Een jaar in perspectief

groep bv

advies en interimmanagement

Een jaar in perspectief Jaarboek 2006

Voorwoord

De vooruitzichten voor 2007 zijn goed. Onze aanpak en kwaliteit van medewerkers blijken voor vele organisaties in een behoefte te voorzien. Dit boek bevat op de eerste plaats een aantal korte artikelen, die elk een actueel onderwerp binnen de bedrijfsvoering beslaan. Daarnaast bevat het twee achtergrondartikelen over actuele onderwerpen in bedrijfsleven en overheid. De auteurs van deze artikelen zijn allen werkzaam voor Palladio. Wij hopen dat je veel plezier zult hebben met het lezen ervan.

Voorwoord

In 2006 heeft de Palladio groep zijn expertisegebieden nadrukkelijker neergezet. Wij onderscheiden in onze dienstverlening 6 expertisegebieden, te weten bedrijfsvoering, facilitair management, inkoop, financieel management, personeel en organisatie en informatiemanagement. Daarnaast krijgt het besturen en beheersen van grote projecten nog steeds apart aandacht. Begin 2007 komt een nieuwe brochure uit en wordt een nieuw vormgegeven website gerealiseerd, waarin dit nog eens wordt geaccentueerd.

Jaarboek Pal l adi o 2006

Het jaar 2006 is voor de Palladio groep in veel opzichten een succesvol jaar geweest. De dynamiek in ons werkveld van advies en interimmanagement is groot. Er zijn diverse nieuwe klanten in zowel bedrijfsleven als overheid bijgekomen. Ook lukt het ons nog steeds om voldoende talent aan te trekken.

1

Inhoud

Een ‘lichte’ besturing en de rol van een directeur bedrijfsvoering n Managers begrijpen te weinig van financiën n Service Level Agreements: match tussen vraag en aanbod n

5 11 15

achtergrondartikelen 21 27 39

over Palladio

50

contact

52

Inhoud

Help, er komt geen informatie uit mijn ERP! n Het CEO/CFO-model en de verankering van de bedrijfsvoering n Interne doorbelasting: valkuilen en handvatten n


korte artikelen

korte artikelen

Een ‘lichte’ besturing en de rol van een directeur bedrijfsvoering

Veel organisaties worstelen met het in lijn brengen van deze randvoorwaarden. De besturing is veelal gefragmenteerd en te ingewikkeld gemaakt. Verschillende moderne besturingsinstrumenten worden wel gebruikt maar vertonen geen samenhang. Er worden bijvoorbeeld goedbedoelde pogingen gedaan om prestatiemeting binnen de organisatie van de grond te krijgen, maar de informatiesystemen zijn niet toegerust om deze regelmatig te rapporteren. Of er wordt competentiemanagement ingevoerd waarbij een eenduidige relatie met de doelstellingen van de organisatie ontbreekt. Of de inkoopafdeling wordt ‘geprofessionaliseerd’ op een zodanige wijze dat starre procedures ontstaan die het de lijn onmogelijk maakt flexibel in te spelen op veranderende omstandigheden. Het gevoel bij het management na vele rondes van vernieuwingen in de besturing en de bedrijfsvoering is er vaak een van ‘te’. Teveel procedures, te groot aantal kengetallen, te dikke handboeken, te omvangrijke rapportages, etc.


Een organisatie kan haar doelstellingen alleen realiseren als aan een aantal randvoorwaarden is voldaan: n besturing en besturingsinstrumenten liggen in lijn met de te bereiken doelstellingen; n aanwezigheid van medewerkers met de juiste kennis, vaardigheden en competenties om de organisatiedoelen te realiseren; n ondersteunende processen die de primaire processen optimaal faciliteren; n een moderne, passende organisatiestructuur die de uitvoering van de primaire processen ondersteunt (structuur volgt op strategie).


Een heldere en lichte besturing (richting geven) en beheersing (op koers houden) van de organisatie is een kunst op zich. Het definiëren van meetbare doelstellingen, een duidelijke koers en het ontwerpen van besturingsinstrumenten die daarop zijn toegesneden, vergt overzicht en kennis van zowel de primaire als secundaire processen van een organisatie.

Managementinstrumenten - zoals integraal management, gedefinieerde kritische succes factoren, managementrapportages, competentiemanagement, inrichting en toepassing van ICT – zullen meer met elkaar in verband moeten worden gebracht. Uniformering, standaardisering en vereenvoudiging blijkt daarbij vaak nodig om een volgende professionaliseringsfase te bereiken. Belangrijk om dat te bereiken is goed te kijken naar de positie van de staven binnen de organisatie. De bedrijfsbureaus en staven bedrijfsvoering, die in de lijn zijn ontstaan als gevolg van de invoering van integraal management, hebben hun eigen besturingsinstrumenten en bedrijfsvoeringbeleid ontwikkeld. Uniformering en standaardisering van besturing- bedrijfsvoeringprocessen is een randvoorwaarde om de versimpeling en vereenvoudiging te bereiken. De enige manier om dat te doen is de eigen werkwijze van de diverse onderdelen van de organisatie op het gebied van besturing en bedrijfsvoering los te laten en deze volledig in lijn met elkaar te brengen, samengebracht in een directie bedrijfsvoering of directie middelen. De ondersteunende processen zullen integraal georganiseerd kunnen worden. De kaderstellende taken en de adviestaken van de secundaire processen worden ondergebracht in een directie bedrijfsvoering, middelen of concernstaf. Deze directie gaat eenduidige kaders stellen en toetsen of aan de kaders wordt voldaan. De uitvoerende activiteiten worden vervolgens in een shared service centre ondergebracht. Dit onderdeel heeft meer een dienstverlenend karakter. Bij sommige organisaties wordt de directie bedrijfsvoering al geen stafdirectie maar een lijndirectie genoemd. Dat brengt de onderlinge verantwoordelijkheid en verwevenheid helder tot uitdrukking. In de fase van integrale bedrijfsvoering en besturing zal voor de sanering en de vereenvoudiging van de vele bedrijfsvoeringinstrumenten, het management zelf aan het roer gaan zitten. Zij kunnen feitelijk het beste bepalen welke informatie ze in welke periodiciteit willen hebben. Bij veel organisatie is echter te zien dat het management hiermee moeite heeft. Dit omdat de noodzakelijke kennis op het gebied van besturing en beheersing niet in de gereedschapkist van de betrokken manager aanwezig is. Vaak opgeklommen vanuit de uitzonderlijke kennis van de inhoud van de primaire proces-

Daarom zal de directeur bedrijfsvoering in de sanering en het in lijn brengen van de besturingsinstrumenten een vooraanstaande rol moeten spelen. Dit maakt hem of haar een belangrijke speler in de vernieuwingsslag naar een werkbare moderne organisatie. Voorwaarde is echter dat deze functionaris de taal van de primaire processen verstaat. Zonder kennis van en belangstelling voor de primaire processen zal deze functionaris het niet redden. Heldere sturingslijnen beginnen immers met de definiëring van eenduidige doelstellingen voor de primaire processen.

Bovendien zal deze directeur ervaring moeten hebben met verandermanagement. De managers van de primaire processen zitten zelden, zo leert helaas de praktijk, te wachten op een functionaris die hen vraagt op welke wijze zij de primaire processen besturen en die met suggesties op dat vlak komt. Dit vereist een combinatie van tact en stevigheid om situationeel te schakelen. Een directeur zonder lef zal niet snel de doelstelling van integrale besturing en beheersing bereiken.


Vele instrumenten die in het eerdere traject van de verbetering van de besturing en beheersing van de organisatie zijn ontwikkeld zullen overigens niet meer bruikbaar zijn in volgende fase. Als de wens is over te gaan naar de situatie waarin sprake is van een integrale besturing en beheersing, gericht op de te bereiken doelstellingen van de organisatie, dan zal er een volledig herontwerp van het bestaande instrumentarium moeten plaatsvinden. Dit vereist dat de directeur bedrijfsvoering over dit instrumentarium het overzicht heeft en ook weet uit te leggen aan de managers van de primaire processen hoe een en ander samenhangt. De directeur bedrijfsvoering zal hiervoor kennis moeten hebben van alle expertisegebieden van de ondersteunende processen zoals inkoop, facility management, financieel management, personeel en organisatie etc..


sen hebben deze managers hun positie verkregen. Bedrijfseconomische, bedrijfskundige of bestuurskundige kennis en ervaring is nog niet paraat.

Het bovenstaande betekent nogal wat. Om tot de volgende fase te komen van de professionalisering van de besturing en beheersing van de organisatie speelt de directeur bedrijfsvoering een cruciale rol. Het gaat hier om over een zeldzaam schaap met vijf poten. Hij of zij zal belangstelling en kennis moeten hebben van zowel de primaire als secundaire processen. Maar ook de nodige transitie kennis en ervaring met zich mee moeten brengen. Veel organisaties staan voor een lastig traject om de volgende stap te zetten. Schep een belangrijke randvoorwaarde en selecteer een goede directeur bedrijfsvoering. Auteur: drs. Albert Kraak



10

Managers begrijpen nog veel te weinig van financiën Directeuren en managers moeten voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het gehele management team zal aan de bak moeten, door gezamenlijk ervaring en kennis over financieel management op te doen. Dit betekent dat CEO’s, managers en directeuren op bedrijfseconomisch gebied moeten bijspijkeren, en tevens dat CFO’s en financieel managers het verhaal achter de cijfers over moeten kunnen brengen.

Wat gaat er mis met de interne informatie? 10 voorbeelden uit de praktijk. Een advocatenkantoor dat trouw zijn uren schrijft gaat bijna failliet omdat er te veel tijd aan niet-rendabele klanten en indirecte uren wordt besteed. Een groot energiebedrijf hanteert een verkeerde prijsstelling omdat inzicht in de kosten ontbreekt. HR managers hebben geen idee van geld (“dat doet de controller wel”), terwijl hun dagelijks werk grote gevolgen heeft voor de financiën. Het budgetteren gebeurt in een achterkamer door de financiële afdeling, zonder inspraak van productie- en verkoopafdelingen. Overheden zetten al hun kaarten op het nieuwe SAP systeem dat alle informatie wel “vanzelf” zal leveren. MT-leden laten hun wat introverte financiële man of vrouw vriendelijk uitpraten, maar begrijpen maar niet

Managers begrijpen nog veel t e weinig van financiën

Managers, directeuren en CEO’s moeten nogal wat begrijpen van financiële informatie, en de essentie van bedrijfseconomie en zelfs een klein beetje boekhouden tot zich nemen. Want je kunt het vak accounting niet helemaal uitbesteden aan je financiële man of vrouw. Dan krijg je niet de informatie op één A4 zoals je wilt, maar wel veel overbodige en onleesbare rapportages op je bureau en beeldscherm. En aan die interne informatievoorziening besteedt de grote groep van Nederlandse financieel managers de meeste tijd. Hoewel uit de dagbladpers misschien een ander beeld ontstaat, houdt deze beroepsgroep zich voor 90% van zijn tijd bezig met interne informatie (management accounting) en administreren, en voor slechts 10% met jaarrekeningen en bijbehorende contacten met externe accountants (financial accounting).


Verschenen in Het Financieele Dagblad, september 2006

11

12

waar hij of zij het over heeft. Relevante bedrijfsinformatie, als die er eindelijk is, komt veel te laat om er nog iets aan te hebben. Een uitgeverij heeft service level agreements met afspraken over kostendoorbelasting vanuit de drukkerijen, maar iedereen binnen de organisatie beschouwt deze doorbelasting als Monopoly geld. Een financiële instelling heeft nauwelijks inzicht meer in de kosten van ICT, nu deze is uitbesteed naar lagelonenlanden. Een productiebedrijf gaat failliet omdat het teveel tijd heeft besteed aan kleine producten met kleine ordergrootten, waarvan niet bekend was dat die verliesgevend waren. Nu zijn managers en directeuren ook niet zeer tevreden over de interne informatievoorziening, en zijn financieel managers gemiddeld niet erg tevreden over hun rol om relevante informatie op te leveren. Het Nederlandse Controllers Instituut (CI) verricht over dit onderwerp sinds enkele jaren onderzoek. Het instituut vertegenwoordigt 6500 financieel managers en CFO’s, verdeeld in 4500 registeraccountants (RA) die hun vak als controlerend Nivra accountant hebben verlaten en 2000 registercontrollers (RC). Uit Nederlands onderzoek uit 2005 van het CI en bedrijfseconomen Perik en Van Herwaarden blijkt dat managers en directeuren hun eigen financieel managers met een 7 waarderen. Deze financieel managers zelf zijn echter minder tevreden over zichzelf dan hun bazen. Uit Nederlands onderzoek van het CI en Nivra-Nyenrode uit 2005 blijkt dat financieel managers niet al te zeer te spreken zijn over hun eigen ‘financiële functie’. Die scores variëren per bedrijfstak. Deze perceptie van het functioneren van henzelf en hun eigen financiële afdeling varieert van een 7 voor de handel en industrie tot wel erg magere 6 voor energiebedrijven en overheden. De oplossing? Die ligt in ieder geval niet alleen in het voor deze reden aanschaffen van SAP en Oracle systemen, of in het blinde geloof in vlotte management concepten als value based management, balanced scorecards, beyond budgeting en andere concepten met een hoge halfwaardetijd. Vervolgens ook niet in twee maal per carrière (laten we zeggen eenmaal op 30-jarige, en nog eens op 45-jarige leeftijd) volgen van een cursus financial management for non-financials. Want dat is niet voldoende.

Auteur: drs Koen L.M. Perik RC

Managers begrijpen nog veel te weinig van f inanciën

Op een dergelijke wijze kunnen managers elkaar naar verloop van tijd uitdagen in een MT. En dan gaat de discussie niet meer over wat er ontbreekt aan informatie, maar wat je met de informatie kunt. Dat professionele niveau wordt echter in Nederlandse managementteams niet altijd gehaald.

13


Het gaat erom dat een CFO een pragmatisch ingestoken planning & control cyclus zal moeten ontwikkelen en onderhouden, die past bij de individuele targets en financiële verantwoordelijkheden van het management. De rol van een CEO en MT is hierbij om vast te stellen welke informatieonderdelen in een MT vergadering de revue moeten passeren. Zoals het benoemen van de belangrijkste kengetallen (KPI’s), of de wens om van de belangrijkste product- of klantgroepen de winstgevendheid te kunnen vaststellen. Daarnaast is het belangrijk dat directeuren en managers voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het gehele management team zal hierbij aan de bak moeten, door gezamenlijk ervaring en kennis op te doen, bijvoorbeeld gebruik makend van een bedrijfsspecifieke spelsimulatie, waarbij het budgetteringsproces wordt nagespeeld.

14

Service Level Agreements: match tussen vraag en aanbod

Door de combinatie van de communicatie en sturingsfunctie van het SLA instrument ontstaat er marktwerking. Vanuit twee zijden staat er permanente druk om tot de juiste match te komen tussen vraag en aanbod. In de structurering en verankering van deze functies ligt een belangrijke toegevoegde waarde van het SLA instrument. De sturingsfunctie van het SLA instrument komt naar voren: n op basis van stuurinformatie (financiële en niet-financiële kengetallen) het jaarlijks opnieuw aangaan en monitoren van afspraken over dienstverlening met de klanten; n uit het maken van afspraken met klanten, waardoor er druk ontstaat om meer integraal te gaan leveren; n door de verschuiving van input naar meer output gestuurde bedrijfsvoering oftewel van inspanningsverplichting naar ‘serviceniveaus = resultaatsturing’ ; n uit een verschuiving van inzicht in kosten naar transparantie in kosten/ opbrengstenverhouding. Oftewel de toegevoegde waarde van de facilitaire ondersteuning wordt een gespreksonderwerp.

Service Level Agreements : match tus sen vraag en aanbod

De optimalisatie ontstaat bij zowel de vraag- als de aanbodzijde. De vraag wordt ‘reëel’ doordat de klant hiervoor integraal verantwoordelijk wordt. Het aanbod daarentegen wordt meer vanuit een concurrentiepositie geleverd, waardoor de prijs/prestatie verhouding onder druk komt te staan. Daarnaast zal het aanbod beperkt blijven totdat een ‘reëel’ dienstenpakket wordt gevraagd.


De Service Level Agreement (SLA) is een instrument dat bijdraagt aan de optimalisatie van de bedrijfsvoering van de facilitaire ondersteuning. Zo’n SLA heeft zowel een sturings- als een communicatiefunctie.

15

16

De communicatiefunctie komt tot uiting in: n het frequent samen om de tafel gaan zitten en afspraken maken en monitoren waardoor het belang om de relatie te managen vergroot wordt; n het aangaan van afspraken als gelijkwaardige gesprekpartners die er beide belang bij hebben. Facilities komt op de agenda van integraal verantwoordelijke managers en wordt volwaardig onderdeel van bedrijfsvoering; n transparantie in combinatie met integrale verantwoordelijkheid door de verkoop goed te gaan organiseren en tevens de prestaties gaan vastleggen (managementinformatie). Hiermee ontstaat dus druk om de loketfunctie goed te gaan organiseren. Er is sprake van het managen, middels communicatie, van vraag en aanbod op niveau van afname.

Voeten in aarde De invoering van de SLA heeft aardig wat voeten in de aarde. Het is een (bedrijfsvoerings) instrument waarvan de waarde pas tot haar recht komt als de samenhang met andere factoren en randvoorwaarden is gerealiseerd. Het komt in de praktijk vaak voor dat men SLA’s als separaat instrument invoert en niet als onderdeel van een bredere strategie die er op gericht is om klanten resultaatgerichtheid te bevorderen. De interne klant wordt steeds kritischer en stelt zich steeds bepalender op met betrekking tot de aangeboden dienstverlening en het bijbehorende prijs-kwaliteitsniveau. Naast deze attitude verandering, voortkomend uit een maatschappelijke verandering, wordt met de invoering van integraal management die financiële verantwoording voor de afname steeds vaker bij de klantorganisatie gelegd. In het SLA definitieproces is het in kaart brengen van de wensen en verwachtingen van de opdrachtgever of klanten daarom éen van de eerste stappen. Juist door het creëren van inzicht en het bieden van beïnvloedingsmechanismen aan de klant kom je tot de versteviging van de klant-leveranciersrelatie. Dit dient in de organisatiestructuur en de daarbij behorende werkwijze verankerd te worden.

Haken en ogen

De klant zal zelf moeten gaan aangeven wat zij voor dienstverlening wil gaan afnemen. Dit betekent afstemming van de interne vraag, primaire proces en de beschikbare financiële middelen. Uiteindelijk is de Service Level Agreement onderdeel of instrument van het cultuurveranderingsproces “verzakeling”. Het is interessant dat ook deze meer culturele aspecten hun neerslag in een SLA kunnen krijgen. Afspraken over hoe elkaar op basis van


Aan het hanteren van een SLA als bedrijfsvoeringsinstrument kleven haken en ogen. De eisen die aan zowel de klant- als de leveranciersorganisatie worden gesteld zijn hoog en het kost veel tijd en inspanning om er aan te voldoen. De succes- en knelpunten liggen zowel in de zakelijke als de sociale/culturele kant van de organisaties. Beide partijen dienen het belang in te zien van het afsluiten van een SLA en dienen er voor de volle 100% achter te staan. Het lijkt een ‘inkoppertje’ maar in de praktijk blijkt dit punt een kritisch punt te zijn in het wel/niet succesvol zijn van de SLA. Daarnaast dient er sprake te zijn van een wederzijdse vertrouwensrelatie. Dit ontstaat door het feit dat er gezamenlijk open wordt gesproken over onderwerpen als de gewenste en geleverde; pakketten van dienstverlening, prestaties, verantwoordelijkheden, communicatie, etc. Er worden afspraken gemaakt over de manier waarop de klant-leveranciersrelatie wordt bestuurd. Oftewel: hoe wordt er afgerekend, welke onderlinge afstemming is er, hoe zijn verantwoordelijkheden onderling belegd, hoe hebben we inzicht in de geleverde prestaties, etc. Vanuit de transparantie en de communicatie ontstaat er een wederzijdse vertrouwensrelatie.

17


Voor een relatie zijn twee partijen nodig die beide een succes willen maken van deze relatie. Als eerste het feit dat de klant geacht wordt integrale verantwoording te voelen. De klant moet in staat zijn om vanuit bedrijfseconomisch perspectief de juiste vraag naar ondersteuning te formuleren. Oftewel, wat is nodig om het primaire proces goed te kunnen laten functioneren en kunnen we dit betalen? Het tweede punt is het feit dat de klant de vraagstelling vanuit organisatiebreed belang stelt.

18

resultaat aan te spreken (bijvoorbeeld in persoonlijke beoordelingsgesprekken of in klantgesprekken) of de manier waarop het management op basis van de SLA sturing wil geven aan de organisatie kunnen in de SLA vastgelegd worden. De SLA kan zodoende bijdragen aan de verankering van de nieuwe manier van werken.

Tot slot Indien de facilitaire organisatie toe is aan de waardering naar interne klant/leverancierrelatie is de SLA een bij uitstek geschikt bedrijfsvoeringinstrument. Een kernelement is het komen tot een systeem van outputsturing en bekostiging in plaats van het traditionele input management systeem. Het SLA kan in dit kader een instrument zijn om het uitwerken van de producten en diens bekostiging te structureren en in het bredere kader van de samenwerking of de relatie met opdrachtgever of klant te plaatsen. De SLA kan daarbij nooit alleen staan als instrument maar vraagt om bredere transparantie waarbij gekeken wordt of de geleverde prijs-prestatieverhouding overeenkomt met de gemaakte afspraak. De interne leverancier komt daarna in een concurrentiepositie en de klant zal de integrale verantwoording kunnen en moeten dragen. De gedegen voorbereiding, de begeleiding van de implementatie en de gezamenlijke wil om de verandering organisatiebreed door te voeren bepalen gezamenlijk de kans van slagen van de SLA implementatie. Auteur: Michèle Belgraver e.a.

19



20

achtergrondartikelen

Help, er komt geen informatie uit mijn ERP! december 2006

Voor het resultaatgericht en efficiënt werken van een organisatie moeten managers en medewerkers van de juiste informatie worden voorzien. En die zit niet standaard in een ERP systeem als SAP en Oracle. Een ERP systeem wordt echter vaak gekocht om betrouwbaar en efficiënt te kunnen plannen en administreren, waarbij wordt aangenomen dat het systeem ook wel ‘vanzelf’ met relevante financiële en niet-financiële bedrijfsinformatie komt. Niet dus.

Duizenden producten en miljoenen facturen Een klein bedrijf heeft het dan maar gemakkelijk. Een snelle kijk in de administratie levert dan de benodigde informatie op, bijvoorbeeld welke klanten in de top drie zitten qua omzet en winst, en hoeveel het bedrijf per jaar uitgeeft aan opleidingskosten van het eigen personeel. Zodra een organisatie groter wordt, vanaf ongeveer dertig personen tot aan multinationals, wordt administratie en informatievoorziening opeens lastig. Het kan

Help, er komt geen inf ormat ie uit mijn ERP !

De beste informatie staat waarschijnlijk op de achterkant van een sigarendoos. Vanwege de omvang en complexiteit kunnen de meeste organisaties hier niet mee uit de voeten. Waar voor eenmalige berekeningen een sigarendoos of spreadsheet kan worden gebruikt, is voor het periodiek informeren van managers over de bedrijfsresultaten een consistente wijze van gegevensverwerking vereist. Dan kun je niet meer om grote IT systemen heen, zoals Enterprise Resource Planning (ERP) systemen. Deze systemen lijken soms een paard van Troje, zodra je het niveau van de vlotuitziende demo voorbij bent, de stofwolken van implementatie opgelost zijn en je de maandelijkse onderhoudsfee moet betalen. Zeker als je naast zo’n ERP systeem nog tientallen en soms honderden andere IT applicaties hebt, en toch ook nog op één A4 wilt zien hoe je de afgelopen maand hebt gedraaid en wat de winstprognoses zijn.


Dit artikel is in verkorte versie verschenen in Het Financieele Dagblad,

21

22

worden vergeleken met de in de natuurkunde gebruikte tweede hoofdwet van de thermodynamica: als toenemende wanorde, toename van entropie. Zeer grote bedrijven kunnen duizenden of zelfs miljoenen klanten hebben, vele vestigingen, duizenden of zelfs miljoenen inkoopfacturen, honderden of duizenden (nieuwe) producten, duizenden werknemers. Die bedrijven opereren ook nog in een steeds sneller veranderende, internationale en competitieve omgeving. De sigarendoos brengt geen uitkomst meer. Een organisatie kan niet meer zonder grotere investeringen in IT.

Het ene IT systeem is het andere niet Enerzijds zijn er technische en administratieve applicaties zoals bijvoorbeeld netwerkinformatie- en billingsystemen (zoals bij energie- en telecommunicatiebedrijven) en hypotheeksystemen (zoals bij banken). Ingewikkeld, branchespecifiek en vaak in eigen beheer gebouwd. Anderzijds zijn er ERP systemen in de markt om de planning en de administratie van een organisatie te ondersteunen. Deze meer generieke IT systemen zijn in alle sectoren voor planning en administratie te gebruiken. Maar voornamelijk in de industrie - waar ERP zijn oorsprong heeft – kunnen ook echt alle modules van zo’n ERP daadwerkelijk ingezet worden. In andere bedrijfstakken speelt het issue dat ERP systemen eenvoudigweg niet alle bestaande functionaliteit van branchespecifieke systemen kan overnemen. Interfaces tussen alle systemen zijn dan noodzakelijk, wat zijn gevolgen heeft voor de betrouwbaarheid en snelheid van informatie.

Wat gaat er mis? Laten we eens even kijken welke issues er spelen, zowel door de ogen van de ontwerpers als door die van de gebruikers. Want werken met bestaande ERP systemen betekent dat verschillende soorten informatie gecombineerd moeten worden. Invoering van nieuwe ERP systemen impliceert de aanschaf van een specifiek management informatie systeem en

Help, er komt geen infor matie uit mijn ER P!

Managers raken gefrustreerd. ‘Er gaan bakken met geld naar die IT jongens en als ik wat vraag kunnen ze het niet leveren’. ‘Miljoenen hebben we geïnvesteerd om dit ERP systeem te implementeren maar ik krijg nog steeds de overzichten niet waar ik om vraag’. ‘Hoe kan ik deze tent sturen als ik de informatie niet heb?’ ‘Hoe kan ik mijn verantwoordelijkheid dragen als me de instrumenten ontbreken?’

23


het inrichten van een zogeheten information warehouse. Hierbij speelt dat de data extractie en vervolgens het bewerken van de gegevens tot één overzicht een kostbare aangelegenheid kunnen worden. Zo dit al mogelijk is. Hieronder volgt een aantal issues. n Vaak zijn systeemlandschappen ontstaan en niet ontworpen. Tegen de tijd dat men binnen de organisatie gestructureerd gaat nadenken over de informatiebehoefte blijkt vaak dat de onderliggende systemen qua structuur verkeerd zijn ingericht. Zo kan het dat de systemen informatie over producten en regio’s vastleggen terwijl er (inmiddels) behoefte is aan procesinformatie over de regio’s heen. Of er wordt minutieus informatie per afdeling bijgehouden terwijl de organisatie overstapt naar aansturing op basis van integrale verantwoordelijkheid voor een product(groep). n Managers worden bijvoorbeeld aangesproken op hun integrale verantwoordelijkheid voor het purchase to pay proces maar krijgen geen sturingsinformatie over binnenkomende facturen, waar de bottlenecks in het proces zitten en wie daarover aan te spreken. n Timing en synchronisatie spelen een belangrijke een rol. Gebruiken we wel gegevens die met elkaar te combineren zijn of zit er tijdsverschil tussen? n Ook blijken systemen vaak ‘in beton gegoten’. En terwijl organisaties zich steeds moeten blijven vernieuwen en de veranderingen elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen. Sommige ondernemingen worden compleet ‘heruitgevonden’. Hoe voorziet de IT afdeling in de informatiebehoefte? En als dat al lukt kan de vraag binnen een jaar alweer veranderd zijn. n Tenslotte voelen gebruikers zich overgeleverd aan de IT afdeling die uitblinkt in het uitleggen waarom iets niet kan, pas veel later kan en/of heel duur is.

24

En dit betreft alleen nog maar informatie betreffende de normale bedrijfsvoering. Het is natuurlijk de bedoeling om informatie te kunnen gebruiken om als organisatie effectiever en efficiënter te worden. En uiteindelijk om met (het combineren van) informatie strategisch voordeel te behalen. Je weet nu dingen die je eerst niet wist, die je concurrentie nog niet weet en je benut dat voordeel.

Wat moet er gebeuren? Het antwoord op deze problematiek is niet gemakkelijk. Anders zouden er immers wel veel meer organisaties kort na de invoering van een ERP systeem ‘up and running’ zijn met informatievoorziening. Maar wat zijn dan nu wel succesfactoren? Hieronder volgen er een aantal. n Ontwikkel een toekomstvisie voor de onderneming en bepaal wat de (toekomstige) informatiebehoefte zal zijn. Ook informatie moet worden gemanaged! Ontwikkel vervolgens daaruit een systeemarchitectuur. Hoe ziet mijn organisatie er in de toekomst uit, welke processen en informatie zorgen daarvoor, welke systemen ondersteunen dit en hoe hangen deze samen. n Een veel gemaakte fout is alleen naar productontwikkeling te kijken, alleen een nieuw besturingsmodel bezien, uitsluitend met efficiencyverbetering bezig te zijn of naar de IT te kijken. Een organisatie ontwikkelt zich pas goed als besturing, processen en producten en systemen in samenhang worden ontwikkeld. En vergeet de medewerkers niet. Er kan nog zoiets moois worden bedacht, als de medewerkers het niet snappen wordt het niets. n Probeer ontwerp en invoering (denken en doen) te scheiden. Elk van de twee fasen vereist een andere mindset en aanpak, zowel bij eigen mensen als bij de externe partijen die hierbij betrokken zijn. n Houd vervolgens rekening met het feit de wereld blijft veranderen. Het is dus lastig een toekomstige informatiebehoefte te formuleren. Maar er kunnen wel keuzes worden gemaakt die zo weinig mogelijk uitsluiten. Laat u dus niet verleiden tot grote zware trajecten waarbij je er halverwege al achterkomt dat de wereld is veranderd. Na de implementatie volgen zware optimalisatie trajecten of soms zelfs herimplementaties.

Over financieel management en ERP Tot slot over de relatie tussen finance & IT. Want veel financieel managers zijn direct of zijdelings betrokken bij ERP systemen. Veel informatie volgt niet gemakkelijk uit ERP systemen omdat niet structureel - in ieder geval één maal per jaar - wordt stilgestaan bij het inventariseren van de informatiebehoefte. Het primaire proces gaat altijd voor, en de informatiebehoefte vaststellen is nu eenmaal niet sexy. Wat moet gebeuren is het volgende: bedenk eerst welke personen bepaalde financiële en niet-financiële informatie willen hebben, en hoe vaak. Ontwikkel tegelijkertijd een heldere planning en control cyclus. En koppel vervolgens de informatiebehoefte aan de mogelijkheden van een ERP systeem en andere IT systemen. Dat is niet gemakkelijk. Dat is overigens wel waar die duizenden financieel managers en controllers in Nederland mee bezig zijn. Eerst ontwerpen, dan bouwen. Trek daarom bij het verbeteren van bedrijfsinformatie de stekker wel even uit het ERP-systeem – wel na het versturen van de facturen natuurlijk. Auteurs: drs Koen L.M. Perik RC en drs. M. Weverink RE RA

Help, er komt geen infor matie uit mijn ER P!

Laat u ondersteunen bij deze vragen. Voorzie in second opinions rond implementatieplannen, creëer functiescheiding binnen het project, bijvoorbeeld door een onafhankelijke QA rol. En zorg voor adviezen van adviseurs met geen enkel ander belang dan het uwe.

25


En de consultants blijven maar verdienen. Houd het dus flexibel en hoed u voor veel maatwerk. Daarmee maakt u zich tot in lengte van jaren afhankelijk van IT dienstverleners. Iedere vraag betekent omzet en dat kan soms betekenen dat zij geen enkel belang hebben bij flexibiliteit. n Vaak is het lastig om gedurende de implementatie de informatiebehoefte geheel en al in kaart te brengen. U kunt er dan best voor kiezen om een management informatie project te laten naijlen. Op deze wijze raken gebruikers vertrouwd met het systeem, wennen de managers aan de veelal vernieuwde processen en is men bijvoorbeeld na een kwartaal prima in staat aan te geven waarop te sturen.

26

Het CEO/CFO-model en de verankering van de bedrijfsvoering Verkeer en Waterstaat over de inrichting van de bedrijfsvoeringfunctie.

Inleiding De reformdrang bij de overheid is weer op volle toeren. In het kader van het actieprogramma “Andere Overheid” dient ook de regeldruk in de ondersteunende diensten te worden verminderd en de organisatie te worden verbeterd. Dit is zeker geen overbodige luxe. Thans dreigt de bedrijfsvoering bij de overheid onder voorschriften en initiatieven te bezwijken. Aan de andere kant zien we dat een (groeiend ?) aantal diensten nog steeds niet slaagt het meest elementaire diploma, een goedkeurende accountantsverklaring, te behalen. Hoewel Operatie Comptabel Bestel al bijna tien jaar geleden is afgesloten, zitten toch nog een aantal overheidsorganisaties in de gevarenzone. Aandacht voor bedrijfsvoering is dus zeker nog op zijn plaats. In dit artikel gaan wij in op de verankering van de bedrijfsvoering en de introductie van het CFO-functie en het “CEO/CFO model”. Hierbij willen wij ook een aantal mispercepties ten aanzien van het CFO-functie uit de wereld helpen. Om te beginnen kan de term CFO tot

Het CEO/CFO-model en de verankering van de bedrijfsvoering

Hoe vinden we de maat van planning en control en de aandacht voor de bedrijfsvoering? Hoe zorgen we ervoor dat vernieuwingen in de bedrijfsvoering ook echt ‘indalen’ in de organisatie en effectief zijn? In dit artikel gaan wij in op de verankering van de bedrijfsvoering, de introductie van de CFO-functie en het ‘CEO/CFO model’. Wij zien het CEO/CFO model als een krachtig vehikel om de benodigde en geïntegreerde benadering van bedrijfsvoeringstukken aan de top van de organisatie te verankeren. Vervolgens kijken wij naar de toepasbaarheid van het model in het kader van actuele discussies en ontwikkelingen.


Dit artikel is gebaseerd op een advies van de Palladio Groep voor het ministerie van

27

28

een te beperkte interpretatie van de functie leiden, aangezien deze meer inhoudt dan een directeur financiën. De term ‘directeur bedrijfsvoering’ komt dichter bij hetgeen we hier bedoelen. Wij blijven echter de term CFO hanteren omdat deze functie geen realiteit op zich is, maar deel uitmaakt van een breder sturingsmodel dat wij typeren als ‘CEO/CFOmodel’. Er moet in onze ogen een parallel gezocht worden met de functie CEO en CFO in het bedrijfsleven. De relatie tussen CEO en CFO is van doorslaggevende betekenis voor de verankering van de bedrijfsvoering.

Ontwikkelingsstadia in bedrijfsvoering In onze perceptie is uiteindelijk een samenhangende en geïntegreerde benadering van bedrijfsvoeringvraagstukken wenselijk. Als deze samenhang niet wordt onderkend bestaat het risico dat een veelvoud aan bedrijfsvoeringinstrumenten los van elkaar worden geïmplementeerd en onvoldoende in de organisatie zijn ingebed. Segmentatie en verregaande bureaucratisering zijn hiervan veelal het gevolg. De bedrijfsvoeringfunctie kan echter ook verder groeien naar een volgende ontwikkelingsfase. In dit kader onderscheiden wij drie (geaggregeerde) modelmatige ontwikkelingsfasen van de bedrijfsvoeringfunctie: a. de embryonale fase: registratieve introversie b. de adolescente fase: fragmentarisch instrumentalisme c. de volwassen fase: geïntegreerde effectoriëntatie In de ‘embryonale fase’ opereren de diverse specialismen (PIOFACH) los van elkaar, zijn sterk intern georiënteerd en gericht op de registratieve functie binnen het specialisme. Organisaties in deze fase hebben vaak grote moeite om een goedkeurende verklaringen te behalen. Er wordt sec gekeken naar administratieve processen zonder dat de bestuurlijke of professionele context in beschouwing wordt genomen. Door deze tunnelblik is het financieel beheer vaak niet op orde. De organisatie stuurt op input en kan getypeerd worden als bureaucratisch.

In de derde volwassen fase van ‘geïntegreerde effectoriëntatie’ is er sprake van samenhangende organisatiesturing gericht op het sturen op effecten, doelstellingen en output. Een volwaardig resultaatgericht besturingsmodel is verankerd in de organisatie op basis van heldere, consistente en breed gedragen organisatiedoelstellingen. Het instrumentarium dat in de tweede fase is ontwikkeld, wordt nu, in aangepaste vorm, in samenhang gebruikt. De door het management bepaalde strategie om de missie van de organisatie te bereiken, wordt uitgevoerd. Er is niet alleen aandacht voor hard controls maar ook voor de meer mensgerichte aspecten van organisatiebesturing. Beide zijn vervlochten in de organisatiebesturing.


Paradoxaal in deze fase is dat er een veelvoud is aan instrumenten en een toenemende (vaak als belastend ervaren) nadruk op planning en control instrumentarium (‘terreur van planning en control’), maar dat er feitelijk een gebrek aan aandacht is voor bedrijfsvoering in de top van de organisatie.

29


In de fase van het ‘fragmentarisch instrumentalisme’ wordt bedrijfsvoering opgevat als de activiteiten van de staven (en dus niet als integraal onderdeel van het primaire proces). Het is de fase waarin vooral een instrumentele benadering wordt gekozen bij organisatievraagstukken. In deze fase wordt gestart met een veelvoud aan instrumenten als prestatiemeting, balanced scorecard, INK-model, kostprijsmodellen, service level agreements, persoonlijke ontwikkelingsplannen en dergelijke. Deze instrumenten worden ver doorontwikkeld. De ontwikkeling van deze instrumenten gebeurt echter niet in samenhang of vanuit een eenduidige strategie. Door de veelvoud aan instrumenten en het gebrek aan ervaring ligt bureaucratie en uitdijende staven op de loer. De feitelijke verankering van het resultaatgerichte besturingsmodel in de organisatiestructuur en op de werkvloer laat nog veel te wensen over. In deze fase is het financieel beheer, het fundament onder de nieuwe instrumenten, veelal op orde en vraagt minder aandacht. De controller heeft zich ontwikkeld tot adviseur van het management.

30

De organisatiebesturing is veel ‘lichter’ geworden ten opzichte van de vorige fase. Instrumenten worden pragmatisch omwille van hun intrinsieke waarde gebruikt. Er vindt ook intuïtieve en informele sturing plaats. Het sturingsmodel van de organisatie kan als lean en mean getypeerd worden. De aandacht voor bedrijfsvoering is verankerd in de directie van de organisatie. Er is een directeur bedrijfsvoering benoemd. De PIOFACH-staven concentreren zich op beleid en regie. De uitvoerende werkzaamheden op de PIOFACH-gebieden zijn uitbesteed of ondergebracht in een (geconcentreerd) shared service centre (SSC). Voor de dienstverlening met de lijn worden afspraken gemaakt middels dienstverleningsovereenkomsten of protocollen. Schematisch kunnen de drie fasen als volgt samengevat worden: Kenmerken

Organisatiebesturing

Bedrijfsvoering

Verankering bedrijfsvoering/

Fase

financiële functie

a. Registratieve

Nvt

introversie

Bureaucratische

Introverte op

inputsturing

registratie gerichte

specialismen

b. Fragmentarisch

Aanzet tot sturing op

Als activiteit staven,

Controller met standing

doelstellingen en output

veelvoud aan niet

invitation in MT

(focus hard controls)

voldoende samen-

instrumentalisme

c. Geïntegreerde

hangende instrumenten

Volwaardige sturing op

Vervlechting van primair

CFO en CEO/CFO model

effecten, doelstellingen

en ondersteunend

(zie verder)

en output (focus hard en

proces gericht op reali-

soft controls)

satie van doelstellingen

effectoriëntatie

Modellen voor de verankering van de bedrijfsvoering

Meerdere modellen zijn mogelijk. In dit artikel wordt het meest geïntegreerde Raad van Bestuur model gepresenteerd. Andere modellen vormen in wezen tussenmodellen voor dit eindmodel. Schematisch ziet het model er als volgt uit: Geïntegreerd CEO/CFO model CEO CFO

lijn

staf lijn

staf

lijn


Met het oog op de ontwikkelingsfasen is vervolgens de vraag aan de orde op welke wijze de inbedding van de bedrijfsvoeringfunctie dan kan plaatsvinden. Hoe wordt de bedrijfsvoeringfunctie in de organisatie ‘opgehangen’ of ‘verankerd’? Basisgedachte is het beleggen van een krachtige beheersmatige rol in de top van de organisatie. Die rol dient volgens ons tot uitdrukking te komen in de benoeming van een CFO (of directeur bedrijfsvoering) die samen met de betreffende eindverantwoordelijk directeur (CEO of algemeen directeur) tezamen als een raad van bestuur de organisatie aanstuurt. Hierdoor omvat de “span of attention”van het hoogste management expliciet de bedrijfsvoering.

31


De groei van fase naar fase vindt vaak geleidelijk plaats. Deze doorgroei is echter niet vanzelfsprekend. Veel organisaties lopen vast in fase 2, waardoor de doorgroei naar fase 3 niet gerealiseerd wordt of veel onnodige energie kost. Aan de andere kant is een versnelde doorgroei ook mogelijk. De expliciete en geïntegreerde verankering van de bedrijfsvoeringfunctie, kan in onze perceptie, een belangrijke bijdrage leveren in de overgang naar geïntegreerde effectoriëntatie.

32

In dit model is het integraal management belegd bij de CEO en CFO tezamen. Naast de algemeen directeur wordt een CFO benoemd. Samen vormen deze twee functionarissen de Raad van Bestuur (RvB) van de dienst. Dit betekent dat de integrale managementverantwoordelijkheid bij de RvB berust. De RvB kan zich expliciet richten op de besluitvorming en de hoofdlijnen van organisatiesturing op basis van heldere organisatiedoelstellingen. Ze sluit managementcontracten met de lijnmanagers en met de hoofden van de staforganen van de dienst. Deze situatie is te vergelijken met situaties in het bedrijfsleven bij ondernemingen waarvan het statutair bestuur bij twee functionarissen ligt: een algemeen directeur (CEO) en een CFO. Door de invoering van dit model worden twee doelstellingen bereikt. In de eerste plaats wordt de integrale managementverantwoordelijkheid duidelijker gepositioneerd. In de huidige situatie is de algemeen directeur integraal manager maar in de praktijk lijkt regelmatig de ongepaste perceptie te ontstaan dat het directieteam als geheel de integrale managementverantwoordelijkheid draagt. In de tweede plaats wordt met het probleem van de ‘span of attention’ opgelost. In de huidige situatie is de portefeuille van de algemeen directeur zo breed dat een goede besturing erop in al zijn facetten niet goed mogelijk is. Met dit model wordt de ‘span of attention’ verkleind en inhoudelijk verbreed door de introductie van de CFO of directeur bedrijfsvoering. Een belangrijk aandachtpunt en een inherent risico bij dit model is evenwel de hiërarchische verhouding tussen de algemeen directeur en de CFO, oftewel het risico dat er twee kapiteins op het schip zijn. Uitgangspunt van dit model is echter dat de algemeen directeur niet zonder de CFO kan en vice versa. Er dient sprake te zijn van een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid in combinatie met een duidelijke bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsverdeling. Materieel zal de algemeen directeur als eerste man fungeren. Met het beschreven model wordt voorkomen dat beide functionarissen in isolement met de eigen prioriteiten bezig zijn, en dat de CFO als unieke probleemeigenaar voor bedrijfsvoeringvraagstukken geldt.

De CFO is niet ondergeschikt aan de CEO. Beide functionarissen worden benoemd, geschorst en ontslagen door het hoger gelegen echelon (de directeur-generaal in het geval van een dienstonderdeel) of de leden van de Raad van Toezicht.

Toepasbaarheid van het CEO/CFO-model De toepasbaarheid en opportuniteit van het CEO/CFO-model zijn afhankelijk van een aantal criteria en overwegingen. Wanneer, op welk niveau en in welke organisatorische en bestuurlijke context is het model opportuun? Hieronder wordt een eerste en beknopte reflectie gegeven.


Onderdelen van de rijksdienst en andere non-profit organisaties werken reeds met varianten van het CEO/CFO-model. Op basis van de praktijkervaringen van een beperkt aantal organisaties draagt de formele verankering van de bedrijfsvoeringfunctie bij deze organisaties bij aan de gebalanceerde span of attention op het hoogste echelon van de organisatie. Het draagt tevens bij aan de vervlechting van het primaire en secondaire proces: het zijn geen gescheiden werelden meer. Alleen dan het bereiken van de fase ‘geïntegreerde effectoriëntatie’ mogelijk. De CFO is een onderdeel van een breder besturingsmodel. Voldoende aandacht voor alle facetten van een werkwijze in het kader van de ‘geïntegreerde effectoriëntatie’ is nodig om succesvol te zijn. Als andere randvoorwaarden voor het resultaatgerichte besturingsmodel niet ingevuld zijn (inclusief aanacht voor de mensgerichte kant) en als de prikkels ontbreken, zal de simpele invoering van een directeur bedrijfsvoering tekort schieten, en mogelijk zelfs ongewenste neveneffecten hebben.

33


De integrale managementverantwoordelijkheid komt expliciet tot uitdrukking doordat besluitvorming op het hoogste niveau gemeenschappelijk plaatsvindt door de RvB en niet door uitsluitende de algemeen directeur of het voltallige directieteam. Hierdoor ontstaat een evenwichtige en integrale besluitvorming.

34

Secretaris-generaal en plaatsvervangend secretaris-generaal Het is interessant te doordenken of de leiding van een departement te vatten valt in het CEO/CFO-model waarbij de secretaris-generaal als CEO wordt getypeerd en waarbij een CFO wordt benoemd. Vraag is echter wie de CFO zou (moeten) zijn. Regelmatig wordt binnen de rijksoverheid de discussie gevoerd of de plaatsvervangend secretaris-generaal zich zou moeten ontwikkelen tot een directeur-generaal bedrijfsvoering. Deze functie zou op zich vergelijkbaar kunnen zijn (of worden gemaakt) met de functie van CFO van een departement. Op dit moment ontwikkelt de pSG-functie zich rijksbreed steeds meer naar een situatie waarbij de pSG de stafdiensten expliciet in zijn portefeuille heeft. In relatie hiermee is de positionering van de directie FEZ en haar directeur van belang die in lijn met het ‘Besluit taak FEZ’ een formeel eigenstandige adviserende rol heeft, zonodig buiten de ambtelijke leiding van het departement om. Feitelijk is de directeur FEZ zo gepositioneerd dat hij de onafhankelijke adviseur is van de politieke leiding. Bovendien is ook hij vanuit die positie ook formeel gemachtigd om zich bezig te houden met de doelmatigheid van organisatie, beheer en beleid. De aandacht voor de bedrijfsvoeringfunctie van het departement is daarmee ook in belangrijke mate bij de directeur FEZ gelegd. In het kader van het bovenstaande kan de vraag opkomen of de directeur FEZ rijksbreed moet worden omgevormd tot een directeur-generaal bedrijfsvoering of CFO. Anderzijds constateerden we dat ook de pSG hiervoor in aanmerking kan komen. Omdat de pSG de stafdiensten veelal in portefeuille heeft, is deze stap relatief snel te maken. Nadeel is echter onder andere dat de functie van pSG enige formele verankering mist terwijl de directeur FEZ die wel heeft. Dit kan natuurlijk worden geregeld. Van belang in dit kader is de ontwikkeling van de centrale stafdiensten tot centra van beleid en regie en de uitbesteding van de uitvoering van stafwerkzaamheden aan speciaal daartoe opgerichte shared service centra. De sterke reductie van het aantal medewerkers

Beleidsdirectoraten en -directies De beleidsprocessen binnen de beleidsdirecties spelen zich zoals bekend voor een deel dicht bij de politiek af. Gevolg hiervan is dat de voorspelbaarheid van deze processen beperkt is. Daarnaast spelen binnen beleidsdirecties ook belangrijke besturingsvraagstukken; vraagstukken die betrekking hebben op de besturing van verzelfstandigde of geprivatiseerde diensten (bijvoorbeeld de RDW en NS). Beleidsdirecties fungeren steeds vaker als opdrachtgever van uitvoeringsorganisaties. Maar ook vraagstukken betreffende marktwerking, marktordening en ketenoriëntatie komen aan de orde. Hiervoor is louter beleidskennis niet meer voldoende. Ook kennis over besturing van organisaties en bedrijfsvoering zijn dan van groot belang. Afhankelijk van het type beleidsveld is ons inziens ook bij beleidsdirecties een stevigere verankering van de bedrijfsvoering noodzakelijk. Bij een beleidsterrein waarin


Op den duur ligt, als deze ontwikkelingen doorzetten, ons inziens een versmelting van de bredere functies van directeur FEZ en de pSG in het verschiet. Dat zou een goed moment zijn om de directeur-generaal bedrijfsvoering van het departement te introduceren, die tevens een belangrijke formele verankering heeft in de regelgeving. Een onafhankelijke controller van het departement in de persoon van een directeur FEZ, blijft echter altijd nodig. Het typeren van de directeur-generaal bedrijfsvoering als CFO heeft echter in het licht van de totale besturing van het departement nogal wat andere gevolgen. In het verlengde van het CEO/CFO-model zal dan ook het departement meer als een bedrijf vanuit een RvB worden aangestuurd.

35


in de centrale stafdiensten die hiermee gepaard gaat, roept de vraag op of de afzonderlijke stafdiensten in de nabije toekomst nog wel in de huidige vorm blijven bestaan. Wij denken van niet. Ook deze diensten zullen zich radicaal gaan omvormen tot hoogwaardige staven die beleid en regie maken op de bedrijfsvoering van het gehele departement. In de praktijk zie je dit ook al bij een aantal departementen gebeuren.

36

louter beleidskennis gewenst is en regelgeving wordt opgesteld in het kader van het beleid, maar waar het niet gaat om omvangrijke en complexe geldstromen en complexe uitvoeringsarrangementen is het niet direct nodig een CFO of directeur bedrijfsvoering te benoemen. Verankering van de bedrijfsvoeringfunctie kan geborgd worden door een vakbekwame controller met een standing invitation in het directieteam. Voor andere beleidsdirecties waarbij wel sprake is van opdrachtgeverschap richting omvangrijke, complexe uitvoerende diensten, complexe geldstromen en waar bijvoorbeeld marktordeningvraagstukken aan de orde zijn, zal een CFO van toegevoegde waarde kunnen zijn. Uitvoeringsorganisaties en toezichthouders Het CEO/CFO-model is bij uitstek geschikt voor uitvoeringsorganisaties en toezichthouders. Meer specifiek kan het model meerwaarde hebben voor taakgerichte en/of organisaties met professionals en organisaties die gekenmerkt worden door complexe processen, omvangrijke geldstromen en integriteitproblematiek. Kosten voor de invoering en implementatie van het model kunnen zich in deze gevallen vaak ook terugverdienen door middel van efficiencyverbeteringen en concentratie van bedrijfsvoeringstaken. Vooral ook voor (kandidaat) agentschappen en zelfstandige bestuursorganen vormt de verankering en vernieuwing van de bedrijfsvoeringfunctie een belangrijk onderdeel in de omvorming naar een meer zelfstandige status of sturing op hoofdlijnen. De introductie van het CEO/CFO-model kan een belangrijke impuls zijn om te komen tot ‘good public governance’. Het resultaatgerichte besturingsmodel en een baten-lastenstelsel dat inherent is agentschappen en zelfstandige bestuursorganen vraagt om een krachtige en met het primaire proces geïntegreerde insteek van de bedrijfsvoeringfunctie. Dit is van groot belang voor het realiseren van de organisatie die is gericht op ‘geïntegreerde effectoriëntatie’.

Conclusie


Auteurs: drs. Albert Kraak en dr. Joost Mönks


We zien dat vanuit het management vaak te weinig aandacht is voor bedrijfsvoering terwijl er vele ontwikkelingen zijn die juist nopen tot een versterkte aandacht. Dat terwijl er juist meer samenhang in het gebruik van bedrijfsvoeringinstrumenten moet worden aangebracht en de inzet van deze instrumenten nadrukkelijker moet worden beoordeeld in het licht van de te bereiken doelstellingen van de organisatie (geïntegreerde effectoriëntatie). Gezien dit en gezien tal van ontwikkelingen in de bedrijfsvoering (resultaatgericht werken, baten-lastenstelsel, risicomanagement, mededeling voor de bedrijfsvoering, ontwikkeling shared service centers, ontbureaucratisering etc.) is een verankering in de top van de organisatie nodig. De ‘span of attention’ van de algemeen manager is te gering om de aandacht voor bedrijfsvoering vast te houden. We propageren daarom een expliciete verankering van de bedrijfsvoering door de introductie van een CFO en het CEO/CFO-model.

37

38

Interne doorbelasting: valkuilen en handvatten

In grote ondernemingen is het voor de top van de organisatie ondoenlijk de gehele operatie tot op de werkvloer aan te sturen. Om deze reden zijn veel grote ondernemingen onderverdeeld in divisies, business units of werkmaatschappijen. En waar deze bedrijfsonderdelen elkaar goederen of diensten leveren, spelen interne verrekeningen of transfer pricing een grote rol. Nu krijgt interne verrekening in veel bedrijfstakken pas recent de aandacht die het verdient. Sinds decennia staat transfer pricing hoog echter al op de agenda bij industriële multinationals. Deze multinationals hebben sinds jaar en dag goede interne verrekenprijzen nodig voor het vaststellen van de management en economic performance van managers en bedrijfsonderdelen. De kwaliteit van een transfer pricing systeem is hiervoor doorslaggevend. Daarnaast heeft een transfer pricing systeem een grote invloed op de belasting die in verschillende landen en daarmee wereldwijd betaald wordt. Voor Unilever, Akzo en Philips managers is dat niets nieuws.

Interne doorbelas ting: v alkuilen en handvat ten

Verkeerde doorbelasting misvormt bedrijfsresultaat


Interne verrekening, doorbelasting van kosten, tarifering, charging & billing, transfer pricing: er worden diverse omschrijvingen gebruikt om het fenomeen interne doorbelasting te benoemen. Veel bedrijven zijn op dit moment bezig om hier goede systemen voor op te zetten. Naast verregaande internationalisering zorgt ook concentratie van back office processen voor management aandacht van interne doorbelasting van kosten. In dit artikel worden achtergronden van de recente toename van aandacht voor interne verrekening beschreven, en wordt ingegaan op enkele verschillen tussen het bedrijfseconomisch en fiscaal perspectief.

39

40

Vanaf begin deze eeuw is het ook voor financiële instellingen (zoals Rabo, ABN AMRO, ING en SNS) en energiebedrijven (zoals Nuon, Eneco en Essent) noodzaak om goede management informatie systemen te hebben. En interne doorbelastingsystemen vormen hier een belangrijk onderdeel van. Waar tot die tijd veel interne informatie gebaseerd werd op financial accounting informatie (externe informatievoorziening), bleek de druk van de internationale markt, een slechte locale economie of deregulering aanleiding tot het ontwikkelen van een volwassen financiële functie en informatiesysteem. CFO’s groeiden bij deze bedrijven als prunussen uit de grond.

Interne doorbelasting is een hot issue Bij interne leveringen kan een organisatie gezien worden als een interne markt, waarbij de marktwerking en het prijssysteem worden weergegeven door het doorbelastingsysteem. Voorbeelden van leveringen tussen organisatieonderdelen binnen één en hetzelfde bedrijf zijn - met erachter een voorbeeld van een bedrijfstak waar dit al veel voorkomt:

Interne doorbelasting van:

Voorbeeld van een sector:

grondstoffen

olie en chemische industrie

royalty’s

farmaceutische industrie

ICT systemen en werkplekken

banken en verzekeraars

het uitlenen van mensen

bouwbedrijven

consumentenartikelen

industrie

HR diensten

banken

Maar de werkelijkheid is anders. Dasa/Fokker is met transfer prijzen in 1996 in het nieuws geweest, toen Fokker van mening was dat de verrekenprijs van de door het Duitse Dasa geleverde vliegtuigvleugel te hoog was. De interne prijs zou onvoldoende de reële prijs weergeven van het vliegtuigonderdeel. Transfer pricing is voor veel bedrijven verre van ‘Monopoly’ of ‘Mickey Mouse’ geld: een goed doordacht en ingevoerd bedrijfseconomisch systeem is van (over)levensbelang. Dus nog even los van de fiscale issues. Maar de industrie heeft de interne verrekeningproblematiek eigenlijk redelijk op orde. Hier zijn CFO’s en controllers al decennia bezig met management accounting. Dit gaat niet op voor bijvoorbeeld banken en verzekeraars. Op de eerste plaats is management accounting er slechts een paar jaar oud. Deze rijke bedrijfstakken hadden nu eenmaal tot voor kort geen huishoudboekje of kostprijzen nodig. Financiële instellingen zijn steeds meer internationaal gaan werken, en zij hebben bepaalde centrale diensten als ICT, Finance en HR ondergebracht in enkele organisatorische eenheden. Transfer pricing, zowel vanuit een

Interne doorbelas ting: v alkuilen en handvat ten

“Transfer pricing is iets voor boekhouders, het is vestzak broekzak. Verspilling van tijd. We moeten ons op klanten richten.” (CEO van een divisie van een industriële multinational); n “Wij zijn sinds drie jaar bezig om de winstgevendheid per klant te berekenen. Wereldwijd. Nee, tot nu toe hebben we alleen de omzet per klant, soms ook nog de directe kosten, maar we hebben nog geen overheads toegerekend. En interne verrekening? Dat is toch alleen een fiscaal issue?” (financieel programmamanager van een grote financiële instelling, 2005). n

41


Over de verschillende interne verrekensystemen in ondernemingen komt niet veel naar buiten; het gaat immers vooral om een intern prijssysteem, waar klanten, leveranciers of concurrenten niet snel mee te maken zullen krijgen. Het belang van deze systemen voor het efficiënt functioneren van organisaties is groot. Toch wordt die impact vaak onderschat, wat bijvoorbeeld blijkt uit de opmerkingen van senior management van enkele grote bedrijven:

42

bedrijfseconomisch als een fiscaal oogpunt, is in deze sector nu een hot issue. Dit geldt bijvoorbeeld voor shared service centers die zij opzetten: deze centers hebben interne klanten in verschillende landen, waardoor er zowel een bedrijfseconomisch als fiscaal transfer pricing issue speelt. En dat het hier ook om echt geld gaat: de ICT, Finance en HR kosten van financiële instellingen kunnen oplopen tot 20% tot 30% van de opbrengsten. Voor een general manager van een Nederlandse bank in Brazilië, die verantwoordelijk is voor de netto winst (EBIT) in zijn P&L in zijn land, zijn doorbelaste kosten natuurlijk wel degelijk een issue. En hij zal de bijbehorende SLA goed doorlezen voordat hij tekent.

Iedere business unit een eigen P&L Doorbelasting issues gaan spelen als het om echt geld gaat. Bij fiscale transfer pricing issues is dat snel het geval. Bepaalde landen hebben nu eenmaal lagere belastingtarieven dan andere, en wat je bespaart steek je als concern direct in je zak. Voor CEO’s en managers van business units en afdelingen gaan interne verrekenprijzen pas echt een rol spelen als ze winstverantwoordelijk zijn. De praktijk in het bedrijfsleven laat zien dat interne doorbelasting “echie” wordt, zodra management de bottom line verantwoordelijkheid voor een P&L krijgt. Veel meer bedrijven dan 10 jaar geleden krijgen te maken met doorbelasting. De business units binnen deze bedrijven leveren nu ook aan andere bedrijfsonderdelen (dus meer interne omzet), en krijgen ook vaker kosten doorbelast van andere business units (dus meer interne kosten). Volgend voorbeeld laat aan de hand van een P&L de gevolgen van deze ontwikkeling zien.

situatie 1995

€

%

situatie 2007

€

%

Omzet

aan derden (‘third party’)

interne omzet

totaal

120

100%

90

75%

0

0%

30

25%

120

120

Kosten salariskosten

50

50%

40

40%

afschrijvingen

20

20%

20

20%

onderhoud

10

10%

0

0%

back office processen

20

20%

0

0%

toegerekende kosten

0

0%

40

40%

totaal

100

100

Netto winst *

20

20

(*): ‘earnings before interest and tax’ (EBIT)

Het organisatieonderdeel heeft nu ook interne klanten, omdat het voor een grotere regio dan voorheen verantwoordelijk is - 25% interne klanten in 2007. Verder heeft het moederbedrijf customer care, ICT, finance en HR centraal in shared service centers ondergebracht. De kosten hiervan worden op basis van een afgesloten SLA aan de business unit doorberekend - 40% doorbelaste kosten in 2007. Omdat er bij een doorbelastingsysteem meestal sprake is van verplichte winkelnering, zijn interne verrekenprijzen bron van discussie.

Interne doorbelast ing: valkuilen en handvatt en

43


P&L business unit XYZ

44

Twee perspectieven Transfer pricing kan vanuit verschillende twee invalshoeken worden benaderd, vanuit een belastingperspectief en vanuit een bedrijfseconomisch perspectief.

Belastingperspectief: arms length Bij het belastingperspectief staat centraal de mate waarin het interne verrekenprijzen tussen bedrijfsonderdelen at arms length (tegen zakelijke prijsstelling) worden berekend en gefactureerd. Bij internationale concerns kunnen transfer pricing systemen een aanzienlijke invloed hebben op de winstverdeling tussen de verschillende onderdelen. Nationale belastingautoriteiten besteden veel tijd aan het bestuderen van transfer pricing systemen in internationale organisaties, vanwege de invloed ervan op locale belastingheffing. In praktijk blijkt dat goederen en diensten vaak niet volledig vergelijkbaar zijn met producten van concurrenten onder dezelfde verkoopomstandigheden. Als arms length prijs kan dan niet de exacte marktprijs worden gehanteerd, maar zal de oplossing worden gezocht in het benaderen van de prijs. Drie methoden kunnen op hoofdlijnen worden gehanteerd, de comparable/uncontrolled price, de resale price methode en de cost plus methode. Om nu te bepalen of een organisatieonderdeel vergelijkbaar is met een onafhankelijke organisatie, wordt door bedrijven en veelal samen met een belastingadviseur een zogeheten functionele analyse uitgevoerd. Met deze analyse worden, rekening gehouden met strategie en organisatie van een onderneming, verrichte functies van organisatieonderdelen in kaart gebracht. Op deze manier wordt getoetst of de interne verrekenprijs de verrichte functies (zoals marketing, productie, HR) en risico’s (zoals voorraad- en debiteurenrisico) juist weergeeft.

Bedrijfseconomisch perspectief: verouderde interne verrekensystemen

En het belangrijkste: de bedrijfseconomische insteek zorgt ervoor dat, voor zover managers ook doorbelaste kosten in hun financiële taakstelling hebben, dat de doorbelasting inzichtelijk en “eerlijk” in de locale P&L van een manager terug komt. En daar houdt een fiscalist zich per definitie niet mee bezig.


Het meest voorkomende probleem bij het bedrijfseconomisch herontwerp van interne verrekensystemen bij grote bedrijven is dat het systeem verouderd is: een verkoopmaatschappij wordt bijvoorbeeld nog steeds behandeld als een profit center (met alle bedrijfsfuncties, en -risico’s), terwijl ze inmiddels opereert als een agent die alleen verkoopt en zelfs geen voorraad- of debiteuren risico loopt. De bijbehorende vergoeding (transfer price) is echter nog steeds gebaseerd op het werken als een profit center. De bedrijfseconomische benadering past in principe de eerder genoemde transfer pricing methoden als resale minus en cost plus toe. De bedrijfseconomische aanpak benadrukt echter meer dan de fiscale de borging van het verrekensysteem in het bestaande planning & control systeem. Dit uit zich dan bijvoorbeeld in: n het opstellen van een toegankelijke transfer pricing manual; n het opstellen van “SMART” geformuleerde service level agreements (dat blijkt in praktijk nogal lastig); n het goed opleiden van managers en financieel managers.

45


Een groot farmaceutisch bedrijf liep eind negentiger jaren tegen een transfer pricing probleem aan, toen bleek dat het “Europese hoofdkantoor” in Ierland, met veronderstelde verantwoordelijkheid voor Europese marketing en verkoop, en aansturing van alle Europese fabrieken, in praktijk niet meer dan halve man en een paardenkop omvatte. Wel werd er een significant deel van de winst in Ierland verantwoord. Deze oneigenlijke winstverantwoording kon niet door daadwerkelijk uitgevoerde functies en risico’s (de functionele analyse) worden onderbouwd.

46

Voorbeeld: het effect van verrekenprijzen op belasting en winst Onderstaand vereenvoudigd voorbeeld laat zien dat het optimaliseren van transfer prices verschillend geïnterpreteerd kan worden door CFO’s en controllers enerzijds, en fiscale bedrijfsjuristen en belastingadviseurs anderzijds. Veronderstellingen van een productiebedrijf, dat in twee landen actief is : (Eenvoudigheidshalve is verondersteld dat unit in Ierland geen kosten hoeft te maken voor verkoop en montage.) Productie van halffabrikaat H vindt plaats in Nederland Verkoop en afmontage van eindproduct E vindt wereldwijd plaats vanuit Ierland Management van business units wordt afgerekend op winst voor belasting (EBIT). Marktprijs eindproduct E

€ 100

Productiekosten van H, halffabrikaat voor de productie van E

€ 20

Vennootschapsbelasting in Ierland (fictief)

10%

Vennootschapsbelasting in Nederland (fictief)

40%

47

Belastingperspectief

Business Unit

Totale belasting

verrekenprijs

Nederland: 10%

Ierland: 10%

€ 20

(20 - 20) x 40% = 0

(100 - 20) x 10% = 8

0+8= 8

€ 40

(40 - 20) x 40% = 8

(100 - 40) x 10% = 6

8 + 6 = 14

€ 60

(60 - 20) x 40% = 16

(100 - 60) x 10% = 4

16 + 4 = 20

€ 80

(80 - 20) x 40% = 24

(100 - 80) x 10% = 2

24 + 2 = 26

Interne

Business Unit

Business Unit

Totale winst voor

verrekenprijs

Nederland

Ierland

belasting (EBIT)

€ 20

20 - 20 = 0

100 - 20 = 80

0 + 80 = 80

€ 40

40 - 20 = 20

100 - 40 = 60

20 + 60 = 80

€ 60

60 - 20 = 40

100 - 60 = 40

40 + 40 = 80

€ 80

80 - 20 = 60

100 - 80 = 20

60 + 20 = 80

Bedrijfseconomisch perspectief

Uit bovenstaand voorbeeld blijkt dat, hoewel de winst vóór belasting (EBIT) voor het concern bij elk van de vier interne prijzen hetzelfde is, over verschillende ‘optimale’ prijzen kan worden gesproken. n

Voor tax planning doeleinden voor het gehele bedrijf zijn lage verkoopprijzen vanuit Nederland wenselijk (transfer price = € 20). Op die manier valt weinig winst in Nederland met een winstbelasting van 40%.


Business Unit


Interne

48

n

Bedrijfseconomisch: business unit managers uit Nederland en Ierland zullen een zo hoog mogelijke, respectievelijk een zo laag mogelijke verrekenprijs willen, indien zij worden beoordeeld op het resultaat van hun business unit.

Conclusie: controllers en CFO’s nemen de lead Tot een aantal jaren geleden werd bij ontwikkeling van transfer pricing systemen juist het belastingaspect door management van veel internationaal opererende concerns onderkend. Het lijkt een logische keuze: waar bij het streven naar een lage internationale belastingdruk (tax planning) de opbrengsten van een gewijzigd systeem hetzelfde jaar vaak nog geïnd kunnen worden, heeft het investeren in management control een minder meetbaar voordeel. Steeds vaker wordt echter door de financiële functie (CFO’s, controllers) binnen concerns de leiding genomen in het optimaliseren van een systeem voor interne verrekening. En in bedrijfstakken die pas sinds kort met business units en winstverantwoordelijke managers werken (zoals financiële instellingen en energiebedrijven) is interne doorbelasting een management issue dat de komende jaren alleen maar zal toenemen. Auteur: drs Koen L.M. Perik RC

49



50

Over Palladio Palladio groep is een eigentijds advies- en managementbureau op het gebied van de besturing en bedrijfsvoering. Wij zijn werkzaam in het bedrijfsleven, bij dienstverlenende organisaties en betrokken bij grote (infrastructurele) projecten. Onze focus is verbetering van het bedrijfsproces en de integratie van de ondersteunende processen: het secundaire proces. Wij verrichten opdrachten - advies en interimmanagement - op de volgende expertisegebieden: n n n n n n

Bedrijfsvoering Facility management Inkoop Financieel management Personeel en organisatie Informatiemanagement (ICT/ERP)

Op elk van deze gebieden hebben we expertise in huis. Wij doen enerzijds opdrachten die de verbetering van een van de expertisegebieden ten doel heeft. Anderzijds opdrachten die zich richten op de integratie van de genoemde expertisegebieden. Dit laatste houdt bijvoorbeeld in de vorming van een shared service centre of de realisatie van een directie middelen of directie bedrijfsvoering. Op het gebied van de grote infrastructurele projecten houden wij ons bezig met governance en beheersingsvraagstukken. Deze complexe projecten hebben veelal aparte verantwoordingslijnen die hoge eisen stellen aan de organisatie van de projectcontrol. Desgewenst kan de projectbeheersing aan ons worden uitbesteed. Op afgesproken

Palladio is sterk op het gebied van implementatie. Wij (be)denken graag maar helpen ook graag bij de implementatie van veranderingen. Daardoor zijn onze adviezen ook altijd toegepast en implementatierijp. De functies die Palladio tijdelijk vervult zijn functies op management niveau of het niveau daar net onder. Bij de selectie van interimmanagers gaan wij uit van enige overkwalificatie. Alleen dat maakt volgens ons het behalen van resultaten in korte tijd realistisch. Wij leveren tevens programma- en projectmanagers voor complexe trajecten.

51


tijdstippen worden dan rapportages geleverd, risicoanalyses en audits gedaan. Voor grote projecten hebben we een apart label opgericht: Palladio Grote Projecten.

Over Palladio

52

Contact Hieronder is voor de verschillende expertisegebieden de contactpersoon binnen de Palladio groep weergegeven: n n n n n n n

Bedrijfsvoering Facility management Inkoop Financieel management Personeel en organisatie Informatiemanagement (ICT/ERP) Palladio Grote Projecten

Contactgegevens Palladio groep bv Veerkade 8b 3016 DE Rotterdam Tel (010) 280 00 92 Fax (010) 280 00 93 E-mail [email protected] URL www.palladio.nl

Albert Kraak Herman Kok Rolf Pot Koen Perik Inge Oppatja Michiel Weverink Frank Valkenburg

Een jaar in perspectief

Recommend Documents