om elke keer al die fasen in deze volgorde te doorlopen, waarna men pas echt tot effectieve samenwerking kan komen? Maatschappelijke ontwikkelingen zetten dit idee over teamontwikkeling onder druk, zoals ik hierna zal beschrijven.

De nieuwe wereld Een aantal belangrijke ontwikkelingen maakt dat de wereld van teamontwikkeling niet langer ‘plat’ is, met andere woorden, dat teamontwikkeling niet langer een lineair proces is. De volgende maatschappelijke ontwikkelingen zijn hierop van invloed: • Demografische ontwikkelingen; • Digitale ontwikkelingen; • Economische ontwikkelingen. Demografische ontwikkelingen In de nieuwe wereld zien we dat een aantal demografische ontwikkelingen het werken in teams blijvend verandert. Door de vergrijzing zal de samenstelling van teams de komende jaren drastisch veranderen. De babyboomers stromen uit en de jongere generaties betreden de arbeidsmarkt. Het vertrek van de ouderen betekent een vrij abrupt verlies – ook in teams – van specifieke en langdurig opgebouwde expertise. De jongere generaties die op de arbeidsmarkt komen, hebben een andere mentaliteit en andere behoeftes. Ze zoeken bijvoorbeeld in hun werk naar authenticiteit, persoonlijke ontwikkeling en zingeving, ook in het team waar ze deel van uitmaken. Bovendien wisselen ze sneller van baan en organisatie, waardoor de opbouw van expertise sneller weer verdwijnt uit de organisatie. Ook zijn jongeren minder gevoelig voor hiërarchie; autoritaire en hiërarchische aansturing werkt niet meer. Lifetime employment is in de nieuwe wereld niet langer mogelijk, lifetime employability is de nieuwe norm: jezelf blijven ontwikkelen. Voor teams betekent dat naast de focus op de taak - ook een focus op de ontwikkeling van de individuele teamleden. Digitale ontwikkelingen Tegelijkertijd leven we in een exponentiële tijd: we staan met meer mensen in contact dan ooit. De wereld is veel kleiner dan vroeger. Informatie is in zeer grote hoeveelheden 24/7 beschikbaar. Was er vroeger (minder dan vijftien jaar geleden) nog fysiek contact nodig om samen te werken, tegenwoordig kan men met een druk op de knop samenwerken met wie dan ook, waar dan ook ter wereld. 32

ONO05_p031-p60.indd 32

De enorme hoeveelheid aan beschikbare informatie, waarvan de verspreiding heel snel gaat, leidt tot de vraag: hoe ga je daar in je team mee om…? Maar ook is er de vraag: wat kun je verwachten qua beschikbaarheid van je collega’s? Moet iedereen altijd – dus 24/7 – bereikbaar zijn (omdat dat technisch gezien kan)? Hoe laat kun je je collega nog een mail sturen en wanneer verwacht je een reactie? Dit alles legt een zwaardere druk op de mensen in teams. De digitale ontwikkelingen vergroten ook steeds meer de verschillen tussen organisaties die flexibel ingericht zijn op ‘24/7-dienstverlening’ en de meer traditionele organisaties waar samenwerken alleen maar plaatsvindt in vaste teams, op vaste tijden ‘van 9 tot 5’. Economische ontwikkelingen En dan is er ook nog de economische crisis. Deze crisis drukt een groot stempel op het huidige samenwerken in teams. We moeten meer doen met minder mensen. Stakeholders zijn kritischer dan ooit. In teams is men niet langer bezig met samenleven, maar met overleven. Er zijn meer gedwongen ontslagen, maar er zijn ook mensen die blijven zitten vanuit het idee van ‘spelen op zekerheid’, terwijl ze liever iets anders zouden doen. Dit alles heeft effect op de sfeer in en ambitie van teams.

Nieuwe dynamieken in teamontwikkeling De beschreven maatschappelijke ontwikkelingen maken dat de manier waarop we naar de ontwikkeling van teams kijken ook toe is aan vernieuwing, al is het maar omdat de tijd simpelweg ontbreekt om alle eerder genoemde fasen van teamontwikkeling te doorlopen. Wat we zien is dat teams sneller en vaker in de slotfase zullen komen, door verandering in teamsamenstelling of doordat het bestaansrecht van het team in het geding komt door reorganisaties of snelle veranderingen in de omgeving. De klassieke lineaire teamontwikkeling is dus ten einde. Teams hebben simpelweg niet meer de tijd om zich volgens de opeenvolgende fasen te ontwikkelen.

Startfase

Strijdfase

Samenfase

Slotfase Figuur 2. Teams in de start-slot-start-slot dynamiek O&O / NR 5 2014

9/9/2014 1:26:56 PM

VERKENNING

Kader 1. Teamontwikkeling volgens Tuckman (1965) Tuckman onderscheidt de volgende vijf fasen of stadia in de ontwikkeling van teams: Fase 1: Vormfase Het team is aanvankelijk bezig zich te oriënteren. Teamleden kunnen gemotiveerd zijn, maar ze zijn ook vrij slecht geïnformeerd over de doelstellingen van het team. Er is onzekerheid en bezorgdheid, maar men zal dit niet laten merken. Teamleden verwachten van de leider richting en duidelijkheid. In deze fase is een dirigerende leiderschapsstijl gewenst. Fase 2: Stormfase Het team wint aan vertrouwen, men durft zich langzaam maar zeker meer uit te spreken naar elkaar en naar de teamleider. Er ontstaan conflicten rond de manier van samenwerken, interpersoonlijke kwesties en de doelen van het team. In het uiten van hun persoonlijkheden worden teamleden gehinderd door de angst om buiten de groep te vallen en gestimuleerd door de angst om zich teveel aan de groep te moeten aanpassen. De teamleider dient het team te begeleiden in deze moeilijke overgangsfase. Het is van essentieel belang dat de teamleden hun onderlinge conflicten zelf leren oplossen, om door te kunnen gaan naar de volgende fase. Fase 3: Normfase Als het team de stormfase door is, kan er op een meer volwassen manier worden gepraat over de samenwerking. Men zal kritische

In mijn dagelijkse praktijk zie ik steeds vaker de ‘startslot-start-slot dynamiek’ (zie figuur 2). Onlangs werkte ik met een MT van een grote overheidsinstelling waar in één jaar twee van de vijf teamleden waren vertrokken, er een interim-manager was die nog drie maanden zou blijven en waar één van de andere MTleden aangaf toe te zijn aan een nieuwe uitdaging. Je zou kunnen zeggen dat dit team al meer dan een jaar in de slotfase zit en dat het einde daarvan nog niet in zicht is. En toch moet er ‘gewoon’ gepresteerd worden. Sterker nog, de druk om te presteren is hoger dan ooit. Wat nog wel eens wordt vergeten in deze dynamiek, is het groepsdynamische belang van de slotfase. Teams moeten het verleden goed afsluiten om weer een nieuwe start te kunnen maken. Wanneer deze stap wordt overgeslagen (en dat gebeurt maar al te vaak) dan loopt het team een risico dat oude patronen en verhalen verweven raken in de dynamiek van het nieuwe team. Een andere veel voorkomende teamdynamiek is de hardnekkige strijdfase (zie figuur 3). Ook hier is onvoldoende aandacht geweest voor de afsluiting van het verleden waardoor oude conflicten, machtsspelletjes en oud zeer steeds opnieuw terugkomen. Onlangs werd ik betrokken bij een team dat in zwaar weer was geweest. Er was een manager ‘gesneuveld’ en verschillende teamleden waren vertrokken of zaten ziek thuis. De nieuwe manager volgde de ‘zand erover-strategie’, O&O / NR 5 2014

ONO05_p031-p60.indd 33

punten niet meer ervaren als een persoonlijke aanval, maar als een constructieve, taakgerichte discussie. Teamleden staan meer open voor elkaar, de samenwerking zal in deze fase steeds soepeler gaan verlopen. De teamleider geeft het team in deze fase meer ruimte voor autonomie. Fase 4: Prestatiefase In deze fase komt de groepsenergie geheel ten goede aan de taak. Het werken in het team is plezierig en gaat als vanzelf. Teamleden hebben een duidelijk inzicht in de doelen van het team en staan hier ook gezamenlijk achter. Het team is nu bekwaam, autonoom en in staat het besluitvormingsproces zonder inmenging van de teamleider uit te voeren. De teamleider kan meer gaan delegeren en zich bezighouden met de omgeving waarin het team actief is. Fase 5: Afscheidsfase De taken van het team worden voltooid en het team wordt ontmanteld. Vanuit de angst om de groep te missen gaat men reeds voor het definitieve eind afstand van elkaar nemen. De motivatie van de teamleden zal waarschijnlijk dalen. De teamleider moet vooral aandacht besteden aan de ontmanteling van het team; een bepaalde afsluiting van de periode is zeker belangrijk.

en wilde met een schone lei beginnen. Niet terugkijken op het verleden. Omdat er niet op een passende wijze afscheid was genomen van de manager en de collega’s stak de oude dynamiek van roddel en achterklap al heel snel weer de kop op. De strijdfase was terug! De strategie van ‘zand erover’ gaf binnen de kortste keren aanleiding om weer met modder te gaan gooien. Waar het om gaat bij teamontwikkeling in de toekomst is dus niet meer om het team te faciliteren in het geleidelijk en lineair groeien (van de ene fase naar de volgende – hogere – fase) naar het ideaalplaatje, namelijk: de ‘samen-fase’ waarin pas echt effectief samengewerkt kan worden. Teamontwikkeling vraagt voortaan om een continu inspelen op de snelle afwisseling van de vier fasen.

Ben jij klaar voor de toekomst? In veel organisaties en teams zijn de hiervoor beschreven processen en ontwikkelingen gaande. Het roept de vraag op hoe hier nu mee om te gaan? Want feitelijk betekent dit dat er meer van teams gevraagd wordt en dat de tijd er niet is om de teams uitgebreid voor te bereiden op de zware taken en verantwoordelijkheden. Om de teams van de toekomst maximaal te laten functioneren is het van belang stil te staan bij de vraag waarom we er ook alweer voor kozen om te gaan werken in teams. Eerder beschreef ik (Van der Schoor & Van de Wiel, 2013) acht redenen waarom mensen in teams werken. 33

9/9/2014 1:26:56 PM

Startfase

Strijdfase

Samenfase

Slotfase Figuur 3. Een aanhoudende strijdfase Deze acht redenen zijn: 1. Continuïteit en solidariteit: één voor allen, allen voor één Dit is een veelvoorkomende reden: wij organiseren ons werk in teams, omdat teams mensen de mogelijkheid bieden elkaar af te wisselen en op te vangen, zonder dat de continuïteit van het werk in het geding komt.

7. Erbij willen horen: een dag niet gelachen, is een dag niet geleefd Teamwerk is mensenwerk en mensen hebben de behoefte om ergens bij te horen. De sociale functie van het team leidt tot meer verbondenheid en meer bereidheid het onderste uit de kan te halen. 8. Híerbij willen horen: I have a dream Van sommige teams gaat magie uit. Mensen willen erbij horen, niet ‘ergens’, maar ‘hierbij’. Dit geldt vooral voor teams met een inspirerende leider en/ of een inspirerend doel. Nu blijkt het vaak dat in deze acht redenen om in teams te werken tegenstellingen worden ervaren. Bijvoorbeeld, de tegenstelling tussen een focus op productiviteit, continuïteit en efficiency (de eerste drie punten) versus aandacht voor ontwikkeling, saamhorigheid en creativiteit (punt 5 tot en met 8). Echter, om van teams van de toekomst succesvolle teams te maken, is een mindshift nodig in de manier van kijken naar en denken over die - schijnbare - tegenstellingen. Het gaat erom niet meer te blijven denken in of/of, maar juist in en/en. Dus om de schijnbare tegenstellingen anders te bezien, namelijk: hoe ze te verbinden zijn, waardoor de tegenstellingen worden opgeheven.

Bereid je team voor op de toekomst… 2. Continuïteit en reproduceerbaarheid: het wiel niet steeds opnieuw uitvinden Werken in teams biedt een basis om op verder te bouwen. Door samen te werken bouw je met elkaar impliciete en expliciete kennis op, waardoor de continuïteit en reproduceerbaarheid vergroot wordt. 3. Capaciteit/tijd: vele handen maken licht werk Heel veel werk kan simpelweg niet door één persoon worden uitgevoerd. Samen komen mensen tot prestaties waar iemand alleen niet toe in staat zou zijn geweest. 4. Specialisatie: in der Beschränkung zeigt sich erst der Meister In succesvolle teams zitten mensen met uiteenlopende expertises en persoonlijkheden. Door de diversiteit te benutten, wordt het algehele functioneren beter. 5. Nieuwe ideeën: twee weten meer dan één Meer mensen komen tot meer ideeën; doordat er meer mensen zijn en doordat de dynamiek tussen die mensen de creativiteit nog verder aanwakkert. Een brainstormsessie in een groepje levert meer op dan een brainstormsessie in je eentje. 6. Eigen ontwikkeling: al doende leert men Mensen werken graag in teams om zichzelf te ontwikkelen. Door ervaringen en kennis uit te wisselen word je als individu beter, maar ook als team. 34

ONO05_p031-p60.indd 34

We zagen in het eerste deel van dit artikel welke ontwikkelingen zich afspelen in de wereld waarin teams moeten presteren. Nu we weer voor ogen hebben wat de (acht) redenen zijn om in teams te werken en welke schijnbare tegenstellingen hierin worden ervaren die om verbinding vragen, rest nog de vraag: Wat te doen om de teams in je organisatie voor te bereiden op de toekomst? De volgende vuistregels zijn hierbij behulpzaam: 1. Zorg voor een duidelijk ‘why’ Het werken in teams gaat verder dan het opleveren van resultaten. Onderzoek met elkaar waarom je de dingen doet die je doet. En sterker nog, ga die dingen doen die toegevoegde waarde opleveren. Doe de dingen waarvoor je op aarde bent, breek overbodige regelgeving en bureaucratie af waar mogelijk. 2. Houd verbinding met de externe omgeving Check regelmatig of jullie team nog bestaansrecht heeft in deze snel ontwikkelende tijd. Is jullie kennis nog up-to-date? Voldoen je werkwijzen nog aan dat wat er in deze tijd gewenst en mogelijk is? 3. Verbind winst en waarde In veel organisaties wordt meer en meer de vraag gesteld op welke wijze waarde aan de maatschappij kan worden toegevoegd. Voor steeds meer teams wordt dit ook een relevante vraag. Het gaat niet alleen meer over het maken van winst, maar ook om het toevoegen van waarde. O&O / NR 5 2014

9/9/2014 1:26:57 PM

VERKENNING

Kader 2. Het creëren van effectieve teams volgens Wheelan (1990) Wheelan richt zich vooral op de vraag hoe de leidinggevende moet handelen in de verschillende fasen van groepsontwikkeling. Een groep doorloopt volgens haar een viertal stadia om ‘volwassen’ te worden en zelfstandig te leren functioneren: Fase 1: Dependency & Inclusion De eerste fase wordt gekenmerkt door de afhankelijkheid van groepsleden van de formele leider, door zorgen over veiligheid, vertrouwen en opname in de groep. Fase 2: Counterdependency & Fight In de tweede fase beginnen groepsleden met het openlijk uiten van onderlinge onenigheid. De taak van de groep ligt hier in het opstellen van gedragsnormen en procedures; dit leidt onvermijdelijk tot con-

flicten. Als een groep deze conflicten constructief weet te benaderen, ontstaat onderling vertrouwen en een klimaat waarin leden het gevoel hebben dat ze het met elkaar oneens mogen en kunnen zijn. Fase 3: Trust & Structure Fase 3 wordt gekarakteriseerd door een meer volwassen vorm van onderhandelen over normen en procedures. Fase 4: Work Als een groep de voorgaande drie fasen constructief weet te doorlopen, bereikt zij de Workfase (fase 4), waarin optimaal en effectief wordt samengewerkt. Onderzoek laat zien dat teams die op een hoger niveau van groepsontwikkeling functioneren, productiever zijn en beter presteren (Wheelan & Tilin, 1999; Wheelan & Lisk, 2000).

4. Presteer terwijl je bouwt Was het eerder gebruikelijk om eerst te bouwen aan je team om daarna te kunnen presteren, vanaf nu bouw je terwijl je presteert of presteer je terwijl je bouwt. Teamontwikkeling vraagt continue aandacht en bevordert de prestaties.

dan je team groot is. De huidige technologische ontwikkelingen gaan zo snel dat er wekelijks alternatieven beschikbaar komen. Denk, afhankelijk van de branche waarin je werkt, aan: slimme koppelingen tussen mens en machine, het werken via communities en aan virtuele samenwerkingsverbanden.

5. Geef ruimte binnen regels Onderzoek de persoonlijke belangen en motieven van de teamleden en sluit hierop aan, binnen het kader van de gemaakte afspraken en de te realiseren doelen. Stimuleer je teamleden bij te dragen aan het hogere doel vanuit hun eigen, unieke waarden en kwaliteiten.

Mogelijk raken de laatste tips (nog) niet aan jouw realiteit. Belangrijk is echter dat je je in je team bewust wordt van de paradigmashift: dat het denken in lineaire teamontwikkeling niet meer past in deze tijd en dat er nieuwe manieren van denken en doen nodig zijn. Oftewel, geef daar in je team aandacht aan, praat erover, wees er open over tegenover elkaar en laat los wat niet realistisch is. Maak het beste van wat de huidige situatie is, zonder een ideaalplaatje (‘de ultieme samen-fase’) te blijven nastreven; een plaatje dat waarschijnlijk nooit meer haalbaar is. En wat voor iedereen die met en voor teams werkt geldt, is dat je je de belangrijkste vraag stelt: Welke waarde voegt jouw team toe? Dat geldt nu en dat zal in de toekomst blijven gelden.

Kijkje over de teamgrens De bovenstaande tips zijn nog geënt op het klassieke team, waarin het min of meer duidelijk is wie erbij horen en wie niet en wat er tot het domein van het team hoort en wat niet. Het team in deze klassieke verschijningsvorm krijgt meer en meer concurrentie van meer fluïde organisatievormen als communities en virtuele teams. Het is daarom zaak ook de volgende tips in het oog te houden: 1. Kijk horizontaal Steeds meer besluitvorming zal in horizontale netwerken gaan plaatsvinden. Dat vraagt om een andere manier van aansturing: beïnvloeden in plaats van bepalen. Veranderingen laten zich niet meer opleggen, maar ze ontstaan. Zorg dat de managers en professionals in je organisatie hier klaar voor zijn.

•

Literatuur - Kloppenburg, M. & J. van der Schoor (2008). Hoera, een conflict! Waarom teams conflicten nodig hebben. Den Haag: Academic Service. - Schoor, J. van der & G. van de Wiel (2013). Teams van de toekomst. Den Haag: Academic Service. - Tuckman, B.W. (1965). Developmental Sequence in Small Groups. In: Psychological Bulletin, 63, pp. 384-399 - Wheelan, S.A. (1990). Creating Effective Teams: A guide for Members and

2. Ga op zoek naar open innovatie Durf over de teamgrenzen heen te kijken, wanneer er echt geïnnoveerd moet worden. Voeg tijdelijke krachten aan je team toe om teamoverstijgende innovatie mogelijk te maken. Ga op zoek naar multidisciplinaire samenwerkingsverbanden.

Leaders. New York.

Drs. Jaco van der Schoor is organisatiepsycholoog en expert op het gebied van teamontwikkeling. Hij is directeur/eigenaar van Mensen in Bedrijf. Hij adviseert en begeleidt managementteams van grote organisaties op het gebied van samenwerking. Hij is

3. Onderzoek het alternatief Meer en meer zijn er andere manieren van samenwerken mogelijk om je doel te bereiken. Kijk verder O&O / NR 5 2014

ONO05_p031-p60.indd 35

auteur van meerdere boeken. Eind 2013 verscheen ‘Teams van de toekomst’ dat hij samen met Guido van de Wiel schreef.

35

9/9/2014 1:26:57 PM