EEN EMPLOYABEL PERSONEELSBESTAND IN HET WETENSCHAPPELIJK ONDERWIJS

EEN EMPLOYABEL PERSONEELSBESTAND IN HET WETENSCHAPPELIJK ONDERWIJS Het vergroten van het loopbaanpotentieel en de arbeidsmarktkansen van medewerkers: Welke maatregelen kunnen daarbij worden benut? Het adviesdeel: uitkomsten van focusgroepbijeenkomsten bij vier universiteiten

Een  employable  personeelsbestand  in  het   Wetenschappelijk  Onderwijs     Het  vergroten  van  het  loopbaanpotentieel  en  de   arbeidsmarktkansen    van  medewerkers:  Welke  maatregelen   kunnen  daarbij  worden  benut?     Het  adviesdeel:     Uitkomsten  van  focusgroepbijeenkomsten  bij  vier  universiteiten  

            Taskforce  Employability     Tinka  van  Vuuren  &  Judith  Semeijn:  Open  Universiteit  Nederland     Met  medewerking  van:   Wouter  Brok  &  Jeannette  Heldens:  Radboud  Universiteit   Petra  Jorritsma  &  Sabine  van  den  Boogerd:  Technische  Universiteit  Delft   Rina  van  der  Brandt,  Nour  Jini  &  Erik  Haakma:  Maastricht  Universiteit   Esmee  Duijnisveld,  Marie-­‐Louise  Lendfers  &  Oscar  Spee:  Open  Universiteit  Nederland         Oktober  2013      

1  

Inhoudsopgave    

Samenvatting    

 

 

 

 

3  

Inleiding  

 

 

 

 

5  

 

9  

 

34

 

Resultaten  focusgroep  bijeenkomsten    

Bijlage  1  

 

 

 

 

 

2  

   

Samenvatting   Er  zijn  veel  employability  maatregelen  beschikbaar  in  universiteiten.  Maar  ze  zijn  nog  te   weinig  bekend  en  ze  worden  te  weinig  benut.  Dit  blijkt  uit  30  focusgroepenbijeenkomsten  in   4  universiteiten.  Maatregelen  voor  loopbaanontwikkeling,  mobiliteit,  opleiding  en  jaar   gesprekken  dienen  beter  bekend,  benut  en  geborgd  te  worden   De  vele  maatregelen  die  beschikbaar  zijn  bij  universiteiten  gericht  op  het  vergroten  van  de   employability,  leiden  nog  niet  tot  de  gewenste  uitkomsten.  Aanvullend  beleid  is  nodig  om  er   voor  zorgen  dat  maatregelen  op  het  gebied  van  coaching,  scholing,  loopbaanontwikkeling,   talentontwikkeling  en  mobiliteit,  bekend  en  benut  worden.  Dit  komt  uit  het  hier  beschreven   adviestraject  van  de  Taskforce  Employability.  Tien  focusgroepen  binnen  vier  universiteiten:   Radboud  Universiteit,  Universiteit  Maastricht,  Technische  Universiteit  Delft  en  de  Open   Universiteit  Nederland  hebben  zich  gebogen  over  de  employability  van  werknemers  in  het   WO.  De  focusgroepbijeenkomsten  zijn  gehouden  als  onderdeel  van  de  activiteiten  van  de   Taskforce  Employability.  Deze  Taskforce  is  een  van  de  drie  taskforces  die    met  een  ESF-­‐ subsidie  Actie  E    vanuit  een  centrale  denktank  Duurzame  Inzetbaarheid  aan  de  slag  zijn   gegaan.    Het  adviestraject  had  als  doel  te  komen  tot  aanbevelingen  voor  maatregelen  om   het  loopbaanpotentieel  en  de  arbeidsmarktkansen  van  WO-­‐medewerkers  te  vergroten.  De   groepen  bestonden  zowel  uit  vertegenwoordigers  van  centrale  organisatie-­‐onderdelen  waar   uitsluitend  OBP  werkzaam  is,  als  van  decentrale  onderdelen  (faculteiten)  waar  OBP  en  WP   werkt.    De  focusgroepen  bespraken  de  volgende  onderwerpen:   o

Wat  is  employability  en  wat  bevordert  en  belemmert  dit?    

o

Wat  beïnvloedt  employability,  welke  factoren  moeten  we  aanpakken?  

o

Welke  maatregelen  moeten  we  opnemen  in  een  plan  van  aanpak  voor  het  vergroten   van  de  employability  van  het  personeel  op  de  universiteiten?    

De  focusgroepen  beschouwen  employability  als  iets  wat  zowel  het  in  de  toekomst  aan  het   werk  zijn  en  blijven  betreft.  Gemiddeld  scoren  de  deelnemers  van  de  focusgroepen  in   termen  van  een  rapportcijfer  een  6-­‐  voor  de  mate  waarin  men  ervaart  kansen  te  hebben  op   de  arbeidsmarkt.     Vele  factoren  bevorderen  en/of  belemmeren  volgens  de  deelnemers  van  de  focusgroepen   de  employability  van  het  WO-­‐personeel.  Van  deze  factoren  vindt  men  de  volgende  het   belangrijkst  om  aan  te  pakken.  Op  individueel  niveau  noemt  men  een  flexibele  instelling  van   de  medewerkers  zelf  het  belangrijkst  om  te  bevorderen.  Dit  in  het  verlengde  van  de  eigen   verantwoordelijkheid  van  het  individu  voor  het  op  peil  houden  van  zijn  of  haar   employability.  Op  het  niveau  van  het  team,  de  afdeling,  de  sectie  of  het  cluster  noemt  men   naast  het  belang  van  goede  intermenselijke  relaties,  vertrouwen  en  waardering  ,  het  hebben   van  autonomie  en  daardoor  tijd  en  ruimte  te  hebben  voor  ontwikkeling  en  mobiliteit.  De  rol   van  de  leidinggevende  ziet  men  hierbij  als  cruciaal.  Op  universiteitsniveau  is  het  HR-­‐beleid    

3  

het  meest  van  belang  voor  ieders  employability.  En  dan  gaat  het  om  daadwerkelijk   geïmplementeerd  en  goed  gecommuniceerd  beleid  op  het  gebied  van  coaching,  scholing,   loopbaanontwikkeling,  talentontwikkeling  en  mobiliteit.  Gemiddeld  geven  de  focusgroepen   het  personeelsbeleid  een  krappe  voldoende,  maar  juist  loopbaanontwikkeling  doet  het   slecht  met  een  zware  onvoldoende.  Op  CAO-­‐niveau  noemt  een  focusgroep  het  belangrijk  dat   het  mogelijk  is  om  door  te  werken  na  de  pensioengerechtigde  leeftijd.   De  focusgroepen  bevelen  daarom  niet  alleen  maatregelen  aan  voor  het  vergroten  van  de   employability  van  het  personeel  op  de  universiteiten  gericht  op  het  beschikbaar  stellen  van   activiteiten  op  het  gebied  van  coaching,  scholing,  loopbaanontwikkeling,  talentontwikkeling   en  mobiliteit.  Maar  ook  raden  zij  activiteiten  aan  die  bevorderen  dat  de  werknemers  bekend   zijn  met  de  mogelijkheden  hiervoor  en  besproken  worden.  Daarnaast  bevelen  zij  ook   activiteiten  aan  die  stimuleren  dat  deze  mogelijkheden  daadwerkelijk  worden  benut  om   afgesproken  doelen  te  behalen.     Van  belang  vindt  men  dat  er  niet  alleen  gepraat  wordt  over  employability,  of  activiteiten   aangeboden,  maar  dat  er  daadwerkelijk  doelen  mee  nagestreefd  worden  die  ook  zichtbaar   worden  bereikt.  Hiermee  is  borging  van  het  proces  en  de  activiteiten  een  belangrijke   voorwaarde  om  employability  te  vergroten.     Deze  aanbevelingen  zijn  omgezet  in  een  checklist  voor  universiteiten:  “Brons,  zilver  of  goud?   Versterk  employability.”,  om  vast  te  stellen  hoe  goed  de    eigen  universiteit  het  al  doet  op  dit   gebied.  De  universiteiten  verdienen  Brons  als  er  veel  maatregelen  beschikbaar  zijn,  zij   verdienen  Zilver  als  deze  maatregelen  goed  bekend  zijn  bij  het  personeel    en  besproken   worden  en  Goud  als  de  medewerkers  deze  maatregelen  ook  echt  benutten  .      

 

4  

Inleiding   De   Taskforce   Employability   is   een   van   de   drie   taskforces   die   vanuit   een   centrale   denktank   Duurzame   Inzetbaarheid   sector   Wetenschappelijk   Onderwijs   (WO)   zich   buigen   over   een   deelvraagstuk   van   duurzame   inzetbaarheid.   De   taskforces   moeten   een   vernieuwingsimpuls   geven  aan  de  CAO-­‐vragen  over  instrumenten,  gedrag  en  regelgeving  rond  loopbaanbeleid  en   employability.   De   taskforces   bestaan   uit   wetenschappers,   studenten,   promovendi   en   HR-­‐ adviseurs,   en   HR-­‐medewerkers.   De   centrale   denktank   Duurzame   Inzetbaarheid   is   in   het   leven   geroepen   door   SoFoKleS,   het   Sociaal   Fonds   voor   de   Kennissector.   Het   onderzoek   is   financieel  mogelijk  gemaakt  door  een  ESF-­‐subsidie  Actie  E.       De   hoofdtaak   van   de   denktank   Duurzame   Inzetbaarheid     en   de   taskforces   is   om   voor   de   sector   WO   te   onderzoeken   hoe   instrumenten,   cultuur   en   regelgeving   de   dialoog   tussen   medewerker   en   leidinggevende   over   inzetbaarheid   kunnen   versterken.   Dit   doen   zij   door   bestaande  kennis  en  ervaring  uit  de  sector  te  verzamelen  en  te  vertalen  naar  een  plan  van   aanpak  voor  het  verspreiden  en  inzetten  van  goede  interventies.     De   Taskforce   Employability   heeft   een   aantal   activiteiten   uitgevoerd   waarmee   een   bijdrage   wordt  beoogd  aan  het  versterken  van  de  employability  van  de  werknemers  in  het  WO.  Dit   gebeurt   door   inzicht   te   genereren   in   het   huidige   loopbaanpotentieel,   in   de   duurzame   inzetbaarheid   en   in   de   determinanten   hiervan   in   het   WO.   Dit   op   grond   van   een   onderzoeksdeel  bestaande  uit  secondaire  analyses  op  data  verzameld  onder  het  personeel   van  universiteiten  en  door  een  inventarisatie  van  HR  maatregelen  gericht  op  het  vergroten   van   employability   bij   alle   universiteiten.   De   uitkomsten   van   het   onderzoeksdeel   zijn   vervolgens   benut   om   te   bespreken   in   het   adviesdeel   door   middel   van   focusgroepbijeenkomsten.  Dit  om  op  grond  daarvan  te  adviseren  over  plannen  van  aanpak   voor  het  verspreiden  en  inzetten  van  mogelijke  interventies.  Dit  adviesdeel  is  gericht  op  de   beantwoording   van   de   volgende   vragen   uit   het   projectplan   Denktank   Duurzame   Inzetbaarheid  sector  WO:  

 

o

Wat  werkt  er  wel  en  wat  werkt  er  niet  voor  welke  doelgroep?    

o

Wat   is   er   instrumenteel,   cultureel   (waarden   en   gedrag)   en   rechtspositioneel   (regelgeving,  cao)  nodig  om  maatwerk  te  kunnen  faciliteren?  

o

Hoe   kunnen   we   bestaande,   goede   interventies   in   de   sector   uitwisselen   en   hoe   kunnen   we   op   een   goede,   breed   gedragen   wijze   de   inzet   van   nieuwe   interventies   testen?  

5  

      Beschrijving  focusgroepen   De   focusgroepen   hebben   plaatsgevonden   in   vier   universiteiten,   te   weten   de   Radboud   Universiteit,   Technische   Universiteit   Delft,   Universiteit   Maastricht,   en   Open   Universiteit   Nederland.  Het  doel  van  de  focusgroepen  was  om  de  employability  van  werknemers  in  het   WO   te   bespreken   en   te   bevorderen.   Hier   is   behoefte   aan   door   maatschappelijke   veranderingen   zoals   vergrijzing   van   medewerkers,   langer   doorwerken   tot   pensioen   en   het   nieuwe   CAO   akkoord   Nederlandse   Universiteiten.   In   deze   focusgroepen   neemt   een   vertegenwoordiging   van   alle   medewerkers   van   een   bepaalde   doelgroep   deel.     De   deelnemers   zijn   gestimuleerd   om   hun   visie   over   de   kansen   op   de   arbeidsmarkt   binnen   en   buiten   de   universiteit   voor   hun   groep   te   delen.   De   focusgroepen   kwamen   volgens   een   format,  meestal  drie  maal,  bijeen  gedurende  2  uur  en  bespraken  de  volgende  onderwerpen:   o

Wat  is  employability  en  wat  bevordert  en  belemmert  dit  voor  de  beroepsgroep,     afdeling  of  leeftijdsgroep?  Hoe  kijkt  ieder  er  tegenaan?  

o

Wat  beïnvloedt  employability,  welke  factoren  moeten  we  aanpakken?  

o

Concreet  plan  van  aanpak  voor  beroepsgroep/  afdeling  of  sectie/leeftijdsgroep  met   input  uit  onderzoeksdeel  van  Taskforce  Employability.  

  Voor  de  Taskforce  Employability  zijn  bijeenkomsten  gehouden  met  tien  focusgroepen  bij  de   vier  verschillende  universiteiten.  De  groepen  bestonden  zowel  uit  vertegenwoordigers  van   centrale  organisatie-­‐onderdelen  waar  uitsluitend  Ondersteunend  en  BeheersPersoneel   (OBP)  werkzaam  is,  als  van  decentrale  onderdelen  (faculteiten)  waar  OBP  en   wetenschappelijk  personeel  (WP)  werkt.     Beschrijving    focusgroepen  Radboud  Universiteit   Vanuit  de  Radboud  Universiteit  is  deelgenomen  door  vertegenwoordigers  van  het  centrale   Cluster  Ondersteuning.  Het  Cluster  Ondersteuning  van  de  Radboud  Universiteit  behelst   beleidsondersteunende,  communicatieve  en  administratieve  diensten  ten  behoeve  van  alle   eenheden  binnen  de  Radboud  Universiteit.  Binnen  het  cluster  bevinden  zich  afdelingen  zoals   Dienst  Financiën,  Dienst  P&O,  Communicatie,  Strategie,  Dienst  Studentenzaken,  Juridische   zaken  en  International  Office.  Het  cluster  heeft  ongeveer  300  medewerkers  in  dienst.  De   leeftijdsopbouw  is  relatief  scheef,  dat  wil  zeggen:  33%  is  ouder  dan  45  jaar,  maar  jonger  dan   55,  30%  is  ouder  dan  55  jaar  en  slechts  15%  is  jonger  dan  35  jaar.  Het  merendeel  van  de   medewerkers  heeft  een  langdurig  en  vast  dienstverband  bij  de  universiteit  en  de  interne  en   externe  mobiliteit  is  relatief  laag.  Er  is  binnen  het  cluster  gekozen  voor  een  bredere   benadering  van  het  thema    dan  de  overige  focusgroepen,  te  weten  gericht  op  duurzame   inzetbaarheid  in  plaats  van  op  employability.  Het  doel  van  het  project  was  namelijk:  het    

6  

doen  van  inspanningen  en  vinden  van  instrumenten  die  de  medewerker  en  de  organisatie   kunnen  inzetten  om  nu  en  in  de  toekomst  met  plezier,  fris,  gemotiveerd  en  gewaardeerd   aan  het  werk  te  zijn.  In  totaal  zijn  vanuit  het  Cluster  Ondersteuning  van  de  RU  drie   focusgroepen  gevormd:  leidinggevenden  (groep  A),  professionals  en  adviseurs  (groep  B)  en   secretarieel  en  management  ondersteuning  (groep  C).  Elke  focusgroep  bestond  uit  minimaal   één  medewerker  van  een  afdeling  binnen  het  cluster  en  er  was  spreiding  over  alle   leeftijdscategorieën.  Ook  is  er  gekeken  naar  een  spreiding  in  soort  (tijdelijk  of  vast)  en  duur   van  het  dienstverband.  De  gemiddelde  leeftijd  van  alle  focusgroepleden  tezamen  bij  de   Radboud  Universiteit  bedroeg  ongeveer  47  jaar.  In  totaal  hebben  27  medewerkers   deelgenomen  aan  deze  drie    focusgroepen.    Er  waren  3  medewerkers  met  een  tijdelijk   contract,  24  met  een  vast  contract.     Beschrijving    focusgroepen  Universiteit  Maastricht   Twee   focusgroepen   van   vertegenwoordigers   van   twee   decentrale   vakgroepen   binnen   de   Faculty   of   Health,   Medicine   en   Life   Sciences   namen   deel   vanuit   de   Universiteit   Maastricht.       De  eerste  groep  bestond  uit   zeven  deelnemers  (drie  vrouwen  en  vier  mannen).  Zij  hadden   de   volgende   functies:   hoogleraar,   faculteitsdirecteur,   universitair   docent,   HR-­‐adviseur,   projectmanager,   medewerker   managementondersteuning,   medewerker   Onderwijs   en   Onderzoek.  Hun  leeftijd  liep  uiteen  van  41  tot  61  jaar  en  was  gemiddeld  54  jaar.    Deze  groep   is   driemaal   bijeengekomen.   De   tweede   groep   is   tweemaal   bijeengekomen.   Deze   groep   bestond   uit   drie   mannen   en   vrouwen   in   de   volgende   functies:   HR-­‐adviseur,   hoogleraar,   controller,   OM-­‐medewerker   en   beheerder   bij   onderzoeksinstituut.   De   jongste   deelnemer   was  24  jaar  en  de  oudste  63  jaar.  De  gemiddelde  leeftijd  is  46  jaar.     Beschrijving    focusgroepen  TU  Delft   Bij  de  TU  Delft  hebben  de  bijeenkomsten  plaatsgevonden  bij  de    Faculteit  Civiele  Techniek   en   Geowetenschappen.   In   totaal   zijn   daar   drie   doelgroepen   geformuleerd:   technici,   50+   medewerkers  en  een  sectie.  De  technici  focusgroep  bestond  uit  zes  mannen.  De  gemiddelde   leeftijd   van   de   groep   is   49   jaar.   De   technici   waren   afkomstig   uit   verschillende   onderdelen   van  de  Faculteit.  De  deelnemers  zijn  uiteenlopend  van  7  jaar  tot  30  jaar  werkzaam  voor  de   universiteit..   Aan   de   50+   focusgroep   namen   zes   medewerkers   deel   (vijf   mannen   en   één   vrouw).  De  gemiddelde  leeftijd  van  de  groep  was  59  jaar.  De  deelnemers  waren  afkomstig   uit   verschillende   onderdelen   van   de   Faculteit:   o.a.   secretaris,   wetenschapper,   manager,   docent,  leidinggevende.  Zij  zijn  uiteenlopend  van    5  maanden  tot  48  jaar  werkzaam  voor  de   universiteit.   De   meesten   hebben   wetenschappelijke   onderwijs   genoten,   één   persoon   heeft   hoger   beroepsonderwijs   afgerond.   De   focusgroep   binnen   een   sectie   bestond   uit   zeven   medewerkers  (vijf  mannen  en  twee  vrouwen).  De  gemiddelde  leeftijd  van  deze  groep  was  40   jaar.   De   deelnemers   hadden   de   volgende     functies:   Hoogleraar,   UHD,   Postdoc,   PhD,   Secretaresse   en   HR-­‐Adviseur   (geen   lid   van   de   leerstoel).     Zij   waren   2,5   jaar   tot   16   jaar   werkzaam   voor   de   universiteit.   De   meesten   hebben   wetenschappelijke   onderwijs   genoten,   één  persoon  heeft  middelbaar  algemeen  onderwijs  afgerond.      

7  

  Beschrijving    focusgroepen  Open  Universiteit  Nederland   Bij   de   Open   Universiteit   Nederland   vonden   de   focusgroepbijeenkomsten   plaats   binnen   de   faculteit   Managementwetenschappen   en   het   Onderwijsservicecentrum.   Vanuit   de   faculteit   Managementwetenschappen  namen  vijf  mannen  en  twee  vrouwen  deel  aan  de  focusgroep  ,   waarvan   vier   WP   en   drie   OBP.   De   leeftijd   van   de  respondenten   varieerde   van   30   tot   55   jaar.   Hun   functies   liepen   uiteen   van   wetenschapper,   management,   docent,   IT   ontwikkelaar,   projectleider   II   tot   controller.     De   respondenten   zijn  tussen   de   1,5   jaar   tot   22   jaar   werkzaam   voor   de   OU.   De   OBP   groep   heeft   HBO   onderwijs   afgerond,   de   WP   groep   wetenschappelijk   onderwijs.   Het   onderwijsservicecentrum   verzorgt   voorlichting,   service   en   informatie   voor   (toekomstige)   studenten,   ondersteunt   de   uitvoering   van   het   onderwijs   en   examens   en   bemenst   de   15   studiecentra   in   Nederland   en   Vlaanderen.   In   totaal   hebben   zeven   medewerkers   deelgenomen   aan   deze   focusgroep   (drie   mannen   en   vier   vrouw).   De   gemiddelde   leeftijd   van   de   deelnemers   is     54   jaar.   De   deelnemers   bekleden   diverse   functies,   zoals   hoofd   studiecentrum,   senior   medewerker   bedrijfsvoering,   regionaal   relatiemanager,   coördinator   online   tentamens,   medewerker   frontoffice.     De   deelnemers   zijn   variërend   van   10   tot   22   jaar   werkzaam   bij   de   Open   Universiteit.   De   meeste   respondenten   hebben   hoger   beroepsonderwijs   genoten,   eentje   middelbaar   algemeen   onderwijs.   Eén   persoon   heeft   middelbaar  beroepsonderwijs  afgerond.    

 

8  

Resultaten focusgroepbijeenkomsten  

Wat  verstaan  de  focusgroepen  onder  employability?   Op   de   vraag   ‘wat   is   employability’   geven   de   tien   focusgroepen   diverse   antwoorden.   Hieronder  de  antwoorden  die  zijn  gegeven:       Tabel  1:  Wat  is  employability  voor  het  WO-­‐personeel.  

 

 

Focusgroep   RU:   voor   alledrie   de  groepen   UM  FHML  1  

Beschrijving  van  employability   Nu  en  in  de  toekomst  met  plezier,  fris,  gemotiveerd  en  gewaardeerd  naar   het  werk  te  gaan1   Vermogen  om  huidige  taak  naar  tevredenheid  in  te  vullen  (plezier  etc)  als   wel  de  mogelijkheid  om  door  te  groeien   Zowel binnen als buiten de organisatie inzetbaar zijn   UM  FHML  2   TU  Delft  50+   Dat   je   aan   het   werk   bent   en   blijft,   je   jezelf   blijft   ontwikkelen   en   een   nuttige  bijdrage  kan  leveren  aan  de  organisatie   TU  Delft  technici   Dat   je   aan   het   werk   bent   en   blijft,   dat   je   flexibel   bent   en   je   constant   blijft   ontwikkelen.     TU   De  mate  van  inzetbaarheid  op  de  arbeidsmarkt   Delftleerstoel   OU/OSC   kans  om  aan  het  werk  te  zijn  (nu)  en  te  blijven  in  de  toekomst   OU/MW   menselijk   inzicht   in   hun   kansen   en   mogelijkheden   voor   werk   op   de   arbeidsmarkt  en  deze  kansen  en  mogelijkheden  ook  pakken  en  krijgen     De   beschrijvingen   in   tabel   1   van   employability   hebben   gemeen   dat   zij   alle   ingaan   op   het   zowel  in  het  heden  als  in  de  toekomst  aan  het  werk  te  zijn  en  te  blijven.        

In  welke  mate  ervaart  men  kans  te  hebben  op  de  arbeidsmarkt?     Deelnemers   van   negen   focusgroepen   zijn   gevraagd   hoe   zij   hun   employability   ervaren.   De   volgende  stellingen  zijn  daarvoor  aan  hen  voorgelegd:   o

Als  ik  zou  moeten  solliciteren  dan  zou  ik  snel  een  andere  baan  hebben.  

o

Het   is   voor   mij   gemakkelijk   om   binnen   mijn   huidige   organisatie   een   aantrekkelijke   nieuwe  functie  te  krijgen.  

o

Het   is   voor   mij   gemakkelijk   om   binnen   een   andere   organisatie   een   aantrekkelijke   nieuwe  functie  te  krijgen.  

o

Als  het  nodig  zou  zijn,  zou  ik  makkelijk  een  soortgelijke  baan  kunnen  krijgen  in  een   vergelijkbare  organisatie    

                                                                                                                        1

 

 De  groepen  bij  de  RU  zijn  gevraagd  om  een  omschrijving  te  geven  van  duurzame  inzetbaarheid  

9  

o

Mijn  vaardigheden  zijn  goed  bruikbaar  voor  andere  functies  binnen  deze  organisatie.      

  Figuur  1  toont  dat  men  gemiddeld  een  6-­‐  scoort  (score  op  een  schaal  van  1  tot  10)  voor  de   mate  waarin  men  ervaart  kansen  te  hebben  op  de  arbeidsmarkt.  Het  meest  positief  is  men   over   de   mate   waarin   men   denkt   dat   hun   vaardigheden   goed   bruikbaar   zijn   voor   andere   functies   binnen   de   organisatie.   Dit   staat   in   scherp   contrast   met   hun   oordeel   of   het   voor   hen   gemakkelijk  zou  zijn  om  binnen  hun  huidige  organisatie  een  aantrekkelijke  nieuwe  functie  te   krijgen.   Daar   is   men   het   minst   positief   over.   Opvallend   is   dat   men   zelfs   denkt   dat   iets   gemakkelijker  zou  zijn  om  binnen  een  andere  organisatie  een  aantrekkelijke  nieuwe  functie   te   krijgen   dan   bij   de   eigen   organisatie.   Naar   aanleiding   van   deze   uitkomsten   bespraken   de   deelnemers   van   één   van   de   focusgroepen   bij   de   TU   Delft   de   loopbaanmogelijkheden.   Zij   gaven   aan   dat   het   volgens   hen   inderdaad   makkelijker   is   om   een   andere   functie   te   vinden   bij   een   andere   organisatie   dan   binnen   de   TU   Delft.   De   praktijk   laat   volgens   hen   namelijk   zien   dat   het   WP   alleen   stappen   kan   maken   wanneer   zij   switchen   tussen   verschillende   organisaties.   Figuur  1:  Ervaren  Employabillity  

Employability

Totaal

vaardigheden bruikbaar

soortgelijke baan, andere organisatie

andere organisatie, nieuwe functie

huidige organisatie, nieuwe functie

solliciteren

9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00

    Conclusies  ten  aanzien  van  de  ervaren  arbeidsmarktkansen     Concluderend  kunnen  we  dus  stellen  dat  het  over  het  algemeen  niet  zo  goed  is  gesteld  met   de  arbeidsmarktkansen  van  medewerkers  aan  universiteiten.      

 

10  

    Welke   krachten   bevorderen   en   belemmeren   de   employability   volgens   de   focusgroepen?     De   deelnemers   aan   de   focusgroepen   zijn   gevraagd   om   zowel   de   aard   en   omvang   van   de   situatie   rond   employability   binnen   de   eigen   groep   te   bespreken   als   de   mate   waarin   er   al   uitvoering   wordt   gegeven   aan   maatregelen   gericht   op   het   bevorderen   van   de   employability.   Dit   met   als   doel   om   vast   te   stellen   hoe   het   staat   met   de   bevorderende   en   belemmerende   krachten   op   de   employability   in   de   groep,   afdeling,   etc.   Ook   met   als   doel   om   probleemerkenning  tot  stand  te  brengen:  het  besef  waarom  het  eventueel  noodzakelijk  is  te   investeren  in  employability.       De   volgende   vragen   zijn   gesteld   over   de   aard   en   omvang   van   de   situatie   omtrent   de   employability   van   het   WO-­‐personeel:   Welke   zaken   bevorderen   iemands   employability   in   jouw   groep?   Welke   zaken   belemmeren   dat   op   individueel,   team-­‐,   organisatie-­‐ onderdeelniveau/universiteitsbreed  niveau,  CAO-­‐niveau?    De  antwoorden  van  de  groep  zijn   vervolgens   samengevat   in   een   krachtenveldanalyse:   welke   factoren   bevorderen   iemands   employability  en  welke  factoren  belemmeren  deze?     Individueel  niveau   In  tabel  2  staat  wat  de  antwoorden  zijn  van  de  deelnemers  van  de  tien  focusgroepen  op  de   vraag   wat   werkt   op   individueel   niveau   belemmerend   en   wat   werkt   op   individueel   niveau   bevorderend   voor   jouw   employability?   Tussen   haakjes   staat   het   aantal   maal   dat   deze   elementen  door  de  verschillende  groepen  zijn  genoemd,  indien  dit  element  door  meer  dan   één  focusgroep  is  genoemd.  Tevens  staat  in  deze  tabel  welke  onderwerpen  men  herkent  van   de   uitkomsten   van   het   onderzoeksdeel   met   betrekking   tot   de   secundaire   analyses   van   de   OU-­‐data   en   de   POMO-­‐data   over   welke   factoren   de   ervaren   arbeidsmarktkansen   beïnvloeden.                                        

11  

Tabel  2:  Wat  bevordert  en  wat  belemmert  employability  voor  het  WO-­‐personeel  op  individueel  niveau?  

Belemmerend   Individueel   Angst  voor  veranderingen   Geen  kansen  zien   Te  weinig  vooruit  kijken     Gebrek  aan  loopbaansturing  

Bevorderend   Individueel   Flexibiliteit   Geloven  in  jezelf   Kennis  en  kunde   Ervaring   Nieuwsgierig   Oudere  leeftijd  (7)   Jonge  leeftijd     Levenservaring/wijsheid     Levenservaring     Slechte  gezondheid  (3)   Gezond  en  fit  aan  het  werk     Druk,  tijdsdruk     De  beschikbaarheid  van  tijd  en  middelen     Thuis/privé:  bijv.  kleine  kinderen       Levenstevredenheid     Gezin  en  familie  (binding)     Persoonlijk  welzijn/balans     Regio  gebonden     Goede  balans  werk-­‐privé     Gebrek   aan   Mobiliteit   (lage   reisbereid-­‐ Steun  van  sociale  omgeving     heid/verhuizen)     Gunstige  privé  omstandigheden   Stabiele  gezinssituatie     Functieverblijftijd:  lange  duur     Werkervaring:     dienstverband     werkervaring   op   meerdere   plekken,   Gouden  ketting  (>  dan  20  jaar  ABP  opbouw)       opgedane  expertise  en  competenties,  kennis   Vastgeroest,  weinig  veranderingsgezind  (2)   en   kunde,   breedte   werkervaring,   meerdere   Vast  contract  (historie)     dingen   kunnen,   vaardigheden.   In     verschillende   programma’s   hebt   meegedraaid.   Ervaring   met   internationale   projecten.    (10)   Meerdere  eerdere  functies     Specialisme;   Superspecialisatie;   Specialisme   Specialisme;   Specialisatie   en   brede   als  wp’er,  toenemende  specialisatie   ontwikkeling  (3)     Binnenhalen  van  projecten     Tevredenheid  met  baan   Organisatiebetrokkenheid,  meedenken  in  de   organisatie  (2)   Plezier  in  werken   Leuke  collega’s,  arbeidsetting  (3)   Te  weinig    uitwisseling  met  bedrijven   (Sociaal)   netwerk;   bewegen   in   je   huidige   omgeving   (andere   faculteit,   onderzoeks-­‐ groep  etc.  ,  opzoeken  van  samenwerking  en     open  staan  voor  nieuwe  dingen  ,   Multidisciplinair   samenwerken,   ontplooien   van  een  netwerk,  opzetten  en  onderhouden   van  contacten  met  commerciële  wereld,  een   wereldwijd  netwerk  (8)     Naamsbekendheid,   zichtbaarheid   (aantal   publicaties),  duidelijk  aantonen  dat  je  dingen   geproduceerd  hebt,  publicaties  (3)        

 

12  

  Brede  werkervaring  is  heel  positief  voor    iemands  employability  (alle  focusgroepen)       Het  opstellen  van  de  krachtenveldanalyse  over  employability  in  de  tien  focusgroepen  heeft   heel   veel   bevorderende   en   belemmerende   krachten   opgeleverd.   Het   grootste   deel   van   de   genoemde  krachten  betreft  individuele  bevorderende  factoren  (zie  Tabel  2).  Deze  factoren   hebben   te   maken   met   een   flexibele   en   ondernemende   instelling,   de   levenservaring   van   medewerkers,   een   goede   thuissituatie   en   een   evenwichtige   werk/privé   balans,   goede   gezondheid,   tijd   voor   opleiding   en   mobiliteit,   brede   en   soms   juist   een   specialistische   werkervaring    (beroepsexpertise),  ruim  netwerk,  leuke  baan  en  leuke  collega’s,  gebruik  van   opleiding,   coaching   en   mobiliteit.   Een   deel   van   deze   factoren   komt   ook   terug   bij   de   individuele  belemmerende  factoren.  De  meeste  dan  negatief,  dus  bijvoorbeeld  een  slechte   gezondheid  werkt  belemmerend  en  een  goede  gezondheid  werkt  bevorderend.  Echter  één   factor  kan  zowel  naar  de  mening  van  de  deelnemers  van  drie  focusgroepen  de  employability   zowel   bevorderen   als   belemmeren,   namelijk   specialisatie.   Daarnaast   geldt   echter   in   de   ogen   van   alle   groepen   dat   een   brede   werkervaring   vooral   heel   positief   is   voor   iemands   employability.     Vooral  de  rol  van  de  leidinggevende  is  cruciaal  voor  het  bevorderen  van  employability       (alle  focusgroepen)     Team-­‐  en  afdelingsniveau   De   tien   focusgroepen   geven   op   team-­‐   en   afdelingsniveau   vooral   aan   dat   de   rol   van   de   leidinggevende  cruciaal  is  voor  het  bevorderen  van  de  employability  van  het  personeel  op  de   universiteiten   (zie   Tabel   3).   De   rol   van   de   leidinggevenden   kwam   zowel   als   bevorderende   factor   als   belemmerende   factor   naar   voren.   Zo   denkt   men   dat   het   bespreken   van   employability  in  de  jaargesprekken  stimulerend  werkt.  Maar  dat  dit  niet  voldoende  is  en  het   onderwerp   employability   lang   niet   altijd   in   jaargesprekken   op   de   agenda   staat.   Bovendien   signaleert   men   ook   een   gebrek   aan   gespreks-­‐   en   coachingsvaardigheden   bij   leidinggevenden.  Van  managers  wordt  verwacht  dat  zij  hun  medewerkers  stimuleren  uit  hun   ‘comfortzone’  te  stappen.  Daarnaast  dient  employability  ook  buiten  het  jaargesprek  aan  de   orde   te   komen.   Evenals   het   uitspreken   van   waardering   voor   wat   de   medewerkers   doen.   Alleen   waardering   geven   in   het   jaargesprek   vindt   men   belemmerend   werken.   Verder   is   belangrijk  dat  het  team  of  afdeling  voldoende  ruimte  geeft  aan  de  medewerkers  om  zich  te   ontwikkelen   door   een   passende   en   uitdagende   functie,   doorgroeimogelijkheden   en   ondersteuning  op  dit  punt.                

13  

Tabel  3:  Wat  bevordert  en  wat  belemmert  employability  voor  het  WO-­‐personeel  op  team-­‐  of  afdelingsniveau?  

Belemmerend   Team/afdeling   Gebrek   aan   gespreks-­‐   coachingsvaardigheden  leidinggevende   Geen  POP-­‐gesprekken    

en  

Onderlinge  concurrentie  (tenure  track)   Angst  voor  baanverlies   Geen   zicht   op   Elders   Verworven   Competenties   Geen  ontwikkelmogelijkheden   Beperkte  autonomie  (bij  OBP)  

Bevorderend   Team/afdeling   Stimuleren   van   employability   door   leidinggevende     Employability   bespreken     in   jaargesprekken   en  tussendoor   Jaargesprek:   dialoog   en   communicatie   met   leidinggevende   Professioneel  management   Positieve  werkhouding  collega’s   (Financieel)  succes   Ondersteuning   ten   behoeve   van   balans   en   ontwikkeling  (2)   Doorgroeimogelijkheden   Ruimte   voor   het   ontwikkelen   van   specifieke   deskundigheid  (expertwaarde)   Ruimte   voor   het   ontwikkelen   van   generieke   deskundigheid  (arbeidsmarktwaarde)   Passende  en  Uitdagende  functie   Vrijheid  en  autonomie   Leerklimaat:  leren  en  ontwikkelen   Ontvangen  van  vertrouwen  en  waardering   Immateriële  waardering     Erkenning   (accreditatie)   van   output   ,   leidinggevenden   moeten   oog   hebben   voor   de   output   en   het   werkplezier   van   medewerkers  (2)  

Onvoldoende   waarderend   gedrag.   Alleen   waardering   van   leidinggevende   in   het   jaargesprek   is   onvoldoende.   Slechte   prestaties   worden   benadrukt,   te   weinig   als   iets  goed  gedaan  is.   Onvoldoende   zichtbaar   wat   de   meerwaarde   is  van  afdeling/cluster  voor  universiteit.     Betrokken   worden   bij   beleid   (vooral   bij   beleidsformulering  en  vertaling)   Weinig  uitwisseling  en  samenwerking  tussen   Sociaal  netwerk   jonge   en   oude   medewerkers   en   met   andere   afdelingen   Onvoldoende   afstemming   tussen   de   fysieke     gesteldheid  en  het  vereiste  werk     Organisatieniveau     Volgens   de   deelnemers   van   de   focusgroepen   is   het   feit   dat   de   organisatie   werk   en   salaris   biedt,  op  zich  zelf  goed  voor  de  employability  van  de  medewerkers.  Daarnaast   denken    de   deelnemers,  zoals  Tabel  4  laat  zien,  vooral  aan  goed  doordacht,  helder  en  zichtbaar  beleid   als   bevorderende   factor   op   organisatieniveau.   Verder   noemen   zij   goed   op   maat   gesneden   HR-­‐beleid,   opleidingen   en   uitgebreide   mogelijkheden   voor   ontwikkeling   en   mobiliteit.   Belemmerend  vindt  men  de  bureaucratie,  reorganisaties  en  bezuinigingen,  de  werkdruk  en   het   gebrek   aan   eenduidige   communicatie   over   HR-­‐   en   opleidingsmogelijkheden.   Ook   waarschuwt   men   voor   het   gebrek   aan   zekerheid   en   duidelijkheid   over   hun   toekomst   bij   jongeren.      

14  

  Tabel  4:  Wat  bevordert  en  wat  belemmert  employability  voor  het  WO-­‐personeel  op  organisatieniveau?  

Belemmerend   Organisatie    

Bevorderend   Organisatie   Werk   Salaris   Gebrek  aan  koers   Goed  doordacht,  helder  en  zichtbaar  beleid   Organisatiebeleid     Levensvatbare  organisatie   Bureaucratie  (2)   Duidelijk  doel  organisatie:  missie  en  strategie   Beleidsmatige  keuzes   Stimulerend  beleid  op  alle  vlakken   Zaken   die   urgent   zijn,   zijn   niet   altijd   het   Duidelijke  visie  organisatie   belangrijkst,  maar  moeten  wel  gebeuren   Een  goede  reputatie  van  universiteit   Gebrek  aan  geld     Reorganisatie     Bezuinigingen  (5)   Machtsmisbruik   Prestatiedruk   (prestatieafspraken),     werkdruk,  tijdgebrek   Focus  op  individu  in  plaats  van  op  groep   Erkenning  belang  van  kwaliteit  (talent)   Inconsequent  HR  beleid  (Tenure  Track)   Maatwerk  HR   Personeelsbeleid   Geen   eenduidige   communicatie     over   (nieuwe)  P&O-­‐regelingen  (2)     Weinig   toegankelijke   P&O   regelingen,   te   weinig  op  maat  gesneden  of  gefilterd   Gebrek   aan   HR-­‐instrumentarium   dat   rekening   houdt     met   de   eisen   van   medewerkers  in  verschillende  levensfases.   Onvolledige  POP-­‐formulieren   Aanbod  Loopbaanbegeleiding     Geen  POP  gesprekken   Werkgever   moet   toezien   dat   je   deze   dingen   ontwikkeld,   net   als   bredere   vaardigheden   als   management,   door   middel   van   R&O   gesprekken   Inzicht   geven   in   kansen   en   mogelijkheden   voor  duurzame  inzetbaarheid   Geen   eenduidige   communicatie   over   Aanbod   bruikbare   opleidingen   en   training   opleidingsmogelijkheden   (inzicht   in   aanbod   voor  huidige  werk  (2)   en   de   wijze   waarop   cursussen   gevolgd   Leerplatform   kunnen  worden  (2)   Om-­‐,  her-­‐  en  bijscholing  mogelijkheden   Beperkte  toegang  tot    cursusaanbod   Gunstig  leerklimaat  en  leervoorwaarden   Verzoeken   tot   opleidingen   worden     onvoldoende  gefaciliteerd  en  gehonoreerd   Verantwoordelijkheden   (Budget)     voor   toewijzing   opleidingen   liggen   hoog   in   organisatie   Beperkte   doorgroeimogelijkheden   Vrijheid   en   autonomie/leerklimaat:   leren   en   (functiehuis)   ontwikkelen   Geen   ontwikkelmogelijkheden,   gebrek   aan   Inrichting   van   het   werk,   maatwerk,   vrijheid   Loopbaanperspectief   in  werk,  daardoor  ontwikkelmogelijkheden   Beperkte  autonomie  (bij  OBP)   Meerdere   carrière   paden   met   sturing   Specialisatie  en  brede  ontwikkeling   daarop.   Meer   coaches   in   het   onderwijs.    

15  

Weinig  ruimte  voor    mobiliteit:  onvoldoende   vertrouwen,   hiërarchische   structuur,   starheid   van   UFO,   schotten   tussen   afdelingen    

Onderzoeker   meer   doorgroeimogelijkheden   dan  docent   Ontwikkeling  en  loopbanen   Mobiliteitbevorderende   maatregelen:   LIFT,   projectenbank,   functiecarrousel,   bepaalde   duur  benoemingstermijn   Mobiliteitsondersteuning   Uitwisseling    (bijv.  detachering)    Van-­‐werk-­‐naar-­‐werk   door   zzp-­‐schap   te   stimuleren   Aantrekkelijk  aanbod   Terugkeergarantie   Loopbaanbeginsel       Waardering  voor  ouderen  

Formatiebeginsel   Acquisitie  bij  het  onderzoekend  WP   Waardering  voor  vorm  in  plaats  van  inhoud   Jongeren   ontberen   zekerheid   en   duidelijkheid  over  toekomstperspectief     Faciliteren  van  professioneel  management     Sociaal  netwerk  (2)   Sociale  media   Internationale  samenwerken     Sociale  omgeving  (2)   Corporate  (wij)  gevoel   Veiligheid     Sectorniveau     Een  aantal  zaken  dat  de  deelnemers  noemden  op  organisatieniveau  komt  ook  weer  terug  op   het  niveau  van  de  sector  (zie  Tabel  5).  Dit,  omdat  zaken  zoals  werkdruk,   tenure  track  en  het   gebrek   aan   netwerken   en   competentieontwikkelingsmogelijkheden,   bij   alle   universiteiten   spelen.   Andere   zaken   worden   hier   voor   het   eerst   naar   voren   gebracht   zoals   het   grote   aantal   tijdelijke  contracten  waardoor  er  een  groot  risico  op  uitstroom  is  van  talenten.   Tabel  5:  Wat  bevordert  en  wat  belemmert  employability  voor  het  WO-­‐personeel  op  sectorniveau?    

Belemmerend   Sector   Visie  op  sector  onderwijs   Flexibele   arbeidscontracten.   Door   tijdelijke   contracten  risico  op  uitstroom  van  talenten.   Tenure  track  systeem  (onderlinge  solidariteit   neemt  af)   Werkdruk   Beleid  lijkt  nogal  eendimensionaal  (geen  mix   aan  mensen)   Gebrek   aan   netwerken/uitwisseling   tussen   universiteiten   Competentieontwikkelingsmogelijkheden    

Bevorderend   Sector   Relevant  en  positief  beoordeeld  werk           (Inter)nationale   mobiliteit.   Vooral   voor   WP   Sociaal  netwerk   De  ontwikkeling  van  publiciteit  (bijvoorbeeld   social  media)  op  het  vakgebied  

   

16  

    Maatschappelijk  niveau   De   focusgroepen   noemden   een   beperkt   aantal,   vooral   belemmerende   factoren   vanuit   de   maatschappij   voor   de   employability   van   het   WO-­‐personeel.   Men   dacht   dan   vooral   aan   de   economische  situatie  en  de  situatie  op  de  arbeidsmarkt  (zie  Tabel  6).       Tabel  6:  Wat  bevordert  en  wat  belemmert  employability  voor  het  WO-­‐personeel  op  maatschappelijk  niveau?    

Belemmerend   Bevorderend   Maatschappij   Maatschappij   Economische  situatie  (2)     Angst     Crisis  (financieel  economisch)   De   huidige   maatschappelijke   visie   op   de   NL  als  kennisland   sector  onderwijs   Opleidingsniveau  NL   Prestatiedruk   Het  Nieuwe  Werken     Regelzucht  en  controlezucht  in  NL     Vergrijzing   Vergrijzing   (biedt   nieuwe   kansen   voor   jonge   mensen)     Werkomgeving     Arbeidsmarktsituatie   Ruimte  op  arbeidsmarkt  voor  techniek  (geen   Regionale  arbeidsmarkt   concurrentie,  niet  veel  jonge  aanwas)   Huizenmarkt   Onder-­‐  en  overbetaling     Concurrentie   uit   lage   lonen   landen   en   mondiale  concurrentie   Politieke  veranderingen     Sociale  media   Sociale  media       Conclusies   ten   aanzien   van   de   krachten   die   de   employability   bevorderen   en/of     belemmeren     Op   maatschappelijk   niveau   denkt   men   bij   belemmerende   factoren   vooral   aan   de   economische  situatie  en  de  arbeidsmarktsituatie     We   kunnen   de   conclusie   trekken   dat   de   deelnemers   van   de   focusgroepen   zeer   vele   factoren   bevorderend  en/of  belemmerend  vinden  voor  de  employability  van  het  WO-­‐personeel.   Het  

grootste  deel  van  de  genoemde  krachten  betreft  individuele  bevorderende  factoren  

zoals   een   flexibele   instelling   en   een   brede   werkervaring.   Op   het   niveau   van   het   team,   de   afdeling,   de   sectie   of   het   cluster   noemt   men   naast   het   belang   van   goede   intermenselijke   relaties,  vertrouwen  en  waardering  ,  het  hebben  van  autonomie  en  daardoor  tijd  en  ruimte   te  hebben  voor  ontwikkeling  en  mobiliteit.  De  rol  van  de  leidinggevende  ziet  men  hierbij  als   cruciaal.   Op   universiteitsniveau   denkt   men   dat   zaken   als   een   helder   en   zichtbaar  

algemeen   en   HR-­‐beleid   de   employability   van   het   personeel   bevorderen   en   dat   de    

17  

bureaucratie,   reorganisaties   en   bezuinigingen,   de   werkdruk   en   het   gebrek   aan   eenduidige  communicatie  over  HR-­‐  en  opleidingsmogelijkheden  deze  belemmeren      

Welke    HR-­‐maatregelen  worden  getroffen  voor  het  bevorderen  van  employability?     Loopbaanontwikkeling  scoort  een  zware  onvoldoende  in  de  universiteiten   Het  focusgroepinterview  richtte  zich  zowel  op  het  vaststellen  van  de  aard  en  omvang  van  de   situatie  rondom  employability  als  de  mate  waarin  er  al  uitvoering  wordt  gegeven  binnen  de   diverse  groepen  aan  maatregelen  gericht  op  het  bevorderen  van  de  employability.  Voor  dit   laatste  maakten  we  ook  gebruik  van  de  Talentmanagementscan  (Van  Vuuren  et  al,  2012).   Deze  scan  biedt  zicht  op  de  vraag  of  de  organisatie  de  juiste  maatregelen  treft  om  talent  te   behouden,  verder  te  ontwikkelen  en/of  aan  te  trekken.  De  scan  is  gebaseerd  op  de  meest   recente  inzichten  waaraan  een  goed  personeelsbeleid  moet  voldoen.  Dat  beleid  richt  zich  op   drie  kerntaken:  zorgen  dat  het  personeel  kan  wat  zij  moeten  doen  (Kennis  en  Vaardig-­‐ heden),  wil  wat  zij  moeten  doen  (Motivatie)  en  mag  wat  zij  willen  doen  (Empowerment).     Figuur  2  laat  de  resultaten  zien  van  de  Talentmanagementscan  voor  de  deelnemers  van   negen  van  de  tien  focusgroepen.  Eén  focusgroep,  de  groep  managers  van  het  Cluster   Ondersteuning  van  de  Radboud  Universiteit,  heeft  deze  scan  vanwege  tijdgebrek  niet   ingevuld.  De  bevindingen  vond  men  over  het  algemeen  niet  verrassend.  Men  herkende  de   resultaten  goed.   Figuur  2:  Uitkomsten  Talentmanagementscan    

 

 

18  

Categoriescore 8,00

leerklimaat

gesprekscyclus

loopbaanontwikkeling

3,00

participatie

werkzekerheid

coaching

incidentele beloning

interne promotie

4,00

arbeidsvoorwaarden

5,00

selectie

6,00

training

7,00

2,00

1,00

0,00

Categoriescore

selectie

5,53

training

6,19

arbeidsvoorwaarden

6,09

interne promotie

5,83

incidentele beloning

5,74

coaching

5,50

werkzekerheid

6,84

participatie

6,59

leerklimaat

6,22

gesprekscyclus

6,10

loopbaanontwikkeling

4,72

    In  Figuur  2  staat  aangegeven  hoe  de  deelnemers  gemiddeld  denken  over  de  wijze  waarop  de   personeelsactiviteiten   worden   uitgevoerd.   De   scores   zijn   te   vergelijken   met   een   rapportcijfer.   Uit  figuur  2  valt  af  te  lezen  dat  de  personen  voor  vrijwel  alle  activiteiten  gemiddeld  tussen   een   5   en   7   scoren.   Alleen   wat   betreft   de   wijze   waarop   de   loopbaanontwikkeling   wordt   uitgevoerd  zijn  zij  van  mening  dat  dit  lager  dan  een  5  en  dus  zwaar  onvoldoende  is.     Kennis  en  Vaardigheden   Wat   betreft   het   bevorderen   van   Kennis   en   Vaardigheden   door   selectie,   training   en   arbeidsvoorwaarden  geven  de  deelnemers  een  5,5  tot  6.  Dit  betekent  dat  zij  vinden  dat  er   sprake   is   van   amper   tot   net   voldoende   praktijken   voor   deze   activiteiten.   Deze   resultaten     leiden  bij  een  van  de  focusgroepen  tot  de  constatering  dat  het  bij  selectie  niet  realistisch  is   om   op   zoek   te   gaan   naar   het   schaap   met   vijf   poten.   Bij   de   selectie   van   deelnemers   voor   een   “Tenure   Track”   wordt   gekeken   of   zij   de   potentie   hebben   door   te   kunnen   groeien   tot   hoogleraar.   Dit   is   volgens   een   deelnemer   van   de   groep   niet   nuttig.   Er   moet   bij   de   selectie   meer  op  de  aard  van  iemands  talenten  gelet  worden  en  gekeken  worden  waar  die  ingezet   kunnen  worden.    

 

19  

Naar  aanleiding  van  de  bespreking  van  de  uitkomsten  over  training  geven  de  medewerkers   van   de   studiecentra   van   de   OU   aan   dat   zij   frequenter   zouden   willen   deelnemen   aan   trainingen  van  de  OU  die  in  Heerlen  worden  gegeven.  Medewerkers  op  de  studiecentra  die   in  het  land  zijn  gevestigd,  kunnen  echter  moeilijk  weg  (geen  vervanging  en  onmisbaar)  en  de   afstand  en  tijd  om  naar  Heerlen  te  reizen  is  een  probleem.    

“Het  zou  goed  zijn  wanneer  nieuwe  medewerkers  gecoacht  worden,  maar   dit  is  erg  afhankelijk  van  de  leidinggevende.”  (TU  Delft)  

    Motivatie  

Wat   betreft   het   bevorderen   van   de   Motivatie   door   het   geven   van   interne   promotie-­‐ mogelijkheden,   incidentele   beloning   en   coaching   denken   de   deelnemers   gemiddeld   dat   dit   net   geen   6   waard   is.   ‘Coaching   binnen   de   organisatie   komt   niet   veel   voor,”   zeggen   de   deelnemers  van  een  Delftse  focusgroep:  “Het  zou  goed  zijn  wanneer  nieuwe  medewerkers   gecoacht  worden,  maar  dit  is  erg  afhankelijk  van  de  leidinggevende.”  Dit  komt  volgens  deze   groep  onder  andere  doordat  mensen  op  functies  geplaatst  worden  waarop  zij  niet  passen,   een  wetenschapper  is  niet  automatisch  een  manager  en  van  een  afdelingshoofd  kun  je  niet   verwachten  dat  hij/zij  een  goede  coach  is.  Een  andere  Delftse  focusgroep  bevestigt  dat  het   instrument  coaching  nog  te  weinig  wordt  ingezet:  “  Daarin  lopen  we  als  organisatie  achter,   het   wordt   niet   uitgedragen.   Coaching   zou,   zeker   voor   jonge   mensen,   een   waardevol   instrument   kunnen   zijn.   Het   moet   dan   wel   terug   komen   in   het   R&O   gesprek.”   En   ook   de   derde   focusgroep   uit   Delft   herkent   de   uitkomsten   van   de   Talentmanagementscan   wat   betreft   coaching:   “Als   je   mensen   in   het   diepe   gooit   en   ze   kunnen   het   niet,   dan   heb   je   ook   iets  niet  goed  gedaan  binnen  je  organisatie.  Coaching  zit  een  beetje  in  een  leerklimaat”.        

 ”Medewerkers  weten  niet  wat  ze  aan  moeten  met  het  formulier  en  schrijven   het  maar  vol,  maar  ze  merken  nooit  iets  terug  van  de  R&O,  er  wordt  nooit   follow  up  aan  gegeven.”  

  Empowerment   Wat  betreft  Empowerment  door  het  geven  van  werkzekerheid,  een  goed  leerklimaat  en  de   mogelijkheid   om   te   participeren   in   de   besluitvorming   oordelen   de   deelnemers   van   de   focusgroepen   net   iets   gunstiger   met   een   cijfer   tussen   de   6   en   7.     Ook   de   gesprekscyclus   wordt   als   net   voldoende   beoordeeld.   Een   aantal   deelnemers   vindt   dat   de   R&O   cyclus   niet   goed   wordt   gebruikt:   ”Medewerkers   weten   niet   wat   ze   aan   moeten   met   het   formulier   en   schrijven  het  maar  vol,  maar  ze  merken  nooit  iets  terug  van  de  R&O,  er  wordt  nooit  follow   up   aan   gegeven.”     Een   andere   focusgroep   vond   dat   naast   de   R&O   gesprekken   veelvuldige   interactie  tussen  leidinggevende  en  werknemer  van  belang:  “Als  dit  maar  eens  per  jaar  is,  is   dit  niet  zo  nuttig.”  

 

20  

  Conclusies  over  inzet  HR-­‐maatregelen  voor  het  bevorderen  van  employability   De  talentmanagementscan  is  ingezet  om  de  bevorderende  dan  wel  belemmerende  werking   van  de  inzet  van  HR-­‐maatregelen  voor  de  employability  van  het  WO-­‐personeel  verder  aan  te   vullen  en  te  verifiëren  in  de  focusgroepen.  Rode  draad  is  dat  op  geen  enkel  onderdeel  van   het  HR  beleid  zeer  hoog,  dan  wel  zeer  laag  gescoord  wordt.  Dit  sluit  aan  bij  de  bevindingen   uit  de  focusgroepen:  veel  van  het  instrumentarium  is  wel  aanwezig,  maar  kan  beter  ingezet   worden.  Zo  is  het  percentage  jaargesprekken  zeer  hoog,  maar  valt  er  meer  uit  te  halen.   Het   opleidingsaanbod   is   groot,   maar   is   onbekend   en   onvoldoende   toegankelijk.   Zo   is   de   personeelsadviseur   bekend   en   betrokken,   maar   wordt   er   nog   onvoldoende   gebruik   van   gemaakt  in  relatie  tot  duurzame  inzetbaarheid.  En  zo  zijn  er  voldoende  faciliteiten  rondom   gezondheid,  maar  gebruikt  men  die  niet.    De  uitkomsten  van  de  scan  onderstrepen  de  eerdere  bevindingen  dat  opleidingen,  dialoog   en   jaargesprek   en   feedback   en   zeker   loopbaanontwikkeling   sterk   voor   verbetering   vatbaar   zijn.   Gemiddeld   geven   de   focusgroepen   het   personeelsbeleid   een   krappe   voldoende,   maar   juist  loopbaanontwikkeling  doet  het  slecht  met  een  zware  onvoldoende.     de  personeelsadviseur  is  bekend  en  betrokken,  maar  wordt  er  nog   onvoldoende  gebruik  van  gemaakt  in  relatie  tot  duurzame  inzetbaarheid   (uit  resultaten  TM-­‐scan)  

     

 Is  de  Cao  van  toegevoegde  waarde?     In   een   deel   van   de   focusgroepen   is   expliciet   aandacht   aan   de   effecten   van   de   CAO   geschonken.   Aan   de   deelnemers   van   deze   focusgroepen   is   gevraagd   in   hoeverre   de   wijzigingen   die   afgesproken   zijn   in   de   CAO   een   bevorderende   of   belemmerende   invloed   hebben   op   de   employability   van   de   werknemers   bij   universiteiten.   In   tabel   7   staat   aangegeven  welke    wijzigingen  zijn  besproken.    

Tabel  7:     CAO  wijzigingen  rond  Employability  per  1  januari  2013    

• • • • • • • • • •  

Leeftijdsdagen  worden  bevroren   Werknemers  krijgen  recht  op  minimaal  2  ontwikkelingsdagen;     Door   reorganisatie   te   herplaatsen   werknemers   kunnen   door   ontslag   op   eigen   verzoek  in  aanmerking  komen  voor  mobiliteitspremie;   Geen  gebruik  meer  van  de  60+  regeling   Investeren  in  intensivering  van  systematisch  personeelsbeleid;     Aanvulling   van   de   onderwerpen   in   R&O   gesprekken   met:   welbevinden,   inzetbaarheid  en  motivatie;   In  sterkere  mate  faciliteren  van  de  toegankelijkheid  tot  loopbaanadvies;     Werknemer   en   werkgever   moeten   zich   aantoonbaar   optimaal   en   actief   inspannen   voor  werkbehoud,  op  basis  van  artikel  72a  WW;     Kwaliteitscertificering  van  werk-­‐naar-­‐werk  begeleiding;     Opheffen  interne  belemmeringen  voor  mobiliteit  en  toezien  op  actieve  matching  in   21  

het  herplaatsingsproces     Seniorenregelingen   Het   wegvallen   van   de   seniorenregelingen   zoals   het   bevriezen   van   leeftijdsdagen   en   geen   gebruik  meer  kunnen  maken  van  de  60+  regeling  roept  in  een  paar  focusgroepen  de  vraag   op   over   hoe   nu   de   afstemming   plaatsvindt   tussen   de   fysieke   gesteldheid   en   het   vereiste   werk.   Ouderen   lopen   immers   in   hun   ogen   een   risico   op   verminderde   inzet   vanwege   een   zwakker   fysiek   gestel   waardoor   meer   hersteltijd   nodig  is   of   waardoor   men  minder   inzetbaar   is.   In   enkele   focusgroepen   wordt   zelfs   geopperd   dat   de   universiteit   een   eigen   seniorenregeling  hiervoor  zou  moeten  ontwikkelen.       Ontwikkelingsmogelijkheden   Daarnaast   merkt   men   op   dat   het   terecht   is   dat   de   CAO   aandacht   schenkt   aan   ontwikkelingsmogelijkheden.   Het   is   vooral   de   afwezigheid   van   ontwikkelingsmogelijkheden   die  belemmerend  voor  de  employability  is.       Tijd-­‐  en  geldgebrek   Tijd   wordt   als   belangrijk   punt   genoemd   voor   ontwikkeling.   Veel   medewerkers   slaan   opties   voor   ontwikkeling   af,   omdat   zij   daar   geen   tijd   voor   hebben.   Daarom   vindt   men   de   nieuwe   CAO-­‐regeling  voor  het  invoeren  van  twee  ontwikkeldagen  niet  van  belang  voor  het  WP.  Het   is  voor  hen  vooral  ‘learning  on  the  job’  en  intellectueel  leren.  Een  deelnemer  geeft  aan  dat   WP’ers  zichzelf  opleiden,  zij  leren  informeel.  Het  volgen  van  cursussen  vindt  hij  onzin,  omdat   veel  cursussen  vaak  niet  afgestemd  zijn  op  de  behoeftes  van  de  gebruikers.  Geld  speelt  ook   een   belangrijke   rol   bij   employability.   Er   moet   geld   beschikbaar   zijn   om   medewerkers   van   werk  naar  werk  te  begeleiden.   Systematisch  personeelsbeleid   De   CAO   spreekt   over   een   systematisch   personeelsbeleid.   De   deelnemers   van   de   focusgroepen  weten  echter  niet  goed  wat  daaronder  wordt  verstaan.  Aan  de  term  mobiliteit   hangt  een  negatieve  smaak,  die  in  de  afgelopen  jaren  ontstaan    is.  Bij  mobiliteit  denkt  men   vooral  aan  gedwongen    mobiliteit  en  minder  aan  vrijwillige,  blije  mobiliteit.        

Een  aantal  deelnemers  mist  in  de  CAO  de  mogelijkheid  om  door  te   werken  na  het  65e    jaar.  Dit  zou  tot  de  mogelijkheden  moeten  behoren.  

     

 

22  

Langer  doorwerken   Een  aantal  deelnemers  mist  in  de  CAO  de  mogelijkheid  om  door  te  werken  na  het   65e    jaar.   Dit  zou  tot  de  mogelijkheden  moeten  behoren.  De  deelnemers  benadrukken  dat  het  echter   daarnaast  wel  van  belang  is  dat  de  organisatie  bij  de  aanvraag  om  door  te  werken,  kritisch   beoordeelt  of  de  persoon  in  kwestie  daadwerkelijk  nog  wel  kan  werken,  fysiek  en  mentaal.       Conclusies   over   de   toegevoegde   waarde   van   de   CAO   voor   het   bevorderen   van   employability     De   toegevoegde   waarde   van   de     huidige   CAO   vindt   men   beperkt   voor   het   bevorderen   van   employability.   Het   wegvallen   van   de   seniorenregelingen   in   de   CAO   ervaart   men   als   een   gemis.   De   invoering   van   twee   ontwikkelingsdagen   heeft   voor   het   WP   weinig   waarde   vanwege   een   gebrek   aan   tijd.   In   de   huidige   CAO   mist   men   de   mogelijkheid   om   door   te   werken  na  de  pensioengerechtigde  leeftijd.    

Wat  zijn  de  prioriteiten  om  aan  te  pakken  om  de  employability  te  bevorderen?  

  De   krachtenveldanalyses   geven   een   zeer   groot   aantal   bevorderende   en   belemmerende   krachten   aan   dat   een   rol   speelt   in   de   ogen   van   de   deelnemers   bij   employability.   In   iedere   focusgroep   zijn   de   deelnemers   gevraagd   door   middel   van   stickers   aan   te   geven   welke   krachten   in   hun   ogen  te   beïnvloeden   zijn   én   het   belangrijkste   zijn   om   aan   te   pakken   om   van   het   WO-­‐personeel   de   employability   te   vergroten.   Deze   prioriteiten   kunnen   ook   op   verschillende  niveaus  gericht    zijn:  individueel,  team-­‐,  universiteits-­‐  en  CAO-­‐niveau.     Tabel   8   toont   de   prioriteiten   volgens   de   focusgroepen   voor   de   aanpak   van   employability.   Tussen  haakjes  staat  het  aantal  maal  dat  deze  prioriteiten  door  de  verschillende  groepen  zijn   genoemd.  Op  individueel  niveau  vindt  men  een  flexibele  instelling  van  de  medewerkers  zelf   het   belangrijkst   als   aangrijpingspunt   om   de   employability   vaan   de   medewerkers   te   versterken.  Op  het  niveau  van  het  team,  de  afdeling,  de  sectie  of  het  cluster  noemt  men  het   hebben   van   autonomie   en   daardoor   ruimte   te   hebben   voor   ontwikkeling   en   mobiliteit   het   meest.   Op   universiteitsniveau   en   van   alle   niveaus   samen   is   naar   de   mening   van   de   deelnemers  van  de  focusgroepen  het  HR-­‐beleid  het  meest  van  belang.  En  dan  gaat  het  om   daadwerkelijk   geïmplementeerd   en   goed   gecommuniceerd   beleid   op   het   gebied   van   coaching,   scholing,   loopbaanontwikkeling,   talentontwikkeling   en   mobiliteit.   Op   CAO-­‐niveau   heeft  slechts  één  focusgroep  een  maatregel  als  prioriteit  bestempeld,  namelijk  het  mogelijk   maken  om  door  te  werken  na  de  pensioengerechtigde  leeftijd.     Tabel  8:     Prioriteiten  voor  de  aanpak  van  employability    

Prioriteiten     Individueel  niveau  

  o

Team/Afdeling/Sectie/Cluster  

o o o

 

Flexibele   instelling:   Zelf   eigen   verantwoordelijkheid   pakken   (open   houding,   investeren   in   jezelf,   bewustzijn   van  eigen  capaciteiten)    (8)   Plezier  in  werk   Persoonlijk  welzijn   Netwerken   en   multidisciplinaire   samenwerking  (2)   23  

o

o o o Universiteit  

o

o o o o

CAO  

o o

Leidinggevenden   moeten   oog   hebben   voor   de   output   en   het   werkplezier   van   medewerkers   Intermenselijke   relaties,   vertrouwen   en   waardering  (3)   Autonomie,  ruimte  voor  ontwikkeling  en   mobiliteit  (4)   Match   tussen   het   werk   en   persoonlijke   en  functiegerelateerde  kenmerken   (Geïmplementeerd)  HR  beleid:  coaching;   Om-­‐,   her-­‐   en   bijscholing,   loopbaanont-­‐ wikkeling,  talentontwikkeling  (5)   Loopbaanperspectief,  mobiliteit  (2)   Mogelijkheden  voor  mobiliteit  OBP     Communicatie   over   beleid   en   personeelsbeleid  (3)   Betrokkenheid   bij   beleidsontwikkeling   (3)   Verminderen  bureaucratie  &  tijdgebrek   Mogelijkheid   tot   werken   na   pensioen-­‐ gerechtigde  leeftijd  

    Conclusies   over   de   belangrijkste   aangrijpingspunten   voor   het   bevorderen   van   employability     Volg   ens   de   focusgroepen   liggen   de   belangrijkste   factoren   die   te   beïnvloeden   zijn   én   het   belangrijkste  zijn  om  aan  te  pakken  om  van  het  WO-­‐personeel  de  employability  te  vergroten   op   zowel   individueel,   team   als   op   organisatieniveau.     Het   gaat   ten   eerste   om   de   instelling   van  de  medewerkers  zelf.  Op  teamniveau  draait  het  ten  tweede  om  ruimte  te  hebben  voor   ontwikkeling  en  mobiliteit.  Ten  derde  en  het  allerbelangrijkst  van  alle  niveaus  samen  is  het   HR-­‐beleid   op   universiteitsniveau.   En   dan   gaat   het   om   daadwerkelijk   geïmplementeerd   en   goed  gecommuniceerd  beleid  op  het  gebied  van  coaching,  scholing,  loopbaanontwikkeling,   talentontwikkeling  en  mobiliteit.    

Wat   kunnen   de   universiteiten   doen   om   de   arbeidsmarktkansen   van   hun   medewerkers  te  vergroten?     Na   het   vaststellen   van   de   prioriteiten   op   de   verschillende   niveaus   voor   de   aanpak   van   employability,   is   aan   de   deelnemers   van   de   focusgroepen   gevraagd   om   ideeën   te   genereren   voor  maatregelen.  Ieder  is  gevraagd  na  te  denken  over  wat  de  organisatie  kan  doen  om  de   arbeidsmarktkansen   van   de   medewerkers   te   vergroten.   Dit   gebeurde   door   middel   van   ‘brainwriting’.  Brainwriting  houdt  in  dat  elke  deelnemer  op  een  formulier  voor  ieder  van  de   drie  prioriteiten  van  hun  groep  een  idee  opschrijft  en  vervolgens  het  formulier  doorschuift   naar   de   linker   buurman   of   buurvrouw.   Daarna   door   zelf   op   het   formulier   van   de   rechter   buurman  of  buurvrouw  weer  drie  ideeën  op  te  schrijven  naar  aanleiding  van  de  drie  ideeën   die   daar   al   stonden.   Dit   moest   men   nog   een   keer   herhalen,   het   formulier   nog   een   keer   doorschuiven.   Een   vervolgens   diende   men   de   twee   meest   inspirerende   ideeën   van   het   nieuwe  formulier  te  kiezen  door  ze  te  markeren.  Uiteindelijk  werden  zo  per  groep  de  beste   ideeën  uitgekozen.        

24  

Welke  bevindingen  heeft  deze  oefening  zoal  opgeleverd  als  we  kijken  naar  de  rapportages   van   de   verschillende   groepen?   In   bijlage   1   staan   de   uitkomsten   van   deze   brainwriting   – oefening   weergegeven.   Voor   de   volledigheid   worden   daarin   alle   aspecten   benoemd   ook   wanneer  de  groepen  zelf  geen  prioriteit  hadden  aangegeven.       De    focusgroepen  denken  alle  aan  specifieke  maatregelen  die  universiteiten  kunnen  treffen   om   de   arbeidsmarktkansen   van   hun   personeel   te   vergroten.   De   genoemde   maatregelen   bevorderen   of   de   bekendheid   en   gebruik   van   mobiliteit   en   ontwikkeling   of   nemen   belemmeringen  voor  mobiliteit  en  ontwikkeling  weg  (op  verschillende  niveaus).  Dit  gebeurt   bijvoorbeeld  door  de  volgende  elementen:   o het   zichtbaar   en   beter   toegankelijk   maken   van   bestaande   faciliteiten   die   de   employability   ondersteunen   (er   is   namelijk   al   heel   veel!),   zoals   het   gebruik   van   instrumenten   (bijvoorbeeld   een   Talent   developmentscan)   en   platforms   op   intranet   (bijvoorbeeld  voor  leren  en  mobiliteit)   o tegelijkertijd   de   bespreekbaarheid   van   employability   ‘gemeengoed’   maken   en   borgen   in   gesprekken   met   leidinggevende,   coaches,   HR,   maar   ook   collega’s   (bijv.   mentor,  peers)   o elkaar   aandacht   geven   door   waardering   naar   elkaar   uit   te   spreken,   maar   ook   het   kunnen  aanspreken  van  collega’s   o meer   oog   hebben   voor   de   directe   resultaten   van   acties   en   ontwikkelplannen   (bijv.   POP)  en  het  opvolgen  daarvan.     Een  voorbeeld  van  een  maatregel  die  volgens  een  focusgroep  van  de  OU  bijdraagt  aan  het   opvolgen  van  ontwikkelplannen  is  het  instellen  van  een  ‘basiskwalificatie  employability’.  Dit   als  tegenhanger  of  als  aanvulling  op  de  ‘basiskwalificatie  onderwijs’  die  is  ingevoerd  voor  het   onderwijzend   personeel   in   universiteiten.   Deze   zogenaamde   employability-­‐kwalificatie   zou   een   mogelijkheid   zijn   om   bovenstaande   gemeenschappelijke   punten   van   aandacht   in   een   vorm   te   gieten.   Immers,   zowel   de   verantwoordelijkheid   van   de   werknemer,   alsook   de   faciliterende   en   ondersteunende,   deels   richtinggevende   rol   van   de   werkgever   heeft   daarin   een   rol   en   plek.     Zo   zouden   de   resultaten   van   het     beleid   ter   bevordering   van   de   employability  van  het  WO-­‐personeel  op  individueel  niveau  concreet  tot  uitdrukking  kunnen     komen.       Een  voorbeeld  van  een  maatregel  die  volgens  een  focusgroep     van  de  OU  bijdraagt  aan  het  opvolgen  van  ontwikkelplannen  is     het  instellen  van  een  ‘basiskwalificatie  employability’         Opvallend  is  dat  er  ook  maatregelen  zijn  genoemd  die  niet  zo  zeer  betrekking  hadden  op  het   bevorderen  van  de  bekendheid  en  gebruik  van  mobiliteit  en  ontwikkeling,  maar  meer  op  het   succes   van   de   afdeling   of   universiteit   om   onderzoeksgelden   binnen   te   halen   door   bijvoorbeeld  het  instellen  van  businessclubs,  of  door  het  terugdringen  van  de  bureaucratie   waardoor   het   WP   meer   tijd   heeft   om   te   publiceren.   De   employability   van   het   WO-­‐personeel   neemt  toe  doordat  de  werkgelegenheid  hierdoor  wordt  bevorderd.     Conclusies  over  de  te  nemen  maatregelen  voor  het  bevorderen  van  employability     De  focusgroepen  noemen  alle  dat  de  universiteiten  meer  maatregelen  moeten  treffen  die  de   bekendheid   en   het   gebruik   van   mobiliteit   en   ontwikkeling   bevorderen,   wilen   zij   de  

 

25  

arbeidsmarktkansen   van   de   medewerkers   kunnen   vergroten.   Daarnaast   dienen   de   universiteiten  maatregelen  te  nemen  om  de  universiteiten  zelf  meer  succesvol  te  laten  zijn.    

Zijn   er   nog   meer   aanbevelingen   voor   maatregelen   om   de   employability   te   verbeteren  van  het  WO-­‐personeel?    

  In   aanvulling   op   de   uitkomsten   van   de   brainwriting   is   met   de   focusgroepen   gekeken   naar   de   aanbevelingen   op   grond   van   de   secondaire   analyses   op   data   van   het   onderzoek   van   Van   der   Heijden  et  al.  (2006)  en  POMO  2012.    Deze  onderzoeken  betreffen  data  verzameld  onder  het   WO-­‐personeel.   Het   onderzoek   van   Van   der   Heijden,   Van   der   Klink   en   Meijs   (2006)2   is   afgenomen   onder   het   personeel   van   de   Open   Universiteit   Nederland).   De   data   van   POMO   2012   (Personeels-­‐   en   mobiliteitsonderzoek)   zijn   door   het   ministerie   van   Binnenlandse   Zaken   en  Koninkrijksrelaties  (BZK)    verzameld  onder  het  overheidspersoneel.  Wij  baseren  ons  hier   op   het   Personeelsonderzoek   onder   het   zittende   personeel   bij   universiteiten.   In   tabel   9   zijn   de   aanbevelingen   naar   aanleiding   van   onze     secondaire   analyses   weergegeven   (zie   voor   meer  informatie  het  rapport  over  het  onderzoeksdeel).         Tabel  9:  Aanbevelingen  onderzoeksdeel  Taskforce  Employability  

  Belang  functionerings-­‐  en  beoordelingsgesprekken  met  leidinggevende   Extra  aandacht  voor  gezondheid,  welbevinden  en  situatie  oudere  werknemers   ‘  Loopbaan’  agenderen  en  actief  stimuleren  door  o.a.  Mobiliteit  en  taakverrijking   Ontwikkelinstrumenten  voor  garantie  van  opleiding  en  training  van  personeel   Mentoren  aanstellen   Werk  uitdagender  maken   Voldoende  tijd  voor  het  ontwikkelen  van  capaciteiten  en  talenten   Beschikbaarheid  van  loopbaancoaches   Netwerken  bevorderen   Tijdige  verjonging  van  het  personeelsbestand     Wat  vonden  de  verschillende  focusgroepen  van  deze  (extra)  aanbevelingen?  Veel  van  deze   aanbevelingen   zijn   dan   ook   al   door   de   groepen   zelf   benoemd.   Deze   komen   al   uit   de   verslaglegging   van   de   groepen   naar   voren,   zoals   blijkt   uit   de   opbrengsten   van   de   brainwriting.       De   focusgroep   van   de   faculteit   Managementwetenschappen   van   de   OU   onderschreef   de   meeste   punten.   Alleen   aparte   aandacht   voor   de   gezondheid,   voor   het   aanstellen   van   mentoren   en   voor   het   minder   routinematige   maken   van   het   werk   vond   men   daar   niet   relevant.   Bij   de   andere   focusgroep   van   de   OU   (OSC)   werden   geen   punten   benoemd   uit   tabel   9  die  konden  vervallen.  Alle  aanbevelingen  werden  expliciet  als  relevant  gezien.     Bij   de   TU   Delft   constateerden   de   deelnemers   van   de   50+   groep   dat   de   aanbevelingen   uit   tabel   9   meer   op   de   organisatie   zijn   gericht   dan   op   de   medewerker.   En   dat   vindt   men   niet   terecht:   “Medewerkers   moeten   zelf   hun   verantwoordelijkheid   pakken,   niet   alleen   de   organisatie.   Deze   is   vooral   faciliterend”.   De   deelnemers   van   de   Delftse   Technici   groep                                                                                                                           2

 Van  der  Heijden,  B.I.J.M.,  Van  der  Klink,  M.R.,  &  Meijs,  E.  (2006).  Verslag  van  het  onderzoek  naar  de   employability  van  medewerkers  bij  de  Open  Universiteit  Nederland.  

 

26  

vroegen   specifiek   aandacht   voor   de   tijdige   verjonging   in   hun   organisatie(afdeling),   want   een   groot  deel  daarvan  gaat  (binnenkort)  met  pensioen.     Conclusies   over   de   aanbevolen   maatregelen   voor   het   bevorderen   van   employability   in   onderzoeksdeel       De  conclusie  van  de  bespreking  van  deze  aanbevolen  maatregelen  uit  het  onderzoeksdeel,  is   dat  voor  de  meerderheid  van  de  deelnemers  alle  aanbevelingen  van  belang  zijn  om  mee  te   nemen   voor   de   aanpak   van   de   belangrijkste   onderwerpen   die   van   invloed   zijn   op   de   employability  van  de  medewerkers  in  het  WO.       Hoe   zien   de   plannen   van   aanpak   eruit   met   concrete   verbeterpunten   en   voorstellen   voor   actie  om  de  employability  te  bevorderen?       Aan   het   einde   van   de   laatste   bijeenkomst   van   zeven   focusgroepen   is   op   basis   van   het   brainwriting  en  de  aanbevelingen  zoals  deze  uit  het  onderzoek  naar  voren  waren  gekomen   ook  tijd  ingeruimd  om  zo  concreet  mogelijke  plannen  van  aanpak  voor  verbeteracties  op  te   stellen.  De  focusgroepen  van  de  Radboud  Universiteit  stellen  later  nog  plannen  van  aanpak   op.   In   een   enkele   van   de   zeven   focusgroepen   deed   men   dit   ook   op   basis   van   de   punten   waarvan  men  zelf  vond  dat  deze  tot  zinnige  verbeteringen  kunnen  leiden  (en  die  onverhoopt   niet  in  de  lijst  van  de  groep  stonden).  Zo  stelde  men  dan  een  plan  van  aanpak  voor  zichzelf   en   voor   de   organisatie   op.   Aan   de   deelnemers   is   hierbij   gevraagd   mee   te   nemen   welke   activiteiten   zij   verwachten   dat   deze   het   meest   effectief   zijn   en   zij   ook   praktisch   bruikbaar   en   haalbaar  vinden  en  waarvan  men  verwacht  dat  voor  deze    maatregelen  ook  draagvlak  is.     Hiervoor   kreeg   elke   deelnemer   een   formulier   waarop   diverse   aspecten   van   een   plan   van   aanpak   dan   ook   aangegeven   kon   worden.   Dit   hield   in   dat   men   van   meerdere   actiepunten   uitlegde  wat   het   beoogde   resultaat   is,   welke   stappen   of   acties   ondernomen   moeten   worden   en  liefst  ook  door  wie,  waar  de  regie  ligt,  met  welk  budget  en  welke  deadline.  En  als  laatste   hoe  de  evaluatie  eruit  moet  zien.     De   plannen   van   aanpak   voor   de   organisatie   richten   zich   in   het   algemeen   op   concrete   maatregelen   op   met   name   het   gebied   van   loopbaanontwikkeling   en   mobiliteit.   Een   focusgroep   van   de   Maastricht   University   benoemt   daarbij   de   volgende   actiepunten   voor   concrete  plannen  voor  de  organisatie:   o Mobiliteit  als  gespreksonderwerp  bij  gesprekscyclus   o Let  op  leeftijd   o Interne  mobiliteit  en  taakverruiming  stimuleren   o Contact/interactie  met  medewerkers   o Negatief  imago  van  mobiliteit  tegengaan   o Blije  mobiliteit  (met  ruimte  voor  groei  en  ontwikkeling)  creëren   o Voldoende  opleidingsbudget  hebben    en  gebruiken!     De  focusgroepen  bij  de  Open  Universiteit  noemen  de  volgende  actiepunten  hiervoor:   o Loopbaancoaches/advies   beschikbaar   maken   (en   op   basis   hiervan   de   interne   en   externe  mogelijkheden  bekijken   o POP   o Netwerken  bevorderen   o Bijscholing  volgen     o Overzicht  vacatures  OU  beschikbaar  stellen   o Mogelijkheid  om  kennis  op  te  doen  over  externe  banen  (stages,  detachering  etc.).    

27  

  Vanuit   Delft   kunnen   we   de   volgende   punten   meenemen   op   het   gebied   van   loopbaanontwikkeling  en  mobiliteit:   o Tenure  track  beleid  aanpassen:  zoek  geen  schaap  met  5  poten   o Mobiliteitscentrum  instellen     o CAO  voor  65  +  beleid  aanvullen   o Opleidingen  bieden   o Nevenwerkzaamheden  bevorderen   o Netwerken   vergroten   onder   meer   door   opzetten   business   club   en   sponsordagen   voor  groepen   o Mentoren  instellen   o Mensen   door   gesprekken   met   leidinggevende   uit   hun   comfortzone   trekken,   maar   ook:  geen  R&O  gesprek  houden  als  daar  geen  noodzaak  voor  is!     Daarnaast   benadrukken   de   focusgroepen   dat   het   niet   alleen   gaat   om   het   aanbieden   van   concrete  maatregelen  op  het  gebied  van  loopbaanontwikkeling  en  mobiliteit,  maar  ook  om   het   borgen   van   de   uitvoering   van   deze   maatregelen.   Hoe   zorg   je   dat   de   gemaakte   afspraken   hierover   worden   nageleefd   en   gefaciliteerd?   Een   OU-­‐focusgroep   wil   dit   doen   door   middel   van   het   veranderen   van   de   cultuur,   waardoor   het   gewoon   wordt   dat   het   College   van   Bestuur,   leidinggevenden   en   HR-­‐afdelingen   ondersteuning   bieden   om   mensen   goed   in   te   zetten  en  interne  doorstroming  mogelijk  te  maken.       focusgroepen  geven  aan  dat  het  niet  alleen  gaat  om  het  aanbieden  van  concrete       maatregelen  op  het  gebied  van  loopbaanontwikkeling  en  mobiliteit,  maar  ook  om  het     borgen  van  de  uitvoering  van  deze  maatregelen         Verder   stonden   in   de   Delftse   plannen   van   aanpak   voor   de   organisatie   nog   enkele   andere   actiepunten   zoals   zorgen   voor   een   veilige   en   opgeruimde   werkplek   en   verjonging   van   het   personeelsbestand  bij  de  technici  en  verkleinen  van  de  bureaucratie  door  betere  ICT  bij  de   focusgroep  rondom  de  leerstoel.       Een  aantal  plannen  van  aanpak  richtte  zich  niet  op  de  organisatie,  maar  op  de  werknemer   zelf.  Hieronder  staan  twee  voorbeelden  uit  Maastricht.       Kader  1:  Wat  kun  je  zelf  doen  om  je  employability  te  bevorderen?     Richten:   1. Weet  je  wat  je  ten  diepste  wilt?     2. Volg   je   hart,   maar   doe   dat   met   verstand!     Daarmee   bedoel   ik:   wees   realistisch,   misschien   zijn   de   huidige   omstandigheden   helemaal  niet  geschikt  om  je  (arbeids)leven  een  volstrekt  nieuwe  wending  te  geven,   maar  ben  je  eerder  gebaat  bij  geleidelijke  verandering.   3. Stem   jezelf   af   op   je   diepere   zelf,   daarmee   organiseer   je   “support   of   nature”.   (Ik   weet   dat   dit   voor   sommigen   vaag   en   /of   zweverig   klinkt,   maar   uit   ervaring   weet   ik   dat   innerlijke   stilte   bijzonder   harmoniserend   werkt   en   maakt   dat   omstandigheden   /   mensen  /  zaken  op  hun  plaats  komen).   Inrichten:   1. Organiseer  je  werk(druk).  Een  aardig  boek  hierover  is:  Getting  things  done,  van  David   Allen    

28  

2. Leef  gezond   3. Zoek  of  behoud  de  balans  tussen  werk  en  privé   4. Zoek  of  behoud  de  balans  tussen  rust/stilte  en  activiteit   Verrichten:   1. Werk  met  aandacht.  Focus   2. Neem  initiatief   3. Neem  verantwoordelijkheid   4. Wees  /  blijf  nieuwsgierig   5. Blijf  integer   Een  andere  Maastrichtse  deelneemster  van  64  jaar  benadrukt  in  haar  eigen  plan  van  aanpak   het  initiatief  dat  je  zelf  moet  tonen.     Kader  2:  Wat  kun  jezelf  doen  om  je  employability  te  bevorderen?     Willen  en  kunnen   -­‐   Mijn   ontwikkelingskansen   voor   employability   zijn   uitermate   ongunstig   in   verband   met   mijn   leeftijd.   Om   deze   te   veranderen   en   te   bevorderen   dien   ik   expliciet   meer   aandacht   te   besteden  aan  het  handhaven  van  mijn  gezondheid  en  conditie,  om  te  voorkomen  dat  deze   factoren  negatief  door  mijn  werk  beïnvloed  zouden  kunnen  worden.       -­‐   Ik   dien   zelf   de   situatie   te   creëren   waarbij   mijn   inzetbaarheid   noodzakelijk   en   gewenst   is.   Daartoe  dien  ik  extern  gefinancierde  projecten  te  verwerven  of  hebben  verworven,  waaruit   mijn   onderzoek   wordt   gefinancierd   en   waarop   ik   gelabeld   ben.     Hiermee   vindt   tevens   een   toetsing  op  willen  en  kunnen  plaats.  Mijn  employability  hangt  af  van  het  blijven  functioneren   op   state-­‐of-­‐the-­‐art   niveau   binnen   deze   projecten,   dwz   naar   tevredenheid,   efficiëntie   en   effectiviteit.   -­‐  Binnen  deze  onderzoeksprojecten  dien  ik  een  goede  samenwerking  en  mede-­‐supervisie  te   handhaven,  zodat  de  juniorbegeleiders  steeds  zelfstandiger  worden.   -­‐   Ik   dien   bij   de   onderzoeksteams   af   en   toe   te   checken   in   hoeverre   mijn   rol   noodzakelijk,   gewenst,  of  overbodig  is.  Dit  is  gerelateerd  aan  de  visie  van  verschillende  generaties  op  de   andere  generatie.     -­‐   De   vakgroepvoorzitter   en   onderzoeksschool-­‐directeur   dien   ik   te   stimuleren   in   het   zoeken   naar  adequate  opvolging,  die  ik  kan  inwerken.     Mogen   -­‐  Ik  heb  promotierecht  tot  mijn  70e.   -­‐  Ik  dien  de  onderzoeksschool-­‐directeur  een  realistisch  plan  voor  te  leggen,  waarmee  zij  mijn   employability   in   deeltijd,   ten   aanzien   van   de   verantwoordelijkheid   voor   genoemde   projecten,  voor  de  noodzakelijk  duur,  kan  regelen.   Flexibiliteit   -­‐   Ten   aanzien   van   de   vakgroep,   laboratoria,   en   het   onderzoeksinstituut   dien   ik   zodanig   flexibel   te   zijn   dat   ik   de   projecten   behartig,   maar   zelf   niemand   voor   de   voeten   loop.   Dit   is   eveneens  gerelateerd  aan  de  visie  vaan  verschillende  generaties  op  de  andere  generatie.   -­‐   Mocht   bovenstaande   niet   lukken,   dan   kan   ik   desgewenst   mijn   employability   veranderen   door  naar  het  buitenland  te  gaan,  waar  geen  verplichte  pensioenleeftijd  geldt.       Eén  van  de  focusgroepen  uit  Maastricht  eindigt  hun  bijeenkomsten  met  een  aantal  vragen   dat  aandacht  verdient:   o Hoe  voeren  leidinggevenden  ontwikkelingsgesprekken  (POP-­‐gesprekken)?   o Hoe  worden  zij  hiertoe  geoutilleerd?   o Wordt  hiervoor  tijd,  ruimte  en  geld  gecreëerd?   o Wat  is  de  rol  van  de  werknemer  zelf  bij  zijn  ontwikkeling?    

29  

o Zijn  er  verschillen  tussen  de  employability  van  WP  en  van  OBP?     Conclusies  ten  aanzien  van  de  plannen  van  aanpak     Concluderend  kunnen  we  dus  stellen  dat  er  veel  ideeën  zijn  vanuit  de  groepen  voor  concrete   acties  op  het  gebied  van  loopbaanontwikkeling  en  mobiliteit.  Bovendien  blijkt  dat  het  niet   alleen  belangrijk  is  om  de  acties  te  ondersteunen  en  te  faciliteren,  om  het  er  meer  met   elkaar  over  te  hebben,  met  opvolging  (wat  is  er  mee  gebeurd;  borging)  maar  ook  om  de   effectiviteit  (waar  heeft  het  toe  geleid)  zichtbaar  te  maken.  Zodat  het  wiel  niet  steeds   opnieuw  uitgevonden  hoeft  te  worden,  het  bestaan  van  de  wielen  erkend  wordt  en  het   voertuig  in  beweging  mag  komen!  

 

Wanneer  krijgt  een  universiteit  Brons,  Zilver  of  Goud  voor  hun  aanpak  van  employability?        

Op  weg  naar  een  duurzaam  employability  beleid  in  WO;  met  bronzen,  zilveren   en  gouden  elementen.  Borging  is  gewenst.  

  Dit  adviesdeel  over  onze  activiteiten  voor  de  Taskforce  Employability  besluiten  we  met  het   beschrijven   van   een   checklist   die   de   universiteiten   beoogt   te   helpen   om   hun   beleid   rond   employability   te   versterken.   De   checklist   is   gebaseerd   op   de   uitkomsten   van   interviews   in   tien   focusgroepen   met   medewerkers   van   diverse   organisatieonderdelen   bij   vier   verschillende   universiteiten.   De   centrale   vraag   tijdens   deze   focusgroepbijeenkomsten   was   welke   maatregelen   gewenst   zijn   om   de   employability   van   de   werknemers   in   het   Wetenschappelijk   Onderwijs   te   bevorderen.   Wat   betreft   de   employability   van   de   medewerkers   maken   we   onderscheid   tussen   het   loopbaanpotentieel   van   de   medewerkers   en   de   door   hen   ervaren   arbeidsmarktkansen.   Ervaren   arbeidsmarktkansen   staan   voor   de   mogelijkheden   om   nu   en   in   de   toekomst   verschillende   werkzaamheden   en   functies   adequaat   te   blijven   vervullen,   zowel   in   eigen   organisatie   als   in   een   andere   organisatie   of   sector   (De   Vries,   Gründemann   &   van   Vuuren,   20013;   Van   Vuuren,   20114).   Loopbaanpotentieel  is  het  vermogen  goed  te  functioneren  in  een  functie,  om  vooruitgang  te   boeken  binnen  de  loopbaan  en  indien  noodzakelijk  om  ander  werk  te  vinden  (Van  der  Heijde   &  Van  der  Heijden,  2009,  p.5)5.   Deze   checklist   geeft   aan   welke   maatregelen   op     het   gebied   van   loopbaanontwikkeling,   mobiliteit,   opleiding   en   jaargesprekken   beschikbaar   zijn   bruikbaar   zijn   om   juist   die                                                                                                                           3

   De  Vries,  S,.  Gründemann,  R.,  van  Vuuren,  T.  (2001)  Employability  policy  in  Dutch  Organizations.   International  Journal  of  Human  Resource  Management,  12,  7,  November  2001,  1193-­‐1202.   4

 Van  Vuuren,  T.  (2011).  Je  hoeft  niet  ziek  te  zijn  om  beter  te  worden,  Oratie  Open  Universiteit   Nederland,  Heerlen.   5

 Van  der  Heijde,  C.  &  Van  der  Heijden,  B.  (2006).  A  competence-­‐based  and  multidimensional  operationalization   and  measurement  of  employability.  Human  Resource  Management,  45(3),  449-­‐476.  

   

30  

individuele,   functiegerelateerde   en   organisatorische   factoren   te   sturen   die   van   invloed   zijn   op   de   employability   van   de   medewerkers.   De   checklist   gaat   in   op   wat   er   instrumenteel,   cultureel   (waarden   en   gedrag)   en   rechtspositioneel   (regelgeving,   cao)   nodig  is   om   maatwerk   ter  bevordering  van  de  employabiity  van  het  WO-­‐personeel  te  kunnen  faciliteren.     Voor  het  vergroten  van  het  loopbaanpotentieel  en  de  arbeidsmarktkansen  van   medewerkers  blijken  vele  maatregelen  te  kunnen  worden  benut.  Veel  maatregelen  om  de   employability  van  het  WO-­‐personeel  te  stimuleren  zijn  beschikbaar  en  opgenomen  in  het   HR-­‐beleid  van  de  universiteiten.  Maar  toch  is  dat  nog  niet  voldoende.    Lang  niet  alle   maatregelen  zijn  bekend  bij  de  medewerkers,  laat  staan  dat  deze  door  hen  worden  benut.   Dit  bracht  ons  tot  de  volgende  checklist:  Brons,  zilver  of  goud?  Versterk  employability      

Brons  

Beschikbaar:  Instrumenten  te  bieden  hebben,  mogelijkheid  bieden  

Individu    

Mogelijkheid  om  loopbaangesprekken  te  voeren  en/of  loopbaanadviseurs  raadplegen  

 

Ruime  functiebeschrijvingen  en/of  mogelijkheid  voor  jobcrafting   Individueel  opleidingsbudget   Format  voor  toekomstgerichte  jaargesprekken  (incl.  POP)    

Team  

Coaching  medewerkers   Positieve  houding  leidinggevende  ten  opzichte  van  mobiliteit,  taak-­‐  en  functieroulatie  om   de  3  tot  6  jaar   Opleidingsplan  voor  afdelingen   Opleidings-­‐  en  mobiliteitsbehoeften  inventariseren  in  jaargesprekken  

Universiteit  

Mobiliteitscentrum,  trainingsprogramma’s     Benoemingstermijnen  of  carrousels  voor  OBP;  loopbaanpaden  voor  WP  waarbij  men  ook   door  kan  groeien  op  grond  van  onderwijskwalificaties  en  mogelijkheden  voor  stages,   detacheringen  voor  al  het  personeel     Gunstig  leerklimaat     Regeling    voor  toekomstgerichte  jaargesprekken  

                       

 

Zilver  

Bekend:  Actief  instrumenten  toegankelijk  maken  en  over  communiceren    

Individu  

Personeels-­‐  en  loopbaanadviseurs  informeren  medewerkers  over  instrumentarium  

                 

Deelname  aan  netwerken,  ook  door  congresbezoek     Actief  op  zoek  gaan  naar  mogelijke  opleidingen   Employability  is  een  continu  thema  in  gesprekken  

Team  

Uitvoeren  vlootschouw  en  uitkomsten  bespreken  met  medewerkers   Dialoog  en  feedback  over  POP  in  samenhang  met  uitkomsten  vlootschouw   Opleidingsplan  op  afdelingsniveau  bespreken  in  afdelingsoverleg,  

Universiteit  

Professionalisering  van  jaargesprekken  over  employability  door  training  van   leidinggevenden   Intranet  en  webportals  met  overzicht  van  mogelijkheden  voor  loopbaanadvies  

     

Intranet  en  webportals  met  overzicht  van  netwerken  en  routes  voor  mobiliteit     Intranet,  webportals  ,  leerplatform  over  opleidingsbeleid  en  overzicht  van   expertmeetings,  opleidingen,  trainingen  etc.   Intranet  en  voorlichtingsbijeenkomsten  over  doel  en  voorbereiding  jaargesprekken  

 

 

 

31  

Goud   Individu    

Team    

Universiteit  

Benut:   Naast   gebruik   en   doorontwikkelen   ook   gebruik   aantoonbaar   maken   en     borgen   Uitkomsten  van  loopbaangesprekken  monitoren     Mobiliteit  medewerkers  belonen     Individueel  opleidingen  volgen  en  in  c.v.  opnemen     Follow  up  geven  aan  gesprekken       Collega’  s  informeren  over  loopbaanactiviteiten     Leidinggevende  belonen  voor  mobiliteit  van  medewerkers     Collega’s  informeren  over  nut  van  gevolgde  opleiding  voor  het  werk     Toekomstgerichte  gesprekken  dienen  uit  te  monden  in  afspraken  en  acties,  dus  opvolgen     en  monitoren   Vlootschouw  met  oog  voor  talentontwikkeling  uitmondend  in  Strategische   Personeelsplanning   Samenwerking  in  de  sector    door  'arbeidspools'  

     

e-­‐portfolio:  employability  kwalificatie  bijhouden  en  jaarlijks  minimaal  aantal   opleidingspunten  behalen   Toekomstgerichte  jaargesprekken  voeren  aan  de  hand  van  e-­‐portfolio  

 

  Loopbaanontwikkeling    Mobiliteit   Opleiding  en  talentontwikkeling   Jaargesprekken  

 

     

Deze  checklist  is  bestemd  voor  vertegenwoordigers  van  de  HR-­‐afdelingen,  College  van   Bestuur,  leiding  van  organisatieonderdelen  en  Ondernemingsraden  van  universiteiten  en  is   bedoeld  om  hen  verder  te  helpen  met  de  ontwikkeling  van  duurzame  inzetbaarheid.  De   checklist  vraagt  naar  beschikbaarheid,  bekendheid  en  benutting  van  instrumenten  op  het   gebied  van  loopbaanontwikkeling  en  mobiliteit.  De  uitkomsten  kunnen  worden  gebruikt  om   vast  te  stellen  wat  de  mogelijkheden  zijn  om  op  de  universiteiten  het  employabilitybeleid   verder  te  ontwikkelen.  De  universiteiten  verdienen  Brons  als  er  veel  maatregelen   beschikbaar  zijn,  zij  verdienen  Zilver  als  deze  maatregelen  goed  bekend  zijn  bij  het  personeel     en  besproken  worden  en  Goud  als  de  medewerkers  deze  maatregelen  ook  echt  benutten  .     De  checklist  is  aangepast  op  grond  van  het  commentaar  van  vertegenwoordigers  van  de  HR-­‐ afdelingen  van  de  universiteiten  op  de  door  SoFoKles  georganiseerde  slotconferentie  van  de   Denktank  Duurzame  Inzetbaarheid  op  18  september  2013.  De  HR-­‐vertegenwoordigers   waren  enthousiast  over  de  checklist.  De  HR-­‐vertegenwoordigers  vonden  de  lijst  inspirerend,   het  liet  goed  zien  welke  initiatieven  de  universiteiten  kunnen  nemen.  Ook  maakt  de  checklist   het  gemakkelijk  om  te  checken  hoe  men  op  weg  is  met  employability  binnen  de  organisatie   of  organisatieonderdeel.  Ook  gaven  de  HR-­‐mensen  aan  dat  de  checklist  het  gesprek  met   betrokkenen  stimuleert  over  het  beleid  rondom  employability  en  goed  de  verschillende   percepties  blootlegt.  En  bovenal  sprak  de  trapsgewijze  opbouw  goed  aan.  Deze  toont  aan   dat  het  bij  het  bevorderen  van  de  employability  van  de  universitaire  medewerkers  om  meer   gaat  dan  de  beschikbaarheid  van  maatregelen  alleen.  De  maatregelen  moeten  ook  bekend   en  benut  worden.      

 

32  

De  HR-­‐vertegenwoordigers  wezen  ons  er  op  dat  het  van  belang  is  om  duidelijk  te   expliciteren  de  eenheid  of  functiegroep  waarvoor  de  checklist  wordt  ingevuld.  En  dat  er   weliswaar  nu  team  staat,  maar  dat  dit  vaak  vervangen  kan  worden  door  leidinggevende.  Dit   kwam  ook  uit  de  focusgroepen  die  constateerden  dat  de  rol  van  de  leidinggevende  cruciaal   is  voor  het  bevorderen  van  de  employability  van  de  medewerkers.  Tenslotte  waarschuwden   de  HR-­‐vertegenwoordigers  dat  het  resultaat  van  de  checklist  niet  moet  leiden  tot  papieren   tijgers:  “Zorg  dat  dat  niet  te  veel  administratief  werk  oplevert,  maar  zorg  dat  alles  binnen   één  document  uit  te  voeren  is,  zodat  het  niet  tot  te  veel  verplichte  bureaucratie  leidt.”  

 

33  

 

Bijlage 1 Uitkomsten Brainwriting   Focusgroep  

Aanbevolen  maatregelen  

Radboud  Universiteit  Nijmegen:  drie   focusgroepen  van  Cluster  Ondersteuning  

 

Individueel  niveau  

o

 

o

o

o

o Teamniveau/niveau  leidinggevende  

o o o

o

o o

o o

 

Thema  mobiliteit  hoger  op  de  mentale   agenda  van  individuele  medewerkers   door  jaargesprek,  input   personeelsadviseur  en  het  gebruik   maken  van  mobiliteitsplatforms.     zelfonderzoek  naar  eigen   toegevoegde  waarde  van  de   medewerker  en  gebruik  maken  van   faciliteiten  om  fit  te  blijven   Job  rotatie  en  job  crafting,  maar  ook   maatwerkafspraken  faciliteren  bijv.   door  duurzaamheidscheck  als   paragraaf  in  gespreksverslag   Verantwoordelijkheid  voor  opleiding   verder  individualiseren,  bv  door   individueel  budget   Assertiviteitstraining  opnemen  in   opleidingsaanbod   Jaargesprekken  met  loopbaanplannen   Trainingen  voor  communicatie  en   feedback   Mobiliteit  stimuleren  via  o.a.   trainingsprogramma’s,  flexibele  brede   functieprofielen,  projecten,  externe   mobiliteit  binnen  de  sector,  meer   zichtbaarheid  van  teams   Belemmeringen  mobiliteit  wegnemen   via  bv  platforms  creëren,  om  UFO   heen  werken,  voor  veiligheid  +   afstemming  +  overleg  zorgen,   vlootschouw,  open  lunches,  etc.   Mentoraat  creëren  tussen  junior  en   senior  medewerkers   Betrokkenheid  en  vertaling  van   strategisch  beleid;  vertaling,  reality   check,  zichtbaarheid  OBP   Waardering  en  wij  gevoel   Aanbod  training  en   mobiliteitsmaatregelen  onder  de  loep   nemen    +  toegankelijk  +  bekend   maken   34  

Niveau  van  cluster/universiteit  als  geheel  

o o

Maastricht  University  vakgroep  1  van  de   Faculty  of  Health,  Medicine  en  Life  Sciences  

o

o

o o o o

o o Maastricht  University  vakgroep  2  van  de   Faculty  of  Health,  Medicine  en  Life  Sciences  

o

o

o

o

o TU  Delft  50+  

o

o o

 

Opstellen  jaarplannen  o.b.v.   strategisch  plan   Rol  PA  versterken  >  als  aanjager  en   ondersteuner  voor  DI   Meet-­‐share-­‐create    functie  (van  UM   leerplatform)  beter  benutten  (deze  is   deels  ook  virtueel,  bv  digitale  coffee   corner)   horizontale  mobiliteit  bevorderen   door  schotten  tussen  vakgroepen  en   faculteiten  weg  te  nemen   resultaatgericht  werken;  WP  hoge   autonomie,  OBP  minder  autonomie   functieroulatie  tussen  faculteiten  en   sevicecentra  (met  terugkeergarantie)   budget  faciliteren;  rugzakje  per   persoon   overstap  naar  andere  (tijdelijke)   functies  mogelijk  maken  (maatwerk)   WG  garantie  bieden.     investeren  in  kennis/kunde  in  OBP   pool.  Hard-­‐  en  software  faciliteren.   orientatie  stagemogelijkheid  via  cao   scholingsdagen   regelmatig  POP  gesprekken  houden   waarin  wensen  en  verwachtingen   worden  geïnventariseerd   medewerkers  bewuster  maken  van   zichzelf  en  de  kansen  die  er  voor  hen   liggen  zodat  medewerkers   aangespoord  worden  om  actiever   bezig  te  zijn  met  employability   vanuit  de  organisatie  tijd/geld   beschikbaar  stellen  om  werknemers   buiten  het  vakgebied  werkzaam  te   laten  zijn   leidinggevenden  aansporen  om   toekomstgericht  te  kijken  naar  de   werknemers.  Ze  bewuster  maken  van   employability  om  zo  de  kwaliteiten   van  de  werknemers  optimaal  te   benutten.   Talent-­‐development  scan  om  de  ¾   jaar  uitvoeren.   Samenwerken  of  iets  voor  de   organisatie  doen.  Los  van  het   vakgebied;   Openstaan  voor  kansen;   Medewerkers  en  leidinggevenden   blijven  stimuleren  te  blijven  denken   over  de  toekomst;   35  

o

o o o

o o

o

TU  Delft  technici  

o o o o o

TU  Delft  leerstoel   Individueel  

o

Sectie  

o

Faculteit  

o

 

Binnen  TUD  mobiliteit  ketens   ontwikkelen  om  bij  toegenomen   competenties  (volgens  UFO  hokjes)  te   schuiven  naar  een  nieuw  hokje;   Bewuste  profilering,  wat  iemand  in   huis  heeft;   In  jaarafspraken  nieuwe  zaken  en   uitdagingen  opnemen;   Uitwisseling  cq  samenwerking   faciliteren.  Internationaal/  universiteit   ect;   Variëren  in  werkpakket;   Doorwerken  na  huidige  strakke   pensioendatum.  Passend  in  huidige   personeelsplaatje  waarin  jongeren   ook  een  rol  spelen  (balans);   Zowel  HR  als  afdeling  kijkt  naar  de   groepsinvulling.  Vanuit  de  groep   kijken  niet  alleen  naar  individuele   maar  naar  de  groepsprestatie.  Op   taakniveau  (onderwijs,  projecten   binnenhalen).  Niet  alleen   medewerkerniveau  maar  daarboven   kijken.   Afwisseling  in  werkzaamheden  en  ook   stage  lopen  buiten  de  sectie   Cursussen  op  de  rand  van  je   vakgebied  volgen   Regelmatig  overleg/interactie   Sportdag   Veilige  werkomstandigheden     Flexibele  instelling  versterken   sturen  op  ‘  buiten  de   comfortzone’  door  de   leidinggevende   budget  voor  afdeling  t.b.v.   bonussen  voor  flexibiliteit     Netwerken  &  multidisciplinaire   samenwerking   Meer  ongebruikelijke   excursies  en  congressen   afdelingsuitjes  i.p.v.  sectie   uitjes   business  club  opzetten   gericht  op  bedrijven   Bureaucratie  &  tijdgebrek     betere  communicatie   tussen  MT  en  andere   lagen  in  de  sectie     36  

Open  Universiteit  Heerlen,  Onderwijs   ServiceCentrum    

o

o o

o

o

Open  Universiteit  Heerlen,  faculteit  MW  

o o o

POP  versterken  voor  thema   loopbaanontwikkeling;  realistisch  en   monitoren   Beschikking  over  coach  aanbieden   (idem)   Ervaring  medewerker  laten  versterken   door  stages  bij  andere  bedrijven   (idem)   Voor  persoonlijk  welzijn   taakverwachtingen  en  bandbreedte   voor  functioneren  verduidelijken  +   letten  op  gezonde  werkdruk   (maatwerk)   Voor  bewustzijn  van  capaciteiten;   gesprek  met  leidinggevende,  maar   ook  met  collega’s  aangaan,   mogelijkheden  organisatie  opzoeken   en  variatie  in  functie  creëren   Een  basiskwalificatie  employability   instellen   Inventariseren  en  zichtbaar  maken   van  functiewisselingen  (in-­‐  en  extern)   Samen  (medewerker  en   leidinggevende)  opstellen  van  een   POP  in  de  R&O  cyclus  (is  nu  te   vrijblijvend)  

   

 

37  

Stichting SoFoKleS

Bezoekadres Lange Voorhout 13 2514 EA Den Haag

Postadres Postbus 556 2501 CN Den Haag

T: 070-3765727 F: 070-3457528 E: [email protected]