Een alternatief: het medisch professioneel bedrijf INLEIDING Per 1 januari 2015 wordt de integrale bekostiging van medisch specialistische zorg ingevoerd. Dit vraagt een herziening van het model met vrije vestiging (veelal maatschappen) met individuele toelatingsovereenkomsten waarin medisch specialist en ziekenhuis opereren. In het merendeel van de ziekenhuizen lijkt het ‘samenwerkingsmodel’ eerste keuze te zijn van in ieder geval de medische specialisten. In dit artikel willen wij een alternatief model toelichten. Niet omdat wij vinden dat het samenwerkingsmodel niet deugt en dit alternatief hét juiste model is, maar om een reëel alternatief naast het samenwerkingsmodel te zetten.
HET SAMENWERKINGSMODEL NADER BEKEKEN Wat houdt het ‘samenwerkingsmodel’ in? Kort gezegd betekent dit samenwerkingsmodel dat medisch specialisten zich naast het ziekenhuis organiseren in een apart ‘medisch bedrijf’. Dit bedrijf is een eigen juridische en fiscale onderneming. Het kent een eigen bestuur en management, heeft klanten, doet investeringen, heeft personeel in dienst, loopt debiteurenrisico en moet voldoen aan alle geldende wet- en regelgeving (fiscaal, Arbo, governance, ondernemingsraad et cetera). Dit medisch bedrijf sluit ‘leveringscontracten’ af met het ziekenhuis. Deze contracten worden uitonderhandeld op diverse aspecten zoals prijs, volume en kwaliteit van de te leveren diensten (zowel directe patiëntenzorg, als andere zaken zoals betrokkenheid in commissies, managementparticipatie, deskundigheidsontwikkeling, leveringscondities et cetera). In veel ziekenhuizen lijkt het samenwerkingmodel het eerste voorkeursmodel. Wat maakt dit samenwerkingsmodel aantrekkelijk? Het model lijkt in eerste instantie erg op het huidige model van de stafmaatschap, waarin de dokters zelfstandig, naast het ziekenhuis zijn georganiseerd. Het medisch bedrijf voelt als een vervolgstap op een reeds ingeslagen weg. Wellicht nog belangrijker is een aantal financiële aspecten. Dit model is interessant omdat het de vrije vestiging, en daarmee een fiscaal voordeel, kan waarborgen. Daarnaast kan de goodwill worden ‘meegenomen’ naar de nieuwe onderneming en wordt men niet geconfronteerd met een afrekening door de fiscus in verband met ‘staking van de onderneming’. Ook kan in deze constructie (mogelijk) een inkomensniveau worden gehandhaafd dat boven AMS-niveau ligt en buiten de werking van de ‘Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector’ (WNT) kan blijven. Tenslotte wordt als belangrijk voordeel gezien dat de medisch specialisten hun autonomie ten opzichte van het ziekenhuisbestuur behouden. In veel ziekenhuizen heerst nog steeds een ‘wij-zij’ cultuur en artsen voelen er weinig voor om zich te onderwerpen aan een gezagsrelatie van een ‘lekenbestuur’. Op basis van voorgaande is de populariteit van het samenwerkingsmodel goed verklaarbaar. Maar elk model heeft voor- en nadelen. Hoe zit dat met dit samenwerkingsmodel? Waar zitten de ‘mitsen en maren’? Ten eerste is de vraag of de genoemde voordelen wel zo valide zijn. Op het eerste oog lijkt het samenwerkingsmodel wellicht op een verdere uitwerking van de vroegere stafmaatschap, maar er zijn wel degelijk grote verschillen. Zo moet er bijvoorbeeld een échte onderneming worden ingericht, met echt ondernemersrisico en met een adequate besturingsstructuur. Er gaan immers door allerlei partijen, zoals het ziekenhuis, financiers, verzekeraars, fiscus, en
diverse inspecties, eisen gesteld worden aan deze onderneming. Dit noodzaakt tot een professionele besturing, beleidsontwikkeling en –uitvoering, waardoor de autonomie van vakgroepen/specialisten aanzienlijk beperkt zal worden. Een professionele besturing en uitvoeringsorganisatie betekent management, hiërarchie en bureaucratie. Zaken waar medische staven nog maar beperkt ervaring mee hebben en waarvoor wellicht professionele bestuurders en managers moeten worden aangetrokken. De vermeende financiële voordelen zijn zeer onzeker. Benodigde systemen en voorzieningen (administratief, personeel, management et cetera) zullen leiden tot substantiële overheadkosten. Bovendien zullen er juridische, fiscale en accountantskosten gemaakt moeten worden in het kader van de onderneming en de contractering met het ziekenhuis. De fiscale voordelen zijn er (mits aan voorwaarden wordt voldaan), maar ‘constructies’ voor (fictief) ondernemerschap worden door politiek en fiscus zeer kritisch gevolgd. Het samenwerkingsmodel kan weliswaar vooraf worden beoordeeld, maar de feitelijke toetsing vind achteraf plaats op basis van de feiten en omstandigheden. Een mogelijk voordeel is dat de waarde van de onderneming (en van de goodwill) zich positief kan ontwikkelen. Maar dit is geen zekerheid, en er staan risico’s tegenover, zoals het debiteurenrisico, investeringen, personele risico’s, en risico’s en kosten rond interne conflicten, disfunctioneren, overtolligheid e.d. Tenslotte kan ten aanzien van de WNT worden opgemerkt dat het hoogst onzeker is of de medisch specialist in het samenwerkingsmodel veilig is, of veiliger dan in een dienstverband, als de maatschappelijke druk op topinkomens in de (semi)publieke sector aanhoudt. Temeer daar het ministerie reeds heeft laten weten dat beloningsverschillen tussen artsen in dienstverband en vrijgevestigden niet wenselijk zijn. Kortom, de financiële voordelen van het samenwerkingsmodel zijn wellicht beperkt, onzeker en met risico’s omkleed. Ten tweede is er fundamenteler risico waar door vele externe partijen zoals verzekeraars en banken op gewezen wordt, namelijk de bestuurbaarheid van het ‘samenwerkingsmodel’. Het risico, zo menen critici, is dat het ziekenhuis en het medische bedrijf zich los van elkaar gaan ontwikkelen en in een ‘NS-Prorail scenario’ terechtkomen. In de kern is het ‘samenwerkingsmodel’ immers een ‘business to business’ dienstverleningsmodel, waarin het medisch bedrijf en het ziekenhuis als onderhandelingspartners aan tafel zitten. Het is evident dat belangen daarbij niet altijd gelijkgericht zullen zijn. Met het medisch bedrijf ontstaat een zelfstandige onderneming, met eigen belangen en een eigen dynamiek. De vraag is hoe een adequate (gezamenlijke?) sturing vorm moet krijgen op allerlei gebieden, zoals kwaliteit en veiligheid, aanpak van crisis en (functionerings)problemen, externe vertegenwoordiging, reorganisaties, strategisch beleid. De bestuurlijke complexiteit van dit model brengt de nodige ‘transactiekosten’ met zich mee, en zou de benodigde slagvaardigheid, innovatie en ondernemerschap die nodig is om de medisch specialistische zorg verder te ontwikkelen, kunnen compliceren en vertragen. Daarbij is immers een goed samenspel tussen medici en ziekenhuismanagers van cruciaal belang. Ook de samenhang en afstemming tussen de medische onderneming en specialisten in dienstverband met het ziekenhuis vormen een aandachtspunt. Het is niet gezegd dat de genoemde mitsen en maren allemaal tot knelpunten of problemen zullen leiden. Er zijn natuurlijk oplossingen mogelijk. In eerdere publicaties1 hebben wij gewezen op het belang en de mogelijkheid om op ‘de drie B’s’ (bestuur, beleid en belangen) te integreren.
1
Medisch specialist, pak nu uw bestuurlijke rol. Medisch contact nr. 29/30 – 17 juli 2014. En integreren en differentiëren ….
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 2
HET ALTERNATIEF Maar de genoemde risico’s en complicaties legitimeren ook om na te denken over mogelijke alternatieven. Daarbij kan gekeken worden naar besturingsmodellen zoals die bij andere professionele serviceorganisaties zoals adviesbureaus, accountants, juristen, architecten e.d. gebruikt worden. Kenmerkend voor deze organisaties is dat hun kernproces wordt uitgevoerd door hoogopgeleide professionals. Het unieke karakter van dit hooggespecialiseerde werk vraagt professionele kennis en inbreng in management en op bestuurlijk niveau, en veelal ook in het eigenaarschap van het bureau. Daarbij speelt ook de reputatie en externe profilering een rol. Voor klanten en andere stakeholders is het professionele gezicht van de onderneming van belang. Men doet zaken met een adviesbureau waar adviseurs het gezicht naar buiten zijn, en niet professionele bestuurders of managers. In deze professional servicefirms heeft met betrekking tot bestuur en management afgelopen decennia overigens wel een professionaliseringsslag plaatsgevonden, zowel qua besturingsstructuren als qua bemensing (competenties). Niet iedere accountant of jurist is immers ‘vanzelf’ een goede bestuurder of manager. Medisch specialistische zorg past goed in dit plaatje van 'professional servicefirm'. Het lijkt niet meer dan logisch dat medisch specialisten verantwoordelijkheid nemen en krijgen in de besturing van het ziekenhuis. Diverse recente rapporten wijzen weer in die richting2. Ook in de externe profilering van het medisch specialistische bedrijf, naar verzekeraars, verwijzers, patiënten e.d, zullen zij meer kunnen en moeten betekenen. Hoewel er in de jaren 90 wel stappen in de richting van meer managementparticipatie zijn gezet3, is dit in veel ziekenhuizen blijven hangen bij medezeggenschap in de vorm van managementparticipatie op operationeel en tactisch niveau. Deels heeft dit te maken met medisch specialisten zelf, die er onvoldoende in zijn geslaagd hun interne besturing te professionaliseren. Met name mandatering en acceptatie van hiërarchie in eigen geledingen lag en ligt moeilijk. Van de kant van ziekenhuizen is er wellicht ook onvoldoende ruimte geboden om medisch specialisten daadwerkelijk verantwoordelijkheden en bevoegdheden toe te kennen, en dat ook op tactisch/strategisch niveau.
HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF Het alternatief model dat hier wordt gepresenteerd vindt zijn inspiratie in de modellen van de genoemde (andere) professionele dienstverlenende organisaties (professional servicefirms) zoals accountantskantoren, adviesbureaus, notarissen, architectenbureaus e.d. Ziekenhuizen delen namelijk een aantal wezenlijke kenmerken met deze dienstverleners: De dienstverlening is gebaseerd op ‘intellectual capital’, dat wil zeggen hoogwaardige en zich ontwikkelende kennis en ervaring op hbo- en wo-niveau. De diensten worden geleverd door zogenoemde ‘professionals’, hoogopgeleide personen met gespecialiseerde kennis en vaardigheden en specifieke persoonskenmerken; de professionals zijn doorgaans lid van een beroepsorganisatie met eigen beroepscodes en gericht op verdere professionalisering. De dienstverlening kenmerkt zich door frequent contact (en meer of minder samenwerking) met klanten op uiteenlopende momenten in het proces van dienstverlening.
2
Rapport Medisch specialist 2015, ‘Commissie Hilders’ en het visiedocument van de OMS Medisch specialist 2015
3
Zie Commissie Biesheuvel en Commissies Montfoort I en II
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 3
De dienstverlening gaat uit van maatwerk (soms (mede) op basis van gestandaardiseerde dienstverlening) voor klanten.
Ook de zeven strategische kenmerken van de professional servicefirm of the future4 lijken voor ziekenhuizen relevant: unieke reputatie in de markt differentiatie tussen klantgroepen klantoriëntatie op alle niveaus netwerkorganisatie partnerships met strategische klanten continue innovatie van dienstverlening technologie als ‘driver’. Het model dat hier wordt gepresenteerd kent het dienstverband als juridische grondvorm. Dit biedt namelijk de mogelijkheid om medisch specialisten daadwerkelijk statutair bestuurlijke en managerial bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de managementlijn van het ziekenhuis toe te kennen. Iets dat vanuit een ‘samenwerkingsmodel’ vanuit governance oogpunt onmogelijk is, tenzij dubbelconstructies worden bedacht bijvoorbeeld in de vorm van personele unies; maar dan gaat het om gescheiden verantwoordelijkheden in twee parallelle systemen. Met het dienstverband als grondvorm kunnen de verschillende rollen van medisch specialisten (aandeelhouder, bestuurder, manager en professional) helder worden onderscheiden en kan een zekere professionalisering plaatsvinden. Qua besturingsstructuur kan dit er als volgt uit zien. Op niveau van raad van bestuur worden medisch specialisten aangesteld als statutair (co-) bestuurder. Zij zijn dus medeverantwoordelijk en bevoegd op de vijf bestuurlijke domeinen die een professional servicefirm kent (Van Wanrooij, 2005): identiteitsbepaling (missie, corporate values) ambassadeur (netwerken, fundraising) verantwoording (decision control) strategiebepaling (strategisch beleid, portfoliobepaling e.d.) aansturings- en coördinatierol (structureren units, bewaken resultaten, benoemen/begeleiden managers, financiële sturing). Deze medisch bestuurders hebben een lijnverantwoordelijkheid en -bevoegdheid naar de medisch specialistische afdelingen of RVE’s. Om ervoor te zorgen dat deze medisch bestuurders binding houden met het primair proces en de medisch professionals in het ziekenhuis, is het van belang dat zij hun praktijk parttime kunnen blijven voortzetten. Het advies is ook om te werken met tijdelijke aanstellingen. Naast deze medisch bestuurders is een (of meer) professionele bestuurder aangesteld. Hiermee wordt bestuurlijke ervaring en continuïteit geborgd. Er zal gekeken moeten worden naar de benodigde competenties en binnen de raad van bestuur zal een passende verdeling van aandachtsgebieden worden gemaakt; dit laat overigens de collegiale bestuurlijke verantwoordelijkheid van iedere bestuurder voor het totaal onverlet. Voor de aanstelling van de medisch bestuurders wordt een voordrachtsprocedure gehanteerd vanuit de Medische Raad (zie later) en zal een selectie plaatsvinden door een commissie waar de zittende raad van bestuur in vertegenwoordigd is. De uiteindelijke aanstelling is een verantwoordelijkheid van de raad van toezicht of raad van commissarissen. Deze vervult immers de werkgeversrol voor de raad van bestuur.
4
Prof. dr. F.E. Kwakman, 7 juni 2007
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 4
In het stichtingsmodel met een raad van toezicht kan worden bezien in welke mate daar een medisch specialistische inbreng gewenst is en hoe deze vorm krijgt. De raad van toezicht heeft tot taak toe te zien op het bestuur en beleid van de stichting in relatie tot haar maatschappelijke taak en omgeving. Dit vraagt dus een goede balans aan perspectieven en deskundigheden. Er wordt wel gedacht aan een voordrachtsrecht vanuit de medische raad (hierover later meer) voor één of twee toezichthouders. Dit kan echter strijdig zijn met de gewenste onafhankelijkheid van een raad van toezicht. Beter is wellicht om de Medische Raad een adviserende rol te geven in het opstellen van profielen en bij de benoeming. Een gelijke overweging kan spelen bij eventueel eigendom of aandeelhouderschap van artsen in het ziekenhuis. Indien winstuitkering, onder condities, wettelijk mogelijk gemaakt wordt, kunnen hiermee gelijkgerichte financiële prikkels gecreëerd worden. Wellicht nog belangrijker dan dat, is het mentale eigenaarschap en commitment dat hiermee ontstaat van dokters bij ‘hun’ ziekenhuis. Een deelbelang, bijvoorbeeld via een maatschap, coöperatie of BV waarin (een deel van) de medisch specialisten deelnemen is goed denkbaar. Binnen dergelijke maatschappen of BV’s kan desgewenst een differentiatie plaatsvinden in zeggenschap. Door middel van aandelencertificaten kunnen vennoten bijvoorbeeld wel meedelen in de winst, maar zonder zeggenschap. Ook in het management kunnen medisch specialisten een daadwerkelijke lijnverantwoordelijkheid krijgen. Dit kan in de vorm van eenhoofdig management (medicus in the lead) waarbij deze ondersteund wordt door een manager of managementassistent met bedrijfskundige en eventueel verpleegkundige competenties. Ook kan gekozen worden voor een meerhoofdig integraal management, of ‘duomanagement’, waarbij de medicus en de bedrijfsvoeringmanager gezamenlijk integraal verantwoordelijk zijn. De medisch managers samen vormen het (medisch) managementoverleg waar ziekenhuisbrede beleidsmatige afstemming kan plaatsvinden. In de beleidsontwikkeling heeft dit managementoverleg een belangrijke rol op tactisch en strategisch niveau. Medisch specialisten zijn als professionals georganiseerd in vakgroepen die met een hoge mate van zelfsturing, professioneel kunnen samenwerken. Vakgroepen kunnen disciplinegericht worden gevormd, maar er kunnen, door het verdwijnen van financiële maatschapbelangen, ook multidisciplinaire teams rond ziektebeelden gevormd worden. De vakgroep heeft een belangrijke adviserende en coördinerende rol binnen de afdeling of RVE. De medisch manager is voorzitter van de vakgroep en de samenwerking en besluitvorming van de vakgroep is goed gereglementeerd. Zoals gezegd is er in juridische zin sprake van een dienstverbandmodel. Qua honorering wordt uitgegaan van een marktconform vast basissalaris. Daarin kan eventueel een differentiatie (junior/medior/senior) aangebracht worden. Boven dat basissalaris kunnen toeslagen of resultaatafhankelijke beloningen worden afgesproken die gekoppeld kunnen worden aan beleidsprioriteiten, zoals kwaliteit, productie, innovatie e.d. Een koppeling naar prestaties van een RVE en het ziekenhuis als geheel zorgen voor een convergentie van belangen. De totale loonsom zou vergelijkbaar kunnen zijn aan hetgeen momenteel aan honorering wordt uitgekeerd. Bij eigendomsparticipatie, waarbij (een deel van de) medisch specialisten partner of vennoot wordt, is in de toekomst daarnaast ook winstuitkering mogelijk. De medische staf in de huidige vorm, met de huidige rol en het huidige takenpakket, verdwijnt. Diverse taken die nu bij de medische staf liggen, zoals medezeggenschap op strategisch beleid en bedrijfsvoering, en verantwoordelijkheden op het gebied van kwaliteit en veiligheid (denk aan IFMS) worden immers belegd in de lijn, bij de medisch managers en medisch bestuurders. DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 5
Hiermee is de integraliteit van management en bestuur gewaarborgd. Op ziekenhuisniveau vormen alle medisch specialisten samen wel een medische raad (of een medische staf ‘nieuwe stijl’) . Deze medische raad heeft als kerntaken om interne communicatie en afstemming op relevante onderwerpen te faciliteren. Daarnaast kan de medische raad de specifieke (beroeps)belangen van de medisch specialisten behartigen. Ook kan via deze medische raad bijvoorbeeld de voordracht van medisch bestuurders en medisch managers georganiseerd worden. Ten behoeve van een goede afstemming kan een personele unie gevormd worden tussen de medisch bestuurders en een deel van het bestuur van de medische raad, zoals ook op onderliggend niveau (medisch manager en voorzitter vakgroep). De voorzitter en op zijn minst een of twee leden vallen buiten deze personele unie, om te voorkomen dat er ontransparante rolconflicten ontstaan. Er kan ook gekozen worden om, in het kader van onafhankelijkheid, een strikte scheiding te hanteren tussen de bestuursfuncties. AVA
RvT / RvC
BV / maatschap
RvB Medische raad Vakgroep Vakgroep Vakgroep Vakgroep
Cliëntenraad
Ondernemingsraad Medezeggenschap
Voorzitter RvB (professioneel bestuurder)
Bedrijfsvoeringsmanager
Medisch bestuurder
Medisch manager
Medisch bestuurder
Medisch manager
Bestuurder
Afdelingen /RVE’s Vakgroep
Bedrijfsvoeringsmanager
Managers
(professioneel bestuurder)
Managers
(poli)kliniek, functieafdeling, secretariaat, etc.
Afdelingen /RVE’s Vakgroep (poli)kliniek, functieafdeling, secretariaat, etc.
Facilitaire afdelingen
Stafafdelingen P&O, EAD, etc.
Managementoverleg
DE VOORDELEN Bovenstaande moet natuurlijk op een aantal punten verder ingevuld en uitgewerkt worden, passend bij de specifieke situatie van het ziekenhuis. Maar duidelijk is dat een geïntegreerde ziekenhuisorganisatie ontstaat waarin dokters een hele goede positie hebben. Zij dragen (mede) verantwoordelijkheid en hebben ook bevoegdheden en zeggenschap in de besturing van het ziekenhuis. Een directe, effectieve inbreng van medisch inhoudelijke kennis en inzichten met betrekking tot de core business, is zowel strategisch, tactisch als operationeel van grote waarde. De kwaliteit van de besturing van het ziekenhuis, innovatie, ondernemerschap en de executiekracht zijn hierbij gebaat. In een omgeving met meer DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 6
marktwerking en selectieve inkoop een belangrijk punt. Door de integratie ontstaat een helder en eenvoudig besturingsmodel, met een heldere, verantwoorde governance, en eenduidige externe verantwoording en vertegenwoordiging. Het model is relatief eenvoudig en snel te ontwikkelen. Alle artsen zijn in dienstverband, met bijbehorende zekerheden en voorzieningen (pensioen, arbeidsongeschiktheid, WW). Er zijn geen arbeidsrechtelijke verschillen tussen de artsen en dus geen verschillen in beloningsprikkels. Wel is functiedifferentiatie mogelijk, en kunnen er loopbaanpaden en leeftijdsbewust personeelsbeleid vorm gegeven worden. Door het wegvallen van goodwill is arbeidsmobiliteit tussen ziekenhuizen, of deeltijdcontracten, gemakkelijk mogelijk. De belangrijkste voordelen voor de medisch specialist op een rijtje: directe zeggenschap en invloed in de ziekenhuisorganisatie de financiële zekerheden van het dienstverband geen verschillende ‘bloedgroepen’ van artsen in het ziekenhuis eventueel mogelijkheden om (mede-)eigenaar te worden.
DE RANDVOORWAARDEN Om van bovenstaand model een reële aantrekkelijke optie te maken, vraagt een aantal randvoorwaardelijke zaken de aandacht.
AMS: er zal een passende honoreringstructuur geboden moeten worden die ‘loon naar werken’ biedt. Overigens is het zeer wel mogelijk om locaal aanvullende afspraken te maken bovenop de AMS (AMS+). Goodwill: voor de goodwill kunnen locale oplossingen bedacht worden (bijvoorbeeld een in- uitgroeiregeling), waarbij een beroep gedaan kan worden op een landelijk ‘transitiefonds’. Dit fonds biedt een tegemoetkoming van € 100.000,- per specialist, ‘zo lang de voorraad strekt’. WNT5: landelijke partijen zouden moeten bewerkstelligen dat medisch specialisten ook na 2017 buiten de werkingssfeer van WNT zullen vallen. Hierbij moet worden opgemerkt dat wanneer medisch specialisten onverhoopt vanaf 2018 wel onder de werkingssfeer zouden vallen, dit ongetwijfeld zal worden doorgetrokken naar vrijgevestigd medisch specialisten. Bij invoering van de WNT (2018) geldt verder dat bestaande afspraken vervolgens 4 jaar worden gerespecteerd (2022) en er daarna een afbouw zal plaatsvinden in 3 jaar (2025). De huidige bestuurders en managers zullen ruimte moeten bieden en moeten samenwerken met medisch (co-)bestuurders en medisch managers. Er zal een (kleine) groep medici moeten zijn die zich willen bekwamen en zich de benodigde bestuurlijke en managementcompetenties eigen willen maken.
TOT SLOT Het besturingsmodel dat in dit artikel wordt geschetst biedt kansen voor medisch specialisten en ziekenhuizen om tot een eenduidig en geïntegreerde besturing van de ziekenhuisorganisatie te komen. In een tijd waarin steeds hogere eisen gesteld worden aan de slagvaardigheid en concurrentiekracht van ziekenhuizen een niet te onderschatten belang.
5
‘Wet Normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector’
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 7
Daarmee is niet gezegd dat dit model het enige model is. Het is aan medisch specialisten en ziekenhuisbestuurders om gezamenlijk de keuze te maken voor een model dat past bij de lokale wensen en voorkeuren. Maar wel een keuze waarin de verschillende opties zorgvuldig op hun merites worden beoordeeld. Het inrichten van een nieuw besturingsmodel kost veel tijd, geld en energie. Laat het dan een investering zijn in een toekomstbestendig model dat bijdraagt aan de continuïteit van het ziekenhuis en vooral: een goed georganiseerde, kwalitatief goede patiëntenzorg.
September 2014 ir. Hemmo Huijsmans (partner DamhuisElshoutVerschure)
DAMHUISELSHOUTVERSCHURE - EEN ALTERNATIEF: HET MEDISCH PROFESSIONEEL BEDRIJF
PAGINA 8
