Een béétje beter maakt slechter

Een béétje beter maakt slechter De rol van sociale en technologische innovatie bij innovatiesucces

H e nk Volbe rda, Frans Van Den Bosch en Kevin Heij

Een béétje sociaal en technologisch innoveren werkt niet. Organisaties die dat doen, gaan er niet op vooruit, integendeel. De ware vruchten van innovatie worden pas geplukt als organisaties er vol voor gaan. Hoe doe je dat precies, succesvol sociaal en technologisch innoveren? Innovatie wordt vaak geassocieerd met technologische vernieuwing. Uit eerder onderzoek blijkt dat juist de niet-technologische determinanten van innovatie van groot belang zijn voor de concurrentiepositie van organisaties. Het gaat dan om anders managen, waaronder ook anders organiseren valt. We duiden dat hier verder aan met de term ‘sociale innovatie’. De vraag hoe sociale innovatie en technologische innovatie samen bijdragen aan producten dienstinnovaties was tot voor kort grotendeels onbeantwoord. In dit artikel onderzoeken wij die vraag. Uit een survey die wij hielden onder Nederlandse organisaties blijkt dat sociale innovatie en nieuwe technologische kennis een J-curve vertonen: bij lagere niveaus hebben ze een negatief effect op innovatiesucces, bij hogere niveaus een positief effect. Een organisatie moet dus dóórzetten om innovatiesucces te boeken. Ook blijkt sociale innovatie meer bij te dragen aan innovatiesucces dan nieuwe technologische kennis.

Prof. dr. Henk Volberda is hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid en wetenschappelijk directeur van INSCOPE.* Prof. dr. ing. Frans van den

Inleiding

Bosch is deeltijd-hoogleraar Management van Wisselwerking tussen Organisa-

Ontwikkelingen als toenemende wereldwijde concurrentie, kortere productlevenscycli en snellere technologische ontwikkelingen dwingen bedrijven om continu bezig te zijn met nieuwe innovatiestrategieën (Govindarajan en Trimble, 2005; Volberda, 1998; Volberda, Baden-Fuller, Van Den Bosch, 2001). Kennis en innovatie worden als essentieel gezien om concurrentievoordelen te behalen (Grant, 1996; Zahra, Nielsen, Bogner, 1999). Maar innovatie is een breed begrip. Zo kunnen er ongeveer twintig typen innovaties worden onderscheiden (Zaltman, Duncan, Holbek, 1973). Vaak wordt innovatie onderver-

ties en Omgeving.* Drs. ing. Kevin Heij is projectmanager bij INSCOPE en PhD-kandidaat.*

*verbonden aan de Erasmus Universiteit.

35

N U M M E R 5 - SE PT E MB E R/ OKTOB E R 2 0 1 3

EEN BÉÉTJE BETER MAAKT SLECHTER

Henk Volberda, Frans Van Den Bosch e n Ke vin H e ij

deeld in producten procesinnovaties en in technologische en niet-technologische innovaties (Damanpour, Walker, Avellaneda, 2009; Hollen, Van Den Bosch, Volberda, 2013; Volberda, Van Den Bosch, Heij, 2013a). Investeringen in research & development (R&D) en ICT of het aantal patenten worden vaak als belangrijke maatstaven gezien voor de mate van innovatie. Maar die indicatoren betreffen vooral de technologische kant van innovatie. Eerder onderzoek op het gebied van innovatie richtte zich vooral op de technologische kant van innovatie, in het bijzonder op proces- en productinnovatie in de maakindustrie (i.e. Miles, 2001). Maar voor een succesvolle introductie van nieuwe producten en diensten is zowel technologische als niet-technologische innovatie van belang (i.e., Evan, 1966; Hollen e.a., 2013; Taylor en Helfat, 2009). Vergeleken met technologische innovatie is er relatief weinig onderzoek verricht naar sociale innovatie (Birkinshaw, Hamel, Mol, 2008; Crossan en Apaydin, 2010; Volberda en Van Den Bosch, 2004, 2005). Dit is opmerkelijk, omdat sociale innovatie wordt gezien als een vitale bron van concurrentievoordeel. Dat hangt samen met het feit dat sociale innovatie meer bedrijfsspecifiek is, meer geïntegreerd in de organisatie en minder ‘tastbaar’ dan technologische innovatie. Daardoor is sociale innovatie lastiger te kopiëren door concurrenten. De risico’s, de complexiteit en de onzekerheid zijn weliswaar doorgaans hoger, maar de potentiële waarde van sociale innovatie is vaak hoger (Hamel, 2006; Mol en Birkinshaw, 2006; Walker, 2007). Het bundelen en beter toepassen van resources is noodzakelijk om concurrentievoordelen te behalen (Sirmon en Hitt, 2003). Managers spelen hier een centrale rol in (Ndofor, Sirmon, He, 2011; Sirmon, Hitt, Ireland, Gilbert, 2011). Wetenschappers (i.e., Damanpour, 1991; He en Wong, 2004; Lavie, Stettner, Tushman, 2010; Raisch en Birkinshaw, 2008; Zhou en Wu, 2010) hebben al onderzocht hebben hoe organisatorische kenmerken (zoals organisatiestructuur) het genereren en benutten van nieuwe technologische kennis beïnvloeden. Zij hebben aangetoond dat producten dienstinnovaties een fundament vormen voor betere bedrijfsprestaties. Maar er is nog weinig onderzoek gedaan naar hoe sociale innovatie in combinatie met nieuwe technologische kennis bijdraagt aan producten dienstinnovaties. De belangrijke vraag voor managers is in dit verband: hoe kunnen organisaties aan de hand van sociale innovatie meer rendement halen uit nieuwe technologische kennis? Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag: wat is de bijdrage van sociale innovatie aan producten dienstinnovaties vergeleken met technologische innovatie? Hoewel het innovatieproces potentieel waardevol kan zijn voor organisaties, is het ook complex, risicovol en onzeker (Aiken en Hage, 1968; Daft, 1978; Damanpour en Aravind, 2011; Walker, 2007). Volgens Damanpour en Aravind (2011) hebben sociale innovaties vooral als doel om de introductie van technologisch georiënteerde innovaties te verwezenlijken, te ondersteunen of te faciliteren. Zo kan sociale innovatie noodzakelijk zijn om technologische innovaties op te nemen in een organisatie (Damanpour, 36

N U M M E R 5 - SEP TEMBE R/ OKTOB E R 2 0 1 3


Szabat, Evan, 1989; Lam, 2005; Volberda en Van Den Bosch, 2005). De complexiteit van het innovatieproces (Zbaracki, 1998) zorgt voor diverse relaties tussen sociale innovatie en nieuwe technologische kennis. Zo kan technologische innovatie leiden tot sociale innovatie en omgekeerd, en kunnen technologische innovatie en sociale innovatie wederzijds afhankelijk zijn van elkaar (Hollen e.a., 2013). Wij onderzoeken hier twee relaties: 1) hoe sociale innovatie bijdraagt aan het beter toepassen van nieuwe technologische kennis; 2) hoe sociale innovatie aan de basis staat van producten dienstinnovaties.


Met dit artikel dragen wij bij aan de literatuur door te onderzoeken hoe sociale innovatie leidt tot het beter toepassen van nieuwe technologische kennis voor producten dienstinnovaties. Ten tweede dragen wij bij aan bestaande literatuur door te onderzoeken hoe sociale innovatie kan leiden tot producten dienstinnovaties. Met andere woorden: hoe kunnen organisaties meer producten dienstinnovaties verwezenlijken aan de hand van sociale innovatie? Hierna beschrijven wij de bestaande literatuur om de relaties tussen sociale innovatie en producten dienstinnovaties in kaart te brengen. Dat resulteert in drie hypotheses. Vervolgens komen achtereenvolgens de methodologie, analyse en uitkomsten van de survey aan bod. Daarop wordt verder ingegaan bij de discussie. Na de implicaties voor de praktijk sluit dit artikel af met beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek.

1. Literatuuronderzoek en hypotheses Nieuwe technologische kennis heeft betrekking op het technische systeem en de technische methoden en middelen van een bedrijf om producten en diensten te kunnen produceren met behulp van resources (Damanpour e.a., 2009; Evan, 1966). Het technische systeem van een organisatie staat ook wel bekend als haar productiesysteem of dienstoperaties (Cummings, 1978). Diverse onderzoekers (i.e., Crossan en Apaydin, 2010; Damanpour, 1987; Damanpour e.a., 1989; Garcia en Calantone, 2002; Mishra en Srinivasan, 2005) omschrijven technologische innovatie als niet alleen het genereren, maar ook het adopteren of benutten van nieuwe kennis of nieuwe combinaties van bestaande kennis over operationele werkactiviteiten, teneinde het productieproces of serviceoperaties te veranderen om zo vernieuwingen in producten en diensten te verwezenlijken. Naast deze wat bredere definitie van technologische innovatie zijn er ook definities in omloop die het accent leggen op het generen van nieuwe kennis (i.e., Benner en Tushman, 2002; Teece, 1986). Nieuwe technologische kennis is niet identiek aan producten dienstinnovaties, maar staat aan de basis ervan. Zo kan de ontdekking van een nieuwe en voor een bepaalde ziekte effectieve moleculaire verbinding leiden tot de ontwikkeling van een nieuw soort medicijn. Een ontdekking die 37




niet verder komt dan de deuren van een laboratorium blijft een inventie (Garcia en Calantone, 2002). In dit artikel wordt sociale innovatie gedefinieerd als managementinnovatie in de brede zin van het woord; ook organisatorische innovatie valt eronder. Het gaat om ‘het genereren en implementeren van managementpraktijken, processen, structuren en technieken die nieuw zijn en de intentie hebben om organisatorische doelstellingen te bevorderen’ (Birkinshaw e.a., 2008, p. 829). Nieuwe/andere managementactiviteiten en organisatievormen nemen een centrale plaats in bij sociale innovatie. Door de wetenschappelijke definitie van managementinnovatie te kiezen zijn wij in staat kwantitatief onderzoek te doen naar sociale innovatie. We maken daarbij gebruik van de eerder ontwikkelde schaal voor managementinnovatie door Vaccaro, Jansen, Van Den Bosch en Volberda (2012). Product- en dienstinnovaties kunnen onderverdeeld worden in exploitatieve innovaties en exploratieve innovaties (i.e., Jansen, Van Den Bosch, Volberda, 2006). Volgens March (1991, p. 85) is ‘de essentie van exploitatieverbetering uitbreiding van bestaande competenties, technologieën en paradigma’s […] de essentie van exploratie is het experimenteren met nieuwe alternatieven’. Exploitatieve innovaties mikken vooral op efficiency, verbetering en het zoeken binnen de bestaande kaders (March, 1991). Exploratieve innovaties zijn meer gericht op risico nemen, flexibiliteit en het zoeken van kennis buiten de bestaande kaders. Organisaties die in staat zijn zowel exploitatieve als exploratieve innovaties te verwezenlijken, worden ook wel ambidextrous genoemd (i.e., Mom e.a., 2007, 2009; Jansen, Tempelaar, Van Den Bosch, Volberda, 2009; O’Reilly en Tushman, 2004; Simsek, 2009). In dit artikel is innovatiesucces gerelateerd aan het doen van zowel exploitatieve als exploratieve innovaties. DE B I J D RAGE VAN SOC IA LE IN N OVATIE A A N H E T S U CC ESV OL T OEPAS S EN VA N N IEU WE TEC HN O L O G I S C H E KE N N I S

Hoewel het belang van nieuwe technologische kennis voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten wordt erkend (i.e., Damanpour, 1987; Damanpour e.a., 1989; Kimberly en Evanisko, 1981; Zahra en George, 2002; Zahra e.a., 1999), is ook bekend dat dit positieve effect kan afnemen bij excessief veel nieuwe kennis (i.e., Katila en Ahuja, 2002). Dit heeft onder meer te maken met de moeite die het kost om excessief veel nieuwe kennis te integreren. De kosten van het integreren van de nieuwe kennis zijn dan uiteindelijk hoger dan de voordelen van het verkrijgen ervan (Grant, 1996; Katila en Ahuja, 2002). Organisatorische inertie kan bij veel nieuwe kennis zorgen voor rigide gedrag bij het zoeken naar oplossingen. Dat heeft een negatief effect op de performance (Argyris en Schön, 1978; Katila en Ahuja, 2002). Gedetailleerde procedures die gepaard kunnen gaan met organisatorische inertie kunnen een belemmering vormen om de kennis van werknemers te benutten (Bohn, 1994). Verder zorgt een te intensieve zoektocht naar nieuwe kennis ervoor dat de capaciteit van een bedrijf om goed te reageren op nieuwe infor38




matie afneemt (Katila en Ahuja, 2002). In zo’n geval is sprake van information overload. De problemen die excessief veel nieuwe technologische kennis oproepen, zorgen voor een steeds verder afnemende bijdrage aan innovatiesucces. De capaciteit van een bedrijf om kennis van werknemers te benutten is nodig voor een effectieve integratie van die kennis. Deze kennisabsorptiecapaciteit hangt onder meer af van de organisatiestructuur, de interne communicatie en de mate waarin werknemers kennis delen (Grant, 1996; Hitt, Ireland, Lee, 2000; Van Den Bosch, Volberda, De Boer, 1999). Vernieuwing van de organisatiestructuur en van bestaande managementpraktijken en -processen hebben invloed op deze kennisabsorptiecapaciteit. Sociale innovatie kan het effect van nieuwe technologische kennis op innovatiesucces verbeteren door (betere) afstemming van nieuwe technologische kennis en organisatorische middelen op al aanwezige kennis en vaardigheden. Zo faciliteert decentralisatie van de besluitvorming de snellere toepassing van lokale kennis. Dat draagt weer bij aan producten dienstinnovaties die voortbouwen op de bestaande kennisbasis (March, 1991; Siggelkow en Rivkin, 2006). De transformatie van nieuwe technologische kennis in producten dienstinnovaties vereist aanpassing van en aansluiting met complementaire gebieden van kennis en vaardigheden (i.e., Hitt e.a., 2000; Taylor en Helfat, 2009). Goed presterende bedrijven passen organisatiestructuren, processen en besluitvormingssystemen intensiever aan, op meer verschillende manieren en op een meer gesynchroniseerde en gecoördineerde manier (Siggelkow, 2001; Whittington, Pettigrew, Peck, Fenton, Conyon, 1999). Hogere niveaus van sociale innovatie maken zo een betere aanpassing van en aansluiting met complementaire kennis en vaardigheden mogelijk. Dit verbetert de transformatie van nieuwe technologische kennis in nieuwe producten en diensten. Succesvolle commercialisering van nieuwe technologische kennis vereist immers dat de desbetreffende kennis wordt benut in combinatie met andere capaciteiten en middelen van de organisatie (Teece, 1986). De bovenstaande argumenten leiden tot de volgende hypothese: Hypothese 1: Het effect van nieuwe technologische kennis op het innovatiesucces van een organisatie wordt positief beïnvloed door sociale innovatie. H OE SOCIAL E INNO VATIE B IJD R A A G T A A N H E T V ERW EZENL IJK EN VA N PR OD U C T- EN D IEN S T I N N O VAT I E S

Sociale innovatie faciliteert en accelereert leren en veranderprocessen in organisaties (Stata, 1989; Walker e.a., 2011). Zo kunnen nieuwe activiteiten van managers op het gebied van kwaliteit organisatieleden in staat stellen om kennis uit te wisselen met klanten. Dat helpt hen te leren en nieuwe kennis te creëren om zo de klanttevredenheid te vergroten (Linderman, Schroeder, Zaheer, Liedtke, Choo, 2004). Leren draagt bij aan con39




currentievoordelen, doordat het de betrouwbaarheid vergroot. Ervaren en getrainde groepen of individuen presteren vaak beter (Levinthal en March, 1993). Leerprocessen maken revitalisatie van kennis mogelijk en zorgen voor bundels van bestaande en nieuwe kennis die een bedrijf in staat stellen om nieuwe processen, producten en diensten te ontwikkelen (Adams en Lamont, 2003). Sociale innovatie draagt bij aan het ontwikkelen van nieuwe kennis door bestaande informatie of operationele vaardigheden te herconfigureren (i.e., Gebauer, 2011; Linderman, e.a., 2004). Enkele manieren om dit te bereiken zijn cross-functionele teams, het verrijken van arbeidstaken en een meer flexibele of rigide structuur (Jansen e.a., 2009; Schroeder, Linderman, Liedtke, Choo, 2008). Zulke nieuwe combinaties van kennis leiden tot producten dienstinnovaties (Galunic en Rodan, 1998; Penrose, 1959). Veel nieuwe kennis, producten en diensten zijn het resultaat van het op nieuwe manieren combineren van bestaande kennis (i.e., Grant, 1996; Kogut en Zander, 1992; Lam, 2005; Penrose, 1959). Op basis van bovenstaande argumenten formuleren we de volgende hypothese: Hypothese 2: Sociale innovatie heeft een positief effect op het innovatiesucces van een organisatie. RE LATI E V E BIJDRAGE VA N S OC IA LE IN N OVATIE EN N IE UW E TECHNOL OGISC HE K EN N IS A A N IN N OVAT I E S U C C E S

Wetenschappers (i.e., Hansen, Perry, Reese, 2004; Sirmon, Hitt, Ireland, 2007; Sirmon e.a., 2011) benadrukken dat niet zo zeer de aanwezigheid van resources leidt tot het ontwikkelen van concurrentievoordelen en het creëren van waarde, als wel de manier waarop deze resources worden benut. Of, zoals Sirmon e.a. (2011: 1391) aangeven: ‘Over het geheel gezien suggereert onderzoek dat het bezitten van alleen resources geen garantie is voor de ontwikkeling van concurrentievoordeel; in plaats daarvan dienen resources geaccumuleerd, gebundeld en beter benut te worden, met als strekking dat de volledige waarde van resources voor het creëren van concurrentievoordelen alleen wordt verwezenlijkt als resources effectief worden gemanaged.’ Hansen e.a. (2004: 1280) stellen: ‘Wat een bedrijf doet met zijn resources is minstens zo belangrijk als welke resources het heeft.’ Nieuwe organisatievormen, nieuwe organisatorische methodes (zoals de lopende band) en nieuwe businesmodellen zijn minstens even belangrijk voor de samenleving en een bedrijf als technologische innovaties (Teece, 2010). Teece (2007) stelt dat het overleven van een bedrijf afhangt van het ontwikkelen en gebruik maken van managementvaardigheden die de kennisbasis aanpassen. Het aanpassen van de resourcebase kan via het verkrijgen of afstoten van resources, het integreren of opnieuw combineren ervan (i.e., Eisenhardt en Martin, 2000). Sirmon e.a. (2007) geven aan dat er bij het management van resources drie stappen zijn die waarde creëren: 1) het structureren van een portfolio van resources; 2) het bundelen van 40



resources om vaardigheden/capaciteiten op te bouwen; 3) het beter toepassen van vaardigheden/capaciteiten in de markt.

Box 1. Twee soorten bijdragen van sociale innovatie aan innovatiesucces

Perspectief:


Sociale innovatie draagt op twee manieren bij aan innovatiesucces (zie box 1). Ten eerste door het vergroten van de resourcebase, wat meer potentieel biedt voor concurrerende acties (Sirmon e.a., 2007). Sociale innovatie maakt nieuwe combinaties mogelijk van bestaande technologische kennis. Dat resulteert in nieuwe technologische kennis en producten dienstinnovaties. Ten tweede zorgt sociale innovatie voor het beter benutten van nieuwe technologische kennis en andere bestaande resources. Sociale innovatie vergroot het potentieel voor nieuwe producten en diensten door bestaande kennis opnieuw te combineren. Ook kan met behulp van sociale innovatie het (vergrote) potentieel van resources beter worden omgezet in producten dienstinnovaties. Omdat organisatorische middelen, zoals bestaande en nieuwe technologische kennis, potentieel bieden voor acties om te concurreren (Sirmon e.a., 2007) en het realiseren van concurrentievoordelen en waardecreatie vooral afhangt van hoe de resourcebase wordt benut (Hansen e.a., 2004; Sirmon e.a., 2007; Sirmon e.a., 2011; Teece, 2010), veronderstellen we dat sociale innovatie sterker bijdraagt aan innovatiesucces dan nieuwe technologische kennis.

Illustratieve referenties:

(1) Sociale innovatie draagt bij aan producten dienstin- Galunic en Rodan (1998); Gebauer (2011); Henderson novaties door nieuwe combinaties van bestaande en Clark (1990); Jansen e.a., (2009); March (1991); technologische kennis mogelijk te maken. Penrose (1959), Schumpeter (1934) (2) Sociale innovatie draagt bij aan producten dienstin- Hitt e.a., (2000); March (1991); Sirmon e.a., (2011); novaties door nieuwe technologische kennis beter te Taylor en Helfat (2009); Teece (2010); Van Den Bosch integreren en benutten. e.a., (1999)

Hypothese 3: Sociale innovatie draagt sterker bij aan innovatiesucces van organisaties dan nieuwe technologische kennis.

2. Methoden Er was nog weinig kwantitatief onderzoek gedaan naar de relaties tussen technologische innovatie en sociale innovatie. Om een beeld te krijgen van de effecten van sociale innovatie op innovatiesucces, hebben wij een vragenlijst uitgezet onder Nederlandse organisaties. Ongeveer 10.000 Nederlandse bedrijven zijn willekeurig geselecteerd uit een commerciële database. Hen werd in het voorjaar van 2010 gevraagd om de vragenlijst in te vullen. De commerciële database bevat gegevens van organisaties, stichtingen en verenigingen in Nederland die publicatieplichtig zijn. De respondenten werken bij een variëteit aan sectoren, waaronder de maak- en mijnindustrie (29%), de groot- en detailhandel (22%) en de zakelijke dienstverlening (17%). Steeds is een lid van het senior managementteam 41




uitgenodigd om deel te nemen aan het onderzoek. Dit resulteerde in 725 complete vragenlijsten. De uiteindelijke respons van 7% is niet ongebruikelijk in empirische studies die zich richten op topmanagers (i.e., Burgers, Jansen, Van Den Bosch, Volberda, 2009; Koch en McGrath, 1996; Simons e.a., 1999). Om single response bias te voorkomen, is een tweede lid van het senior managementteam gevraagd om ook de enquête in te vullen. Dit betrof ongeveer 8% van de eerste respondenten. Er zijn geen significante verschillen tussen de eerste en tweede respondent gevonden (r1,2≥0,33, p≤ 0,01). Innovatiesucces is opgebouwd uit exploratie-innovatie ( = 0.84) en exploitatie-innovatie ( = 0.81), gemeten aan de hand van de schaal van Jansen e.a. (2006). In overeenstemming met eerder onderzoek (i.e., Jansen e.a., 2009) zijn de scores op de schalen van exploratieve en exploitatieve innovaties bij elkaar opgeteld, om zo de waarde voor innovatiesucces te bepalen. Een voorbeeld van een item van de exploratieve innovatieschaal is: ‘We benutten geregeld nieuwe kansen in nieuwe markten.’ Een voorbeeld van een item op de schaal voor exploitatieve innovatie is: ‘We implementeren geregeld kleine aanpassingen aan bestaande producten en diensten.’ Nieuwe technologische kennis is gemeten via investeringen in R&D als percentage van de omzet. Sociale innovatie ( = 0.85) kan op verschillende manieren geoperationaliseerd worden. In dit artikel is dat gebeurd aan de hand van de schaal van managementinnovatie van Vaccaro e.a. (2012). Deze schaal is gebaseerd op het artikel van Birkinshaw e.a. (2008) in een van de wetenschappelijke toptijdschriften (Academy of Management Review) op het terrein van managementinnovatie. Daarin wordt managementinnovatie omvattend gedefinieerd en gerelateerd aan nieuwe praktijken van managers, nieuwe managementprocessen en nieuwe organisatiestructuren. Een voorbeeld van een item van deze schaal is: ‘We veranderen geregeld elementen van de organisatiestructuur.’ Controlevariabelen zijn dynamiek van omgeving ( = 0.78), gemeten aan de hand van de schaal van Jansen e.a. (2006); bedrijfsprestaties ( = 0.83), gemeten aan de hand van de schaal van Wiklund en Shepherd (2005); omvang van het bedrijf (gemeten aan de hand van het logaritme van het aantal medewerkers), leeftijd van het bedrijf en omvang van het topmanagementteam.

3. Analyse en resultaten Tabel 1 (p. 43) bevat verschillende standaardgegevens en correlaties tussen de constructen. Tabel 2 (p. 44) bevat verschillende regressieanalyses. Model I bevat het effect van de controlevariabelen en van nieuwe technologische kennis op innovatiesucces. In model II is het effect van sociale innovatie en het interactie-effect hieraan toegevoegd. Model III bevat de afzonderlijke effecten van nieuwe technologische kennis op innovatiesucces. De bevindingen weerleggen hypothese 1: sociale innovatie en nieuwe technologische kennis hebben geen positief interactie-effect op innovatiesucces ( = -0,08, p < 0,05). Dit effect is 42



zelfs negatief. De bevindingen ondersteunen wel de tweede hypothese: sociale innovatie heeft een positief effect op innovatiesucces ( = 0,26, p < 0,01). Voor de derde hypothese wordt berekend of het gestandaardiseerde effect van sociale innovatie sterker bijdraagt aan innovatiesucces dan het effect van nieuwe technologische kennis (zie voor berekening bijlage A, p. 52). Hieruit komt naar voren dat sociale innovatie sterker bijdraagt aan innovatiesucces dan nieuwe technologische kennis. Kortom, de derde hypothese wordt ondersteund.


Tabel 1. Gemiddelde, standaarddeviatie en correlatie1

Gemiddelde Standaarddeviatie

(1)

(1) Innovatiesucces

9,21

1,78

1,00

(2) Nieuwe technologische kennis

4,22

4,88

0,25***

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

1,00

(3) Sociale innovatie

3,45

1,14

0,37***

0,07**

1,00

(4) Dynamiek omgeving

4,28

1,20

0,37***

0,09**

0,19***

1,00

(5) Bedrijfsprestaties

4,74

0,95

0,32***

0,11***

0,10***

0,03

1,00

(6) Omvang bedrijf

4,10

1,12

0,02

-0,10***

0,09***

-0,06

0,01

1,00

(7) Leeftijd bedrijf

30,90

27,93

-0,06*

-0,06

-0,08**

-0,11***

-0,06*

0,15***

1,00

(8) Omvang topmanagementteam

5,86

5,20

0,06*

0,03

0,13***

-0,03

0,07**

0,22***

0,06*

1,00

***: p < 0.01 (sign 2-tailed); **: p < 0.05 (sign 2-tailed); *: p < 0.10 (sign 2-tailed) Sociale innovatie en omvang van bedrijf zijn in deze tabel nog niet mean centered. 1

n = 735

POS T- HOC ANALYSE

In een extra analyse (model IV in tabel 2, p. 44) is ook rekening gehouden met mogelijke niet-lineaire interactie-effecten van sociale innovatie en nieuwe technologische kennis op innovatiesucces. In deze extra analyse behouden sociale innovatie ( = 0,26, p < 0,01), nieuwe technologische kennis ( = 0,15, p < 0,01) en hun interactie-effect ( = -0,11, p < 0,01) hun significantie. Maar het kwadratische interactie-effect tussen sociale innovatie en nieuwe technologische kennis is positief ( = 0,07, p < 0,10). Deze bevindingen tonen dus aan dat er bij een hoog niveau van sociale innovatie en nieuwe technologische kennis naast de eigen, directe effecten een gezamenlijk versterkend effect is op innovatiesucces. Figuur 1 (p. 45) visualiseert dit interactie-effect. Deze figuur toont aan dat sociale innovatie en nieuwe technologische kennis een J-vormig interactie-effect hebben op innovatiesucces. Een ‘beetje’ sociale innovatie (tot en met punt A in figuur 1) is niet toereikend om het effect van nieuwe technologische kennis op innovatiesucces te versterken. Bij bedrijven die net boven het gemiddelde actief zijn met sociale innovatie (tussen punt A en B in figuur 1) daalt het innovatie43



Tabel 2.

Model

Resultaten van hiërar-

Onafhankelijke variabele:

chische regressieanaly-

Nieuwe technologische kennis

ses: effecten van onaf-

0,19*** (0,01)

hankelijke variabelen en interactie-effect op

I

Sociale innovatie

II 0,17*** (0,01) 0,26*** (0,05)

innovatiesucces

III 0,17*** (0,01) 0,26*** (0,05)

IV 0,15*** (0,01) 0,26*** (0,05)

Interactie-effect: Nieuwe technologische kennis* sociale innovatie

-0,08**

-0,11***

(0,01)

(0,01)


[Nieuwe technologische kennis* sociale innovatie]²

0,07* (0,00)

Controle-variabelen: Dynamiek omgeving

0,35*** (0,05)

Bedrijfsprestaties Omvang bedrijf Leeftijd bedrijf Omvang topmanagementteam

F

0,29***

0,31*** (0,05) 0,27***

0,31*** (0,05) 0,27***

0,30*** (0,05) 0,27***

(0,06)

(0,06)

(0,06)

(0,06)

0,04

0,02

0,02

0,01

(0,05)

(0,05)

(0,05)

(0,11)

-0,01

0,01

0,01

0,01

(0,00)

(0,00)

(0,00)

(0,00)

0,01

-0,02

-0,02

-0,02

(0,01)

(0,01)

(0,01)

(0,01)

43,54***

44,78***

49,98***

40,40***

R²

0,27

0,33

0,33

0,33

Aangepaste R²

0,26

0,33

0,32

0,33

n = 735; gestandaardiseerde coëfficiënten zijn beschreven. Waarden tussen haakjes zijn standaardafwijkingen. ***: p < 0.01; **: p < 0.05; *: p < 0.10

succes sterk. Alleen bedrijven die intensief investeren in sociale innovatie (tussen punt B en C in figuur 1, p. 45) kennen een positief interactie-effect tussen sociale innovatie en nieuwe technologische kennis. RE LATI E V E BIJDRAGE S OC IA LE IN N OVATIE EN NI E U WE T ECHNOL OG IS C HE K EN N IS A A N IN N O VAT I E S U C C E S

Sociale innovatie verklaart 60% van het innovatiesucces en nieuwe technologische kennis 40%. Maar dit percentage kan per jaar variëren, is afhankelijk van de context en van hoe sociale innovatie is gemeten. In tabel 3 (p. 46) is gebruik gemaakt van vergelijkbare regressieanalyses als in tabel 2, maar zijn de data gesegmenteerd op basis van bepaalde variabelen. 44



0.8

Figuur 1.

C

Mate van gezamenlijk

0.6

versterkend effect sociale technischologische kennis op innovatiesucces

Innovatiesucces

innovatie én nieuwe

0.4 0.2 0

A

-0.2 -0.4

-2σ

-1σ

_ x

+1σ


B -0.6

+2σ

Mate van gezamenlijk versterkend effect sociale innovatie én nieuwe technologische kennis In deze tabel komt naar voren dat de relatieve effecten van sociale innovatie en nieuwe technologische kennis afhangen van het jaar waarin de data verzameld zijn en van contextuele factoren als aantal medewerkers en sector. Zo draagt sociale innovatie bij organisaties met meer dan 50 medewerkers sterker bij aan het innovatiesucces (67%) dan bij kleinere organisaties (59%). Ook de meetwijze beïnvloedt het relatieve belang van sociale innovatie en nieuwe technologische kennis voor innovatiesucces. Zo kan sociale innovatie ook worden geoperationaliseerd aan de hand van de hefbomen van sociale innovatie. Voor meer informatie over de constructen binnen deze hefbomen verwijzen wij u naar Volberda, Heij, Van Den Bosch, Jansen, 2012. Hoewel er een kern van constructen – inclusief controlevariabelen – bestaat die meerdere jaren terugkomen in de meting, is er ook enige variatie van constructen. Een dergelijke variatie kan ook van invloed zijn op het relatieve belang van sociale innovatie en nieuwe technologische kennis voor innovatiesucces. Een alternatieve methode is dat sociale innovatie wordt geoperationaliseerd aan de hand van de variëteit en snelheid van dynamische managementvaardigheden. Uit een artikel van Volberda, Van Den Bosch, Jansen, Van Wijk (2008) komt naar voren dat dynamische managementvaardigheden drie keer belangrijker zijn voor het verwezenlijken van exploratieve innovaties dan de kennisbasis van een bedrijf. Kortom, hoewel de relatieve bijdrage van sociale innovatie en nieuwe technologische kennis aan innovatiesucces kan variëren, tonen onze bevindingen aan dat sociale innovatie hier over het algemeen sterker aan bijdraagt.

4. Discussie en conclusie Dit artikel onderzoekt wat sociale innovatie betekent voor producten dienstinnovaties vergeleken met technologische innovatie. Het artikel draagt op drie manieren bij aan bestaande literatuur. 45



Sociale innovatie

Tabel 3.

Relatieve bijdrage op innovatiesucces:

2010

0,26

60%

0,17

40%

2009

0,21

69%

0,10

31%

Maximaal 50

0,28

59%

0,19

41%

Meer dan 50

0,24

67%

0,12

33%

Vastgoed en zakelijke dienstverlening

0,39

60%

0,26

40%

Groot- en detailhandel

0,35

71%

0,14

29%

0,52

79%

0,14

21%

sociale innovatie en nieuwe technologische ces: invloed van verschil-

Gestandaardiseerde bèta Relatieve bijdrage op innovatiesucces: op innovatiesucces:

Jaar van survey Tijd

kennis op innovatiesuc-

Nieuwe technologische kennis

Gestandaardiseerde bèta op innovatiesucces:

Relatieve bijdrage van

lende factoren

Meetmethode


Context

Aantal medewerkers

Industrie

Manier van meten Op basis van hefbomen sociale innovatie1 Op basis van dynamische managementvaardigheden versus kennisbasis (effect op exploratie)2 Conclusie

75% Sociale innovatie draagt in het algemeen sterker bij aan innovatiesucces dan nieuwe technologische kennis

Alle genoemde gestandaardiseerde effecten in deze tabel zijn significant (p < 0,01). Bron: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011-2012. 2 Bron: Volberda e.a., 2013. 1

Ten eerste geeft het nieuwe inzichten in hoe sociale innovatie bijdraagt aan het beter toepassen van nieuwe technologische kennis (zie ook tabel 4, p. 48). Hoewel de analyse belicht dat er een negatief interactie-effect is tussen sociale innovatie en nieuwe technologische kennis, geeft een extra analyse aan dat dit een J-vormig interactie-effect is (zie ook figuur 1, p. 45). Whittington e.a. (1999) stellen dat organisatieverandering een J-vormig effect heeft op bedrijfsprestaties. Gedeeltelijke aanpassingen van organisatiestructuren, processen en keuzesystemen kunnen een negatief effect hebben op prestaties (i.e., Siggelkow, 2001; Whittington e.a., 1999). Siggelkow (2001, p. 842) omschrijft dit als het ‘spelen van een niet volledige wedstrijd’. Lage niveaus van sociale innovatie betekenen gedeeltelijke vernieuwing en leiden tot onvoldoende aansluiting met nieuwe technologische kennis. Het integreren en benutten van nieuwe technologische kennis bij een laag niveau van sociale innovatie kan de waarde van bestaande kennis en capaciteiten/vaardigheden verminderen (Ennen en Richter, 2010; Siggelkow, 2001). Omdat het zo moeilijk is om meerdere organisatorische elementen tegelijktijd te veranderen, moeten organisaties in hun weg naar performancevoordelen van sociale innovatie rekening houden met een ‘transitieboete’ (Whittington en Pettigrew, 2003, p. 170). Zo’n dip kan ge46

25%




zien worden als een mislukte vorm van vernieuwing. Sterk leiderschap is nodig om toch de vernieuwing verder door te zetten (Whittington en Pettigrew, 2003). Een organisatiebrede vernieuwing is een moeilijke opgave. Het kost tijd voordat de vruchten ervan geplukt kunnen worden (Whittington en Pettigrew, 2003). Bij lage niveaus van sociale innovatie en nieuwe technologische kennis is er in eerste instantie dus een negatief effect op innovatiesucces. Met andere woorden: een béétje investeren in sociale innovatie werkt het benutten van nieuwe technologische kennis tegen. Een organisatie moet ook leren hoe zij sociaal kan innoveren. Dit leerproces, c.q. het opdoen van ervaring, kan gepaard gaan met een tijdelijke dip van het innovatievermogen, al kunnen externe partijen, zoals consultants, ook een rol spelen om dat te verminderen (Birkinshaw e.a., 2008). Dergelijke procesdimensies van sociale innovatie blijven relatief onderbelicht in dit artikel en moeten in toekomstig onderzoek nader bekeken worden. De complementariteit tussen de onderliggende organisatorische en managementvernieuwingen bij hogere niveaus van sociale innovatie vergroot de waarde van vernieuwingsacties (Milgrom en Roberts, 1995). Innovatieve managementactiviteiten waarbij alle organisatorische dimensies zijn betrokken, leiden tot hogere prestaties. Die kunnen niet bereikt worden met gefragmenteerde initiatieven (Whittington en Pettigrew, 2003). Dit vraagt om consistentie tussen de elementen van organisatorische veranderingen (Pettigrew en Whittington, 2003). Door hogere niveaus van sociale innovatie kan een bedrijf zich beter aanpassen aan en aansluiten bij complementaire gebieden van kennis en vaardigheden. Dit stelt bedrijven in staat om nieuwe technologische kennis beter te benutten voor het verwezenlijken van nieuwe producten en diensten. Zo hebben nieuwe technologieën in combinatie met de aanwezigheid van hefbomen van sociale innovatie een gezamenlijk versterkend effect op het innovatievermogen van een organisatie (Volberda, Van Den Bosch, Heij, 2013b). De analyses impliceren dat het positieve interactie-effect van sociale innovatie en nieuwe technologische kennis op innovatiesucces (hypothese 1) alleen geldt bij intensieve investeringen in zowel sociale innovatie als nieuwe technologische kennis. Meer intensieve investeringen in alléén nieuwe technologische kennis hebben een marginaal effect op innovatiesucces. Intensieve investeringen in sociale innovatie zijn nodig om dit marginale effect tegen te gaan. Alleen hogere niveaus van sociale innovatie weten toenemende nieuwe technologische kennis te integreren en benutten om tot producten dienstinnovaties te komen. Toekomstig onderzoek moet dit interessante fenomeen meer tot in detail bestuderen. Ten tweede verrijkt dit artikel bestaande literatuur door aan te geven hoe sociale innovatie kan leiden tot innovatiesucces. Voortbouwend op bestaande literatuur (i.e., Benner en Tushman, 2002; Gebauer, 2011; Schroe47




der e.a., 2008) beargumenteren wij dat sociale innovatie leren en kenniscreatie door middel van nieuwe combinaties van bestaande kennis faciliteert, wat de basis vormt voor innovatiesucces. Ten slotte geeft dit artikel nieuwe inzichten over in welke mate sociale innovatie en nieuwe technologische kennis bijdragen aan innovatiesucces. Onze data tonen aan dat sociale innovatie over het algemeen sterker bijdraagt aan innovatiesucces dan nieuwe technologische kennis. Deze uitkomst is in overeenstemming met bestaande literatuur (i.e., Damanpour en Aravind, 2011; Hamel, 2006; Hansen e.a., 2004; Sirmon e.a., 2011; Walker, 2007), waarin wordt gesteld dat sociale innovatie een vitale bron van concurrentievoordeel is en dat het ontwikkelen van concurrentievoordelen en het creëren van waarde vooral afhangt van hoe resources worden benut. Voortbordurend op bestaande literatuur (i.e., Hansen e.a., 2004; Sirmon e.a., 2007; Sirmon e.a., 2011; Teece, 2010) beargumenteren wij dat nieuwe technologische kennis potentieel biedt voor innovatiesucces, maar dat het succesvol toepassen ervan vooral afhangt van sociale innovatie. Tabel 4.

Factoren:

Factoren die bijdragen aan dip in innovatiesucces bij een beetje investeren in sociale innovatie

Gefragmenteerde initiatieven tot sociale innovatie

Tijdsdimensie

De mate van ervaring met sociale innovatie

Toelichting op factoren: t 0OWPMEPFOEFBBOQBTTJOHWBOFOBBOTMVJUJOHNFUDPNQMFNFOUBJSFHFCJFEFOWBOLFOOJT t )FULBOEFXBBSEFWBOCFTUBBOEFSFTPVSDFTBMTLFOOJTFODBQBDJUFJUFO WBBSEJHIFEFOWFSNJOEFSFO t )PHFSFNPFJMJKLIFJETHSBBEPNNFFSEFSFPSHBOJTBUPSJTDIFFMFNFOUFOUFHFMJKLFSUJKEUFWFSBOEFSFO t )FULPTUUJKEWPPSEBUTPDJBMFJOOPWBUJFCJKESBBHUBBOIFUCFUFSUPFQBTTFO WBOOJFVXFUFDIOPMPHJTDIFLFOOJT t &FOPSHBOJTBUJFNPFUPWFSFSWBSJOHCFTDIJLLFONFUTPDJBMFJOOPWBUJF [FMG PGNFUCFIVMQWBOEFSEFO

Door sociale innovatie kan de resourcebase van een organisatie worden aangepast om zo meer producten dienstinnovaties uit die resources te halen. In overeenstemming met hypothese 1 en 2 kan dit op twee manieren (zie ook eerdergenoemde box 1, p. 41). Ten eerste: doordat sociale innovatie leren en kenniscreatie via nieuwe combinaties van bestaande kennis faciliteert, draagt ze bij aan vergroting van het innovatiesucces. Ten tweede: sociale innovatie draagt bij aan vergroting van het innovatiesucces door het beter toepassen van nieuwe technologische kennis en de al bestaande resources. Deze dubbel versterkende werking van sociale innovatie is niet genoeg onderkend. Additionele analyses (zie tabel 3, p. 46) geven aan dat de mate waarin sociale innovatie sterker bijdraagt aan innovatiesucces dan nieuwe technologische kennis ook afhangt van het jaar waarin het gemeten is, van hoe sociale innovatie is gemeten en van contextuele factoren als het aantal medewerkers en de sector. 48



5. Implicaties voor het management


De bevindingen van dit artikel hebben diverse implicaties voor het management van organisaties (zie ook tabel 5, p. 50). Zo moet de innovatiestrategie (zowel van bedrijven als van overheidsinstanties) niet louter gericht zijn op het creëren van technologische kennis. De kracht om succesvol te innoveren ligt namelijk vooral in sociale innovatie. Een J-vormig interactie-effect van sociale innovatie en nieuwe technologische kennis op innovatiesucces houdt in dat een beetje investeren in sociale innovatie contraproductief kan werken. Bij lagere niveaus van sociale innovatie zijn organisaties in eerste instantie onvoldoende in staat om technologische kennis te ontsluiten. Intensieve investeringen in het creëren van nieuwe technologische kennis moeten samengaan met aandacht van het management voor het vergroten van sociale innovatie, door sterk leiderschap, doorzettingsvermogen en een organisatiebrede aanpak. Alleen dan kunnen nieuwe technologische kennis en de al bestaande resources omgezet worden in meer succesvolle producten dienstinnovaties. Het artikel van Vaccaro e.a. in dit nummer van M&O gaat verder in op de rol van leiderschap bij managementinnovatie. Daarnaast kan sociale innovatie organisatorisch leren en het creëren van nieuwe combinaties van bestaande kennis faciliteren om zo tot producten dienstinnovaties te komen. Dergelijke nieuwe combinaties van bestaande elementen van kennis zijn vaak de bron van nieuwe kennis en van nieuwe producten en diensten (Lam, 2005; Grant, 1996; Kogut en Zander, 1992). Het management van organisaties moet dan ook intensief investeren in sociale innovatie om nieuwe kennis te genereren, nieuwe kennis en bestaande resources meer te integreren en te benutten om zo meer producten dienstinnovaties te verwezenlijken. Hierdoor vormt sociale innovatie als het ware het fundament dat het mogelijk maakt om meer rendement te halen uit nieuwe technologische kennis en de al bestaande resources.

6. Beperkingen en suggesties voor toekomstig onderzoek Dit artikel over de bijdragen van sociale innovatie en nieuwe technologische kennis aan innovatiesucces kent een aantal beperkingen. Ten eerste is het proces van innoveren complex en vindt het vaak plaats in meerdere cycli van variatie, selectie en retentie (i.e., Daft, 1978; Zbaracki, 1998). Zo leidt op basis van het sociotechnische systeem sociale innovatie tot nieuwe technologische kennis, maar ook andersom (Damanpour e.a., 2009; Hollen e.a., 2013). Toekomstig onderzoek moet zich richten op eventuele alternatieve relaties tussen sociale innovatie en nieuwe technologische kennis. Ten tweede kan nieuwe kennis zowel intern als extern (bijvoorbeeld door licenties of allianties) worden toegepast (Lichtenthaler en Lichtenthaler, 2009). Zo kan onderbenutte kennis in een gevestigde organisatie leiden tot het 49

Henk Volberda, Frans Van D e n Bosch e n Ke vin H e ij



ontstaan van nieuwe ondernemingen, bijvoorbeeld via spin-offs of spin-outs (Agarwal, Audretsch, Sarkar, 2007). Doordat wij op bedrijfsniveau hebben geanalyseerd, is buiten beschouwing gebleven hoe sociale innovatie bijdraagt aan het toepassen van nieuwe technologische kennis die van buiten een bedrijf afkomstig is. Toekomstig onderzoek moet zich richten op hoe sociale innovatie bijdraagt aan innovatiesucces op andere niveaus dan het bedrijfsniveau. Ten derde kan toekomstig onderzoek nagaan welke hefbomen – en welke combinaties van hefbomen – complementaire effecten hebben. Zo komt uit een recente boekpublicatie over businessmodelinnovatie (Volberda e.a., 2013b) naar voren dat nieuwe technologieën met meerdere hefbomen een complementair effect kunnen hebben op businessmodelvernieuwing. Tenslotte zijn de data verzameld in een bepaald jaar. Toekomstig onderzoek kan ons onderzoek versterken door gebruik te maken van een longitudinaal onderzoeksontwerp. Tabel 5. Managementimplicaties

t %FJOOPWBUJFTUSBUFHJFNPFUOJFUMPVUFSHFSJDIU[JKOPQUFDIOPMPHJTDIFJOOPWBUJF NBBSWPPSBMPQTPDJBMFJOOPWBUJF t *OWFTUFSFOJOTPDJBMFJOOPWBUJFWSBBHUPNTUFSLMFJEFSTDIBQ EPPS[FUUJOHTWFSNPHFOFOFFOPSHBOJTBUJFCSFEFBBOQBL PNWJBFFOUJKEFMJKLFEJQUPUFFOIPHFSFNBUFWBOJOOPWBUJFTVDDFTUFLPNFO t #JKEFSPMWBOTPDJBMFJOOPWBUJFNPFUOJFUBMMFFOHFEBDIUXPSEFOBBOIFUCFUFSUPFQBTTFOWBOOJFVXFUFDIOPMPHJTDIFLFOOJTPNIFUJOOPWBUJFTVDDFTUFWFSHSPUFO NBBSPPLBBOOJFVXFDPNCJOBUJFTWBOCFTUBBOEFLFOOJT

Kortom, dit artikel geeft nieuwe inzichten in hoe en in welke mate sociale innovatie bijdraagt aan het verwezenlijken van producten dienstinnovaties. Sociale innovatie heeft samen met nieuwe technologische kennis een J-vormig interactie-effect op innovatiesucces. Daarnaast helpt sociale innovatie ook zelfstandig mee aan innovatiesucces. Deze bijdrage is sterker dan die van nieuwe technologische kennis. Deze bevindingen vergroten het inzicht in hoe sociale innovatie bijdraagt aan innovatiesucces via het beter toepassen van nieuwe technologische kennis en via nieuwe combinaties van bestaande kennis.

Bijlage A

50

Berekening bij hypothese 3 Gestandaardiseerd effect van sociale innovatie op innovatiesucces: 0,26 Gestandaardiseerd effect van nieuwe technologische kennis op innovatiesucces: 0,17 Som van gestandaardiseerde effecten: 0,26 + 0,17 = 0,43 Als sociale innovatie en nieuwe technologische kennis gelijk bijdragen om innovatiesucces te verklaren, dan geldt: = 0.43 / 2 = 0.215 H0: ≤ 0.215 (sociale innovatie draagt hooguit evenveel bij aan innovatiesucces als nieuwe technologische kennis) H1: > 0.215 (sociale innovatie draagt meer bij aan innovatiesucces dan nieuwe technologische kennis) p = 0.01 (eenzijdige test) z-waarde = 2.326



Kritieke waarde: 0.215 + 2.326 *0.05/√(735) = 0,22 0,26 > 0,22; H0 wordt verworpen: sociale innovatie draagt meer bij aan innovatiesucces dan nieuwe technologische kennis.

Literatuur


Adams, G.L., & Lamont, B.T. (2003). Knowledge management systems and developing sustainable competitive advantage. In Journal of Knowledge Management, 7, 2, pp. 142-154. Agarwal, Rajshree, Audretsch, D., & Sarkar, M.B. (2007). The process of creative construction: knowledge spillovers, entrepreneurship, and economic growth. In Strategic Entrepreneurship Journal, 1, pp. 263-286. Aiken, Michael, & Hage, J. (1968). Organizational interdependence and intra-organizational structure. In American Sociological Review, 33, 6, pp. 912-930. Argyris, C., & Schön, D.A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley. Benner, M., & Tushman, M.L. (2004). Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries. In Administrative Science Quarterly, 47, 4, pp. 676-706. Birkinshaw, J., Hamel, G., & Mol, M.J. (2008). Management Innovation. In Academy of Management Review, 33, 4, pp. 825-845. Bohn, R.E. (1994). Measuring and Managing Technological Knowledge. In MIT Sloan Management Review, 36, 1, pp. 61-73. Burgers, J.H., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2009). Structural differentiation and corporate venturing: the moderating role of formal and informal integration mechanisms. In Journal of Business Venturing, 24, pp. 206-220. Crossan, Mary M., & Apaydin, M. (2010). A multi-dimensional framework of organizational innovation: A systematic review of the literature. In Journal of Management Studies, 47, 6, pp. 1154-1191. Cummings, T.G. (1978). Self-regulating work groups: a socio-technical synthesis. In Academy of Management Review, 3, pp. 625-634. Daft, R.L. (1978). A Dual-Core of Organizational Innovation. In Academy of Management Journal, 21, 2, pp. 193-210. Damanpour, Fariborz (1987). The adoption of technological, administrative, and ancillary innovations: impact of organizational factors. In Journal of Management,13, pp. 675-688. Damanpour, Fariborz (1991). Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators. In The Academy of Management Journal, 34, 3, pp. 555-590. Damanpour, Fariborz, & Aravind, D. (2011). Measurement and Performance Consequences of Managerial Innovation. Working paper. Damanpour, Fariborz, Szabat, K.A., & Evan, W.M. (1989). The Relationship between types of innovation and organizational performance. In Journal of Management Studies, 26 (1989) 6, pp. 587-601. 51




Damanpour, Fariborz, Walker, Richard M., & Avellaneda, Claudia N. (2009). Combinative Effects of Innovation Types and Organizational Performance: A Longitudinal Study of Service Organizations. In Journal of Management Studies, 46, 4, pp. 650-675. Eisenhardt, Kathleen M., & Martin, J.A. (2000). Dynamic Capabilities: what are they? In Strategic Management Journal, 21, 10/11, pp. 1105-1117. Ennen, E., & Richter, A. (2010). The Whole Is More Than the Sum of Its Parts – Or Is It? A Review of the Empirical Literature on Complementarities in Organizations. In Journal of Management, 36, 1, pp. 207-233. Evan, W.M. (1966). Organizational lag. In Human Organizations, 25, pp. 51-53. Galunic, D.C., & Rodan, S. (1998). Resource Recombinations in the Firm: Knowledge Structures and the Potential for Schumpeterian Innovation. In Strategic Management Journal, 19, 2, pp. 1193-1201. Garcia, Rosanna, & Calantone, R. (2002). A critical look at technology innovation typology and innovativeness terminology: a literature review. In Journal of Product Innovation Management,19, 2, pp. 110-132. Gebauer, H. (2011). Exploring the contribution of management innovation to the evolution of dynamic capabilities. In Industrial Marketing Management, 40, pp. 1238-1250. Govindarajan, V., & Trimble, C. (2005). Building breakthrough businesses within established organizations. In Harvard Business Review, 83, 5, pp. 5868. Grant, R.M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. In Strategic Management Journal, 17, pp. 109-122. Hamel, Gary (2006). The Why, What, and How of Management Innovation. In Harvard Business Review, 84, 2, pp. 13-36. Hansen, M.H., Perry, L.T., & Reese, C.H. (2004). A Bayesian Operationalization of the Resource-Based View. In Strategic Management Journal, 25, 13, pp. 1279-1295. He, Z.L., & Wong, P.K. (2004). Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. In Organization Science, 15, 4, pp. 481-494. Henderson, Rebecca M., & Clark, K.B. (1990). Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. In Administrative Science Quarterly, 35, pp. 9-30. Hitt, M.A., Ireland, R.D., & Lee, H. (2000). Technological learning, knowledge management, firm growth and performance: an introductory essay. In Journal of Engineering and Technology Management,17, pp. 231-246. Hollen, R.M.A., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2013). The Role of Management Innovation in Enabling Technological Process Innovation: An Inter-Organizational Perspective. In European Management Review, 20, pp. 3550. Jansen, Justin J.P., Tempelaar, M.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2009). Structural Differentiation and Ambidexterity: The Mediating Role of Integration Mechanisms. In Organization Science, 20, 4, pp. 797-811. Jansen, Justin J.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2006). Explora52




tory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effect of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. In Management Science, 52, 11, pp. 1661-1674. Katila, R., & Ahuja, G. (2002). Something Old, Something New: A Longitudinal Study of Search Behavior and New Product Introductions. In Academy of Management Journal, 45, 6, pp. 1183-1194. Kimberly, J.R., & Evanisko, M.J. (1981). Organizational Innovation: The Influence of Individual, Organizational, and Contextual Factors on Hospital Adoption of Technological and Administrative Innovations. In The Academy of Management Journal, 24, 4, pp. 689-713. Koch, M.J., & McGrath, R.G. (1996). Improving labor productivity: human resource management policies do matter. In Strategic Management Journal, 17, pp. 335-354. Kogut, Bruce, & Zander, U. (1992) Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology. In Organization Science, 2, pp. 383-397. Lam, A. (2005). Organizational Innovation. In J. Fagerberg, D.C. Mowery & R.R. Nelson (Eds.), The Oxford Handbook of Innovation (pp. 115-147). Oxford: Oxford University Press. Lavie, D., Stettner, U., & Tushman, M.L. (2010). Exploration and Exploitation Within and Across Organizations. In The Academy of Management Annuals, 4, 1, pp. 109-155. Levinthal, D.A., & March, J.G. (1993). The myopia of learning. In Strategic Management Journal, 14, S2, pp. 95-112. Lichtenthaler, Ulrich, & Lichtenthaler, E. (2009). A Capability-Based Framework for Open Innovation: Complementing Absorptive Capacity. In Journal of Management Studies, 46, 8, pp. 1315-1338. Linderman, K., Schroeder, R.G., Zaheer, S., Liedtke, C., & Choo, A.S. (2004). Integrating quality management practices with knowledge creation processes. In Journal of Operations Management, 22, 6, pp. 589-607. March, J.G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. In Organization Science, 2, 1, pp. 71-87. Massini, S., & Pettigrew, A.M. (2003). Complementarities in organizational innovation and performance: empirical evidence from the INNFORM survey. In A.W. Pettigrew, R. Whittington, L. Melin, C. Sánchez-Runde, F.A.J. Van Den Bosch, W. Ruighok & T. Numagami (Eds.), Innovative forms of organizing. London: SAGE Publications Ltd. Miles, I. (2001). Services Innovation: A Reconfiguration of Innovation Studies. Manchester: University of Manchester. Milgrom, P., & Roberts, J. (1995). Complementarities and fit: Strategy, structure and organizational change in manufacturing. In Journal of Accounting and Economics, 19, (2/3), pp. 179-208. Mishra, Bibek P., & Srinivasan, R. (2005). A framework for technology innovation. In Journal of Advances in Management Research, 2, 1, pp. 61-69. Mol, Michael J., & Birkinshaw, J. (2009). The sources of management innovation: When firms introduce new management practices. In Journal of Business Research, 62, pp. 1269-1280. 53




Mom, T.J.M., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2007). Investigating Managers’ Exploration and Exploitation Activities: The Influence of TopDown, Bottom-Up, and Horizontal Knowledge Inflows. In Journal of Management Studies, 44, 6, pp. 910-931. Ndofor, H.A., Sirmon, D.G., & He, X. (2011). Firm resources, competitive actions and performance: investigating a mediated model with evidence from the invitro diagnostics industry. In Strategic Management Journal, 32, 6, pp. 640-657. O’Reilly, C.A., & Tushman, M.L. (2004). The Ambidextrous Organization. In Harvard Business Review, 82, 4, pp. 74-81. Penrose, E.T. (1959/1995). The Theory of the Growth of the Firm. 3rd edition. Oxford: Oxford University Press. Pettigrew, A., & Whittington, R. (2003). Complementarities in Action: Organizational change and performance in BP and Unilever 1985-2002. In A.W. Pettigrew, R. Whittington, L. Melin, C. Sánchez-Runde, F.A.J. Van Den Bosch, W. Ruighok & T. Numagami (Eds.), Innovative forms of organizing. London: SAGE Publications Ltd. Raisch, Sebastian, & Birkinshaw, J. (2008). Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. In Journal of Management, 34, pp. 375-409. Schroeder, R.G., Linderman, K., Liedtke, C., & Choo, A.S. (2008). Six Sigma: Definition and underlying theory. In Journal of Operations Management, 26, pp. 536-554. Schumpeter, J.A. (1934). The theory of economic development. Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press. Siggelkow, N. (2001). Change in the Presence of Fit: The Rise, the Fall, and the Renaissance of Liz Claiborne. In Academy of Management Journal, 44, 4, pp. 838-857. Siggelkow, N., & Rivkin, J.W. (2006). When exploration backfires: unintended consequences of multilevel organizational search. In Academy of Management Journal, 49, 4, pp. 779-795. Simons, T., Pelled, L.H., & Smith, K.A. (1999). Making use of difference: diversity, debate, and decision comprehensiveness in top management teams. In Academy of Management Journal, 42, 6, pp. 662-673. Simsek, Zeki (2009). Organizational Ambidexterity: Towards a Multilevel Understanding. In Journal of Management Studies, 46, 4, pp. 597-624. Sirmon, D.G., & Hitt, M.A. (2003). Managing Resources: Linking Unique Resources, Management, and Wealth Creation in Family Firms. In Entrepreneurship: Theory & Practice, 27, 4, pp. 339-358. Sirmon, D.G., Hitt, M.A., & Ireland, R.D. (2007). Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value: Looking Inside the Black Box. In Academy of Management Review, 32, 1, pp. 273-292. Sirmon, D.G., Hitt, M.A., Ireland, R.D., & Gilbert, B.A. (2011). Resource Orchestration to Create Competitive Advantage: Breadth, Depth, and Life Cycle Effects. In Journal of Management, 37, 5, pp. 1390-1412. Stata, R. (1989). Organizational learning – The Key to Management Innovation. In MIT Sloan Management Review, 30, 3, pp. 63-74. 54




Taylor, A., & Helfat, C.E. (2009). Organizational Linkages for Surviving Technological Change: Complementary Assets, Middle Management, and Ambidexterity. In Organization Science, 20, 4, pp. 718-739. Teece, D.J. (1986). Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. In Research Policy, 15, 6, pp. 285-305. Teece, D.J. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. In Strategic Management Journal, 28, 13, pp. 1319-1350. Teece, D.J. (2010). Business models, business strategy and innovation. In Long Range Planning, 43, 2/3, pp. 172-194. Vaccaro, Ignacio G., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2013). Innoveert de CEO wel mee? In M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 5, pp. 91-106. Vaccaro, Ignacio G., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2012). Management Innovation and Leadership: The Moderating Role of Organizational Size. In Journal of Management Studies, 49, 1, pp. 28-51. Van Den Bosch, F.A.J., Volberda, H.W., & Boer, M. de (1999). Coevolution of Firm Absorptive Capacity and Knowledge Environment: Organizational Forms and Combinative Capabilities. In Organization Science, 10, 5, pp. 551-568. Volberda, Henk W. (1998). Blijvend Strategisch Vernieuwen: concurreren in de 21e eeuw. Deventer: Kluwer. Volberda, Henk W., Baden-Fuller, C., & Van Den Bosch, F.A.J. (2001). Mastering strategic renewal: Mobilising renewal journeys in multi-unit firms. In Long Range Planning, 34, 2, pp. 159-178. Volberda, Henk W., Heij, K., Van Den Bosch, F.A.J., & Jansen, J.J.P. (2012). Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011–2012. Rotterdam: INSCOPE – Research for Innovation/Rotterdam School of Management. Volberda, H.W., & Van Den Bosch, F.A.J. (2004). Rethinking the Dutch Innovation Agenda: Management and Organization Matter Most. Innovation Essay 2004. Den Haag: Ministerie van Economische Zaken. Volberda, H.W., & Van Den Bosch, F.A.J. (2005). Ruim baan voor de Nederlandse Innovatie Agenda: Naar nieuwe managementvaardigheden en innovatieve organisatieprincipes. In M&O Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid, 59, pp. 41-63. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, C.V. (2013a). Management Innovation: Management as Fertile Ground for Innovation. In European Management Review, 10, pp. 1-15. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., & Heij, C.V. (2013b). Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Volberda, Henk W., Van Den Bosch, F.A.J., Jansen, J.J.P., & Van Wijk, R.A.J.L. (2013). What matters most for innovation? The Relative Effects of knowledge versus Dynamic Capabilities. Working paper. Walker, Richard M. (2007). An Empirical Evaluation of Innovation Types and Organizational and Environmental Characteristics: Towards a Configur55




ation Framework. In Journal of Public Administration Research and Theory, 18, pp. 591-615. Walker, Richard M., Damanpour, F., & Devece, C.A. (2011). Management innovation and organizational performance: The Mediating Effect of Performance Management. In Journal of Public Administration Research and Theory, 21, 2, pp. 367-386. Whittington, Richard, & Pettigrew, A. (2003). Complementarities thinking. In A.W. Pettigrew, R. Whittington, L. Melin, C. Sánchez-Runde, F.A.J. Van Den Bosch, W. Ruighok & T. Numagami (Eds), Innovative forms of organizing. London: SAGE Publications Ltd. Whittington, Richard, Pettigrew, A., Peck, S., Fenton, E., & Conyon, M. (1999). Change and Complementarities in the New Competitive Landscape: A European Panel Study, 1992-1996. In Organization Science, 10, 5, pp. 583600. Wiklund, J., & Shepherd, D. (2005). Knowledge-based resources, entrepreneurial orientation, and the performance of small and medium-sized businesses. In Strategic Management Journal, 24, 13, p. 1307-1314. Zahra, S.A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: a review, reconceptualization, and extension. In Academy of Management Review, 27, 2, pp. 185203. Zahra, S.A., Nielsen, A.P., & Bogner, W.C. (1999). Corporate Entrepreneurship, Knowledge, and Competence Development. In Entrepreneurship: Theory & Practice, 23, 3, pp. 269-189. Zaltman, G., Duncan, R., & Holbek, J. (1973). Innovations and Organizations. New York: John Wiley. Zbaracki, M. (1998). The rhetoric and reality of total quality management. In Administrative Science Quarterly, 43, pp. 602-636. Zhou, K.Z., & Wu, F. (2010). Technological capability, strategic flexibility, and product innovation. In Strategic Management Journal, 31, 5, pp. 547561.

56

Een béétje beter maakt slechter

Recommend Documents