Uitgangspunten voor een nieuwe toekomst
Kleur bekennen
Naam deelnemer Relatienummer Groepsnummer Opleiding Module Datum
: Martijn de Winter : 1710713 :1 : Hoger management voor Zorgen Welzijn : Operations & Supply Chain Management : 27-12-2009
Inhoud
Voorwoord Als manager kleinschalig wonen ben ik in 2010 werkzaam in een nieuw vorm te geven divisie: divisie Regio kleinschalig in de samenleving. Ik ben 12,5 jaar werkzaam voor de stichting Amerpoort. Binnen deze stichting ben ik nu 5 jaar manager van 4 locaties in Utrecht stad en Breukelen. Elke dag ben ik in gesprek met mensen, mechanismes in communicatie en strategie zie je terug in veel gesprekken en systemen, vaak herkenbaar maar altijd weer verschillend. Elk gesprek is anders elke insteek is anders elke dag is anders elk uur, minuut is ander. Dynamisch, statisch, duidelijk, onduidelijk, alle facetten van het leven komen terug in mijn baan waarin de verantwoording voor medewerkers, cliënten en materiële zaken mij drijven om elke dag weer enthousiast aan het werk te gaan. Dit is mijn eerste businesscase voor de opleiding Hoger Management voor Zorg en Welzijn. Deze module: Operations and Supply Chain helpen mij om het werk te vertalen naar een hoger niveau. Ik wil met deze opleiding mijn kennis op een hoger peil brengen, daar ik 7 jaar geleden mij SPH opleiding heb afgerond Samenvatting Met ingang van 1 januari 2010 wordt een nieuwe divisiestructuur (doelgroepenstructuur) opgezet. Deze nieuwe divisie is genaamd divisie Regio, kleinschalig wonen in de provincie Utrecht. Inmiddels is duidelijk hoe de divisie er uit komt te zien: in vergelijking met 2009 zijn er een aantal wijzigingen. Dit brengt met zich mee dat er nieuwe managers en medewerkers bij de divisie komen (en een aantal andere medewerkers de divisie verlaten). De divisie richt zich in hoofdzaak op mensen met een matige verstandelijke beperking. In de praktijk blijkt dat er echter ook (nog) een aantal mensen met een ernstige verstandelijke beperking, dan wel licht verstandelijke beperking bij de divisie zijn ondergebracht. Een projectgroep zal dit proces gaan vorm geven, mijn opdrachtgever heeft me gevraagd deel te nemen aan deze projectgroep. Dit is tevens de reden waarom ik dit onderwerp wil uitschrijven in deze businesscase. De uitkomst van deze module was voor mij toch verassend, zeker omdat ik gekozen heb voor een vrij gangbaar model. Het geeft veel inzicht en richting. Inleiding Met deze businesscase wil ik structuur en antwoord geven op het ontwerpen van een nieuw beleidsplan voor de nieuwe divisie. Ik heb in hoofdstuk 1 de organisatie op een andere manier willen beschrijven dan gebruikelijk daar deze module zich daartoe leent. In het tweede hoofdstuk belicht ik een aantal modellen en theorieën die ik heb over wogen in het maken van mijn keuze. Ik heb dit uitgebreid gedaan om van daaruit goede keuze te maken en te kunnen onderbouwen. Het maken van een keuze in hoofdstuk 3 was een goed moment om wat dieper op de stof in te gaan. In hoofdstuk 4 wordt er erg veel duidelijk de planning geeft zeer veel inzicht hoe het proces wordt vormgegeven. In hoofdstuk 5 wordt er veel bevestigd.
2
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ............................................................................................................................ 3 1. Vraagstelling .......................................................................................................................... 4 1.1 Jouw organisatie .................................................................................................................... 4 1.2 Aanleiding .............................................................................................................................. 4 1.3 Opdrachtgever ....................................................................................................................... 5 1.4 Vraagstelling .......................................................................................................................... 5 1.5 De doelstelling ....................................................................................................................... 5 1.6 Randvoorwaarden ................................................................................................................. 5 1.7 Persoonlijke doelen................................................................................................................ 5 2. Analyse ................................................................................................................................... 6 2.1 Gegevensverzameling ........................................................................................................... 6 2.2 Vertaalslag van de theorie ..................................................................................................... 6 2.3 Ervaringen bij andere organisaties ......................................................................................... 7 2.4 Conclusies ............................................................................................................................. 8 3. Keuzes en doelstellingen ...................................................................................................... 9 3.1 Afwegen van oplossingen ...................................................................................................... 9 3.2 Oplossingsstrategie ............................................................................................................... 9 3.3 Bijdrage aan doelstelling ...................................................................................................... 10 4. Implementatieplan ............................................................................................................... 11 4.1 Resultaat ............................................................................................................................. 11 4.2 Afnemer en andere betrokkenen .......................................................................................... 11 4.3 Activiteiten en planning ........................................................................................................ 12 4.4 Grenzen ............................................................................................................................... 13 4.5 Randvoorwaarden ............................................................................................................... 13 4.6 Kosten en opbrengsten ........................................................................................................ 13 5. Verkoop en borging van het plan........................................................................................ 14 5.1 Draagvlak ............................................................................................................................ 14 5.2 Borging kwaliteit ................................................................................................................... 14 5.3 Evaluatiemethodiek.............................................................................................................. 14 5.4 Verslag presentatie .............................................................................................................. 14 Bijlagen .................................................................................................................................... 15 Bijlage 1..................................................................................................................................... 15 Bijlage 2..................................................................................................................................... 16 Bijlage 3..................................................................................................................................... 17
3
1. Vraagstelling 1.1 Jouw organisatie
De organisatie Amerpoort verleent bijna alle zorg en begeleiding aan mensen met een verstandelijke beperking. Door een reorganisatie zal het bedrijf per 01-01-2010 per divisie een duidelijke doelstelling gaan krijgen. De reorganisatie heeft als doel dat Amerpoort bijna alle mensen met een beperking kan bedienen. Van belang is dat Amerpoort een sterke positie op deze manier bekleed in de provincie Utrecht. Elke divisie zal een specifieke doelgroep gaan bedienen, de divisie Nieuwenoord zal cliënten bedienen in een beschutte woonomgeving, vaak zijn de mensen ernstig verstandelijk beperkt. De divisie LVG zal licht verstandelijk beperkten bedienen in de divisie kind en jeugd, kinderen van 0 tot 18 jaar. De divisie Regio zal verder in deze case beschreven worden. Zie figuur 1 voor een schets van de toekomstige divisie. Ik heb de organisatie vanuit Mintzbergen geordend, daar er wel een organogram is (zie bijlage 3 figuur 5) van de huidige indeling wilde ik de organisatie ook vanuit een ander perspectief benaderen. Uit gegevens van 31-12-2008 blijkt dat Amerpoort 1866 cliënten bedient er 2001 personeelsleden werken en er 324 voorzieningen zijn. Strategic apex
Support staff Technostrucure Middle-line
Operating Core Figuur 1
De strategische top (StrategicApex) de raad van toezicht, raad van bestuur en het MT. Tevens geeft de OR en de cliëntenraad ook advies aan de raad van bestuur. De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern (operating core) via de keten van middenkadermanagers(middle line) met officiële bevoegdheden en gezag. De uitvoerende kern bestaat uit agogische medewerkers (begeleider A,B,C en ondersteunend begeleiders) die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de dienstverlening aan de cliënten. De ondersteunende staf: Personeel en ontwikkeling, orthopedagogen, communicatie, kwaliteit, zorgbemiddeling en zorgadministratie, huisvesting en facilitair. De technische staf heeft de taak invloed uit te oefenen op het werk van anderen, bij Amerpoort zijn dit o.a. financiën en ICT In bijlage 3 bevind zich de visie van Amerpoort wanneer we deze lezen en vertalen dan kunnen we het volgende hierover beschrijven. Een visie is meer dynamisch dan een missie, deze visie geeft het plaatsje voor de komende jaren. Deze visie is al een paar jaar van kracht hetgeen zal inhouden dat hierin verandering zal moeten plaatsvinden. Door de komende reorganisatie is het vanzelfsprekend dat de visie zal kunnen worden aangepast, daar er nieuwe producten geëxpliciteerd worden. De kracht van deze visie is dat hij altijd te vertalen is naar de werkvloer en daardoor medewerkers gericht aan het werk kan zetten, men weet waarvoor men het doet. 1.2 Aanleiding
Met ingang van 1 januari 2010 wordt een nieuwe divisiestructuur (doelgroepenstructuur) opgezet. Deze nieuwe divisie is genaamd divisie Regio, kleinschalig wonen, in de provincie Utrecht. Inmiddels is duidelijk hoe de divisie er uit komt te zien: in vergelijking met 2009 zijn er een aantal
4
wijzigingen. Dit brengt met zich mee dat er nieuwe managers en medewerkers bij de divisie komen (en een aantal andere medewerkers de divisie verlaten). De divisie richt zich in hoofdzaak op mensen met een matige verstandelijke beperking. In de praktijk blijkt dat er echter ook (nog) een aantal mensen met een ernstige verstandelijke beperking, dan wel licht verstandelijke beperking bij de divisie zijn ondergebracht. Een projectgroep zal dit proces gaan vorm geven, mijn opdrachtgever heeft me gevraagd deel te nemen aan deze projectgroep. Dit is tevens de reden waarom ik dit onderwerp wil uitschrijven in deze BC 1.3 Opdrachtgever
De opdracht gever is de toekomstige directeur van de divisie regio, dhr. Rick Schepers. Tevens is hij mijn direct leidinggevende. In het vorm te geven project zal ik een actieve participant zijn. Deze businesscase zal dan de nodige input/richting moeten geven aan het vormgeven van dit proces. 1.4 Vraagstelling
Op basis van herijking van het theoretisch kader en de methodieken kan de zorg gerichter worden ingezet, wat de zorg aan de cliënten ten goede komt. Bovendien geeft het de medewerkers meer houvast. Door de samenhang tussen visie en methodieken kan de ontwikkeling van medewerkers gericht worden ondersteund. Deelvragen: - Uitgangspunt bij het bieden van zorg is “zo gewoon mogelijk, bijzonder waar nodig”. Maar wat betekent dit concreet? - Hoe kunnen mensen met een matig verstandelijke beperking vormgeven aan hun burgerschap en welke ondersteuning hebben ze hierbij mogelijk van ons nodig? - Op welke mensen (doelgroepafbakening) richt de divisie Regio zich in beginsel? - Wat is ons bestaansrecht en welke producten horen daarbij? - Gaan we actief kennis aanbieden over de grenzen van onze divisie? 1.5 De doelstelling
Komen tot een vernieuwend beleidsplan 2010-2015 (in juni 2010 incl. herijking visie en methoden van werken), om vervolgens volgens dit beleidsplan te gaan werken. Zo nodig via scholing extra ondersteuning richting de medewerkers om zich de nieuwe wijzen van werken cq. methoden van werken en bijbehorende competenties eigen te maken (begin 2011). 1.6 Randvoorwaarden
Betrekken stake holders (o.a. managers, gedragsdeskundigen en begeleiders C) uit zowel wonen als dagbesteding. Betrekken van “boegbeelden” (mensen / organisaties) van buiten Amerpoort. In dit kader is o.a. een afspraak belegd met mevr. H. Kooiman (directeur zorgontwikkeling Carantegroep). Betrekken van de cliënten of hun verwanten: het gaat immers om de zorg voor de cliënt. Communiceren met en naar de medewerkers van de divisie. Ondersteunen van de medewerkers (bijv. in de vorm van scholing) bij het aanleren van de hernieuwde werkwijzen/methodieken. Afbakenen (en zonnodig afstemming) met de andere divisies Betrekken van een medewerker Leren en Ontwikkelen en een personeel adviseur Toestemming voor een ingediende begroting van 250.000,Advies OR en cliëntenraden
1.7 Persoonlijke doelen
1. Op een gestructureerde manier een onderwerp uitschrijven en stilstaan bij alle consequenties die daaruit kunnen voorkomen. Daar ik vaak snel werk sta ik niet altijd stil bij de essentie. Ik wil ook vaak teveel in een keer. 2. Ontwikkelen in het schrijven van strategie en beleidsnota’s 3. Kennis en kunde opdoen die ik nu nog niet beheers. 4. Een goede planning maken om de alle theorie goed te kunnen behandelen.
5
2. Analyse 2.1 Gegevensverzameling
Er ligt al een concept plan (kort beschreven met steekwoorden) om het proces vorm te geven binnen de organisatie. De opdrachtgever is de directeur van de divisie Regio. Doormiddel van een interview is de informatie naar voren gekomen zoals deze beschreven is in de vraagstelling. De uiteindelijke gegevens verzameling zal geïnventariseerd in het komende jaar bij diverse stakeholders. 2.2 Vertaalslag van de theorie
De titel Operations & Supply Chain Management van deze module is niet direct en/of in zijn geheel uitvoerbaar in deze businesscase, zeker als ik de term supply chain management expliciteer. Supply chain management omvat het ‘managen van de supply chain’, dat wil zeggen ‘ketenbesturing’, en dat is precies wat noodzakelijk is om ontwikkeling productie en levering van een product of dienst tijdig, correct, compleet en tegen minimale kosten te kunnen implementeren. Amerpoort is een bedrijf dat intern gericht is, processen worden in het bedrijf geoptimaliseerd. Daar Amerpoort redelijk kan inspelen op de vraag uit de markt en deze te voorspellen zijn is een interne bedrijfverbetering/audit (HKZ) voldoende. Om die reden heeft een ketensamenwerking nog niet veel zin. Amerpoort heeft ook geen voorraden die geld kosten dus is hierin ook niet afhankelijk van andere bedrijven. Amerpoort heeft bijna alle diensten zelf in huis om de cliënt optimaal te kunnen bedienen en is meestal niet afhankelijk van andere partijen, vanzelfsprekend wel afhankelijk van de AWBZ Om het beleidsplan vorm te gaan geven kun je diversen modellen gebruiken evenals ook diversen theorieën en/of filosofieën. Een model moet minimaal aan de volgende eisen voldoen: gestructureerd, input krijgen van medewerkers, stakeholders en cliënten/verwanten moeten hun input kunnen leveren. Tevens moeten er in het model meetpunten geborgen worden waarin men kan vaststellen of de vastgestelde doelstellingen behaald zijn. Een projectgroep zal het begin van het beleidsplan gaan beschrijven. Welke grondhouding moet deze projectgroep hebben en welke verwachting hebben ze van de stakeholders. Voor je een proces gaat inrichten is het van belang dat de grondhouding alsmede de filosofie aansluit op het proces. Bij het vormgeven van dit proces is de insteek dat medewerkers oplossingsgericht denken en continu willen verbeteren, stel 5x de waarom vraag en op die manier kritisch blijven nadenken. Wanneer we de theorie van Kaizen (verandering ten goede ) onderzoeken dan komen daar de volgende elementen naar voren: kwaliteit, inspanning, betrokkenheid van alle medewerkers, bereidheid te veranderen en communicatie. We constateren dan dat al deze begrippen de manier zoals Amerpoort wil werken benaderen. Tevens willen we met de reorganisatie van de divisie een betere begeleiding bieden aan de cliënten, dus verandering om goed te worden past hier vanzelfsprekend in. De filosofie van Kaizen in mensgericht in tegenstelling tot de BPR methode. Hammer beschrijft dat managers voor herschepping afstand doen van heersende organisatorische en operationele principes en procedures en totaal nieuwe bedenken. Dit traject (het beleidsplan) zal alleen de grondwaarden vaststellen, maar de processen en procedures van bv: ondersteunende diensten in de organisatie blijven zoals deze is. Van belang is te benoemen dat Amerpoort ongeveer 2 jaar geleden de HKZ certificatie heeft behaald en deze wil behouden. Om die reden is er een kwaliteitshandboek gemaakt en zijn er zeer veel procedures beschreven. Deze blijven als een rode draad door de divisie regio heenlopen. In het vormgeven van dit proces is de Lean methode niet de methode die voor de hand ligt. Lean kenmerkt zich door een methode te zijn die vanzelfsprekend is en niet mag leiden tot discussie binnen Amerpoort. Vanuit de waarde die Lean toekent kun je analyseren welke handelingen echt nodig zijn en welke activiteiten waarde voor de cliënt toevoegen. Lean gaat er juist om de grijze cellen van iedereen te betrekken en een ieder zelf te laten nadenken hoe hij/zij het proces kan verbeteren. Door bijvoorbeeld een verbeterbord te gebruiken waarop je als team met elkaar vermeld wat in korte termijn daadwerkelijk verbeterd kan worden. Dit geeft motivatie aan
6
medewerkers. Door de denkwijze te implementeren in het werk. Wanneer men te lang moet zoeken, niet goed kan lezen, verkeerd intikt en kwijt is, te veel moet opschrijven, dat alles moet worden voorkomen. 5S is een methode om dat te bereiken. Deze kwaliteitsmethode leidt tot: Kostenreductie, Kwaliteitsverbetering, Vergroting van de veiligheid, Verkorting van de doorlooptijd, Verbetering van de motivatie, Een werkplek die gezien mag worden. In mijn jaarplan van 2009 (voor DVC Utrecht-stad/Breukelen) heb ik het 7s model (Mc Kinsey) toegepast. Dit model kon ik prima hanteren om mijn organisatie eenheid te beschrijven en te analyseren. Doordat alle gebieden met elkaar in verbinding staan is er een goed beeld te vormen waar een tekort aan is en waar in geïnvesteerd moet worden. De gemeenschappelijke waarden geven aan vanuit welke bedrijfscultuur en visie het is gewaarborgd (zie bijlage 2 figuur 4) Het INK Model heeft als kracht dat het voor managers een herkenbaar en hanteerbaar model is, dat meer en meer gebruikt wordt voor het professionaliseren van de planning en control cyclus. Het komen tot het beleidsplan kan alleen wanneer er een goede planning is gemaakt die rekening houd met de interne en externe omgevingsfactoren. Tevens bied INK een consistente en gestructureerde aanpak om de kwaliteit van de organisatie te verbeteren. Verandering wordt via de PDCA cirkel geborgd. In het INK management model is er een overeenkomstig oorzaak en gevolg denken, namelijk tussen de waardering door de medewerkers, waardering van de klanten en eindresultaten. Het INK als diagnose en verbetermodel leent zich goed voor dit proces daar er ook een goede input mogelijk is (waardering) De Balanced Scorecard. Dit is een primair en diagnostisch feedbacksysteem dat help de strategie implementatie te monitoren. Het is geen strategisch keuzemodel, wel geeft het informatie op basis waarvan de strategie kan worden bijgesteld of de implementatie kan worden bijgestuurd. Deze meting kan prima worden toegepast als het beleidsplan is geïmplementeerd (2011). Vanuit de 4 perspectieven (financieel, cliënt, bedrijfsproces en leren & groei) kan er een bewuste keuze gemaakt worden, welke leiderschapstijl men moet kiezen. Amerpoort is aangesloten bij de Carantegroep, dit is een samenwerkingsverband van elf zelfstandige organisaties in de care sector. Amerpoort is een van deze zelfstandige organisaties. Doordat de carantegroep met 16.000 medewerkers zorg en begeleiding op maat bied aan 18.000 cliënten kunnen krachten gebundeld worden. De carantegroep stelt zich op als een service verlener, Amerpoort neemt de ICT systemen af, ook ontwikkeling en uitvoering van huisvesting word uitbesteed bij de carantegroep. Het ontwikkelen van Zorg wordt door kennisnet (intranet over zorginhoudelijke ondersteuning) en expertisegroepen (autisme, cliëntencommunicatie,, ouderenbeleid wetenschappelijk praktijkonderzoek, kwaliteit) kunnen worden afgenomen alsmede in geparticipeerd worden. Het betrekken van een stakeholder uit de zorgontwikkeling zal in het beleidsplan plaatsvinden. Op die manier kan men snel, en tegen relatieve lage kostprijs veel kennis binnenhalen. Amerpoort maakt tevens gebruik van zeer veel ICT toepassingen. Door middel van outsourcing heeft Amerpoort zeer veel mogelijkheden waardoor de organisatie flexibeler en sneller kan opereren. De invoer van extra managementcapaciteit moet niet altijd worden onderschat, het kan zorgen voor een enorme ‘brainput-input’. Door specialisten in te zetten heb je automatisch vaak de beste middelen op een bepaalde positie, omdat het hun kerncompetentie is waarmee ze hun geld moeten verdienen. Een voorbeeld is dat een huisvestingsmedewerker, via een ISO methode een nieuwbouwproject kan neerzetten binnen Amerpoort. Hij of zij heeft naast zich, diverse specifieke instrumenten om dit optimaal en professioneel te kunnen uit voeren. 2.3 Ervaringen bij andere organisaties
Binnen Amerpoort is er twee jaar geleden een divisie LVG opgezet. Hiervoor is een nieuwe grondhouding beschreven waar vanuit een bepaalde methodiek is ontwikkeld. In deze notitie zijn onderwerpen beschreven welke handvaten kunnen geven tot dit beleid(deze zijn terug te vinden als uitgangspunten in 4.1). Door middel van outsourcing haalt men kennis binnen via en voor zorgontwikkeling.
7
2.4 Conclusies
Supply Chain Management, is voor Amerpoort niet relevant daar het geen bedrijf is dat actief deelneemt in de keten of Supply. Wel kunnen er in deze businesscase een aantal processen van invloed zijn om het beleidsplan goed uit te voeren. Lean is zeer bruikbaar voor invoering op de werkvloer (primaire proces) binnen Amerpoort. Weliswaar is deze methode geschikt als het gehele bedrijf deze methode uitvoert om discussie te voorkomen. Het beleid van Amerpoort en de visie zal daarin moeten worden aangepast. Weliswaar is de Lean theorie continu proces om geheel te slagen, maar er zijn bruikbare stukken uit deze theorie toepasbaar om de werkhouding in het primaire proces te optimaliseren en efficiënter in te zetten. De begrippen vanuit Kaizen kunnen meegenomen worden als grondhouding in de projectgroep. Weliswaar is de Kaizen theorie continu en heeft methodisch een planning en control cyclus, deze zijn niet toepasbaar daar het om een continu verbeterproces gaat. De 7s methode prima analysetool, en blijft beperkt als een goed diagnose middel. INK bied goede handvatten daar het een input gericht model is kan er in de resultaatgebieden meegedacht c.q. input geleverd worden om dit later zonnodig aan te passen. Daar niet de gehele organisatie gereorganiseerd (BPR) gaat worden maar alleen de divisie opnieuw wordt ingedeeld op doelgroep, past INK goed in het project. INK bied tevens goede een compleet gebied aan ontwikkelingsgebieden die het beleidsplan dekt. De input vanuit medewerkers en gebruiker (cliënten) is van grote meerwaarde in dit model en tevens in het beleidplan. Via outsourcing kan in dit beleidplan veel extra kennis worden aangeboden door bv zorgontwikkeling en/of huisvesting, daar je mag verwachten dat deze disciplines op te hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen.
8
3. Keuzes en doelstellingen 3.1 Afwegen van oplossingen
Aangezien het doel is tot het komen van een nieuw beleidsplan is het van belang dat meerdere medewerkers zich hierin herkennen en hier achter kunnen staan. De input dus waardering is van groot belang in het vormgeven van dit beleidsplan. BPR is zeer rigide en houd minder rekening met de omgeving en gaat voor een grote verandering. Mijn organisatie structuur blijft voor als nog dezelfde alleen de primaire grondhouding/uitgangspunten in de divisie Regio zullen grondig overwogen worden en zonnodig bijgesteld. Verder is het van belang om elk jaar te meten of de behaalde doelstelling zijn behaald. De Balanced scorecard leent zich goed om elk jaar te meten of de doelstellingen zijn behaald. De PDCA cirkel komt in beide modellen terug en zal vanzelfsprekend terugkomen in de beleidsnotitie om een goed borging te kunnen verwezenlijken. De Balanced scorecard is ontwikkeld om het management te helpen prestaties van een organisatie in kaart te brengen. Deze methode kan goed aansluiten als de beleidnotitie is uitgevoerd/ingevoerd. Tevens is het een zeer nuttig instrument om de strategische doelstellingen te expliciteren en de doelstellingen zoals geformuleerd vanuit het besturingskader INK of EFQM verder te vertalen. In het INK kan expliciet aandacht gegeven worden aan prestatie indicatoren of maatstaven. Het gebruik van het INK-managementmodel als diagnose- en verbetermodel in een positiebepaling, zelfevaluatie of audit levert een inventarisatie van verbeterpunten op. Verbeterpunten kunnen worden omgezet in acties. INK bied de beste uitgangsposities om alle partijen te betrekken, het is bedoeld als besturingsmodel. Iedereen en alle processen doen mee. Verder heb ik in de conclusies van hoofdstuk 2 al de nodige afwegingen gemaakt. 3.2 Oplossingsstrategie
Het INK geeft in de 5 organisatiegebieden goed aan wat een projectgroep moet duidelijk maken. Type leiderschap (vanuit cliëntperspectief Balanced scorecard), management van medewerkers (functie waardering aansturing medewerkers, coaching, Lean), strategie en beleid (afbakening van de doelgroep bepaling, eventueel Lean opnemen), management van middelen (huisvesting, ICT), allen voorwanden scheppend. Het management van processen is een proces dat een verbinding vormt tussen voorwaarden en resultaten. In dit gebied kunnen de werkconferenties georganiseerd worden waarin de voorwaardenscheppende zaken die door de projectgroep zijn neergezet de waardering krijgen van de medewerkers. In de resultaatgebieden wordt goed omschreven of het product gewaardeerd wordt. Na deze waardering kan de output doormiddel van de PDCA cirkel bijgesteld worden. In het vormgeven van dit proces is de positiebepaling van belang. Tevens is het van belang om te bepalen in welke ontwikkelingsfase de organisatie zit, om de uitgangspunten te gaan beschrijven. Vanuit deze bepaling kan men ontwikkelen naar het te behalen doel. Wanneer ik de ontwikkelingsfase zonder onderzoek zou moeten vaststellen binnen Amerpoort, dan kom ik uit op fase 3 Systeem georiënteerd. Daar we al gecertificeerd zijn, niet volgens iso 9000:2000, maar HKZ kun je dit concluderen. Het afgelopen jaar heb ik bijna alle processen binnen mijn organisatie-eenheid laten beschrijven (zie bijlage 3). De stijl van leidinggeven wordt steeds meer gebaseerd op de procedures die zijn opgesteld en zijn afgesproken. In de systeem georiënteerde fase valt op dat Amerpoort op dit moment de ondersteunende diensten (leren en ontwikkelen, zorg bemiddeling en administratie) aan het beschrijven is en opnieuw aan het inrichten is. De samenhang tussen primair proces en ondersteunende diensten worden beschreven en op elkaar afgestemd. De hoge mate van externe gerichtheid op klanten moet nog wel vorm krijgen. Essentieel in het INK model is de feedbackloop de koppeling en vooral de terugkoppeling van de resultaten van de organisatie naar de inrichting daarvan, de verbinding tussen medewerkers is van groot belang. Weliswaar moet in de plan en do fase van het project (zie bijlage 2) gedacht worden voor medewerker (top down) maar top down wil niet zeggen opgelegd. Het management zal de eerste stappen zetten om de eerste modellen neer te zetten, anderzijds is het werken met het INK managementmodel namelijk sterk participatief.
9
Dit model (INK) is een denkraam om het project vorm te geven. Er bestaan diverse bedrijven die door middel van een Quick Scan een positiebepaling; zelfevaluatierapport; en/of audit de beginpositie kunnen kenmerken. De projectgroep zal de stakeholder moeten werven op de volgende kernwaarden: Kwaliteit, inspanning, betrokkenheid van alle medewerkers, bereidheid te veranderen en communicatie (Kaizen) LEAN hetzelfde doen met de helft minder, dit kan alleen als Amerpoort dit begrip integraal en geheel in het bedrijf wil doorvoeren. Het moet een gewoonte worden, elke dag en het moet de gehele cultuur veranderen. Door middel van visualisatie kan het zeer motiverend werken daar het voor medewerkers zichtbaar is wat zij hebben verbeterd in korte tijd.
3.3 Bijdrage aan doelstelling
Vanuit de 5 organisatiegebieden gaan de stakeholders voor de divisie regio voor mei 2010, een plan van aanpak maken. Dit zal beoordeeld worden in de waarderingsfase (werkconferenties) en daarna zal in het MT het beleidsplan worden vastgesteld (juni 2010). Via een PDCA cirkel (zie 4.3) borgt men de kwaliteit en inhoud.
Figuur 2
In de 5 organisatie gebieden van INK kan de project groep gestructureerd aan het werk, eerst zal er een voorzet gegeven moeten worden en bedacht. In de waarderingfase komen de medewerkers aan de orde en worden dan betrokken en er wordt een verbinding tussen medewerkers en organisatie tot stand gebracht en behouden. In management van middelen zal een werkconferentie worden gehouden waar voorwaardenscheppende beoordeeld gaat worden door medewerker en cliënt. Vanuit dat perspectief zal alle info door de project groep en het MT beoordeeld worden. Tevens zal er een besluit genomen worden door het MT wat de grondwaarden gaan worden en hoe dit vormgegeven gaat worden door bv scholing (feedbackloop). Doordat een ieder van het primaire proces en de stakeholders betrokken zijn geweest zal het draagvlak groot zijn. Het betrekken van externe deskundigen moet input geven over kwaliteit en de laatste trends. Door het hanteren van de Lean werkwijze zal dit project verder geoptimaliseerd kunnen worden in de nieuwe divisie. Tevens kan men afwegen of de Balanced scorecard ingezet kan worden om de resultaten die men wil bereiken te meten en te verbeteren. Van belang is wel dat ontwikkelingsfases waarin het bedrijf zich bevind onderzocht gaan worden. Vanzelfsprekend moet men de fases, door gedegen onderzoek vaststellen, door een positie bepaling hiervoor is de Handleiding Positie en Ambitie bepalen van INK nodig ( www.INK.nl)
10
4. Implementatieplan 4.1 Resultaat
Een gedegen beleidsplan, waarin stakeholders de input hebben kunnen leveren. Degene die het ermee moeten werken en degene die het beleid mogen ontvangen hebben mee beoordeeld en hun input geleverd. Tevens is het door de maatschappij beoordeeld. In dit beleidsplan staan de volgende onderdelen beschreven: - In het beleidplan is een duidelijke doelgroepafbakening beschreven - Er is een missie en Visie beschreven welke voorkomt uit de missie en visie van Amerpoort maar smart gemaakt is op de beschreven populatie - Er is een analyse gemaakt van de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen (positiebepaling vanuit INK). - Samenwerkingvormen en of relaties (maatschappelijke beoordeling) - Beleid 2010/2015: doelstelling zorg en dienstverlening, huisvesting - Randvoorwaarden, hoe is de divisie regio gesitueerd binnen Amerpoort: organisatorische vormgeving, juridische voorwaarden, Personeel en Opleiding beleid, Huisvestingsbeleid. - Financieel plan (wat zijn de kosten voor het invoeren van het beleidsplan) - Communicatie strategieën hoe communiceren we naar medewerkers, hoe onderscheiden we ons van de concurrenten - Opleidingplan (bijscholing en scholing medewerkers) 4.2 Afnemer en andere betrokkenen
-
De Cliënt ontvangt een optimale begeleiding vanaf 2011, die valt binnen de doelgroepafbakening Er is een duidelijke doelgroepafbakening. Medewerkers werken vanuit een methodische stijl eenduidig vanuit een werkwijze en/of visie die is afgetemd op de cliënt die is beschreven en waarvan men weet welke begeleiding hij/zij moet ontvangen (vanuit een relevant persoonlijk plan van de cliënt). De laatste trends en ontwikkelingen vanuit de maatschappij en/of collega instellingen (carantegroep) zijn vernomen en zonnodig omgezet in het beleidsplan. Een tussengebied zijn de verwanten van de cliënten, deze participeren in de maatschappij en nemen vanuit daar hun input mee, tevens beredeneren ze ook vanuit de cliënt zijn eigen wereld.
11
1
4.3 Activiteiten en planning Wat hoe
Wie
duur
einddata
Directeur Regio
uitgevoerd
uitgevoerd
Projectleider
1 maand
uitgevoerd
Projectleider
1 dag
Januari 2010
Verantwoordelijk
Plan fase (leiderschap strategie en beleid) Opdracht vaststellen en verhelderen in het MT Oriëntatie fase Communiceren naar medewerkers en betrokkenen over stand van zaken
Projectleider levert concept plan aan welke info is er al voor een soort gelijk traject D.m.v Intranet/mail, papieren nieuwsbulletin
Do fase (Management van medewerkers, processen en middelen) Stakeholders betrekken en plannen bijeenkomsten
Projectgroep installeren
Betrekken directeur zorgontwikkeling Carantegroep). Bijeenkomsten projectgroep
Presenteren plan van aanpak, input werkconferenties
Voorbereiden Werkconferenties Communiceren naar medewerkers en betrokkenen over stand van zaken
Betrekken managers, gedragsdeskundigen, begeleiders C uit wonen en dagbesteding. Medewerker L en O en P en O. Opdrachtgever Directeur regio doet de kick off in eerste bijeenkomst Projectleider maakt afspraak met directeur zorgontwikkeling
Projectleider Directeur regio Secretariaat
1 maand
December 2009
Projectleider Directeur regio
1 dag
Q1 2010
Projectleider Directeur regio
1 week
December 2009
In de bijkomsten worden de 5 voorwaarden scheppende aandachtsgebieden ontworpen Project groep presenteert aan opdrachtgever input werkconferenties en plan van aanpak Via PDCA medewerkers aanschrijven en uitnodigen D.m.v Intranet/mail, papieren nieuwsbulletin
Projectgroep
3 maand
Maart 2010
Projectgroep
1 dag
Eind februari 2010
Projectgroep, projectleider Projectleider
2 dagen
Januarie 2010
1 dag
Maart/mei 2010
Houden van werkconferenties voor medewerkers 3x Houden van werkconferenties voor clienten en/of verwanten
projectleider
3 halve dagen
projectleider
2 halve dagen
Maart/Mei 2010 Maart /Mei2010
Gegevens verzamelen over de laatste trends Alle input en huidig aanwezige info omzetten naar definitief beleidsplan Vaststellen beleidsplan en financieel plan D.m.v Intranet/mail, papieren nieuwsbulletin
Projectgroep, projectleider projectleider
Halve dag
Projectleider en Directeur Projectleider
1 uur
Eind Juni 2010
1 dag
Juni/juli 2010
Kan pas vastgesteld worden na besluit MT Kan pas vastgesteld worden na besluit MT
projectleider
Kan pas vastgesteld worden na besluit MT
projectleider
Kan pas vastgesteld worden na besluit MT
projectleider
Kan pas vastgesteld worden na besluit MT
projectleider
Check fase (controle studie fase) Werkconferenties medewerkers Werkconferenties Clienten
Input trends Eindresultaat vaststellen Beleidsplan Financieel plan en beleidsplan vaststellen in MT Communiceren naar medewerkers en betrokkenen over stand van zaken
1 dag
Maart /Mei2010 Begin Juni 2010
Act Fase (leren en verbeteren) Scholingplan ontwikkelen Ondersteunen van de medewerkers (bijv. in de vorm van scholing) bij het aanleren van de hernieuwde werkwijzen/methodieken. Eventuele trainingen ontwikkelen voor basis attitude divisie regio, welk gedrag willen we zien, wat is de output Afbakenen (en zo nodig afstemming) met de andere divisies Communiceren naar medewerkers en betrokkenen over stand van zaken
projectleider
12
4.4 Grenzen
Mogelijk kunnen de uitkomsten van het beleidsplan er zo uit zien dat medewerkers zich hierin niet kunnen vinden. Het doel is natuurlijk een grote verbinding en dat ook medewerkers het beleidsplan uitdragen, maar er zal altijd een percentage kunnen afvallen. Op dit moment hebben de meeste cliënten een indicatie zonder behandeling. De indicatie en het budget wat daarbij hoort zal beperkingen kunnen geven in het te maken beleid. De laatste jaren zijn er erg veel woningen binnen Amerpoort grondig gerenoveerd of via nieuwbouw gebouwd voor individuele bewoning. Doordat de afschrijving van het onroerend goed nog niet is behaald kan hierin niet veel aangepast worden. Behaald Amerpoort met dit beleid wel de afgesproken productie die is afgesproken met het zorgkantoor 4.5 Randvoorwaarden
De diversen stakeholders moeten een paar uur van de primaire werktijd inzetten voor de projectgroep. De werkconferenties voor begeleiders C moeten op tijd gepland worden daar een groot gedeelte van deze medewerkers in een rooster werken en deze minimaal twee maanden van te voren klaar zijn, dus een tijdige uitnodiging is noodzakelijk. Verder zal het MT in Juni 2010 toestemming moeten geven om de beoogde doelstellingen te kunnen behalen. Concreet betekend dit of er genoeg geld beschikbaar wordt gesteld voor scholing, en eventuele andere ondersteuning om het beleid om te zetten. Tevens is een belangrijke randvoorwaarden dat er genoeg draagvlak is gerealiseerd.
4.6 Kosten en opbrengsten
3 Werkconferenties: 50 x 6u (incl. reistijd) x € 21 x 3 4 x 6 uur(incl reistijd) x € 27 x 3 2 x 6uur x 3 (incl. voorbereiding) = 12 dagdelen x € 450 = Trainingen voor de medewerkers op visie en methodische verdieping: 600 medewerkers 600 x 3 trainingen van 4 uur a € 18 = 2 trainers 2 x 90 trainingen (20 deelnemers per training) x € 450 = 50 begeleiders C 4 gedragsdeskundigen 2 trainers
Diversen materiaal kosten catering communicatie project ondersteuning secretariële ondersteuning Onvoorzien
200 uur x € 88 100 uur x € 21 Totale kosten
Invoeren Lean voorkomen van ziekteverzuim
€18.900 € 1.944 € 5.400 € 129.600 € 40.500
€ 2.500 € 10.300 € 5.000 € 17.600 € 2.100 € 10.000 € 243844 + 10.000
Het is moeilijk te voorspellen hoeveel geld het gaat opleveren in het primaire proces of daarbuiten daar we de output van het in te zetten proces nog niet kunnen voorspellen. Weliswaar kan de werkmethode van LEAN wel enige besparing opleveren. Wanneer medewerkers sneller en efficiënter de problemen oplossen zal er ook minder ondersteuning ingezet moeten worden. De aanbeveling vanuit mij is om dit expliciet te onderzoeken in een project.
13
5. Verkoop en borging van het plan 5.1 Draagvlak
In de businesscase heb ik diverse onderdelen laten terugkomen waardoor ik draagvlak heb gerecreëerd. In de implementatie fase (4.3) heb ik via de PDCA cyclus duidelijk laten terugkomen dat er gecommuniceerd moet worden met medewerkers. Verder is het van belang OR en cliëntenraden tijdig te informeren over de ingeslagen weg. Dit moet in een vroeg stadia plaatsvinden. In het concept plan was het betrekken van verwanten en cliënten via een werkconferentie niet opgenomen. Dit is wel van wezenlijk invloed om het project te laten slagen. Een ieder zal moeten gaan werken met de afbakening van de doelgroep en daarop methodisch zijn begeleiding moeten afstemmen. Vanzelfsprekend is de directeur al voorstander van het plan en zal hiervoor ook zijn uiterste inspanning doen om medewerkers door middel van inspiratie en daadkracht te motiveren in dit project. 5.2 Borging kwaliteit
Het hanteren van de PDCA cirkel (bijlage 2, figuur 3) is in het implementatie schema opgenomen om INK samen met de PDCA te borgen. De feedbackloop zorgt ervoor dat het geen is uitgezet weer via dezelfde cirkel weer in werking kan gezet worden. Ik beveel de directeur wel aan om in de feedback loop de Balanced scorecard toe te voegen zie 2.2. 5.3 Evaluatiemethodiek
In de feedbackloop zal het geëvalueerde omgezet worden. Het projectteam zal hiervoor verantwoordelijk zijn evenals de opdracht gever. 5.4 Verslag presentatie
Daar het projectteam nog niet is geïnstalleerd heeft er ook nog geen presentatie plaatsgevonden. De presentatie van de businesscase zal ik gaan doen in de projectgroep, tevens zal er vanuit de projectgroep een presentatie gedaan moeten worden in de werkconferenties. Daar ik in de praktijk al meerdere presentaties heb gegeven, mag ik wel concluderen dat me dit redelijk af gaat. Weliswaar moet ik het onderwerp wel van voor en achter goed kennen. Deze businesscase is voor mij dus genoeg input om een goede presentatie te kunnen geven.
14
Bijlagen Bijlage 1 Literatuurlijst van boeken/Artikelen
Boek
Management van Processen
Boek
Organiseren en Managen het 7 s model toegepast De Eerste drie maand van een nieuwe toekomst
Boek
Boek Boek Boek Boek Artikel
Handleiding
Het management modellenboek Presteren met processen Supply chain management Balanced scorecard en INK management model Artikel Lean denken in de zorg
ISBW studiehandleiding post-HBOniveau
Prof. Dr. Ing. T.W. Hardjono en ing. R.J.M. Bakker Aldert Doelen / Andre Weber Eric Wiebes, Marc Baij, Pieter Witteveen
Berenschot/Elsevier Drs. D.C. Dorr Joris Leeman Prof. Dr. Ir. C.T.B. Ahaus en Ir. F.J. Diepman 28 oktober 2008, Jaarcongres patiëntenlogistiek, Marc Rouppe van der Voort, ISBW
Literatuur van internet www.ink.nl www.123management.nl www.12manage.com www.amerpoort.nl (ook intranet) Bronvermelding: Pargraaf 1.1
Divisiestructuur van Basisbegrippen van Mintzberg staff.science.uva.nl smartflow.web-log.nl/smartflow/.../organisatiestructuren1.doc Balanced scorecard en ink management model blz 23
www.amerpoort .nl Paragraaf 2.1 Paragraaf 2.2
3.1
3.2
4.1 4.3
Eerste drie maanden van een neiuwe toekomst blz 98 www.mkbservicedesk.nl www.12manage.com/methods-kaizen Management van processen blz 261, 153, Management van processen 3.2.2. Het management modellenboek blz 64, 25 Balanced scorecard en ink management model blz 58 Supply chain management blz 119, 5, 6 www.hpocenter.nl Management van processen blz 195 Balanced scorecard en ink management model blz 42 presteren met processen blz 49 Balanced scorecard en ink management model blz 147 en presteren met processen blz 50 Management van processen blz 131 Balanced scorecard en ink management model blz 41 Onderwerpen vanuit LVG beleidsplan Amerpoort http://www.12manage.com/methods_demingcycle_nl.html
15
Bijlage 2
Figuur 3
Figuur 4
16
Bijlage 3
Figuur 5 Missie en Visie Amerpoort Missie Amerpoort ondersteunt op deskundige en betrokken wijze mensen met een verstandelijke beperking. De cliënt, met zijn specifieke vragen, staat bij ons centraal. We willen zijn perspectief vergroten op zelfontplooiing en deelname aan de samenleving.2 In deze missie wordt beschreven waartoe de organisatie bestaat, het geeft aan wat de primaire functie is van de organisatie Visie Mensen met een verstandelijke beperking hebben recht op een volwaardige plaats in de maatschappij. Dat is het uitgangspunt van onze ondersteuning. Ieder mens wil zelf inhoud geven aan zijn leven. Amerpoort ondersteunt cliënten zoveel mogelijk bij het beantwoorden van hun vragen op het gebied van wonen, dagbesteding, vrijetijdsbesteding en in de thuissituatie. We hechten veel waarde aan samenwerking. Allereerst natuurlijk met onze cliënten en hun familie en vrienden, maar ook met externe partijen. Dit leidt tot dienstverlening op maat. Onze cliënten zijn ons kompas. Zij wijzen ons de weg bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Amerpoort creëert voor haar medewerkers een inspirerende werkomgeving en biedt hen ruimte voor verdere ontplooiing. We verwachten van medewerkers dat ze vanuit onze missie hun vak uitoefenen. (www.Amerpoort.nl)
17
