Een kwestie van motiveren en balanceren

2012 www.bdovoorcommissarissen.nl

Toezicht op BELONEN Theorie • rondetafelgesprek • praktijk

Een kwestie van motiveren en balanceren

Voorwoord

voorwoord (Toe)zicht op belonen Nederlanders praten doorgaans niet graag over hun salaris. Of over de bonus die ze ontvangen. Tegenwoordig al helemaal niet, nu de publieke discussie over het onderwerp weinig nuance meer kent. De realiteit is dat een scheefgegroeid beloningsbeleid een onderneming uiteindelijk kan opbreken. Dus nuance of niet, aan commissarissen en toezichthouders de taak er scherp op toe te zien. Dit toezicht reikt verder dan de bestuurdersbeloningen. Is het beloningsbeleid in lijn met de ondernemingsstrategie en past het bij het karakter van de organisatie? Om die vragen te kunnen beantwoorden, is inzicht nodig in de manier waarop dat beleid in elkaar steekt en welke prikkels erin zijn opgenomen. Tijdens ons rondetafelgesprek De Dialoog – waarvan u een impressie in dit magazine aantreft − vroeg men zich al gauw af: hoe ver moet en kun je als commissaris gaan? Daar waren de meningen over verdeeld. Goed beloningsbeleid is in ieder geval gekoppeld aan strategische doelen. Om u als commissaris of toezichthouder te ondersteunen. Om een eerste inzicht te krijgen in de manier waarop die koppeling binnen uw onderneming is gemaakt, vult u kosteloos onze ‘quickscan toezicht op beloningsbeleid’ in. Achterin dit magazine en op www.bdovoorcommissarissen.nl vindt u er meer informatie over. Reinder Brummelman voorzitter Raad van Bestuur BDO Nederland maart 2012

Heeft u vragen of opmerkingen? Deel ze met ons via www.bdovoorcommissarissen.nl.

3

4

Inhoud

De Dialoog nr. 1 • 2012

IN DIALOOG e Dialoog is een periodieke uitgave van BDO Accountants & Adviseurs. Elke editie behandelt een nieuw, relevant en actueel thema op het gebied van corporate governance.

sarissen, bestuurders en vertegenwoordigers uit de wetenschap en politiek. Ook streven we ernaar rond elk thema één of meer praktische hulpmiddelen te ontwikkelen die we beschikbaar stellen op onze site www.bdovoorcommissarissen.nl.

Ieder thema wordt geplaatst in het juiste theoretische kader. Daarna gaan we snel naar de kern van iedere Dialoog: de praktijk. Welke praktische stappen leiden tot beter toezicht? Hoe vertaalt weten regelgeving op het gebied van corporate governance zich in de praktijk?

Met De Dialoog en alle andere aanverwante hulpmiddelen wil BDO zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen door een bijdrage te leveren aan de organisatie van corporate governance. Zo bieden we commissarissen, toezichthouders en bestuurders praktische ondersteuning bij de uitvoering van en verantwoording over hun toezichtstaak. Dit doen we op de manier die BDO past: ondernemend, helder en betrokken.

Het magazine De Dialoog staat niet op zichzelf. Het wordt gevoed door debatten die we hiertoe organiseren met commis-

De Dialoog ontvangen of ondersteunende tools raadplegen? Kijk op www.bdovoorcommissarissen.nl

INHOUD 08

OpGETEKEND

Heldere geluiden uit de media, van bestuurders, wetenschappers en ervaringsdeskundigen over belonen en het belang van goed toezicht.

10 Hoofdstuk 1. THEORETISCHE VERKENNING ROND BELONEn EN TOEZICHT Het beloningsbeleid van een onderneming is niet alleen het kunstje van de HR-afdeling. Van essentieel belang is dat het beloningsbeleid zodanige prikkels afgeeft dat het bijdraagt aan het realiseren van de strategie. Hoe werkt dat en wat is de rol van de commissaris hierin? We zetten de belangrijkste theoretische handvatten voor u op een rijtje.

18 HOOFDSTUK 2. RONDETAFELGESPREK OVER MOTIVEREN EN BALANCEREN

De theorie is duidelijk, maar hoe werkt de praktijk? In ons rondetafelgesprek blijkt de realiteit weerbarstig en kent de publieke opinie geen genade. Verslag van een levendige en verhelderende discussie tussen ervaringsdeskundigen over verstandig belonen en motiveren, dat tevens behoedzaam balanceren blijkt te zijn.

28 Hoofdstuk 3. TOOLS VOOR COMMISSARISSEN

Rond elk thema van De Dialoog ontwikkelt BDO één of meer praktische hulpmiddelen voor effectiever en efficiënter toezicht. Een overzicht.

30

Commissarissen die vragen naar de bonusregeling van het 2de echelon, ik zou dat gek vinden Christ van Elderen

BDO: FEITEN & CIJFERS

BONUS NIEUWE STIJL Eigentijdse vormen van variabel belonen. Kijk op pagina 12.

Commissarissen moeten begrijpen hoe het beloningssysteem in elkaar steekt. Al was het maar om het ook extern uit te kunnen leggen Dirk Duijzer

5

6



Geertje Strampel

Mieke van den Berg Martin Meijer

Huub van de Coolwijk, voorzitter

Mijntje Lückerath

Dave del Canho

Lex Roukens

Reinder Brummelman Christ van Elderen

Dirk Duijzer

7

8

Opgetekend


OpGETEKEND

Perverse beloningsprikkels bij financiële ondernemingen worden wereldwijd gezien als een van de oorzaken van de financiële crisis. Autoriteit Financiële Markten

Wij betreuren de commotie over het beloningsbeleid. Wij hebben niet goed gecommuniceerd. Het was een echte inschattingsfout.

De resultaat- en volumegerelateerde beloningssystematiek is nu een bron van wantrouwen tussen financiële sector en publiek. Schaf daarom in de financiële sector de bonussen af.

Financiële ondernemingen dienen een beloningsbeleid te hanteren dat onzorgvuldige behandeling van klanten voorkomt en dat niet aanmoedigt tot het nemen van onaanvaardbare risico’s. Uit: Besluit Beheerst Beloningsbeleid Wft

Herman Wijffels, Sustainable Finance Lab

Het is mijn persoonlijke mening dat het mede aan toezichthouders is om met gezonde jaloezie in het achterhoofd naar besturen te kijken. Harm Tunteler, Custom Management

Niet alle bestuurders willen meer-meer-meer. Er zijn er ook die tevreden zijn met wat ze hebben. Alleen hoor je die niet.

Jeroen van der Veer, president-commissaris van ING, spreekt op de AVA mei 2011 over de bonussen voor de Raad van Bestuur over het jaar 2010

Peter Elverding, vice-voorzitter RvC ING

Frans Cremers, door Management Scope uitgeroepen tot

Er zijn maar weinig bestuurders in de financiële wereld die uit zichzelf zeggen dat het zo niet langer kan met de beloning. Er is veel verzet tegen de nieuwe richtlijnen van DNB en de ondertoon is altijd: hoe kan ik, bestuurder, hier zo goed mogelijk uitkomen?

machtigste commissaris 2012

Margot Scheltema, commissaris bij onder meer ASR en ABP

Ik vind dat bestuurders financieel mogen profiteren van het feit dat het goed gaat met het bedrijf. Maar dan moeten ze ook bereid zijn om verlies te nemen als het slecht gaat.

Commissarissen moeten het beloningsbeleid beter uitleggen. Wat het publiek niet pruimt, is niet presteren en wel betaald krijgen. Je bedrijf vernielen en toch een zak geld krijgen.

Het wordt hoog tijd dat commissarissen uit de kast komen en gaan staan voor hun zaak. Zoals Ad Scheepbouwer, president-commissaris van het Havenbedrijf Rotterdam. Hij was de discussie over het salaris van de directie zat en vertrok. Jan Goeijenbier, Nederlands KennisCentrum voor Commissarissen

Cees van Lede, voorzitter RvC Heineken

In het publieke debat rond de bonussen van ING-bestuurders hielden de ING-commissarissen zich doodstil. Dat was meer dan laf. Commissarissen gebruiken hun creativiteit om bestuurders toch aan een bonus te helpen, zo blijkt uit een eerste analyse van de jaarverslagen van 2010.

Hans Ludo van Mierlo, auteur van ‘Gepast en ongepast geld’ en

Een grotere spreiding in leeftijd binnen de RvC heeft een matigend effect op de variabele beloningen van bestuursvoorzitters.

‘Bankiers zweren bij geld’

Vereniging van Effectenbezitters

Uit: Onderzoek Nyenrode Business Universiteit onder vijftig beursfondsen en vijftig woningcorporaties

De Commissie is positief over de compliance op het terrein van de governance van het beloningsbeleid. Er is sprake van een belangrijke stap voorwaarts, hetgeen de weg plaveit naar volledige naleving. Monitoring Commissie Code Banken over het beloningsbeleid, december 2011

Geld is belangrijk, al was het maar om financiële redenen. Woody Allen, regisseur

9

De theorie

10 De Dialoog nr. 1 • 2012

11

De Theorie Goed beloningsbeleid is gekoppeld aan strategische doelen

D

oor de crisis en tijdgeest ligt het onderwerp belonen onder het maatschappelijk vergrootglas. Aan commissarissen de verantwoordelijkheid om te waken over een adequaat beloningsbeleid. Maar wat is adequaat belonen? We zetten de belangrijkste theoretische handvatten voor u op een rijtje.

Beloningsbeleid binnen een organisatie is geen op zichzelf staand onderwerp. Het dient altijd te worden bekeken in samenhang met de strategische doelstellingen. Wie de juiste beloningsprikkels introduceert, zorgt dat bestuurders, managers en medewerkers op de juiste wijze worden gestimuleerd om bij te dragen aan het bereiken van deze doelstellingen. Hoe voor de hand liggend ook, in de praktijk blijkt vaak dat er geen logische samenhang bestaat tussen strategie en beloningsbeleid. Zeker de beloningen van bestuurders en managers blijken een lastig thema met veel gevoeligheden, binnen en vooral ook buiten de organisatie. Alleen al daarom verdienen deze extra aandacht van de commissarissen. In veel gevallen is er wel aandacht voor performance-management – focus op de activiteiten die nodig zijn om de strategische doelen te bereiken – maar wordt dit niet gekoppeld aan de beoordelings- en beloningssystematiek. Bovendien geldt dat keuzes die in het verleden zijn gemaakt ten aanzien van het beloningsbeleid niet altijd worden geactualiseerd op basis van de jongste ontwikkelingen. Het resul-

12

De theorie


taat is dat het beloningsbeleid in de praktijk soms onderdelen bevat die niet in het belang van de organisatie (en/of het individu) zijn en waarvan niemand de achtergrond nog kent. Hoe kan dit worden verbeterd? Hoe kunnen commissarissen hun rol ten aanzien van het beloningsbeleid adequaat vervullen? In dit artikel gaan we daartoe achtereenvolgens in op: • verschillende componenten van beloning • trends op het gebied van beloning • de prikkels die uitgaan van beloning • de relatie tussen strategische doelen en beloningsbeleid • de verantwoordelijkheid van de Raad van Commissarissen (RvC) ten aanzien van het beloningsbeleid • het belang van performance-management Verschillende componenten van beloning De beloning aan een werknemer (op welk niveau dan ook) is onder te verdelen in drie categorieën: • Primair: de vaste en variabele beloning, inclusief het vakantiegeld • Secundair: de regelingen als onkostenvergoeding, de leaseauto, verhuiskosten, studiefaciliteiten en abonnementen • Tertiair: regelingen gericht op het vergroten van de kennis en het welzijn van de medewerkers, zoals goede kantoorruimte, studiereizen, congressen, het jaarlijkse personeelsuitje, sport- en fitnessfaciliteiten en het kerstpakket

Deze drie componenten kunnen, afhankelijk van de uitgangssituatie van de organisatie, gezamenlijk bijdragen aan verschillende doelstellingen: • het aantrekken van geschikte kandidaten op de arbeidsmarkt • het binden en boeien van gekwalificeerde bestuursleden/managers/medewerkers aan de organisatie • het stimuleren van prestaties en/of nieuw gedrag • het compenseren van ongemak • het uitdragen van een herkenbaar eigen beleid Trends op het gebied van beloning Variabilisering en flexibilisering zijn twee belangrijke trefwoorden van de laatste jaren waar het gaat om beloningsbeleid. Variabilisering is terug te zien in de ontwikkeling dat steeds meer organisaties de beloning (deels) laten variëren met de behaalde resultaten. Het vaste deel van de beloning wordt relatief kleiner en het variabele deel groter. Vanuit de werkgever zit hier een begrijpelijke rationale achter: men kan op deze wijze flexibel omgaan met marktomstandigheden en conjunctuurschommelingen. Wanneer de organisatie goed presteert is er ruimte voor een hogere beloning. Gaat het wat minder, dan ligt de beloning lager. In veel sectoren is de variabele beloning niet meer weg te denken uit het beloningssysteem.

Het koppelen van de variabele beloning aan alleen winst- of omzetcijfers doet vaak geen recht aan de wens tot een goede koppeling van beloning aan de bedrijfsstrategie. Dat besef dringt steeds verder door en leidt tot nieuwe vormen van variabel belonen.

BONUS NIEUWE STIJL Eigentijdse vormen van variabel belonen

CoCo’s: omgekeerde converteerbare obligaties Een daarvan is een actueel idee voor de beloning van bankbestuurders, gebaseerd

op de zogenaamde contingent convertible (CoCo): een omgekeerde converteerbare obligatie. Anders dan reguliere hybride obligaties worden de CoCo’s wel als bufferkapitaal gezien in modellen van toezichthouders en daarmee zijn ze voor banken aantrekkelijk. Wanneer een bank in problemen komt worden deze obligaties automatisch omgezet in aandelen tegen op dat moment ongunstige voorwaarden. De houder van een CoCo is dus gebaat bij stabiliteit en dat maakt de obligatie ook

Flexibilisering uit zich in de populariteit van systemen voor flexibele beloning. Steeds vaker geven organisaties hun medewerkers de mogelijkheid een keuze te maken uit alternatieve arbeidsvoorwaarden: uitruilen van tijd voor tijd, tijd voor geld, of geld voor tijd, spaarmogelijkheden, mobiliteitsregelingen et cetera. De prikkels die uitgaan van beloning “Geld is belangrijk, al was het maar om financiële redenen.” Deze onnavolgbare quote van Woody Allen geeft treffend weer dat beloning door veel mensen als een zeer belangrijk onderwerp wordt gezien. Al was het maar omdat, zo bewijzen vele onderzoeken, de hoogte van de beloning als graadmeter wordt gezien voor de maatschappelijke waarde van een persoon. De (hoogte van de) beloning vormt hiermee dus een belangrijk onderdeel van iemands identiteit en wordt door velen als belangrijk ervaren. Overigens blijkt uit onderzoek dat niet de absolute hoogte van de beloning het belangrijkste is in dit verband. Het gaat vooral om de vraag of iemand meer verdient dan anderen. Anderzijds komt uit onderzoek naar voren dat beloning bijna nooit bovenaan het prioriteitenlijstje staat van een individu. Zaken als ontwikkelingsmogelijkheden, groeiperspectief en waardering scoren doorgaans hoger bij de waardering van een baan. Dit geldt voor iedereen binnen een organisatie, maar vaak in mindere mate voor de CEO, bestuurder of directeur. Zaken als ontwikkeling, groei en waardering spelen

aantrekkelijk als beloningsinstrument. Een bankbestuurder die (deels) wordt uitbetaald in CoCo’s wordt geprikkeld om de kapitaalratio’s op niveau te houden en daarmee tot het goed managen van de risico’s. Koppeling aan duurzaamheid of Net Promotor Score Een ander voorbeeld ligt op het terrein van duurzaamheid, een thema dat bij steeds meer bedrijven in het hart van de

13

Ook beloningsbeleid moet met de tijd mee: soms bevat het onderdelen waarvan niemand profijt heeft noch de achtergrond kent

op dit niveau wel, maar niet zoals dit voor medewerkers in lagere echelons van belang is. Mensen in de top hechten vaak wat meer waarde aan zaken die horen bij de macht en invloed die ze hebben. Voor een functie op topniveau is een zorgvuldig samengesteld beloningspakket daarom misschien nog wel belangrijker.

strategie komt te zitten. AkzoNobel kiest ervoor de variabele beloning voor een deel af te laten hangen van de opname in de Dow Jones Sustainability-index (DJSI). Het nadeel daarvan is dat er geen harde relatie is tussen de duurzaamheidsstrategie en de plek in de index. Dat leidt in de praktijk tot discussie. Het is dan ook beter om te zoeken naar een zo hard mogelijke causale relatie tussen managementprestaties en beloningsindicatoren op het gebied van duurzaamheid. Indica-

toren die uitgaan van de eigen kracht en volledig binnen de invloedssfeer van het bedrijf liggen. Een voorbeeld hiervan is KPN dat de Net Promoter Score – een klanttevredenheidsscore die een voorspellende waarde heeft over toekomstige omzetgroei – in de beloningssystematiek heeft opgenomen.

De theorie


Beloning slechts een van de prikkels Hoe dan ook, een beloning is een financiële prikkel (een instrument) om medewerkers, managers en bestuurders optimaal te laten bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelen. In psychologische termen: een beloning fungeert als positieve bekrachtiger die het gewenste gedrag versterkt. In hoeverre werkt dit in de praktijk ook echt zo? Beloning is in elk geval niet de enige prikkel voor het handelen van medewerkers. Het gedrag van individuen wordt ook gedreven door intrinsieke drijfveren en/of de omgeving van het individu. Niettemin kan de financiële beloning op zijn minst een handje helpen, mits het beloningsbeleid op de juiste wijze is vastgesteld. Daarbij passen echter wel enkele relativerende opmerkingen. Geen relatie tussen variabele beloning en prestaties Ten eerste blijkt uit onderzoek dat er geen relatie is tussen variabele beloning en prestaties voor medewerkers op hoog niveau, waaronder bestuurders en hogere managers. Niet zozeer omdat mensen niet gevoelig zijn voor financiële prikkels, maar juist omdat ze te sterk reageren op de verkeerde prikkels. Dit noemt men ook wel ‘bonusblindheid’: het verschijnsel dat mensen die een prestatiegerelateerde beloning ontvangen, alleen nog die dingen gaan doen waarvoor ze extra betaald worden. Dit kan resulteren in het doen van ‘verkeerde’ dingen, of het verzuimen van taken die niet direct tot een hogere bonus leiden. Een bekend voorbeeld van bonusblindheid was te zien in de aanloop naar de kredietcrisis toen Amerikaanse hypotheekverkopers armlastige Amerikanen opzadelden met veel te hoge hypotheken en daarvoor op provisiebasis werden beloond. Ten tweede is van belang dat prestatiebeloning tevens de kans op fraude vergroot. ‘Gaming’ is in dat kader een veelvuldig voorkomend verschijnsel. Gaming is het manipuleren van de gemeten prestaties, zonder dat de prestaties werkelijk verbeteren. Variabele beloning kan leiden tot te veel focus op kortetermijntargets, opportunistisch handelen en risicovol gedrag. Toch wordt (variabel) beloningsbeleid zelden expliciet als bron van risico onderkend. Een variabele beloningsstructuur wordt vooral gezien als een goed wervingsen retentie-instrument, als een middel om de productiviteit

Een variabel beloningssysteem kan ook averechts werken en resulteren in bonusblindheid: mensen doen alleen nog maar datgene waarvoor ze extra betaald krijgen

van medewerkers te verhogen en als instrument om flexibel te kunnen meebewegen met conjunctuurverschillen. De relatie tussen strategische doelen en beloningsbeleid Organisaties zoeken naar een manier om het beloningsbeleid effectief te laten bijdragen aan de strategie. Onder de noemer ‘strategisch belonen’ zorgen ze ervoor dat arbeidsvoorwaarden de missie van de organisatie weerspiegelen en de opgestelde plannen, cultuur en structuur van de organisatie ondersteunen. Strategisch belonen vergt een goede afweging over de indicatoren die de basis vormen voor het vaststellen van de beloning. Het koppelen van de beloning aan met name winst- en/ of omzetcijfers heeft risico’s omdat dit niet per definitie goede indicatoren zijn van het realiseren van de strategie. Andere in-

dicatoren zoals klanttevredenheid of (perceptie van) kwaliteit kunnen geschikte aanvullingen of alternatieven zijn. De precieze invulling is een kwestie van maatwerk. In de kadertekst op de pagina's 12 en 13 staan nog twee voorbeelden van hoe indicatoren op een moderne manier kunnen worden geformuleerd. Targets halen door beloning? Drie uitgangspunten Bij het hanteren van het beloningsinstrument als bijdrage aan het verwezenlijken van organisatiedoelen zijn drie uitgangspunten van belang: 1. Strategisch belonen heeft niet per definitie betrekking op de hoogte van de beloning, of het type beloningssysteem. Het valt of staat met de wijze waarop het beloningssysteem een goede doorvertaling is van de ambitie en strategie van de organisatie. Het beloningssysteem moet hierin goed verankerd zijn. Kort gezegd: In hoeverre draagt de individuele actie van een werknemer bij aan organisatiedoelen? 2. Naast verankering op organisatieniveau, waarbij ook gekeken moet worden naar de risico’s van (variabele) beloning, is een goede afstemming op alle deelgebieden van het HRM-beleid van belang. 3. Tot slot is beloning niet alleen maar ‘financieel’. Om doeltreffend te zijn dient financiële beloning in balans te zijn en samenhang te vertonen met niet-materiële vormen van beloning. Niet-materiële vormen van beloning zijn bijvoorbeeld erkenning en waardering, ontwikkelingsmogelijkheden, doorgroeimogelijkheden, zingeving et cetera. De verantwoordelijkheid van de RvC De Raad van Commissarissen (RvC) heeft als taak het houden van toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de vennootschap en de daaraan verbonden ondernemingen. Beloningsbeleid is een van de onderdelen daarvan. De RvC moet erop toezien dat het beloningsbeleid van vennootschappen nauw aansluit bij de strategie en de daaraan verbonden risico's. Dat geldt zowel voor de beloning van het bestuur als voor de beloning van andere geledingen in de

15

organisatie. De Raad van Commissarissen dient erop toe te zien dat het juiste evenwicht wordt gevonden tussen (a) het vaste en het variabele gedeelte van de beloning en (b) korteen langeretermijnbeloning. Uiteindelijk dient het beloningsbeleid ertoe te leiden dat het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming wordt gediend, dat wil zeggen gericht is op langetermijnwaardecreatie. Specifiek ten aanzien van bestuurdersbeloning is er de remuneratiecommissie; een belangrijk orgaan binnen de RvC. Deze heeft in ieder geval de volgende taken: • het doen van een voorstel aan de Raad van Commissarissen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid • het doen van een voorstel inzake de bezoldiging van de individuele bestuurders ter vaststelling door de Raad van Commissarissen, in welk voorstel in ieder geval aan de orde komen • de bezoldigingsstructuur en de hoogte van de vaste bezoldiging, de toe te kennen aandelen en/of opties en/of andere variabele bezoldigingscomponenten, pensioenrechten, afvloeiingsregelingen en overige vergoedingen, alsmede de prestatiecriteria en de toepassing daarvan • het opmaken van het remuneratierapport De taak van de remuneratiecommissie, het doen van voorstellen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid, houdt in dat de remuneratiecommissie in eerste instantie de uitgangspunten van het bezoldigingsbeleid voor bestuurders formuleert. Dit betreft onder meer de bepaling van de prestatiecriteria, gebruik en samenstelling van de eventuele peer group, de verhouding vast-variabel en kort-lang, de verhouding tussen de beloning van de voorzitter en die van de overige leden van het bestuur en de verhouding tussen de beloning van bestuurders en die van de overige geledingen in de onderneming. De remuneratiecommissie gaat voorts na of het vastgestelde bezoldigingsbeleid nog altijd actueel is en stelt zo nodig voor het beleid te wijzigen. De remuneratiecommissie kan bij de vervulling van haar taak gebruikmaken van de diensten van een remuneratieadviseur, maar blijft zelf verantwoordelijk voor het doen van voorstellen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid en het ontplooien van de daartoe benodigde initiatieven.

De theorie


17

Met performance-management wordt de bijdrage van een bestuurder aan het behalen van de doelen vastgesteld.

Performance management model

1. Strategie ontwikkeling

2. Doelen stellen

6. 6.consequenties consequenties

4. meten van prestaties

3. uitvoeren activiteiten, monitoren vooruitgang

5. evalueren resultaat & gedrag

Samenstellen beloningspakket is een lastige taak Eenvoudig is dat allerminst. Het samenstellen van een geschikt beloningspakket is voor bestuurders een lastige opgave, waarbij ze zelden of nooit kunnen terugvallen op pasklare antwoorden voor de daarbij optredende dilemma’s. De hoogte van het honorarium voor een bestuurder is in elk geval niet volgens een eenduidige regel te bepalen, al was het maar omdat de verantwoordelijkheden van verschillende functies in de praktijk sterk uiteenlopen. Deze verschillen hebben hun weerslag op het beloningspakket. In algemene zin zijn de volgende factoren van belang: • de omvang van de onderneming • de complexiteit van de onderneming (enkelvoudige markt, buitenlandse markten, et cetera) • de eigendomsverhoudingen binnen de onderneming • het HR-beleid en de beloningsfilosofie van de onderneming • groeimogelijkheden van de functionaris in kwestie • de beloningsmarkt in het algemeen In veel gevallen maakt ook variabele beloning deel uit van het beloningspakket van het bestuur. Vaak gaat het om een winstgerelateerde beloning (winstdeling, optieregeling). Het is van groot belang de variabele beloning voor functies op bestuursniveau niet eenzijdig te koppelen aan operationele (kortetermijn-)resultaten. Het pakket dient ook een relatie te hebben met de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen op lange termijn, bijvoorbeeld gericht op continuïteit of groei van de onderneming, maatschappelijk verantwoord ondernemen, vergroten van de klanten medewerkerstevredenheid et cetera. Daarvoor zijn niet alleen kwantitatieve (financiële) prestatiecriteria nodig, maar ook kwalitatieve. Met andere woorden: de kwaliteit van de geleverde hoeveelheid moet óók aan bepaalde voorwaarden voldoen.

1 Strategie ontwikkeling Missie, visie, strategie & organisatie- competenties

3 uitvoeren activiteiten, monitoren vooruitgang Liggen we nog op koers?

5 evalueren resultaat & Gedrag Beoordeling van resultaten (op alle niveaus) en gedrag van medewerkers

2 Doelen stellen Zowel op organisatie-, team- als medewerkerniveau: doelstellingen, targets, resultaten, gedrag etc. formuleren, inclusief Kritische Succes Factoren, KPI’s en gedragsindicatoren

4 meten van prestaties Meten op basis van managementinfo

6 consequenties Koppelen van passende beloning aan beoordelingsresultaat. Aan de slag met ontwikkeling medewerkers etc.

Het belang van performance-management: koppeling tussen doelen en beloning De koppeling tussen strategie en beloning is dus van essentieel belang, zoals hiervoor uiteengezet. Dat is alleen goed mogelijk als de prestaties en de resultaten ook op de juiste wijze worden beoordeeld. Daarbij gaat het om het vaststellen van de bijdrage van een bestuurder aan het bereiken van de doelen van de organisatie. Het instrument dat hiertoe wordt ingezet is performance-management.

Performance-management is een wijze van aansturen van een organisatie door: • het systematisch definiëren van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie • het meetbaar maken hiervan in termen van kritische succesfactoren en key performance indicators (KPI’s) • het evalueren van resultaten op basis hiervan om waar nodig tijdig te kunnen bijsturen en zo de organisatie op koers te houden; hier ligt een taak voor de Remuneratiecommissie, onderdeel van de RvC Omdat beloningsbeleid nu eenmaal niet los gezien kan worden van het afspreken, evalueren en beoordelen van prestaties, spreken we liever van performance-management- en beloningsbeleid. Het een kan niet zonder het ander. De RvC heeft een belangrijke taak binnen de performance-managementcyclus voor bestuurders; zij zullen betrokken moeten zijn bij het stellen van doelen voor de organisatie en het bestuur, het evalueren van de bijdragen van de bestuurders en het leggen van de koppeling met (belonings)consequenties. Tot slot Hoe krijgt de commissaris nu daadwerkelijk grip op het performance-management- en beloningsbeleid? Een eenduidig succesrecept is er niet, want elke organisatie heeft een andere context die moet worden meegenomen in (bijvoorbeeld) de afweging of een variabele beloning al dan niet zinnig is. De kernvraag is steeds of het beloningsbeleid bijdraagt aan de strategische doelen van de organisatie en de context van de organisatie. Het voorgaande geeft commissarissen daartoe een aantal handvatten. 

De Dialoog ontvangen of ondersteunende tools raadplegen? Kijk op www.bdovoorcommissarissen.nl


Rondetafelgesprek

19

Rondetafelgesprek


Huub van de Coolwijk (69) voorzitter

Mijntje Lückerath (43)

Reinder Brummelman (53)

Geertje Strampel (33)

• Professor Corporate Governance Nyenrode

• Voorzitter Raad van Bestuur BDO

• Senior Manager Risk Advisory Services BDO • Vanuit BDO Consultants medeverantwoordelijk

• Voorzitter Raad van Commissarissen Xerox

Business University

• Lid Policy Board internationaal netwerk van BDO

Nederland BV

• Universitair hoofddocent Erasmus Universiteit

• Partner BDO

voor propositie ‘Beheerst Beloningsbeleid in de

• Voorzitter College Toezicht Onafhankelijkheid

Rotterdam

• Registeraccountant

financiële sector’

bij TÜV Nederland

• Commissaris ASN Beleggingsfondsen en Achmea

• Voormalig toezichthouder bij Autoriteit Financiële Markten

• Voormalig voorzitter Raad van Commissarissen bij RAI Holding BV • Voormalig bestuurder van DaimlerChrysler Nederland BV

D

e theorie is duidelijk: geef bestuurders een beloning die past bij het karakter én de strategie van de organisatie. In een rondetafelgesprek met commissarissen blijkt de praktijk echter weerbarstig. En de publieke opinie kent op dit punt geen genade.

Het beloningsbeleid van een organisatie is geen kunstje van de HR afdeling, maar vergt een integrale aanpak in samenhang met de strategie van de organisatie. De inleidende presentatie van HR-consultant Mieke van den Berg, aan het begin van de rondetafeldiscussie, laat daarover geen misverstand bestaan. Het beloningsbeleid moet medewerkers van hoog tot laag motiveren om op de juiste wijze bij te dragen aan het bereiken van die strategische doelstellingen. Aan commissarissen de taak om daarop toe te zien.

Hoe diep moet je als commissaris gaan om adequaat toezicht op het beloningsbeleid te kunnen houden? Huub van de Coolwijk, voorzitter

Ook tweede laag buitengewoon relevant “Hoe diep moet je als commissaris gaan bij het toezicht op de bijdrage die het beloningsbeleid levert aan de strategische doelstellingen?” vraagt gespreksleider Huub van de Coolwijk zich naar aanleiding van deze presentatie af. Het

21

Het beloningsbeleid is geen kunstje van de HR-afdeling Mieke van den Berg

antwoord op die vraag blijkt volgens de deelnemers vele dimensies te hebben. Dirk Duijzer wijst erop dat het onder andere sterk afhankelijk is van de branche waarin je als commissaris je rol vervult: “Toezichthouders zijn zeer kritisch op banken en bevragen ons op een breed terrein. Ook de tweede laag is in dat kader buitengewoon relevant geworden en bij een grote bank gaat het dan direct om honderden mensen. Voor de commissarissen betekent dat ook dat ze goed moeten begrijpen welke triggers een rol spelen ten aanzien van de beloning van die managementlaag. Ze moeten begrijpen hoe het beloningssysteem in elkaar steekt, al was het maar omdat het ook extern uitgelegd moet worden. En dat laatste is nog vrij nieuw.” Verhouding maximaal 1:20 Ook Dave del Canho meent dat het karakter van een organisatie mede bepaalt tot hoever de verantwoordelijkheid van een commissaris reikt. “Een organisatie waar de loonkosten een substantiële rol spelen, vraagt om ander toezicht dan een organisatie waar dat minder het geval is. Met name

Rondetafelgesprek


Christ van Elderen (59)

Lex Roukens (48)

• CEO BIS International Holding BV

• Ondernemer/investeerder

(topholding van Brabantia)

• Voorzitter RvC Stoas

• Stichtingsbestuurder BUMET BV

• Voormalig CFO van Spyker Cars en Fronter AS

• Lid Raad van Advies INTERFOCOS

(e-learning) • Voormalig Group Treasury Director van Zain/ Celtel (mobiele telecommunicatie in het MiddenOosten en Afrika)

in het eerste geval moet je bijvoorbeeld op zijn minst een goed beeld hebben van de benchmark ten opzichte van de markt.” Mijntje Lückerath wijst nog op het verschil tussen de laagste en de hoogste beloning in een organisatie: “Deze factor wordt met kritische ogen gevolgd door de buitenwereld en de FNV stelt dat de verhouding maximaal 1:20 mag zijn. Het gaat me niet om de precieze hoogte, maar je moet als commissaris in elk geval wel inzicht hebben hierin. Als je de hoogte van de beloningen in een grafiek zet, krijg je een beter beeld van eventuele onevenwichtigheden.” De verantwoordelijkheid van commissarissen houdt niet op bij de remuneratie van de topbestuurders, zoveel wordt wel duidelijk. Maar het gaat er vooral om te begrijpen hoe het beloningsbeleid is opgebouwd en welke prikkels erin zijn opgenomen. Op die manier kun je bijvoorbeeld voorkomen dat een commercieel directeur alleen maar wordt beloond voor

Een organisatie waar de loonkosten een substantiële rol spelen, vraagt om ander toezicht Dave del Canho

het binnenhalen van nieuwe klanten, een eenzijdige focus die in de praktijk nog steeds wel eens voorkomt en verkeerd kan uitpakken. Christ van Elderen is er heel helder over: “Als je puur afrekent op omzet, ga je uiteindelijk verlies maken.” Maar moeten commissarissen daartoe ook toezicht houden op de individuele bonusregeling van het tweede echelon? Van Elderen: “Ik heb het bij ons familiebedrijf nog nooit meegemaakt dat commissarissen ernaar vragen. En ik zou dat ook heel gek vinden eigenlijk.” Van den Berg: “Dat zou ook te ver gaan. Commissarissen moeten echter wel toezicht houden op het beloningsmodel in de breedte en weten hoe de variabele beloning is gekoppeld aan de strategie. Dat is de kern.” In multi-stakeholderomgeving extra complex Klinkt goed. Maar in de huidige tijd is dit niet eenvoudig, erkent onder meer Lückerath. “Van oudsher is de beloning voor een bestuurder een middel om het handelen van de bestuurder in lijn te brengen met de belangen van de aandeelhouder. Tegenwoordig spelen veel meer belangen een rol en heeft een onderneming ook meerdere doelen. In zo’n multi-stakeholderomgeving is het veel lastiger om een beloningsprikkel te formuleren die bijdraagt aan die veelheid van doelstellingen. Bovendien is het realiseren ervan minder lineair meetbaar. Want hoe kun je nu meten wat de bijdrage van een CEO is aan het verminderen van bijvoorbeeld de CO2-footprint?” “Is het beloningsinstrument in zo’n wereld met veel stakeholders nog wel effectief?” vraagt Martin Meijer zich af. Het eerlijke antwoord van Lückerath: “Ik weet het oprecht niet.” Duijzer valt haar daarin bij. “We kunnen een prachtig stelsel optuigen met daarin ruimte voor verschillende indicatoren zodat we eenzijdige prikkels voorkomen. De juiste balans aanbrengen in de beloningsstructuur dus. Maar de vraag is

23

Rondetafelgesprek


Dave del Canho (45)

Mieke van den berg (30)

• Managing Partner Del Canho & Engelfriet

• Senior Consultant HR BDO

• Plaatsvervangend voorzitter RvC Martinair

• Vanuit BDO Consultants medeverantwoordelijk

en RvC transavia.com

voor propositie ‘Beheerst Beloningsbeleid in de

• Lid Raad van Toezicht Sint Lucas Andreas

financiële sector’

Ziekenhuis

• Voormalig Performance Strategy Consultant bij

• Lid Visitatiecommissie KLM

Human Capital Group

pensioenfondsen en Chevron pensioenfonds

• Diverse HR-adviesfuncties

of het instrument dan nog wel goed wordt herkend door degenen voor wie het is bedoeld.” Del Canho meent dat je met de juiste indicatoren een heel eind kunt komen en noemt in dat verband de Net Promoter Score: “Dat is een mooie indicator die bij een aantal organisaties wordt gehanteerd. Door het bonusbeleid te koppelen aan die indicator stuur je op de commerciële kracht van een bedrijf op de lange termijn. Daarmee voorkom je kortetermijnfocus.” Ook Lex Roukens meent dat je met een maatwerkbenadering ver kunt komen: “Maak bijvoorbeeld onderscheid tussen verschillende functies en ontwikkel daar een specifiek beloningspakket voor. Een risk manager moet je op een andere manier belonen dan een commercieel manager.” Het ontlokt Van den Berg de verwijzing naar het model-Baarda dat onderscheid maakt tussen doeners, denkers en commerciëlen in een organisatie. Elke categorie wordt op een andere manier gemotiveerd en krijgt de beloningsprikkels die daarbij aansluiten. Samenhang met organisatiebreed beloningsbeleid Commissarissen staan doorgaans vooral voor lastige afwegingen bij de beloning van bestuurders. Toch valt dat niet los te zien van de uitgangspunten voor het organisatiebrede beloningsbeleid, zo blijkt uit commentaar van Del Canho: “Wat als er jaren geleden bij Ahold al een bredere set prestatie-indicatoren was ingevoerd voor de beloning van bestuurders? Zou het dan ook zo uit de hand zijn gelopen?” Het is een retorische vraag. Feit is dat er tal van lastige aspecten zitten aan de beloning van bestuurders. Eén daarvan is dat mensen geneigd zijn om niet naar de absolute hoogte van hun beloning te kijken, maar vooral naar de vraag of het wel hoger is dan de beloning van de buurman. Onderzoeksexperimenten laten dat ook zien: iemand die een beloning van 75 heeft in een situatie waarin collega’s 50 verdienen is daarover tevredener dan iemand die 100 verdient terwijl alle peers eveneens 100 verdienen. Als we die theorie naar

de praktijk vertalen, zou het dus mogelijk zijn de topinkomens zonder morren te halveren, op voorwaarde dat het verschil met de rest maar blijft bestaan. Dit is uiteraard niet realistisch, maar Meijer wijst er wel op dat transparantie zijn nadelige effect heeft bewezen: “Doordat iedereen van elkaar in de jaarrekening de inkomens kan zien, ontstaat er een opdrijvend effect.” Goede mensen kun je niet kopen Hij brengt ook een ander lastig aspect op tafel. “Waar houdt normaal functioneren op en waar begint uitstekend presteren? Bij de toekenning van variabele beloningen is dat essentieel, maar in de praktijk lastig te definiëren.” En wordt er terecht geschermd met salarissen van buitenlandse collega’s? Uit de discussie aan tafel blijkt dat het verstandig is daar niet al te veel waarde aan te hechten. Roukens vertelt uit eigen ervaring over de overname van een in Nederland gevestigd bedrijf door een buitenlandse partij. “Er werden financieel geweldig aantrekkelijke voorstellen gedaan om de mensen hier over te halen mee te gaan naar het buitenland. Maar de miljoenen bleken uiteindelijk niemand te kunnen verleiden.” Anderen delen die mening en stellen ook vast dat objectivering belangrijk is. Daarom is het haast onvermijdelijk om externe specialisten aan te haken. Duijzer: “Ik merk dat die bureaus zich ook een stuk kritischer opstellen dan een paar jaar geleden en dat is goed nieuws. Al was het maar omdat je goede mensen niet kunt kopen.” Die opmerking wordt met instemming begroet en roept de vraag op waarom mensen eigenlijk voor een organisatie werken. Waardoor worden zij gedreven? Waarom zijn zij loyaal aan een organisatie? In veel gevallen wordt deze vraag niet eens gesteld, terwijl het zonder het antwoord op die vraag eigenlijk onmogelijk is om tot een passend individueel beloningsmodel te komen. Van Elderen: “Een bonus

In een omgeving met vele stakeholders is het lastig om een beloningsprikkel te formuleren die een bijdrage levert aan de veelheid van doelstellingen Mijntje Lückerath

25

Rondetafelgesprek


Martin Meijer (53)

Dirk Duijzer (53)

• DGA en bestuurder bij Axyos

• Directeur Coöperatie & Duurzaamheid

• Toezichthouder bij een familiebedrijf

Rabobank Nederland

• Penningmeester NCD

• Voorzitter RvC Alfa Accountants

• Voormalig senior organisatieadviseur bij

• Voorzitter stichtingsbestuur Centraal Orgaan

Berenschot

Kwaliteitscontrole Zuivel

27

• Voorzitter stichtingsbestuur Nederlandse Vereniging van Managers

kan ook beledigen. Ik heb het meegemaakt dat mensen niet begrijpen dat ze een bonus krijgen. Want, zo redeneren ze, ze hebben die bonus toch niet nodig om hun werk goed te doen?” Communicatie blijkt essentieel De maatschappelijke gevoeligheid over bestuurdersbeloningen en bonussen lijkt steeds verder te groeien en goede communicatie is dan ook essentieel. Lückerath: “Het is erg lastig om uit te leggen dat er bonussen worden uitgekeerd als je tegelijkertijd mensen ontslaat. Dus als je erover communiceert, is het verstandig om vooraf goed na te denken over de consequenties en over de timing van de boodschap. Er is communicatief nog een wereld te winnen op dit gebied.” Een van de voorbeelden die op tafel komt, is ophef over de bonus die ING-bestuurder Jan Hommen kreeg toegekend, waarvan hij later overigens afzag. De publieke verontwaardiging was onder meer zo groot omdat ING eerder staatssteun kreeg. In zijn algemeenheid geldt dat organisaties die (mede) met publiek geld worden gefinancierd nog voorzichtiger moeten zijn. Dat is te zien in de periodiek terugkerende ophef over woningcorporaties en onderwijsinstellingen, maar ook in de discussie over ING waar immers ook publiek geld een rol speelt. Van Elderen: “In de pers zie je dan toch een raar verhaal ontstaan. Dat Hommen in het jaar daarvoor vrijwillig had afgezien van salaris, dat is iedereen opeens vergeten.” Duijzer: “In het maatschappelijk debat wordt alles over één kam geschoren. Dat is niet altijd leuk, maar daar zullen we het mee moeten doen.” Communicatie is in elk geval meer dan een remuneratierapport op de website. Die rapporten lijken steeds dikker te worden en dat wordt niet als een goede ontwikkeling gezien. Meijer heeft een advies in dit kader: “Keep it simple, in plaats

Communicatie via remuneratierapporten? ‘Keep it simple’ is beter dan ‘dead by data’ Martin Meijer

van dead by data. De uitgebreide rapportage lijkt haast een marketingtool te zijn om te bewijzen hoe verantwoord een organisatie omgaat met beloningen. Dat kan toch niet de bedoeling zijn?” Beloning van commissarissen zelf? Tot slot nog de vraag hoe het zit met de beloning van de commissarissen zelf. Past die wel bij de toegenomen aansprakelijkheden en de hoge eisen die aan commissarissen worden gesteld? Lückerath: “Uit onderzoek blijkt dat maar een minderheid vindt dat de beloning te laag is. Het wordt niet echt als een probleem ervaren.” Dat bevestigt het beeld dat commissarissen het meestal niet voor het geld (hoeven te) doen. Del Canho: “Tegelijkertijd moet de vergoeding wel zodanig zijn dat je kwalitatief goede mensen kunt aantrekken die er ook serieus tijd aan willen besteden.” Lückerath: “Ik vind het belangrijk dat de beloning nooit de onafhankelijkheid kan bedreigen. Je moet op elk moment kunnen opstappen. Geld mag daarbij geen belemmering zijn.” 

Tools voor Commissarissen


29

Zijn strategie en beloningsbeleid in balans? Doe de BDO Quickscan Toezicht op Beloningsbeleid.

Handig hulpmiddel voor scherper zicht: Checklist Toezicht op Integriteit.

De Zelfevaluatie Toezicht op Risicomanagement verschaft een eerste inzicht in uw wijze van toezicht.

Een helder voorbeeldverslag voor de RvC

toezicht op Belonen

IntegriteitSTOEZICHT

RISICOMANAGEMENT

HET RVC-VERSLAG

Draagt het beloningsbeleid van uw organisatie bij aan het behalen van de strategische doelen? 2012 Aan de Raad van Commissarissen de verantwoordelijke taak om hierop toe te zien. Maar waar moet u als commissaris op letten? Voor de vierde editie van De Dialoog ontwikkelden we de BDO Quickscan Toezicht op Beloningsbeleid: een online vragenlijst die u een eerste inzicht geeft in de aansluiting van het beloningsbeleid op de ondernemingsstrategie. De scan bestaat uit vijftien korte vragen die u beantwoordt met ja, nee of een vraagteken, en die alle belangrijke aspecten coveren die ook gelden bij het opstellen van beloningsbeleid.

Als praktisch hulpmiddel bij de derde editie van De Dialoog, gewijd aan integriteitstoezicht, ont2011 wikkelde BDO een Checklist Toezicht op Integriteit. In een aantal korte vragen biedt deze de commissaris een meetinstrument voor allerlei concrete zaken rond de controle op integriteit binnen organisaties. De Checklist bevat korte vragen over de deelgebieden Beleid, Interne Controle, Communicatie, Personeelsbeleid en Dilemma’s & Incidenten. Het verschaft de commissaris inzicht in de mate waarin integriteit binnen de organisatie onderdeel is van de bedrijfscultuur en maakt duidelijk of er goed zicht is op situaties waarin deze onder druk kan komen te staan.

Als extra handreiking bij de tweede editie van De Dialoog, gewijd aan Risicomanagement, 2011 ontwikkelde BDO een praktische Zelf-evaluatie Toezicht op Risico-management. Deze online checklist biedt een eerste indruk van de intensiteit en de kwaliteit van uw eigen toezicht op risicomanagement en hoe deze zich verhoudt tot die van anderen. In de evaluatie komen onderwerpen aan de orde als kennis van weten regelgeving, het onderscheid in verantwoordelijkheden tussen de commissaris en bestuurder en de inzet van informatiebronnen. De Zelfevaluatie bevat bovendien praktische tips voor verdere verbeteringen van het eigen toezicht.

Bij de eerste editie van De Dialoog, over het RvC-verslag, biedt BDO voor commissarissen een 2011 praktisch hulpmiddel in de vorm van een helder voorbeeldverslag. Na alle maatschappelijke discussies over toezicht en transparantie geeft dit praktische houvast bij het naleven van de regelgeving en efficiënt verantwoorden. In het voorbeeldverslag komen alle benodigde elementen uitgebreid aan bod. Van de financiële verantwoording en MVO tot zelfevaluatie en de verhouding tot aandeelhouders en ondernemingsraad. Uiteraard inclusief verslaglegging rondom risicobeheer en het overleg met de externe accountant – geen enkel aspect ontbreekt. Zo maakt het BDO voorbeeldverslag uw werk als commissaris efficiënter en eenvoudiger.

Ga naar www.bdovoorcommissarissen.nl voor de Quickscan Toezicht op Beloningsbeleid.

Download de checklist op www.bdovoorcommissarissen.nl

Doe de evaluatie kosteloos op www.bdovoorcommissarissen.nl

Download het verslag op www.bdovoorcommissarissen.nl


BDO: Feiten en cijfers

De Dialoog ontvangen?

Feiten en cijfers BDO Wereldwijd

THEMA

RVC accou & ntant NR

2 / 201

2

(Per 30 september 2011) Aantal kantoren: 1.118 Aantal landen: 135 Aantal medewerkers: 48.767 Omzet: € 4.064 miljoen

Feiten en cijfers BDO Nederland (Per 31 december 2010) Aantal kantoren: 27 Aantal medewerkers: 2.003 Omzet: € 215 miljoen

Colofon Concept & realisatie Monte Media

Tekst BDO

Beeld Lodewijk Duijvesteijn

Vormgeving Tot en Met Ontwerpen

De Dialoog ontvangen of eerdere edities kosteloos nabestellen?

Stuur dan de meegezonden antwoordkaart in of ga naar www.bdovoorcommissarissen.nl

Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).

BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

03/2012 – BA1213

Een kwestie van motiveren en balanceren

Recommend Documents