Naar een professioneel leerklimaat

Naar een professioneel leerklimaat Adviesnota: verbetervoorstellen voor de Alysis Zorggroep

Afstudeeropdracht studie Opleidingskunde Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Opdrachtgever: Opdrachtnemer:

Alysis Zorggroep Mw. drs. Bertien Molenaar Werkeenheidmanager Leerhuis Mw. Annemiek Soers Opleidingsadviseur Centrum voor Leren en Ontwikkelen Student opleidingskunde HAN

Inhoudsopgave Voorwoord .................................................................................................... 4 Inleiding ....................................................................................................... 5 Hoofdstuk 1: Achtergrond en vraagstelling......................................................... 6 1.1 Achtergrond .......................................................................................... 6 1.2 Huidige en gewenste situatie ................................................................... 6 1.3 Vraagstelling ......................................................................................... 7 Hoofdstuk 2: De onderzoeksresultaten .............................................................. 8 2.1 Literatuurstudie ..................................................................................... 8 2.1.1 Leerklimaat ..................................................................................... 8 2.1.2 Randvoorwaarden en beïnvloedingsfactoren ......................................... 9 2.1.3 Een strategie van veranderen........................................................... 11 2.1.4 Conclusie literatuurstudie ................................................................ 12 2.2 Een analyse van het leerklimaat aan de hand van het 7-S model ................ 12 2.3 Interviews .......................................................................................... 14 2.3.1 Interviewresultaten......................................................................... 14 2.3.2 Conclusie interviews ....................................................................... 16 Hoofdstuk 3: Verbeteradvies.......................................................................... 19 3.1 Adviezen voor de managers................................................................... 19 3.2 Adviezen voor de opleidingsadviseurs ..................................................... 21 3.3 Adviezen voor de medewerkers .............................................................. 22 Bijlage 1: Literatuurlijst ................................................................................ 23 Bijlage 2: uitwerking van het 7-S model .......................................................... 25 Bijlage 3. Interviewtabel ............................................................................... 31 Bijlage 4: uitwerking van de interviews ........................................................... 33

Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 3 van 49

Voorwoord De studie opleidingskunde aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen wordt afgerond door het zelfstandig uitvoeren van een opleidingskundig relevant project in een arbeidsorganisatie. In het kader van deze studie heb ik van mei 2008 tot oktober 2008 gewerkt aan deze afstudeernota, het eindresultaat van dit afstudeerproject. Zonder de ondersteuning van de klankbordgroepleden Bernadette van Cappellen, Thea Verhoef en Mark Veenendaal had ik dit project niet tot een goed einde gebracht. De gedegen feedback en de adviezen die ik kreeg van mijn studiebegeleider Marlo Kengen waren heel welkom en hielden of brachten mij weer op het rechte pad. Mijn leidinggevende Bertien Molenaar bedank ik voor het beschikbaar stellen van de opdracht. Een woord van dank aan mijn man Hans van den Moosdijk is zeer op zijn plaats. Zijn praktische en emotionele steun en feedback gedurende de hele studie maar vooral tijdens het afstuderen hebben ervoor gezorgd dat ik deze studie af kon ronden. Last but not least bedank ik mijn gezin, familie en vrienden. Zijn hebben erg veel begrip op moeten brengen de afgelopen twee jaar.

Annemiek Soers Oktober 2008


Pagina 4 van 49

Inleiding Voor u ligt de adviesnota die ik in het kader van mijn afstuderen heb geschreven. Met dit rapport sluit ik de studie ‘Opleidingskunde’ aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen af. Aanleiding voor dit rapport is de opdracht van mijn leidinggevende mevr drs. Bertien Molenaar, manager werkeenheid van het Leerhuis Alysis Zorggroep. De vraag luidde: ‘Onderzoek welke veranderingen en verbeteringen moeten plaats vinden om het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep verder te professionaliseren.’ In dit adviesrapport heb ik de bovenstaande vraag verder uitgewerkt en getracht een antwoord te geven op een aantal deelvragen. Het rapport is als volgt opgebouwd: -

-

-

In hoofdstuk 1 beschrijf ik de aanleiding voor de vraag en werk ik de vraag uit in deelvragen. Verder geef ik de achtergrondinformatie die belangrijk is voor dit rapport. In hoofdstuk 2 beschrijf ik de onderzoeksresultaten. Hierbij gaat het om het resultaat van het literatuuronderzoek, een analyse van het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep aan de hand van het 7S model en de resultaten van de interviews. Hoofdstuk 3 beschrijft het advies, en concrete verbeterpunten hoe te komen tot een meer professioneel leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep.


Pagina 5 van 49

Hoofdstuk 1: Achtergrond en vraagstelling 1.1 Achtergrond De Alysis Zorggroep is een samenwerkingsverband tussen Ziekenhuis Rijnstate, Ziekenhuis Velp, Ziekenhuis Zevenaar en verpleeghuis Zevenaar. De Alysis Zorggroep speelt in op de vele veranderingen en ontwikkelingen op het gebied van zorg en welzijn. Die lijken vandaag de dag sneller te gaan dan ooit. Veel externe ontwikkelingen bepalen het beleid van de Alysis Zorggroep. De belangrijkste zijn: • • • • •

• •

Een toenemende concurrentie tussen de verschillende ziekenhuizen op prijs en kwaliteitsverhouding. De financiering door ziektekostenverzekeraars vindt steeds meer plaats op basis van prestatiefinanciering. De overheid en zorgverzekeraars bepalen steeds meer wat het kwaliteitsniveau is en eisen van de ziekenhuizen dat deze zichtbaar gemaakt worden. Elk ziekenhuis moet met ingang van 2008 laten zien op welke manier het de veiligheid van patiënt garandeert en verbetert. Overheid en zorgverzekeraars vinden dat de zorg efficiënter kan werken, de overheid heeft generieke kortingen aangekondigd. Daar tegenover staat dat de kosten toenemen door het beschikbaar komen van betere en duurdere behandelmethoden en technieken. Invoeren van competentiegericht onderwijs met als doel leren om ‘een leven lang te leren’. In toekomst ontstaan tekorten op de arbeidsmarkt, Alysis zal hierop moeten anticiperen door het zittende personeel te binden

Voor 2008-2010 heeft de Alysis Zorggroep de volgende hoofddoelen gesteld: 1. Uitstekende kwaliteit van zorg en veiligheid 2. Een groter klanten marktaandeel met een concurrerend portfolio. 3. Een kosteneffectieve organisatie 4. Meer gebruik van ICT in de bedrijfsvoering (Nota Ruimte om te excelleren, 2006)

Om de gestelde doelen te bereiken is het ondermeer belangrijk dat de medewerkers van Alysis zich voortdurend blijven ontwikkelen. Een goede en veilige leeromgeving is hiervoor noodzakelijk. Het management van de Alysis Zorggroep heeft dit onderkend, dit uit zich door in het werktevredenheidsonderzoek van 2007 (WTO, 2007) ook het leerklimaat onder de loep te nemen. In deze adviesnota doe ik verslag van mijn onderzoek naar de factoren die binnen de Alysis Zorggroep bij kunnen dragen aan een beter leerklimaat. Vervolgens breng ik een advies uit aan de manager werkeenheid van het Leerhuis.

1.2 Huidige en gewenste situatie Huidige situatie Uit het werktevredenheidsonderzoek van 2007 (WTO, 2007) bleek dat in het bijzonder verpleegkundigen van de Alysis Zorggroep hun leeromgeving kritisch beoordelen. Ze geven de leeromgeving een rapportcijfer 6,2. Ze ervaren o.a. te weinig leermomenten in hun werkzaamhedenben geven aan dat de organisatie te weinig ontwikkelmogelijkheden biedt. Uit het recent gehouden WTO onder de AIO’s bleek dat deze groep medewerkers het leerklimaat wel goed beoordelen. Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 6 van 49

Gewenste situatie Het streven van de Raad van Bestuur van de Alysis Zorggroep (Plan van Aanpak Alysis werktevredenheidsonderzoek, 2007) is dat de medewerkers in de sector zorg de leeromgeving in 2009 beoordelen met een rapportcijfer van minimaal 6,9. De achterliggende gedachte hierbij is dat medewerkers in Alysis een uitdagende werkgever zien die voldoende leer- en ontwikkelmogelijkheden biedt. Instroom en behoud van medewerkers zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, omdat werven ‘met de achterdeur open’ verspilde energie is. Een trotse en loyale medewerker zal minder snel overstappen naar de concurrent of de zorg verlaten en is de beste reclame voor nieuwe medewerkers en voor de toekomstige patiënten. Het is daarom van belang dat de Alysis Zorggroep zijn medewerkers voldoende leer- en ontwikkelmogelijkheden geeft om de doelen die gesteld zijn voor de komende jaren te behalen.

1.3 Vraagstelling De centrale vraag waarop ik antwoord geef in het onderzoek: Welke veranderingen en verbeteringen zijn er nodig om het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep te professionaliseren? Daaruit heb ik de volgende te beantwoorden deelvragen afgeleid: 1. Wat versta ik onder de term Leerklimaat? 2. Wat is de stand van zaken rond het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep op dit moment? 3. Wat is de rol van de leidinggevenden in het verbeteren van het leerklimaat? 4. Welke kennis, vaardigheden en randvoorwaarden hebben de leidinggevenden nodig om het leerklimaat te verbeteren? 5. Wat is de rol van de opleidingsadviseurs in het verbeteren van het leerklimaat? 6. Welke kennis, vaardigheden en randvoorwaarden hebben de opleidingsadviseurs nodig om het leerklimaat te verbeteren? 7. Wat is de rol van de medewerker in het verbeteren van het leerklimaat? 8. Welke randvoorwaarden hebben de medewerkers nodig om beter tot leren te komen? Deelvraag 1 beantwoord ik in paragraaf 2.1.1 aan de hand van de literatuurverkenning met betrekking tot het begrip leerklimaat. De tweede deelvraag beantwoord ik in paragraaf 2.1.2 aan de hand van de analyse van het 7-S model en in paragraaf 2.3.2 aan de hand van de conclusies uit de interviews. De overige vragen beantwoord ik in hoofdstuk 3 waar het verbeteradvies beschreven staat.


Pagina 7 van 49

Hoofdstuk 2: De onderzoeksresultaten Om een antwoord te krijgen op de deelvragen heb ik op drie manieren onderzoek gedaan. Allereerst heb ik een literatuurstudie verricht naar het begrip leerklimaat en naar de manier waarop verandering in de organisatiecultuur doorgevoerd kunnen worden om deelvraag 1 te kunnen beantwoorden. Vervolgens heb ik aan de hand van het 7-S model een analyse gemaakt van het leerklimaat binnen Alysis, zo wordt deelvraag 2 beantwoord. Tot slot heb ik interviews gehouden binnen en buiten de Alysis Zorggroep om te kijken welke van de in de theorie genoemde randvoorwaarden herkend worden in de praktijk. Daarmee worden de vragen 3 t/m 8 beantwoord.

2.1 Literatuurstudie 2.1.1 Leerklimaat Drie benaderingen In de opleidingskundige literatuur is niet veel terug te vinden over “het leerklimaat”. In de opleidingspraktijk wordt echter wel veel gesproken over het leren op de werkplek. Over het onderwerp “werkplekleren” is dan ook meer literatuur te vinden. Baars (2006) beschrijft drie benaderingen van het leerklimaat: de ‘lerende organisatie benadering’, de “leeraanbod gerichte benadering” en de “leernetwerk benadering”. Beide eerste benaderingen richten zich meer op randvoorwaarden en minder op cultuurveranderingen. De leernetwerkbenadering besteedt echter aan beide aspecten aandacht en past daarom naar mijn mening het best bij de Alysis Zorggroep, daarom wordt de leernetwerkbenadering hieronder verder uitgewerkt. De leernetwerk-benadering. In de leernetwerk-benadering wordt ervan uitgegaan dat leren zich voltrekt in de interactie tussen het individu en de omgeving. Individuen ontwikkelen in de omgang met collega’s nieuwe normen en inzichten met betrekking tot het uitvoeren van de werkzaamheden. Leren vindt dus plaats bij de dagelijkse uitvoering van het werk en bij het analyseren en oplossen van problemen in het werk. In de leernetwerkbenadering onderscheidt Baars twee typen leerklimaat: een regulerend leerklimaat en een activerend of exploratief leerklimaat. In het regulerend leerklimaat ligt het accent op vakinhoudelijke scholingen, wordt het leren sterk van bovenaf aangestuurd en is het leren sterk gericht op het bereiken van de organisatiedoelen. Dit leidt ertoe dat medewerkers smal worden opgeleid. Medewerkers zien leren en opleiden als een verantwoordelijkheid van het management en ze ontwikkelen een houding gebaseerd op het uitgangspunt ‘ik leer als mijn baas vindt dat ik moet leren’. In een activerend leerklimaat kunnen medewerkers hun persoonlijke leerdoelen ontwikkelen (er wordt veel maatwerk geleverd) en zij zien het leren als een individuele verantwoordelijkheid. Medewerkers voelen zich sterk betrokken bij het werk en het leren. Hierdoor gaan ze in het werk actief op zoek naar leerervaringen en ontwikkelen een brede vakbekwaamheid. Het werkoverleg is bijv. een instrument om nieuwe ideeën te ontwikkelen ter verbetering van het productieproces. Medewerkers ontwikkelen op deze manier probleemoplossende vaardigheden. Dit leerklimaattype komt veel voor in bedrijven waar medewerkers als zelfsturend team verantwoordelijk zijn voor een deel van het productieproces. Binnen de Alysis Zorggroep is er vooral sprake van een regulerend leerklimaat. Dit wordt deels bepaald door de wetgeving: de wet BIG (Beroepen Individuele Gezondheidszorg) schrijft voor in welke onderwerpen verpleegkundigen geschoold moeten worden. Daarnaast zorgt strategisch opleiden ervoor dat leren moet leiden tot het bereiken van


Pagina 8 van 49

de strategische doelen, en biedt daardoor minder ruimte om persoonlijke doelen te ontwikkelen die niet direct bijdragen aan de organisatiedoelen. De leernetwerk-benadering en Alysis Om het leerklimaat binnen de Alysis Zorggroep verder te professionaliseren vind ik de leernetwerk-benadering de beste. Deze gaat immers in op het creëren van randvoorwaarden én het veranderen van de organisatiecultuur. De volgende werksituaties en ontwikkelingen binnen de Alysis zorggroep en in de zorgsector vragen mijns inziens om een leernetwerk-benadering van het leerklimaat.

•

•

•

•

•

Er zijn verschillende teams en typen werkplekken, die vragen om een eigen type leerklimaat. Voor de ene situatie is een activerend leerklimaat gunstig omdat de werkplek creativiteit en teamwork verwacht. In een andere situatie zal de manager (tijdelijk) een meer sturende rol hebben in het leren van het team. Op dit moment is het Leerhuis van de Alysis Zorggroep druk bezig met het maken van de omslag van aanbodgericht naar vraaggericht leren. Dit zal tot gevolg hebben dat er een meer exploratief leerklimaat ontstaat: de verantwoordelijkheid voor het formuleren van de leervraag komt hiermee immers meer bij de werknemer te liggen. In een ziekenhuis heeft men te maken met ‘levend materiaal’. Fouten in de directe patiëntenzorg kunnen fatale gevolgen hebben voor de zorgvragers en zijn naasten en worden om die reden niet geaccepteerd. De lerende organisatie benadering (het leren van je fouten) is daarom maar beperkt mogelijk. Daarentegen dient er wel een cultuuromslag te komen ten aanzien van het bespreekbaar maken van fouten. De invoering van de VIM (Veilig incidenten melden) beoogt deze cultuuromslag door het bespreekbaar maken van (bijna) fouten. Er komen minder financiële middelen beschikbaar voor leren en opleiden. Om medewerkers toch te laten leren moet gezocht worden naar mogelijkheden die minder kosten met zich mee brengen. Er moet een afweging worden gemaakt tussen een duurdere regulerend leerklimaat (vaak externe scholing) en een minder kostbaar leren op de werkvloer.

In deze definitie van het leerklimaat worden vooral de cultuuraspecten benoemd. Naar mijn idee spelen de randvoorwaarden ook een belangrijke rol. Dat maakte dat ik besloot een werkdefinitie te maken van het begrip leerklimaat:

Werkdefinitie van het begrip leerklimaat ‘Leerklimaat omvat alle harde en zachte voorwaarden op de werkplek die noodzakelijk zijn om te komen tot leren’. Met de harde voorwaarden bedoel ik de organisatorische aspecten rondom het leren. Bijvoorbeeld: is de lerende gekoppeld aan een werkbegeleider, worden er voldoende deskundigheidsbevorderende activiteiten georganiseerd en is er een afdelingsprofiel, etc. Met de zachte factoren bedoel ik de culturele aspecten rondom het leren. Bijvoorbeeld: de sfeer op de afdeling, durft men elkaar feedback te geven, mag je fouten maken en hoe wordt daarmee omgegaan.

2.1.2 Randvoorwaarden en beïnvloedingsfactoren In de literatuur heb ik een aantal randvoorwaarden voor een goed leerklimaat gevonden. Daarnaast is er nog een nieuwe relevante ontwikkeling in de CAO van de academische ziekenhuizen die ik hier ook kort beschrijf. De randvoorwaarden heb ik in tabel 1 van paragraaf 2.1.4 geordend naar invloedssfeer van manager, opleidingsadviseur en medewerker.


Pagina 9 van 49

Baars Het leerklimaat is een onderdeel van de cultuur in een organisatie. Wil je het leerklimaat veranderen dan moet je eigenlijk iets veranderen in de organisatiecultuur. In de literatuur worden door Baars (2003 en 2006) een tweetal factoren binnen de cultuur van een organisatie benoemd, die te beïnvloeden zijn: 1. de houding van de organisatie ten opzichte van fouten is bepalend voor het functioneren van teams: teams die meer fouten rapporteren presteren beter dan teams die dit niet doen (Baars 2003). Een open cultuur en het ‘blame free’ melden van fouten bevordert het aantal foutmeldingen en bevordert de leerwaarde van de gemaakte fout. 2. de klassikale leermethoden hebben een minder groot rendement dan het leren dmv het delen van kennis, het uitwisselen van ervaringen en hierop reflecteren.

Grotendorst Grotendorst (2007) voegt daar nog de volgende factoren en randvoorwaarden voor een goed leerklimaat aan toe: 3. Een waarderende benadering van de manager stimuleert het leren. Oordelen, beoordelen en veroordelen daarentegen belemmeren het leerproces. 4. Voorkomen van symptoom bestrijding. Medewerkers zijn te veel gericht op het ‘doen’: zij signaleren een probleem en gaan meteen over tot actie, er is geen bezinning op de oorsprong van het probleem waardoor oplossingen het karakter van symptoom bestrijding krijgen. Dit kan voorkomen worden door de leercyclus van Kolb volledig te doorlopen, of door de plan-do-check-act cirkel te doorlopen. 5. Het belang van een vrije en open uitwisseling van ideeën en kennis, kennis moet gedeeld worden en niet ingezet worden voor persoonlijk gewin. Kennis moet goed toegankelijk zijn voor alle medewerkers. Daarnaast is het van belang dat medewerkers van hun ‘eiland’ komen en de verbindingen met andere organisatie onderdelen zien. 6. Zorgen voor voldoende middelen. Voldoende geld en een niet te hoge werkdruk zijn voorwaarden voor een goed leerklimaat. 7. Een open en flexibele organisatie. Is er sprake van organisatorische starheid, dan worden nieuwe ideeën niet bespreekbaar gemaakt of men staat er niet voor open. 8. De manager moet goed op hoogte zijn van de kwaliteiten van de medewerkers, zowel in als buiten het werkveld. Het is belangrijk dat een medewerker de dingen doet waar hij goed in is. 9. Leren van de opgedane ervaringen door te reflecteren. Het rendement zit ‘m in de evaluatie van de werkwijze. Wat ging goed en wat kunnen we nog verbeteren? Dit kan door middel van een evaluatie aan het einde van de dag of door bijv een intervisie bijeenkomst waarin een casus besproken wordt. 10. Leren moet direct verbonden zijn met organisatieverandering en ingebed zijn in het HRD beleid 11. Het organiseren van deskundigheidsbevorderende activiteiten: op de werkplek dienen er structurele momenten van kennisdeling te zijn. Dit kan zijn een themaoverleg, klinische les, patiënt bespreking, MDO. Het is belangrijk dat vooraf vastgelegd wordt wat het doel van de bijeenkomst en wie verantwoordelijk is voor de inhoud. 12. Werkplekleren vindt ongemerkt en stilzwijgend plaats tijdens het uitvoeren van de werkzaamheden, vaak zijn er anderen bij betrokken: collega’s, cliënten, leidinggevenden. Bepaalde activiteiten op het werk zoals feedback geven, tijd nemen om te reflecteren, evalueren, tijd nemen om in te werken, nieuwe taken uit voeren etc. Deze activiteiten worden vaak niet georganiseerd om te leren maar leiden wel degelijk tot (impliciet) leren.


Pagina 10 van 49

De CAO van de Universitaire Medische Centra Een recente ontwikkeling in de universitaire ziekenhuizen: 13. Het beschikbaar stellen van een budget voor de persoonlijke ontwikkeling om het werken aantrekkelijker te maken voor de eigen medewerkers. Deze afspraak is voortgekomen uit de CAO onderhandelingen en geldt voor alle medewerkers die onder een UMC CAO vallen. Het personeel mag dit geld naar keuze inzetten voor cursussen of trainingen buiten het eigen vakgebied, een sabattical of een lange vakantie, alles wat iemand nodig denkt te hebben om met meer plezier te kunnen doorwerken. (de Gelderlander, 30-08-08)

2.1.3 Een strategie van veranderen De literatuur beschrijft diverse methoden om een verandering in een organisatie door te voeren. Voor de Alysis Zorggroep is het Kleurendrukdenken van de Caluwé het meest van toepassing. In de theoretische onderbouwing leg ik uit hoe ik tot deze keuze kom. De Caluwé (2003) beschrijft vijf veranderstrategieën die ieder een ander resultaat hebben en voor andere trajecten in te zetten zijn. Hieronder volgt een korte opsomming.

•

•

•

•

•

Geeldruk denken is gebaseerd op het bij elkaar brengen van de belangen, win- win situaties creëren en ‘bondjes sluiten’. Een veranderaar in een gele organisatie moet weten ‘hoe de hazen lopen’. Het resultaat van de verandering is het resultaat van een ingewikkeld machtspolitiek spel. In het blauwdrukdenken wordt het resultaat vooraf nauwkeurig omschreven en gepland. Er wordt gewerkt met een goed stappenplan, iedere stap wordt goed gemonitord en zonodig wordt er bijgestuurd Het rooddrukdenken gaat ervan uit dat mensen en dingen veranderen als je ze op de juiste manier prikkelt, als ze er iets voor terug krijgen. Het resultaat kan niet worden gegarandeerd omdat dit afhankelijk is van de interactie tussen de verandering en de mensen die het moeten ondergaan. In het groendrukdenken zullen mensen veranderen als je ze eerst bewust onbekwaam maakt door ze kennis te laten maken met nieuwe zienswijzen.Het is de taak van de veranderaar om mensen te motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar teneinde een permanent lerende groep te krijgen In het witdrukdenken zullen mensen veranderen als je uitgaat van de wil van de individuele medewerker en de natuurlijke weg die iedereen wil gaan. Beïnvloeding van buiten is beperkt mogelijk: eigenlijk alleen als het gewenst wordt door diegene die verandert. De theorie wordt ook wel de chaos theorie genoemd.

Alysis: van geel via blauw naar rood De Alysis Zorggroep is te typeren als een organisatie waarin het geeldrukdenken overheerst. Zij bevindt zich in een dynamische omgeving waarin veel belangengroepen opereren: overheid, zorgverzekeraars, commerciële gezondheidsinstellingen, concurrerende instellingen. Veranderingen komen moeizaam tot stand als ze niet gesteund of gelegitimeerd worden door de Raad van Bestuur. Daarnaast is het van belang om in de informele circuits draagvlak te creëren bij de juiste personen. Naast het geeldrukdenken vertoont Alysis ook kenmerken van het blauwdrukdenken: het eindresultaat van de reorganisatie staat nauwgezet omschreven in de nota ‘Ruimte om te excelleren’. Door middel van vijf deelprogramma’s wordt gewerkt aan de strategische doelen. Per doel zijn kengetallen afgesproken. Er wordt heel planmatig gewerkt aan de vooraf vastgestelde doelen. De evaluatie en de bijstelling ontbreken echter nogal eens. Voor de verbetering van het leerklimaat betekent dit dat Raad van Bestuur eerst commitment moet geven om maatregelen door te voeren voor verbetering (geeldenken). Vervolgens wordt er een gedegen plan gemaakt en uitgevoerd (blauwdenken). Bij het


Pagina 11 van 49

uitrollen van dit plan moet rekening worden gehouden met de motivatie en bereidheid van de medewerkers en de managers die dicht op de werkvloer zitten (rooddenken).

2.1.4 Conclusie literatuurstudie Uit de literatuur heb ik de volgende factoren voor een goed leerklimaat afgeleid. Het zijn te beïnvloeden aspecten die vallen binnen de invloedssfeer van het management, de medewerkers of de opleidingsadviseurs. Uitgangspunt voor de ordening is de doelgroep die de ‘lead’ heeft wat betreft invloed. Zo creëren de managers de randvoorwaarden voor het ‘blamefree melden’. De medewerkers zorgen voor de uitvoering. Dat randvoorwaarden kunnen spelen bij meerdere doelgroepen blijkt uit de scoringstabel in Bijlage 3. Tabel 1. Ordening van de randvoorwaarden naar invloedssfeer Invloedssfeer managers Het omgaan met fouten: 'blamefree melden' Positieve feedback van managers Medewerkers geven elkaar feedback PDCA-cyclus volledig doorlopen Een vrije en open uitwisseling van ideeën Ruimte voor nieuwe ideeën Voldoende middelen Persoonsgebonden budget Managers kennen de kwaliteiten van de medewerker Juiste man op de juiste plek HRD ondersteunt het MT

Invloedssfeer medewerkers Reflecteren op de werkzaamheden

Invloedssfeer opleidingsadviseurs Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren Werkplekleren stimuleren

2.2 Een analyse van het leerklimaat aan de hand van het 7-S model De analyse van een grote organisatie en meer concreet het leerklimaat van een organisatie is een complexe zaak. Ik heb gekozen voor het 7 S-model van MC Kinsey als analyse instrument. Dit model beschrijft 7 aandachtsgebieden die overal en altijd belangrijk zijn en in elke organisatie terugkomen. Het model laat tevens zien dat deze aandachtsgebieden in samenhang beschouwd moeten worden om te komen tot een effectieve en efficiënte organisatie.

Conclusie analyse 7-S-model Naar aanleiding van de analyse van het leerklimaat aan de hand van het 7-S model kunnen de volgende bevorderende en belemmerende factoren voor een goed leerklimaat onderscheiden worden. Voor de uitgebreide analyse zie Bijlage 2. Deze analyse geeft een antwoord op deelvraag 2


Pagina 12 van 49

Bevorderend • het invoeren van competentiemanagement: collega’s gaan 360 graden feedback gesprekken voeren en oefenen daardoor met het geven van feedback (stijl) • het invoeren van competentiemanagement: medewerkers ontwikkelen reflectieve vaardigheden (stijl) • Competentiegericht opleiden: studenten en begeleiders gaan meer reflecteren (shared values) • de introductie van VIM: er ontstaat een meer open cultuur rondom het melden van fouten(systemen)

Belemmerend • weinig structureel overleg op strategisch niveau door de opleidingsadviseurs (structuur) •

•

•

• •

•

Eilandjes cultuur in de organisatie: belemmert de uitwisseling van kennis (shared values) Beperkte motivatie van medewerkers: vooral door hoge werkdruk en weinig financiële middelen (staff) Hoge werkdruk: leerlingen zijn korter boventallig (shared values) Veel medewerkers vinden het moeilijk om hun leervraag te formuleren (structuur) Strategisch opleiden: medewerkers kunnen zich beperkt voelen in hun ontwikkelmogelijkheden, wat de motivatie en betrokkenheid niet ten goede komt (shared values) gericht opleiden: een consequentie kan zijn dat leren de verantwoordelijkheid van de managers wordt. (structuur)

Uit de analyse blijkt dat de meeste bevorderende factoren te vinden zijn bij het managementinstrument ‘stijl van leidinggeven’. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de lijnmanagers als leermanagers een grote invloed kunnen uitoefenen op het leerklimaat. De meeste belemmerende factoren zijn te vinden bij de ‘shared values’. Ook dit is te verklaren: de visie van de organisatie bepaalt de strategische doelen. Om de doelen te bereiken moeten medewerkers zich blijvend ontwikkelen, en daarvoor is een goed leerklimaat noodzakelijk. En daaraan ontbreekt het nog op dit moment.


Pagina 13 van 49

2.3 Interviews Voor dit deel van het onderzoek heb ik intern acht interviews gehouden met managers, collega opleidingsadviseurs en medewerkers. Daarnaast is benchmark onderzoek verricht door twee gesprekken te voeren in het UMC Radboud en Atrivé, adviesbureau op het gebied van volkshuisvesting. Voor de verslagen van de tien interviews verwijs ik naar Bijlage 4.

2.3.1 Interviewresultaten De interviewresultaten zijn verwerkt in de tabel van Bijlage 3. De tabel bevat 3 soorten randvoorwaarden voor een goed leerklimaat: • Randvoorwaarden afgeleid uit de literatuur, aangegeven met een letter L in de eerste kolom (zie conclusie par. 2.1) • Randvoorwaarden afgeleid uit het 7-S model, aangegeven met een letter S in de eerste kolom (zie conclusie par. 2.2) • Randvoorwaarden genoemd door de geïnterviewden, maar niet gevonden in de literatuur of uit de 7-S analyse, aangegeven met een letter I in de eerste kolom. In totaal heb ik tien interviews gehouden. Een door een geïnterviewde genoemde randvoorwaarde betekent niet dat aan deze voorwaarde ook is voldaan binnen de organisatie waar de geïnterviewde werkzaam is. De gesprekspartner geeft wel het belang van de voorwaarde aan. Om betere conclusies te kunnen trekken heb ik de randvoorwaarden gerubriceerd. Leidend hierbij was de vraag onder wiens invloedssfeer de randvoorwaarde valt. Een gevolg van deze indeling is dat bepaalde randvoorwaarden in meerdere invloedssferen terug kunnen komen. Algemeen Het overall beeld is dat de geïnterviewden ‘verminderen van de werkdruk’ het meest frequent (10 keer) benoemen als randvoorwaarde voor een goed leerklimaat. Daarop volgt ‘voldoende middelen’ (9 keer). Een grote groep randvoorwaarden wordt 8 keer genoemd, namelijk: ‘het blame free melden van fouten’, ‘een vrije en open uitwisseling van nieuwe ideeën’, ‘het niet gemotiveerd zijn van de medewerkers’, ‘het niet in staat zijn om de leervraag te formuleren’, ‘reflecteren op de werkzaamheden’ en het organiseren van deskundigheidsbevorderende activiteiten’. Invloedssfeer management De randvoorwaarden onder de invloedssfeer van de managers heb geordend rondom de volgende thema’s: - Financiën - HRD beleid - Cultuur Opvallend is dat de randvoorwaarde ‘het verminderen van de werkdruk’ niet wordt beschreven in de literatuur, maar wel het meest wordt genoemd. De randvoorwaarde ‘voldoende middelen’ wordt daarna het meest genoemd en komt wel uit de literatuur. Andere vaak genoemde randvoorwaarden die niet uit de literatuur komen zijn ‘medewerkers zijn gemotiveerd zich verder te ontwikkelen’ en ‘Medewerkers zijn in staat hun leervraag te formuleren’.


Pagina 14 van 49

Tabel 2. Invloedssfeer van het management: genoemde randvoorwaarden (maximale score is 10) Financiën I Verminderen van de werkdruk 10 L Voldoende middelen 9 L Persoonsgebonden budget 2 HRD-beleid L Managers kennen de kwaliteiten van de medewerker I Medewerkers zijn niet in staat hun leervraag te formuleren L Juiste man op de juiste plek L HRD ondersteunt het MT I Goede communicatie tussen de management-lagen I Commitment van het management I Afdelingscoach leerklimaat verbetering I Koppeling van scholing aan het kwaliteitsregister I Individuele coach per medewerker

7 7 6 6 6 3 2 1 1

Cultuur L/S L I S L L

Het omgaan met fouten: blamefree melden Een vrije en open uitwisseling van ideeën Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen Medewerkers geven elkaar feedback Ruimte voor nieuwe ideeën Positieve feedback van managers

8 8 8 6 2 2

Overig I L

Het evalueren van projecten PDCA-cyclus volledig doorlopen

5 3

Invloedssfeer opleidingsadviseurs De randvoorwaarden onder de invloedssfeer van de opleidingsadviseurs heb geordend rondom de volgende thema’s: - Cultuur - HRD - Overig Tabel 3. Invloedssfeer van de opleidingsadviseurs: genoemde randvoorwaarden (maximale score is 10) Cultuur L L I L L

Het omgaan met fouten: blamefree melden Een vrije en open uitwisseling van ideeën Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen Medewerkers geven elkaar feedback Ruimte voor nieuwe ideeën

8 8 7 6 2

Medewerkers kunnen hun leervraag niet formuleren Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren

7 7

HRD I L

Overig I I I

Aanwezigheid van een virtuele leeromgeving Teambuildingsdagen leerklimaat verbetering klantvriendelijkheidstage in hotel of op andere afdeling

3 2 1

Van de randvoorwaarden waarop de opleidingadviseurs invloed hebben worden ‘het omgaan met fouten: blamefree melden’, en ‘een vrije en open uitwisseling van ideeën’ het meeste genoemd. Dat geldt eveneens voor de randvoorwaarden ‘medewerkers zijn gemotiveerd om zich te ontwikkelen’ en ‘medewerkers kunnen hun leervraag formuleren’. Verder is vaak genoemd dat opleidingsadviseurs deskundigheids bevorderende activiteiten kunnen organiseren. Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 15 van 49

Invloedssfeer medewerkers Tabel 4 Invloedssfeer van de medewerkers: genoemde randvoorwaarden (maximale score is 10) I Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen 8 L/S L L L S L

Reflecteren op de werkzaamheden Een vrije en open uitwisseling van ideeën Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren Werkplekleren stimuleren Medewerkers geven elkaar feedback Ruimte voor nieuwe ideeën

8 8 7 6 6 2

De randvoorwaarden waarop de medewerkers invloed hebben worden allemaal genoemd in de literatuur. Het meest genoemd worden ‘reflecteren op werkzaamheden’ en ‘een vrije en open uitwisseling van ideeën’. Het creëren van ‘ruimte voor nieuwe ideeën’ valt ook onder de invloed van de medewerkers, maar is slechts 2 keer genoemd.

2.3.2 Conclusie interviews Opvallend is dat de randvoorwaarde ‘niet gemotiveerd zijn van de medewerkers om zich verder te ontwikkelen’ net zo hoog scoort als een groot aantal andere randvoorwaarden. Mogelijk kan daaruit geconcludeerd worden dat de geïnterviewden niet altijd zien, dat de genoemde randvoorwaarden een bijdrage kunnen leveren aan het motiveren van medewerkers. In de praktijk zie ik dat het ‘blamefree kunnen melden van fouten’ en het 'elkaar positief feedback geven’ zeker bijdragen aan het motiveren. Conclusies invloedssfeer management Door het ordenen van de randvoorwaarden naar invloedssfeer valt het op, dat de managers een grote invloed hebben op het creëren van een goed leerklimaat. Onder hun invloedssfeer vallen de meeste randvoorwaarden. Tav de financiën Voldoende tijd en financiële middelen scoren het hoogste in de interviews. Opvallend is dat in de literatuur werkdruk niet als primaire randvoorwaarde genoemd wordt. Ik ben het met Grotendorst eens dat reflecteren een voorwaarde is om tot leren te komen en dat dit het eerste verdwijnt als de werkdruk te hoog is. Uit de interviews blijkt dat tijd, geld en werkdruk de grootste rol spelen. Ook uit het Werktevredenheidsonderzoek (2007) blijkt dat medewerkers een hoge werkdruk ervaren, zij benoemen dit het meest frequent als belemmerende factor t.a.v. het leerklimaat. Overigens blijkt dat de Alysis Zorggroep hierin niet afwijkt van het landelijke gemiddelde. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen de ervaren werkdruk en de feitelijke werklast. Dit laatste onderwerp wordt door Alysis uitgewerkt en opgepakt in het Arbeid en Gezondheid Programma (Plan van Aanpak werktevredenheidsonderzoek, 2008). Ik richt me op het ervaren van een te hoge werkdruk en hoe daarin verandering kan worden gebracht. Het persoonsgebonden budget wordt in mijn onderzoek daarentegen nauwelijks genoemd, kennelijk is dit nog niet gangbaar. Tav het HRD beleid In de interviews wordt de randvoorwaarde ‘juiste man op de juiste plek’ vaak genoemd. Om dat te realiseren is het nodig dat de manager op de hoogte is van de kwaliteiten van de medewerkers. Omdat leren binnen de Alysis Zorggroep gekoppeld is aan de ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie moet het HRD beleid het leren ondersteunen. Het HRD-beleid moet er tevens op zijn gericht dat de medewerkers voldoende ondersteuning krijgen om hun leervraag te kunnen formuleren.


Pagina 16 van 49

Tav cultuur De meest genoemde randvoorwaarde is het melden en bespreekbaar maken van fouten. Bijna alle geïnterviewden gaven aan dat de introductie van de VIM leidt tot het bespreken van (bijna) fouten en soms ook tot het aanpassen van procedures. Er lijkt een begin gemaakt te zijn met de beoogde cultuuromslag. De medewerkers vinden het moeilijk vinden om hun leervraag te formuleren (zie onderstaand tekstkader). Mogelijk wordt dit veroorzaakt door het binnen de Alysis Zorggroep de omslag gemaakt is van aanbodgericht naar vraaggericht opleiden. Er is echter geen ondersteuning geboden aan managers en medewerkers bij het formuleren van de leervraag. Mogelijk is er ook een verband met het opleidingsniveau: hoger opgeleiden vinden het makkelijker om hun leervraag te formuleren dan lager opgeleiden. Tot slot wordt het geven van feedback en het uitwisselen van kennis en ideeën vaak genoemd als voorwaarde om goed te kunnen leren.

Er is een grote groep medewerkers die niet weten wat ze willen maar wel benoemen dat ze ‘onrust ervaren tav hun persoonlijke ontwikkeling’.

Conclusies invloedssfeer opleidingsadviseurs Het valt op dat minder randvoorwaarden onder de invloedsfeer van de opleidingsadviseur vallen dan onder de invloedssfeer van de managers. De meeste door de opleidingsadviseurs te beïnvloeden randvoorwaarden vallen onder het aspect cultuur. Opleidingsadviseurs hebben echter ook een taak in het geven van adviezen en het maken van meerjaren leerbeleid. T.a.v. cultuur De conclusie t.a.v. de cultuur vertoont veel overlap met wat beschreven is bij de managers. Bij de invloedsfeer van de opleidingsadviseurs wordt de randvoorwaarde ‘ruimte voor nieuwe ideeën’ ook nog twee keer genoemd. T.a.v. het HRD-beleid Ook hier valt op dat de hoge score voor ‘medewerkers kunnen hun leervraag niet formuleren’ in tegenspraak lijkt te zijn met het gegeven dat medewerkers niet gemotiveerd zouden zijn om zich te ontwikkelen.

De intrinsieke motivatie kan bevorderd worden door bijv het meester-gezel systeem. Extrinsieke motivatie bevordert de intrinsieke motivatie: met andere woorden de lerende moet verleid worden om te kunnen leren.

T.a.v. overige voorwaarden De aanwezigheid van een virtuele omgeving wordt relatief weinig genoemd door de gesprekspartners. Dit is een opvallend laag resultaat, mogelijk heeft dit te maken met het gegeven dat de meeste geïnterviewden niet opgeleid zijn met E-learning. Conclusies invloedssfeer medewerkers Het gaat vooral om randvoorwaarden die met het gedrag van de medewerkers te maken hebben (reflecteren, feedback geven en het uitwisselen van ideeën). Daarnaast kunnen medewerkers ook bijdragen aan het creëren van harde voorwaarden voor een goed leerklimaat: ‘deskundigheids bevorderende activiteiten organiseren’ en ‘werkplekleren stimuleren’.


Pagina 17 van 49

Als medewerker kun je een bijdrage leveren aan het leerklimaat door jezelf iedere dag af te vragen; ‘Hoe kan ik morgen mijn werk beter doen dan vandaag?’. Conclusie uit het Benchmark onderzoek In het gesprek met het UMCN valt op dat de randvoorwaarden uit de literatuur niet vaak genoemd worden. De geïnterviewden voegen wel nieuwe randvoorwaarden toe: een koppeling maken tussen het kwaliteitsregister en deskundigheidsbevorderende activiteiten enerzijds en het invoeren van een persoonsgebonden budget voor opleiden anderzijds. Ook bij het UMCN worden een hoge werkdruk en het gegeven dat medewerkers niet gemotiveerd zijn om zich te ontwikkelen genoemd als belemmerende factoren.

Uiteindelijk zal alles wat leren te maken heeft gekoppeld worden aan het kwaliteitsregister, dat geeft een sterke prikkel aan de motivatie tot leren. Het commerciële adviesbureau scoort herkenbaar op de randvoorwaarden uit de literatuur. Blijkbaar wordt er ‘volgens het boekje’ gewerkt aan het verbeteren van het leerklimaat. Atrivé heeft dan ook als slogan: medewerkers zijn het goud van de organisatie. Leren en ontwikkelen worden in deze organisatie sterk gepromoot, verwacht en beloond.

Fouten maken mag, fouten verbergen is not done.


Pagina 18 van 49

Hoofdstuk 3: Verbeteradvies Op basis van de theorie en de onderzoeksresultaten kom ik tot de volgende adviezen voor het verbeteren van het leerklimaat binnen de Alysis zorggroep. Sommige van deze adviezen kunnen onder meer dan een doelgroep geplaatst worden. Bij het rubriceren heb ik gekeken welke doelgroep ‘the lead’ heeft bij het uitvoeren van een advies. De adviezen zijn zo geformuleerd dat de managers, opleidingsadviseurs en medewerkers er zelf mee aan de slag kunnen. Daarnaast heb ik getracht de adviezen van een kleur te voorzien, aansluitend bij de theorie van de Caluwé zoals beschreven in paragraaf 2.1.3

3.1 Adviezen voor de managers In deze paragraaf wordend de volgende deelvragen beantwoord: Deelvraag 3: wat is de rol van de leidinggevenden in het verbeteren van het leerklimaat? Deelvraag 4: welke kennis en vaardigheden en randvoorwaarden hebben de managers nodig om het leerklimaat te verbeteren? Uit het onderzoek is gebleken dat de meeste factoren onder de invloedssfeer van de managers liggen, daarom adviseer ik de managers hun centrale rol nadrukkelijker op te pakken. Zij zijn spin in het leerklimaatweb en moeten ook leermanager worden. Ik geef daarbij de volgende adviezen gericht op het vergroten van de kennis en het verbeteren van vaardigheden van de managers m.b.t. tot het professionaliseren van het leerklimaat. 1. Verminder de perceptie van de werkdruk X Uit het plan van aan pak WTO 2007: Een manier om de perceptie van werkdruk te verlagen, is het plezier in het werk te verhogen. Dit betekent dat er binnen teams aandacht en tijd moet zijn voor leuke zaken. Andere middelen die helpen de perceptie van werkdruk te verlagen is het geven van regelmogelijkheden aan medewerkers. Naast het feit dat werkdruk een vorm is van beleving moet er ook oog zijn voor de feitelijke werkdruk, ofwel werklast. Het onderwerp werkdruk past uitstekend in z’n geheel in het Arbeid en Gezondheid programma en moet hierin worden uitgewerkt en opgepakt.

Om de ervaren werkdruk te verlagen is het noodzakelijk om het plezier in het werk te verhogen. Hiervoor is een cultuuromslag noodzakelijk. In aansluiting op het plan van Aanpak WTO 2007 adviseer ik de managers om de volgende maatregelen in te zetten: • Onderzoek wat de mogelijkheden zijn om studiefaciliteiten in de flexeuroregeling op te nemen • Tijdens de bestaande evaluatiemomenten (dagevaluatie, teamvergadering) wordt het benoemen van successen een vast punt. • managers en collega’s geven elkaar meer positieve feedback tijdens de bestaande evaluatiemomenten. • Vraag het Leerhuis om te onderzoeken of de maatregelen die genoemd worden in het project cultuur en kernwaarden gebruikt kunnen worden voor een cultuuromslag m.b.t.het leerklimaat.


Pagina 19 van 49

2. Onderzoek de factoren die maken dat specialisten en AIO’s het leerklimaat en de werktevredenheid als goed beoordelen X Mijn onderzoek heeft zich beperkt tot de verpleegafdelingen. In het onder specialisten uitgevoerde Werktevredenheidsonderzoek in 2008 blijkt dat de specialisten van de Alysis Zorggroep het leerklimaat en de werktevredenheid als goed beoordelen. Ik stel volgende maatregel voor: • Vraag het Leerhuis om een onderzoek op te zetten naar de factoren die maken dat de specialisten het leerklimaat bij Alysis als goed ervaren 3. Selecteer nieuwe medewerkers op hun bereidheid om zich blijvend te ontwikkelen X Bij het selecteren van nieuwe medewerkers wordt ook gekeken naar de ‘leerbaarheid’ en de bereidheid zich te blijven ontwikkelen. Ik stel de volgende maatregelen voor: • De competentie ‘leren’ wordt een van de holdingbrede competenties • Herziening van de selectieprocedure in overleg met P&O 4. Invoeren van 360 graden feedback gesprekken X Uit dit onderzoek en uit de literatuur blijkt dat het geven van feedback en reflecteren belangrijke randvoorwaarden zijn in het creëren van een goed leerklimaat. Het 360° feedback principe is een methode om het functioneren van een medewerker te evalueren waarbij gebruik wordt gemaakt van meerdere beoordelaars die een goed zicht hebben op het dagelijks functioneren van de betreffende persoon. Door de verschillende percepties van deze personen te combineren, wordt een compleet beeld verkregen van de beoordeelde persoon. Deze vaardigheden kunnen goed gekoppeld worden aan de jaargesprekken, deze vinden op de meeste afdelingen al plaats aan de hand van competenties. Ik stel het volgende voor: • Voeg 360 graden feedback toe aan de jaargesprekken. Hierdoor worden leidinggevenden en medewerkers geprikkeld om te reflecteren en elkaar feedback te geven. • Gebruik deze gesprekken tevens om een goed beeld te krijgen van de kwaliteiten van de medewerkers en • Vraag aan het Leerhuis om ondersteuning bij de implementatie hiervan. • Managers en medewerkers maken prestatieafspraken tijdens het jaargesprek om de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers te versterken. 5. Vergroten van kennis en vaardigheden van managers om de adviezen uit te voeren X De genoemde adviezen 1 t/m 4 vereisen specifieke kennis en vaardigheden die mogelijk om een update vragen. Ik stel daarom de volgende maatregel voor:


Pagina 20 van 49

5. Het volgen van de nog te ontwikkelen module ‘strategisch opleiden’ daarin worden de volgende onderwerpen opgenomen: ondersteuning bieden bij het formuleren van de leervraag, feedback geven, reflecteren, resultaat gericht coachen.

3.2 Adviezen voor de opleidingsadviseurs Uit het onderzoek is gebleken dat de opleidingsadviseurs een linking pin zijn tussen het lijnmanagement en de medewerkers. De adviezen zijn dan ook gericht op het beter kunnen uitvoeren van deze rol. In deze paragraaf worden de volgende deel vragen beantwoord: Deelvraag 5: wat is de rol van de opleidingsadviseurs in het verbeteren van het leerklimaat? Deelvraag 6: Welke kennis, vaardigheden en randvoorwaarden hebben de opleidingsadviseurs nodig om het leerklimaat te verbeteren?

6. Intensiveer het overleg met de zorgmanagers en P&O X Uit zowel de interviews als de literatuuranalyse blijkt dat er veel winst is te behalen door een verbetering van de afstemming van het beleid van de managers en de activiteiten van de opleidingsadviseurs. Het Leerhuis is al bezig om dit vorm te geven. Een verdere intensivering is echter gewenst, het doel van deze overlegmomenten is het ontwikkelen van een meerjarenaanpak van leren en ontwikkelen in tegenstelling tot de huidige ad hoc benadering. Op dezelfde wijze dient de samenwerking met P&O geïntensiveerd te worden. Ik stel de volgende maatregel voor: 6. Opleidingsadviseurs stellen aan het management van het Leerhuis voor om structureel, minimaal 4 maal per jaar overleg te hebben met de P&O medewerkers. Doel: het in kaart brengen en tussentijds evalueren van leer- en ontwikkelvragen.

7. Ondersteun medewerkers bij het formuleren van hun leervraag X Medewerkers vinden het moeilijk om hun leervraag te formuleren, managers zijn niet altijd in staat om hierin goede ondersteuning te bieden. Ik stel de volgende maatregelen voor: • Neem de onderwerpen ‘strategisch opleiden’ en ‘ondersteuning bieden bij het formuleren van de leervraag’ op in het MD traject en in het intern leertraject voor leidinggevenden zodat de lijnmanager zich kan ontwikkelen tot leermanager. • Het Leerhuis brengt de bestaande producten en diensten beter onder de aandacht bij de medewerkers. • Opleidingsadviseurs ondersteunen de lijnmanagers zonodig bij het formuleren van de leervraag.


Pagina 21 van 49

8. Creëer momenten voor op de afdeling om kennis te delen en nieuwe ideeën uit te dragen X De verschillende afdelingen functioneren teveel als eilandjes, men maakt te weinig gebruik van elkaars deskundigheid. Ik stel de volgende maatregelen voor: • Creëer in samenspraak met de managers afdelingsoverstijgende momenten van kennisdeling. Deze maatregel is van toepassing op de verpleegafdelingen, binnen het Leerhuis en in de samenwerking met de afdeling P&O. • Stel kwaliteitsnormen vast voor deze deskundigheidsbevorderende activiteiten • Onderzoek de mogelijkheden om deze activiteiten te koppelen aan het kwaliteitsregister voor herregistratie. • Stel aandachtsvelders in voor allerlei onderwerpen, dit vergroot de verantwoordelijkheid en betrokkenheid van de medewerkers. 9. Vergroten van kennis en vaardigheden van opleidingsadviseurs om de adviezen uit te voeren X Om de adviezen 6 t/m 8 uit te voeren hebben de opleidingsadviseurs een update van de volgende vaardigheden nodig: Adviesvaardigheden, Ontwikkelen van lesmateriaal, verkoopvaardigheden, acquisitie vaardigheden Dit kan meegenomen worden bij het reorganisatietraject waar het Leerhuis nu in zit.

3.3 Adviezen voor de medewerkers In deze paragraaf worden de volgende deelvragen beantwoord: Deelvraag 7: Wat is de rol van de medewerker in het verbeteren van het leerklimaat? Deelvraag 8: Welke randvoorwaarden hebben de medewerkers nodig om beter tot leren te komen? Alle hierboven gegeven adviezen zijn direct of indirect gericht op het verbeteren van het leerklimaat voor de medewerkers. Het is dus niet nodig om afzonderlijk in te gaan op het vergroten van de kennis en vaardigheden van de medewerkers. Wel blijkt uit het onderzoek dat de medewerkers ook eigen verantwoordelijkheid moeten dragen voor hun loopbaanontwikkeling. Hiervoor is het volgende advies bedoeld.

10.

Neem verantwoordelijkheid voor je eigen loopbaanontwikkeling X

Medewerkers worden door het management geholpen bij het formuleren van de leervraag. (Zie ook advies nr. 6) Dit is alleen succesvol als de medewerkers zich eigenaar voelen van hun loopbaanontwikkeling. Om dat te bereiken stel ik de volgende maatregelen voor: • Medewerkers maken zelf een pop, vragen indien nodig ondersteuning bij de manager of opleidingsadviseur. De centrale vraag is ‘welk gedrag moet de medewerker vertonen om een bijdrage te leveren aan het behalen van de strategische doelen van de organisatie. • Medewerkers inventariseren, participeren in en initiëren de deskundigheidsbevorderende activiteiten op de afdeling. Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 22 van 49

Bijlage 1: Literatuurlijst 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Baars- van Moorsel, M. (2003) Leerklimaat De culturele dimensie van leren in organisaties.Delft: Eburon. Baars- van Moorsel, M. (2006) Anders leren, Beter werken. Houten: Bohn Stafleu en van Loghum Bergenhenegouwen, G. Mooijman, E. & Tillema, H. (2002) Strategisch opleiden in Organisaties. Derde druk.Groningen:Wolters-Noordhoff. den Breejen, J. (2004) Rendement van leren veranderen, Zaltbommel: Thema Caluwé de, L. Vermaak, H. (2003) Leren veranderen Tweede druk, Groningen:Wolters- Noordhoff Dam, van N., Marcus, J. (2005) Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management, Groningen/ Houten: Wolters-Noordhoff Grotendorst, A., Aken, van I., e.a. (2007) Verleiden tot leren in het werk, Houten: Bohn Stafleu van Loghum Kessels, prof. dr. J.W.M. & Smit, drs. C.A. (2005). Opleidingskunde, een bedrijfsgerichte benadering van leerprocessen. Alphen a/d Rijn: Kluwer. Klink, van der M., Klink van der. (2004) Leren op de werkplek, Amsterdam: Reed business Schein, E. (2001) De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering.Schiedam. Scriptum Management.

Tijdschriftartikelen 1. Witjes, O. (2007) ‘opleidingsafdeling: krachtig leerklimaat of broeikaseffect?’ vakblad voor opleiders in de gezondheidszorg (31), pp 3-7 2. Baars, M. (2004) ‘Leerklimaat in ziekenhuizen’ vakblad voor opleiders in de gezondheidszorg (28), pp 30-33 3. Heida, A. (2004) ‘Dilemma’s rond werkplekleren en BPV’s’ vakblad voor opleiders in de gezondheidszorg (28), pp 3-7 4. Berings, M. (2004) ‘Elkaar coachen op de werkplek’ vakblad voor opleiders in de gezondheidszorg (28), pp 14-17 Krantenartikels 1. Hermans, F (2008, augustus 08). Radboud maakt werken plezieriger met budget. De Gelderlander, p. 1-16 Websites 1. Website van de Alysis Zorggroep: www.alysis.nl 2. Website van de Hogeschool van Amsterdam over reflecteren: www.reflectietools.nl 3. Website over de kenmerken van krachtige leeromgevingen: home.tiscali.nl/robertjansimons/publicaties/Krachtige%20leeromgevingen.doc 4. website over het 7-S model van McKinsey: www.managernet.nl/upload/artikelen/7s-model%20van%20mckinsey.pdf 5. website over verandermanagement: http://www.menscentraal.nl/tekst_Leon_de_Caluwe1_4.html Alle sites zijn bezocht tussen mei en oktober 2008 Interne publicaties 1. Portfolio Alysis ‘Ruimte om te excelleren’ interne notitie van de Raad van Bestuur, besturen van medische staven & stafmaatschap (2006) 2. Jaarplan 2008 Alysis Zorggroep ‘Binden en verbinden’, interne notitie van de Raad van Bestuur (2007) 3. Bedrijfsplan Leerhuis 2008-2010: Talenten ontwikkelen: competent door gericht opleiden, interne notitie van het Leerhuis(2007) Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 23 van 49

4. Plan van aanpak Alysis werktevredenheidsonderzoek- Alysisbrede thema’, interne notitie van de Raad van Bestuur en MT Alysis (2007) 5. Definitief besluit Structuur en Besturing: interne notitie van de Raad van Bestuur (2006)


Pagina 24 van 49

Bijlage 2: uitwerking van het 7-S model Het beschrijven van een grote organisatie en meer concreet het leerklimaat van een organisatie is een complexe zaak. Ik heb gekozen voor het 7 S-model van MC Kinsey als analyse instrument. Dit model beschrijft 7 aandachtsgebieden die overal en altijd belangrijk zijn en in elke organisatie terugkomen. Het model laat tevens zien dat deze factoren integraal beschouwd moeten worden om te komen tot een effectieve en efficiënte organisatie. Kortom: voor het oplossen van organisatieproblemen moet de organisatie aangestuurd worden op alle aspecten. In het hiernavolgende geef ik van iedere S een algemene beschrijving, daarna geef ik aan wat binnen Alysis kenmerkend is. Tot slot leg ik uit wat dit betekent voor de medewerkers, managers en opleidingsadviseurs binnen de Alysis Zorggroep.

1. Shared Values • Algemene toelichting Shared values of bovenliggende doelstellingen refereert aan de basiswaarden en fundamentele principes waar de organisatie en haar medewerkers in geloven en naar handelen. De bovenliggende doelstellingen geven de basis uitgangspunten aan voor het handelen van de organisatie. • Hoe staat Alysis hierin? De omgeving waarin de Alysis Zorggroep opereert is volop in beweging, de factoren die van invloed zijn op het beleid van de organisatie staan beschreven in hoofdstuk 1 van het adviesrapport. Om de organisatie gezond te houden heeft de Alysis Zorggroep een aantal strategische doelen gesteld. Deze kunnen alleen gehaald worden als de medewerkers zich blijven ontwikkelen. En daarvoor is een goed leerklimaat noodzakelijk •

Wat betekent dit voor opleidingsadviseurs, managers en medewerkers binnen de Alysis Zorggroep?

Binnen de Alysis Zorggroep wordt de omslag gemaakt naar strategisch opleiden: opleiden moet leiden tot het behalen van de organisatorische doelen. Voor de opleidingsadviseurs betekent dit dat zij de verbindende factor moeten zijn tussen managers en opleidingsbeleid. De opleider is architect van leerprocessen en moet op zowel op operationeel, tactisch als strategisch niveau opereren om bottum up en top down bij elkaar te brengen in het opleidingsjaarplan. De Alysis Zorggroep leidt veel mensen op tot beroepen in de zorg, medisch en niet medisch personeel moeten gekwalificeerd worden. De begeleiding van alle lerenden vraagt specifieke competenties van de begeleiders. De afnemende geldstroom heeft tot gevolg dat leerling verpleegkundigen eerder ingezet om zorg aan het bed te leveren, er is minder ruimte om een leerling over te plannen en begeleiders hebben minder tijd voor de begeleidende taken. Daarnaast wordt in 2009 de omslag gemaakt naar het competentiegericht opleiden van de verpleegkundigen niveau 4. Dit vraagt van de werkbegeleiders een nieuwe stijl van begeleiden: van instructeur moeten ze de rol van coach in gaan nemen

-

Om de gestelde doelen te behalen moeten medewerkers bekwaam en inzetbaar blijven, dat betekent dat ze bij- en nascholing moeten volgen. Het Leerhuis biedt hiervoor veel mogelijkheden. De krimpende financiële middelen maken echter dat scholing geen vanzelfsprekendheid meer is. Daarnaast wordt van de medewerker


Pagina 25 van 49

verwacht dat hij meer en meer zijn leervragen gaat ontwikkelen, Alysis maakt de omslag van aanbod gericht naar vraaggericht leren. -

Alysis hecht veel waarde aan de persoonlijke ontwikkeling en groei van de medewerkers. Er moet echter wel een duidelijke relatie zijn met de organisatiedoelen. Een mogelijk gevolg van ‘gericht opleiden’ is dat de medewerkers zich minder verantwoordelijk voelen voor hun persoonlijke ontwikkeling. Ook hiervoor geldt dat de middelen beperkt zijn door de budgettering.

-

Kennismanagement is een van de speerpunten van het Leerhuis, Alysis stimuleert om kennis te delen dmv wetenschappelijk onderzoek, het organiseren van symposia en congressen enz. Het delen van kennis is echter nog geen vanzelfsprekendheid, er heerst een eilandjescultuur waardoor veel kennis onvoldoende ontsloten wordt. Hierin ligt een uitdaging voor medewerkers en managers

2. Strategie • Algemene toelichting Het aspect strategie refereert aan plannen of actieprogramma’s die aangeven hoe de organisatie haar doelen gaat bereiken. • Hoe staat Alysis hierin? Voor de Alysis Zorggroep geldt dat de toenemende invloed van ziektekostenverzekeraars en inspectie, de krimpende financiële middelen en de steeds mondiger wordende patiënten de koers bepalen die de organisatie gaat varen. De in het vorige kopje geformuleerde doelen worden uitgevoerd in diverse deelprogramma’s die onderdeel uitmaken van het strategisch meerjaren programma ‘Ruimte om te excelleren, 2006’ De strategische richting bestaat uit zes deelrichtingen, dit zijn: - De Alysis Zorggroep moet excelleren op haar kernactiviteiten acute zorg, hoogcomplexe topklinische zorg en de beschikbaarheidfunctie. Voor de overige minder complexe activiteiten wordt kritisch gekeken of deze evt. anders georganiseerd moeten worden. - Het benoemen van een aantal ziekenhuisbrede aandachtsgebieden - Gericht opleidend: dat wil zeggen dat het pakket opleidingen aan moet sluiten bij de kernactiviteiten en de aandachtsgebieden - Focussen op een goede logistiek van de patiëntenzorg, voorbeelden hiervan zijn de ontwikkeling van de ‘kniestraat’ - Groei van het marktaandeel tot 80% - Regionale organisatie: het uitgangspunt is een ziekenhuis op meerdere locaties, er is geen ruimte voor interne concurrentie. •

Wat betekent dit voor medewerkers, managers en opleidingsadviseurs binnen de Alysis Zorggroep

Het aanbod van opleidingen is voor een belangrijk deel afgeleid van de keuzes die de organisatie maakt. Voorbeelden hiervan zijn de trainingen ‘klantgericht handelen’ en de Ezis training t.b.v. de digitalisering van het informatie systeem. Managers en opleidingsadviseurs maken in samenspraak een opleidingsjaarplan waarin de holdingbrede doelen gecombineerd worden met de afdelingsdoelen en persoonlijke leerdoelen van de medewerker voor zover deze in het verlengde liggen van de organisatiedoelen, (gericht opleiden). De inhoud van de beroepsopleidingen wordt mede bepaald door de onderwijspartners als UMC St. Radboud, HAN, ROC. Alysis is hierin een belangrijke gesprekspartner.


Pagina 26 van 49

3. Structuur • Algemene toelichting De structuur van een organisatie zegt iets over de manier waarop de organisatie is opgebouwd, de onderlinge taakverdeling en de inhoud ervan. • Hoe staat Alysis hierin Mintzberg heeft zeven vormen van organisatiestructuur beschreven. De Alysis Zorggroep vertoont kenmerken van een professionele en van een machine organisatie. De professionele organisatie • De Alysis zorggroep kent veel ‘hoog opgeleide medewerkers’: in de sectoren zorg is het opleidingsniveau minimaal MBO. De medewerkers van de centra zijn merendeels HBO opgeleid. • Er is veel aandacht voor het leren van het vak verpleegkundige: dit blijkt uit het gegeven dat er een begeleidingssysteem is voor de leerlingverpleegkundigen en veel samenwerking met de opleidingsinstituten. • Er wordt veel aandacht besteed aan het standaardiseren en protocolleren van handelingen. Werken volgens protocol is een vereiste, alle medewerkers hebben dan ook toegang tot intranet om protocollen op te zoeken. • De uitvoerende kern is van groot belang voor de organisatie, dit zijn de drie sectoren zorg: sector ziekenhuiszorg Rijnstate Velp, sector ziekenhuiszorg Zevenaar, sector verpleeghuiszorg Zevenaar. Zij zijn direct verantwoordelijk voor de patiëntenzorg. • De ondersteunende staf is belangrijk: er zijn vier centra zijn waarin alle ondersteunende diensten zijn opgenomen om de medewerkers in de sectoren te ondersteunen. Leren heeft een belangrijke plaats in de organisatie, dit komt tot uitdrukking doordat het Leerhuis een apart centrum is en niet ondergebracht is bij P&O. • De strategie van de organisatie is redelijk stabiel en gericht op marktleider zijn en blijven binnen de regio. De strategie verandert wel op details omdat de omgeving waarbinnen de organisatie functioneert steeds verandert. • De grootte van de organisatie brengt coördinatieproblemen en logheid met zich mee. Binnen een organisatie van 3.000 medewerkers is het onmogelijk om van iedereen te weten wat zijn takenpakket is en op welke wijze je het beste samen kunt werken. Machine organisatie: De communicatie vindt plaats via geformaliseerde communicatiekanalen, er zijn diverse gestructureerde overlegmomenten: • op gezette tijden is er een overleg van het MT zorg waar de coördinatoren van de verschillende vakgroepen van het Leerhuis bij aanwezig zijn. In dit overleg wordt o.a. bepaald wat het opleidingsvolume is voor het komende jaar, hoe de verdeling van leerling verpleegkundigen over de verschillende afdelingen is etc. • Binnen het Leerhuis hebben de verschillende vakgroepen overleg op vooraf opgestelde momenten aan de hand van een vooraf opgestelde agenda. Besluitvorming vindt plaats aan de hand van het bob model. De technische en ondersteunende staf hebben een belangrijke rol in de organisatie, dit blijkt uit het organogram: ze zijn ondergebracht in vier centra die rechtstreeks onder de raad van bestuur vallen. Er wordt veel energie gestoken in het standaardiseren van procedures. Tevens is er veel aandacht voor het werken volgens protocollen: alle handelingen zijn geprotocolleerd. Iedere werknemer heeft toegang tot intranet om protocollen en procedures die hij nodig heeft voor het uitvoeren van de werkzaamheden Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 27 van 49

op te kunnen zoeken. Het behalen van een kwaliteitsprijs wordt hoog aangeschreven binnen de organisatie. •


Leren gebeurt volgende vrij strakke regels en procedures, ‘gericht opleiden’ bekent dat leren moet leiden tot het behalen van strategische doelen. Dit kan tot gevolg hebben dat de medewerker het leren als een verantwoordelijkheid van de manager ervaart, hij leert als de organisatie of de leidinggevende vindt dat er geleerd moet worden. De meeste handelingen die door verpleegkundigen worden uitgevoerd zijn geprotocolleerd: tijdgebrek, te weinig beschikbaarheid van computers en een gebruikersonvriendelijk systeem maken dat de protocollen niet altijd gehanteerd worden. De communicatie tussen de verschillende lagen van het management verloopt niet altijd goed. Ook hier geldt dat de structuur goed is maar dat het gebruik ervan verbeterd kan worden. Op strategisch niveau is er nauwelijks structureel overleg waar de opleidingsadviseurs bij betrokken zijn. Op dit moment wordt daar een begin mee gemaakt.

4. Staff (personeel) • Algemene toelichting Het aspect staff geeft aan welke eisen de organisatie stelt aan de medewerkers, kwalitatief en kwantitatief, welke kennis en vaardigheden moeten de medewerkers bezitten, hoe is de leeftijdsopbouw etc. • Hoe staat Alysis hierin Het centrale thema bij de inzet van de medewerkers is het zodanig benutten van de capaciteiten van de medewerkers dat dit voor de organisatie en henzelf leidt tot productief gedrag. Het invoeren van competentiemanagement is hiervan een voorbeeld. De Alysis Zorggroep heeft een Human Resource management strategie bepaald die afgeleid is van de koers van de organisatie. De zes peilers van de HR strategie voor de komende periode zijn: 1. instroom en behoud van medewerkers: om te voorkomen dat medewerkers overstappen naar de concurrent is het van belang dat zij trots en loyaal zijn. De komende jaren worden verbeteracties ingezet als vervolg op het WTO om de medewerkers te binden en te boeien. 2. effectiever en efficiënter inzetten van medewerkers om de productiviteit te verhogen 3. arbeid en gezondheid: de focus komt meer te liggen op preventieve zaken en cultuuraspecten rond ziekte en gezondheid. Er komt meer aandacht voor vitaliteit, gezondheidsmanagement en levensfasebewust personeelsbeleid 4. leren en ontwikkelen: er komt meer aandacht voor het verbeteren van het leerklimaat naar aanleiding van het WTO op het onderdeel stimulerende leeromgeving. De centrale opleidingsthema’s zijn: klantgericht handelen, kwaliteit en veiligheid, digitalisering. 5. Waarderen en belonen: in het WTO kwam een verlaagde betrokkenheid van de medewerkers aan het licht. In 2008-2010 wordt gezocht naar een goede balans tussen werkplezier en prestaties. Beloning zal vorm krijgen door middel van waardering en erkenning van de medewerkers. 6. leiderschap en organisatie: met deze peiler als onderdeel van de HR strategie wil de Alysis Zorggroep een balans vinden tussen de eisen en de wensen die de medewerkers stellen aan de


Pagina 28 van 49

zorggroep als werkgever enerzijds en de mogelijkheden van de organisatie anderzijds. •


Uit het werktevredenheidsonderzoek in 2007 werd duidelijk dat de medewerkers kritisch scoren op de volgende onderdelen: communicatie, leiderschap, leerklimaat, werkdruk. Dit betekent dat de betrokkenheid en de motivatie van de medewerkers vergroot moet worden. Voor de leidinggevenden betekent dit dat de nadruk komt te liggen op het motiveren en inspireren van de medewerkers. De leidinggevende (ondersteund door de opleidingsadviseurs) zal meer oog gaan hebben voor de ontwikkeling van de medewerkers. In het MD traject worden de leidinggevenden getraind op de vaardigheden die zij hiervoor nodig hebben. Het jaargesprek is een goed medium om extra aandacht te geven aan de loopbaanwensen van de medewerkers. Op sommige afdelingen is het houden van 360 graden feedback gesprekken al ingevoerd. Er ligt ook een taak bij de Leerhuismedewerkers om de producten en diensten beter te onder de aandacht van de medewerkers te brengen. De omslag van aanbodgericht naar vraaggericht opleiden moet nog gemaakt worden.

5. Systemen • Algemene toelichting Het aspect systemen verwijst naar alle regels en procedures die nodig zijn om het dagelijks functioneren van de organisatie mogelijk te maken. Systemen zijn gericht op beheersing. Beheersing is alleen mogelijk als duidelijke prestatie afspraken zijn gemaakt • Hoe staat Alysis hierin Om de strategische doelen te behalen en meetbaar te maken heeft de Alysis Zorggroep prestatie indicatoren vastgesteld. Deze zijn afgeleid zijn van de afspraken die gemaakt zijn met o.a. de Inspectie, zorgverzekeraars etc. Met behulp van Analyses wordt maandelijks gemeten hoe de stand van zaken is met betrekking tot productie, financiële gegevens, personele gegevens etc. Daarnaast is in 2008 twee belangrijke systemen geïntroduceerd: Ezis: een digitaal informatiesysteem en VIM Veilig Incidenten melden. In voorgaande jaren zijn holdingbrede en zorggroepbrede competenties vastgesteld. Op sommige afdelingen is men begonnen om door middel van 360 graden feedback te oefenen met het geven en ontvangen van feedback. •


Voor de individuele medewerker heeft dit grote consequenties: de medewerker is meer dan ooit mede verantwoordelijk voor behalen van de strategische doelen van de organisatie. De introductie van Ezis was een grote stap in de digitalisering van de organisatie: een voorwaarde om met dit systeem te werken is dat alle medewerkers over voldoende computervaardigheden beschikken. De introductie van het VIM heeft mede tot doel dat de cultuur om het melden van (bijna) incidenten verandert er ontstaat een meer open cultuur. Medewerkers worden niet afgerekend op hun fouten maar er wordt gekeken naar wat er geleerd kan worden van deze (bijna) fout en hoe die in de toekomst voorkomen kan worden. Voor de managers betekent het invoeren van competentiemanagement dat zij in de jaargesprekken de vastgestelde competenties gaan beoordelen en medewerkers moeten ondersteunen in maken van een pop. Voor de medewerkers betekent dit dat zij leervragen moeten formuleren die gerelateerd zijn aan de strategische doelen van de organisatie. Deze kunnen zowel inhoudelijk van aard zijn maar ook betrekking hebben op Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 29 van 49

de persoonlijke ontwikkeling. Managers en medewerkers hebben in het Werktevredenheidsonderzoek(2007) aangegeven dit moeilijk te vinden en onvoldoende op de hoogte te zijn van de mogelijkheden die het Leerhuis te bieden heeft.

6. Skills (sleutelvaardigheden) • Algemene toelichting Het aspect skills geeft informatie over welke combinatie van kennis en kunde overheerst: waarin onderscheiden de organisatie en haar medewerkers zich van de concurrenten? • Hoe staat Alysis hierin De skills zijn rechtreeks af te leiden van de kernactiviteiten die beschreven staan in de strategische doelen. Om deze te bereiken heeft Alysis een competentieprofiel opgesteld wat bestaan uit drie holdingbrede, drie zorggroepbrede en drie afdelingsbrede competenties. •

Wat betekent dit voor managers, medewerkers en opleidingsadviseurs

In de jaargesprekken gaan de managers de competenties bespreken en waarderen. Op sommige afdelingen gebeurt dit aan de hand van 360 graden feedback. Dit betekent voor de medewerkers en de managers dat zij zich kwetsbaar op kunnen stellen. Een veilige sfeer op de afdeling is de belangrijkste randvoorwaarde hiervoor. De volgende stap is dat medewerkers een persoonlijke ontwikkelplan maken en beschrijven op welke wijze zij aan de competenties gaan werken. Dit vraagt van de leidinggevende kennis en vaardigheden om de medewerkers hierin te begeleiden. De opleidingsadviseurs zijn de aangewezen personen om de managers te begeleiden bij het vertalen van de organisatiedoelen naar afdelingsdoelen. Daarnaast dienen ze ondersteuning te bieden bij het invoeren van competentiemanagement.

7. Stijl • Algemene toelichting Het aspect stijl beschrijft kenmerken in het gedrag van leidinggevenden in de uitvoering van hun werkzaamheden. •

Hoe staat Alysis hierin

Binnen de Alysis Zorggroep is situationeel leiderschap de gangbare leiderschapsstijl. De stijl van begeleiden van leerlingen is hier van af geleid: situationeel begeleiden. In de toekomst worden de leerlingverpleegkundigen competentiegericht opgeleid, dit vraagt een coachende stijl van begeleiden. Vanuit het situationeel begeleiden zal deze omslag goed gemaakt kunnen worden. In het WTO van 2007 werd kritisch gescoord op het onderwerp leiderschap: de gemiddelde score is 3.1. In het plan van aanpak werd beschreven dat in het MD traject extra aandacht gegeven wordt aan de aspecten motiveren, erkenning geven, en feedback geven.Het MD traject is tevens een geschikt medium om de leidinggevenden hierin te trainen. Voor 2009 dient de gemiddelde score 3.4 te zijn.

• Wat betekent dit voor managers, medewerkers en opleidingsadviseurs. Bij het voeren van de jaargesprekken en de daaruit voortvloeiende leervragen moet de manager waar het nodig is ondersteuning bieden. Een coachende rol van leidinggeven is hiervoor gewenst. De opleidingsadviseurs hebben een rol in het inzichtelijk maken van de mogelijkheden die het Leerhuis te bieden heeft.


Pagina 30 van 49

Bijlage 3. Interviewtabel Tabel 4. Overzicht van de door de geïnterviewden genoemde randvoorwaarden voor een goed leerklimaat1

L/S L S L L L L L L L L I I I I I I I I I

+ = spontaan genoemd +/= genoemd na doorvragen = niet genoemd L = randvoorwaarde gevonden in literatuur S = randvoorwaarde nav analyse 7-S model I = randvoorwaarde genoemd door geïnterviewden Randvoorwaarden voor een goed leerklimaat uit de literatuur Invloedssfeer management Het omgaan met fouten: blamefree melden Positieve feedback van managers Medewerkers geven elkaar feedback PDCA-cyclus volledig doorlopen Een vrije en open uitwisseling van ideeën Ruimte voor nieuwe ideeën Voldoende middelen Persoonsgebonden budget Managers kennen de kwaliteiten van de medewerker Juiste man op de juiste plek HRD ondersteunt het MT Het evalueren van projecten Commitment van het management Afdelingscoach leerklimaat verbetering Individuele coach per medewerker Verminderen van de werkdruk Een grote groep medewerkers is niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen Goede communicatie tussen de management lagen Koppeling van scholing aan het kwaliteitsregister

Benchmark

Medewerkers Alysis

Opleidingsadviseurs Alysis

Managers Alysis

UMCN

Atrivé

1

2

3

1

2

3

1

2

-

+ + + + +

+ + + +/+ + + + + + + + -

+ + + + + + + + -

+ +/+ + + + + + /+ + +

+ + + + + + + +

+/+ +/+ +/+ + +/+ + +

+ + + + + +

+ + + + + + + + + + + +

+ +/+ + + + + + + + + + +

+ + + + + + + + + +

+

-

-

+

-

+

+

+

+

+

+ +

-

-

+ -

-

+ -

+ -

+ -

+ -

-

+ +

1

Een genoemde randvoorwaarde betekent niet dat aan deze voorwaarde ook is voldaan binnen de organisatie waar de geïnterviewde werkzaam is. De gesprekspartner geeft het belang van de voorwaarde aan.


Pagina 31 van 49

L L L L L I I I I I

I L/S S L L L L

Invloedsfeer opleidingsadviseur Het omgaan met fouten: blamefree melden Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren Medewerkers geven elkaar feedback Een vrije en open uitwisseling van ideeën Ruimte voor nieuwe ideeën Teambuildingsdagen leerklimaat verbetering klantvriendelijkheidstage in hotel of op andere afdeling Aanwezigheid van een virtuele leeromgeving Een grote groep medewerkers in niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen Medewerkers vinden het moeilijk om hun leervraag te formuleren Invloedssfeer medewerkers Medewerkers zijn niet gemotiveerd om zich te ontwikkelen Reflecteren op de werkzaamheden Medewerkers geven elkaar feedback Een vrije en open uitwisseling van ideeën Ruimte voor nieuwe ideeën Deskundigheids Bevorderende Activiteiten organiseren Werkplekleren stimuleren


+ + +

+ + + + + -

+ + + -

+ + + + -

+ + + -

+ + +

+ + + + -

-

+ + + + + +

-

+ -

+

+

-

-

+

-

+ + +

+ + + + + +

+

+

-

+

-

+

-

+ + + -

+ + + + +

+ + -

Pagina 32 van 49

+ + + -

+

+ + + + +

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+ + + +

+ -

+ + + + +

+ + + + +/-

+ + + +

+

Bijlage 4: uitwerking van de interviews Voorafgaand aan het interview hebben alle gesprekspartners de vragen toegestuurd gekregen. Tijdens het interview zijn de antwoorden meteen verwerkt in een verslag dat naderhand uitgewerkt is. Bij het uitwerken van deze interviews heb ik gescoord welke te beïnvloeden randvoorwaarden genoemd zijn door de geïnterviewde. Als daar aanleiding toe was heb ik daarvoor een extra vraag gesteld, deze vragen stonden niet op de toegestuurde vragenlijst. De gestelde vragen zijn cursief gedrukt en voorzien van een nummer. De extra gestelde vragen zijn ook cursief gedrukt maar niet voorzien van een nummer

Interview met manager 1

1. Wat versta je onder leerklimaat? Leerklimaat vind ik een vaag begrip, om te kunnen leren is het nodig dat je in een omgeving functioneert waarin je uitgedaagd wordt, een omgeving waarin je je prettig voelt en waar je je kunt ontwikkelen. De volgende factoren spelen daarin een rol: • Om te kunnen leren moeten zaken goed op elkaar afgestemd zijn en dat is binnen onze organisatie niet altijd het geval. Als voorbeeld neem ik dan het gegeven dat de R.v.B. de opdracht geeft het leerklimaat te verbeteren en tegelijkertijd zegt dat scholing voortaan in eigen tijd plaats moet vinden. In dit voorbeeld wordt de PDCA cyclus niet doorlopen. Voorafgaand aan de planfase is er geen afstemming geweest over de verschillende trajecten die binnen de organisatie lopen. Bovendien is er geen goede communicatie tussen de verschillende managementlagen. Veel dingen ‘mislukken’ ook omdat er geen commitment van het management is. • Een andere voorwaarde om tot leren te komen vind ik dat je over alles een open discussie moet kunnen voeren, je moet weten wat je aan elkaar hebt • Om te kunnen leren moet de medewerker ‘eager to learn’ zijn. Er moet sprake zijn van een intrinsieke motivatie. Het is altijd de vraag of de cultuur in de organisatie de medewerkers beïnvloed of omgekeerd. Ik ben van mening dat de organisatie het individu moet beïnvloeden. • Feedback geven en reflecteren op de manier waar op je je werk doet heeft ook alles te maken met leren. Feedback ontvangen is belangrijk. Dit loopt moeizaam in onze organisatie. Daardoor is het geven van feedback ook moeizaam. Wat is de rol van de manager in het geven van feedback? Het geven van feedback is onontbeerlijk, maar je moet niet doorschieten in het positieve, 50- 50 is een goede verhouding, want je geeft feedback op de kwaliteiten van de medewerkers, niet op de persoon. 2. Hoe beoordeel je het leerklimaat op jouw afdelingen? Ik ben blij met de verandering die zich voltrekt in team A, we hebben hier een klimaat gecreëerd waarin medewerkers zich prettig voelen en zich kunnen ontwikkelen. In de gesprekken ervaar ik veiligheid en een goede sfeer. Ik hamer in dit team op duidelijkheid en openheid, men moet zich ontwikkelen. Van de medewerkers verwacht ik dat ze zich voortdurend afvragen: ‘Zit ik nog wel op de goede plek en hoe ga ik me ontwikkelen? Dat vraagt veel van de medewerkers: maar ik geeft ze wel mee: ‘Je hebt altijd een keuze’. Je kunt kiezen om je te ontwikkelen of niet maar die laatste houding heeft wel consequenties. In team B maken we een goede ontwikkeling door met betrekking tot teamvorming en binding. De medewerkers worden zich ervan bewust dat het belangrijk is om een echt team te zijn. In team C is dat nu nog niet zo, er moet eerst herrie komen, we moeten door de bagger heen om dan door te kunnen pakken. De koers is uitgezet,


Pagina 33 van 49

mogelijk gaan er mensen afvallen. Niet alle medewerkers zijn bereid om zich te ontwikkelen. 3. Wat doe je eraan om dit te verbeteren? Samen met de medewerkers de koers uitzetten, medewerkers wijzen op de verantwoordelijkheden die ze hebben. De verplichting om je te blijven ontwikkelen is daar een voorbeeld van. Daarnaast wijs ik ze op de keuzemogelijkheden die ze hebben. 4. Hoe zie jij je rol tav het leren van medewerkers? Voorwaarden scheppen: dus voldoende tijd en geld vrijmaken. Daarnaast is een goede sfeer een voorwaarde om tot leren te komen. De stijl van leidinggeven is situationeel, waar het nodig is sturend maar bij voorkeur begeleidend. Ik verwacht van iedere medewerker dat ze naar aanleiding van het jaargesprek een coachvraag formuleren. Door de jaargesprekken krijg ik zicht op de kwaliteiten van de medewerkers. Voor veel medewerkers is lastig om en leervraag te formuleren, waar nodig help ik ze daarbij of ik verwijs de medewerker naar loopbaan en mobiliteit. Door het op deze manier te werk te gaan met de hoofden hoop ik op een sneeuwbaleffect. Ik zie geen verschil tussen het formuleren van inhoudelijke of persoonlijke ontwikkelvragen. Voor beide soorten vragen is introspectie nodig. 5. Welke vaardigheden heb je daarvoor nodig? Ik ben de ‘remote control’: ik verwacht van de hoofden dat ze in het jaargesprek met een ontwikkelvraag komen. Het effect daarvan is dat de hoofden dit ook van de medewerkers verwachten in de jaargesprekken die zij voeren. Door voorbeeld gedrag te vertonen verwacht ik dat de hoofden de discussie aan durven gaan met medewerkers en ze aan durven te spreken op hun gedrag. Een andere vaardigheid die ik hiervoor nodig heb is het kunnen verplaatsen in het referentiekader van de ander. De uitdaging is om niet geïrriteerd te raken als er geen hoger abstractie niveau is. 6. Wat verwacht je van de opleidingsadviseurs tav het verbeteren van het leerklimaat? Meedenken, sparring partner, de nar zijn en daarmee bedoel ik: de leidinggevende een spiegel voorhouden. Ik verwacht dat de opleidingsadviseur goed kan luisteren, de manager feedback kan en durft te geven. Daarnaast verwacht ik dat de adviseur in staat is de praktijk te relateren aan modellen uit de theorie en aan de ontwikkelingen binnen het cluster, met andere woorden: de opleidingsadviseur moet op een hoger abstractie niveau kunnen acteren. 7. Hoe wordt er op jouw afdeling omgegaan met vim meldingen? Er worden te weinig meldingen gedaan, dit heeft te maken met ‘vermoeidheid’ van de medewerkers, de hoge werkdruk en de intrinsieke motivatie. Ik wil wel een onderscheid maken tussen klachten meldingen en vim meldingen. Klachtenmeldingen gaan over de bejegening, vim meldingen gaan vooral over technische fouten. 8. Welke mogelijkheden biedt jouw afdeling om kennis te delen? We hebben een aantal formele momenten om kennis uit te wisselen. Dit zijn teamoverleg, werkoverleg en klinische lessen. Daarnaast is er veel kennisuitwisseling op de werkplek: het werkplekleren, persoonlijke initiatieven van medewerkers om iets te vertellen over wat ze meegemaakt hebben in het werk, en tot slot het afdelingssportfestijn en het afdelingsfeest. Wat doe jij om het werkplekleren te stimuleren? Voor mij als manager geldt dat ik vooral ‘manage by walking around’: ik zie en hoor veel door over de afdeling te lopen. Deze kennis wil ik graag delen met mijn medewerkers.


Pagina 34 van 49

9. Wat zou je doen als je €100.000 ter beschikking zou hebben om het leerklimaat te verbeteren? Dat vind ik een lastige vraag, maar als je vraagt ‘Hoe ziet de situatie eruit als het leerklimaat optimaal is?’ dan heb ik - allemaal medewerkers die in zichzelf willen investeren, - allemaal medewerkers die willen innoveren, ontwikkelen, en zich continu willen verbeteren - medewerkers die het grote geheel zien, ze kunnen het eigen belang afstemmen op het belang van de organisatie - medewerkers waarvan de persoonlijke kwaliteiten matchen met de vakinhoud: de juiste man zit op de juiste plek, - medewerkers die zich continu afvragen of datgene wat ze doen verbonden is met hoofddoel


Pagina 35 van 49

Interview manager 2 1. Wat versta je onder leerklimaat? Een veilige omgeving waar je mag oefenen, we verwachten van medewerkers dat ze hun werk zorgvuldig en voorzichtig doen: dat wil zeggen geen risico’s nemen in de patiëntenzorg. Om te kunnen leren is het nodig dat medewerkers het gevoel hebben dat ze fouten mogen maken en daar niet op afgerekend worden. 2. Hoe beoordeel je het leerklimaat op jouw afdeling? Een leven lang leren is een aandachtspunt op de afdeling. Mensen zijn leergierig maar hebben niet veel leervragen, er is een groep medewerkers die goed in staat is hun leervraag te formuleren. Daarnaast is er een grote groep die niet weet wat ze willen maar bijvoorbeeld wel benoemen dat ze ‘onrust ten aanzien van hun persoonlijke ontwikkeling’ ervaren. Werkdruk en beperkte financiële middelen zijn factoren die het leerklimaat negatief beïnvloeden.

3. Wat doe je eraan om het leerklimaat te verbeteren? Door het voeren van jaargesprekken probeer ik de leervraag helder te krijgen, de medewerkers maken een pop over hun leervraag. Daarnaast kijk ik of de medewerker op de juiste plek zit: maken we voldoende gebruik van de kwaliteiten van deze specifieke medewerker? Een keer per twee maanden vindt er kennisoverdrachtplaats onder leiding van de aandachtsvelders. Als hieruit blijkt dat er een kennistekort is tav een bepaald onderdeel onderzoeken we hoe dit opgelost kan worden. Twee keer per jaar is er een thema avond over en specifiek onderwerp om het kennisniveau te verbeteren. Van medewerkers die een training of opleiding gevolgd hebben wordt verwacht dat ze een terugkoppeling geven in het team, het uitwisselen van nieuw opgedane ideeën vind ik er belangrijk. Op deze afdeling wordt veel gewerkt met aandachtsvelders, bijna iedere medewerkers is naast de patiëntenzorg verantwoordelijk voor het bijhouden van de nieuwe ontwikkelingen over een bepaald onderdeel. Een langdurig hoge werkdruk maakt echter dat dit er vaak bij in schiet. 4. Hoe zie jij je rol ten aanzien van het leren van de medewerkers. Mijn rol is sturend in het in kaart brengen van ambities en de kwaliteiten van medewerkers. Ik probeer in kaart te brengen waar eventuele hiaten liggen. Tijdens de jaargesprekken gebruik ik hoervoor het kernkwadranten model. Er is een groep medewerkers die niet weten wat ze willen of niets willen. Als een medewerker niet in staat is zijn scholingsvraag te formuleren help ik daarbij door verhelderende vragen te stellen. Als we er samen niet uitkomen breng ik de medewerker in contact met de loopbaanadviseur. Ik ben bereid om te investeren in de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker als dit tot resultaat heeft dat de medewerker zijn werk beter kan doen. Een voorbeeld hiervan is een medewerker die de opleiding geriatrie gaat doen en gaat functioneren als geriatrisch nefrologisch verpleegkundige op onze afdeling. Ik probeer de medewerkers de dingen te laten doen waar ze goed in zijn. 5. Welke vaardigheden heb je nodig als manager om het leerklimaat te bevorderen? Een coachende stijl van leidinggeven, medewerkers aanmoedigen om te reflecteren en hiervoor de randvoorwaarden te scheppen: bijv het introduceren van een dagevaluatie. Stimuleren en voorwaarden scheppen voor het invoeren van intervisie. 6. Wat verwacht je van de opleidingsadviseur ten aanzien van het stimuleren van het leerklimaat? Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 36 van 49

Meedenken over de mogelijkheden die er binnen Alysis zijn. 7. Hoe wordt er op jouw afdeling omgegaan met ViM meldingen? Er heerst een cultuur van fouten maken mag. Fouten en bijna fouten worden snel gemeld. Verpleegkundigen voelen zich erg verantwoordelijk voor de kwaliteit van de patiëntenzorg. De medewerkers geven goed aan als ze over hun grenzen heengaan. Bij meerdere foutmeldingen gaat de leidinggevende met de medewerker in gesprek om de oorzaak op te sporen. Soms zijn spanningsklachten de oorzaak van verminderd functioneren. Zonodig wordt er in samenspraak met P&O een traject uitgezet. 8. welke mogelijkheden biedt jouw afdeling om kennis te delen? Zie onder vraag 3. 9. Wat zou jij doen als je €100.000 ter beschikking had om het leerklimaat te verbeteren? Investeren in personeel zodat de medewerkers meer tijd hebben om te leren. Leren hoeft niet alleen te gebeuren in cursussen maar kan ook heel goed op de werkplek, leren van elkaar. Daarnaast is het belangrijk dat we met elkaar kijken of we de dingen slim aanpakken: eerst denken, dan doen en leren van het resultaat. Daarna verbetervoorstellen formuleren.


Pagina 37 van 49

Interview met opleidingsadviseur 1 1. Wat versta je onder een goed leerklimaat? Daaronder versta ik een werkklimaat waarin ruimte is om te leren en te werken. De randvoorwaarden hiervoor zijn: tijd om te leren, voldoende uitdagende leersituaties, een cultuur waarin het gewoon is om elkaar te informeren over nieuwe dingen, waar iets nieuws net als gek of fout ervaren wordt, schriftelijk commitment vanuit het management, de informatie van bovenaf moet goed gecommuniceerd worden met de onderlagen. Leren is verankerd in de organisatie. Een krachtig leerklimaat is een omgeving waarin de lerende uitgedaagd wordt om te leren. Daarvoor is intrinsieke en extrinsieke motivatie nodig. Intrinsieke motivatie kan bevorderd worden door bijv het meester-gezel systeem. Extrinsieke motivatie bevordert de intrinsieke motivatie: met andere woorden de lerende moet verleid worden om te kunnen leren. Er bestaat een groep medewerkers die nauwelijks bereid zijn om te leren, bij deze groep moet je onderzoeken waar de weerstand ligt, zijn ze bijv bang om af te gaan tegenover collega’s. Daarnaast is het belangrijk om haalbare doelen te stellen en veel positieve feedback geven. In deze groep moet je investeren, tegelijkertijd kijk je bij de selectie van nieuwe medewerkers naar hun leerbaarheid. 2. Hoe beoordeel je het leerklimaat in de Alysis Zorggroep De hoge werkdruk is dodelijk voor het leerklimaat. Per afdeling wordt heel verschillend tegen leren en ontwikkelen aangekeken. Er zijn afdelingen waar medewerkers graag een vervolgopleiding willen doen en men moet solliciteren. Daarnaast zijn er afdelingen waar niemand een vervolgopleiding wil doen als er geen salarisverhoging tegenover staat. Daar moet de manager wat mee. Behalve opleiden zijn er nog meer manieren om medewerkers te stimuleren: functiedifferentiatie, belonen anders dan door geld, successen vieren, gemaakte fouten bespreken zonder met het vingertje te wijzen, etc. Deze manieren zijn niet gebruikelijk binnen de Alysis Zorggroep. Ook aan andere voorwaarden ontbreekt het: de tijd die nodig is voor het begeleiden van leerlingen inplannen en dit vastleggen, er is onvoldoende tijd voor het werkplekleren, er zijn onvoldoende computers om iets op te zoeken op de werkplek etc. 3. Wat kun jij voor de managers betekenen tav het verbeteren van het leerklimaat? De gap tussen de het wenselijke en werkelijke kennisniveau bespreken, managers wijzen op bijv het anders inrichten van de organisatie. Managers masseren tot ze erin geloven dat dit mogelijk is. Opleiden relateren aan de afdelingsdoelen: waar wil je als manager naar toe met je afdeling, welke kennis heb je daarvoor nodig en wat betekent dat voor de medewerkers, moeten ze opgeleid worden? Zo ja welke ondersteuning in de vorm van begeleiding is dan nodig. Een andere taak van de opleidingsadviseur is het initiëren van intervisie op afdelingen: er is een groep die in de opleiding niet geleerd heeft om te reflecteren maar over 15 jaar zal deze fors kleiner zijn. De medewerkers die een competentiegerichte opleiding gevolgd hebben zijn hierin goed getraind. Voor managers is het belangrijk dat ze niet meegaan in het adhoccerige van de organisatie maar het einddoel voor ogen houden: met een coachende stijl van leidinggeven kunnen medewerkers zich ontplooien. Het is zaak een goed team bij elkaar te krijgen waarmee je de gestelde doelen kunt halen. Door het voeren van jaargesprekken krijgt de manager zicht op de kwaliteiten van de medewerkers en kan hij ervoor zorgen dat de juiste man op de juiste plek komt te zitten. 4. Wat kun jij voor de medewerkers betekenen tav het verbeteren van het leerklimaat? Ondersteuning bieden bij de omslag van aanbodgericht naar vraaggericht leren, met medewerker en manager onderzoeken wat de medewerker nodig heeft om te kunnen leren. Medewerkers leren reflecteren, dit vereist voorbeeldgedrag van de managers Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 38 van 49

en opleidingsadviseurs. Je probeert te voorkomen dat medewerkers vastlopen, dit vraagt van de managers dat ze een goed beeld hebben van de kwaliteiten van de medewerkers. Van medewerkers met een HBO achtergrond mag je verwachten dat ze zelf in kaart kunnen brengen wat hun leervraag is, bij lager opgeleide medewerkers moet je anders insteken: ze hebben mogelijk meer ondersteuning en begeleiding nodig bij het formuleren van hun leervraag. Samen met hen ga je kijken naar wat er mogelijk is. Positief belonen en grenzen aangeven zijn hierin erg belangrijk. 5. Over welke kennis en vaardigheden moet de opleidingsadviseur beschikken? Kennis van opleidingen, kennis van de organisatie, analytisch vermogen, goed kunnen luisteren, als opleidingsadviseur moet je je gemakkelijk op ieder niveau sociaal kunnen bewegen en contact kunnen leggen: van schoonmaker tot R.v.B. Verder is het belangrijk dat je over adviesvaardigheden en acquisitievaardigheden beschikt. 6. Stel je voor dat je €100.000 ter beschikking had om het leerklimaat te verbeteren. Hoe zou je dat geld inzetten? In overleg met de manager een plan maken hoe we zolang mogelijk lol kunnen hebben van dat geld. Een insteek zou kunnen zijn: welke medewerkers hebben we in huis en wat moeten ze kennen en kunnen. In samenspraak bekijken welke medewerkers een bijdrage kunnen leveren aan het behalen van de strategische doelen van de afdeling en welke medewerkers daarin ondersteund moeten worden. Voor die groep een leertraject ontwikkelen om op het goede niveau te komen, als dat niet lukt daaraan consequenties verbinden. Een andere insteek (die niet veel geld hoeft te kosten) is het vieren van successen door te benoemen wat die successen zijn bijv in teamvergadering, medewerkers die het goed doen in the picture zetten, takenpakket uitbreiden etc.


Pagina 39 van 49

Interview met opleidingsadviseur 2 1. Wat versta je ondereen goed leerklimaat? Een omgeving waar leren vanzelfsprekend is, waar men open staat om te leren, feedback geeft en ontvangt op de juiste manier. Er is sprake van veiligheid, vertrouwen, inspireren en stimuleren. Leerklimaat heeft ook veel te maken met werkplekleren, daar is binnen de Alysis Zorggroep nog veel winst te behalen. Een Elearning systeem met feedback waarop alle medewerkers continue toegang hebben bevorderd het werkplekleren en is een voorwaarde voor een professioneel leerklimaat. Medewerkers kunnen hun eigen kennis digitaal toetsen. De toetsresultaten mogen niet bewaard blijven, er moet ook niet gemonitord worden dat werkt allemaal drempelverhogend. 2. Hoe beoordeel je het leerklimaat in de Alysis Zorggroep? Het loopbaanperspectief, dat wil zeggen het groeien naar een andere functie is moeilijk. Er is geen functiedifferentiatie, daardoor is er geen verschil tussen de werkzaamheden van de HBO en MBO opgeleide verpleegkundigen. Dat is een gemiste kans. Opleiden moet wel leiden tot het behalen van de organisatiedoelen, ontplooiing van de medewerkers in een richting buiten de organisatiedoelen is niet voor de hand liggend, de kans is groot dat de medewerker op termijn toch vertrekt. Veel medewerkers weten niet wat ze willen en hebben geen carrièrepad in gedachten, of willen helemaal niets, alleen werken. De hoge werkdruk en de effecten van de recente organisatie werken niet in positieve zin mee, er is weinig te besteden voor leren. 3. Wat kun jij voor de managers betekenen tav het verbeteren van het leerklimaat? In gesprekken met de zorggroepmanagers praten over opleiden op lange termijn, over de relatie tussen organisatiecultuur en opleiden en hierin adviseren. Het belang benoemen van het geven van feedback in relatie tot het leerklimaat. Tevens het belang van voorbeeld gedrag benoemen. Naar mijn idee is het geven van feedback nog niet gebruikelijk binnen Alysis. Een andere taak van de opleidingsadviseurs is het adviseren tav opleidingsbeleid, sparren over het aanleggen van een portfolio voor iedere medewerker en verankeren in het beleid dat iedere medewerker recht heeft op scholing, inventariseren welke leermomenten er zijn op een afdeling. Tot slot moet de opleidingsadviseur de linking pin zijn tussen HRD en management: de strategische doelen zijn bij de meeste medewerkers niet bekend, daar ligt een uitdaging voor de opleidingsadviseur. Het is ook de taak van de opleidingsadviseur om de managers op ideeën te brengen om het werkplekleren te stimuleren: om de klantvriendelijkheid te vergroten zouden medewerkers bijv stage kunnen gaan lopen in een hotel om daar te zien wat roomservice betekent. 4. Wat kun jij voor de medewerkers betekenen tav het verbeteren van het leerklimaat? • Medewerkers ondersteunen bij het maken van een pop, • Introduceren en begeleiden van intervisie en supervisie op de afdelingen, • Verhelderen van de leervraag en daar het juiste aanbod bij zoeken. • Met de manager in gesprek gaan en kijken wat je kunt doen om het leerklimaat te verbeteren. Als blijkt dat op een afdeling het leerklimaat onvoldoende is dan kun je bijvoorbeeld een coach inzetten die de communicatieve vaardigheden beoordeelt en een verbetertraject uitzet. Dit zou bijv kunnen leiden tot gestructureerde reflectie in een dagevaluatie. Een andere mogelijkheid is om een medewerker stage te laten lopen op een afdeling waar het leerklimaat wel goed is en het verschil laten benoemen. • Goed communiceren wat de speerpunten van het Leerhuis zijn. De topdown communicatie tussen de verschillende managementlagen laten Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 40 van 49

vaak te wensen over en dat krijgen wij als leerhuismedewerkers dan te horen. Op welke manier kan de manager naar jouw idee een bijdrage leveren aan het bevorderen van het leerklimaat op de afdeling. De manager moet zich ervan bewust zijn wat de kwaliteiten van zijn team zijn, dat medewerkers in hun kwaliteiten elkaar aan kunnen vullen en dat ze veel kunnen leren van het geven van feedback. De manager kan hierin voorbeeldgedrag laten zien door veel positieve feedback te geven. Leren zit ‘m ook vaak in de gewone dingen: je aan het eind van de dag afvragen: ‘hoe heb ik gewerkt, hebben we bereikt wat we wilden en zo nee hoe gaan we dan morgen verder’? Leren van wat je gedaan hebt en niet steeds dezelfde fout maken in heel essentieel. 5. Over welke kennis en vaardigheden moet de opleidingsadviseur beschikken? Goed feedback kunnen geven en ontvangen en hierin voorbeeldgedrag laten zien. Betrokkenheid tonen bij de problemen van de manager, de afdeling en de persoon. Een onderbouwd advies kunnen geven over opleidingszaken en hiervoor draagvlak creëren bij het management.Daarvoor dient de opleidingsadviseur te beschikken over adviesvaardigheden, organisatiesensitiviteit, acquisitievaardigheden, daadkracht. 6. Stel je voor dat je €100.000 ter beschikking had om het leerklimaat te verbeteren. Hoe zou je dat geld inzetten? Ik zou het geld gebruiken om een coach in te zetten die met regelmaat langskomt op de afdeling en zich alleen bezig houdt met het leerklimaat. De focus zou moeten liggen op het geven en ontvangen van feedback en het aanleren van reflectieve vaardigheden.Medewerkers worden geobserveerd en krijgen een terugkoppeling, de belangrijkste aandachtspunten worden verzameld en opgehangen in de koffiekamer. Een andere mogelijkheid zou zijn om het geld te gebruiken voor teambuildingsdagen, inzetten op een goede omgang met elkaar waarin respect voor elkaar leidend is. De laatste optie is om het geld in te zetten voor E-learning maar dan niet alleen het aankopen van de content maar ook zorg dragen voor een goede implementatie, begeleiding en infrastructuur.


Pagina 41 van 49

Interview met opleidingsadviseur 3 1. Wat versta je onder leerklimaat? In het leerklimaat onderscheid ik twee aspecten: De harde voorwaarden of wel de praktische zaken rondom het leren, daarmee bedoel ik de dingen die je kunt regelen op een afdeling: bijvoorbeeld is er iemand verantwoordelijk voor de klinische lessen, houdt iemand het afdelingsprofiel up to date, is er een aandachtsvelder voor de leerlingen, houdt de roostermaker in de gaten dat de leerling en de werkbegeleider voldoende samen werken, heeft iedereen een portfolio, is het portfolio up to date etc. De harde feiten geven een indicatie van de opleidingsgerichtheid van de afdeling maar garanderen niet dat er ook een goed leerklimaat is. Daarnaast onderscheid ik de zachte kanten, daarmee bedoel ik het gevoel wat je hebt als je op een afdeling rondloopt. Bijvoorbeeld als je iets vraagt over leren krijg je dan ook antwoord, denkt men met je mee, mag je fouten maken en vragen stellen. Op deze aspecten kun je moeilijk grip krijgen. De leidinggevende kan daar veel in betekenen, maar als het team niet wil is het moeilijk om daar iets aan te veranderen. Als opleidingsadviseur heb je hier ook weinig invloed op, wat je kunt doen is voorbeeldgedrag laten zien.

2. Hoe beoordeel je het leerklimaat in de Alysis Zorggroep Op mijn lokatie is het leerklimaat onder de maat, een van de oorzaken is de reorganisatie. Er zijn veel leidinggevende vertrokken en nog geen nieuwe aangesteld. Verpleegkundigen zijn murw door de voortdurende wisselingen in het management en trekken hun eigen grenzen om zichzelf te beschermen. De piramide van Maslow is hierop van toepassing: je kunt pas leren als je je veilig voelt. 3. Wat kun jij voor de managers betekenen tav het verbeteren van het leerklimaat? De opleidingsadviseur moet aan de managers laten weten dat het Leerhuis er belang bij heeft dat zijn afdeling goed loopt. De opleidingsadviseur kan daaraan in bijdrage leveren door praktische dingen te regelen: bijv de opleidingsadviseur heeft een overzicht van de aandachtsvelders op de verschillende afdelingen maar het team hoofd zorgt er voor dat er aandachtsvelders zijn. Service en klantvriendelijkheid zijn belangrijk. Kortom een klantvriendelijke houding. Daarnaast is het doorspreken en adviseren tav het opleidingsjaarplan een belangrijke taak: wat hebben de medewerkers nodig aan scholing en training en op welke manier kunnen we dat bieden. Meedenken in hoe je medewerkers kunt motiveren die niets meer willen. Op deze lokatie wordt gewerkt met een portfolio: medewerkers moeten 24 uur scholing per jaar volgen en in hun portfolio verslag doen wat het resultaat van de scholing geweest is. Tot slot ondersteuning bieden bij het formuleren van de leervraag, in het jaargesprek vraagt de leidinggevende naar de ambities van de medewerker. Hier kan een leervraag uit voort komen. 4. Wat kun jij voor de medewerkers betekenen tav het verbeteren van het leerklimaat? Praktische ondersteuning tav bijv helpen met het maken van een PowerPoint presentatie, hoe maak je een klinische les. Ondersteuning bieden bij het formuleren van de leervraag, Organisatorische zaken: inventariseren wanneer en wie er een klinische les geven in dit communiceren naar de afdelingen

5. Welke vaardigheden heb je hiervoor nodig? a. Je moet een ‘Fingerspitzenfgefuhl’ voor opleidingsklimaat hebben: is er een open houding naar elkaar of is er een angstcultuur, mag er geleerd worden? Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 42 van 49

b. Kwaliteiten om de harde eisen zoals genoemd onder vraag 1 te formuleren en te regelen met de leidinggevende. c. Communicatieve vaardigheden, je moet contact kunnen leggen met leidinggevenden op alle niveaus en met de medewerkers. Vaak je gezicht laten zien op de afdeling en uitstralen 'ik ben er voor jullie'. d. Maar ook praktisch blijven, alle ideeën moeten wel uitvoerbaar zijn. 6. Stel je voor dat je €100.00 ter beschikking hebt om het leerklimaat te verbeteren, waar zou je dat aan uitgeven? • Een goed management aantrekken en zorgen voor een goede communicatie tussen de managers • Voor voldoende personeel zorgen. • Er voor zorgen dat er een sfeer is van openheid en leergierigheid. Nieuwe ideeën zijn welkom, dat komt vanzelf als er goed personeel is en een goed management. • Ik zou iets leuks doen met de afdeling, een uitje of teambuildingsdag.


Pagina 43 van 49

Interview met medewerker 1 1. Wat heb jij nodig om goed te kunnen leren in je werk? Het is belangrijk dat je in je werk de dingen doet waar je goed in bent en waar je plezier in hebt. Dat komt hier op de afdeling wel uit de verf. Patiëntenzorg is een belangrijk aspect in mijn werk wat ik leuk vind en goed kan, net als leerlingen begeleiden. De manager weet dit ook. Beide komen voldoende aan bod in het dagelijks werk, maar er is vaak te weinig tijd om het werk goed te doen.Een hoge werkdruk maakt ook dat er te weinig tijd is om te leren. Het cursusaanbod van het Leerhuis is wel groot maar naar mijn mening niet altijd relevant. Om goed te kunnen leren is het nodig dat de organisatie randvoorwaarden stelt als tijd en geld. 2. Wat verwacht je van je leidinggevenden tav leren? Tijd, geld en de mogelijkheid om het geleerde toe kunnen passen in je werk. Een rekentoets bijv waarin geleerd wordt hoe je oplossingen moet berekenen is niet relevant omdat de apotheek dit altijd doet. 3. Wat verwacht je van de organisatie tav leren? Ik verwacht van de organisatie dat ze mij geen cursussen laten volgen omdat het moet maar omdat ik daardoor mijn werk beter kan doen. Van de organisatie verwacht ik ook dat ze meer personeel inzetten omdat leren en het begeleiden van leerlingen tijd kost, die er niet is. De patiëntenzorg wordt steeds complexer en intensiever dat vraagt veel deskundigheid van de medewerkers. Werkplekleren is een vorm van leren die veel oplevert en niet veel kost. Er zijn mogelijkheden om gebruik te maken van elkaars deskundigheden: bijv een andere afdeling vragen of ze een weinig voorkomende handeling uit willen voeren. 4. Hoe gaat Alysis om met het maken van fouten, is er een cultuur om te leren van fouten of wordt je erop afgerekend? Met de introductie van de VIM is er wel een cultuurverandering in gang gezet. Toen er nog MIP’s ingevuld moesten worden heeft dit wel eens vervelende consequenties gehad voor een collega. Met VIM lijkt het wat beter bespreekbaar te worden, het formulier is echter niet gebruikersvriendelijk, wat medewerkers ervan weerhoudt om het in te vullen. Het bespreken van de VIM staat nog niet structureel op de agenda. Bijna fouten worden nog niet gemeld. 5. Heb jij het gevoel dat je het werk doet waar je goed in bent? Ja, zie ook onder 1 6. Op welke manier wordt op jouw afdeling kennis gedeeld? Deskundigheidsbevorderende activiteiten die op deze afdeling voorkomen zijn: teambespreking waarin een onderwerp uitgediept wordt, deze hebben een verplichtend karakter. Klinische lessen, multidisciplinair overleg, symposia, het houden van patiëntenbesprekingen wordt binnenkort opgestart. Elkaar aanspreken op fouten met als doel de kwaliteit van het werk te verhogen. De ruimte is er wel maar dit is iets waar we nog beter in kunnen worden. Dit onderwerp komt in de teambespreking regelmatig aan de orde, worden afspraken over gemaakt: bijv niet over elkaar maar met elkaar praten, elkaar positieve feedback geven, eind van de dag een korte evaluatie plannen. De leidinggevende heeft hierin een sturende rol. 7. Wat kun je er zelf aan doen om het leerklimaat te verbeteren? Om te kunnen leren is het belangrijk dat er een veilige sfeer is. Dit kan bereikt worden door goed met elkaar om te gaan en positief kritisch naar elkaars werk te kijken. Verder weet ik niet of ik wel iets wil verbeteren. OP verzoek van collega’s leg ik graat iets uit, daarin voel ik een verantwoordelijkheid. Het is belangrijk dat ik mijn kennis en ervaring deel met collega’s.


Pagina 44 van 49

Interview met medewerker 2

1. Wat heb jij nodig om goed te kunnen leren in je werk? Om te kunnen leren heb ik een uitdagend takenpakket nodig met regelmatig nieuwe werkzaamheden. Op dit moment leer ik niet veel nieuwe dingen. We zijn heel druk om de afdeling draaiende te houden. In mijn werk kan ik niet laten zien waar mijn kwaliteiten liggen, daar heb ik voor gekozen omdat het beter past bij mijn thuissituatie. Buiten het werk om doe ik wel de dingen waar ik goed in ben, ik ontwikkel me op een ander vlak dan wat hier van me gevraagd wordt. 2. Wat verwacht je van je leidinggevenden tav leren? Van mijn leidinggevende verwacht ik dat ze de randvoorwaarden creëert om te kunnen leren zoals tijd en geld. Verder verwacht ik niet veel, in twee jaar tijd heb ik drie leidinggevenden gehad, de leidinggevenden zijn maar kort geweest en hebben geen zicht gekregen op wat ik kan en doe. 3. Wat verwacht je van de organisatie tav leren? Ik verwacht tijd en financiën, dat is een voorwaarde om je te ontwikkelen. Kennis delen is op onze afdeling niet ingebakken: er werken veel parttimers, en er worden weinig deskundigheidsbevorderende activiteiten georganiseerd. Wel is er een balieboek en een logboek waar je alle voorkomende werkzaamheden in op kunt zoeken. We maken weinig gebruik van elkaars kennis. Incidenteel vraag ik aan een collega hoe ze iets op zouden lossen. Er zijn ook ontwikkelingen om E-learning in te voeren, dat is en goede zaak. 4. Hoe gaat Alysis om met het maken van fouten, is er een cultuur om te leren van fouten of wordt je erop afgerekend? Je wordt niet echt afgerekend op fouten, er wordt wel over gesproken. Er wordt niet structureel geëvalueerd tijdens het werkoverleg. De medewerkers van de opleidingsadministratie zien de trainers vaak in de wandelgangen, dan vindt er kort en niet gestructureerd overleg plaats. Er vindt geen overleg plaats met opleidingsadviseurs na afloop van een training. 5. Heb jij het gevoel dat je het werk doet waar je goed in bent? zie onder vraag 1 6. Op welke manier wordt op jouw afdeling kennis gedeeld Er zijn geen structurele leermomenten, je moet veel zelf uitzoeken. We kunnen elkaar wel feedback geven. Het doel daarvan is dat de kwaliteit van het werk verhoogd wordt, niet om elkaar af te katten. 7. Wat kun je er zelf aan doen om het leerklimaat te verbeteren? Een positieve houding ten opzichte van het werk, je inzetten voor werk, afspraken nakomen. Dit is soms lastig, de op handen zijnde reorganisatie maakt het niet makkelijker. Veel wisselingen van leidinggevenden geeft onrust en maakt dat het werk niet altijd leuk is. De reorganisatie duurt te lang, we kunnen in de tussenperiode niet veel doen om de situatie te verbeteren.


Pagina 45 van 49

Interview met medewerker 3

1. Wat heb jij nodig om goed te kunnen leren in je werk? • Een klimaat op de afdeling waarin je je lerend op mag opstellen, ook een medewerker die al jaren gediplomeerd is kan nog wat leren. • Mogelijkheid tot het volgen van cursussen voor verdieping en persoonlijke ontwikkeling. • Er wordt te weinig uiting gegeven aan de mogelijkheden die de vakgroep loopbaan en mobiliteit te bieden heeft. Als je meer doorstroming wil in de organisatie moet je goed communiceren wat hierin de mogelijkheden zijn. Er is te weinig ondersteuning voor mensen die niet precies weten hoe ze zich verder willen ontwikkelen. Dit zou aan de orde moeten komen in het functioneringsgesprek, door veel wisselingen in het management is al drie jaar geen functioneringsgesprek meer geweest. • Om goed te kunnen leren is een klimaat nodig van goed feedback geven, dit gebeurt te weinig. Mensen worden op de afdeling niet aangesproken op fouten omdat ze geen ruzie willen hebben. Het is nog geen normale gang van zaken om bijv. een dagevaluatie te hebben. • Om goed te kunnen leren is het nodig dat de medewerker uitgedaagd en geprikkeld wordt, een positieve stimulans van de leidinggevende helpt daarbij. Dit begint te komen doordat het teamhoofd mensen actief probeert te krijgen, Een houding van alleen werken en verder niets wordt niet gewaardeerd door het team. • Tijd of geld. Een lerende organisatie moet wel randvoorwaarden scheppen. Als Alysis een lerende organisatie wil zijn moeten er ook randvoorwaarden gecreëerd worden. 2. Wat verwacht jij van je leidinggevenden tav leren? Stimuleren om te blijven leren, stimuleren tot het delen van kennis, het scheppen van randvoorwaarden zoals tijd en geld beschikbaar stellen, evt. beschikbaar stellen van coachings-mogelijkheden in het werkplekleren. Dit gebeurt af en toe al: als een collega aan een ontwikkelpunt wil werken loopt een coach een dag mee. Aan het einde van de dag wordt er geëvalueerd. Om goed te kunnen leren is een democratische leiderschapsstijl noodzakelijk maar moet er af en toe ook directief opgetreden worden. Oudere collega’s zien niet altijd het belang van ‘een leven lang leren’. Een goede communicatie verwacht ik ook, dat wat besloten wordt door de hogere managementlagen moet goed doorvertaald worden naar de werkvloer. 3. Wat verwacht je van de organisatie tav leren? Het aanbieden van cursussen, de medewerker op weg helpen bij het formuleren van de leervraag. Maar ook de medewerker informeren wat het werk inhoud.Daarnaast randvoorwaarden creëren zoals tijd geld en formatie om bijv een coach in te zetten. Het Leerhuis moet goed bemenst zijn om alle leervragen te kunnen beantwoorden. 4. Hoe gaat Alysis om met het maken van fouten, is er een cultuur om te leren van fouten of wordt je erop afgerekend? Ik ervaar een veilige sfeer om te melden, er wordt open gesproken over klachtenbrieven. De VIM commissie op de afdeling bespreekt alle meldingen, zonodig wordt er actie op ondernomen. Er zijn veel meldingen. Bijna fouten worden nog niet veel gemeld. Voor een leerling ligt dit anders: als een leerling op een andere afdeling onvoldoende beoordeeld is start hij met een achterstand: daar wordt negatief tegen aan gekeken. 5. Heb jij het gevoel dat je het werk doet waar je goed in bent?


Pagina 46 van 49

Op zich wel, maar ik denk dat de leidinggevende nog geen volledig beeld heeft van mijn kwaliteiten. Deze komen in mijn huidige werkzaamheden ook nog niet volledig tot uiting. Er heeft nog geen functioneringsgesprek plaats gevonden waarin dit aan bod kon komen. Ik denk dat dit onderwerp wel de aandacht heeft van de leidinggevende. 6. Op welke manier wordt op jouw afdeling kennis gedeeld? • klinische lessen, deze worden echter niet zoveel georganiseerd. • Twee keer per jaar vleugel avond: verbreding en verdieping van een bepaald onderwerp bijv diabetes. • Teamvergadering met een inhoudelijk thema. • Twee keer per jaar een orthodag: een dag in het teken van teambuilding en een dag een inhoudelijk thema. • Kennis delen met collega’s, dit gebeurt echter niet structureel. • Intercollegiale toetsing: er zijn een aantal momenten per jaar waarop je de voorbehouden handelingen kunt laten toetsen door aandachtsvelders. 7. Wat kun je er zelf aan doen om het leerklimaat te verbeteren? • Zelf een lerende houding aan blijven nemen door open te staan voor feedback en feedback te geven. • Jezelf af blijven vragen:’Hoe kan ik ervoor zorgen dat ik mijn werk morgen beter doe dan vandaag’. Dus blijven reflecteren op je eigen handelen en je mogelijkheden en kwaliteiten blijven ontwikkelen. • Op de afdeling laten zien dat het nut heeft om te blijven leren, hierin voorbeeld gedrag laten door het bovenstaande toe te passen. De groep ‘hypotheek zusters’ in beweging krijgen door ze aan te spreken op hun professionaliteit, in de beroepscode staat genoemd dat je je moet blijven ontwikkelen. Elkaar aanspreken op beroepshouding en professionaliteit. Andere ideeën die het leerklimaat zouden kunnen verbeteren: • Loopbaanplanning zoals dat in bedrijven gebeurt; elk jaar een gesprek waarin doelen worden gesteld met een verplichtend karakter. • Loon naar prestatie, dit kan een prikkel zijn. • Portfoliomodel voor het volgen van scholingen: de organisatie kan medewerkers verplichten om bijv een bepaald aantal uren scholing te volgen.


Pagina 47 van 49

Benchmarkonderzoek met externe organisaties

Interview met senior adviseur personeelsmanagement van Atrivé 1. Wat is de rol van het management in het ontwikkelen van een goed leerklimaat? Om goed te kunnen leren moet je fouten mogen maken, binnen ons bedrijf heerst een cultuur van leren door doen, fouten maken mag, fouten verbergen is not done. Het ‘blame free’ melden van fouten is een kenmerk van de organisatie. De platte organisatiestructuur maakt de communicatie gemakkelijk en zorgt er mede voor dat de foutmelding snel op de goede plek komt. Het management hanteert een coachende stijl van leidinggeven, op afroep is deze stijl meer directief. Dit is noodzakelijk om medewerkers te kans te geven zich te ontwikkelen. 2. Welke vaardigheden heeft het management nodig om voor een goed leerklimaat in de organisatie te zorgen? Zoals gezegd vraagt dit een coachende stijl van leidinggeven, daarnaast ook uitstekende communicatieve vaardigheden. Het management moet tevens een goed beeld hebben van de kwaliteiten van de medewerkers en monitoren of medewerkers op de juiste plek zitten. Hiervoor worden drie instrumenten gebruikt: • externe projectevaluaties met klanten, • mee lopen in projecten met diverse medewerkers, • binnen de adviesgroep rond vragen hoe een medewerker zijn werk doet. De leidinggevenden dragen uit dat ontwikkelen belangrijk is, tijdens de halfjaarlijkse functioneringsgesprekken is dit een vast agendapunt. De medewerker moet laten zien hierover nagedacht te hebben. Een ander aspect van een goed leerklimaat is dat het management uitdraagt dat successen gevierd moeten worden. Hieraan wordt op diverse manieren invulling gegeven: een telefoontje van de leidinggevende als er een grote opdracht binnen gehaald is, een financiële bonus als de als een medewerker goed gepresteerd (bijv het afronden van een opleiding)of een reisje met het hele bedrijf ter gelegenheid van een jubileum. Tot slot dient het management voorbeeldgedrag te laten zien ten aanzien van reflecteren en het hebben van een open houding. 3. Wat is de rol van de medewerkers in het bijdragen aan een goed leerklimaat? Van medewerkers wordt verwacht dat ze zich lerend op kunnen stellen en bereid zijn om kennis te delen. Er is veel ruimte voor het ontwikkelen en vermarkten van nieuwe producten, dit wordt ook verwacht van medewerkers. 4. Welke vaardigheden hebbend de medewerkers hiervoor nodig? Medewerkers moeten inzicht hebben in hun sterke en ontwikkelpunten en leervragen kunnen formuleren. Dit vereist een groot reflecterend vermogen. Door middel van intervisie wordt hier aandacht aan besteed. 5. Wat is de rol van de HRD/HRM adviseur in het ontwikkelen van een goed leerklimaat? ‘Medewerkers zijn het goud van de organisatie’ is de slagzin die het bedrijf hanteert. Vanuit deze visie wordt gekeken naar wat een medewerker nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Persoonlijke ontwikkeling is een voorwaarde die aan iedere medewerker wordt gesteld. Voor iedere medewerker wordt een maattraject gehanteerd wat bestaat uit een combinatie van collectieve trainingen en individuele trainingen. De HRD/HRM adviseur is actief betrokken bij het ontwikkelen van deze trainingen. Het delen van kennis staat hoog aangeschreven, ‘elkaar ontmoeten’ is een belangrijke voorwaarde om goed te kunnen functioneren. Daarom worden er bijeenkomsten georganiseerd om kennis te delen.Deze hebben een verplichtend karakter, de aanwezigheid wordt bijgehouden. Individuele leervragen worden serieus genomen, opleidingen zijn gekoppeld aan de strategische doelen van de organisatie.


Pagina 48 van 49

6. Welke kennis en vaardigheden hebben ze hiervoor nodig? Deze vraag is door tijdgebrek niet aan de orde gekomen. 7. Wat zou je doen als je €100.000 ter beschikking had om het leerklimaat te verbeteren? Het aantal declarabele uren verminderen en dit formeel vast leggen. De vrijgekomen tijd en ruimte inzetten voor studie en ontwikkeling.


Pagina 49 van 49

Interview met opleidingsadviseurs UMCN 1. Wat is de rol van het management in het ontwikkelen van een goed leerklimaat? Leren moet op alle niveaus verankerd zijn in de organisatie, dat betekent dat in het leerbeleid de strategische, tactische, operationele en individuele leerwensen bij elkaar gebracht worden. Op strategisch niveau moet dit aangestuurd worden. Belangrijk hierin is een goede communicatie tussen de verschillende managementlagen en samenwerking met aanleunende instellingen en opleidingen. 2. Welke vaardigheden hebben zij hiervoor nodig? Om het leerklimaat te verbeteren is het belangrijk dat managers een visie hebben op leren en opleiden, bijv om in te kunnen schatten dat wat het betekent voor een afdeling als je ervan uitgaat dat 80% van het leren op de werkplek gebeurd. Onder invloed van werkdruk verliest het werkplekleren aan kwaliteit. Managers moeten mogelijk geschoold worden in strategisch opleiden. 3. Wat is de rol van medewerkers in het bijdragen aan een goed leerklimaat? Medewerkers moeten ervan doordrongen zijn dat zij zich blijvend moeten ontwikkelen. Dat vraagt een permanent lerende houding gedurende het hele arbeidzame leven, je kunt erg veel leren door kritisch te kijken naar je eigen handelen. Door het leren te verankeren in het beleid kun je voorkomen dat mensen niets meer willen: uiteindelijk zal alles wat met leren te maken heeft gekoppeld worden aan het kwaliteitsregister, dat geeft een sterke prikkel aan de motivatie tot leren. Het is alleen de vraag wat mensen ervan leren als er geen intrinsieke motivatie is. IN 2010 gaan een aantal academische ziekenhuizen starten met een persoonlijk opleidingsbudget voor medewerkers. Zij kunnen dit gebruiken voor hun persoonlijke ontwikkeling. Het doel hiervan is het werk aantrekkelijk maken voor de eigen medewerkers. Deze maatregel zal zeker consequenties hebben voor de afdeling opleidingen. 4. Welke vaardigheden hebben zij hiervoor nodig. Medewerkers moeten in staat zijn om een leervraag te formuleren voor hun pop. Dit wordt vaak als moeilijk ervaren, de opleidingsadviseurs kunnen hier ondersteuning bij bieden. Voor de medewerkers is het van belang dat ze op de hoogte zijn van alle deskundigheidsbevorderende activiteiten die er georganiseerd worden en welk doel ze hebben. 5. Wat is de rol van de opleidingsadviseurs in het ontwikkelen van een goed leerklimaat? • De opleidingsadviseurs hebben en belangrijke taak in het aanbieden van opleidingen en het leggen van verbanden met de strategische doelen. Om dit te bereiken moeten ze deelnemen aan overlegmomenten op strategisch niveau. • Daarnaast zullen ze medewerkers en managers moeten ondersteunen bij het formuleren van de leervragen die voortkomen uit de jaargesprekken. • In kaart brengen dan de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van alle disciplines (hoofdverpleegkundigen, senioren, opleidingsfunctionarissen) tav opleidings- en scholingsinstrumenten. • In kaart brengen van alle deskundigheidsbevorderende activiteiten die op een afdeling georganiseerd worden en wat het doel ervan is. • Het management overtuigen van het belang van een digitale leeromgeving. 6. Welke kennis en vaardigheden hebben ze hiervoor nodig? De opleidingsadviseur heeft een helder strategisch beleid van de organisatie nodig om opleiden ‘tussen de oren’ van de medewerkers en het management te krijgen. De vaardigheden die hierbij horen zijn: adviesvaardigheden, organiseren, hulpmiddelen aanreiken, netwerken onderhouden en beïnvloeden, overtuigingskracht. Adviesnota ‘Naar een professioneel leerklimaat’· Annemiek Soers, oktober 2008

Pagina 50 van 49

Naar een professioneel leerklimaat

Recommend Documents