EDUCATION SECTOR ANALYTICAL AND CAPACITY DEVELOPMENT PARTNERSHIP
(ACDP - 042)
Evaluasi Program Penyiapan Kepala Sekolah
LAPORAN AKHIR
Maret 2016
Badan Penelitian dan Pengembangan, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Gedung E, Lantai 19 Jl. Jend. Sudirman, Senayan, Jakarta 10270 Tel. +62 21 5785 1100, Fax: +62 21 5785 1101 Website: www.acdp-indonesia.org Email Sekretariat:
[email protected]
Pemerintah Indonesia (diwakili oleh Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan, Kementerian Agama, dan Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional/BAPPENAS), Pemerintah Australia melalui Australian AID, Uni Eropa (EU) dan Bank Pembangunan Asia (ADB) telah membentuk Kemitraan Untuk Pengembangan Analisis dan Kapasitas Sektor Pendidikan (ACDP). ACDP adalah fasilitas untuk mendorong dialog kebijakan dan memfasilitasi reformasi kelembagaan dan organisasi untuk mendukung implementasi kebijakan dan membantu mengurangi disparitas dalam kinerja pendidikan. Fasilitas ini merupakan bagian integral dari Program Dukungan Sektor Pendidikan (Education Sector Support Program /ESSP). Dukungan EU untuk ESSP juga mencakup dukungan anggaran sektor bersama-sama dengan program pengembangan kapasitas Standar Pelayanan Minimal. Dukungan Australia diberikan melalui Kemitraan Pendidikan Australia dan Indonesia. Laporan ini telah disusun dengan dukungan hibah dari Australian Aid dan EU melalui ACDP. Institusi yang bertanggung jawab untuk pelaksanaan studi ini adalah Australian Council for Educational Research (ACER), Universitas Sebelas Maret (UNS), and the Regional Economic Development Institute (REDI) Anggota tim studi yang menyusun laporan ini adalah:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Professor Kathryn Moyle, Team Leader DrTukiman Tarunasayoga, Education Professional Development Policy Specialist Dr. Gusti Ngurah Adhi Wibawa, Quantitative Data Collection & Analysis Specialist Dr. Dewi Rochsantiningsih, Qualitative Data Collection & Analysis Specialist Kristiandi, Professional Translator Erlyn Yuli Astuti, Data Collection
Pandangan-pandangan yang disampaikan didalam publikasi ini sepenuhnya merupakan tanggung jawab para penulis dan tidak berarti mewakili pandangan-pandangan Pemerintah Indonesia, Pemerintah Australia, Uni Eropa atau Bank Pembangunan Asia.
Daftar Isi Daftar Isi ................................................................................................................................................ iv Ucapan Terima Kasih........................................................................................................................... vi Daftar Singkatan .................................................................................................................................. vii Ringkasan Eksekutif ............................................................................................................................. x Latar Belakang .................................................................................................................................. xi Anggaran untuk PPCKS ...................................................................................................................xii Metode Evaluasi............................................................................................................................... xiii Temuan ............................................................................................................................................xiv Pendaftaran peserta PPCKS ................................................................................................. xv Seleksi administrasi dan akademik untuk mengikuti PPCKS ................................................ xv Penilaian potensi kepemimpinan (PPK) ................................................................................xvi Pelatihan PPCKS ................................................................................................................. xviii Penilaian akseptabilitas ....................................................................................................... xviii Pengangkatan menjadi kepala sekolah ............................................................................... xviii Peningkatan kapasitas .....................................................................................................................xix Simpulan ..........................................................................................................................................xix Pilihan Kebijakan.............................................................................................................................. xx LPPKS ...................................................................................................................................xxi Kabupaten ............................................................................................................................ xxii Pekerjaan di masa datang ............................................................................................................. xxiii Bab 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5. 1.6
Pendahuluan .......................................................................................................................... 1 Latar belakang ......................................................................................................................... 4 Sasaran dan tujuan studi ......................................................................................................... 4 Pertanyaan evaluasi ................................................................................................................ 5 Sub-pertanyaan evaluasi ......................................................................................................... 5 Definisi ..................................................................................................................................... 7 Struktur Laporan ...................................................................................................................... 9
Bab 2 2. 1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7
Kajian Pustaka ..................................................................................................................... 10 Pendahuluan .......................................................................................................................... 10 Kepala sekolah yang efektif ................................................................................................... 11 Kepala sekolah dan peningkatan hasil belajar siswa ............................................................ 12 Relevansi dan efektivitas program penyiapan kepala sekolah ............................................. 13 Dukungan pembelajaran profesional untuk menjadi kepala sekolah .................................... 14 Mengevaluasi program penyiapan kepala sekolah ............................................................... 14 Program internasional sebagai pembanding ......................................................................... 15
Bab 3 3.1 3.2 3.3. 3.4 3.5
Metodologi ............................................................................................................................ 28 Pengumpulan Data ................................................................................................................ 28 Analisis data .......................................................................................................................... 32 Telaahan materi pelatihan ..................................................................................................... 38 Telaah website LPPKS .......................................................................................................... 40 Pelaksanaan studi kasus ....................................................................................................... 40
Bab 4 Temuan ................................................................................................................................. 41 4.1 Efektivitas .............................................................................................................................. 41 4.2 Relevansi ............................................................................................................................... 56 4.3 Efisiensi.................................................................................................................................. 61 4.4 Dampak.................................................................................................................................. 67 4.5 Memperbaiki PPCKS ............................................................................................................. 69 4.6 Rangkuman ................................................................................................................................ 71
iv
Bab 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Simpulan ............................................................................................................................... 72 Konteks .................................................................................................................................. 72 Pencalonan ............................................................................................................................ 72 Seleksi administrasi dan seleksi akademik ........................................................................... 73 Pelatihan PPCKS ................................................................................................................... 74 Penilaian akseptabilitas dan pengangkatan kepala sekolah ................................................. 75 Dampak.................................................................................................................................. 76 Rangkuman ........................................................................................................................... 76
Bab 6 6.1 6.2
Pilihan Kebijakan ................................................................................................................. 77 Gambaran umum pilihan kebijakan ....................................................................................... 77 Menerapkan pilihan-pilihan kebijakan ................................................................................... 85
Daftar Pustaka ..................................................................................................................................... 92 Daftar Lampiran ................................................................................................................................... 96
Daftar Gambar Gambar 1. Kajian Unsur-unsur Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah .......................................... 3
Daftar Tabel Tabel 1. Jumlah pelaksanaan PPCKS di kabupaten 2010-2015 ............................................................xii Tabel 2. Responden Survei – Data Kuantitatif ....................................................................................... 30 Tabel 3. Responden Wawancara – Data Kualitatif ................................................................................ 31 Tabel 4. Responden Focus Group – Data Kualitatif .............................................................................. 31 Tabel 5. Ringkasan pendekatan analisis data ....................................................................................... 33 Tabel 6. Distribusi lulusan PPCKS yang sudah teridentifikasi ............................................................... 53 Tabel 7. Distribusi NUKS dan lulusan yang sudah diangkat menjadi kepala sekolah........................... 53 Tabel 8. Jumlah pelaksanaan PPCKS di kabupaten 2010-2015 ........................................................... 61 Tabel 9. Pendekatan potensial untuk penerapan pilihan kebijakan ...................................................... 86
v
Ucapan Terima Kasih Penelitian ini merupakan tugas yang diberikan oleh the Education Sector Analytical and Capacity Development Partnership (ACDP), sebuah inisiatif yang didukung oleh Pemerintah Indonesia, Pemerintah Australia, Uni Eropa, dan Bank Pembangunan Asia (ADB). Tim Evaluasi menyampaikan terima kasih kepada lembaga-lembaga tersebut atas dukungan yang telah diberikan. Kami menyampaikan penghargaan atas arahan dan pendampingan dari Dr David Harding, Bapak Basilius Bengoteku, Mr John Virtue, Bapak Herwindo Haribowo, dan Mr Alan Prouty dari sekretariat ACDP. Kami juga berterima kasih atas balikan dan saran dari peserta yang hadir dalam Inception Workshop di Jakarta pada tanggal 22 Oktober 2014. Studi ini dilaksanakan dengan mendapat dukungan dan kontribusi dari staf Cambridge Education, ACER dan REDI. Cambridge Education telah menyediakan dukungan selama penelitian evaluasi ini dilaksanakan. Tim Evaluasi secara khusus berterima kasih kepada Mr Rob Smith, Ms Kate Martin, Ms Yuka Nakamura, Ibu Christin (Maria) Djojopranoto, dan Bapak Yafeth Bangun. Staf ACER yang telah berkontribusi dalam penelitian ini adalah Mr Peter McGuckian, Ms Laura Smith, Ibu Lani Ganda, Ibu Miranti Puti, Ms Sharon Clerke, dan Ms Jenny Wilkinson. Staf REDI yang telah berkontribusi dalam penelitian ini adalah Ibu Erlyn Yuli Astuti, Bapak Indra Nur Fauzi, dan Bapak Wahyu Wibowo. Lebih dari 100 orang telah terlibat dalam peran masing-masing sebagai koordinator data di kabupaten, enumerator atau entri data untuk pengumpulan data. Kami sangat berterima kasih atas dedikasi mereka dalam melaksanakan tugas. Penghargaan khusus disampaikan kepada staf senior di Lembaga Pengembangan dan Pemberdayaan Kepala Sekolah (LPPKS) berikut: Prof. Dr. Siswandari, Ibu Farika Chandrasari, dan Bapak I Nyoman Rudi Kurniawan serta seluruh staf di LPPKS. Kami juga berterima kasih kepada semua pejabat dinas pendidikan provinsi dan kabupaten, pengawas sekolah, kepala sekolah, guru dan staf kependidikan lain yang telah memberi informasi dan pandangan-pandangan kepada Tim Evaluasi dan petugas-petugas pengumpul data. Pandangan-pandangan yang disampaikan dalam laporan ini merupakan pandangan dari penyusum laporan ini dan bukan merupakan pandangan-pandangan pihak atau organisasi lain.
Maret 2016 Tim Evaluasi
vi
Daftar Singkatan Singkatan
Bahasa Indonesia
Bahasa Inggris
ACDP
Analytical and Capacity Development Partnership
ACER
Australian Council for Educational Research
ADB
Asian Development Bank
ADFO
L’Association des directions et directions adjointes des écoles franco-ontariennes (ADFO)
AIBEP
Australia Indonesia Basic Education Program
AKPK
Analisis Kebutuhan Pengembangan Keprofesian
APBD
Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah
APBN
Anggaran Pendapatan dan Belanja Nasional
BAPPENAS
Badan Perencanaan Pembangunan Nasional
BKD
Badan Kepegawaian Daerah
CAD
Dolar Kanada
Canadian Dollar
CFP
Certification for Principalship
CICIC
Canadian Information Centre for Educational Credentials
CPCO
Catholic Principals’ Council of Ontario
CPD
Continuing Professional Development
DFAT
Department of Foreign Affairs and Trade
ELQP
Education Law Qualification Program
ESSP
Education Sector Support Program
EU
European Union
FRH
Flexible Route to Headship
GBP
Great British Pound
vii
GTCS
General Teaching Council for Scotland
HKD
Hong Kong Dollar
ICT
Information and Communication Technologies
ISO
International Organization for Standardization
ISPP
International Study of Principal Preparation
KERJASAMAAPBD
KERJASAMA-Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah
LEAP
Leading Educators Around the Planet
LPA
Leadership Potential Assessment
LPPKS
Lembaga Pengembangan dan Pemberdayaan Kepala Sekolah
LPMP
Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan The Mentoring Qualification Program
MQP MTs
Madrasah Tsanawiyah
NA
Needs Analysis
N/A
Not Applicable
NAPP
National Aspiring Principals Programme
NCTL
National College for Teaching and Leadership
NPQH
National Professional Qualification for Headship
NPQSL
National Professional Qualification for Senior Leadership
NUKS
Nomor Unik Kepala Sekolah
OECD
Organisation for Economic Cooperation and Development
OISE
The Ontario Institute for Studies in Education
OJL
On-the-Job Learning
OPC
Ontario Principals' Council
viii
PDC
The Principal’s Development Course
PfP
Preparation for Principalship
PISA
Programme for International Student Assessment
PPCKS
Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah (Prospective Principal Preparation Program)
PPP
Principal Preparation Program
PQP
Principal’s Qualification Program
P4TK
Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan Regional Economic Development Institute
REDI RKS
Rencana Kerja Sekolah Scottish College for Educational Leadership
SCEL SD
Sekolah Dasar The Special Education for Administrators Qualification Program
SEA
SKCK
Surat Keterangan Catatan Kepolisian
SMA
Sekolah Menengah Atas
SMK
Sekolah Menengah Kejuruan
SMP
Sekolah Menengah Pertama
SOQP
The Supervisory Officer’s Qualification Program
SQH
Scottish College for Education
ToR
Terms of Reference
UK
United Kingdom
UN
Ujian Nasional United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
UNESCO UNS USA
Universitas Sebelas Maret United States of America
ix
Ringkasan Eksekutif Evaluasi Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah adalah proyek evaluasi skala besar yang dilaksanakan di Indonesia dengan dukungan dari Kemitraan untuk Pengembangan Kapasitas dan Analisis Pendidikan (ACDP).1 Tujuan utama dari evaluasi ini adalah untuk dapat meningkatkan kualitas pendidikan di Indonesia, melalui peningkatan efektivitas sekolah melalui kepemimpinan sekolah yang efektif. Tujuan dari evaluasi ini adalah untuk menentukan efisiensi, efektivitas, relevansi dan dampak dari Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah (PPCKS) agar dapat menyediakan saran bagi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) dan Kementerian Urusan Agama (Kemenag) tentang cara paling baik untuk menyiapkan kepala sekolah. Untuk mencapai tujuan ini, penelitian evaluasi ini ditujukan untuk menyediakan informasi mengenai apakah PPCKS efektif dalam meningkatkan kepemimpinan dan kompetensi kepala sekolah. Pertanyaan utama penelitian evaluasi ini teridentifikasi dalam Kerangka Acuan: 1. Seberapa efektif proses yang melibatkan pengumuman/pendaftaran, seleksi, dan pengangkatan kepala sekolah? 2. Bagaimana kualitas dan relevansi dari pelatihan yang tersedia? 3. Seberapa efektif dan efisien pengelolaan PPCKS? 4. Seberapa efektif PPCKS dalam hal meningkatkan kompetensi kepala sekolah? 5. Sejauh mana peningkatan kompetensi kepala sekolah dapat meningkatkan proses mengajar dan belajar di kelas dan hasil pembelajaran bagi siswa? Kerangkan Acuan juga menyebutkan 20 pertanyaan sekunder yang harus dijawab. Pertanyaan-pertanyaan ini dapatdilihan di Lampiran 1. Tujuan yang lebih jauh dari evaluasi ini adalah untuk mengembangkan kapasitas dari staf Lembaga Pengembangan dan Pemberdayaan Kepala Sekolah (LPPKS) untuk dapat:
Memonitor dan evaluasi PPCKS.
Mengelola dan menganalisis data hasil monitoring dan evaluasi dan menggunakan temuan tersebut untuk meningkatkan pengelolaan dan pelaksanaan PPCKS; dan
Menyediakan jaminan mutu PPCKS.
Hasil dari penelitian evaluasi ini bertujuan untuk memberi pandangan dan pilihan kebijakan khusus untuk digunakan dalam pengembangan strategi dan kebijakan di masa akan datang bagi PPCKS. Pembahasan yang lebih rinci mengenai metode evaluasi yang digunakan dapat dibaca dalam Bab 3 laporan ini, dan instrumen pengumpulan data yang digunakan dapat dilihat di Lampiran 2.
1 ACDP dibentuk melalui perjanjian antara Pemerintah Indonesia dan Pemerintah Australia, Uni Eropa (EU) dan Bank Pengembangan Asia (ADB) sebagai fasilitas untuk memajukan dialog kebijakan dan reformasi kelembagaan serta organisasi sektor pendidikan dalam mendukung pelaksanaan kebijakan dan membantu mengurangi kesenjangan dalam kinerja pendidikan di provinsi dan kabupaten di Indonesia. ACDP didukung secara bersama oleh reformasi kelembagaan sektor pendidikan dari Pemerintah Australia, EU dan ADB untuk mendukung pelaksanaan kebijakan dan membantu mengurangi kesenjangan dalam kinerja pendidikan di Provinsi dan Kabupaten. ACDP didanai secara bersama oleh Pemerintah Australia, EU dan ADB.
x
Latar Belakang Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) mengetahui pentingnya kepala sekolah teladan dalam sistem sekolah yang memiliki kinerja tinggi. Permendiknas No. 28 tahun 2010 menjadi dasar hukum untuk penyiapan kepala sekolah, sertifikasi, pendaftaran calon dan pengangkatan, dan penilaian kinerja kepala sekolah. Sampai pada titik ini, program Pengembangan Keprofesionalan Berkelanjutan (PKB) telah ditunjukkan kepada guru yang sudah bisa diangkat menjadi kepala sekolah. Melalui pelaksanaan kebijakan sertifikasi, perizinan dan akreditasi program, dan dengan proses standar untuk memvalidasi dan akreditasi program penyiapan administrator, strategi resmi ini membuat pemerintah (dan lebih khusus lagi dinas pendidikan kabupaten) mampu mengendalikan penyiapan kepemimpinan dan administrasi ke sekolah. Peraturan tersebut menyatakan bahwa pelamar haruslah seorang pegawai berpangkat IIIC yang telah mengajar selama minimal 5 tahun; memiliki gelar sarjana S1 atau Diploma IV dari Universitas yang terakreditasi; berusia dibawah 54 tahun; dan seorang guru yang memiliki sertifikat pendidik. Kepala sekolah diharuskan memiliki standar kompetensi yang dijelaskan dalam Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007. Peraturan ini menjelaskan secara luas tentang kelompok kompetensi yang diharapkan dimiliki seorang kepala sekolah. Kelompok kompetensi tersebut adalah 'kepribadian', 'manajemen', 'kewirausahaan', ‘supervisi akademis', dan 'keterampilan sosial'. Pengawas diharapkan untuk menunjukkan enam kelompok kompetensi yang sama, dengan tambahan 'penelitian dan pengembangan' (Research and Development/R & D). Salah satu unsur penting dari Permendiknas No. 28 Tahun 2010 adalah Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah (PPCKS). PPCKS dilaksanakan oleh Lembaga Pengembangan dan Pemberdayaan Kepala Sekolah (LPPKS) dan PPCKS menyiapkan serta mensertifikasi guruguru untuk menjadi kepala sekolah. Dalam PPCKS terdapat komponen berikut ini seperti yang tercantum dalam Permendiknas Nomor 28 Tahun 2010: i.
Pendaftaran ke PPCKS.
ii.
Seleksi administrasi untuk peserta PPCKS.
iii.
Seleksi akademis untuk peserta PPCKS.
iv.
Pelatihan PPCKS
v.
Penilaian akseptabilitas untuk pengangkatan di sekolah tertentu
vi.
Pengangkatan menjadi kepala sekolah
PPCKS menggunakan menggabungkan:
pendekatan
'In-On-In'
dalam
pembelajarannya
yang
Pembelajaran In-service 1 (IN - 1): sesi pelatihan awal tatap muka dirancang untuk dilaksanakan selama tujuh hari dan enam malam untuk total 70 jam pelajaran;
Pembelajaran On-the-Job (OJL): pembelajaran di tempat kerja yang dilaksanakan selama tiga bulan untuk keseluruhan 200 jam pelajaran; dan
Pembelajaran In-service 2 (IN - 2): serangkaian sesi tatap muka kedua untuk tindak lanjut dan penilaian, dilaksanakan selama tiga hari dan dua malam untuk total 30 jam pelajaran;
xi
Gambar 1 pada Bab 1 memberikan gambaran pendekatan pembelajaran yang digunakan di PPCKS. Umumnya, pembelajaran In-service dilaksanakan di LPPKS di Solo, dimana terdapat fasilitas asrama yang tergabung dengan Pusat Pelatihan.
Anggaran untuk PPCKS LPPKS memulai pelaksanaan pelatihan untuk PPCKS pada tahun 2010 dengan pendanaan dari Managing Contractor Program Management (MCPM) - Australia Indonesia Basic Education Program (AIBEP). Kabupaten memilih untuk mengikuti pelatihan, dengan sebagian besar kabupaten mendukung guru-gurunya untuk mengikuti PPCKS pada tahun 2012. Pendanaan dari APBN secara konsisten mendukung 12 kabupaten untuk mengikuti pelatihan antara tahun 2013 sampai 2015, sementara pendanaan gabungan melalui Kerjasama-APBD telah ikut mendanai pengiriman guru untuk mengikuti PPCKS bagi kabupaten yang telah mengirim peserta antara tahun 2013 sampai 2015. Tabel 1. Jumlah pelaksanaan PPCKS di kabupaten 2010-2015 Kabupaten per tahun Sumber dana PPCKS APBN KERJASAMAAPBD APBD Provinsi Yayasan MCPM-AIBEP SSQ Prodep Jumlah pelaksanaan PPCKS di kabupaten
2010
2011
2012
2013
2014
2015
0 0
15 8
96 33
12 35
12 25
12 42 1 2
2 0
5 0
0 74
0 0
2
28
203
47
0 0 92 129
57
Jumlah pelaksanaan PPCKS di kabupaten 147 143 1 2 7 74 92 466*
Sumber: School Systems & Quality (SSQ), Australian Aid *Beberapa kabupaten telah berpartisipasi dalam PPCKS lebih dari sekali
Tabel 1 menunjukkan bahwa PPCKS telah dilaksanakan di kabupaten sejak tahun 2010. LPPKS bekerjasama dengan dinas kabupaten yang menunjukkan komitmen untuk melaksanakan PPCKS. Selama lima tahun pelaksanaannya, PPCKS telah dilaksanakan dengan pendanaan dari beberapa sumber berbeda, dan setiap tahunnya diikuti oleh sejumlah kabupaten dengan persentase yang terbilang kecil dari seluruh jumlah kabupaten di Indonesia. Jumlah kabupaten yang paling banyak mengirim guru ke PPCKS terjadi pada tahun 2012, dimana 203 kabupaten dari lebih 500 kabupaten Sekolah di Indonesia berpartisipasi dalam PPCKS.
xii
Metode Evaluasi Evaluasi ini menggunakan kombinasi metode kualitatif dan menganalisis data, yang dirancang khusus untuk penelitian dan sub-pertanyaan yang diidentifikasi Rangkuman mengenai bagaimana setiap pertanyaan dalam Lampiran 1.
dan kuantitatif untuk mengumpulkan menjawab setiap pertanyaan utama dalam Kerangka Acuan (ToR). evaluasi akan dijawab dapat dilihat
Pada tahun 2014 diidentifikasi ukuran sampel berdasarkan data yang disediakan oleh LPPKS mengenai peserta dan lulusan PPCKS. Untuk penelitian evaluasi ini, data dikumpulkan dari 31 kabupaten di 14 provinsi di wilayah Sumatera, Jawa, Kalimantan, Nusa Tenggara-Bali, Sulawesi, Maluku dan Papua melalui
survei;
wawancara; dan
focus group discussion (FGD).
Instrumen survei dan metode pengumpulan data kualitatif telah disusun agar dapat secara langsung menjawab pertanyaan evaluasi yang diidentifikasi dalam Kerangka Acuan untuk menentukan efektivitas, relevansi, efisiensi dan dampak dari PPCKS. Data perbandingan dikumpulkan untuk menentukan efektivitas dan dampak potensial dari PPCKS, melalui melalui survei dan wawancara dengan kepala sekolah yang telah dan yang belum mengikuti PPCKS. Sebagaimana disebutkan sebelumnya, instrumen pengumpulan data yang digunakan dapat dilihat dalam Lampiran 2. Sebagai tambahan, Tim Evaluasi
melacak 29 kelompok calon kepala sekolah dalam satu program PPCKS.
menelaah semua modul pelatihan;
menelaah situs internet LPPKS; dan
mengembangkan beberapa studi kasus.
Data survei dikumpulkan dari 4,322 peserta dari kelompok (kohor) responden berikut:
Pejabat dinas pendidikan provinsi
Pejabat dinas pendidikan kabupaten
Badan Kepegawaian Daerah (BKD)
Pengawas
Kepala sekolah yang telah menyelesaikan PPCKS
Kepala sekolah yang belum menyelesaikan PPCKS
Calon kepala sekolah
Peserta PPCKS saat ini (saat penelitian ini dilaksanakan)
Guru-guru di sekolah yang memiliki kepala sekolah pasca PPCKS
Guru-guru di sekolah yang memiliki kepala sekolah Non PPCKS
Pelatih utama (Master Trainer)
Asesor
xiii
Data kualitatif dikumpulkan melalui wawancara dengan 257 peserta dari kelompok (kohor) responden berikut:
Staf Lembaga Penjaminan Mutu Pendidikan (LPMP)
Staf BKD
Staf dinas pendidikan Kab/Kota
Pengawas sekolah
Kepala sekolah yang telah menyelesaikan PPCKS
Kepala sekolah yang belum menyelesaikan PPCKS
Calon kepala sekolah
Peserta PPCKS Saat ini (saat penelitian ini dilaksanakan)
Pelatih utama
Asesor
Pemangku kepentingan (Stakeholder)
Data kualitatif juga dikumpulkan melalui wawancara dengan 196 peserta dari kelompok responden berikut:
Pengawas sekolah
Kepala sekolah pasca PPCKS
Kepala Sekolah Non-PPCKS
Calon kepala sekolah
Peserta PPCKS saat ini (saat penelitian ini dilaksanakan)
Guru yang tidak terpilih untuk mengikuti PPCKS.
Guru.
Metode evaluasi yang lebih rinci dipaparkan dalam Bab 3 dan Lampiran 3 Laporan ini.
Temuan Secara keseluruhan, temuan dari evaluasi PPCKS menunjukkan bahwa PPCKS dipandang sangat efektif dan sangat relevan oleh peserta yang telah mengikuti program ini, dan oleh pengawas mereka. Peserta PPCKS dan para pengawasnya mengindikasikan bahwa mereka menganggap pelatihan PPCKS dapat meningkatkan kompetensi sebagai kepala sekolah, dan kualitas kepemimpinan sekolah yang ada di sekolah-sekolah. Peraturan yang mengatur proses pendaftaran, seleksi, dan pengangkatan kepala sekolah umumnya dianggap efektif; dan kualitas serta relevansi pelatihan yang dilaksanakan dipandang cukup tinggi. Namun, tingkat keterlibatan politik dan birokrasi dalam pemilihan pendaftar PPCKS dan dalam pengangkatan kepala sekolah, dipandang sebagai masalah oleh peserta di sebagian besar kelompok responden yang digunakan sebagai sumber data kualitatif dan kuantitatif. Selanjutnya, serangkaian isu sistemik diidentifikasi muncul karena adanya otonomi daerah yang dimiliki kabupaten sehubungan dengan implementasi peraturan nasional mengenai
xiv
seleksi masuk PPCKS dan pengangkatan kepala sekolah. Isu tersebut harus ditangani apabila menginginkan adanya peningkatan dalam kualitas dan hasil PPCKS. Temuan dari penelitian evaluasi ini dibahas dalam Bab 4 dan simpulan dari setiap pertanyaan penelitian evaluasi disajikan dalam Lampiran 4 dan Lampiran 5. Beberapa temuan utama yang telah muncul dari penelitian evaluasi ini dapat dilihat dibawah ini, menurut setiap tahapan pelatihan dan pengangkatan kepala sekolah yang disebutkan dalam Permendiknas Nomor 28 Tahun 2010: perekrutan; seleksi administrasi dan akademik; pelatihan PPCKS; Penilaian akseptabilitas dan pengangkatan menjadi kepala sekolah.
Pendaftaran peserta PPCKS Proses sosialisasi digunakan untuk memberikan informasi kepada pendaftar mengenai persyaratan masuk dan waktu untuk menyerahkan dokumen pendaftaran untuk mengikuti PPCKS. Proses sosialisasi PPCKS dilaksanakan di kabupaten. Data survei menunjukkan bahwa peraturan-peraturan mengenai proses pendaftaran berfungsi secara 'efektif' atau 'sangat efektif'. Namun, penggunaan media elektronik seperti website dan email untuk proses sosialisasi sangat sedikit sekali. Beberapa hal yang umum muncul pada saat wawancara dan focus group discussion (FGD) antara lain bahwa terlalu sedikit waktu bagi guru untuk menyiapkan berkas pendaftaran mereka; proses sosialisasi terlalu terbatas cakupannya; terdapat hal yang kaku dalam proses yang digunakan untuk seleksi masuk PPCKS; sementara beberapa peserta di sekolah dasar (SD) tidak ingin menjadi kepala sekolah. Beberapa responden mengindikasikan bahwa dari waktu ke waktu, peserta diseleksi untuk mengikuti PPCKS tanpa melengkapi proses pendaftaran.
Seleksi administrasi dan akademik untuk mengikuti PPCKS Peserta PPCKS dipilih berdasarkan kinerja dalam proses Seleksi administrasi dan Akademik. Prosedur Seleksi Administrasi merupakan tahap pertama dari dua tahapan proses seleksi, yang ditujukan untuk dapat memilih guru yang paling sesuai untuk mengikuti pelatihan PPCKS. Tahap seleksi berikutnya adalah seleksi akademik yang mencakupi Penilaian Potensi Kepemimpinan (PPK). Pendekatan untuk masing-masing seleksi dibahas dibawah ini. Seleksi administrasi Sebagian besar responden survei menganggap proses Seleksi administrasi relevan untuk memilih pelamar yang sesuai di kabupaten. Namun, hampir seperlima dari asesor mengindikasikan bahwa mereka tidak menganggap proses Seleksi administrasi telah memilih guru yang paling sesuai untuk menjadi peserta PPCKS. Beberapa sorotan yang muncul mengenai proses seleksi administrasi adalah kurangnya koordinasi antara LPPKS, pengawas sekolah, kepala sekolah dan guru yang berpotensi melamar. Responden juga membahas mengenai klasifikasi pangkat pegawai negeri atau umur tertentu yang disyaratkan, tidak sepenuhnya menjamin orang tersebut sesuai untuk
xv
menjadi kepala sekolah. Kategori lain yang dianjurkan untuk masuk PPCKS adalah 'guru berprestasi'. Seleksi akademik Hampir 96% dari semua responden survei menganggap pelaksanaan proses seleksi akademik relevan untuk tujuan seleksi pendaftar yang sesuai untuk PPCKS dan hampir 94% dari semua responden survei mengindikasikan bahwa mereka percaya proses tersebut mengidentifikasi guru-guru terbaik yang nantinya akan dilatih menjadi kepala sekolah. Sorotan menegani kurangnya transparansi dalam proses pendaftaran, dan kurangnya kejelasan mengenai persyaratan untuk seleksi PPCKS muncul pada saat wawancara terutama saat wawancara dengan pengawas sekolah dan kepala sekolah. Yang termasuk perlu diperhatikan juga adalah intervensi politik yang muncul pada tahap ini. Sejumlah kecil responden menyatakan bahwa mereka memandang prosedur Seleksi akademik tidak relevan untuk tujuan memilih calon yang paling baik untuk mengikuti PPCKS.
Penilaian potensi kepemimpinan (PPK) Bagian dari proses Seleksi akademik adalah menyelesaikan “enilaian potensi kepemimpinan” (PPK). Sebagian besar responden mengindikasikan bahwa menurut mereka proses ini 'efektif' atau 'sangat efektif'. Namun, banyak responden dari tiap-tiap kelompok (kohor) yang diwawancarai mengindikasikan bahwa mereka tidak mengetahui kalau ada PPK dan maka dari itu mereka tidak bisa memberi komentar mengenai aspek proses seleksi ini. Responden dari FGD yang sudah terbiasa dengan PPK mengindikasikan bahwa proses seleksi bagian ini sangatlah menegangkan karena mereka harus menyelesaikan pemecahan masalah dalam skenario kepemimpinan dalam waktu dua jam, dan kemudian mengikuti sesi wawancara individu. Beberapa kabupaten dan LPMP mengindikasikan bahwa mereka lebih memilih untuk memanfaatkan SDM lokal untuk melakukan semua pekerjaan administrasi PPCKS daripada membayar administrator dari LPPKS untuk datang ke kabupaten dan melakukan pekerjaan administrasi. Kabupaten lain mengindikasikan bahwa mereka lebih memilih agar secara finansial dan administrasi.pelatihan dikoordinasikan di tingkat provinsi. Selain itu, responden survei, wawancara dan FGD mengindikasikan kurangnya umpan balik kepada pelamar yang tidak lolos seleksi; mengapa mereka tidak diterima mengikuti pelatihan PPCKS. Peran dari pengawas sekolah sangat penting agar proses seleksi administrasi dan seleksi akademik dapat berjalan dengan baik. Namun, sebagian besar pengawas tidak dilatih mengenai persyaratan yang guru dan kepala sekolah harus penuhi untuk melamar dan mengikuti PPCKS. Sebagai rangkuman, persyaratan proses seleksi administrasi dan seleksi akademik dipandang efektif dan relevan. Namun implementasi secara praktis dari proses ini masih belum sesuai dengan Permendiknas Nomor 28 Tahun 2010 termasuk adanya intervensi politik dan birokrasi, diluar dari persyaratan yang ada dalam peraturan.
xvi
Pelatihan PPCKS Pelatihan PPCKS terdiri dari tiga tahap:
Pembelajaran In-service 1 (IN-1)
Pembelajaran On-the-Job (OJL); dan
P embelajaran In-service 2 (IN-2)
Pembelajaran In-service 1 (IN-1) melibatkan pembelajaran melalui kegiatan tatap-muka. Pembelajaran On-the-Job (OJL) dilaksanakan di sekolah selain sekolah tempat peserta PPCKS bekerja, dan mengharuskan peserta untuk menyelesaikan proyek penelitian di sekolah lain tersebut. Pembelajaran In-service 2 (IN-2) melibatkan kegiatan tatap muka lainnya dimana peserta PPCKS menyajikan temuan mereka dari OJL, dan merefleksikan hasil yang mereka dapat. IN-1 dan IN-2 biasanya dilaksanakan di Solo, Jawa Tengah. Sekelompok peserta sekitar 20 sampai 30 dari setiap kabupaten menghadiri pelatihan, bersamadengan peserta dari beberapa kabupaten lainnya. Setelah peserta PPCKS berhasil menyelesaikan pelatihan dan memenuhi persyaratan penilaian, peserta tersebut menerima Nomor Unik Kepala Sekolah (NUKS). NUKS adalah nomor lisensi yang menandakan bahwa guru tersebut dapat diangkat menjadi seorang kepala sekolah. Sertifikasi lulusan PPCKS dengan memberikan NUKS dipandang sebagai keunggulan dari PPCKS. Berdasarkan data dari LPPKS pada tahun 2015 antara 1.2% dan 2.1% dari semua kepala sekolah di Indonesia memiliki NUKS. Walaupun LPPKS memberikan NUKS kepada lulusan PPCKS, namun pemberitahuan kepada LPPKS apakah calon kepala sekolah telah diangkat menjadi kepala sekolah terserah pada individu atau dinas pendidikan kabupaten. Salah satu kekuatan dari PPCKS bagi peserta adalah 200 jam pelajaran on-the-job dan tugas penelitian yang terkait. Pembelajaran 'on-the-job' mengharuskan peserta PPCKS berada di sekolah (selain dari sekolah dimana peserta tersebut bekerja) selama 3 bulan untuk melakukan penelitian dan menyiapkan portofolio bukti pembelajaran mereka di sekolah tersebut. Komunitas sekolah dimana peserta PPCKS akan ditempatkan ditentukan oleh dinas pendidikan kabupaten dimana diharapkan akan mengakomodasi peserta PPCKS. Seorang pelatih utama disediakan bagi peserta PPCKS untuk menjadi mentor. Pembelajaran 'on-the-job' sangat dihargai oleh peserta PPCKS, namun responden dalam studi ini mengidentifikasi beberapa isu dalam penerapannya. Sayangnya, kepala sekolah dan staf di sekolah dimana peserta PPCKS tersebut ditempatkan, tidak menerima pelatihan mengenai bagaimana mendukung peserta PPCKS yang akan datang dan mereka tidak menerima pengakuan baik status pun secara finansial untuk kontribusi mereka ini. Beberapa peserta PPCKS melaporkan adanya respon yang kurang baik terhadap kedatangan peserta PPCKS ke sekolah tempat mereka akan melaksanakan OJL. Selain itu, ketika peserta PPCKS mengikuti OJL, tugas mereka biasanya tidak digantikan oleh guru lain di sekolah mereka. Sehingga murid dari peserta PPCKS terkadang dibiarkan tanpa guru pengganti ketika guru mereka sedang mengikuti OJL. Untuk itu perlu untuk dipertimbangkan modelmodel pelaksanaan OJL yang berbeda. Sebagian besar responden survei mengindikasikan bahwa mereka memandang kualitas pelatihan PPCKS baik, terutama apabila dibandingkan dengan pelatihan yang lain. Alasanalasan yang diberikan adalah sebagai berikut:
xvii
Pelatihan ini memberikan pemahaman dan panduan mengenai bagaimana menjadi calon untuk kepala sekolah.
Pelatihan ini dapat meningkatkan kualitas dan kompetensi kepala sekolah,
Pelatihan ini dapat membuat kepala sekolah mampu mengelola administrasi sekolah dengan benar.
Lebih jauh lagi, materi pelatihan yang diberikan pada saat PPCKS dipandang 'relevan' atau 'sangat relevan', menurut peserta PPCKS yang menjadi responden survei di keempat tingkat sekolah. Bahkan, antara setengah sampai dua pertiga responden dari Sekolah Menegah Kejuruan (SMK) menganggap materi PPCKS 'sangat relevan'. Sepanjang masa pelatihan, dan di semua jenjang sekolah, angka dimana peserta menganggap materi pelatihan 'sangat relevan' menurun sedikit demi sedikit dari IN-1 ke OJL lalu ke IN-2. Walaupun materi pelatihan dianggap 'sangat relevan', peserta PPCKS menyarankan agar materi berikut perlu di-update: Latihan Kepemimpinan, Penyusunan Rencana Kerja Sekolah (RKS), Manajemen Keuangan Sekolah, Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) untuk mendukung belajar dan pembelajaran, dan Manajemen Kurikulum. Lebih lanjut lagi, meskipun salah satu peran penting kepala sekolah adalah menyelenggarakan rapat penilaian dengan guru-guru di sekolah, tidak ada modul yang membahas bagaimana kepala sekolah dapat melaksanakan refleksi diri dan penilaian diri. Masalah ini harus diatasi di LPPKS untuk memastikan bahwa modulnya sudah terkini dan mencerminkan pekerjaan sehari-hari yang dilaksanakan kepala sekolah. Pelatihan PPCKS dilaksanakan oleh pelatih utama. Secara umum, pelatih utama dianggap memiliki 'kualitas tinggi'. Namun, beberapa kabupaten mengindikasikan bahwa, mereka lebih memilih untuk mengubah model pandanaan dan model administrasi yang saat ini digunakan. Beberapa kabupaten mengindikasikan bahwa mereka lebih menginginkan lebih banyak pelatih lokal yang dilatih dan untuk mengikutsertakan kepala sekolah dan pengawas untuk menjadi Pelatih . Sementara beberapa kabupaten lain mengindikasikan bahwa mereka lebih memilih untuk menggunakan pelatih utama dari luar kabupaten untuk melatih guru-guru yang mengikuti PPCKS.
Penilaian akseptabilitas Penilaian akseptabilitas dilaksanakan di kabupaten. Penilaian akseptabilitas bertujuan untuk mencocokkan antara keterampilan calon kepala sekolah dengan sekolah di mana calon tersebut akan ditempatkan. Hasil survei menunjukkan bahwa kabupaten selalu taat melaksanakan penilaian akseptabilitas, meskipun dilaporkan bahwa di Sumatera (13,9%), Sulawesi (12,9%) dan Jawa (9,4%) kepala sekolah telah diangkat tanpa memenuhi persyaratan dalam penilaian akseptabilitas
Pengangkatan menjadi kepala sekolah Permendiknas No. 28 Tahun 2010 memberikan panduan dan arah mengenai pengangkatan kepala sekolah. Permendiknas tersebut menyebutkan bahwa untuk diangkat menjadi kepala sekolah, seorang calon harus memiliki NUKS dan harus mengikuti penilaian akseptabilitas. Sedikit diatas setengah (51.4%) dari 1834 responden survei mengindikasikan bahwa Permendiknas No. 28 tahun 2010 'selalu' digunakan untuk mengangkat kepala sekolah. Sedikit diatas setengah pengawas sekolah mengindikasikan bahwa, dalam mengangkat kepala sekolah, kabupaten selalu mengikuti Permendiknas No. 28 Tahun 2010. Hal ini
xviii
konsisten dengan temuan sebelumnya. Menurut data yang tersedia di situs internet LPPKS, hanya 35,4% dari semua lulusan PPCKS yang memiliki NUKS telah diangkat menjadi kepala sekolah. Kurangnya konsistensi dari kabupaten dalam melakukan penilaian akseptabilits untuk mengangkat kepala sekolah dan pengangkatan kepala sekolah tanpa NUKS menunjukkan bahwa kabupaten belum sepenuhnya mentaati Peraturan Menteri. Selain itu, data kualitatif dari wawancara dan FGD di semua kelompok (kohor) responden mengindikasikan bahwa intervensi politis dalam pengangkatan kepala sekolah masih tetap menjadi masalah. Jadi, walaupun Permendiknas No.28 Tahun 2010 memberikan arahan mengenai proses yang harus dilalui untuk mengangkat seorang kepala sekolah, namun persyaratan yang dijelaskan dalam Peraturan ini tidak sepenuhnya dilaksanakan di tingkat kabupaten.
Peningkatan kapasitas Kerangka Acuan juga menyebutkan tujuan untuk meningkatkan kapasitas personil di LPPKS. Ini dimaksudkan bahwa Ketua Tim penelitian evaluasi ini akan ‘berteman’ dengan staf senior di LPPKS selama melaksanakan penelitian evaluasi ini.namun staf di LPPKS tidak dibeayai untuk berpartisipasi dalam penelitian evaluasi ini, dan karena mereka harus mengerjakan tugas rutin mereka selama penelitian evaluasi ini, peningkatan kapasitas staf di LPPKS diubah menjadi pelaksanaan lokakarya dengan staf penting di LPPKS, dalam waktu-waktu yang strategis selama penelitian evaluasi ini. Lampiran 6 berisi laporan mengenai peningkatan kapasitas ini.
Simpulan PPCKS telah dilaksanakan di kabupaten sejak tahun 2010. LPPKS bekerjasama dengan dinas pendidikan kabupaten yang menunjukkan adanya komitmen untuk melaksanakan PPCKS. Selama lima tahun pelaksanaannya, PPCKS telah dilaksanakan dengan pendanaan dari beberapa sumber berbeda. Dibandingkan dengan jumlah kepala sekolah dan kabupaten di Indonesia, pendanaan ini terbilang kecil. Jumlah kabupaten paling banyak mengirim guru ke PPCKS terjadi pada tahun 2012 di mana saat itu 203 kabupaten dari lebih 500 kabupaten di Indonesia berpartisipasi dalam PPCKS. Banyak kelebihan dari PPCKS yang diidentifikasi melalui penelitian evaluasi ini. Kelebihan PPCKS yang diidentifikasi oleh peserta antara lain:
pengaturan kebijakan dimana PPCKS menjadi bagian dari Permendiknas No. 28 Tahun 2010;
relevansi dari proses seleksi untuk mengidentifikasi pelamar yang akan menjadi calon kepala sekolah;
alokasi nomor unik di tingkat nasional (NUKS) seperti yang disyaratkan dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010;
pelatihan dan materi pelatihannya dipandang lebih baik dari materi pelatihan lainnya yang ada bagi sekolah-sekolah;
xix
PPCKS mengikutsertakan modul untuk mendukung kepala sekolah menjadi fasilitator bagi guru-guru;
OJL dilaksanakan di lapangan dan mengharuskan penyelesaian proyek penelitian;
dilaksanakan program pembimbingan (mentoring) untuk mendukung peserta PPCKS selama masa OJL.
PPCKS memberikan pelatihan untuk membangun motivasi calon kepala sekolah; dan
Pelatih utama dan asesor menerima pelatihan untuk melaksanakan perannya masing-masing.
Penelitian evaluasi ini juga telah menunjukkan bahwa LPPKS kurang akurat dalam menyimpan data mengenai jumlah peserta PPCKS; jumlah lulusan dengan NUKS; dan jumlah lulusan yang telah diangkat menjadi kepala sekolah. Lebih lanjut, sedikit sekali penggunaan media elektronik untuk berkomunikasi secara nasional dengan dinas pendidikan kabupaten, guru-guru, kepala sekolah dan pengawas; ataupun untuk menerima pendaftaran untuk mengikuti pelatihan PPCKS. Selain itu, implementasi Permendiknas No. 28 Tahun 2010 dipandang problematis, dengan tidak adanya kepatuhan secara universal pada persyaratan yang dijelaskan dalam Permendiknas tersebut di semua kabupaten dan peserta. Selain itu, peraturan ini tidak berisi sanksi apapun jika kabupaten tidak mengikuti peraturan. Dalam hal ini ditemukan beberapa isu berikut:
Permendiknas No. 28 Tahun 2010 tidak dilaksanakan secara konsisten di seluruh Indonesia.
Beberapa peserta PPCKS sudah menjadi kepala sekolah;
BKD nampaknya kurang Akseptabilitas;
Di beberapa kabupaten, beberapa pelamar diterima mengikuti PPCKS tanpa menyelesaikan proses seleksi yang dipersyaratkan;
Di beberapa tempat terjadi pengangkatan kepala sekolah tanpa memiliki NUKS.
Beberapa lulusan PPCKS tidak diangkat menjadi kepala sekolah setelah dua tahun menyelesaikan pelatihan; dan
Beberapa pengawas tidak mengetahui mengenai persyaratan yang ada dalam Peraturan ini sehingga tidak menerapkan persyaratan ini di kabupaten mereka.
memahami
PPCKS
dan
manfaat
dari
Penilaian
Pilihan Kebijakan Bab 6 dari laporan ini memberikan pilihan kebijakan yang berkaitan dengan peran dan cara kerja LPPKS; cara PPCKS dilaksanakan di tingkat kabupaten dan nasional; sifat pelatihan PPCKS; dan mengenai bagaimana status dari peraturan yang memberikan arahan mengenai bagaimana PPCKS seharusnya dilaksanakan. Rekomendasi utama yang muncul dari evaluasi ini adalah bahwa LPPKS seharusnya menjadi Direktorat Utama di tingkat nasional untuk kepemimpinan sekolah. Penataan ulang tugas LPPKS ini juga memiliki implikasi pada cara kabupaten melaksanakan pelatihan PPCKS. Terkait dengan Pilihan Kebijakan ini, Permendiknas Nomor 28 Tahun 2010 juga
xx
direkomendasikan untuk ditingkatkan menjadi Peraturan Pemerintah atau Peraturan Presiden. Bersamaan dengan itu, juga diperlukan pembahasan tingkat tinggi antara Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan dan Kementerian dalam Negeri dengan tujuan untuk meningkatkan ketaatan kabupaten terhadap Permendiknas No. 28 Tahun 2010. Ringkasan mengenai pilihan kebijakan yang dibahas dalam Bab 6 disajikan berikut ini.
LPPKS Untuk menata ulang pekerjaan LPPKS agar dapat menjadi organisasi pengembangan kepemimpinan sekolah yang tertinggi di Indonesia, maka LPPKS perlu:
mengembangkan rencana strategis (renstra) untuk lima tahun kedepan yang mencakupi target dan indikator kinerja utama;
meningkatkan perannya sebagai perantara pengaturan kebijakan nasional dengan kabupaten;
melatih pelatih yang terdapat di kabupaten (yakni melatih pelatih utama dan asesor);
memberikan akreditasi pada pelatih dan organisasi pelatihan di kabupaten untuk menyelenggarakan PPCKS (seperti: universitas; pusat pelatihan, LPMP);
memonitor kualitas pelatihan yang dilaksanakan di kabupaten;
metelaah dan memperbarui materi pelatihan secara berkala;
metelaah materi pelatihan untuk mempertimbangkan modul yang mana yang paling sesuai untuk diberikan secara online;
meningkatkan penggunaan pembelajaran online untuk menyampaikan modul yang sesuai dengan format ini;
menyediakan pelatihan yang serupa dengan PPCKS kepada kepala sekolah yang tidak memiliki NUKS;
memastikan perubahan pada materi pelatihan dan disampaikan kepada pelatih utama;
memberikan sertifikasi kepada lulusan PPCKS dengan memberikan NUKS;
terus menjaga data calon kepala sekolah dan kepala sekolah yang memiliki NUKS;
membuat tempat penyimpanan (repositori) elektronik untuk sumber-sumber berbasis praktik dan penelitian;
menawarkan program seperti PPCKS kepada sektor sekolah swasta;
memperluas peran dari LPPKS untuk bekerja dengan Dinas Pendidikan dan BKD untuk memonitor penempatan lulusan PPCKS dan untuk pengembangan profesional selanjutnya;
melatih pengawas sekolah untuk mendukung pelaksanaan PPCKS dengan mendukung baik mereka yang lolos maupun yang tidak lolos seleksi PPCKS di kabupaten;
melatihk Kepala sekolah Non-PPCKS agar bisa menerima NUKS;
mengkaji model bisnis yang melandasi pelaksanaan PPCKS untuk mengakomodasi peran yang telah berubah; dan
mengembangkan hubungan yang strategis dengan Kemenag.
xxi
LPPKS seharusnya memberikan prioritas untuk melatih kabupaten di semua daerah terpencil . Untuk mendukung pekerjaan/tugas LPPKS yang baru, disarankan agar LPPKS segera melakukan telaah pada semua basis data untuk memastikan bahwa datanya akurat, dan menerapkan strategi-strategi organisasi yang memastikan dilaksanakannya praktik-praktik manajemen data yang unggul. Disarankan lebih lanjut untuk melakukan telaah eksternal data keuangan dalam waktu 12 bulan untuk memeriksa akurasinya dan apakah sesuai tujuan, untuk menentukan apakah kualitas catatan administrasi sesuai dengan pekerjaan/tugas LPPKS yang baru.
Kabupaten Untuk memperbaiki kualitas pelatihan dan untuk lebih memperkuat kontekstualisasi pada kondisi lokal di tingkat kabupaten, maka disarankan agar pihak kabupaten:
bekerjasama dengan LPPKS untuk melaksanakan PPCKS;
memberikan daftar nama peserta PPCKS yang menerima NUKS yang telah diangkat menjadi kepala sekolah kepada LPPKS;
membangun kapasitas pejabat provinsi dan kabupaten untuk mendukung PPCKS;
memastikan pengawas sekolah dan staf di dalam BKD mendapat pelatihan dan dukungan untuk melaksanakan PPCKS sesuai dengan peraturan;
menetapkan dan mempublikasikan mentor dan pelatih lokal di kabupaten untuk mendukung calon kepala sekolah;
melatih kepala sekolah dan pengawas sekolah teladan untuk menjadi mentor dan asesor;
menetapkan proses dimana sekolah yang menjadi tempat peserta PPCKS untuk OJL mendapatkan pengakuan dan sedikit penghargaan finansial untuk pekerjaan menerima peserta OJL;
menyediakan pelatihan dalam bentuk coaching dan mentoring untuk kepala sekolah di sekolah yang akan menerima peserta PPCKS selama OJL sehingga kepala sekolah ini terbiasa dengan ekspektasi dan persyaratan bagi peserta PPCKS dalam mengikuti PPCKS dan terutama dalam OJL.
Memonitor OJL untuk memastikan bahwa dukungan diberikan secara tatap muka dan juga melalui telepon dan email; dan
memastikan bahwa pelatih utama mengikuti pelatihan teratur untuk menjaga legitimasi dan kredibilitas mereka di depan peserta PPCKS.
Untuk membangun kapasitas semua kepala sekolah di semua sektor, dapat dipertimbangkan sebuah pendekatan strategis secara nasional untuk pengadaan PPCKS bagi sekolah swasta.
xxii
Pekerjaan di masa datang Strategi yang akan membuat LPPKS dapat melakukan transisi dari pelaksana langsung PPCKS menjadi organisasi yang memberikan pelatihan kepada Pelatih akan dijelaskan dalam Rencana Transisi yang disampaikan bersama Laporan ini. Rencana Transisi termasuk dalam Lampiran 7. Rancangan Komunikasi juga terlampir dalam Laporan ini untuk mendukung pelaksanaan Rencana Transisi. Rancangan Komunikasi termasuk dalam Lampiran 8. Langkah LPPKS berikutnya mencakupi hal-hal berikut ini: 1. mengembangkan rencana strategis (renstra) untuk lima tahun kedepan; 2. menata ulang proses administrasi di LPPKS; 3. merevisi dan memperbaiki materi pelatihan agar sesuai untuk tujuan ‘melatih pelatih’; 4. mempublikasikan peran baru LPPKS bersama staf di LPPKS dan di provinsi serta kabupaten; dan 5. melaksanakan program ‘ melatih pelatih’. Disarankan agar tahun 2016 digunakan sebagai 'tahun transisi' untuk beralih dari pendekatan pelatihan saat ini ke model ‘ melatih pelatih’ oleh LPPKS.
xxiii
Bab 1 Pendahuluan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemdikbud) sangat menyadari betapa pentingnya keteladanan kepala sekolah dalam sistem persekolahan unggul. Peraturan Menteri Pendidikan Nasional (Permendiknas) No. 28 tahun 2010 menjadi dasar hukum untuk penyiapan kepala sekolah, sertifikasi kepala sekolah, seleksi dan pengangkatan, serta penilaian kinerjanya. Selanjutnya, program Pengembangan Keprofesionalan Berkelanjutan (PKB) telah ditujukan bagi guru yang sudah menjadi kepala sekolah. Melalui pelaksanaan kebijakan tentang sertifikasi, perizinan dan akreditasi program, begitu juga dengan proses standar untuk memvalidasi dan akreditasi program penyiiapan administrator, strategi resmi ini membuat pemerintah (dan lebih khusus lagi sekolah kabupaten) mampu mengendalikan masuknya kepemimpinan dan administrasi ke sekolah. Peraturan tersebut menyatakan bahwa pelamar haruslah seorang pegawai negeri golongan IIIC yang telah mengajar selama minimal 5 tahun; memiliki gelar sarjana S1 atau Diploma IV dari universitas yang memiliki akreditasi; berusia dibawah 54 tahun; dan adalah seorang pengajar yang bersertifikat. Kepala Sekolah harus menunjukkan standar kompetensi yang dijelaskan dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional 13 tahun 2007. Peraturan ini menjelaskan secara luas akan kelompok kompetensi yang diharapkan dari seorang kepala sekolah. Kelompok kompetensi tersebut adalah 'kepribadian', 'manajemen', 'kewirausahaan', 'pengawasan akademis', dan 'keterampilan sosial'. Enam kelompok kompetensi ini diperlukan oleh seorang penilik, yang berfokus pada wilayah yang sama, dengan tambahan 'penelitian dan pengembangan'. Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah (PPCKS), adalah unsur utama dari Permendiknas No.28 Tahun 2010. PPCKS dilaksanakan oleh Lembaga Pengembangan dan Pemberdayaan Kepala Sekolah (LPPKS) untuk menyiapkan dan mensertifikasi guru-guru untuk menjadi kepala sekolah berdasarkan kompetensi yang diharapkan dimiliki oleh seorang kepala sekolah. Ringkasan mengenai kompetensi yang diharapkan dari seorang kepala sekolah termasuk dalam Lampiran 5. PPCKS, termasuk komponen berikut ini seperti yang tercantum dalam Permendiknas Nomor 28 tahun 2010: i.
Pendaftaran calon ke PPCKS.
ii.
Seleksi administrasi untuk calon peserta PPCKS.
iii.
Seleksi akademis untuk calon peserta PPCKS.
iv.
Pelatihan PPCKS
v.
Penilaian akseptabilitas untuk pengangkatan ke sekolah tertentu
vi.
Pengangkatan menjadi kepala sekolah
PPCKS menggunakan menggabungkan:
pendekatan
'In-On-In'
dalam
pembelajarannya
yang
1
Pembelajaran In-service: pelatihan awal tatap muka dirancang untuk dilaksanakan selama tujuh hari dan enam malam untuk total 70 jam pelajaran;
Pembelajaran On-the-Job Learning (OJL): pembelajaran di tempat kerja yang dilaksanakan selama tiga bulan untuk keseluruhan 200 jam pelajaran
Pembelajaran In-service 2 (IN - 2): tatap muka kedua untuk tindak lanjut dan penilaian, dilaksanakan selama tiga hari dan dua malam untuk total 30 jam pelajaran;
Gambar 1 dibawah memberikan gambaran tentang pendekatan pembelajaran yang digunakan dalam PPCKS .
2
Sosialisasi dan Informasi
Pendaftaran (Kabupaten)
Penilaian Potensi Kepemimpin an (LPA)
Seleksi Akademis (LPPKS)
Umur<54 Memiliki sertifikat mengajar Pengalaman Mengajar >5 Sarjana S1 Pegawai Negeri 3C
Seleksi Administrasi
Seleksi peserta PPCKS
Penilaian tatap muka dan pembelajaran 30 Jam
Pembelajaran In-service 2:
lebih dari 3 bulan: 200 Jam Belajar
Pembelajaran On-the-Job
Tatap muka 70 Jam Belajar
Pembelajaran In-service 1:
Pelatihan PPCKS (LPPKS)
Penetapan Nomor Unik Kepala Sekolah (NUKS)
Sertifikasi PPPCKS (LPPKS)
Perjanjian
Penilaian dengan masyarakat setempat untuk penempatan di sekolah tertentu
Penilaian Akseptabilitas
Pengangkatan (Kabupaten)
Gambar 1. Kajian Unsur-unsur Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah
3
1.1 Latar belakang LPPKS didirikan melalui Permendiknas No.6 Tahun 2009 (Mengenai Organisasi dan Tata Kerja: LPPKS). Permendiknas No.39 Tahun 2012 adalah revisi dan memperbarui pekerjaan LPPKS begitu juga dengan Permendiknas No.45 Tahun 2013. Setiap peraturan dan amandemen ini menjelaskan tugas utama yang harus dilaksanakan oleh LPPKS. Tugastugas ini termasuk pengawasan untuk penyiapan, pengembangan dan pemberdayaan kepala sekolah, seperti yang digambarkan oleh beberapa hal berikut diambil dari amandemen 2012. Peran LPPKS adalah untuk:
menyiapkan rancangan, program dan anggaran untuk LPPKS;
menyiapkan program yang fokus pada sudut pandang pemberdayaan bagi calon kepala sekolah;
melaksanakan program untuk secara khusus meningkatkan kompetensi dari calon kepala sekolah berkaitan dengan data dan manajemen data: -
manajemen sistem informasi;
-
manajemen data dan informasi;
implementasi penyimpanan dokumen dan pemeliharaan LPPKS; dan
memimpin pengembangan LPPKS.
Visi dari LPPKS menyatakan bahwa LPPKS bertujuan untuk "menjadi lembaga terbaik dalam mengembangkan kepala sekolah yang terpercaya, yang berjiwa wirausaha dan profesional". Misi LPPKS termasuk berikut:
Menanamkan kejujuran, integritas dan komitmen pada pendidikan;
Menanamkan semangat kewirausahaan (inovatif, kreatif, percaya diri, kompetitif, bekerja keras, mengambil resiko, bagus dalam mengambil kesempatan) melalui berbagai kegiatan pelatihan dan tanya jawab yang relevan dengan bagaimana menjadi seorang kepala sekolah;
Mengembangkan kemampuan kepala sekolah yang konsisten dengan praktik kerja internasional;
Mengembangkan keterampilan manajerial, kepemimpinan, dan teknologi dalam diri kepala sekolah; dan
Mengintegrasikan konsep kepemimpinan spiritual dengan pendekatan manajemen modern, sebagai dasar untuk nilai dan budaya kerja dari seorang kepala sekolah dalam memimpin sekolah.
Untuk mencapai hasil-hasil tersebut, LPPKS diharapkan untuk bekerjasama dengan dinas pendidikan kabupaten, Badan Kepegawaian Daerah (BKD) dan dengan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan pusat.
1.2 Sasaran dan tujuan studi Kerangka Acuan untuk evaluasi ini didasarkan pada asumsi bahwa kualitas dan kompetensi calon kepala sekolah bergantung pada efektivitas dari PPCKS. Tujuan utama dari evaluasi
4
ini adalah untuk mengukur efektivitas dari PPCKS guna meningkatkan PPCKS dalam menyiapkan calon kepala sekolah. Untuk mencapai tujuan ini, evaluasi ini ditujukan untuk menyediakan informasi mengenai apakah PPCKS efektif dalam meningkatkan kepemimpinan dan kompetensi kepala sekolah. Lebih lanjut sasaran dari evaluasi ini untuk mengembangkan kapasitas dari staf LPPKS dalam:
Memonitor dan evaluasi PPCKS.
Mengelola dan menganalisa pengawasan dan evaluasi data dan menggunakan temuan tersebut untuk meningkatkan pengelolaan dan pelaksanaan PPCKS; dan
Menyediakan jaminan mutu PPCKS.
Hasil dari evaluasi ini bertujuan untuk menyediakan pandangan dan rekomendasi khusus untuk memberitahukan pengembangan strategi dan kebijakan di masa datang bagi PPCKS.
1.3 Pertanyaan evaluasi Evaluasi ini berusaha menjawab pertanyaan terkait pada asumsi mengenai model pelatihan PPCKS, begitu juga dengan hasilnya dan prosesnya (kualitasnya, relevansi, efektivitas dan efisiensi). Di dalam Kerangka Acuan diidentifikasi pertanyaan inti berikut yang akan dijawab dalam evaluasi ini. 1. Seberapa efektif proses yang melibatkan pendaftaran, seleksi, dan pengangkatan kepala sekolah? 2. Apa kualitas dan relevansi dari pelatihan yang tersedia? 3. Seberapa efektif dan efisien pengelolaan PPCKS? 4. Seberapa efektif PPCKS dalam hal meningkatkan kompetensi kepala sekolah? 5. Sejauh mana peningkatan kompetensi kepala sekolah dapat meningkatkan pengajaran dan belajar di kelas dan hasil pembelajaran bagi siswa?
1.4 Sub-pertanyaan evaluasi Di dalam Kerangka Acuan juga diidentifikasi sub-pertanyaan berikut yang akan dijawab.
1.4.1
Seleksi untuk PPCKS
i.
Apakah prosedur seleksi administrasi dan akademis untuk berpartisipasi dalam pelatihan PPCKS sudah sesuai sasaran dan sudah memastikan bahwa para guru yang paling sesuai yang akan dipilih untuk berpartisipasi dalam pelatihan PPCKS?
ii.
Apakah prosedur seleksi sudah dilaksanakan dengan baik oleh kabupaten dan LPPKS dalam memilih peserta?
iii.
sampai sejauh mana Penilaian Potensi Kepemimpinan (PPK) digunakan untuk memandu proses seleksi?
iv.
Apa yang terjadi kepada pemohon yang tidak dipilih untuk berpartisipasi dalam pelatihan PPCKS?
v.
Apa peluang yang disediakan untuk memungkinkan mereka untuk memperbaiki alasan mengapa mereka tidak terpilih?
5
1.4.2. Pengangkatan untuk posisi kepala sekolah i.
Sampai sejauh mana kabupaten melaksanakan atau memasukkan persyaratan peraturan nasional yang relevan ke dalam proses pemilihan setempat, termasuk Permendiknas No.28 Tahun 2010, ketika mengangkat kepala sekolah baru?
ii.
Apakah alasan untuk mengangkat guru yang tidak berpartisipasi dalam atau memenuhi persyaratan PPCKS mengisi posisi kepala sekolah?
iii.
Seberapa efektif penilaian akseptabilitas dalam menempatkan kepala sekolah di sekolah-sekolah yang tepat?
1.4.3. Efektivitas PPCKS dalam menyiapkan kepala sekolah i.
Apa kekuatan PPCKS dalam mempersiapkan guru menjadi kepala sekolah?
ii.
Perubahan apa yang harus PPCKS lakukan agar lebih mempersiapkan guru menjadi kepala sekolah?
iii.
Dukungan apa yang diterima oleh kepala sekolah pada 2 tahun pertama menjalankan perannya dan dukungan apa yang perlu diterima untuk membantu mereka dalam menjalankan perannya?
iv.
Apa kebijakan, praktek, dan program yang dibutuhkan untuk mempertahankan dan memperbaiki lebih lanjut kompetensi dan efektivitas kepala sekolah yang sudah berpartisipasi di PPCKS?
v.
Apa kebijakan, praktek, dan program yang dibutuhkan untuk mempertahankan dan memperbaiki lebih lanjut kompetensi dan efektivitas kepala sekolah yang tidak berpartisipasi di PPCKS?
vi.
Sampai sejauh mana dan apa dampak dari pengadaan lisensi dari Permendiknas Nomor 28 Tahun 2010 dilaksanakan?
1.4.4 i.
Seberapa efektif pengaturan saat ini, di tingkat nasional, provinsi dan kabupaten, untuk pengelolaan dan pelaksanaan PPCKS?
ii.
Apakah proses implementasi saat ini dan yang diusulkan sudah efisien dan efektif dalam hal biaya?
iii.
Apakah LPPKS memiliki kapasitas untuk memimpin dan mengelola pelaksanaan PPCKS secara nasional untuk memenuhi proyeksi angkatankerja kepala sekolah ke depan?
iv.
Perubahan organisasi dan manajemen apa yang diperlukan untuk memastikan agar PPCKS dapat diimplementasikan secara efisien dan efektif dalam hal biaya?
1.4.5
6
Manajemen dan pelaksanaan PPCKS
Efektivitas dan potensi dampak PPCKS
i.
Dalam dua tahun pertama sebagai kepala sekolah, apakah lulusan PPCKS lebih percaya diri dan efektif daripada kepala sekolah yang tidak berpartisipasi atau tidak lulus dari PPCKS?
ii.
Setelah tahun kedua sebagai kepala sekolah, apakah lulusan PPCKS lebih efektif daripada kepala sekolah yang tidak mengikuti PPCKS?
iii.
Apakah dampak (aktual atau potensial) dari lulusan PPCKS terhadap:
Kompetensi kepala sekolah
Motivasi kepala sekolah dan profesionalisme
Kinerja kepala sekolah
Kualitas mengajar di sekolah
Kualitas belajar murid di sekolah
Temuan dari masing-masing pertanyaan ini disajikan dalam Lampiran 4 dan 5.
1.5. Definisi Dalam laporan ini, terdapat beberapa istilah kepala sekolah dan guru yang digunakan. Dalam studi ini digunakan beberapa istilah kepala sekolah dan guru seperti berikut:
Lulusan PPCKS: guru-guru yang telah menyelesaikan pelatihan PPCKS;
Kepala Sekolah PPCKS: kepala sekolah yang telah menyelesaikan PPCKS dan telah diangkat menjadi kepala di sebuah sekolah;
Kepala Sekolah Non-PPCKS: kepala sekolah yang telah diangkat namun tidak mengikuti PPCKS;
Calon kepala sekolah: guru yang telah menyelesaikan program PPCKS, namun belum diangkat untuk menjadi kepala sekolah;
Guru yang mengikuti PPCKS (peserta PPCKS): guru yang mengikuti PPCKS, pada saat penelitian evaluasi ini dilaksanakan; dan
Guru: staf pengajar di sekolah yang tidak mengikuti PPCKS.
1.5.1 Peran asesor dan pelatih utama di LPPKS Asessor dan pelatih utama adalah pemegang kunci penting dalam PPCKS. Tanggung jawab utama dari asesor adalah untuk mengumpulkan data dan informasi mengenai potensi calon kepala sekolah melalui serangkaian alat potensi kepemimpinan dalam proses seleksi akademis. Untuk bisa melakukan penilaian, asesor harus melewati seleksi dan pelatihan, di mana seorang asesor akan menerima Sertifikat Asesor . Pelatihan asesor dilaksanakan dalam 3 tahap: 1) Pelatihan inservice; 2) Pelatihan On the Job dan 3) Uji kompetensi. Pelatihan inservice bagi kandidat asesor berlangsung selama enam hari, dan kemudian kandidat asesor akan mengikuti pelatihan on-the-job dengan mengembangkan instrumen potensi kepemimpinan. Akhirnya, kandidat asesor akan menyelesaikan uji kompetensi sesuai dengan persyaratan untuk mendapatkan Sertifikat Asesor. Asesor diseleksi dari lembaga berikut: Widyaiswara dari P4TK, LPPKS dan LPMP. Asesor bisa merupakan seorang dosen di universitas, pengawas, instruktur dan pejabat pendidikan. Pelatih utama memainkan peran yang penting dalam menyiapkan calon kepala sekolah. Pelatih utama melaksanakan pelatihan calon kepala sekolah setelah melewati proses
7
seleksi akademis. Pelatih utama dipilih dan dilatih selama enam hari untuk menyediakan teori dan praktek agar mereka dapat bekerja secara profesional, dan mampu memberikan pendidikan dan pelatihan yang baik bagi peserta PPCKS. Calon pelatih utama harus menyelesaikan uji kompetensi sebelum mereka mendapatkan Sertifikat Pelatih Utama. Seperti Asesor, elatih Utama juga diseleksi dari Widyaiswara P4TK, LPPKS dan LPMP. Bisa seorang dosen universitas, pengawas, instruktur dan staf pendidikan. Materi pelatihan termasuk: 1. Panduan untuk melatih peserta PPCKS 2. Panduan untuk mengisi dan menganalisa instrumen calon kepala sekolah dengan menggunakan AKPK 3. Panduan Teknis untuk menyiapkan pelatihan calon kepala sekolah 4. Panduan Teknis untuk Pembelajaran In Service 1 5. Panduan Teknis untuk Pembelajaran On -the-Job 6. Panduan Teknis untuk Pembelajaran In Service 1 7. Panduan Teknis untuk penilaian peserta pelatihan 8. SOP untuk pelatihan calon kepala sekolah 9. Modul yang Interaktif, terdiri dari: a. Pengembangan RKS b. Manajemen guru dan staf pendidikan c. Manajemen infrastruktur d. Manajemen siswa e. Manajemen kurikulum f.
Manajemen keuangan sekolah
g. Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) dalam pembelajaran h. Mengembangkan administrasi sekolah i.
Monitoring dan evaluasi
j.
Pengawasan akademis
k. Pelatihan kepemimpinan
1.5.2
Istilah-istilah Utama
Istilah-istilah utama yang digunakan dalam laporan ini adalah
8
'Relevansi' diartikan sebagai sampai sejauh mana Program Penyiapan kepala sekolah (PPCKS) sudah sesuai dengan kebijakan, prioritas dan kebutuhan dari kelompok target (misal, guru yang sedang dilatih untuk menjadi kepala sekolah).
'Efektivitas' adalah sampai sejauh mana PPCKS telah mencapai sasarannya.
'Efisiensi' dari PPCKS dipandang mengacu pada apakah PPCKS efektif atau tidak dalam hal biaya.
'Dampak' diartikan sebagai mengidentifikasi perubahan yang terjadi (baik positif maupun negatif, disengaja ataupun tidak), sebagai hasil dari pelaksanaan PPCKS.
1.6 Struktur Laporan Bab 1 ini mengawali laporan evaluasi sebagai Pendahuluan, selanjutnya Bab 2 berisi Studi Kepustakaan yang menyajikan tentang karakteristik dan contoh-contoh konkrit tentang efektivitas program penyiapan calon kepala sekolah di sejumlah negara. Pada Bab 3 disajikan metodologi yang digunakan dalam pengumpulan data, dan Bab 4 menyajikan pembahasan atas hasil penelitian evaluasi ini. Selanjutnya pada Bab 5 disajikan ringkasan temuan yang didukung oleh Lampiran 4 dan 5, yang berisi temuan atas masing-masing pertanyaan utama dan pertanyaan sekunder penelitian evaluasi ini. Sementara itu pada Bab 6 disajikan pilihan kebijakan yang diusulkan, berikut topik tentang Rencana Transisi (Lampiran 7) dan Rencana Komunikasinya (Lampiran 8), yang menyajikan bagaimana pilihan kebijakan ini dapat dilaksanakan. Lampiran-lampiran berisi rincian mengenai bagaimana penelitian evaluasi ini dilaksanakan (Lampiran 3), dan temuan-temuan yang disajikan berdasar 25 pertanyaan yang disebutkan dalam Kerangka Acuan.
9
Bab 2 Kajian Pustaka 2. 1 Pendahuluan Sistem pendidikan nasional Indonesia merupakan sistem pendidikan terbesar ketiga di wilayah Asia dan terbesar keempat di dunia, meliputi lebih dari 50 juta peserta didik dan lebih dari 3 juta guru yang tersebar di lebih dari 250.000 sekolah di lebih dari 500 kabupaten (Bank Dunia, 2014). Kajian pustaka ini merujuk kepada evaluasi program-program penyiapan kepala sekolah di Indonesia dan di luar negeri dan juga merujuk kepada literatur penelitian tentang kepemimpinan dan prioritas-prioritas kebijakan yang terkait dengan program-program penyiapan kepala sekolah, kompetensi kepala sekolah dan pengawas, dan proses penjaminan mutu untuk perbaikan sekolah. Penelitian evaluasi ini dirancang dengan didasarkan pada temuan dalam dua penelitian berikut ini:
Kemendiknas (2008). Kajian tentang Kapasitas Pengawas (dilakukan sebagai bagian dari Program Pendidikan Dasar Indonesia Australia (AIBEP) yang didanai oleh AusAID ; dan
Education Sector Analytical and Capacity Development Partnership (2013). Penelitian Baseline Kompetensi Pengawas dan Kepala Sekolah dan Madrasah (ACDP-007).
Proyek yang didanai oleh AIBEP merupakan bagian dari Kemitraan Pendidikan AustraliaIndonesia, dan dirancang untuk membantu Indonesia mewujudkan pendidikan yang berkualitas tinggi untuk anak-anak Indonesia. Data diperoleh dari 200 kepala sekolah oleh Kementerian Pendidikan Nasional (Kemendiknas – sekarang Kemendikbud) pada tahun 2008. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa kompetensi-kompetensi manajerial dan supervisi akademik kepala sekolah tergolong rendah dibandingkan dengan kompetensikompetensi lain. Temuan-temuan survei dari Penelitian Baseline Kompetensi Pengawas dan Kepala Sekolah dan Madrasah (ACDP-007) tahun 2013 telah memberi gambaran lebih jauh tentang kompetensi-kompetensi kepala sekolah dan pengawas. Penelitian tersebut menggunakan data tentang tingkat kompetensi kepala sekolah dan pengawas dilihat dari Standar Nasional Pendidikan terkait. Temuan-temuan penelitian ini mengindikasikan bahwa pengawas harus meningkatkan kompetensi mereka di semua aspek Penelitian dan Pengembangan (Research and Development). Selain itu, pengawas juga harus meningkatkan kompetensi mereka dalam bidang Supervisi Manajerial; Supervisi Akademik; Evaluasi Pendidikan; dan Memimpin Perubahan, Perbaikan, dan Inovasi. Temuan-temuan penelitian tersebut juga mengindikasikan tentang perlunya perbaikan-perbaikan kompetensi kepala sekolah dalam bidang Manajerial, Supervisi dan Kewirausahaan. Penelitian tersebut juga mengidentifikasi adanya proses seleksi yang tidak konsisten dalam seleksi kepala sekolah. Rekomendasi kebijakan yang dihasilkan dari penelitian ini meliputi rekomendasi-rekomendasi untuk pengembangan dan arahan-arahan belajar profesional untuk para pemimpin sekolah. Temuan yang menarik adalah bahwa hampir tidak ada responden dalam Penelitian Baseline Kompetensi Pengawas dan Kepala Sekolah dan Madrasah (ACDP-007) tahun 2013 yang
10
menghubungkan antara pemenuhan Standar Nasional Pendidikan dengan peningkatan belajar siswa, meskipun rasional di balik pengembangan dan penerapan standar nasional kepala sekolah dan pengawas adalah untuk meningkatkan kualitas hasil belajar siswa. Data terbaru yang disajikan oleh Direktorat Pembinaan Tenaga Kependidikan Pendidikan Dasar dan Menengah, Kemdikbud tentang hasil uji kompetensi kepala sekolah dan pengawas sekolah menyebutkan bahwa hasil UK bagi 166.333 kepala sekolah, kompetensi manajerial tertinggi (48.87%) dan kompetensi superivisi terendah (36.48%); sedang hasil UK Pengawas, tertinggi pada kompetensi supervisi manajerial (44.52%), terendah kompetensi penelitian dan pengembangan (38.24%). Kajian pustaka hasil penelitian dari luar negeri dimaksudkan untuk memberi konteks yang lebih luas tentang program penyiapan kepala sekolah, dan untuk menggambarkan beberapa indikator yang penting untuk diperhatikan dalam penelitian evaluasi sejenis. Beberapa dari penelitian ini mengindikasikan bahwa program penyiapan kepala sekolah harus dikembangkan berdasarkan pemahaman yang kuat tentang tuntutan pekerjaan kepala sekolah saat ini, serta pemahaman tentang pengetahuan, keterampilan dan atribut yang diperlukan oleh kepala sekolah. Temuan-temuan dari telaahan hasil penelitian-penelitian dari luar negeri digunakan sebagai referensi sebuah evaluasi materi yang menggunakan modul belajar profesional seperti yang digunakan pada Program Penyiapan Kelapa Sekolah di Indonesia.
2.2 Kepala sekolah yang efektif Di negara-negara maju dan negara-negara berkembang, efektivitas kepala sekolah dipandang sebagai hal yang fundamental. Fundamental untuk mewujudkan sekolah berkinerja tinggi (King & Guerra, 2005; Pont, Nusche & Moorman 2008). Kepala sekolah lebih dari sekadar seorang supervisor. Mereka harus dapat memimpin dalam merancang ulang sekolahnya; melaksanakan pengembangan profesional yang efektif; menyusun tujuan, prioritas, pendanaan, kurikulum dan pedagogi, dan terlibat dalam evaluasi rutin dan proses peningkatan sekolah (Levine, 2005). Pada sistem desentralisasi, kepala sekolah memiliki akuntabilitas untuk mencapai hasil pembelajaran (Learning outcome) tertentu (Lingard, 2013). Disisi lain, penelitian menunjukkan bahwa masing-masing variabel sekolah (misalnya: kualitas guru dan pembelajaran, kualitas kepemimpinan, manajemen dan administrasi, lingkungan sekolah, teknologi, kurikulum, proses penilaian dan pelaporan hasil penilaian), ketika dianalisis secara terpisah menunjukkan adanya peningkatan efek atau dampak terhadap pembelajaran siswa (Wallace Foundation, 2013). Ketika masing-masing variabel digabungkan, perbedaan-perbedaan yang signifikan dari masing-masing variabel tersebut akan memberi kontribusi terhadap kualitas pendidikan di sekolah (Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD), 2011). Salah satu tugas kepala sekolah dalam hal ini adalah membangun kondisi agar variabel-variabel tersebut tergabung dengan baik. Dengan demikian, kepala sekolah memiliki peranan penting dalam mewujudkan kualitas pendidikan di sekolah yang mereka pimpin. Penelitian-penelitian internasional telah menyoroti karakteristik-karakteristik dan kondisikondisi yang mendorong terwujudnya kepala sekolah yang sangat efektif. Karakteristikkarakteristik ini antara lain bahwa kepala sekolah diseleksi berdasarkan pada kinerja mereka
11
yang telah terbukti baik (merit) (Darling-Hammond, LaPointe, Meyerson, Orr & Cohen 2007; Wilkey, 2013), dan bahwa mereka membangun kondisi-kondisi untuk mendukung pengembangan diri dan organisasi (Berson, Da-as & Waldman, 2015). Terindikasi pula dalam penelitian bahwa kepala sekolah yang efektif adalah pribadi yang sangat visioner dan dapat mengomunikasikan visinya tentang tingginya kinerja sekolah kepada komunitas dan kepada para pembuat kebijakan dari luar sekolah; membangun hubungan yang jujur dan saling menghormati dalam komunitas; menyelenggarakan kepemimpinan pendidikan atau kepemimpinan pembelajaran dan pada saat yang sama menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan lingkungan; membangun budaya yang kuat untuk belajar dan berprestasi; mendukung guru-guru untuk dapat berkinerja dengan baik; memfokuskan pendekatan-pendekatan belajar profesionalnya untuk peningkatan sekolah; menciptakan kondisi untuk melaksanakan penelitian di sekolah yang hasilnya kemudian digunakan sebagai acuan untuk bekerja; menganalisis data kinerja siswa; dan mengambil tindakan berdasarkan temuan-temuan (Leithwood, 2011; Wilkey, 2013). Strategi-strategi ini dipandang dapat membawa perbedaan terhadap kualitas pengalaman siswa di sekolah.
2.3 Kepala sekolah dan peningkatan hasil belajar siswa Penelitian tentang penyiapan kepala sekolah menggarisbawahi tentang sangat pentingya peran kepala sekolah dalam meningkatkan kualitas pendidikan dan meningkatkan prestasi untuk semua siswa (Darling-Hammond, et al, 2007). Potensinya sendiri adalah untuk mempengaruhi belajar siswa, kepemimpinan sekolah juga diidentifikasi untuk memiliki peran yang penting; peran kedua setelah pembelajaran di kelas (Masters, 2008). Fullan (2002) menyatakan bahwa kepala sekolah harus dibekali dengan kemampuan untuk mengatasi lingkungan yang kompleks dan selalu berubah untuk melaksanakan perubahan-perubahan seperti perubahan kurikulum sehingga dapat membawa kepada perbaikan prestasi siswa yang berkelanjutan. Mengukur dampak kepala sekolah terhadap sekolah dan prestasi siswa merupakan tantangan tersendiri bagi peneliti-peneliti di bidang pendidikan (Grissom, Kalogrides, Loeb 2015). Hal yang lebih menantang adalah untuk menarik hubungan sebab-akibat antara program penyiapan kepala sekolah dengan hasil belajar siswa. Hubungan antara dampak kepala sekolah terhadap kinerja siswa menunjukkan bahwa ketika kepala sekolah memiliki peranan yang penting dalam mewujudkan kualitas pengalaman belajar siswa, hanya sedikit bukti yang menunjukkan adanya pengaruh langsung dari program penyiapan kepala sekolah terhadap kinerja siswa. Pada tahun 2007, sebuah penelitian di Departemen Pendidikan di Kota New York yang meneliti hubungan antara karakteristik kepala sekolah dengan kinerja sekolah dilihat dari prestasi siswa dalam mengikuti tes-tes terstandar. Peneliti menemukan bahwa ada hubungan antara pengalaman kepala sekolah dengan kinerja sekolah, terutama dalam beberapa tahun pertama kepala sekolah tersebut menjabat. Meskipun demikian, hanya sedikit bukti yang ditemukan tentang hubungan antara kinerja sekolah dengan tingkat pendidikan kepala sekolah dan dengan pengalaman bekerja mereka sebelum menjadi kepala sekolah (Clark, Martorell & Rockoff, 2009). Penemuan-penemuan ini tidak berarti bahwa pendidikan dan pelatihan calon kepala sekolah tidak penting, tapi penemuanpenemuan ini lebih menyoroti bahwa sulit untuk mengidentifikasi hubungan sebab akibat antara program penyiapan kepala sekolah dengan kinerja siswa atau sekolah.
12
Fullan (2002) menyatakan bahwa pimpinan sekolah yang dapat membuat perubahan terhadap belajar siswa memiliki karakteristik sebagai berikut:
mereka memiliki tujuan moral;
mereka memahami perubahan;
mereka meningkatkan hubungan di dalam dan di luar sekolah;
mereka mendorong pembangunan dan penyebarluasan pengetahuan di sekolah;
mereka adalah ahli di dalam menyusun dan menyesuaikan kebijakan-kebijakan untuk diimplementasikan di sekolah;
mereka menciptakan pemimpin-pemimpin pada berbagai tingkatan termasuk di antara siswa di sekolah; dan
mereka meningkatkan profesi guru melalui kepemimpinannya.
Fullan (2014) juga menyatakan bahwa ada hal-hal yang tepat dan tidak tepat dalam memaksimalkan dampak kepala sekolah terhadap kinerja sekolah, guru dan siswa. Dia mengidentifikasi bahwa hal-hal yang tepat untuk memaksimalkan dampak kepala sekolah adalah pengembangan kapasitas; mendorong untuk bekerja secara kolaboratif; fokus pada pedagogi; dan memiliki sebuah visi ‘sistem’ tentang pekerjaan mereka. Dia berpendapat bahwa hal yang tidak tepat adalah akuntabilitas selain yang diperlukan oleh komunitas sekolah secara langsung; kepemimpinan guru dan kepala sekolah; teknologi; dan strategistrategi yang terpisah untuk menuju perubahan dan perbaikan (Fullan, 2014). Program penyiapan kepala sekolah dilaksanakan untuk menyiapkan mereka-mereka yang pantas untuk disiapkan menjadi kepala sekolah. Ada sebuah literatur di Amerika Serikat yang membahas isi, budaya, dan struktur program-program penyiapan kepala sekolah. Banyak dari program ini yang diselenggarakan oleh universitas-universitas. Evaluasievaluasi ini membahas apakah isi program baik dan terperinci, koheren, dan terorganisir untuk mengajarkan keterampilan-keterampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan oleh kepala sekolah untuk jenis-jenis sekolah tertentu. Ada juga penelitian tentang kepemimpinan yang efektif, yang menghasilkan temuan bahwa reformasi sekolah sering dipaksakan. Ada juga sedikit penelitian yang meneliti tentang perkembangan antar program pada aspek khusus mengenai reformasi, pencalonan, dan seleksi (misal: perempuan dalam ketenaga kerjaan). Namum hanya ada sedikit literatur tentang program penyiapan kepala sekolah di negara-negara selain negara barat.
2.4 Relevansi dan efektivitas program penyiapan kepala sekolah Dua dari konsep evaluasi utama di dalam evaluasi ini yang tersedia adalah relevansi dan efektivitas program penyiapan kepala sekolah. Sebuah penelitian yang dilaksanakan oleh Levine (2005) selama empat tahun di Amerika Serikat menggunakan survei terhadap para kepala sekolah, dekan, pimpinan, staf pengajar, dan alumni. Di dalam penelitian ini juga dilaksanakan studi kasus terhadap 25 program kepemimpinan sekolah. Bersama dengan penelitian-penelitian evaluasi program penyiapan kepala sekolah lainnya, penelitian ini menyimpulkan bahwa terlalu sedikit program yang mampu menghubungkan teori dan praktik, dan terlalu banyak program yang tidak sesuai dengan tuntutan kebutuhan kepala
13
sekolah saat ini (Hale & Moorman, 2003; Hess, 2005; Levine 2005). Penelitian-penelitian ini juga menemukan bahwa:
mata diklat tidak diurutkan dan tidak terorganisir dengan baik sehingga tidak mampu memberi tahapan belajar yang baik (scaffolded Learning) dan hubungan antara pengalaman off-the-job dan on-the-job training; dan
kurang tersedia dukungan mentor untuk peserta program penyiapan kepala sekolah (Hale & Moorman, 2003; Hess, 2005).
Beberapa penelitian evaluasi di Amerika Serikat juga menemukan bahwa standar penerimaan terlalu rendah atau kriteria yang digunakan dalam seleksi tidak diterapkan secara cermat dan konsisten. Penelitian-penelitian evaluasi ini mengindikasikan bahwa banyak sekali program penyiapan kepala sekolah yang memilih peserta hanya berdasarkan kualifikasi akademik tanpa meneliti lebih jauh kualitas calon seperti ketahanan, orientasi pada hasil, keyakinan bahwa semua anak memiliki kemampuan untuk belajar, komitmen, dan integritas yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dengan baik (Hale & Moorman, 2003; Hess, 2005; LaPointe, Davis & Cohen, 2007).
2.5 Dukungan pembelajaran profesional untuk menjadi kepala sekolah Program penyiapan kepala sekolah harus disesuaikan dengan persyaratan-persyaratan khusus dalam sistem pendidikan. Beberapa penelitian evaluasi tentang program penyiapan kepala sekolah menunjukkan betapa pentingnya untuk memberi perhatian khusus terhadap peran kepala sekolah dalam hal kepemimpinan pendidikan dan dalam hal administrasi atau manajemen. Penelitian evaluasi di Australia, Eropa, dan Amerika Serikat menunjukkan bahwa terdapat banyak program yang tidak memberi dukungan seperti program pendampingan (mentoring dan coaching), yang sering dibutuhkan untuk memastikan bahwa kepala sekolah yang telah disiapkan dapat sukses dan tetap menjabat sebagai kepala sekolah (Coronel & Ferdandez, 2013; Hale & Moorman, 2003; Hess, 2005; LaPointe, Davis & Cohen, 2007; Slater & Nelson, 2013). Terlebih lagi, banyak program yang tidak dapat menjamin kinerja lulusan ketika mereka menjabat sebagai kepala sekolah. Wallace Foundation telah menerbitkan buku pintar Principal Preparation Program SelfEvaluation Toolkit (King, 2013), yang berisi pandangan-pandangan mengenai dampak penyiapan kepala sekolah terhadap kinerja sekolah, guru dan siswa. Buku pintar ini berisi indikator yang menunjukkan tentang dampak yang dihasilkan oleh lulusan terhadap sekolah. Buku pintar ini menyarankan bahwa peningkatan kinerja siswa harus terjadi dalam kurun waktu beberapa tahun (tidak terjadi secara cepat) setelah kepala sekolah mengikuti program ini.
2.6 Mengevaluasi program penyiapan kepala sekolah Kajian pustaka ini berisi pandangan-pandangan tentang indikator program yang berhasil. Karakteristik-karakteristik ini dapat digunakan untuk berefleksi tentang Pengembangan Keprofesional Berkelanjutan (PKB) di Indonesia. Berdasarkan hasil penelitian tentang
14
program penyiapan kepala sekolah terdahulu, indikator program yang berhasil adalah sebagai berikut: 1. Tujuan: Tujuan program dinyatakan secara eksplisit, dan berfokus pada pendidikan bagi guru yang ingin menjadi kepala sekolah; tujuan yang dicanangkan perlu mencerminkan tuntutan kepala sekolah masa depan, sekolah, dan siswa; dan definisi keberhasilan dikaitkan dengan pembelajaran siswa di sekolah yang dikelola oleh lulusan program penyiapan kepala sekolah. Tujuan program didukung dengan kebijakan-kebijakan dan panduan administrasi. 2. Koherensi/kesesuaian: Isi program terdokumentasi dan disesuaikan dengan tujuan dan target program. Koherensi program jelas bagi peserta pelatihan. Isi program bagus, logis, koheren, dan terorganisasi untuk mengajar keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan oleh kepala sekolah pada jenis-jenis sekolah tertentu. 3. Keseimbangan: Isi program mengintegrasikan teori dan praktik kepemimpinan dan administrasi dengan kenyataan yang dihadapi kepala sekolah dalam melaksanakan tugas sehari-hari di sekolah, dan dengan kepala sekolah yang sukses. 4. Komposisi pengajar: Pelatih pada program ini meliputi akademisi dan praktisi, yang bisa merupakan orang yang sama. Pelatih adalah ahli di bidang kepemimpinan sekolah, up-to-date di bidangnya, dan produktif secara intelektual (misal: mereka melaksanakan penelitian dan mempublikasikannya). Secara keseluruhan, jumlah pengajar dan bidang keahlian mereka disesuaikan dengan isi yang diajarkan, penilaian yang harus dilaksanakan, dan peserta yang diterima. 5. Penerimaan peserta: Kriteria penerimaan peserta program penyiapan kepala sekolah dirancang untuk merekrut peserta dengan kapasitas dan motivasi untuk menjadi kepala sekolah yang sukses. 6. Penelitian dan pengembangan: Pendekatan-pendekatan penelitian berbasis sekolah dan pembelajaran profesional digunakan dalam program sehingga kepala sekolah yang dihasilkan dapat belajar bagaimana menerapkan pendekatan penelitian dan pengembangan staf untuk digunakan sebagai acuan dalam melaksanakan tugas di sekolah di waktu yang akan datang. 7. Pendanaan: Sumber daya yang disediakan untuk melaksanakan program cukup untuk mendukung program dan membebaskan guru untuk mengikuti program ini. Dana digunakan secara efisien di tingkat pusat dan daerah. 8. Penilaian: Program melibatkan peserta dalam penilaian berkelanjutan, yang meliputi penilaian diri dan peningkatan dalam komponen-komponen off-the-job dan on-the-job training. 9. Evaluasi: program penyiapan kepala sekolah ditelaah dan dievaluasi secara rutin dengan menggunakan feedback dari peserta, pelatih, dan penentu kebijakan. Evaluasi dilaksanakan untuk mewujudkan program yang berkualitas tinggi, isi pelatihan yang akurat dan terkini dan diselenggarakan berbasis praktik, diselenggarakan secara efektif dalam hal biaya, dan berguna bagi praktisi dan penentu kebijakan (Levine, 2005; King, 2013).
2.7 Program internasional sebagai pembanding Penyiapan kepala sekolah di negara yang berbeda mencerminkan konteks sosial, politik, dan profesional dari masing-masing negara tersebut. International Study of Principal
15
Preparation (ISPP) oleh Universitas Calgary di Canada dilaksanakan di 14 negara2 dan dimulai sejak tahun 2000. Penelitian ini mengkaji contoh-contoh pengalaman penyiapan kepala sekolah dan meneliti pendekatan-pendekatan pembelajaran profesional. Penelitian internasional ini menunjukkan bahwa kepala sekolah membutuhkan suatu keterampilan dan kemampuan inti dalam kepemimpinan pendidikan dan manajemen untuk dapat berhasil dalam menjalankan perannya dan untuk dapat menyesuaikan keterampilan-keterampilan tersebut dengan sekolah masing-masing (Slater & Nelson, 2013). Penelitian ini juga menemukan bahwa kepala sekolah yang belum berpengalaman mempunyai masalahmasalah yang sama (Slater & Nelson, 2013). Di dalam ISPP, Charles Webber berpendapat bahwa kepala sekolah-kepala sekolah baru, terlepas dari negara mana mereka bekerja, harus menghadapi masalah-masalah yang sama. Masalah-masalah ini diungkap dalam studi kasus-studi kasus pada Bab 4 dalam ISPP (Slater & Nelson, 2013). Masalah-masalah ini meliputi berubahnya harapan-harapan tentang kepemimpinan; mengenalkan teknologi baru dalam pembelajaran dan kegiatan belajar dan administrasi; mampu bernegosiasi dengan pemerintah untuk mendapatkan dana yang cukup; dan mampu mengatasi konflik dengan guru-guru dan orang tua siswa (Slater & Nelson, 2013). Temuan-temuan yang muncul dalam ISPP menunjukkan bahwa perlu adanya landasan teoritis dan empiris yang lebih kuat untuk melaksanakan praktik-praktik kepemimpinan. Berdasarkan hasil ISPP, program-program penyiapan kepala sekolah yang dilaksanakan di lima negara berikut: Kanada, Inggris, Hong Kong, Selandia Baru, dan Skotlandia disajikan dalam kajian pustaka ini. Negara-negara tersebut telah mengembangkan program untuk menyiapkan guru yang berminat menjadi kepala sekolah untuk memenuhi kebutuhan akan kepala sekolah. Masing-masing ringkasan dari negara-negara berikut ini disajikan dalam struktur yang sama: informasi kontekstual; kebijakan pemerintah; penyedia pelatihan; persyaratan penerimaan peserta; isi pelatihan; dan biaya. Informasi tambahan mengenai masing-masing isi pelatihan disajikan dalam Lampiran 9. Program-program yang dipilih adalah program yang sejalan dengan template sembilan poin Levine (2005) untuk menentukan kualitas program kepemimpinan sekolah, dan Panduan Pengukuran Kualitas (Quality Measures Toolkit) Wallace Foundation untuk mengukur kualitas sistem kepemimpinan sekolah dan untuk mengidentifikasi karakteristik-karakteristik program yang efektif (King, 2013), (disajikan di 2.6 di atas). Beberapa dari negara-negara ini juga mendorong calon-calon kepala sekolah untuk berpartisipasi dalam program Leading Educators Around the Planet (LEAP). Ringkasan dari inisiatif ini menghasilkan ringkasan program penyiapan kepala sekolah di bawah ini.
2.7.1 Ontario, Kanada 2.7.1.1 Informasi kontekstual Di Kanada tidak ada Kementerian Pendidikan Nasional atau Federal maupun Departemen Pendidikan. Berdasarkan Konstitusi Kanada, pemerintah provinsi memiliki tanggung jawab eksklusif dalam menyediakan semua jenjang pendidikan. Semua Kementerian Pendidikan provinsi Kanada mendukung dan mengharuskan pengembangan kepala sekolah secara berkelanjutan. Program-program ini didesentralisasikan dan memiliki kebutuhan-kebutuhan 2 Negara-negara tersebut adalah Australia, Kanada, Cina, Inggris, Jerman, Jamaika, Kenya, Meksiko, Selandia baru, Portugal, Skotlandia, Afrika Selatan, Tanzania, Turki, Amerika Serikat (AS).
16
yang berbeda tergantung daerahnya (Canadian Information Centre for Educational Credentials (CICIC), 2015). Di Alberta misalnya, tidak ada program formal untuk penyiapan kelapa sekolah, tetapi provinsi ini menuntut bahwa setiap kepala sekolah memiliki pendidikan magister pendidikan. Ontario memiliki program formal penyiapan kepala sekolah yang diakreditasi oleh the Ontario College of Teachers, sebuah lembaga mandiri yang melaksanakan sertifikasi, mengontrol dan mengatur guru dan kepala sekolah. Di Ontario terdapat tiga asosiasi kepala sekolah:
Ontario Principals’ Council (OPC);
Catholic Principals’ Council of Ontario (CPCO);dan
L’Association des directions et directions adjointes des écoles franco-ontariennes (ADFO).
Program penyiapan kepala sekolah di Ontario diselenggarakan oleh Education Leadership Canada, yang merupakan unit pengembangan profesional OPC. OPC merupakan asosiasi profesional sukarela yang mewakili 5.000 kepala sekolah di sekolah dasar dan menengah di Ontario (OPC-nd). 2.7.1.2 Kebijakan pemerintah Berdasarkan Ontario College of Teachers Act, 1996 (Government of Ontario, nd), kepala sekolah di Ontario harus memenuhi persyaratan sertifikasi berikut untuk dapat diangkat menjadi kepala sekolah. Calon kepala sekolah harus berpengalaman mengajar selama lima tahun dan bergelar magister atau sederajat, atau telah mengikuti sebuah program yang terakreditasi, yang mengarah pada Program Kualifikasi Kepala Sekolah (Principal's Qualification Program/PQP). Kerangka Kepemimpinan Ontario (Ontario Leadership Framework) ditentukan oleh Kementerian Pendidikan, dan berisi kompetensi inti yang dipandang penting untuk dimiliki oleh kepala sekolah dan pengawas sekolah. Kerangka Kepemimpinan ini terdiri atas dua bagian: 1. Kompetensi dan praktik pemimpin yang dipandang efektif dalam meningkatkan prestasi siswa; 2. Praktik dan prosedur sistem yang harus dimiliki oleh dewan sekolah untuk mendukung kepala sekolah untuk menjadi pemimpin yang efektif (Ontario Ministry of Education, 2012). 2.7.1.3 Penyedia pelatihan Education Leadership Canada menawarkan enam program kualifikasi yang terakreditasi melalui Ontario College of Teachers, dan merupakan organisasi yang tersertfikasi ISO 9001 (OPC, nd). Ontario College of Teachers merupakan lembaga mandiri untuk profesi guru di Ontario yang mengakreditasi penyediaan pelatihan. Dengan menggunakan panduan yang dikembangkan oleh Ontario College of Teachers, sebuah penyedia pelatihan merancang pelatihan yang memenuhi persyaratan aturan untuk akreditasi dan mengirim permohonan ke Ontario College of Teachers untuk diakreditasi. Penyedia pelatihan dapat memilih untuk tidak menawarkan, menawarkan beberapa atau menawarkan semua mata diklat yang telah diakreditasi pada setiap sesi tertentu. Penyedia
17
pelatihan dapat menyelenggarakan mata diklat tatap muka, online, atau kombinasi dari keduanya, sesuai dengan permohonan akreditasi yang diakreditasi oleh Ontario College of Teachers. OPC bekerja secara kemitraan dengan dewan sekolah, dan menawarkan program-program berikut yang diselenggarakan oleh universitas-universitas dan asosiasi-asosiasi profesional:
Program Kualifikasi Kepala Sekolah (the Principal's Qualification Program/PQP),
Program Kualifikasi Petugas Supervisi (the Supervisory Officer's Qualification Program/SOQP),
Diklat Pengembangan Kepala Sekolah (the Principal's Development Course/PDC),
Program Kualifikasi Pendidikan Khusus untuk Administrator (the Special Education for Administrators Qualification Program/SEA),
Program Kualifikasi Mentor (the Mentoring Qualification Program/MQP), dan
Program Kualifikasi Hukum Program/ELQP) (OPC, nd).
Pendidikan
(the
Education
Law
Qualification
Program-program tersebut meliputi workshop, sumber belajar video, materi belajar online dan mentoring. PQP merupakan program penyiapan kepala sekolah dan diselenggarakan dalam dua bagian. Untuk dapat menyelenggarakan pelatihan, semua penyedia Program Kualifikasi Kepala Sekolah (PQP) harus terakreditasi oleh Ontario College of Teachers. Hal ini merupakan mekanisme penjaminan mutu yang menangani bagaimana catatan-catatan tersimpan, bagaimana permintaan-permintaan tertangani, dan masalah-masalah administratif lainnya. Informasi ini tersedia jika diminta oleh Ontario College of Teachers. Ketika sebuah organisasi sudah terakreditasi untuk menyelenggarakan Program Kualifikasi Kepala Sekolah, organisasi tersebut kemudian mengikuti panduan tentang mata diklat Program Kualifikasi Kepala Sekolah yang ada di website Ontario College of Teachers. Mata diklat ini harus diakreditasi ulang setiap lima tahun. The Ontario Institute for Studies in Education (OISE) melaksanakan evaluasi mata diklat, termasuk melaksanakan kunjungan lapangan. 2.7.1.4 Persyaratan penerimaan peserta Persyaratan untuk dapat diterima sebagai peserta Program Kualifikasi Kepala Sekolah Bagian I adalah sebagai berikut:
Menjadi anggota OPC dengan ‘reputasi baik’ dan memiliki sertifikat Ontario College of Teacher;
Memiliki jenjang (postsecondary);
Memiliki kualifikasi di tiga divisi (dari divisi Junior sampai Senior), salah satunya harus intermediate;3
pendidikan
yang
lebih
tinggi
dari
sekolah
menengah
3 Guru-guru yang menyelesaikan program pendidikan guru mereka di Ontario harus menempuh beberapa bidang studi – yang dikenal dengan Kualifikasi dasar - mengajar di dua divisi yang berurutan - Primary/Junior, Junior/Intermediate, Intermediate/Senior atau Kelas 9–10/ Kelas 11–12 pada pendidikan teknologi.
18
Memiliki pengalaman mengajar selama lima tahun di sekolah dasar atau sekolah menengah; dan
Memiliki satu dari kualifikasi berikut: sebuah mata diklat Kualifikasi Tambahan dengan fokus spesialisasi pada pengembangan kepemimpinan dan kurikulum; atau memiliki tingkat pendidikan magister atau doktoral.
Untuk dapat diterima dalam Penerimaan peserta Bagian II, peserta harus menyelesaikan Program Kualifikasi Kepala Sekolah Bagian I (OPC, nd). 2.7.1.5 Isi pelatihan Program Kualifikasi Kepala Sekolah Bagian I merupakan program pendahuluan yang berisi pelatihan (tatap muka) dan penyusunan proposal praktikum. Program Kualifikasi Kepala Sekolah ini dimaksudkan untuk guru yang tertarik untuk menjadi kepala sekolah. Pelatihan kelas tatap muka berisi pengenalan terhadap konsep-konsep penting tentang memimpin dan mengelola sekolah. Bagian I terdiri atas pelatihan 125 jam dengan 100 jam tatap muka digunakan untuk aktivitas kelompok besar atau kecil dengan keterlibatan fasilitator secara langsung. 25 jam sisanya dialokasikan untuk penyelesaian tugas, membaca, dan meneliti. Sebagian dari 100 jam tatap muka tersebut dilaksanakan dengan pembelajaran jarak jauh (OPC, nd). Bagian II berisi kegiatan eksplorasi oleh calon kepala sekolah mengenai aspek-aspek teoritis dan operasional untuk menjadi seorang kepala sekolah. Konsep-konsep dan isu-isu seperti kepemimpinan dan perencanaan program merupakan fokus pada Bagian II ini (OPC, nd). 2.7.1.6 Biaya Biaya yang diperlukan untuk Program Kualifikasi Kepala Sekolah Bagian I atau Bagian II kira-kira $CAD990.
2.7.2
Inggris
2.7.2.1 Informasi kontekstual The National College for Teaching and Leadership (NCTL) merupakan agen nasional di Inggris yang disponsori oleh Department for Education (DfE) untuk menyediakan supervisi terhadap penyelenggaraan program penyiapan kepala sekolah, yang dinamai National Professional Qualification for Headship (NPQH). Program ini diselenggarakan oleh universitas-universitas, sekolah-sekolah keguruan, dan sejumlah penyedia layanan pendidikan lain (Crown of the United Kingdom (UK), nd). Di Inggris, NPQH didirikan untuk menyiapkan calon kepala sekolah, yang dikenal dengan istilah ‘headteachers’. NPQH merupakan kualifikasi bakumutu, yang didukung oleh National Standards of Excellence for Headteachers (DfE (UK), 2015a). 2.7.2.2 Kebijakan pemerintah Tujuan DfE adalah untuk meningkatkan kualitas pembelajaran dan kepemimpinan sekolah. DfE telah menerbitkan kebijakan-kebijakan dan standar-standar untuk calon kepala sekolah untuk berkontribusi terhadap kualitas pembelajaran dan kepemimpinan di sekolah-sekolah di
19
Inggris. Standar-standar ini (diterbitkan tahun 2004) diganti dengan National Standards for Excellence for Headteachers (2014). Standar-standar ini menggambarkan kompetesikompetensi yang harus dimiliki oleh calon kepala sekolah supaya dapat memimpin sekolah serta dapat berkembang secara mandiri. Selain disebutkan di atas, tujuan DfE yaitu:
mendorong pemimpin sekolah untuk mengembangkan keterampilan melalui kualifikasi-kualifikasi untuk menjadi headteacher (NPQH), senior school leader (NPQSL) atau middle leader (NPQML);
merekrut sampai dengan 100 pemimpin sekolah yang berprestasi dalam dua tahun ke depan melalui program Talented Leaders (Pemimpin Berbakat) untuk bekerja di daerah-daerah yang masih kekurangan headteacher yang baik;
meningkatkan kualitas pemimpin-pemimpin kelompok mata pelajaran dan ‘yeargroup leaders’ di sekolah pada komunitas masyarakat yang kurang mampu melalui Teaching Leaders charity4 (kegiatan amal Pemimpin Pembelajaran)
mendukung Future Leaders charity5 (kegiatan amal Pemimpin Masa Depan) untuk membangun keterampilan kepemimpinan guru-guru yang ingin bekerja sebagai headteachers pada komunitas masyarakat yang kurang mampu;
mengapresiasi dan mendukung pemimpin-pemimpin sekolah nasional (national school leaders) yang bekerja untuk meningkatkan pendidikan di bidang mereka: o
pemimpin nasioanl bidang pendidikan;
o
pemimpin nasional bidang tata-kelola;
o
pemimpin lokal bidang pendidikan; dan
o
pemimpin khusus (DfE, 2015b).
2.7.2.3 Penyedia layanan pelatihan NPQH diselenggarakan melalui sembilan konsorsium regional yang mengajukan penawaran untuk dapat menyelenggarakan NPQH dengan basis kontrak, yang secara rutin diperbarui (NCTL, 2014). Penjaminan mutu dilaksanakan secara melekat pada program ini, termasuk monitoring sesi-sesi pembelajaran tatap muka, dan akhir dari penilaian kualifikasi. 2.7.2.4 Persyaratan penerimaan peserta Headteachers yang ingin menjadi kepala sekolah dapat mendaftar satu dari sekolah-sekolah atau organisasi-organisasi yang diberi ijin untuk menyediakan modul belajar (NCTL, 2014). Peserta harus menghubungi pihak yang memiliki ijin di wilayah mereka untuk mendapatkan informasi rinci tentang modul-modul yang mereka tawarkan dan tentang cara untuk mendaftar. Beberapa penyelenggara pelatihan menentukan persyaratan-persyaratan khusus. Contohnya, Red Kite Teaching School Alliance menyediakan pelatihan untuk pemimpin wanita atau orang kulit hitam atau pemimpin etnik minoritas baik laki-laki atau perempuan, 4 Teaching Leaders adalah sebuah kegiatan amal di bidang pendidikan yang berfokus pada pengembangan middle leaders yang berprestasi, lihat http://www.teachingleaders.org.uk/. 5 Future Leaders sebuah kegiatan amal di bidang pendidikan yang ditujukan untuk mengatasi masalah pendidikan melalui pembangunan jaringan pimpinan sekolah yang menonjol, lihat http://www.futureleaders.org.uk/.
20
yang sedang mempertimbangkan untuk mendaftar sebagai wakil pimpinan atau sebagai pimpinan (Red Kite Teaching School Alliance, 2015). Pendaftar harus mengikuti sebuah program 12 sampai 18 bulan sebelum mendaftar untuk posisi pimpinan, dan mereka harus siap untuk menjadi pemimpin begitu mereka lulus pelatihan. Pendaftar juga harus mempunyai dukungan penuh dan ijin dari sponsor, yang biasanya adalah pimpinan atau manajer mereka (NCTL, 2015). 2.7.2.5 Isi pelatihan Kualifikasi yang diberikan NPQH dapat digunakan untuk kontribusi terhadap gelar master. NPQH juga dirancang bagi pemimpin-pemimpin yang telah berpengalaman yang bekerja di luar bidang pendidikan, yang berkeinginan untuk menjadi pemimpin di sekolah (NCTL, 2015). Peserta pelatihan dapat memilih modul dan menyelesaikan pelatihan dalam waktu yang mereka inginkan, tetapi biasanya peserta menyelesaikan program NPQH antara 6 sampai 18 bulan, tergantung pada pengembangan yang dibutuhkan peserta. Setiap modul membutuhkan waktu sampai dengan 50 jam belajar. Setiap modul berisi 20 jam belajar praktik di sekolah peserta dan juga pembelajaran tatap muka, pembelajaran online, belajar dengan sejawat serta membaca dengan pendampingan dan refleksi. Peserta harus mengelola dan memimpin proyek-proyek sekolah dan menyiapkan portofolio bukti-bukti klaim tentang kompetensi terkait dengan Standar. Mereka didukung dengan komentar-komentar reflektif yang mereka terima. Peserta harus
Ditempatkan minimal selama sembilan hari di sekolah yang bukan merupakan sekolah peserta;
Menyelesaikan tiga modul wajib:
o
memimpin dan meningkatkan pembelajaran;
o
memimpin sekolah yang efektif; dan
o
sukses dalam kepemimpinan.
Menyelesaikan dua modul pelatihan lanjutan yang merupakan pilihan peserta dari topik-topik pilihan berikut: o
menutup kesenjangan;
o
pengembangan kurikulum;
o
kebebasan dan hambatan;
o
memimpin perubahan untuk perbaikan;
o
memimpin inklusi;
o
pencapaian untuk semua;
o
memimpin staf dan tim efektif atau hubungan dan reputasi;
o
perbaikan sekolah melalui kemitraan yang efektif;
o
menggunakan data dan bukti untuk meningkatkan kinerja (NCTL, 2015).
21
2.7.2.6 Biaya Biaya yang dibutuhkan untuk mempelajari sebuah modul berbeda antara penyedia pelatihan satu dengan peyedia lainnya. Sebagai patokan, biaya NPQH adalah £GBP2495.
2.7.3
Hong Kong
2.7.3.1 Informasi kontekstual Sejak tahun 2005, para profesional pendidikan yang berminat menjadi kepala sekolah di sekolah-sekolah di Hong Kong harus memeroleh Sertifikasi Kepala Sekolah (Certification for Principalship/CFP). Persyaratan-persyaratan untuk kualifikasi ini ditentukan oleh oleh Biro Pendidikan (Education Bureau/EDB), dan calon kepala sekolah harus memiliki CFP sebelum mendaftar. Calon kepala sekolah harus memiliki CFP selain harus memenuhi persyaratanpersyaratan pendaftaran. 2.7.3.2 Kebijakan pemerintah Untuk memeroleh CFP, calon kepala sekolah harus memenuhi kriteria-kriteria berikut dalam kurun waktu dua tahun proses CFP: 1. menyelesaikan Needs Analysis (NA) untuk Calon Kepala Sekolah; 2. menyelesaikan Persiapan Pelatihan Kepala Sekolah bagi Calon Kepala Sekolah (Preparation for Principalship Course for Aspiring Principals/PfP Course); dan 3. menyelesaikan portofolio pengembangan profesi. 2.7.3.3 Penyedia layanan pelatihan Program-program penyiapan kepala sekolah mendapat ijin dari EDB dan diselenggarakan oleh dua Universitas di Hong Kong: Hong Kong Baptist University dan the Chinese University of Hong Kong (Chinese University of Hong Kong, 2015; Hong Kong Baptist University, 2014). Meskipun isi dan hasil pelatihan dari program-program tersebut sama, namun biaya yang dibutuhkan, cara penyajian dan pendekatan pelatihan berbeda-beda. 2.7.3.4 Persyaratan penerimaan peserta Pelatihan Needs Analysis (NA) dan Persiapan Pelatihan Kepala Sekolah bagi Calon Kepala Sekolah (PfP) ditawarkan sendiri-sendiri dan peserta harus mengajukan lamaran untuk masing-masing pelatihan. Guru dan praktisi pendidikan yang memiliki pengalaman lima tahun mengajar atau lebih atau memiliki pengalaman yang sebanding boleh mendaftar untuk mengikuti program ini (Chinese University of Hong Kong, 2015; Hong Kong Baptist University, 2014). Prioritas diberikan kepada wakil kepala sekolah dan guru senior berdasarkan kriteria berikut:
22
menjadi wakil kepala sekolah/ wakil pimpinan di sekolah negeri dan swasta;
menjadi guru senior o
dalam promosi pangkat ‘SGM’ (untuk sekolah menengah swasta)
o
dalam promosi pangkat ‘Education Officer’ (untuk sekolah menegah negeri)
o
dalam promosi pangkat ‘PSM/AM’ (untuk sekolah dasar swasta maupun negeri)
pendaftar lain.
2.7.3.5 Isi pelatihan Waktu pelatihan Needs Analysis (NA) adalah selama satu tahun ajaran sekolah. Tujuan utama NA adalah untuk melatih calon kepala sekolah melakukan pengukuran awal kekuatan dan kelemahan mereka sehingga mereka dapat menilai tingkat kepantasan mereka untuk menjabat sebagai kepala sekolah, dan untuk merancang rencana belajar profesional yang bermakna yang ditujukan untuk meningkatkan potensi kepemimpinan. Strategi Needs Analysis berasumsi bahwa pemimpin-pemimpin masa depan akan dituntut untuk mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah yang mampu membawa kepada peningkatan sekolah. Calon kepala sekolah juga harus mempunyai dedikasi belajar sepanjang hayat (life-long Learning). Kerangka yang melandasi NA berfokus pada pengetahuan, keterampilan, atribut dan nilainilai yang dianggap penting bagi kepemimpinan masa depan di sekolah-sekolah di Hong Kong. NA dipandang sebagai komponen yang tidak terpisahkan dari kebijakan yang lebih besar yang dirancang untuk meningkatkan kinerja dan kesiapan pemimpin-pemimpin sekolah masa depan di Hong Kong. PfP diselenggarakan dengan 75 jam tatap muka selama satu tahun ajaran sekolah dan mencakupi beberapa tugas penilaian wajib. Berikut adalah enam bidang utama kepemimpinan yang disajikan dalam pelatihan: 1. Arah Strategis dan Lingkup Kebijakan (Strategic Direction and Policy Environment) 2. Belajar, Pembelajaran dan Kurikulum (Learning, Teaching and Curriculum) 3. Perkembangan dan pertumbuhan Profesional Guru (Teacher Professional Growth and Development) 4. Manajemen Staf dan Sumber Daya (Staff and Resources Management) 5. Penjaminan Mutu dan Akuntabilitas (Quality Assurance and Accountability) 6. Komunikasi Eksternal dan Hubungan dengan Dunia Luar (External Communication and Connection to the Outside World) Selain itu, peserta harus mengikuti pelatihan tindakan (action research) tentang bagaimana menyusun sebuah rencana tindakan dan tiga pertemuan follow-up projek penelitian tindakan. Calon kepala sekolah juga harus terlibat dalam projek penelitian tindakan di sekolah agar dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan. Peserta diberi waktu maksimal enam bulan untuk menyelesaikan projek penelitian tindakan mereka setelah mengikuti semua sesi pelatihan yang meliputi keenam bidang utama kepemimpinan di atas. 2.7.3.6 Biaya Biaya yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan pelatihan NA adalah $HKD3500, sedang biaya yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan pelatihan Persiapan Pelatihan Kepala Sekolah bagi Calon Kepala Sekolah (PfP) adalah $HKD17–18 900 plus biaya pendaftaran sebesar $HKD100.
23
2.7.4
Selandia Baru
2.7.4.1 Informasi kontekstual Pemerintah Selandia Baru telah membuat Program Calon Kepala Sekolah Nasional (National Aspiring Principals’ Programme/NAPP) yang bertujuan untuk membangun kapasitas ‘kebhinekaan dalam kepemimpinan (leading for diversity)’. Penduduk asli Selandia Baru adalah suku Maori; dan NAPP ditujukan untuk menciptakan pemimpin-pemimpin yang yang dapat meraih sukses bersama murid-murid dari suku Maori. NAPP mendorong peserta untuk mengeksplorasi pengaruh kepemimpinan pendidikan dalam mengatasi prestasi belajar murid yang kurang. Fokus NAPP adalah untuk menciptakan pemimpin-pemimpin yang adaptif, responsif terhadap budaya, dan menguasai teknologi digital melalui penerapan belajar pola bertanya (inquiry) untuk membangun pemahaman peserta tentang dasar penelitian kepemimpinan sekolah (Robertson and Earl, 2014). 2.7.4.2 Kebijakan pemerintah Kementerian Pendidikan Selandia Baru memiliki komitmen kebijakan untuk membangun kapasitas pemimpin-pemimpin sekolah (Ministry of Education, New Zealand, 2015a). Kementerian Pendidikan menetapkan standar profesional untuk guru-guru sekolah dasar dan sekolah menengah (Ministry of Education, New Zealand, 2015b; Ministry of Education, New Zealand, 2015c). Selain itu, saat ini sedang dilaksanakan sebuah telaahan tentang belajar profesional bagi calon kepala sekolah. Saat ini, dewan-dewan pengawas sekolah mengangkat kepala sekolah yang hanya membutuhkan sertifikat mengajar. 2.7.4.3 Penyedia layanan pelatihan Sejak tahun 2011, NAPP diselenggarakan oleh Te Toi Tupu, yaitu sebuah konsorsium dari Cognition Education, CORE Education, the New Zealand Council for Educational Research, the University of Waikato dan Waikato-Tainui College for Research and Development. 2.7.4.4 Isi pelatihan NAPP diselenggarakan melalui mode tatap muka dan cara online. Di dalam pelatihan terdapat diskusi online, kelompok-kelompok belajar profesional, on-line and face-to-face hui6, dan sesi-sesi pendampingan (coaching sessions) dengan sejawat dan dengan failitator pembelajaran ahli. Topik-topik berikut termasuk dalam isi pelatihan:
Membangun hasil individu yang ditekankan pada kesadaran diri: efektivitas diri; keyakinan dan nilai-nilai; kecerdasan emosional, spiritual, dan sosial; memahami kekuatan dan kelemahan diri; membangun dan mengomunikasikan tujuan moral; rencana belajar profesional dan penetapan arah pribadi; dan memahami dua budaya Aotearoa Selandia Baru.
Memimpin dan mempelajari hasil yang ditekankan pada pemahaman tentang seperti apa praktik-praktik yang berhasil di kelas ; kepemimpinan pedagogi; prinsip-prinsip dan praktik penilaian pembelajaran; praktik-praktik kepala sekolah yang meningkatkan prestasi siswa; membangun dan mengomunikasikan tujuan moral; memahami bagaimana praktik-praktik penilaian dapat meningkatkan belajar siswa;
6 Hui adalah istilah di Selandia Baru untuk perkumpulan sosial.
24
pentingnya budaya; identitas dan bahasa dalam mewujudkan hasil yang imbang bagi orang-orang Māori.
Memimpin hasil-hasil perubahan yang berfokus pada memahami budaya di sekolah; memahami keberagaman di sekolah; melaksanakan kepemimpinan; membangun sekolah sebagai komunitas belajar; memahami norma-norma dan nilai-nilai; terlibat dalam dialog reflektif; memiliki fokus belajar kolektif; mengumpulkan, menganalisis, menginterpretasi, dan melaporkan bukti untuk digunakan sebagai acuan untuk melaksanakan tugas selanjutnya; memiliki fokus kolaborasi ‘whole-school,; menggunakan respons-respons untuk perubahan; penerapan inkuiri kepemimpinan individu.
Berfokus pada hasil pembelajaran masa depan dengan fokus pada membangun pemahaman peserta tentang perubahan-perubahan yang akan membawa dampak kepada sekolah seperti esensi ilmu, esensi belajar (misal: belajar berbasis personal, penilaian untuk peningkatan belajar); dan esensi pedagogi yang sesuai dengan budaya
Memahami peran dari hasil kepala sekolah. Hasil yang dicapat melalui program iniberfokus pada membangun pemahaman peserta tentang peran manajerial kepala sekolah yang kompleks dan tentang sumber daya yang tersedia bagi mereka. Program ini juga membahas isu-isu mamajemen seperti anggaran dan pendanaan sekolah; sumber daya manusia; sarana-prasarana; dan hukum-hukum di Selandia Baru (Robertson and Earl, 2014).
2.7.4.5 Persyaratan penerimaan peserta Ada tiga bagian dalam lamaran pendaftaran:
Sebuah formulir pendaftaran yang harus pendaftar isi;
Sebuah formulir rekomendasi kepala sekolah yang harus diisi oleh kepala sekolah pendaftar; dan
Sebuah presentasi digital mengenai keterampilan kepemimpinan, sikap dan disposisi yang dibuat oleh pelamar berdasarkan kriteria seleksi.
Kriteria seleksi NAPP merupakan penilaian terhadap keterampilan kepemimpinan, sikap dan disposisi calon peserta yang potensial. 2.7.4.6 Biaya Program ini sepenuhnya dibiayai oleh Kementerian Pendidikan, peserta tidak ditarik biaya.
2.7.5
Skotlandia
2.7.5.1 Informasi kontekstual Semua calon kepala sekolah di Skotlandia diharapkan memenuhi Standar Kepemimpinan dan Manajemen (Standards for Leadership and Management) Dewan Pembelajaran Umum Skotlandia (General Teaching Council for Scotland/GTCS). Sampai tahun 2015, jalur utama untuk menjadi kepala sekolah di Skotlandia adalah dengan cara menyelesaikan Kualifikasi Kepala Sekolah Skotlandia (Scottish Qualification for Headship/SQH) atau Jalur Kepala Sekolah Fleksibel (Flexible Route to Headship/FRH) (Wait, Bloomer, Christie, Finlayson &
25
Simon Jaquet Blake Stevenson Ltd, 2014). GTCS mengakreditasi SQH dan FRH. Namun, program-program ini sudah tidak ada lagi sekarang. Pada tahun 2011, Skotlandia melaksanakan sebuah telaah pendidikan guru yang dipimpin oleh Professor Graham Donaldson. Salah satu rekomendasi yang dihasilkan dari telaahan ini adalah FRH dan SQH diambil alih oleh sebuah program setingkat Magister yang dibentuk oleh Scottish College for Educational Leadership (SCEL). Kohor program FRH yang ada saat ini masih akan menyelesaikan pelatihan pada tahun 2016 (SCEL, 2014). 2.7.5.2 Kebijakan pemerintah Standar Kepemimpinan dan Manajemen merupakan bagian dari Standar Profesional yang ditetapkan GTCS. Standar-standar ini juga mencakupi Standar Registrasi dan Standar Belajar Profesional Sepanjang Karir. Standar-standar ini disusun untuk mendukung evaluasi diri dan belajar profesional mereka yang telah menjabat kepala sekolah atau calon kepala sekolah (GTCS, nd). 2.7.5.3 Penyedia layanan pelatihan Program baru ‘Into Headship’ diselenggarakan oleh organisasi-organisasi termasuk universitas-universitas di Skotlandia yang didukung oleh SCEL (SCEL, 2014). Organisasiorganisasi ini meliputi universitas-universitas yang menyelenggarakan Kualifikasi Kepala Sekolah Skotlandia (SQH) dan otoritas - otoritas lokal (SCEL, 2015). Universitas-universitas tersebut adalah:
Strathclyde University
The University of Stirling
The University of Glasgow
The Western Consortium
Edinburgh University
The University of Aberdeen.
2.7.5.4 Isi pelatihan Kualifikasi ‘Into Headship’ adalah kualifikasi sertifikat pascasarjana dengan kredit 60 pada Scottish Credit and Qualifications Framework (SCQF) tingkat 11 yang akan menjadi bagian dari jalur kepemimpinan program Magister. Ini merupakan kerangka yang khusus untuk calon kepala sekolah dan mengidentifikasi kualitas utama yang dibutuhkan untuk dapat menjadi seorang kepala sekolah. Ini dimaksudkan bahwa kualifikasi Into Headship diselenggarakan dalam kurun waktu kira-kira satu tahun. Kualifikasi Into Headship ini berisi program induksi yang diselenggarakan bersama-sama antara SCEL dan otoritas lokal, dan didukung oleh universits yang menyediakan pelatihan. Program ini meliputi:
26
Sebuah tugas evaluasi diri terhadap Standar;
Penyelesaian proses feedback menyeluruh dan refleksi kritis terhadap hasil dari penyelesaian feedback ini dengan dukungan dari mentor/pelatih yang ditunjuk;
Sebuah pengenalan terhadap keterampilan belajar: membaca kritis dan menulis refleksi kritis;
Pengembangan keterampilan dalam metodologi-metodologi mentoring dan cocoaching dan keterampilan yang akan dibangun pada elemen-elemen selanjutnya pada kualifikasi Into Headship; dan
Menghadiri konferensi SCEL untuk kualifikasi Into Headship (SCEL, 2015).
Selama program kualifikasi Into Headship, peserta didukung dengan serangkaian aktivitas online mengenai aspek-aspek fungsional manajemen di sekolah di Skotlandia. Topik-topik yang dibahas adalah pendanaan, hukum, manajemen sumber daya manusia termasuk seleksi dan pengesahan kepegawaian, kesehatan dan keselamatan kerja, kesetaraan dan keberagaman. Pemahaman mengenai topik-topik ini dinilai dengan tes formatif melalui pertanyaan-pertanyaan penilaian diri yang dilaksanakan secara online dan dengan tes sumatif (SCEL, 2015). 2.7.5.5 Persyaratan penerimaan peserta Kualifikasi Into Headship dimaksudkan untuk menyiapkan guru-guru yang benar-benar memenuhi kualifikasi yang berminat untuk menjadi calon kepala sekolah dalam 2 sampai 3 tahun ke depan. Untuk mendaftar program kualifikasi ini, calon peserta harus mengisi formulir pendaftaran dan menyerahkan sebuah formulir referensi dari kepala sekolah pendaftar. Formulir ini dikumpulkan ke otoritas pendidikan setempat (SCEL, 2015). 2.7.5.6 Biaya Sampai bulan Juni 2015 belum ada keputusan mengenai besar biaya yang harus dibayar oleh peserta.
2.7.6 Tokoh Pendidik di Seputar Planet (Leading Educators Around the Planet (LEAP) LEAP merupakan sebuah program kepala sekolah internasional yang dimulai di Ontario, Kanada pada tahun 2011. Sejak saat itu program ini menyediakan kesempatan bagi para pemimpin pendidikan dari Australia, Inggris, Irlandia, Finlandia, Skotlandia, Selandia Baru, Amerika Serikat, dan Hong Kong untuk ikut terlibat dalam program-program ‘peershadowing’ internasional, kunjungan wisata internasional, dan proyek-proyek penelitian kolaboratif berbasis tindakan. Program ini memberi kesempatan kepada kepala sekolah, wakil kepala sekolah, dan pemimpin sekolah di seluruh dunia untuk belajar bersama tentang strategi-strategi dan pendekatan-pendekatan ‘problem-solving’ dengan saling berbagi pengalaman. Program Peer Shadowing internasional ini merupakan sebuah program yang berdurasi empat minggu di mana para pemimpin sekolah dipertemukan dengan kolega-kolega internasional mereka di berbagai daerah di seluruh dunia. Seorang pemimpin sekolah berkunjung selama dua minggu di negara lain, diterima di rumah kolega internasional mereka dan di sekolah kolega internasional mereka tersebut. Keduanya terlibat dalam program pengembangan profesi dan program sosial. Pemimpin sekolah yang berkunjung melaksanakan proyek tindakan-belajar profesional. Setelah fase pertama ini selesai, peran keduanya dibalik untuk kunjungan selama dua minggu di negara dan sekolah pemimpin sekolah pertama.
27
Bab 3 Metodologi Berdasarkan Kerangka Acuan Kerja (ToR), penelitian evaluasi ini dilaksanakan untuk menjawab lima pertanyaan utama dan 20 pertanyaan pendukung. Pendekatan yang digunakan untuk mengumpulkan data dan menganalisis data disesuaikan dengan masingmasing pertanyaan. Sekelompok responden khusus disiapkan untuk melengkapi dan memvalidasi jawaban-jawaban atas pertanyaan-pertanyaan penelitian yang akan dijawab oleh responden yang sesuai. Kelompok responden khusus ini dapat dilihat pada Lampiran 7. Tujuan dari pendekatan ini adalah untuk mendapat respon dari perspektif yang berbeda. Penelitian evaluasi ini menggunakan kombinasi metode kualitatif dan kuantitatif untuk mengumpulkan dan menganalisis data, yang dirancang khusus untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan utama dan pertanyaan-pertanyaan pendukung. Data dikumpulkan menggunakan:
survei;
wawancara;
focus group; dan
pelacakan kohor calon kepala sekolah dalam satu program PPCKS.
Selain itu, Tim Evaluasi juga
menelaah modul-modul pelatihan;
menelaah website LPPKS; dan
melaksanakan beberapa studi kasus.
3.1 Pengumpulan Data Pengumpulan data dilaksanakan di 31 kabupaten di 14 provinsi yang berada di wilayah Sumatera, Jawa, Kalimantan, Nusa Tenggara-Bali, Sulawesi, Maluku dan Papua. Rincian mengenai sampel dapat dilihat pada Lampiran 3. Data dikumpulkan dari kabupatenkabupaten yang mengirimkan guru untuk mengikuti PPCKS. Data awal dikumpulkan dari LPPKS dan Kepala Dinas Pendidikan di provinsi-provinsi tersebut, dan informasi mengenai pengangkatan kepala sekolah dikumpulkan dari 31 kabupaten dan BKD. Tabel 2, Tabel 3 dan Tabel 4 berikut menyajikan ringkasan jumlah responden yang digunakan untuk mengumpulkan data. Responden penelitian ini meliputi lulusan PPCKS (baik yang sudah diangkat menjadi kepala sekolah maupun yang belum) dan juga kepala sekolah yang belum pernah mengikuti PPCKS. Responden penelitian ini juga meliputi kepala dinas pendidikan provinsi dan kabupaten, pejabat di BKD, Pelatih Utama dan asesor yang terlibat dalam PPCKS, serta guru-guru di sekolah-sekolah. Sampel peserta pelatihan dipilih berdasar pada data lulusan yang disediakan oleh LPPKS pada bulan Juli 2014. Beberapa dari data ini sulit untuk diverifikasi. Data survei skala luas dikumpulkan dalam waktu 6 minggu oleh enumerator terlatih yang disiapkan oleh REDI.
28
Informasi terperinci mengenai pengorganisasian pengumpulan data disajikan di Lampiran 10. Surat pengantar ditandatangani oleh Dr Muhammad Hatta (pada waktu itu menjabat sebagai Direktur Pusat Pengembangan Tenaga Kependidikan)7 Sebuah surat khusus juga dikirim ke LPMP. Selain itu, sekelompok kohor yang terdiri atas 29 guru yang mengikuti PPCKS, terus dipantau selama mereka mengikuti PPCKS untuk memeroleh gambaran mengenai pengalaman mereka selama mengikuti PPCKS dan untuk mengidentifikasi lulusan yang diangkat sebagai kepala sekolah segera setelah menyelesaikan pelatihan.
3.1.1 Responden Tabel dibawah menyajikan ringkasan data yang terkumpul untuk setiap kategori responden. Kondisi demografis responden kepala sekolah terdapat pada Lampiran 11.
7 Sejak dilaksanakan pengumpulan data, Direktorat Pengembangan Guru dan Tenaga Kependidikan telah diganti menjadi Direktorat Jenderal baru yaitu Direktorat Tenaga Pendidikan Dasar dan Menengah dengan mengangkat staf yang baru pula.
29
Tabel 2. Responden Survei – Data Kuantitatif
Jenis Responden Pejabat Dinas Pendidikan Provinsi
Pejabat Dinas Pendidikan Pejabat BKD Pengawas Kepala Sekolah pasca PPCKS Kepala Sekolah non PPCKS Calon Kepala Sekolah Peserta PPCKS saat ini (saat penelitian ini dilaksanakan) Guru di sekolah dengan kepala sekolah pasca PPCKS Guru di sekolah dengan kepala sekolah non PPCKS Pelatih utama
Target jumlah responden 34
Total jumlah responden 34
31
31
31 272 500
31 272 500
500
500
500 168
500 179
1000
1000
Keterangan 22 responden menyelesaikan survei dan 12 responden menyatakan mereka tidak bersedia atau tidak bisa. Informasi dari 12 orang yang ‘tidak mau atau tidak bisa’ ini juga merupakan data yang bermanfaat.
Data telah dikumpulkan dari 1000 kepala sekolah
Jumlah survei melebihi target
terkumpul
telah
Data telah dikumpulkan dari 2000 guru 1000
1000
145
160
Asesor
112
115
Total
4293
4322
Daftar Pelatih utama yang diberikan kepada REDI dan Tim Evaluasi Nasional tidak sepenuhnya akurat. Beberapa detail kontak tidak benar atau hilang; beberapa responden yang dihubungi tidak menganggap dirinya sebagai Pelatih utama dan lainnya tidak bersedia menjadi responden. Dari 160 responden, 87 Pelatih utama telah menyelesaikan survei. Daftar Asesor yang diberikan kepada REDI dan Tim Evaluasi Nasional tidak sepenuhnya akurat. Beberapa detail kontak tidak benar atau hilang; beberapa responden yang dihubungi tidak menganggap dirinya sebagai asesor dan lainnya tidak bersedia menjadi responden. Dari 115 responden, 94 telah menyelesaikan survei. Survei dilaksanakan terhadap 4216 responden dan respon dari responden yang tidak bersedia berjumlah 94
Profil demografi responden pokok termasuk di Lampiran 11.
30
yang
Tabel 3. Responden Wawancara – Data Kualitatif Jenis Responden
Wawancara
Keterangan
LPMP
16
BKD
14
Dinas Pendidikan Kab/Kota Pengawas Sekolah
14
Kepala Sekolah pasca PPCKS Kepala Sekolah non PPCKS Calon Kepala Sekolah
48
Peserta PPCKS saat ini (saat penelitian ini dilaksanakan) Pelatih utama
29
Kelompok Kohor guru yang sedang dipantau
11
Asesor
13
Stakeholder Inti
4
Seperti dijelaskan diatas, daftar Pelatih utama yang diberikan kepada REDI dan Tim Evaluasi Nasional tidak sepenuhnya akurat. Beberapa detail kontak tidak benar atau hilang; beberapa responden yang dihubungi tidak menganggap dirinya sebagai pelatih utama atau asesor dan lainnya tidak bersedia menjadi responden. Stakeholder inti diwawancarai untuk mendapatkan informasi-informasi kunci namun ini tidak diperlukan dalam Kerangka Acuan
Termasuk empat pejabat LPMP diwawancarai dalam studi kasus
yang
24
Total
48 36
257
Tabel 4. Responden Focus Group – Data Kualitatif Jenis Responden Pengawas Sekolah
Responden Focus Group 33
Kepala Sekolah pasca PPCKS Kepala Sekolah Non PPCKS Calon Kepala Sekolah
37
Peserta PPCKS saat ini (saat penelitian ini dilaksanakan) Guru yang tidak terpilih untuk mengikuti PPCKS
1
Guru
48
Total
196
Keterangan
30 40
7
Tidak terlalu banyak guru yang ‘tidak terpilih’ yang dapat diidentifikasi di setiap kabupaten. Data ini nampaknya tidak disimpan atau tidak dapat diakses dengan mudah.
31
3.1.2
Alat Pengumpulan Data
Data dikumpulkan menggunakan survei, pertanyaan-pertanyaan wawancara, dan pertanyaan-pertanyaan dalam focus group. Pertanyaan-pertanyaan kualitatif digunakan untuk mengumpulkan data dari kohor yang dipantau selama mereka mengikuti PPCKS dan juga digunakan dalam studi kasus-studi kasus. Masing-masing alat pengumpulan data dapat dilihat pada Lampiran 2. 3.1.2.1 Survei Survei dirancang untuk secara langsung menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian yang ada pada Kerangka Acuan (ToR). Pertanyaan-pertanyaan survei berisi topik yang sama dengan pertanyaan-pertanyaan pada Kerangka Acuan, tapi disesuaikan dengan masingmasing kelompok responden. 3.1.2.2. Wawancara dan diskusi kelompok Wawancara dan focus group dilaksanakan terhadap responden seperti pada daftar dalam Tabel 3 dan Tabel 4 di atas. Data kualitatif dikumpulkan bersamaan dengan pengumpulan data kuantitatif selama kunjungan-kunjungan lapangan ke sekolah dan ke kantor dinas provinsi dan kantor dinas kabupaten. Data ini digunakan untuk melengkapi data yang dikumpulkan dengan survei. 3.1.2.3 Pemantauan kohor peserta PPCKS Guru-guru yang mengikuti PPCKS yang dipantau selama pelatihan diwawancarai tiga kali selama penelitian evaluasi ini dilaksanakan; sekali pada setiap tahap pelatihan (yaitu IN-1OJL-IN2). Kohor ini terdiri atas guru-guru SD, SMP, SMA and SMK dari Banyuwangi, Magelang and Sukoharjo. Data ini juga digunakan untuk melengkapi data yang dikumpulkan dengan survei, dan secara khusus difokuskan pada pertanyaan-pertanyaan utama penelitian evaluasi ini.
3.2 Analisis data Data kuantitatif dan data kualitatif dianalisis untuk mengetahui tema-tema utama dan untuk menjawab pertanyaan utama penelitian dan pertanyaan-pertanyaan pendukung seperti dijabarkan dalam Kerangka Acuan (ToR). Masing-masing kelompok data dianalisis secara terpisah dan kemudian kelima pertanyaan utama penelitian dijawab. Tema-tema yang digunakan untuk menggarisbawahi analisis adalah efektivitas, relevansi, efisiensi, dan dampak PPCKS. Tabel 5 berikut berisi ringkasan pendekatan dan indikator-indikator yang digunakan untuk menganalisis data untuk menjawab kelima pertanyaan utama.
32
Tabel 5. Ringkasan pendekatan analisis data Pertanyaan utama 1. Seberap a efektif prosesproses yang ada dalam seleksi, pencalon an, dan pengang katan kepala sekolah?
Bagaimana pertanyaan dijawab
2. Bagaima na kualitas dan relevansi dari pelatihan yang diberika n?
3. Seberap a efisien dan efektif pengelol aan PPCKS?
Pertanyaan-pertanyaan survei, wawancara dan focus group langsung mencari informasi dari berbagai perspektif tentang pertanyaan utama penelitian ini. Indikator efektivitas mencakupi: 1) Triangulasi antara respon pengawas sekolah, pelatih LPPKS dan kepala sekolah yang konsisten menunjukkan bahwa ‘orang yang tepat’ telah dipilih untuk mengikuti pelatihan; 2) prosedur yang ditetapkan dalam Permendiknas No 28 Tahun 2010 diikuti secara konsisten; 3) Penilaian Potensi Kepemimpinan digunakan secara konsisten; 4) ‘Penilaian Akseptabilitas' untuk pengangkatan kepala sekolah dilaksanakan; 5) kesempatan untuk pengembangan diri disediakan secara sistemik bagi peserta yang tidak terpilih untuk mengikuti pelatihan.
Pertanyaan-pertanyaan survei, wawancara dan focus group langsung mencari informasi dari berbagai perspektif tentang pertanyaan utama penelitian ini Materi pelatihan ditelaah untuk memastikan kualitas dan relevansinya; dan sejauh mana materi-materi tersebut mendukung pembelajaran yang dilaksanakan dalam IN1-OJL-IN2 Survei dan wawancara digunakan untuk mencari informasi apakah pelatih yang digunakan oleh LPPKS dihormati oleh peserta, dan untuk menentukan cara kelas dikelompokkan (misalnya penggunaan kelas kecil: kelas pleno dan kelas berdasarkan kabupaten) Indikator kualitas dan relevansi pelatihan meliputi: 1) Peserta pelatihan dan lulusan dari pelatihan secara konsisten melaporkan bahwa mereka percaya bahwa mereka telah menerima pelatihan berkualitas tinggi dengan materi pelatihan yang berkualitas tinggi pula 2) Tanggapan dari dan tentang kepala sekolah non-PPCKS dan kepala sekolah pasca PPCKS secara signifikan bervariasi berdasarkan indikator kualitas dan relevansi 3) Peserta diharuskan untuk menghasilkan produk yang relevan dengan tujuannya menjadi kepala sekolah: misalnya rencana perbaikan sekolah; anggaran; pendekatan untuk menafsirkan data 4) Belajar dalam OJL adalah interaktif, misalnya peserta diberi kesempatan untuk mendiskusikan dan mengklarifikasi isu-isu, mereka diterima dengan baik di sekolah tujuan OJL, dan pelatihan mempersiapkan mereka untuk bekerja di sekolah-sekolah 5) Pelatihan PPCKS membangun kompetensi-kompetensi yang diperlukan oleh kepala sekolah Pertanyaan-pertanyaan survei, wawancara dan focus group langsung mencari informasi dari berbagai perspektif tentang pertanyaan utama penelitian ini Indikator efisiensi dan efektivitas meliputi: 1) Peserta PPCKS melaporkan bahwa mereka menganggap PPCKS dilaksanakan secara efisien dan efektif (misalnya mereka melaporkan bahwa mereka menerima informasi tentang program pada waktu yang tepat, mereka tidak mendapat masalah mengenai ijin dari sekolah; dinas pendidikan kabupaten dan hasil pekerjaan LPPKS dilihat secara positif dan bekerja sama dengan baik) 2) Pelatihan dikelola secara tepat waktu dan memenuhi komitmen untuk menggunakan seluruh waktu pelatihan 3) Instansi-instansi yang terlibat dalam penggunaan dana untuk menjamin penyediaan pelatihan, bekerja secara kooperatif, lancar dan tepat waktu 4) Tanggapan dari sistem pendidikan dari tingkat yang berbeda memberikan tanggapan yang konsisten dengan pengalaman para peserta
33
Pertanyaan utama 4. Seberap a efektif PPCKS dalam meningk atkan kompete nsi kepala sekolah?
5. Sejauh mana peningka tan kompete nsi kepala sekolah membaw a dampak pada peningka tan proses mengaja rdan belajar di kelas dan hasil belajar siswa?
3.2.1
Bagaimana pertanyaan dijawab
Pertanyaan-pertanyaan survei, wawancara dan focus group langsung mencari informasi dari berbagai perspektif tentang pertanyaan utama penelitian ini Indikator mengenai seberapa efektif PPCKS dalam meningkatkan kompetensi kepala sekolah meliputi: 1) Respon dari kepala sekolah 'non-PPCKS' dan kepala sekolah pasca PPCKS bervariasi secra signifikan sesuai dengan kompetensi kepala sekolah: 'kepribadian', 'manajemen', 'kewirausahaan', 'supervisi akademik’, dan ‘keterampilan sosial' berdasarkan pada ukuran-ukuran efisiensi diri 2) Respon dari guru di sekolah yang dipimpin oleh kepala sekolah 'Non-PPCKS' dan 'kepala sekolah pasca PPCKS' bervariasi sesuai kompetensi kepala sekolah dalam hal 'kepribadian', 'manajemen', 'kewirausahaan', 'supervisi akademik ', dan 'keterampilan sosial'. Pertanyaan-pertanyaan survei, wawancara dan focus group langsung mencari informasi dari berbagai perspektif tentang pertanyaan utama penelitian ini Indikator dampak dari kepala sekolah pada proses belajar dan pembelajaran serta hasil belajar siswa meliputi: 1) respon dari para 'Kepala Sekolah Non-PPCKS' dan 'Kepala Sekolah pasca PPCKS' bervariasi secara signifikan tergantung pada tingkat kepercayaan diri yang dilaporkan dalam memimpin reformasi sekolah 2) respon dari guru di sekolah yang dipimpin oleh 'Kepala Sekolah Non-PPCKS' dan 'Kepala Sekolah pasca PPCKS' bervariasi secara signifikan menurut bagaimana mereka melaporkan dampak kepala sekolah mereka pada belajar dan pembelajaran 3) kepala sekolah mampu mengartikulasikan proses-proses eksplisit di sekolahnya yang ditujukan untuk perbaikan sekolah. Strategi ini bisa mencakupi bahwa kepala sekolah i. memiliki proses-proses yang eksplisit dan mudah dipahami untuk mereviu rencana pembelajaran guru ii. melakukan pengamatan kelas secara rutin untuk melihat bagaimana guru bekerja iii. menyediakan dukungan kolegial dan profesional untuk guru iv. memberi model pelaksanaan pembelajaran dan penilaian berkualitas tinggi v. memilih pendekatan kepemimpinan yang cocok untuk konteks-konteks yang berbeda dengan seksama dan hati-hati vi. sangat dihormati oleh para guru dan siswa vii. memastikan bahwa infrastruktur dan peralatan sekolah terpelihara dengan baik dan disimpan dalam kondisi baik viii. guru-guru melaporkan bahwa mereka ingin datang ke sekolah ix. kepercayaan diri terlihat pada diri kepala sekolah oleh pengawas sekolah, dan data ini di trianggulasi
Survei
Data survei yang telah dikumpulkan dianalisis secara deskriptif dalam bentuk tabel maupun grafik. Tabel menyajikan ringkasan data, nilai frekuensi atau proporsi dari setiap kategori suatu variabel yang dikaji. Sementara grafik merupakan visualisasi dari tabel untuk memperoleh gambaran data yang jelas dan mudah dipahami, terutama yang ada di Lampiran. Beberapa informasi yang akan disajikan dari data hasil survey: 1. Efektivitas proses seleksi dan pencalonan peserta PPCKS Informasi yang disajikan meliputi: a. ada tidaknya sosialisasi, bentuk sosialisasi, dan efektivitas sosialisasi.
34
Kategori efektivitas menggunakan persentase dari nilai yang diberikan responden dalam skala penilaian. Kategori yang digunakan adalah sebagai berikut: -
tidak efektif : < 41%
-
kurang efektif : 41% – 55.9%
-
cukup efektif: 56% - 70.9%
-
efektif : 71% - 85.9%
-
sangat efektif : >=86%
b. relevan tidaknya proses Seleksi Administrasi dan Seleksi Akademik dengan tujuan PPCKS, dapat tidaknya seleksi administrasi dan akademik dalam menjaring guru yang paling tepat menjadi peserta PPCKS, dan sesuai tidaknya pelaksanaan seleksi administrasi dan akademik dengan prosedur yang telah ditetapkan. c. Efektivitas pelaksanaan Penilaian Potensi Kepemimpinan (PPK). Kategori efektivitas PPK seperti kategori efektivitas sosialisasi. d. Saran bagi peserta seleksi PPCKS yang tidak lulus seleksi 2. Kualitas, relevansi dan efektivitas pelatihan Kualitas pelatihan PPCKS dinilai dari sejauh mana manajemen diklat (materi diklat, kualitas penatar/nara sumber, metode pelatihan dan evaluasi yang dilakukan) sudah sesuai harapan menurut peserta diklat. Kualitas pelatihan dibagi menjadi tiga kelompok sesuai metode diklat ( IN-ON-IN). Kualitas IN 1 dinilai dengan menghitung persentasi total nilai dari mata diklat IN 1 menurut responden terhadap maksimum total nilai semua mata diklat IN 1, kualitas OJL dinilai dengan menghitung persentasi total nilai dari mata diklat OJL menurut responden terhadap maksimum total nilai semua mata diklat OJL, dan kualitas IN 2 dinilai dengan menghitung persentasi total nilai dari mata diklat IN 2 menurut responden terhadap maksimum total nilai semua mata diklat IN 2. Kategori kualitas pelatihan yaitu: -
buruk : < 41%
-
kurang baik : 41% – 55.9%
-
cukup baik: 56% - 70.9%
-
baik : 71% - 85.9%
-
sangat baik : >=86%
Relevansi pelatihan dinilai dari sejauh mana mata diklat berkaitan dengan tujuan/sasaran dari PPCKS. Relevansi pelatihan dibagi menjadi tiga kelompok. Relevansi IN 1 dinilai dengan menghitung persentasi total nilai dari mata diklat IN 1 menurut responden terhadap maksimum total nilai semua mata diklat IN 1, relevansi OJL dinilai dengan menghitung persentasi total nilai dari mata diklat OJL menurut responden terhadap maksimum total nilai semua mata diklat OJL, dan relevansi IN 2 dinilai dengan menghitung persentasi total nilai dari mata diklat IN 2 menurut responden terhadap maksimum total nilai semua mata diklat IN 2. Kategori relevansi pelatihan yaitu: -
tidak relevan : < 41%
-
kurang relevan : 41% – 55.9%
35
-
cukup relevan: 56% - 70.9%
-
relevan : 71% - 85.9%
-
sangat relevan : >=86%
Efektivitas pelatihan dinilai dari sejauh mana implementasi dari tahapan PPCKS dilakukan secara terstruktur, terjadwal, dan dapat tercapainya sasaran dari pelaksanaan pelatihan. Efektivitas pelatihan dibagi menjadi tiga kelompok. Efektivitas IN 1 dinilai dengan menghitung persentasi total nilai dari pokok bahasan IN 1 menurut responden terhadap maksimum total nilai semua pokok bahasan IN 1, efektivitas OJL dinilai dengan menghitung persentasi total nilai dari pokok bahasan OJL menurut responden terhadap maksimum total nilai semua pokok bahasan OJL, dan efektivitas IN 2 dinilai dengan menghitung persentasi total nilai dari pokok bahasan IN 2 menurut responden terhadap maksimum total nilai semua pokok bahasan IN 2. Kategori efektivitas pelatihan yaitu: -
tidak efektif : < 41%
-
kurang efektif : 41% – 55.9%
-
cukup efektif: 56% - 70.9%
-
efektif : 71% - 85.9%
-
sangat efektif : >=86%
3. Pengangkatan kepala sekolah Informasi yang disajikan meliputi: a. Sejauh mana dinas pendidikan kabupaten/kota menerapkan Prmendiknas 28/2010 untuk seleksi calon kepala sekolah baru. b. Alasan dinas mengangkat kepala sekolah yang tidak mengikuti PPCKS c. Efektivitas penilaian akseptabilitas. Kategori efektivitas penilaian akseptabilitas seperti kategori efektivitas pelatihan PPCKS. 4. Efektivitas PPCKS dalam menyiapkan kepala sekolah a. Informasi yang disajikan meliputi: b. Keunggulan pelatihan PPCKS dalam menyiapkan guru menjadi kepala sekolah c. Perubahan yang diperlukan untuk menjadikan pelatihan PPCKS menjadi lebih baik dalam menyiapkan guru menjadi kepala sekolah d. Dukungan yang telah diterima dan yang diperlukan kepala sekolah dalam dua tahun pertama menjabat e. Program yang diperlukan kepala sekolah untuk meningkatkan kompetensi mereka f.
Sejauh mana Permendiknas 28/2010 digunakan sebagai pedoman untuk melaksanakan diklat dan pengangkatan kepala sekolah
5. Manajemen dan implementasi PPCKS Informasi yang disajikan meliputi:
36
a. Efektif tidaknya aturan terkait PPCKS yang berlaku saat ini di tingkat nasional, provinsi dan kabupaten/kota b. Efisien tidaknya pelaksanaan PPCKS dari sisi biaya c. Efektif tidaknya pelaksanaan PPCKS dari sisi biaya d. Mampu tidaknya LPPKS mengelola PPCKS 6. Efektivitas dan potensial dampak dari PPCKS Efektivitas dari PPCKS dapat didekati dengan melihat profil kepala sekolah PPCKS dan kepala sekolah Non PPCKS terkait rasa percaya diri dan efektivitas sebagai kepala sekolah dalam dua tahun pertama menjabat dan tingkat pemahaman mereka mengenai beberapa peraturan nasional. Selain itu, efektivitas PPCKS juga dilihat dari hasil penilaian kinerja mereka oleh pengawas sekolah dan penilaian kompetensi kepala sekolah menurut persepsi pengawas sekolah, kepala sekolah sendiri dan guru. Jika nilai kinerja dan kompetensi kepala sekolah PPCKS cenderung sama atau bahkan lebih baik dari kepala sekolah non PPCKS, maka kondisi ini mengindikasikan bahwa PPCKS sangat efektif karena secara rata-rata masa kerja mereka sebagai kepala sekolah yang lebih sedikit daripada kepala sekolah non PPCKS. Kategori kompetensi kepala sekolah yaitu: -
tidak kompeten : < 41%
-
kurang kompeten : 41% – 55.9%
-
cukup kompeten: 56% - 70.9%
-
kompeten : 71% - 85.9%
-
sangat kompeten : >=86%
Untuk mengetahui signifikansi perbedaan kompetensi antara kepala sekolah PPCKS dengan kepala sekolah non PPCKS digunakan statistik Khi-Kuadrat dengan menguji hubungan antara keikutsertaan dalam PPCKS (ikut, tidak ikut PPCKS) dengan kompetensi kepala sekolah (tidak/kurang/cukup kompeten, kompeten, sangat kompeten). Jika nilai statistik Khi-Kuadrat signifikan pada taraf 5%, maka ada hubungan yang signifikan antara keikutsertaan dalam PPCKS dengan kompetensi sebagai kepala sekolah. Potensi dampak dari PPCKS dilihat dari persepsi pengawas sekolah dan kepala sekolah PPCKS mengenai sejauh mana dampak PPCKS terkait kompetensi kepala sekolah, motivasi dan profesionalisme kepala sekolah, kinerja sebagai kepala sekolah, kualitas pengajaran di sekolah, kualitas belajar siswa di sekolah, evaluasi diri sekolah (EDS), dan penggunaan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK)untuk pendidikan. Sebagai kroscek, informasi ini juga diperoleh dari persepsi calon kepala sekolah yang kepala sekolah mereka merupakan lulusan PPCKS.
3.2.2
Wawancara dan diskusi kelompok
Data yang dikumpulkan untuk masing-masing pertanyaan dari wawancara dan focus group dianalisis berdasar kelompok kohor dan wilayah untuk mengidentifikasi pesan atau tema yang paling umum yang muncul dari peserta dalam kohor tersebut dan dalam wilayah tersebut. Respon-respon ini kemudian dikumpulkan untuik mengidentifikasi pandanganpandangan dan isu-isu yang paling banyak disampaikan.
37
3.2.3
Pemantauan kohor calon kepala sekolah
Sama halnya dengan di atas, data yang dikumpulkan untuk masing-masing pertanyaan dari wawancara dengan responden ini dianalisis untuk mengidentifikasi pesan atau tema yang paling umum yang muncul dari peserta. Secara khusus, analisis difokuskan pada persepsi responden ini mengenai kualitas pelatihan PPCKS dalam hal efektivitas, relevansi, efisiensi, dan dampak potensial PPCKS terhadap pekerjaan di masa yang akan datang. Data analsis ini kemudian dibandingkan dengan temuan-temuan dari wawancara dan focus group.
3.3. Telaahan materi pelatihan Pelatihan PPCKS memiliki materi-materi yang dirancang khusus untuk digunakan pada tiaptiap modul pelatihan. Daftar materi ini disajikan pada Lampiran 12. Materi pelatihan ditelaah oleh Tim Evaluasi dengan menggunakan sembilan komponen program penyiapan kepala sekolah yang baik seperti dipaparkan pada Kajian Pustaka di Bab 2. Dua proses telaah dilaksanakan secara bersamaan oleh anggota-anggota Tim Evaluasi yang berbeda. Tujuan utama dari telaahan ini adalah untuk mengetahui:
relevansi materi untuk peserta PPCKS; dan
sejauh mana materi dapat diterapkan untuk latihan yang teridentifikasi dalam modul.
Sebuah telaah awal terhadap materi-materi tersebut dilaksanakan untuk membuat penilaian ‘ya’ atau ‘tidak’. Kemudian kedua proses telaah dilaksanakan menggunakan Likert scale skala empat dan kriteria yang sudah ditentukan untuk mengevaluasi materi. Hasil dari kedua pendekatan ini kemudian dibandingkan untuk menentukan apakah hasilnya sama atau berbeda. Pada pendekatan pertama, materi pelatihan untuk masing-masing modul disusun berdasar ranking dengan kriteria berikut:
38
Materi pelatihan relevan dengan persyaratan-persyaratan penyiapan calon kepala sekolah;
Konsep-konsep yang disajikan dapat diterapkan dalam konteks pekerjaan kepala sekolah;
Tidak ada ketidakakuratan dalam informasi faktual;
Keluasan dan kedalaman materi relevan dengan kompetensiyang akan diperoleh;
Materi pelatihan up-to-date;
Materi disajikan secara koheren (yaitu materi tidak membingungkan atau dapat menimbulkan penafsiran yang salah);
Latihan-latihan dalam materi pelatihan relevan dengan isi materi yang disajikan;
Latihan-latihan konsisten dengan program pembelajaran (yaitu IN-1-OJL-IN2);
Isi materi disajikan secara logis;
Bantuan-bantuan membaca, seperti judul, sub-judul, dan tanda-tanda digunakan untuk membantu mendorong pemahaman isi materi pelatihan; dan
Isi materi disajikan dengan format yang konsisten di semua materi pelatihan.
Pendekatan kedua digunakan untuk menelaah materi pelatihan dengan menggunakan kriteria berikut:
Dapat digunakan untuk belajar mandiri (Self-instruction): o
tujuan modul dinyatakan secara jelas;
o
isi dibagi menjadi unit-unit yang berisi materi yang lengkap (self-contained);
o
isi bersifat spesifik sehingga materi dapat dipelajari dengan mudah;
o
isi berisi contoh-contoh sederhana untuk menggambarkan poin-poin utama;
o
materi berisi latihan-latihan yang menyatakan tugas individu maupun kelompok secara jelas;
o
materi bersifat kontekstual (yaitu materi-materi tersebut memiliki hubungan yang erat dengan konteks pekerjaan peserta);
o
bahasa penyampaian mudah dipahami;
o
terdapat ringkasan isi;
o
terdapat instrumen penilaian untuk tiap-tiap latihan;
o
kriteria penilaian untuk tiap-tiap tugas dinyatakan secara jelas;
o
materi menggunakan bentuk-bentuk penilaian yang berbeda tergantung pada isi yang dipelajari;
o
instrumen yang digunakan peserta untuk dapat melaksanakan evaluasi diri disediakan untuk setiap topik;
o
proses-proses umpan balik dinyatakan secara jelas dalam materi sehingga peserta dapat menerima umpan balik tentang kinerja mereka dalam latihanlatihan penilaian; dan
o
tersedia cukup referensi yang sesuai.
Berisi materi yang lengkap (Self contained): o
setiap modul disajikan secara singkat dan padat;
o
setiap modul dapat digunakan secara tersendiri tetapi disusun berdasarkan pembelajaran sebelumnya; dan
o
semua materi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan modul terdapat dalam modul
Adaptif: o
materi selalu terkini dengan setiap perkembangan terbaru di lapangan; dan
o
setiap modul berisi sebuah ringkasan ‘version control’ yang berisi rincian pembaruan materi terakhir.
Ramah pengguna (User friendly): o
Penyajian masing-masing modul mudah untuk diikuti.
Mudah diakses (Accessible): o
materi-materi tersedia secara online bagi peserta PPCKS (misal melalui situs yang dilindungi password).
39
3.4 Telaah website LPPKS Tim Evalusi juga melaksanakan telaah terhadap website LPPKS untuk menentukan:
apakah website LPPKS dikelola dengan baik
apakah informasi yang disediakan selalu terkini dan akurat;
apakan website LPPKS menyediakan informasi yang relevan dan tepat waktu bagi pendaftar dan lulusan PPCKS; dan
apakah website LPPKS benar-benar digunakan (sebagaimana diindikasikan oleh jumlah hits pada setiap laman).
Telaah ini meliputi kunjungan pada setiap laman website LPPKS.
3.5 Pelaksanaan studi kasus Beberapa studi kasus dilaksanakan berdasarkan data yang diperoleh dari sejumlah sekolah negeri dan swasta serta yayasan di Bali, Bandung, Lampung dan Kalimantan Timur. Tujuan studi kasus ini adalah untuk memeroleh pemahaman terhadap pendekatan-pendekatan yang berbeda terhadap penyediaan pelatihan yang disediakan oleh LPPKS dan dampak potensial pelatihan PPCKS terhadap belajar dan pebelajaran.
40
Bab 4 Temuan Bab ini menyajikan temuan-temuan mengenai efektivitas, relevansi, efisiensi dan dampak PPCKS. Tujuan dari penelitian evaluasi ini adalah untuk mengetahui efektivitas, relevansi, efisiensi dan dampak PPCKS untuk memberi informasi kepada Kemendikbud dan Kemenag tentang cara terbaik untuk menyiapkan kepala sekolah.Data survei menunjukkan pendapatpendapat mengenai apakah peraturan-peraturan dan alat-alat kebijakan dianggap efektif, relevan, dan efisien oleh responden. Data kualitatif memberi pemahaman yang lebih dalam mengenai apakah proses implementasi peraturan-peraturan ini dianggap efektif dan relevan bagi peserta, dan apakah dalam prakteknya peraturan-peraturan tersebut terlaksana secara efektif dan efisien. Bab ini membahas hal-hal tersebut. Temuan mengenai masing-masing pertanyaan penelitian yang disebutkan di dalam Kerangka Acuan Kerja (ToR) disajikan di Lampiran 4 dan Lapiran 5, dan diilustrasikan dengan gambar-gambar dan tabel-tabel. Secara keseluruhan, penelitian evaluasi ini menunjukkan bahwa responden survei umumnya menganggap bahwa peraturan-peraturan dan alat-alat kebijakan adalah efektif dan relevan. Namun ada beberapa perbedaan antara temuan-temuan survei dengan temuan-temuan yang diperoleh dari wawancara dan Focus group discussion (FGD) tentang implementasi peraturan-peraturan ini. Peraturan-peraturan yang mendasari proses-proses pencalonan, pelatihan dan pengangkatan calon kepala sekolah secara umum dianggap efektif dan relevan. Namun sorotan-sorotan konsisten diutarakan dalam wawancara dan FGD, yang beberapa diantaranya menyebutkan bahwa lingkup sosialisasi terlalu terbatas; proses seleksi masuk PPCKS terlalu ketat; beberapa peserta dari SD tidak ingin menjadi kepala sekolah; dan bahwa masih ada intervensi politik dan birokrasi dalam seleksi masuk PPCKS dan dalam pengangkatan kepala sekolah. Sorotan-sorotan tentang intervensi politik dalam proses seleksi dan pengangkatan kepala sekolah disampaikan oleh responden di semua kelompok kohor yang diwawancarai. Bab ini disusun untuk menyajikan temuan-temuan dengan urutan efektivitas, relevansi dan efisiensi perekrutan peserta PPCKS, pelatihan PPCKS, dan proses pengangkatan kepala sekolah. Bagian-bagian tersebut dilanjutkan dengan pembahasan mengenai dampak PPCKS.
4.1 Efektivitas Isu utama yang disebutkan dalam Kerangka Acuan Kerja (ToR) untuk diidentifikasi dalam penelitian ini adalah menentukan efektivitas PPCKS untuk membuat rekomendasi pilihanpilihan kebijakan untuk meningkatkan penyelenggaraan PPCKS dan selanjutnya untuk meningkatkan penyiapan calon kepala sekolah. Sebagaimana dipaparkan sebelumnya, Permendiknas No. 28 Tahun 2010 menyatakan bahwa keenam tahap berikut merupakan tahapan-tahapan dalam PPCKS: i.
Pencalonan peserta PPCKS;
ii.
Seleksi Administrasi untuk mengikuti PPCKS;
iii.
Seleksi Akademik untuk mengikuti PPCKS;
41
iv.
Pelatihan PPCKS;
v.
Penilaian Akseptabilitas untuk pengangkatan di sekolah tertentu; dan
vi.
Pengangkatan sebagai kepala sekolah.
Tahapan-tahapan PPCKS juga dilustrasikan dalam Gambar 1, di Bab 1. Bagian-bagian berikut menyajikan temuan-temuan mengenai efektivitas masing-masing tahap.
4.1.1 Pencalonan peserta PPCKS Pemberitahuan di kabupaten bahwa berkas pendaftaran untuk mengikuti program pelatihan PPCKS dapat diserahkan disampaikan melalui sebuah proses ‘sosialisasi’. Tujuan dari proses sosialisasi ini adalah untuk memberi informasi kepada calon peserta tentang persyaratan-persyaratan masuk dan jadwal untuk menyerahkan berkas pendaftaran untuk masuk PPCKS. Proses sosialisasi PPCKS ini dilaksanakan di kabupaten-kabupaten. Informasi tentang penyerahan berkas pendaftaran untuk masuk PPCKS disampaikan oleh kabupaten ke sekolah-sekolah. Metode komunikasi utama yang digunakan adalah melalui surat edaran resmi kepada kepala sekolah. Metode komunikasi ini dilaporkan oleh hampir 90% responden survei. Peran pengawas sekolah penting selama proses sosialisasi untuk memastikan bahwa kepala sekolah mengidentifikasi pendaftar yang potensial dan mendukung calon-calon yang dipilih di tingkat kabupaten. Responden survei juga ditanya mengenai ada atau tidaknya pendekatan-pendekatan sosialisasi untuk perekrutan peserta PPCKS. Sebagian besar responden survei mengindikasikan bahwa dinas pendidikan kabupaten melaksanakan kegiatan sosialisasi. Namun sekitar 10% dari responden menjawab ‘tidak’, yang berarti bahwa kabupaten mereka tidak melaksanakan kegiatan sosialisasi, atau mereka menjawab ‘tidak tahu’. Lebih lanjut, lebih dari 10% pengawas sekolah yang disurvei mengindikasikan bahwa mereka tidak tahu kalau kabupaten melaksanakan kegiatan sosialisasi untuk pencalonan peserta PPCKS, dan sekitar 5% dari pengawas sekolah yang disurvei mengindikasikan bahwa mereka menganggap proses sosialisasi ‘kurang efektif’ atau ‘tidak efektif’. Sekitar 10% peserta PPCKS pada saat dilaksanaknnya penelitian ini juga menganggap bahwa proses sosialisasi hanya ‘cukup efektif’. Sebagaimana 10% pengawas sekolah mengindikasikan bahwa mereka ‘tidak tahu’ apakah proses sosialisasi dilaksanakan di kabupaten mereka atau tidak. Karenanya metode komunikasi utama yaitu surat edaran resmi dari dinas pendidikan kabupaten ke sekolahsekolah perlu didukung dengan strategi-strategi untuk meningkatkan proses diseminasi di tingkat kabupaten. Penggunaan media elektronik yang sangat sedikit dilaporkan di dalam tahap sosialisasi pencalonan dan dalam tahap proses seleksi. Sementara 89% dari 1.333 responden survei mengindikasikan bahwa metode komunikasi utama yang digunakan untuk menyampaikan informasi tentang proses pendaftaran masuk PPCKS adalah surat edaran resmi, hanya 8,3% dari semua responden mengindikasikan bahwa media elektronik (yaitu website, email atau pesan SMS) telah digunakan. Telaah rutin terhadap website LPPKS selama penelitian evaluasi ini dilaksanakan menunjukkan bahwa website LPPKS hanya aktif digunakan untuk sosialisasi, dengan informasi tentang penerimaan peserta pelatihan yang cenderung out-of-date. Namun sorotan utama tentang proses sosialisasi yang disampaikan dalam wawancara dan FGD adalah bahwa waktu antara mulai dilaksanakannya proses sosialisasi dengan batas
42
akhir untuk menyerahkan berkas pendaftaran terlalu pendek. Khususnya, responden melaporkan bahwa sulit bagi pendaftar untuk mendapatkan dokumen-dokumen yang dibutuhkan seperti SKCK dari kepolisian dalam waktu yang tersedia. Selain itu juga ada sorotan yang disampaikan oleh kepala sekolah dalam wawancara dan FGD mengenai kurangnya informasi yang sekolah terima dalam waktu yang tepat mengenai persyaratan yang diperlukan untuk memilih peserta dari sekolah untuk mengikuti PPCKS (misalnya: kriteria seleksi, dan peran kepala sekolah). Selain itu, beberapa responden wawancara mengindikasikan bahwa guru-guru yang kepala sekolah pilih untuk menyiapkan lamaran mengikuti PPCKS dipandang telah mendapat perlakuan khusus sebagaimana digambarkan oleh pernyataan responden dari Kalimantan Timur berikut: Penyampaian dari kepala sekolah sebagai sosialisasinya belum jelas, sehingga belum meluas pada rekan-rekan yang lain….informasi hanya terfokus pada yang di calonkan atau di tunjuk saja. 4.1.1.1 Rangkuman pesan utama: Efektivitas pencalonan peserta PPCKS Pesan-pesan utama berikut mengemuka dalam kaitannya dengan efektivitas proses sosialisasi untuk pencalonan peserta PPCKS:
Kebijakan dan peraturan-peraturan yang terkait dengan proses sosialisasi untuk pencalonan peserta PPCKS dianggap efektif;
Persyaratan sosialisasi yang dinyatakan dalam peraturan-peraturan tidak diterapkan secara seragam di semua kabupaten dan juga oleh semua pengawas sekolah;
Kepala sekolah di beberapa lokasi merasa tidak yakin mengenai peran mereka dalam memilih peserta PPCKS yang potensial;
Pelaksanaan proses sosialisasi perlu ditingkatkan untuk memastikan proses seleksi berbasis keunggulan dapat ditempuh pendaftar untuk dapat mengikuti PPCKS;
Peserta dari beberapa kohor mengindikasikan bahwa diperlukan waktu yang lebih panjang untuk menyiapkan berkas pendaftaran untuk mengikuti PPCKS; dan
Proses formal untuk memberitahu peserta yang berpotensi bahwa proses pendaftaran untuk mengikuti PPCKS telah dibuka akan lebih efektif jika berbagai metode komunikasi digunakan, termasuk digunakannya media online dan media sosial.
4.1.2
Seleksi administrasi dan seleksi akademik untuk mengikuti PPCKS
Prosedur seleksi administrasi dan seleksi akademik digunakan untuk memilih guru-guru yang paling tepat untuk mengikuti pelatihan PPCKS. Persyaratan seleksi administrasi dinyatakan dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010. Setelah berkas pendaftaran diterima, terdapat dua tahap seleksi masuk PPCKS: seleksi administrasi dan Seleksi akademik. Secara umum, data survei mengindikasikan bahwa kebijakan ini efektif. Namun data kualitatif menunjukkan adanya sorotan mengenai efektivitas proses yang digunakan untuk menerapkan proses seleksi administrasi dan seleksi akademik.
43
4.1.2.1 Menerapkan proses seleksi administrasi dan seleksi akademik Setelah berkas pendaftaran diterima oleh dinas pendidikan kabupaten, proses seleksi administrasi dilaksanakan lalu diikuti oleh proses seleksi akademik. Meskipun proses seleksi akademik dapat dilaksanakan di kabupaten (lihat Lampiran 13), dalam prakteknya pengelolaan proses seleksi akademik cenderung dilaksanakan oleh LPPKS. Namun tanggung jawab untuk mengelola proses seleksi akademik bervariasi di berbagai daerah. Namun perlu dicatat bahwa praktek manajemen yang paling umum untuk proses seleksi akademik adalah bahwa proses ini dikelola oleh LPPKS. Hal ini berbeda dengan proses yang disebutkan dalam website LPPKS (lihat Lampiran 13). Proses yang dipaparkan di website LPPKS mengindikasikan bahwa seleksi akademik dilaksanakan di kabupaten oleh lembaga yang ditunjuk oleh dinas pendidikan kabupaten. Dalam praktiknya, sebagian besar proses seleksi akademik dilaksanakan oleh LPPKS, sedangkan beberapa dilaksanakan di tingkat provinsi, dan beberapa di kabupaten. Secara resmi asesor yang dilatih dan mendapat sertifikat dari LPPKS terlibat dalam proses seleksi akademik. Catatan yang panjang disusun oleh panitia seleksi di kabupaten dan di LPPKS untuk mendokumentasikan pendaftar yang lolos dan yang tidak lolos. Pendaftar diharapkan memenuhi 100% dari semua persyaratan seleksi administrasi dan seleksi akademik untuk dapat mengikuti PPCKS, meskipun ada bukti bahwa persyaratan ini bervariasi jika kuota yang tersedia untuk pelatihan belum terpenuhi. Komentar dari peserta FGD di Aceh berikut menggambarkan isu mengenai proses seleksi yang diterapkan:
Proses seleksi administrasi dilaksanakan dengan tergesa-gesa di tingkat kabupaten. Dari 80 pendaftar hanya 50 orang yang lolos. Seleksi akademik dilaksanakan di tingkat provinsi dan hanya 28 peserta yang lulus sedangkan kuotanya adalah 30. Alasan utama mengapa peserta tidak lolos adalah karena mereka tidak memiliki sertifikat pendidik dan belum berpangkat IIIC. Informasi mengenai siapa yang lolos dan tidak lolos proses seleksi masuk PPCKS disampaikan oleh kabupaten kepada pendaftar melalui kepala sekolah. Namun, informasi resmi yang rinci mengenai ketidakberhasilan dalam proses seleksi administrasi dan/atau seleksi akademik tidak disampaikan kepada pendaftar. Selain itu, data dari wawancara dan FGD menunjukkan bahwa sering kali pemberitahuan mengenai lolos atau tidaknya peserta untuk mengikuti PPCKS memakan waktu yang cukup lama, sebagaimana digambarkan dalam kutipan dari FGD di Papua berikut: Proses seleksi berjalan dengan baik, namun pengumuman apakah pendaftar lolos atau tidak cukup lama diumumkan. Tidak ada koordinasi yang baik atau komunikasi antara LPPKS dan provinsi. Dinas pendidikan kabupaten memberitahu pendaftar mengenai hasil seleksi PPCKS mereka, namun sejauh ini beberapa peserta PPCKS telah diangkat sebagai kepala sekolah; beberapa pendaftar diseleksi meskipun mereka tidak direkomendasikan untuk lolos, dan peserta yang tidak lolos tidak diberi kesempatan untuk mengetahui alasan mengapa mereka tidak lolos. Beberapa perhatian juga disampaikan dalam kaitannya dengan kriteria seleksi. Seorang pengawas sekolah memberi rekomendasikan berikut:
44
Beberapa kriteria seleksi perlu ditambahkan seperti pernah menjadi wakil kepala sekolah dan memiliki pengalaman kerja yang relevan. Seorang pengawas sekolah lain memberi rekomendasi berikut: Perlu diberikan skor pada dokumen untuk menghargai keahlian guru-guru yang berprestasi dan skor tersebut harus diperhitungkan dalam seleksi akademik. Tidak semua peserta dalam kohor yang diwawancarai menerima efektivitas proses seleksi. Beberapa dari alasan yang diberikan oleh responden berdasarkan pengalaman mereka adalah sebagai berikut:
Beberapa peserta yang sudah menjabat kepala sekolah ikut diseleksi untuk mengikuti PPCKS;
Beberapa calon peserta yang dekat dengan panitia seleksi namun tidak memenuhi kriteria dapat lolos seleksi dan mengikuti PPCKS;
Berkas pendaftaran yang harus diserahkan kepada dinas pendidikan kabupaten dalam bentuk hardcopy menyulitkan guru-guru yang berada di daerah terpencil; dan
Beberapa pendaftar (guru-guru) tidak tahu apakah mereka direkomendasikan atau tidak oleh kepala sekolah atau pengawas sekolah mereka karena surat rekomendasi harus diserahkan kepada dinas pendidikan kabupaten dalam amplop tertutup.
Alasan-alasan tersebut mencerminkan tidak adanya transparansi dalam proses yang diterapkan dan kurang diterapkannya prosedur seleksi berbasis keunggulan. 4.1.2.2 Penilaian Potensi Kepemimpinan (PPK) Pendaftar yang lolos seleksi administrasi akan melanjutkan ke tahap seleksi akademik. Penilaian Potensi Kepemimpinan (PPK) digunakan dalam proses seleksi akademik untuk menentukan kelayakan pendaftar untuk diterima mengikuti pelatihan PPCKS. PPK terdiri atas penilaian dengan menggunakan tiga instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data dan informasi tentang potensi kepemimpinan pendaftar PPCKS. Instrumen tersebut digunakan untuk mendapatkan respon tertulis yang diberikan oleh calon peserta terhadap pertanyaan-pertanyaan mengenai topik-topik berikut: (1) merespon masalah-masalah situsional, (2) kreativitas dan pemecahan masalah, dan (3) pembuatan keputusan berbasis data. Setiap instrumen mencakupi sebuah rubrik untuk menilai kualitas respon calon peserta PPCKS. PPK umumnya dilaksanakan oleh LPPKS dengan dibantu oleh asesor yang disertifikasi oleh LPPKS. Berdasarkan data yang diberikan oleh LPPKS tentang pendaftar PPCKS pada tahun 2014 yang berada pada tahap seleksi akademik, hanya 53% dari pendaftar yang lolos seleksi ini. Topik yang membuat sebagian besar pendaftar tidak lolos yaitu ‘pembuatan keputusan berbasis data’. LPPKS memberi informasi kepada Tim Evaluasi Nasional bahwa sejak tahun 2014 penulisan makalah tidak dilaksanakan secara tersendiri, tetapi dimasukkan dalam topik ‘pembuatan keputusan berbasis data’. Salah satu alasan perubahan ini adalah kurangnya pengalaman hampir semua pendaftar PPCKS dalam menulis makalah tentang kepemimpinan sekolah. Komentar dari seorang pendaftar dari Magelang, Jawa Tengah, berikut menggambarkan poin ini.
45
Penilaian Potensi Kepemimpinan difokuskan pada pembuatan paper tentang kepemimpinan, tetapi beberapa pendaftar sama sekali tidak memiliki pengalaman untuk membuat karya tulis ilmiah. Banyak responden dari masing-masing kohor yang diwawancarai tidak menyadari adanya PPK dan oleh karenanya tidak dapat berkomentar mengenai aspek-aspek proses seleksi ini. Responden dalam FGD yang sudah terbiasa dengan PPK mengindikasikan bahwa bagian dari proses seleksi ini sangat menegangkan karena mereka harus menyelesaikan berbagai pemecahan masalah kepemimpinan dalam dua jam dan kemudian mengikuti wawancara. Intensitas PPK dianggap tidak efektif oleh beberapa peserta dalam hal merekrut guru-guru yang paling tepat untuk menjadi kepala sekolah. Selain itu, Tim Evaluasi juga menemukan contoh adanya pendaftar yang mencontek dalam PPK. Sebuah contoh kasus mencontek adalah seorang peserta PPK yang membawa sebuah makalah yang disiapkan di rumah dan menuliskannya pada lembar jawaban PPK. 4.1.2.3 Pendaftar PPCKS yang tidak lolos Seperti dipaparkan sebelumnya, untuk dapat diterima dalam pelatihan PPCKS, calon peserta harus memenuhi semua (100%) kriteria yang dipersyaratkan dalam seleksi administrasi dan seleksi akademik. Beberapa responden FGD mengindikasikan bahwa mereka berpikir bahwa persyaratan ini terlalu berat sebagaimana digambarkan oleh komentar dari responden di Jawa Tengah berikut: Proses seleksi administrasi bagus, tapi persyaratan untuk dapat lolos harus diturunkan, terutama karena masih ada lagi proses seleksi setelah seleksi administrasi. Pendaftar-pendaftar yang tidak lolos seleksi diberitahu mengenai hasil seleksi oleh kepala sekolah mereka berdasar informasi yang dikirim dari LPPKS kepada dinas pendidikan kabupaten. Namun pendaftar yang tidak diterima tidak mendapat umpan balik atas pendaftaran mereka mengenai apa saja yang benar; apa saja yang salah; atau bagaimana cara untuk meningkatkannya. Berdasarkan mayoritas respon survei, guru-guru yang tidak diterima mengikuti pelatihan PPCKS direkomendasi oleh dinas pendidikan (80,65%), pengawas sekolah (65,08%), dan kepala sekolah (53,7%) untuk mendaftar lagi pada penerimaan peserta pelatihan PPCKS berikutnya. Namun rekomendasi ini problematis karena hanya tiga kabupaten di Indonesia yang beberapa kali mengirim peserta untuk mengikuti PPCKS. Lebih lanjut, responden FGD lain dari SD mengindikasikan bahwa meskipun mereka telah dipilih oleh kepala sekolah untuk mendaftar, mereka secara sengaja tidak lolos dalam proses seleksi karena mereka tidak ingin menjadi kepala sekolah SD. 4.1.2.4 Ketaatan terhadap peraturan: seleksi administrasi dan seleksi akademik Responden survei ditanya apakah mereka menganggap proses seleksi masuk PPCKS dilaksanakan sesuai dengan Peraturan-peraturan Menteri. Tujuan dari pertanyaan ini adalah untuk menentukan apakah peraturan-peraturan yang terkait dengan seleksi peserta PPCKS efektif dalam memilih calon yang paling tepat untuk mengikuti PPCKS. Sebagian besar responden mengindikasikan bahwa mereka menganggap peraturanperaturan tentang seleksi PPCKS adalah efektif. Namun kurang dari 60% asesor menganggap bahwa proses seleksi administrasi dilaksanakan berdasar peraturan-peraturan dalam menyeleksi peserta PPCKS, dan 60% lebih sedikit asesor menganggap komponen
46
PPK dalam seleksi akademik dilaksanakan secara efektif. Sekitar 40% asesor menjawab ‘tidak’ atau ‘tidak tahu’ terhadap pertanyaan apakah seleksi administrasi dan seleksi akademik dilaksanakan secara efektif berdasarkan peraturan-peraturan. Hasil survei dari asesor adalah bahwa mereka cenderung menganggap proses seleksi telah dilaksanakan berdasar peraturan-peraturan karena mereka dilantik dan diberi sertifikat oleh LPPKS untuk melaksanakan proses seleksi berdasar peraturan-peraturan. Selain itu juga karena mereka dikontrak oleh LPPKS untuk terlibat dalam proses seleksi akademik. Alasan-alasan yang diberikan dalam wawancara dan FGD untuk menjelaskan kurangnya ketaatan terhadap peraturan-peraturan untuk seleksi administrasi dan seleksi akademik telah menjelaskan mengapa seleksi administrasi dan seleksi akademik tidak dianggap efektif:
Seleksi administrasi dipandang hanya sebagai formalitas, bahwa dinas pendidikan kabupaten menentukan kuota guru yang bisa ikut dalam seleksi PPCKS pada tiaptiap sekolah, dan pendaftar dipilih berdasarkan kuota yang telah ditetapkan untuk masing-masing sekolah;
Seleksi administrasi dipandang telah dipengaruhi oleh intervensi politik dengan adanya pendekatan-pendekatan yang telah dilakukan oleh dinas pendidikan kabupaten; dan
Beberapa peserta yang menganggap mempunyai kemampuan yang sama dengan peserta lain yang diterima PPCKS gagal dalam seleksi akademik. Hal ini dianggap responden sebagai kurangnya transparansi di LPPKS.
Salah satu tantangan LPPKS dan dinas pendidikan kabupaten adalah tidak hanya untuk melaksanakan proses sosialisasi dan proses seleksi menurut peraturan-peraturan saja, tetapi juga harus mampu menunjukkan kepada guru-guru, kepala sekolah dan masyarakat sekolah bahwa LPPKS melaksanakan proses-proses tersebut berdasar peraturan-peraturan yang ada. Tanpa legitimasi pelaksanaan proses seleksi di lapangan, peraturan-peraturan tidak akan berfungsi seperti yang diinginkan. Isu-isu yang muncul terkait dengan ketaatan kabupaten dalam menerapkan Permendiknas No. 28 Tahun 2010 adalah seberapa baik para pengawas sekolah disiapkan untuk menerapkan peraturan-peraturan dan untuk mendukung kepala sekolah dan guru-guru selama perekrutan peserta PPCKS, dalam keikutsertaan dalam PPCKS, sampai pada pengangkatan kepala sekolah. Teridentifikasinya isu-isu tentang peran pengawas sekolah telah membuat responden menyarankan bahwa pengawas sekolah harus mendapat pelatihan seperti PPCKS sehingga mereka memiliki informasi dan latar belakang yang sesuai untuk mendukung guru-guru dan kepala sekolah di kabupaten mereka. 4.1.2.5 Rangkuman pesan utama: Efektivitas proses seleksi administrasi dan seleksi akademik Pesan-pesan utama berikut mengemuka dalam kaitannya dengan efektivitas proses seleksi administrasi dan seleksi akademik:
Secara umum, data survei mengindikasikan bahwa peraturan-peraturan terkait dengan seleksi administrasi dan seleksi akademik adalah efektif;
Panduan pelaksanaan proses seleksi yang ada di website LPPKS mengindikasikan bahwa seleksi administrasi dan seleksi akademik telah dilaksanakan di kabupaten,
47
Sudah merupakan hal yang biasa bahwa seleksi akademik dilaksanakan oleh LPPKS;
Peserta di semua kohor yang diwawancarai mengindikasikan bahwa seleksi administrasi dan seleksi akademik rentan terhadap pengaruh politik dan/atau birokrasi;
Berkas pendaftaran PPCKS yang disiapkan oleh guru dan rekomendasi dari kepala sekolah untuk mendukung pendaftaran ini harus dikirim ke dinas pendidikan kabupaten dalam bentuk cetak, yang merupakan cara yang dapat diterapkan di daerah dan lokasi terpencil;
Pengadministrasian proses seleksi dianggap tidak transparan dan oleh karenanya dianggap tidak berbasis keunggulan;
Kriteria seleksi dianggap tidak seefektif jika kriteria tersebut memasukkan pengalaman sebagai wakil kepala sekolah atau sebagai guru yang berprestasi sebagai unsur yang perlu dinilai;
Penggunaan makalah sebagai salah satu instrumen dalam seleksi akademik dipertanyakan oleh beberapa responden, sebagaimana mereka mempertanyakan tingkat kemampuan beberapa guru untuk menulis makalah untuk membahas masalah-masalah kepemimpinan pendidikan yang begitu kompleks;
Sorotan-sorotan muncul terkait dengan problematika saluran komunikasi berjenjang dari LPPKS melalui dinas pendidikan kabupaten lalu melalui pengawas sekolah dan kepala sekolah untuk memberitahu pendaftar tentang keberhasilan atau ketidakberhasilan mereka mendaftar PPCKS;
Di beberapa kabupaten terjadi ketidakcocokan antara jumlah peserta untuk dilatih dan jumlah kepala sekolah yang dibutuhkan di kabupaten;
Pengawas sekolah membutuhkan pelatihan seperti pelatihan PPCKS sehingga mereka dapat menerapkan Permendiknas No. 28 Tahun 2010 dengan benar; dan
Di mata guru-guru dan kepala sekolah yang diwawancarai proses seleksi administrasi dan seleksi akademik tidak mempunyai legitimasi; sebagaimana mereka menganggap proses-proses yang digunakan untuk mencalonkan dan menyeleksi peserta PPCKS tidak memilih calon yang paling kompeten atau yang paling tepat.
4.1.3 Pelatihan PPCKS Pelatihan PPCKS dilaksanakan dengan model 3 fase:
In-service Learning 1 (IN-1)
On-the-Job Learning (OJL); dan
In-service Learning 2 (IN-2)
In-service Learning 1 (IN-1) terdiri atas 70 jam belajar melalui kegiatan tatap muka. On-theJob Learning (OJL) dilaksanakan di sekolah lain bukan sekolah tempat peserta bekerja dan mengharuskan peserta untuk menyelesaikan sebuah penelitian di sekolah. OJL selama 200 jam belajar on-the job. In-service Learning 2 (IN-2) merupakan kegiatan tatap muka selain IN-1.Peserta mempresentasikan temuan-temuan dari kegiatan OJL dan berefleksi atas hasilnya. IN-2 terdiri atas 30 jam belajar. Model ‘In-On-In’ dengan struktur pembelajaran tatap muka sebelum dan sesudah kegiatan pembelajaran ‘on-the-job’ dan pengaitan pembelajaran dengan penelitian dianggap sebagai salah satu kekuatan PPCKS.
48
4.1.3.1 Efektivitas model ‘IN-ON-IN’ LPPKS menyediakan pelatihan PPCKS secara langsung kepada peserta dengan menggunakan dua model berbeda. Model yang paling banyak digunakan adalah kelompok yang terdiri atas 20 sampai 30 peserta dari satu kabupaten bertemu di Solo dengan kelompok dengan jumlah peserta yang sama dari kabupaten lain. Kelompok gabungan dengan jumlah peserta antara 160 sampai 200 untuk IN-1 dan IN-2 yang dilaksanakan di Solo, Jawa Tengah. Peserta datang ke Solo dari kabupaten asal dan tinggal di asrama yang berada di dekat tempat pelatihan di Solo. Model pelatihan yang kurang banyak digunakan adalah staf LPPKS datang ke kabupaten atau yayasan swasta dan melaksanakan pelatihan di lokasi tersebut dengan berkolaborasi dengan pelatih-pelatih setempat. Komponen OJL dari pelatihan dilaksanakan di sekolah-sekolah di kabupaten tersebut. Peserta pelatihan ditempatkan di sebuah sekolah. Sekolah diberitahu oleh dinas pendidikan kabupaten bahwa peserta pelatihan akan berada di sekolah untuk melaksanakan 200 jam OJL yang dilaksanakan selama 3 bulan. Responden menganggap bahwa tiga tahap (‘IN-ON-IN’) dalam PPCKS ‘sangat efektif’. Ini juga dapat dilihat dalam kajian pustaka di Bab 2 dan Lampiran 9 bahwa model pelatihan yang kuat untuk calon kepala sekolah adalah dengan menggabungkan teori dan praktek. Namun ada sedikit komentar tentang model pelatihan secara keseluruhan yang disampaikan dalam wawancara dan FGD. Komentar-komentar yang disampaikan lebih pada ketiga tahap yang berbeda yang merupakan bagian dari program secara keseluruhan. Untuk itu dapat disarankan bahwa banyak responden dalam penelitian ini yang memahami ketiga tahap tersebut sebagai tahap-tahap yang terpisah, bukan sebagai satu kesatuan dalam PPCKS. Tingkat efektivitas pelatihan PPCKS berdasar semua kohor yang disurvei (kecuali pelatih utama) menurun sedikit demi sedikit di ketiga tahap pelatihan. Artinya, IN-2 tidak dianggap seefektif IN-1 atau OJL. Data survei menunjukkan bahwa penilaian tentang proses penilaian dan refleksi yang ada pada IN-2 lebih rendah daripada penilaian mengenai pembelajaran dan pembahasan mengenai peran dan tanggung jawab seorang kepala sekolah, yang disajikan dalam IN-1. Beberapa peserta dalam FGD menyoroti efektivitas waktu penyelenggaraan pelatihan PPCKS. Mereka menyoroti bahwa jadwal pelatihan PPCKS membuat mereka tidak bisa mengajar dalam satu kurun waktu semester. Untuk meminimalkan gangguan terhadap kegiatan pembelajaran, mereka mengindikasikan bahwa pelatihan PPCKS harus dijadwalkan dengan mempertimbangkan jadwal akademik sekolah. Mereka juga menyoroti tentang kurangnya koordinasi antara kabupaten dengan LPPKS dalam hal penyediaan pelatihan PPCKS. 4.1.3.2 Efektivitas pelatih utama Pelatih utama dilatih, diakreditasi, dan dipekerjakan oleh LPPKS. Mereka diberi honorarium untuk melaksanakan pelatihan yang diselenggarakan dalam IN-1 dan IN-2 dari PPCKS dan untuk memberi dukungan mentoring kepada peserta selama OJL. Hampir semua responden menganggap kualitas dan efektivitas pelatih utama ‘baik’ atau ‘sangat baik’. Namun ada beberapa kritik tentang efektivitas pelatih utama yang diperoleh dari data. Kritik ini terutama disampaikan oleh peserta pelatihan PPCKS saat ini (saat penelitian ini dilaksanakan) dan peserta PPCKS sebelumnya. Isu yang muncul terkait dengan jumlah pelatih utama yang hadir pada sesi tatap muka dan kualitas pekerjaan mereka.
49
Beberapa peserta mengindikasikan bahwa meskipun ada tiga pelatih utama yang seharusnya dialokasikan untuk tiap sesi pelatihan yang dihadiri oleh 160 sampai 200 peserta, ada kalanya tidak semua dari ketiga pelatih utama tersebut menghadiri sesi pelatihan. Responden penelitian evaluasi ini juga mengatakan bahwa meskipun ketiganya menghadiri sesi pelatihan, beberapa pelatih utama sering menerima telepon atau mengirim pesan SMS dalam kaitannya dengan tugas pokok sehari-hari mereka ketimbang fokus pada tugas mereka sebagai pelatih utama. Sorotan juga disampaikan tentang kualitas mentoring dari beberapa pelatih utama selama OJL. Beberapa responden mengindikasikan bahwa dukungan mentoring yang mereka terima hanya berupa email, pesan SMS atau melalui telepon. Responden ini mengindikasikan bahwa mereka akan lebih menghargai dukungan mentoring diberikan secara tatap muka dan diberikan di kabupaten mereka. Sebuah tantangan tersendiri bagi LPPKS adalah untuk memastikan bahwa LPPKS memiliki pelatih utama dalam jumlah yang cukup, berkualifikasi dan terlatih baik, yang mampu menjadi mentor bagi peserta PPCKS yang berada di daerah dan sekolah terpencil. Beberapa responden juga mengindikasikan bahwa pelatih utama tidak selalu memiliki pemahaman yang sama tentang persyaratan penilaian untuk PPCKS, dan mereka menyampaikan informasi yang berbeda-beda kepada peserta dalam pelatihan. Para pelatih utama tidak konsisten antara satu dengan lainnya dalam hal menyampaikan informasi tentang isu utama dan aspek-aspek penilaian yang harus diketahui peserta. Hal ini membingungkan peserta PPCKS dan membuang waktu mereka. Temuan-temuan ini menunjukkan bahwa LPPKS sebaiknya lebih memperhatikan berbagai hal yang terkait dengan kehadiran dan kinerja para pelatih utama. Selain itu disarankan agar LPPKS menyelenggarakan program ‘penyegaran’ rutin bagi pelatih utama, yang akan diperlukan untuk sertifikasi ulang para pelatih utama. Di bagian sebelumnya dari laporan ini diketahui bahwa hanya ada sedikit pemanfaatan media elektronik dalam pendaftaran peserta PPCKS dan dalam penyelenggaraan PPCKS. Ada beberapa sorotan yang disampaikan bahwa banyak peserta PPCKS yang tidak mempunyai kemampuan TIK untuk mengikuti pembelajaran online atau untuk membuat materi presentasi dengan menggunakan TIK. Untuk itu disarankan bahwa kemampuan TIK peserta PPCKS ditingkatkan dengan cara mengharuskan peserta mempelajari satu atau lebih modul PPCKS yang disajikan secara online. Selain itu, pelatih utama juga diharuskan memiliki kemampuan TIK yang tinggi untuk mendukung pembelajaran online, dan memahami peran teknologi dalam mengajar dan belajar siswa di sekolah. 4.1.3.3 Efektivitas pelatihan tatap muka (IN-1 and IN-2) Responden survei menilai bahwa pelatihan tatap muka PPCKS ‘efektif’ atau ‘sangat efektif’. Sekitar 51% responden mengatakan bahwa IN-1 ‘sangat efektif’ dan hanya 38% mengindikasikan bahwa IN-2 ‘sangat efektif’. Sebagian besar responden survei mengindikasikan bahwa mereka setuju bahwa pelatihan yang diberikan LPPKS adalah efektif karena kualitas pelatihan. Alasan yang diberikan antara lain sebagai berikut:
50
kualitas pelatihan yang diberikan oleh pelatih utama memastikan bahwa pelatihan PPCKS berkualitas baik;
calon kepala sekolah memperoleh kompetensi yang diperlukan untuk menjadi kepala sekolah;
pelatihan PPCKS memberi pemahaman dan bimbingan tentang bagaimana menjadi kepala sekolah yang baik;
pelatihan PPCKS meningkatkan kualitas dan kompetensi kepala sekolah; dan
pelatihan PPCKS membuat kepala sekolah mampu melaksanakan administrasi sekolah dengan benar.
Namun ada respon yang relatif sedikit yang mengindikasikan bahwa pelatihan PPCKS efektif karena pelatihan tersebut mengajari peserta tentang cara menjadi seorang ‘pemimpin pembelajaran’ yang baik. Sebagian besar respon berfokus pada peran kepala sekolah sebagai manajer dan administrator. Namun responden dalam wawancara dan FGD mempertanyakan alokasi waktu untuk IN-1 dan IN-2. Beberapa responden mengindikasikan bahwa IN-1 membutuhkan minimal satu atau dua hari lagi untuk menyelesaikan semua pokok bahasan, sedangkan isi materi IN-2 dapat dengan mudah diakomodasi dalam jumlah jam yang dialokasikan. 4.1.3.4 Efektivitas ‘On the Job’ Learning (OJL) OJL juga dianggap ’sangat efektif’ hanya oleh setengah lebih sedikit peserta PPCKS (56%), tetapi responden dalam penelitian ini mengidentifikasi beberapa isu tentang pelaksanaannya. Namun sayangnya kepala sekolah dan staf di sekolah di mana peserta PPCKS ditempatkan untuk OJL tidak menerima pelatihan tentang bagaimana mendukung peserta PPCKS yang datang dan mereka juga tidak mendapat pengakuan ataupun penghargaan dalam bentuk finansial atas kontribusi mereka. Beberapa peserta PPCKS melaporkan tentang kurangnya respon ketika mereka datang di sekolah untuk melaksanakan OJL untuk pembelajaran profesional mereka. Mereka juga mengindikasikan bahwa jumlah waktu yang dialokasikan untuk OJL tidak cukup untuk menyelesaikan proyek penelitian yang harus mereka laksanakan selama OJL. Beberapa responden lain menyarankan untuk mempertimbangkan model alternatif untuk menyelesaikan 200 jam OJL. Kualitas mentoring yang diberikan oleh pelatih utama selama OJL juga bervariasi. Ada beberapa sorotan yang disampaikan dalam wawancara dan FGD bahwa beberapa pelatih utama hanya memberi mentoring melalui telepon atau melaui email, bukan secara tatap muka. Selain itu ada pula sorotan mengenai lokasi sekolah yang dipilih untuk OJL dan kemudahan akses bagi peserta PPCKS. Beberapa responden mengindikasikan bahwa mereka lebih suka bernegosiasi mengenai lokasi sekolah untuk OJL karena bagi beberapa peserta sekolah yang dialokasikan terlalu jauh dari rumah dan tempat kerja. Hal ini menyulitkan mereka untuk menyelesaikan OJL dengan hasil yang memuaskan. Untuk itu perlu dipertimbangkan untuk menggunakan konsep lain yang dapat digunakan untuk menerapkan OJL sebagai bagian dari PPCKS. 4.1.3.5 Efektivitas materi pelatihan Responden survei, dan khususnya peserta PPCKS, menilai materi pelatihan ‘efektif’ atau ‘sangat efektif’, meskipun mereka juga mengindikasikan bahwa beberapa materi pelatihan perlu diperbarui dalam bidang: Latihan Kepemimpinan, Penyusunan Rencana Kerja Sekolah (RKS) Tahunan, Pengelolaan Keuangan Sekolah, dan Pengelolaan Kurikulum. Sebuah telaah terhadap materi pelatihan oleh Tim Evaluasi mengidentifikasikan bahwa materi
51
pelatihan dapat diperkuat dalam bidang peran kepala sekolah dalam mendorong metode pembelajaran aktif, TIK dalam belajar dan pembelajaran, dan dalam bidang administrasi. Dapat dipertimbangkan untuk membarui modul-modul ini, serta memasukkan modul tambahan dalam materi pelatihan yang secara khusus membahas:
peran kepala sekolah dalam memberi kepemimpinan terhadap komunitas sekolah sebagai seorang pemimpin pembelajaran, yang meliputi pendekatan-pendekatan yang dapat digunakan pemimpin sekolah bersama staf pengajar mereka untuk membangun kapasitas mereka dalam hal pembelajaran aktif dan TIK dalam kegiatan pembelajaran di kelas;
Strategi-strategi bagi kepala sekolah mengenai bagaimana menyelenggarakan rapat penilaian kinerja dengan para guru di sekolah mereka;
Cara-cara yang dapat digunakan kepala sekolah untuk melaksanakan refleksi diri dan penilaian diri.
Kesenjangan dan peningkatan ini harus dikelola di LPPKS untuk memastikan bahwa modulmodulnya telah terkini dan mencerminkan pekerjaan kepala sekolah sehari-hari. 4.1.3.6 NUKS Peserta PPCKS yang berhasil menyelesaikan pelatihan akan menerima NUKS, seperti dinyatakan dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010. Seperti disampaikan sebelumnya, NUKS adalah nomor lisensi yang mengindikasikan bahwa guru tersebut dapat diangkat menjadi kepala sekolah. Penamaan ini akan menjadi lebih akurat jika diganti menjadi NUCKS (Nomor Unik Calon Kepala Sekolah). Sistem lisensi ini merupakan kekuatan PPCKS dan peserta PPCKS menganggap pemberian NUKS sangat prestisius sebagaimana diindikasikan berikut ini oleh seorang calon kepala sekolah dari Jawa: NUKS adalah sesuatu yang sangat prestisius. Standar dan pengukuran di PPCKS sangat jelas dalam hal supervisi, kepemimpinan, manajerial, kewirausahaan, dan tanggung jawab. Kepala sekolah pasca PPCKS menunjukkan kemampuan mereka dalam komunikasi sosial dan koordinasi dengan guru, orang tua, dan masyarakat, dan oleh karena itu mereka mendapat dukungan dari masyarakat. Berdasarkan data yang telah diverifikasi yang diperoleh LPPKS dan yang diberikan kepada Tim Evaluasi Nasional, antara tahun 2010 dan 2014, 5.452 guru dapat menyelesaikan pelatihan dengan baik dan 2602 lulusan PPCKS diangkat menjadi kepala sekolah. Menurut data ini, selama lima tahun selanjutnya, kira-kira kurang dari setengah dari total lulusan PPCKS telah diangkat sebagai kepala sekolah. Dengan asumsi bahwa ada sekitar 217.000 kepala sekolah di Indonesia, maka data ini menunjukkan bahwa 1,2% kepala sekolah di Indonesia telah memiliki NUKS. Penyebaran lulusan PPCKS di semua jenjang pendidikan sampai tahun 2014 disajikan dalam Tabel 6.
52
Tabel 6. Distribusi lulusan PPCKS yang sudah teridentifikasi Wilayah*
Lulusan PPCKS yang telah diangkat menjadi kepala sekolah
Lulusan PPCKS yang belum diangkat menjadi kepala sekolah
SD
Total
SD
SMP
SMA
SMK
Total
SMP
SMA
SMK
Total
1
161
78
70
24
333
230
229
234
57
750
1.083
2
1.197
170
47
32
1.446
396
198
119
54
767
2.213
3
107
18
8
2
135
128
135
95
27
385
520
4
302
160
72
20
554
141
141
75
34
391
945
5
59
36
8
2
105
165
176
87
30
458
563
6
7
11
9
2
29
14
27
43
15
99
T
1.833
473
214
82
2.602
1.074
906
653
217
2.850
128 5.452
Sumber: LPPKS, 2014 * Wilayah 1 – Sumatera; 2 -Jawa; 3 - Bali dan Nusa Tenggara; 4 – Kalimantan; 5 –Sulawesi; 6. - Maluku dan Papua.
Namun data yang tersedia dari website LPPKS dan dirangkum dalam Tabel 7 mengindikasikan bahwa terdapat 12.885 lulusan PPCKS yang memiliki NUKS dan 4.542 (35,4% dari lulusan PPCKS) yang telah diangkat menjadi kepala sekolah. Dari peserta PPCKS tersebut, 845 orang telah menjadi kepala sekolah. Berdasarkan data ini, kurang dari 2,1% dari kepala sekolah di Indonesia memiliki NUKS. Namun tidak mungkin bagi Tim Evaluasi untuk memverifikasi data yang disajikan dalam Tabel 7. Data pilah tentang lulusan PPCKS dan mereka yang telah diangkat sebagai kepala sekolah, terdapat pada Lampiran 14.
Tabel 7. Distribusi NUKS dan lulusan yang sudah diangkat menjadi kepala sekolah Tahun <=2010
Pengangkatan sebagai kepala sekolah 845
NUKS 0
2011
221
526
2012
766
484
2013
1.664
5.577
2014
1.002
5.391
2015
44
907
Total
4.542
12.885
Sumber: website LPPKS, 2015
Meskipun LPPKS menerbitkan NUKS, pelaporan kepada LPPKS bahwa seorang lulusan PPCKS telah diangkat menjadi kepala sekolah diserahkan pada masing-masing individu atau dinas pendidikan kabupaten. Sistem yang ada sekarang yang merekam kepala sekolah mana yang memiliki NUKS tidak sepenuhnya efektif. Dengan demikian, jumlah lulusan PPCKS yang sudah diangkat menjadi kepala sekolah yang sudah teridentifikasi pada tabel di atas mungkin tidak sebanyak jumlah sebenarnya. Untuk itu perlu dipertimbangkan untuk meningkatkan sinergi dan kecocokan antara basis data kabupaten dan basis data nasional mengenai pengangkatan kepala sekolah.
53
4.1.3.6 Rangkuman pesan utama: Efektivitas pelatihan PPCKS Pesan-pesan utama berikut ini mengemuka terkait dengan efektivitas pelatihan PPCKS:
secara umum responden survei menganggap bahwa pelatihan PPCKS ‘efektif’ atau ‘sangat efektif’;
kurangnya koordinasi antara kabupaten dengan LPPKS mengenai penyediaan pelatihan PPCKS;
pelatih utama tidak selalu memiliki pemahaman yang sama tentang persyaratanpersyaratan dalam pelatihan yang mereka berikan;
Terdapat sedikit penggunaan pembelajaran online dalam PPCKS dan materi pelatihan tidak mengharuskan dilaksanakannya pembelajaran secara online;
penempatan peserta PPCKS ke sekolah untuk OJL tidak dinegosiasikan dengan peserta ataupun sekolah;
komunitas sekolah di mana peserta PPCKS melaksanakan OJL selama tiga bulan tidak mendapat pelatihan, bantuan keuangan, atau penghargaan atas pekerjaan mereka;
materi pelatihan perlu diperbaharui dalam bidang berikut: Latihan Kepemimpinan, Penyusunan Rencana Kerja Sekolah (RKS) Tahunan, Pengelolaan Keuangan Sekolah, dan Pengelolaan Kurikulum;
Perlu dipertimbangkan untuk memasukkan modul khusus dalam materi pelatihan yang secara khusus membahas peran kepala sekolah dalam menyelenggarakan kepemimpinan bagi komunitas sekolah sebagai seorang pemimpin instruksional, yang mencakupi pendekatan-pendekatan yang dapat digunakan pemimpin sekolah bersama staf pengajar mereka untuk mengembangkan kapasitas dalam menggunakan pembelajaran aktif dan TIK dalam kegiatan di kelas;
Dapat ditambahkan modul-modul tambahan tentang pendekatan-pendekatan yang dapat digunakan oleh kepala sekolah o
untuk melaksanakan percakapan penilaian kinerja dengan para guru, dan
o
melaksanakan refleksi diri dan evaluasi diri.
4.1.4 Penilaian akseptabilitas dan pengangkatan sebagai kepala sekolah Permendiknas No. 28 Tahun 2010 menyebutkan bahwa untuk dapat diangkat sebagai kepala sekolah seorang calon kepala sekolah harus memiliki NUKS dan telah mengikuti penilaian akseptabilitas. Dinas pendidikan kabupaten diharapkan untuk menyelenggarakan penilaian akseptabilitas untuk menyesuaikan keterampilan, kemampuan dan pengalaman calon kepala sekolah dengan kebutuhan sekolah dan harapan masyarakat. Hasil survei menunjukkan bahwa kabupaten selalu taat melaksanakan penilaian akseptabilitas, meskipun dilaporkan bahwa di Sumatera (13,9%), Sulawesi (12,9%) dan Jawa (9,4%) kepala sekolah diangkat tanpa mentaati persyaratan dalam penilaian akseptabilitas. Data yang dikumpulkan melalui wawancara dan Focus group discussion (FGD) juga mengindikasikan bahwa penilaian akseptabilitas tidak dilaksanakan secara rutin dalam pengangkatan kepala sekolah. Responden survei juga ditanya mengenai apakah mereka menganggap penilaian akseptabilitas efektif dalam menempatkan kepala sekolah pada sekolah yang sesuai. Calon
54
kepala sekolah yang disurvei adalah yang paling tidak yakin mengenai efektivitas penilaian akseptabilitas dengan lebih dari 10% kepala sekolah mengindikasikan bahwa penilaian akseptabilitas ‘tidak efektif’, ‘kurang efektif’ atau ‘cukup efektif’, sedangkan dinas pendidikan kabupaten dan BKD mengindikasikan bahwa mereka menganggap penilaian akseptabilitas ‘efektif’ atau ‘sangat efektif’. Namun banyak calon kepala sekolah dan kepala sekolah yang telah diangkat yang diwawancarai mengindikasikan bahwa mereka tidak menyadari adanya penilaian akseptabilitas. 4.1.4.1 Pengangkatan kepala sekolah Setelah seorang guru lulus pelatihan PPCKS dan memiliki NUKS, dia pantas untuk dipertimbangkan untuk menempai posisi kepala sekolah. Permendiknas No. 28 Tahun 2010 memberi panduan dan arah tentang bagaimana melaksanakan pengangkatan kepala sekolah. Data yang dikumpulkan melalui wawancara dan FGD menunjukkan bahwa persyaratan yang disebutkan dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010 tidak diterapkan secara rutin dalam pengangkatan kepala sekolah. Hanya setengah lebih sedikit (51,4%) dari 1.834 responden survei mengindikasikan bahwa Permendiknas No. 28 Tahun 2010 ‘selalu’ digunakan dalam pengangkatan kepala sekolah. Sejalan dengan temuan ini, hanya setengah lebih sedikit pengawas sekolah yang disurvei mengindikasikan bahwa kabupaten selalu mentaati Permendiknas No. 28 Tahun 2010 dalam mengangkat kepala sekolah. Alasan yang diberikan untuk menjelaskan mengapa guru dengan NUKS tidak diangkat menjadi kepala sekolah antara lain sebagai berikut:
Ada kepala sekolah yang berpengalaman di kabupaten, meski tidak memiliki NUKS;
Tidak ada dana untuk mendanai pelatihan guru dalam PPCKS yang diselenggarakan oleh LPPKS;
Tidak ada calon kepala sekolah yang ada di kabupaten untuk posisi kepala sekolah yang ada;
Nominasi oleh tokoh masyarakat senior dan tokoh politik mengalahkan proses berbasis keunggulan di kabupaten;
Kurangnya keahlian di daerah-daerah pinggiran dan daerah terpencil; dan
Penilaian akseptabilitas tidak dilaksanakan secara rutin di kabupaten.
Selain itu, data yang diberikan oleh LPPKS menunjukkan bahwa pada tahun 2014 hanya 1,2% kepala sekolah di Indonesia yang memiliki NUKS; sedangkan berdasar data yang tersedia di website LPPKS pada tahun 2015, kurang dari 2,1% kepala sekolah di Indonesia memiliki NUKS. Dengan demikian, sangat mungkin bahwa akan terjadi kekurangan kepala sekolah jika tidak terdapat cukup calon kepala sekolah yang telah dilatih di kabupaten Pelaksanaan penilaian akseptabilitas yang kurang konsisten di kabupaten dalam mengangkat kepala sekolah dan bahwa pengangkatan kepala sekolah terus dilaksanakan tanpa mempersyaratkan NUKS menunjukkan bahwa kabupaten belum sepenuhnya mentaati Peraturan-peraturan Menteri. Selain itu, data kualitatif dari wawancara dan FGD di semua kohor mengindikasikan bahwa intervensi politik dalam pengangkatan kepala sekolah masih problematis. Dengan demikian, meskipun Permendiknas No. 28 Tahun 2010 memberi arah tentang proses yang harus dilaksanakan dalam mengangkat kepala sekolah, persyaratan-persyaratan yang digariskan dalam peraturan ini tidak diberlakukan di tingkat kabupaten.
55
4.1.5.1 Rangkuman pesan utama: Penilaian akseptabilitas dan pengangkatan kepala sekolah Pesan-pesan utama berikut terkait dengan efektivitas penilaian akseptabilitas dan ketaatan terhadap peraturan-peraturan untuk pengangkatan pengawas sekolah:
Penilaian akseptabilitas tidak diterapkan secara seragam ketika pengangkatan kepala sekolah;
Campur tangan politik dan birokrasi dalam pengangkatan kepala sekolah diidentifikasi di semua kohor responden dan di semua kabupaten yang digunakan dalam penelitian evaluasi ini; dan
Ada kekurangan lulusan PPCKS yang memiliki NUKS di beberapa daerah.
Secara umum, temuan-temuan dari penelitian evaluasi PPCKS ini menunjukkan bahwa PPCKS dianggap efektif oleh peserta yang telah mengikuti program pelatihan ini. Peraturanperaturan untuk pencalonan, seleksi, dan pengangkatan kepala sekolah secara umum dianggap efektif. Namun dalam wawancara dan FGD diidentifikasikan dalam kohor-kohor tersebut bahwa diperlukan perbaikan dalam beberapa poin dari proses-proses tersebut. Pilihan kebijakan untuk memecahkan masalah-masalah ini disampaikan di Bab 6.
4.2 Relevansi Di dalam kerangka acuan (ToR) disebutkan mengenai tujuan untuk mengetahui seberapa relevan pelatihan PPCKS menurut responden. ‘Relevansi’ diinterpretasikan sebagai sejauh mana PPCKS selaras dengan kebijakan, prioritas dan persyaratan untuk pelamar dan peserta PPCKS.
4.2.1
Perekrutan peserta PPCKS
Sebagian besar responden menganggap bahwa proses sosialisasi relevan dengan persyaratan untuk memilih peserta untuk diterima mengikuti pelatihan. Sejalan dengan kekhawatiran tentang efektivitas proses sosialisasi, muncul pula di dalam wawancara dan FGD kekhawatiran tentang relevansi digunakannya hanya satu moda komunikasi utama. Moda tunggal untuk meningkatkan kesadaran guru dan kepala sekolah tentang persyaratan dan jadwal untuk melamar masuk PPCKS. Akibatnya adalah beberapa kepala sekolah mengindikasikan bahwa mereka tidak yakin tentang peran mereka di dalam menentukan peserta PPCKS yang potensial dan juga tentang relevansi peran mereka di dalam proses seleksi ini. Beberapa responden menyarankan bahwa proses yang lebih transparan dan berbasis keunggulan akan lebih relevan dalam memilih peserta PPCKS dibandingkan dengan proses yang hanya bergantung pada observasi oleh kepala sekolah dan pengawas sekolah. 4.2.1.1 Rangkuman pesan utama: relevansi perekrutan peserta PPCKS Pesan-pesan utama berikut mengemuka dalam kaitannya dengan relevansi proses sosialisasi pencalonan peserta PPCKS:
56
Kebijakan dan peraturan-peraturan yang terkait pencalonan peserta PPCKS dianggap relevan; dan
Peraturan untuk melaksanakan proses sosialisasi tidak diterapkan secara seragam di semua kabupaten dan oleh semua pengawas sekolah.
proses sosialisasi tentang
4.2.2
Seleksi administrasi dan akademik peserta PPCKS
Sebagian besar responden survei menganggap bahwa peraturan-peraturan untuk seleksi administrasi dan seleksi akademik relevan untuk memilih peserta yang tepat di kabupaten. Namun para asesor merupakan responden yang paling kurang yakin tentang relevansi proses seleksi administrasi. Hampir semua responden survei di daerah Sumatera, Jawa, Bali dan Sulawesi menganggap bahwa peraturan-peraturan untuk seleksi administrasi dan seleksi akademik relevan. Sekitar 10% calon kepala sekolah di Papua/Maluku menganggap proses seleksi administrasi dan proses seleksi akademik tidak serelevan di daerah lain. Di Papua, proses seleksi dilaksanakan di tingkat provinsi. Alasan-alasan yang diberikan oleh calon kepala sekolah di Papua mengenai pendapat mereka ini antara lain:
Pendaftar kurang jelas tentang indikator yang digunakan untuk seleksi (misal: kriteria apa yang akan digunakan dalam seleksi mengikuti pelatihan PPCKS); dan
Pencalonan peserta yang tidak memenuhi syarat mengikuti pelatihan PPCKS oleh dinas pendidikan dan peserta tersebut diterima mengikuti pelatihan (misal: dinas pendidikan lebih memilih seseorang untuk mengikuti pelatihan daripada peserta yang memenuhi kriteria seleksi administrasi).
Meskipun peraturan tentang seleksi administrasi dan seleksi akademik untuk mengikuti pelatihan PPCKS dianggap relevan dengan tujuannya, namun kurang ada kesepakatan mengenai apakah proses seleksi memastikan bahwa guru yang paling tepat dan sesuai dipilih mengikuti PPCKS. Beberapa perhatian khusus (sorotan) telah diungkapkan bahwa di beberapa kabupaten, guru diseleksi untuk mengikuti PPCKS tanpa harus menyerahkan dokumen lamaran. Guru-guru SD di beberapa kabupaten juga mengindikasikan bahwa meskipun mereka telah diseleksi untuk mengikuti PPCKS tanpa lamaran, mereka tidak ingin menjadi kepala sekolah. 4.2.2.1 Relevansi penilaian potensi kepemimpinan Sebagaimana dipaparkan sebelumnya, peserta PPCKS diharuskan untuk menulis makalah dengan topik tentang kepemimpinan sebagai bagian dari seleksi akademik. Meskipun banyak peserta PPCKS kurang berpengalaman menulis makalah, relevansi kemampuan untuk menulis makalah ilmiah tentang kepemimpinan sekolah untuk memilih kepala sekolah yang potensial dipertanyakan oleh peserta di semua kohor yang berpartisipasi dalam penelitian evaluasi ini. Temuan ini menunjukkan bahwa lebih banyak tugas yang harus dikerjakan kabupaten dan LPPKS untuk meyakinkan kepala sekolah, pengawas sekolah dan pendaftar yang potensial tentang pentingnya kemampuan untuk menulis makalah pendek tentang kepemimpinan sekolah. 4.2.2.2 Pendaftar yang tidak diterima Pendaftar PPCKS diharuskan memenuhi persyaratan seleksi administrasi dan seleksi akademik sebagaimana dijelaskan dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010. Meskipun peraturan-peraturan mengenai seleksi administrasi dan seleksi akademik dianggap relevan untuk memilih peserta PPCKS yang tepat, relevansi proses yang digunakan untuk menerapkan peraturan-peraturan seleksi administrasi dan seleksi akademik dipertanyakan oleh beberapa peserta. Peserta ini menyoroti bahwa tahap akhir seleksi, yaitu mengenai
57
pemberian umpan balik resmi kepada pendaftar yang tidak diterima, tidak dilaksanakan dalam proses seleksi. Sebagian besar guru yang tidak diterima dalam seleksi PPCKS direkomendasi baik oleh dinas pendidikan pun oleh pengawas sekolah atau kepala sekolah untuk mendaftar lagi pada pendaftaran PPCKS berikutnya. Pilihan lain yang disarankan adalah untuk mengikuti pelatihan kepemimpinan lain. Pilihan ini berimplikasi pada saran bahwa perlu diselenggarakan pelatihan kepemimpinan selain yang ada pada PPCKS. Sejumlah kecil pendaftar yang tidak diterima mengikuti PPCKS kemudian dipromosikan untuk memegang jabatan di sekolahnya. Dengan demikian, pendaftaran PPCKS sepertinya telah memberi sinyal kepada kepala sekolah bahwa ada guru-guru di sekolah mereka yang tertarik untuk meningkatkan tanggung jawab mereka. Namun lebih dari sepertiga respon dari kepala sekolah mengindikasikan bahwa tidak ada tindak lanjut atau umpan balik terhadap pendaftar yang tidak diterima masuk PPCKS. 4.2.2.3 Rangkuman pesan utama: Relevansi Seleksi Administrasi dan Seleksi Akademik Peraturan-peraturan seleksi administrasi dan seleksi akademik dianggap relevan untuk memilih peraturan PPCKS yang tepat. Namun implementasi praktis dari proses ini diidentifikasikan tidak konsisten dengan Permendiknas No. 28 Tahun 2010, termasuk adanya intervensi politik dan birokrasi di luar dari yang dipersyaratkan dalam peraturan. Sebagai rangkuman, pesan-pesan utama berikut ini mengemuka dalam kaitannya dengan relevansi seleksi administrasi dan seleksi akademik: Peraturan-peraturan relevan dengan tujuannya;
Di beberapa kabupaten, peserta masih saja diterima masuk PPCKS tanpa memenuhi persyaratan proses seleksi administrasi dan/atau seleksi akademik;
Umpan balik kurang diberikan kepada pendaftar yang tidak diterima mengikuti PPCKS;
Dari semua responden, asesor adalah responden yang paling tidak yakin tentang relevansi proses seleksi administrasi;
Tidak semua pengawas sekolah tahu dan menerapkan persyaratan dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010; dan
Tidak semua peserta yang dinominasikan mengikuti PPCKS ingin menjadi kepala sekolah.
4.2.3 Pelatihan PPCKS Beberapa pendekatan evaluasi yang dilaksanakan pada waktu yang sama telah digunakan untuk menentukan relevansi pelatihan yang diberikan. Materi pelatihan ditelaah oleh Tim Evaluasi; sekelompok kohor peserta pelatihan saat penelitian ini dilaksanakan dipantau selama mereka mengikuti PPCKS; dan melalui survei, wawancara, dan FGD ditanyakan pertanyaan-pertanyaan tentang relevansi pelatihan yang diberikan. Secara umum dan konsisten di semua pengukuran, relevansi pelatihan dipandang berkualitas tinggi dibandingkan dengan pelatihan lain yang pernah peserta terima. Pelatihan PPCKS juga dianggap relevan dengan peran mereka sebagai kepala sekolah. Dari ketiga tahap pembelajaran, responden mengindikasikan bahwa IN-1 sebagai yang paling relevan. Setengah lebih dari lulusan PPCKS yang telah diangkat menjadi kepala sekolah (56%),
58
calon kepala sekolah (65%), dan guru-guru yang pada saat penelitian ini dilaksanakan sedang mengikuti pelatihan (75%) semuanya menyatakan bahwa mereka menganggap IN-1 ‘sangat relevan’. Kedua tahap lain dari pelatihan ini juga dinilai tinggi, namun IN-1 dianggap memiliki relevansi yang paling tinggi. 4.2.3.1 Materi pelatihan Responden menanggap bahwa materi yang melengkapi modul pelatihan yang diberikan kepada peserta selama pelatihan PPCKS tergolong ‘relevan’ atau ‘sangat relevan’ di keempat jenjang sekolah. Antara setengah dan dua per tiga responden SMK menganggap bahwa materi pelatihan ‘sangat relevan’. Konsisten dengan temuan-temuan tentang efektivitas materi pelatihan, selama pelatihan diselenggarakan dan di semua jenjang sekolah, anggapan responden mengenai tingkat relevansi materi ‘sangat relevan’ menurun sedikit demi sedikit dari IN-1, OJL, sampai IN-2. Telaah ganda terhadap materi pelatihan yang dilaksanakan oleh Tim Evaluasi menunjukkan bahwa materi yang digunakan bersama dengan modul pelatihan adalah relevan dan disusun secara profesional. Namun pelatih utama adalah responden yang paling kurang antusias mengenai relevansi pelatihan: 13,8% pelatih utama menganggap materi pelatihan IN-1 ‘kurang relevan’ dan sekitar 20% tidak menjawab, hampir 15% pelatih utama menganggap materi pelatihan OJL ‘kurang relevan’ dan 20,7% tidak menjawab, dan 10,3% menganggap IN-2 ‘kurang relevan’ dan 18,4% tidak menjawab. Hasil-hasil ini menunjukkan bahwa meskipun peserta menganggap materi termasuk relevan, mereka yang menyelenggarakan pelatihan tidak mempunyai anggapan yang sama tentang materi pelatihan. Sejalan dengan temuan tentang efektivitas materi pelatihan, meskipun materi pelatihan dianggap ‘sangat relevan’ oleh responden survei, peserta PPCKS menyarankan agar materi untuk modul-modul berikut ini dapat diperbarui yakni: Latihan Kepemimpinan, Penyusunan Rencana Kerja Sekolah (RKS) Tahunan, Pengelolaan Keuangan Sekolah, dan Pengelolaan Kurikulum. Hasil telaah terhadap materi-materi pelatihan oleh Tim Evaluasi adalah bahwa materi yang terkait dengan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) perlu diperbarui. Lebih lanjut, telah diketahui bahwa masih sedikit penggunaan media elektronik (yaitu website; aplikasi smartphone) dalam pelaksanaan pelatihan PPCKS. Perlu dipertimbangkan untuk mengubah materi pelatihan ke dalam format digital (misal: menyediakan materi untuk diakses dengan aplikasi smartphone). 4.2.3.2 Rangkuman pesan utama: relevansi pelatihan PPCKS Pesan-pesan utama berikut mengemuka dalam kaitannya dengan relevansi pelatihan PPCKS:
Secara umum pelatihan PPCKS dianggap berkualitas tinggi, terutama ketika dibandingkan dengan pelatihan lain yang pernah diterima;
Pelatihan PPCKS dianggap sangat relevan dengan peran seorang kepala sekolah;
Sesi IN-1 dianggap yang paling relevan oleh peserta PPCKS karena topik-topik yang disajikan dalam IN-1 semuanya berkaitan dengan berbagai tanggung jawab yang dipikul oleh kepala sekolah;
Materi pelatihan juga dianggap relevan untuk mendukung masing-masing modul pelatihan;
59
Responden yang paling antusias mengenai relevansi pelatihan dan materi pelatihan adalah peserta yang sedang mengikuti pelatihan dan peserta yang baru saja menyelesaikan pelatihan;
Responden yang paling kritis tentang relevansi pelatihan dan materi pelatihan adalah pelatih utama; dan
Beberapa materi pelatihan perlu diperbarui untuk meningkatkan relevansinya dengan kebijakan terbaru dan persyaratan sekolah, termasuk penggunaan TIK dalam mengajar dan belajar.
4.2.4 Penilaian akseptabilitas dan pengangkatan kepala sekolah Sebagaimana dipaparkan di atas, Permendiknas No. 28 Tahun 2010 menyebutkan bahwa kepala sekolah baru harus memiliki NUKS; dan melewati penilaian akseptabilitas. Tujuan penilaian akseptabilitas adalah menyesuaikan keterampilan, pengetahuan dan pengalaman kepala sekolah baru dengan kebutuhan sekolah. Responden survei mengindikasikan bahwa persyaratan penilaian akseptabilitas sebagaimana disebutkan dalam peraturan-peraturan yang relevan dengan pengangkatan kepala sekolah, tetapi mereka tidak menganggap implementasi praktis penilaian akseptabilitas mempunyai relevansi yang tinggi terhadap pengangkatan kepala sekolah. Alasan yang diberikan di depan mengenai mengapa guru tanpa NUKS diangkat menjadi kepala sekolah masih merupakan alasan yang diberikan dalam hal relevansi penilaian akseptabilitas dan pengangkatan kepala sekolah:
Sudah ada kepala sekolah yang berpengalaman di kabupaten yang mempunyai kualifikasi yang relevan, kecuali NUKS;
Kurangnya guru yang berkualifikasi baik dan memiliki NUKS di kabupaten karena kurangnya dana untuk mendukung guru untuk mengikuti pelatihan PPCKS; dan
Tokoh politik dan birokrat senior memilih kepala sekolah meskipun calon kepala sekolah ini diangkat sebagai kepala sekolah tanpa NUKS.
4.2.4.1 Rangkuman pesan utama: relevansi penilaian akseptabilitas dan pengangkatan kepala sekolah Persyaratan untuk menerapkan penilaian akseptabilitas dan pengangkatan kepala sekolah sebagaimana disebutkan dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010 dianggap relevan dengan tujuan untuk memilih orang yang paling baik untuk memegang jabatan kepala sekolah di kabupaten. Namun pelaksanaan peraturan tersebut tidak selalu sesuai dengan maksud yang disampaikan dalam peraturan-peraturan. Secara umum, hasil survei mengindikasikan bahwa peraturan-peraturan untuk pencalonan, pelatihan dan pengangkatan kepala sekolah dianggap sangat relevan dengan tujuan memilih pendaftar yang paling tepat untuk mengikuti pelatihan PPCKS, dan selanjutnya diangkat menjadi kepala sekolah. Pelatihan PPCKS dan materi-materi yang digunakan juga dianggap ‘sangat relevan’ dan sesuai dengan tujuan. Namun banyak respon mengenai relevansi penerapan PPCKS yang diperoleh dari masing-masing kohor yang diwawancarai, yang mengidentifikasi beberapa poin dalam pelaksanaan PPCKS yang membuatnya kurang relevan dari seharusnya. Pilihan-pilihan kebijakan untuk menjawab permasalahan ini disampaikan pada Bab 6. Temuan-temuan ini konsisten dengan masing-masing permasalahan yang muncul dalam wawancara dan FGD mengenai efektivitas PPCKS.
60
4.3 Efisiensi ‘Efisiensi’ PPCKS dianggap terkait dengan apakah masing-masing tahap PPCKS efektif dalam hal biaya. PPCKS dibentuk pada tahun 2010 dengan pendanaan dari inisiatif Australia Indonesia Basic Education Program (AIBEP). PPCKS merupakan sebuah inisiatif kebijakan yang relatif baru yang dibangun berdasar komitmen dari masing-masing kabupaten. PPCKS dimulai di 2 Kabupaten dan berkembang dalam beberapa tahun berikutnya berdasarkan komitmen dari kabupaten setempat. Kabupaten mendukung guruguru untuk mengikuti PPCKS melalui pendanaan yang diperoleh dari berbagai lembaga, termasuk di dalamnya adalah:
APBN
KERJASAMA-APBD
APBD provinsi
Yayasan
MCPM-AIBEP
SSQ
Prodep
Tabel 8 berikut menyajikan rangkuman sumber dana yang diberikan untuk mendukung pelaksanaan PPCKS dan jumlah kabupaten yang telah berpartisipasi antara tahun 2010 dan 2015. Tabel 8. Jumlah pelaksanaan PPCKS di kabupaten 2010-2015 Kabupaten per tahun 2010
2011
2012
2013
2014
2015
APBN KERJASAMAAPBD APBD Provinsi Yayasan
0 0
15 8
96 33
12 35
12 25
12 42
Jumlah pelaksanaan PPCKS di kabupaten 147 143
1 2
1 2
MCPM-AIBEP
2
5
0
0
0
7
SSQ
0
0
74
0
0
74
92
92
Sumber anggaran PPCKS
Prodep Jumlah pelaksanaan PPCKS di kabupaten
2
28
203
47
129
57
466*
Sumber: School Systems & Quality (SSQ), Australian Aid * Beberapa kabupaten telah berpartisipasi dalam PPCKS lebih dari sekali
61
Salah satu tantangan penelitian evaluasi ini adalah untuk menentukan efisiensi PPCKS dengan jumlah kepala sekolah dengan NUKS yang sedikit dalam jumlah kohor kepala sekolah sebanyak 217.000 orang.
4.3.1 Pendapatan dan pembelanjaan Informasi berikut ini adalah tentang hasil identifikasi pendapatan dan pembelanjaan untuk PPCKS. Setelah kabupaten memberikan komitmennya untuk mengirim guru-guru untuk mengikuti PPCKS, LPPKS kemudian membuat Memorandum of Understanding (MoU) antara kabupaten dengan LPPKS. Biaya rata-rata yang diperlukan untuk mengikuti pelatihan PPCKS oleh seorang peserta dari sekolah negeri adalah antara Rp 5.000.000,- sampai Rp 7.000.000,-. Biaya pelatihan untuk peserta dari yayasan swasta berkisar antara Rp 10.000.000,- sampai Rp 12.000.000,Jika 12.885 lulusan PPCKS memiliki NUKS dan bahwa rata-rata biaya per orang untuk mengikuti PPCKS adalah Rp 6.000.000,-, maka pendapatan yang diperoleh dari melatih 12.885 peserta adalah Rp 77.310.000.000,- dalam waktu lima tahun. Selain itu, berdasar jumlah 12.885 peserta, maka dibutuhkan 215 pelatih utama. Biaya untuk membayar 215 pelatih utama untuk melaksanakan pelatihan kira-kira adalah Rp 4.300.000.000,- untuk pelatihan tatap muka. Namun tidak mungkin bagi Tim Evaluasi untuk memastikan berapa jumlah dana dari luar negeri yang telah digunakan untuk mendukung pelaksanaan PPCKS. Juga tidak mungkin bagi Tim Evaluasi untuk memperoleh data tentang berapa dana yang diberikan melalui anggaran nasional, provinsi, dan kabupaten. LPPKS juga harus membuat kesepakatan dengan yayasan di sektor swasta seperti St Aloysius di Bandung. LPPKS bekerjasama dengan yayasan di sektor swasta untuk menyediakan pelatihan PPCKS. LPPKS telah memberitahu Tim Evaluasi bahwa sistem akuntasi LPPKS hanya membolehkan transfer dana secara elektronik dari lembaga pemerintah, dan dengan demikian transaksi dengan lembaga di luar pemerintah dibayar secara tunai atau menggunakan rekening pribadi. Jika peran LPPKS akan diperluas ke sektor sekolah swasta (sebagaimana disarankan di bawah ini), cara pengeloaan dana antar lembaga perlu diperbarui.
4.3.2 Pencalonan peserta PPCKS Keikutsertaan dalam PPCKS didasarkan pada komitmen masing-masing kabupaten. Akibatnya, sejak tahun 2010 LPPKS telah melakukan kegiatan-kegiatan untuk meningkatkan ‘kesadaran’ tentang PPCKS. Staf LPPKS melakukan upaya lebih agar kabupaten berkomitmen untuk menyediakan sumber daya untuk mengirim calon kepala sekolah mengikuti pelatihan PPCKS. Mengingat kabupaten diwajibkan dalam Permendiknas Nomor 28 Tahun 2010 untuk mengangkat kepala sekolah yang telah memiliki NUKS, sebenarnya LPPKS tidak perlu melakukan berbagai upaya untuk mendapatkan komitmen dari kabupaten untuk mendanai guru-guru mengikuti PPCKS. Pendekatan ini tidak terlihat efisien dalam hal waktu dan sumber daya yang disediakan bagi LPPKS. Alokasi anggaran kabupaten untuk pelatihan PPCKS seharusnya menjadikan LPPKS tidak perlu berusaha keras untuk mendapatkan komitmen kabupaten. Yang perlu
62
diurus mestinya hanya masalah penjadwalan administrasi saja. Melihat banyaknya jumlah sekolah swasta, kesempatan untuk menyelenggarakan PPCKS tentu lebih luas dibanding dengan cakupan penyelenggaraan PPCKS sekarang dengan cakupan sektor pemerintah. Seperti dipaparkan sebelumnya, agar kabupaten mengirim guru-guru untuk mengikuti PPCKS, LPPKS membuat kontrak (MoU) dengan masing-masing kabupaten untuk penyediaan pelatihan, dan mengkonfirmasi kuota jumlah peserta yang dapat dilatih dari masing-masing kabupaten. Namun beberapa kabupaten lebih memilih untuk menangani administrasi dan proses seleksi di kabupaten daripada membayar LPPKS untuk menanganinya. Manfaat dari model ini adalah:
mengurangi jumlah perjalanan staf LPPKS yang harus dilakukan untuk mengikuti rapat-rapat seleksi di kabupaten;
meningkatkan keterampilan staf di daerah dalam memberi pelatihan; dan
meningkatkan kapasitas untuk melatih lebih banyak calon kepala sekolah
Selain itu dan seperti dipaparkan sebelumnya dalam Bab ini, metode komunikasi utama yang digunakan untuk memberitahu sekolah bahwa mereka dapat mendaftar PPCKS adalah melalui surat edaran resmi yang dikirim dari kabupaten ke kepala sekolah. Pendekatan ini problematis, paling tidak karena informasi akan disampaikan oleh kepala sekolah dan/atau pengawas sekolah hanya jika mereka dapat atau mau menyampaikannya. Lebih lanjut, di beberapa kabupaten, berkas pendaftaran harus diserahkan dalam bentuk hardcopy, bukan melalui email atau portal online. Ada beberapa masalah yang potensial jika berkas pendaftaran yang diterima harus dalam bentuk hardcopy saja, termasuk bahwa pendekatan ini mendeskriminasikan guru-guru dari sekolah terpencil, yang sebenarnya akan mendapat manfaat paling banyak dari keikutsertaan mereka dalam PPCKS. Pengunaan hardcopy untuk surat-surat dan berkas pendaftaran adalah aneh dan tidak efisien dengan tersedianya teknologi sekarang, dan jika dibandingkan dengan kecepatan, efisiensi dan keterjangkauan melalui jalur komunikasi elektronik. 4.3.2.1 Rangkuman pesan utama: efisiensi pencalonan peserta PPCKS Pesan-pesan utama berikut ini mengemuka dalam kaitannya dengan efisiensi perekrutan peserta PPCKS:
keikutsertaan dalam PPCKS didasarkan pada komitmen masing-masing kabupaten, bukan atas dasar persyaratan yang ada dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010;
tidak diketahui seberapa besar alokasi dana yang telah diberikan, baik dari bantuan luar negeri maupun dari masing-masing jalur pendanaan di Indonesia untuk penyelenggaraan PPCKS dari tahun 2010 sampai tahun 2015;
ketergantungan pada hardcopy dan pada komunikasi via surat yang tinggi adalah tidak efisien, dan dapat menimbulkan diskriminasi; dan
terdapat sedikit penggunaan moda komunikasi elektronik seperti website dan email untuk menyampaikan informasi.
4.3.3 Seleksi administrasi dan seleksi akademik Pendaftar menyerahkan berkas pendaftaran kepada dinas pendidikan kabupaten. Dokumen-dokumen ini biasanya diserahkan dalam bentuk hardcopy daripada melalui sistem online yang dikelola oleh dinas pendidikan kabupaten. Staf dari LPPKS diundang oleh
63
kabupaten untuk ikut dalam panitia seleksi yang mana mereka diberi honorarium tunai Rp 300.000,- per hari di samping gaji pokok mereka. Beberapa kabupaten dan LPMP mengindikasikan bahwa mereka menganggap menggunakan orang-orang di daerah untuk menangani administrasi di kabupaten akan lebih efisien daripada membayar petugas administrasi dari LPPKS untuk datang ke kabupaten dan menangani urusan administrasi. Beberapa kabupaten lain mengindikasikan bahwa mereka lebih memilih pelatihan dikoordinasi secara finansial dan administratif di tingkat provinsi. Beberapa kabupaten di Bali juga mengindikasikan bahwa mereka bersedia mengumpulkan dana bersama dengan kabupaten lain untuk menyelenggarakan PPCKS di tingkat provinsi. Pendapat alternatif terhadap kedua pilihan tersebut adalah bahwa seleksi peserta PPCKS harus dilaksanakan secara independen, dan ini merupakan peran LPPKS. Pemberitahuan apakah seorang guru telah diterima mengikuti PPCKS atau tidak disampaikan dengan surat tertulis daripada melalui email atau sistem online. Dalam hal ini, peserta dalam penelitian evaluasi ini mengatakan bahwa perlu waktu yang lama untuk mengetahui apakah mereka diterima mengikuti PPCKS atau tidak. Pemberitahuan kepada pendaftar dapat disampaikan secara elektronik, dan pendekatan ini akan mempercepat proses. Selain itu, formulir-formulir yang digunakan di kabupaten untuk seleksi administrasi dan oleh asesor untuk seleksi akademik dapat disediakan secara online dan diisi secara online pula. Dokumen-dokumen ini kemudian dapat disimpan secara elektronik dan rekaman dokumen ini dapat diberikan kepada pendaftar sebagai umpan balik mengenai kinerja mereka untuk masing-masing instrumen seleksi. 4.3.3.1 Rangkuman pesan utama: efisiensi seleksi administrasi dan seleksi akademik Pesan-pesan utama berikut mengemuka dalam kaitannya dengan efisiensi proses seleksi administrasi dan seleksi akademik:
Beberapa kabupaten ingin mengelola proses seleksi administrasi dan seleksi akademik tanpa melibatkan dan membayar staf LPPKS;
Bagi pejabat senior LPPKS, datang ke kabupaten untuk ikut terlibat dalam proses seleksi bukan merupakan model seleksi yang efisien;
Penggunaan portal online untuk penyerahan berkas pendaftaran jarang digunakan untuk tujuan seleksi, namun jika digunakan akan membuat proses menjadi efisien; dan
Penggunaan metode komunikasi dan penyerahan berkas pendaftaran secara elektronik akan mengatasi beberapa kekhawatiran tentang intervensi dalam proses seleksi dan mempercepat penyampaian informasi.
4.3.4 Pelatihan PPCKS Pelaksanaan PPCKS merupakan tanggung jawab LPPKS yang berada di Solo dan dinasdinas pendidikan kabupaten. Ada 18 staf di LPPKS yang bekerja langsung menangani PPCKS. Pelatihan diberikan oleh pelatih utama yang dipilih dan dilatih oleh LPPKS dengan sistem kontrak. Asesor juga diseleksi dan dilatih oleh LPPKS. Para staf tersebut mendapat honorarium atas pekerjan mereka. Staf di LPPKS berada di bawah pimpinan Profesor Dr. Siswandari. Profesor Dr. Siswandari didukung oleh tiga wakil yang masing-masing memimpin unit dalam LPPKS. Unit-unit tersebut adalah Administrasi, Informasi, dan
64
Peningkatan Kompetensi. Namun selama tahun 2015, Wakil Bidang Administrasi banyak yang tidak berada di tempat. Diagram organisasi LPPKS disajikan dalam Lampiran 15. 4.3.4.1 Efisiensi ‘IN-ON-IN’ Biaya yang diperlukan untuk melaksanakan pelatihan PPCKS dengan pendekatan yang digunakan saat ini meliputi:
Perjalanan dari kabupaten di luar Solo untuk mengikuti IN-1 dan IN-2;
Akomodasi asrama di Solo;
Perjalanan ke sekolah tempat OJL;
Makan;
Penggantian guru (meskipun biaya ini mungkin tidak ada);
Pelatih utama; dan
Materi pelatihan.
Selain itu, perlu diketahui bahwa perjalanan ke Solo oleh peserta dari daerah terpencil di Indonesia dapat membutuhkan beberapa hari waktu lebih lama sehingga waktu yang digunakan untuk mengikuti IN-1 and IN-2 akan bertambah waktu yang dibutuhkan dalam perjalanan. Efisiensi model pelatihan PPCKS ini dievaluasi dengan instrumen survei dan dibahas dalam wawancara dan FGD. Meskipun 80% responden dari dinas pendidikan kabupaten menganggap pelatihan PPCKS efisien, sekitar 15% menganggapnya tidak efisien. Demikian pula halnya dengan pendapat pejabat di BKD, 70% responden menganggap pelatihan PPCKS efisien, 10% secara spesifik menyatakan pelatihan PPCKS ‘tidak efisien’. Selain itu, kurang dari setengah responden pelatih utama dan asesor menganggap pelatihan PPCKS efisien dan 12% pelatih utama serta 14% asesor secara spesifik menyatakan bahwa pelatihan tidak efisien dalam menggunakan dana. Ketidakefisienan juga diidentifikasikan oleh beberapa responden peserta PPCKS yang mengindikasikan bahwa ketika sedang mengikuti IN-1, IN-2, dan OJL, mereka biasanya tidak digantikan oleh guru lain di sekolah mereka sehingga murid-murid mereka tidak diajar ketika mereka mengikuti pelatihan PPCKS. Beberapa sorotan juga disampaikan mengenai efisiensi anggaran OJL bagi guru untuk melakukan perjalanan ke dan dari sekolah tempat mereka melaksanakan OJL; dan jumlah jam yang dibutuhkan untuk melaksanakan OJL di sekolah tersebut lebih dari 3 bulan. Lebih lanjut, telah disampaikan di depan bahwa hanya tiga kabupaten di Indonesia yang beberapa kali mengirim guru untuk mengikuti pelatihan PPCKS, dan alasan utama yang diberikan untuk menjelaskan hal ini adalah biaya pelatihan yang tinggi. Setelah peserta PPCKS menyelesaikan pelatihan, mereka diberi NUKS. NUKS dianggap sebagai penghargaan yang bergengsi. Penggunaan nomor lisensi untuk merekam kepala sekolah yang telah menyelesaikan pelatihan PPCKS direkam di LPPKS, namun ini tergantung pada informasi pengangkatan lulusan PPCKS menjadi kepala sekolah yang diberikan oleh kabupaten. Peningkatan protokol manajemen data antara LPPKS dan kabupaten akan meningkatkan efisiensi yang diperoleh dari pemberian lisensi kepala sekolah yang telah dilatih.
65
4.3.4.2 Efisiensi pelatih utama LPPKS mempekerjakan pelatih utama dan diberi honorarium sebesar Rp 200.000,00 per jam untuk memberi pelatihan dalam IN-1 dan IN-2 pada pelatihan PPCKS dan untuk menyediakan dukungan mentoring kepada peserta selama OJL. Beberapa responden pada penelitian evaluasi ini mengindikasikan bahwa honorarium pelatih utama merupakan limit terendah dari tarif yang direkomendasikan pemerintah. Mereka juga mengetahui bahwa honorarium pelatih utama lebih rendah dibandingkan dengan honorarium dari pekerjaan lain. Meskipun pelatihan PPCKS secara umum dianggap efektif, responden di beberapa kabupaten juga mengindikasikan bahwa mereka lebih memilih untuk mengubah model pendanaan dan administrasi yang digunakan oleh LPPKS dengan model yang mereka anggap akan lebih efisien untuk mendanai pemberangkatan pelatih utama. Responden ini mengindikasikan bahwa mereka lebih memilih lebih banyak pelatih dari daerah yang dilatih serta untuk melibatkan kepala sekolah dan pengawas sekolah sebagai pelatih utama. Namun responden di kabupaten lain lebih memilih menggunakan pelatih utama dari luar kabupaten untuk melatih guru-guru mereka yang mengikuti PPCKS. 4.3.4.3 Rangkuman pesan utama: efisiensi pelatihan PPCKS Pesan-pesan utama berikut diidentifikasi terkait dengan efisiensi pelatihan PPCKS:
Sebagian besar responden survei mengindikasikan bahwa mereka menganggap PPCKS diselenggarakan secara efisien;
Model yang digunakan untuk IN-1 dan IN-2 dalam pelatihan PPCKS di Solo, Jawa Tengah adalah model yang memerlukan biaya tinggi dan oleh karenanya tidak dapat dikatakan efisien;
Pembelajaran online tidak digunakan dalam pelatihan PPCKS;
Beberapa peserta PPCKS yang mengikuti IN-1 dan IN-2 pada pelatihan PPCKS yang dilaksanakan di Solo tidak digantikan oleh guru lain;
Alasan utama yang disampaikan kabupaten untuk menjelaskan mengapa mereka hanya sekali mengirim guru-guru untuk mengikuti PPCKS adalah karena mahalnya biaya yang dibutuhkan;
Hanya mengirim satu kelompok guru saja per kabupaten untuk mengikuti pelatihan PPCKS tidaklah efisien karena jumlah kepala sekolah lulusan PPCKS yang terlatih dan memiliki NUKS di kabupaten sangat sedikit dibanding jumlah kepala sekolah seluruhnya; dan
NUKS dianggap sebagai penghargaan yang bergengsi yang mana efisiensi lebih lanjut dapat dicapai.
Temuan-temuan ini cukup untuk menyarankan perlunya dilaksanakan penelitian tentang model-model pendanaan PPCKS yang berbeda.
4.3.5 Penilaian akseptabilitas dan pengangkatan sebagai kepala sekolah Beberapa responden melaporkan tentang lamanya waktu tunggu untuk pengangkatan kepala sekolah setelah mereka menyelesaikan pelatihan PPCKS. Beberapa kasus dilaporkan bahwa calon kepala sekolah yang memiliki NUKS tidak diangkat menjadi kepala sekolah dalam kurun waktu empat tahun setelah menyelesaikan pelatihan. Tim Evaluasi
66
juga mendapat contoh seorang calon kepala sekolah dengan NUKS yang berpindah provinsi dan tidak diangkat menjadi kepala sekolah melainkan ditempatkan di dinas pendidikan kabupaten. Tim Evaluasi juga mendapat informasi bahwa guru-guru tidak diangkat menjadi kepala sekolah di luar bidang keahlian atau pengalaman mereka (misalnya guru SD diangkat menjadi kepala sekolah di sekolah menengah atau sekolah kejuruan dan sebaliknya). Penundaan pengangkatan lulusan menjadi kepala sekolah di kabupaten-kabupaten setelah penyelesaian pelatihan PPCKS merupakan ketidakefisienan penggunaan dana dan ketidakefektifan pemanfaatan pelatihan. Ini menunjukkan bahwa seleksi peserta PPCKS tidak disesuaikan dengan harapan untuk memenuhi kebutuhan kepala sekolah di kabupaten. Untuk memperoleh efisiensi pelatihan PPCKS, lulusan PPCKS harus diangkat menjadi kepala sekolah sesegera mungkin setelah mereka menyelesaikan pelatihan, dan tidak lebih dari dua tahun setelah mereka mendapat NUKS. 4.3.5.1 Rangkuman pesan utama: efisiensi penilaian akseptabilitas dan pengangkatan sebagai kepala sekolah Pesan utama yang mengemuka tentang efisiensi penilaian akseptabilitas dan pengangkatan kepala sekolah adalah bahwa melatih guru tapi tidak mengangkat mereka menjadi kepala sekolah sesuai dengan keahlian dan pengalaman terakhir mereka adalah tidak efisien. Secara umum, ketika responden survei mengindikasikan bahwa pelatihan PPCKS efisien, beberapa ketidakefisienan teridentifikasi dalam masing-masing tahap seleksi, dalam pelatihan, dan dalam pengangkatan kepala sekolah. Untuk itu, pilihan kebijakan untuk meningkatkan efisiensi pelatihan PPCKS disampaikan pada Bab 6.
4.4 Dampak Selain untuk mengevaluasi efektivitas, relevansi dan efisiensi PPCKS, penelitian evaluasi ini juga dirancang untuk mengidentifikasi dampak PPCKS. Seperti dipaparkan di Bab 2, asumsi yang digunakan sebagai dasar program-program belajar profesional seperti PPCKS adalah bahwa pengembangan calon kepala sekolah akan meningkatkan kualitas sekolah, dan maka dari itu juga akan meningkatkan hasil belajar para siswa. Namun, sulit untuk menunjukkan bukti sebab akibat secara langsung melalui pengumpulan data dalam waktu singkat untuk membuat penilaian bahwa program pembelajaran profesional bagi calon kepala sekolah akan berdampak langsung pada hasil belajar siswa. Untuk mendapatkan pemahaman tentang dampak pelatihan PPCKS terhadap praktek pembelajaran di kelas, Tim Evaluasi melaksanakan wawancara dengan pengawas sekolah, kepala sekolah pasca PPCKS, dan guru-guru di empat kabupaten, dan mengunjungi kelaskelas. Temuan-temuan berikut diperoleh di sekolah-sekolah yang dikunjungi:
Pelatihan nampaknya telah membawa perbedaan terhadap kualitas belajar siswa;
Ada komitmen untuk pembelajaran yang berkelanjutan;
Ada komitmen oleh kepala sekolah untuk mengembangkan praktek pembelajaran di kelas;
Di kelas-kelas terdapat materi-materi siswa yang dipajang;
TIK digunakan secara bermakna untuk mendukung belajar siswa;
mendukung
guru-guru
agar
67
Guru-guru dapat mendiskusikan pendekatan pedagogis yang meliputi project-based and active Learning;
Siswa terlihat melaksanakan kerja kelompok;
Terdapat bukti pendekatan pembelajaran yang inspiratif (misal: siswa berkontribusi menulis artikel untuk koran dan majalah sekolah (Ubung, Bali);
Ada penurunan angka ketidakhadiran siswa dan angka drop out (Karangasem, Bali).
Untuk mendapatkan pemahaman mengenai dampak PPCKS, data komparatif dikumpulkan dari kepala sekolah pasca PPCKS dan kepala sekolah non PPCKS (yaitu kepala sekolah dengan atau tanpa NUKS). Hasil awal yang diperoleh menunjukkan bahwa PPCKS telah membuat perbedaan terhadap kualitas kepala sekolah, ketika membandingkan antara kepala sekolah pasca PPCKS dan kepala sekolah non PPCKS. Temuan ini sejalan dengan temuan Kemendikbud (2015) seperti dipaparkan di Bab 2. Hasil tersebut juga menunjukkan bahwa umumnya kompetensi kepala sekolah pasca PPCKS dinilai lebih tinggi dibanding kompetensi kepala sekolah non PPCKS oleh pengawas sekolah. Secara keseluruhan, lebih banyak pengawas sekolah, kepala sekolah pasca PPCKS, kepala sekolah non PPCKS dan guru yang menilai kepala sekolah pasca PPCKS ‘sangat kompeten’ dibandingkan kepala sekolah non PPCKS. Bidang-bidang yang perlu untuk bertumbuh yang diidentifikasi di semua kelompok kohor responden adalah kompetensi ‘kewirausahaan’ dan ‘pembelajaran’. Kepala sekolah non PPCKS juga perlu untuk lebih bertumbuh dalam kompetensi ‘kepribadian’. Guru di sekolah yang dipimpin oleh kepala sekolah pasca PPCKS dan non PPCKS di semua wilayah juga diminta untuk menilai kinerja kepala sekolahnya berdasar kompetensi yang harus dimiliki oleh kepala sekolah. Pada setiap kompetensi, lebih banyak kepala sekolah pasca PPCKS yang dinilai ‘sangat kompeten’ oleh para guru daripada kepala sekolah non PPCKS. Pengawas sekolah, kepala sekolah pasca PPCKS, dan calon kepala sekolah juga ditanya apakah menggunakan instrumen survei untuk berefleksi mengenai dampak PPCKS terhadap kualitas kepala sekolah pasca PPCKS menurut anggapan mereka. Lebih dari 50% dari kepala sekolah pasca PPCKS menilai PPCKS memiliki 'dampak besar' pada indikator 'kompetensi kepala sekolah', 'motivasi kepala sekolah', 'profesionalisme kepala sekolah' dan 'kinerja kepala sekolah'. Namun, penilaian diri akan dampak PPCKS untuk indikator 'kualitas pembelajaran di sekolah lulusan PPCKS', 'kualitas belajar siswa di sekolah lulusan PPCKS'; 'evaluasi diri sekolah'; dan 'penggunaan teknologi informasi untuk pendidikan', menilai PPCKS sebagai 'berdampak' dan bukan 'berdampak besar'. Menurut pendapat pengawas sekolah, kinerja kepala sekolah pasca PPCKS ketika dianalisis menunjukkan bahwa di semua jenjang sekolah selain SMK, lebih banyak pengawas sekolah yang menilai kepala sekolah pasca PPCKS lebih tinggi pada tingkat ‘sangat memuaskan’ dibandingkan dengan penilaian mereka atas kepala sekolah non PPCKS. Pada jenjang SMK, lebih banyak pengawas sekolah yang menilai kepala sekolah non PPCKS ‘sangat memuaskan’ dibandingkan penilaian mereka terhadap kepala sekolah pasca PPCKS. Terdapat sedikit pengawas sekolah yang menilai kepala sekolah pasca PPCKS dan non PPCKS di tingkat SD dan SMP ‘kurang memuaskan’. Temuan ini menunjukkan bahwa peserta PPCKS dan pengawas sekolah mereka benarbenar menganggap bahwa pelatihan PPCKS dapat meningkatkan kualitas kepemimpinan sekolah. Temuan ini juga menunjukkan bahwa pelatihan dianggap membuat perbedaan
68
yang tinggi dalam hal kualitas kompetensi kepala sekolah yang berkaitan dengan ‘kepribadian’, ‘profesionalisme’ dan ‘motivasi’. Pelatihan yang diberikan untuk meningkatkan kompetensi yang lebih erat dengan membuat perbedaan dalam hal belajar dan mengajar di sekolah, dan kompetensi yang mengharapkan kepala sekolah untuk menunjukkan inovasi (misal: kewirausahaan dan kepemimpinan) tampaknya dianggap memiliki dampak yang lebih rendah. Pengawas sekolah dan kepala sekolah pasca PPCKS serta kepala sekolah non PPCKS yang berada dalam masa dua tahun pertama setelah pengangkatan diminta untuk berefleksi tentang efektivitas mereka sebagai kepala sekolah. Lebih banyak pengawas sekolah dan kepala sekolah pasca PPCKS dan kepala sekolah non PPCKS yang memandang bahwa kepala sekolah pasca PPCKS lebih efektif daripada kepala sekolah non PPCKS. Selain itu pengawas sekolah memandang lebih banyak kepala sekolah non PPCKS yang ‘kurang efektif’ dalam dua tahun pertama setelah diangkat dibandingkan dengan kepala sekolah pasca PPCKS. Hasil yang serupa juga didapatkan ketika responden diminta untuk menilai efektivitas kepala sekolah pasca PPCKS dan kepala sekolah non PPCKS setelah lebih dari dua tahun sejak pengangkatan menjadi kepala sekolah. Yang terkait dengan pelatihan PPCKS yang membawa dampak adalah tingkat dukungan yang diterima kepala sekolah dalam dua tahun pertama menjabat. Survei yang dilaksanakan mencari informasi tentang dukungan apa yang kepala sekolah terima pasca PPCKS dan kepala sekolah non PPCKS dalam dua tahun pertama menjabat. Kepala sekolah pasca PPCKS dan kepala sekolah non PPCKS melaporkan bahwa dukungan utama berasal dari pengawas sekolah. Temuan ini menggarisbawahi tentang pentingnya pengawas sekolah untuk ikut dalam pelatihan PPCKS, sehingga mereka dapat secara otentik memberi dukungan kepada kepala sekolah dalam masa dua tahun menjabat. Untuk menentukan apakan ‘tren dampak’ yang teridentifikasi dalam temuan-temuan awal ini akan tetap ada, perlu dilakukan pemantauan terhadap dampak PPCKS pada kinerja kepala sekolah, dari waktu ke waktu.
4.5 Memperbaiki PPCKS Beberapa saran untuk memperbaiki efektivitas, relevansi, efisiensi, dan dampak PPCKS disampaikan oleh responden dalam penelitian evaluasi ini. Saran-saran ini mencakup pelaksanaan pelatihan PPCKS di kabupaten daripada di LPPKS, karena ini akan mengurangi biaya perjalanan dan memberi konteks kondisi lokal pada pelatihan. Saransaran yang lebih jauh untuk peningkatan masing-masing bagian PPCKS disajikan berdasar lokasi sebagai berikut.
Aceh: o
Waktu pelatihan IN-1 sehari-hari seharusnya tidak terlalu panjang, karena peserta menjadi lelah mengikuti perkuliahan;
o
Seharusnya ada pendampingan teknis tatap muka selama OJL (tidak hanya melalui telepon atau email)
Jawa Tengah: o
Proses seleksi administrasi dan seleksi akademik seharusnya mencakupi tes keterampilan sosial dan komunikasi;
o
Seharusnya ada tes psikologi dan tes ketahanan dalam seleksi.
69
70
Jawa Timur: o
LPPKS seharusnya menambah kuota peserta dari kabupaten dan karesidenan;
o
Pelatihan PPCKS harus mencakupi pokok bahasan tentang manajemen diri.
Jawa Barat o
LPPKS harus fokus pada melatih pelatih untuk sekolah swasta dan yayasan;
o
Memastikan pelatih utama mengikuti perkembangan terakhir di bidang pendidikan
o
Pelatih utama harus diseleksi dan paham dan mempunyai reputasi sebagai pendidik yang sangat baik serta memiliki keterampilan TIK yang sangat baik pula.
Bali: o
LPPKS harus membuka kesempatan kepada asesor lokal untuk menjadi mentor lokal selama OJL;
o
LPPKS juga harus memberi kesempatan kepada kepala sekolah dan pengawas sekolah untuk menjadi mentor peserta PPCKS;
o
LPMP ingin dan siap dilibatkan dalam PPCKS dengan berkolaborasi dengan LPPKS.
Sulawesi Tengah: o
IN-1 membutuhkan tambahan beberapa hari dalam jadwal pelatihan karena materi membutuhkan sekitar 10 hari untuk membahas semua aspek tanggung jawab kepala sekolah;
o
LPPKS harus vokal tentang pelatihan PPCKS untuk menghindari penurunan kualitas;
o
Selama OJL, peserta PPCKS membutuhkan dukungan untuk belajar dan menganalisis pendanaan kedua sekolah;
o
Perencanaan yang feksibel diperlukan untuk perencanaan finansial untuk OJL, berdasarkan lokasi kedua sekolah, dan tempat dilaksanakannya technical assistance (bimbingan teknis).
Maluku: o
Pelatih utama harus fokus dalam memberi pelatihan daripada melakukan tugas pekerjaan penuh waktunya;
o
Pelatih utama harus disiapkan di kabupaten daripada menggunakan pendekatan ‘hit and run’ oleh pelatih utama yang datang dari luar;
o
LPPKS harus fokus pada penyediaan pelatihan di daerah-daerah terpencil di semua wilayah;
o
Dibutuhkan lebih banyak asesor dan pelatih utama lokal;
o
Pengawas sekolah harus mengikuti pelatihan PPCKS.
Papua: o
Diperlukan informasi dan pemberitahuan mengenai persyaratan PPCKS yang lebih transparan di tingkat kabupaten;
o
Melibatkan pengawas sekolah sejak awal proses;
o
Pelatih utama harus terampil dalam TIK;
o
Kalimantan Timur: o
LPPKS harus membangun tim yang netral di tingkat provinsi untuk memonitor pelaksanaan PPCKS. Kementerian Agama ingin bekerjasama dengan menyelenggarakan PPCKS di madrasah-madrasah;
LPPKS
untuk
Sumatra o
Kabupaten-kabupaten di Sumatera ingin guru-gurunya dilatih menjadi kepala sekolah seperti provinsi-provinsi lain.
Saran-saran ini juga memberi pemahaman mengenai beberapa sorotan tentang bagaimana pelatihan PPCKS diselenggarakan.
4.6 Rangkuman Temuan-temuan tentang efektivitas, relevansi, efisiensi, dan dampak menunjukkan bahwa responden survei umumnya menganggap peraturan-peraturan mengenai PPCKS adalah efektif dan relevan. Namun dalam prakteknya penerapan peraturan-peraturan ini tidak seefektif dan se-relevan seperti dimaksud dalam peraturan-peraturan tersebut. Namun demikian, kebijakan-kebijakan dan praktek-praktek ini benar-benar memberi dasar atas apa yang telah terjadi sejauh ini dan telah membuat semua proses pekerjaan lebih efektif dan efisien. Namun masih ada ruang untuk meningkatkan efisiensi PPCKS di semua tahap program, dari pencalonan sampai pengangkatan kepala sekolah. Peningkatan-peningkatan ini akan membutuhkan kerjasama direktorat-direktorat dengan LPPKS, provinsi dan kabupaten.
71
Bab 5 Simpulan Dalam Bab ini dibahas rangkuman temuan mengenai efektivitas, relevansi, efisiensi dan dampak dari PPCKS. Temuan ini digunakan untuk menjawab pertanyaan evaluasi yang terdapat dalam Kerangka Acuan: 1. Seberapa efektif proses yang melibatkan pencalonan, seleksi, dan pengangkatan kepala sekolah? 2. Bagaimana kualitas dan relevansi dari pelatihan yang tersedia? 3. Seberapa efektif dan efisien pengelolaan PPCKS? 4. Seberapa efektif PPCKS dalam hal meningkatkan kompetensi kepala sekolah? 5. Sejauh mana peningkatan kompetensi kepala sekolah dapat meningkatkan belajar dan pembelajaran di kelas dan hasil pembelajaran bagi siswa? Dalam Bab ini, akan dirangkum semua temuan yang berkaitan dengan efektivitas, relevansi, efisiensi dan dampak dari PPCKS. Sementara di dalam Lampiran 4 dan Lampiran 5 akan disajikan temuan berdasarkan masing-masing pertanyaan dan sub pertanyaan penelitian evaluasi yang disajikan dalam Kerangka Acuan.
5.1 Konteks Pelaksanaan PPCKS telah dilaksanakan di kabupaten sejak tahun 2010. LPPKS bekerja sama dengan kabupaten-kabupaten yang berkomitmen untuk mengikuti PPCKS. Dalam lima tahun pelaksanaannya, PPCKS telah dilaksanakan dengan pendanaan dari beberapa sumber berbeda, dan dalam setiap tahunnya jumlah kabupaten yang mengikuti PPCKS tidaklah besar. Tidak diketahui seberapa besar dana yang telah disediakan untuk pelaksanaan PPCKS dari tahun 2010 sampai 2015, baik dari bantuan luar negeri maupun pendanaan dalam negeri. Jumlah terbesar kabupaten yang mengikutkan guru-guru ke dalam PPCKS adalah pada tahun 2012, dimana pada saat itu 203 Kabupaten dari 500 kabupaten di Indonesia ikut serta dalam PPCKS. Dalam tiga tahun terakhir ini terdapat beberapa kabupaten yang lebih dari sekali mengirim guru-gurunya untuk mengikuti PPCKS. Pada tahun 2015, sekitar 4,542 kepala sekolah memiliki NUKS, angka tersebut kurang dari 2,1% dari seluruh kepala sekolah di Indonesia.
5.2 Pencalonan Temuan dari penelitian evaluasi ini menunjukkan bahwa peraturan yang berkaitan dengan proses sosialisasi untuk pencalonan peserta PPCKS dipandang efektif dan relevan. Namun, hasil evaluasi menunjukkan bahwa persyaratan peraturan untuk sosialisasi tidak seluruhnya diikuti oleh semua kabupaten, dan juga tidak dipatuhi oleh seluruh pengawas sekolah. Sementara itu beberapa kepala sekolah mengindikasikan bahwa mereka tidak mengetahui secara pasti peran mereka dalam memilih calon peserta PPCKS. Oleh karena itu, pelaksanaan proses sosialisasi perlu diperbaiki untuk memastikan terlaksananya proses
72
seleksi yang baik. Perlu dipertimbangkan apakah topik ini harus dimasukkan dalam modul yang digunakan dalam PPCKS atau tidak. Proses formal untuk memberitahukan calon pendaftar bahwa pendaftaran PPCKS sudah dibuka, tidak efektif seperti seharusnya. Lebih lanjut lagi, proses pencalonan dapat diterapkan dengan lebih efisien. Pemberitahuan dikirim secara tertulis, komunikasi dilaksanakan secara tertulis bagi kabupaten dan sekolah. Guru-guru diundang oleh kepala sekolahnya untuk mendaftar PPCKS. Proses ini akan memakan waktu lebih lama. Beberapa kelompok responden menyampaikan bahwa perlu diberikan waktu lebih untuk menyiapkan berkas pendaftaran untuk mengikuti PPCKS. Dalam tahap sosialisasi dapat digunakan beberapa metode komunikasi (cetak, online dan media sosial) untuk memperluas jangkauan dan untuk meningkatkan kecepatan penyebaran informasi. Pilihan penggunaan komunikasi elektronik untuk mengirimkan informasi akan mempercepat komunikasi dan lebih banyak kabupaten yang dapat menerima informasi lebih cepat.
5.3 Seleksi administrasi dan seleksi akademik Peraturan mengenai seleksi administrasi dan seleksi akademik, pada umumnya dipandang efektif dan relevan untuk mendapatkan calon peserta PPCKS yang sesuai. Namun, di seluruh kelompok (kohor) responden disampaikan bahwa proses seleksi administrasi dan seleksi akademis sarat dengan intervensi politik dan birokrasi. Selain itu, beberapa pengawas sekolah menyatakan bahwa dinas pendidikan kabupaten tidak selalu mentaati Permendiknas No. 28 Tahun 2010. Oleh karena itu, proses seleksi dipandang tidak transparan atau tidak berdasarkan keunggulan. Masalah ini membuka pertanyaan mengenai apakah yang terpilih adalah calon yang paling kompeten dan paling sesuai. Berkas pendaftaran diserahkan ke dinas pendidikan kabupaten, biasanya dalam bentuk cetakan (hardcopy). Penggunaan email atau portal online untuk penyerahan berkas pendaftaran sangat sedikit sekali, namun apabila digunakan akan menjadi sangat efisien. Di beberapa kabupaten dilaporkan ada beberapa pendaftar telah diterima mengikuti PPCKS tanpa mengikuti proses seleksi administrasi dan seleksi akademik. Sebaliknya, tidak semua pendaftar yang diterima mengikuti PPCKS ingin menjadi kepala sekolah. Lebih lanjut, terdapat ketidakcocokan antara perkiraan jumlah kepala sekolah yang dibutuhkan di kabupaten untuk dua tahun mendatang dan jumlah peserta yang dilatih dan ditempatkan di sekolah-sekolah. Diharapkan proses seleksi administrasi dan seleksi akademik dapat berjalan di kabupaten. Namun sudah menjadi praktik umum bahwa proses seleksi akademik dikelola oleh LPPKS. Namun tidaklah efisien bagi pejabat senior LPPKS untuk bepergian ke kabupaten untuk terlibat dalam proses seleksi di daerah. Beberapa kabupaten lebih menginginkan untuk mengelola sendiri proses seleksi administrasi dan seleksi akademik tanpa melibatkan pejabat LPPKS. Sementara instrumen yang digunakan untuk seleksi pendaftar PPCKS umumnya dipandang efektif dan relevan, beberapa responden menyatakan bahwa kriteria seleksi perlu diperbaiki. Disarankan agar pengalaman sebagai wakil kepala sekolah dipertimbangkan dalam proses seleksi. Tugas makalah tertulis dalam seleksi akademik juga dipertanyakan, karena tugas tersebut terlihat terlalu sulit bagi beberapa guru. Beberapa guru juga mempertanyakan relevansinya dalam memilih calon kepala sekolah.
73
Terdapat juga pertanyaan mengenai jalur komunikasi yang digunakan dan waktu pendaftar menerima informasi apakah mereka lolos atau tidak lolos seleksi PPCKS. Pendaftar menerima pemberitahuan dari kepala sekolah yang mendapatkan informasi dari dinas pendidikan kabupaten. Pertanyaan-pertanyaan ini dan juga mengenai masalah waktu pemberitahuan dapat diatasi dengan penggunaan metode komunikasi elektronik. Umpan balik (feedback) bagi pendaftar yang tidak lolos seleksi PPCKS juga masih kurang. Pendaftar tidak menerima umpan balik mengenai mengapa mereka tidak lolos seleksi, dan apa yang dapat mereka lakukan untuk memperbaiki hal tersebut. Lebih lanjut, dalam tiga tahun terakhir hanya tiga kabupaten yang telah mengirim beberapa kelompok guru mengikuti PPCKS. Ini berarti kabupaten lain di Indonesia belum memiliki jalur tetap untuk PPCKS (atau tradisi mendaftarkan guru untuk mengikuti PPCKS). Namun, beberapa kabupaten memiliki opsi pengembangan kepemimpinan yang lain.
5.4 Pelatihan PPCKS Pelatihan PPCKS dan materi pelatihannya dipandang efektif dan sangat relevan dengan peran kepala sekolah. Gabungan antara pembelajaran tatap muka dan pembelajaran online konsisten dengan pelatihan kepemimpinan yang dilaksanakan di negara lain. Sesi dalam IN1 dipandang sangat relevan dengan peserta PPCKS. Topik yang dibahas dalam IN-1 berkaitan dengan berbagai tanggung jawab yang harus dimiliki kepala sekolah. Responden yang paling kritis terhadap relevansi pelatihan dan materi pelatihan adalah para pelatih utama. OJL mengharuskan peserta untuk membuat proyek penelitian sebagai bagian dari 200 jam OJL. Dalam IN-1 sedikit sekali dibahas mengenai hal-hal yang harus disiapkan untuk melaksanakan proyek penelitian tersebut. Banyak laporan yang disiapkan oleh peserta PPCKS cukup terperinci dan meluas. Penempatan peserta PPCKS di sekolah-sekolah untuk OJL tidak dinegosiasikan terlebih dahulu dengan pihak sekolah maupun peserta. Pihak sekolah yang menjadi tujuan OJL peserta PPCKS tidak menerima pelatihan, bantuan keuangan ataupun penghargaan untuk pekerjaan ini. Sementara pelatih utama secara umum dipandang memiliki kualitas tinggi, dilaporkan bahwa pelatih utama tidak selalu memiliki pemahaman yang sama mengenai pelatihan yang mereka sampaikan. Terdapat juga pendapat dari peserta PPCKS mengenai dukungan mentoring yang meningkat dari pelatih utama pada saat OJL. Ditambah lagi, karena OJL mengharuskan adanya proyek penelitian berbasis sekolah, perlu dipertimbangkan untuk menegosiasikan pengakuan atas kredit antara universitas dan LPPKS untuk komponen penelitian dari OJL. Materi yang disiapkan untuk mendukung implementasi PPCKS sudah ekstensif dan dipandang relevan dengan pelatihan PPCKS. Materi ini disiapkan secara profesional. Responden menunjukkan bahwa beberapa materi pelatihan perlu di-update untuk meningkatkan relevansi dengan kebijakan saat ini. Materi pelatihan yang perlu di-update adalah: Latihan Kepemimpinan, Penyusunan Rencana Kerja Sekolah (RKS), Manajemen Keuangan Sekolah, dan Manajemen Kurikulum. Pelatihan dapat lebih diperkuat dalam bidang metode pembelajaran aktif, TIK dalam belajar mengajar, dan dalam bidang administrasi.
74
Dapat dipertimbangkan juga untuk memasukkan topik atau modul tambahan khusus dalam materi pelatihan yang secara khusus membahas peran kepala sekolah dalam
menyelenggarakan kepemimpinan bagi komunitas sekolah sebagai pemimpin instruksional. Modul seperti itu harus mengikutsertakan pendekatan yang dapat digunakan pemimpin sekolah pada staf pengajarnya untuk meningkatkan kapasitas mereka dalam hal pembelajaran aktif dan TIK dalam kegiatan belajar mengajar di ruang kelas;
menyelenggarakan rapat penilaian dengan para guru di sekolah mereka; dan
melaksanakan refleksi diri dan evaluasi diri
Lebih lanjut, sedikit sekali penggunaan belajar online dalam PPCKS dan materi pelatihan yang ada tidak mengikutsertakan apa yang diperlukan untuk belajar online. Kekurangan ini perlu untuk dijawab. Setelah peserta menyelesaikan PPCKS mereka akan menerima NUKS. NUKS dipandang bergengsi dan dapat menciptakan efisiensi. Namun, untuk meningkatkan efisiensi ini perlu dipastikan dilaksanakannya koordinasi antara kabupaten dan LPPKS mengenai pengelolaan arsip.
5.5 Penilaian akseptabilitas dan pengangkatan kepala sekolah Para responden dalam penelitian evaluasi ini juga memberi data mengenai persyaratan untuk menerapkan uji akseptabilitas dan proses-proses yang tercantum dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010 mengenai pengangkatan kepala sekolah . Para responden tersebut memandang bahwa persyaratan tersebut relevan dengan tujuan untuk mengidentifikasi orang yang paling sesuai untuk mengambil posisi kepala sekolah di sebuah kabupaten. Namun, para responden juga mengatakan bahwa dalam praktiknya pengangkatan kepala sekolah tidak selalu konsisten dengan Permendiknas. Penelitian evaluasi ini menemukan bahwa di beberapa kabupaten kurang memiliki lulusan PPCKS yang memiliki NUKS, dan tidak semua kabupaten melaksanakan penilaian akseptabilitas. Intervensi politik dan birokrasi dalam pengangkatan kepala sekolah juga teridentifikasi oleh semua kelompok (kohor) responden dalam penelitian evaluasi ini. Nampaknya juga terdapat kurangnya kesadaran akan penilaian akseptabilitas diantara pengawas sekolah dan kepala sekolah. Penelitian evaluasi ini juga menemukan bahwa terdapat guru-guru yang telah menyelesaikan pelatihan PPCKS namun selama lebih dari dua tahun belum diangkat menjadi kepala sekolah. Data dari LPPKS mengindikasikan bahwa dalam kurun waktu lima tahun terakhir hanya 35,4% calon kepala sekolah yang memiliki NUKS telah diangkat menjadi kepala sekolah. Sangat tidak efisien untuk melatih guru, memberikan NUKS tetapi kemudian tidak mengangkatnya menjadi kepala sekolah. Alasan untuk hal tersebut diatas adalah bahwa sudah terdapat kepala sekolah yang berpengalaman di kabupaten tersebut yang memiliki kualifikasi yang relevan kecuali NUKS. Beberapa kabupaten mengindikasikan bahwa salah satu alasan mengapa di kabupaten tersebut kurang memiliki guru yang memiliki NUKS adalah karena kurangnya alokasi anggaran dan dana untuk pelatihan PPCKS.
75
5.6 Dampak Dampak PPCKS dilihat dari sudut pandang apakah pelatihan ini telah membawa dampak pada kompetensi kepala sekolah PPCKS. Dampak pelatihan PPCKS juga harus dipandang sesuai dengan sejauh mana kepala sekolah saat ini memiliki NUKS. Isu-isu ini terkait dengan pertanyaan mengenai efisiensi. Tanda-tanda awal menunjukkan bahwa PPCKS memiliki dampak pada kompetensi para kepala sekolah. Monitoring saat ini diperlukan untuk menentukan apakah tren ini akan cenderung meningkat dari mulai diselenggarakannya PPCKS. Seharusnya saat guru-guru yang mermiliki NUKS diangkat menjadi kepala sekolah, pandangan tersebut menjadi semakin jelas. Dampak dari PPCKS pada komunitas kepala sekolah Indonesia secara keseluruhan pada saat ini adalah kecil. Dengan angka produksi yang ada saat ini, diragukan apakah pada akhir abad ini semua kepala sekolah di Indonesia akan memiliki NUKS. Oleh karena itu, berbagai pendekatan untuk melaksanakan PPCKS perlu ditingkatkan dampaknya dan perlu untuk menambah jumlah kepala sekolah yang memiliki NUKS. Pilihan kebijakan untuk mengatasi temuan ini, dapat dibaca dalam Bab 6.
5.7 Rangkuman Untuk merangkum temuan yang didapat dari pertanyaan utama penelitian evaluasi ini, peraturan mengenai seleksi, rekrutmen dan pengangkatan kepala sekolah, dipandang relevan, namun beberapa revisi akan meningkatkan efektivitas proses yang digunakan untuk menerapkan peraturan ini. Setiap kelompok (kohor) responden memandang bahwa pelatihan yang dilaksanakan memiliki kualitas tinggi dan relevan dengan peran sebagai kepala sekolah. Namun, model pelatihan kepala sekolah secara langsung bukanlah pilihan yang paling efisien. Efisiensi peningkatan pengelolaan PPCKS, dan di Bab berikutnya, diajukan untuk menjawab isu tersebut dengan Pilihan Kebijakan. Terdapat indikasi bahwa PPCKS dapat menjadi efektif dalam meningkatkan kompetensi kepala sekolah, walaupun tetap perlu dimonitor. Sampai sejauh mana peningkatan kompetensi kepala sekolah meningkat sebagai akibat dari PPCKS, yang selanjutnya akan menuju pada peningkatan proses belajar mengajar di kelas dan peningkatan hasil belajar siswa, semuanya adalah isu-isu yang memerlukan penelitian yang meluas. Bab berikutnya menyajikan beberapa Pilihan Kebijakan untuk menjawab beberapa temuan dari Penelitian evaluasi ini.
76
Bab 6 Pilihan Kebijakan Berikut ini adalah pilihan-pilihan kebijakan yang diajukan untuk dapat menjadi bahan pertimbangan penyusunan kebijakan selanjutnya. Pilihan kebijakan ini disusun berdasar kajian pustaka dan temuan-temuan penelitian yang masing-masing disajikan di Bab 2 dan Bab 4. PPCKS diselenggarakan untuk membangun kapasitas para pemimpin sekolah dan oleh karena itu kualitas sekolah dan guru juga akan meningkat sehingga membawa dampak pada peningkatan hasil belajar siswa. Temuan dari penelitian evaluasi ini menyarankan bahwa pembelajaran profesional bagi guru-guru yang ingin menjadi kepala sekolah, kepala sekolah yang sedang menjabat dan pemimpin pendidikan lainnya seperti pengawas sekolah tetap diwajibkan untuk membangun kualitas sistem pendidikan di sekolah. Dengan demikian, pilihan-pilihan kebijakan yang disajikan di sini didasarkan pada peningkatan PPCKS dan perencanaan sistemik terkait lainnya untuk mendukung pelaksanaan PPCKS dan pengangkatan kepala sekolah. Lebih lanjut, kebijakan-kebijakan ini ditujukan untuk mencapai keselarasan antara pekerjaan LPPKS dan kabupaten. Usulan mengenai bagaimana membuat transisi atas pilihan-pilihan kebijakan ini dimasukkan dalam Rencana Transisi (Transition Plan), yang terdapat dalam Lampiran 7.
6.1 Gambaran umum pilihan kebijakan Pilihan kebijakan utama yang diajukan berdasar hasil penelitian evaluasi PPCKS ini adalah bahwa LPPKS dipandang sebagai badan nasional tertinggi di Indonesia yang mempunyai tanggung jawab untuk membangun kemampuan para pemimpin sekolah: calon kepala sekolah, kepala sekolah dan pengawas sekolah. Pilihan kebijakan ini konsisten dengan peran awal yang diusulkan untuk LPPKS. Pendekatan tersebut dibutuhkan untuk meningkatkan jumlah kepala sekolah yang memiliki NUKS. Pendekatan ini juga akan lebih efektif dalam hal biaya dan efisien dalam melatih lebih banyak kepala sekolah dalam lima tahun ke depan dibandingkan dengan lima tahun sebelumnya. Untuk menerapkan pilihan kebijakan ini, diperlukan langkah-langkah berikut:
Pengarahan kembali praktek-praktek LPPKS saat ini;
Revisi dan peningkatan ketaatan terhadap Permendiknas No. 28 Tahun 2010;
Penerapan proses seleksi berbasis keunggulan untuk perekrutan dan seleksi masuk PPCKS;
Pelatihan PPCKS dilaksanakan di kabupaten;
Pengadministrasian NUKS secara nasional; dan
Lulusan PPCKS diangkat sebagai kepala sekolah paling lama dua tahun setelah mereka menerima NUKS.
Berdasarkan temuan-temuan penelitian ini, jika pilihan nomor 1 diatas tidak diterima (pengarahan kembali praktik-praktik LPPKS saat ini), pilihan kebijakan nomor 2 sampai 6 diperlukan untuk memperbaiki masalah penempatan kepala sekolah untuk perbaikan yang teridentifikasi dalam penelitian evaluasi ini.
77
6.1.1 Pengarahan kembali praktik-praktik LPPKS Untuk menerapkan pilihan kebijakan ini disarankan agar LPPKS tetap menjadi organisasi tertinggi di Indonesia yang mendukung pengembangan kepemimpinan sekolah dan bahwa peran LPPKS saat ini diubah untuk:
mengakreditasi institusi yang melatih calon kepala sekolah; dan
menerapkan langkah-langkah untuk menjadi kepala sekolah yang lebih baik (yang disajikan di Lampiran 13 dan berisi rangkuman tentang proses seleksi administrasi dan seleksi akademik yang seharusnya dilaksanakan di kabupaten)
Pilihan kebijakan ini juga membutuhkan penerapan rencana pelatihan bagu calon kepala sekolah, pelatih utama dan asesor.
Sejalan dengan panduan-panduan yang telah ada, praktik-praktik LPPKS harus diarahkan kembali menjadi:
melatih pelatih yang terdapat di kabupaten (melatih pelatih utama dan asesor);
memberikan akreditasi pada pelatih dan organisasi pelatihan di kabupaten untuk menyelenggarakan PPCKS (seperti: universitas; pusat pelatihan, LPMP);
memonitor kualitas pelatihan yang dilaksanakan di kabupaten;
mengkaji dan memperbarui materi pelatihan secara berkala;
memberikan sertifikasi kepada lulusan PPCKS dengan memberikan NUKS;
terus menjaga basis data (database) calon kepala sekolah dan kepala sekolah yang memiliki NUKS;
memperluas peran dari LPPKS untuk bekerja dengan Dinas Pendidikan dan BKD untuk memonitor penempatan lulusan PPCKS dan untuk pengembangan profesional tahap selanjutnya;
melatih pengawas untuk mendukung pelaksanaan PPCKS dengan mendukung baik mereka yang berhasil maupun yang tidak berhasil di kabupaten;
mengkaji model bisnis yang melandasi pelaksanaan PPCKS untuk mengakomodasi praktik yang telah didefinisikan ulang (diubah);
mengembangkan hubungan yang strategis dengan Kementerian Agama (Kemenag); dan
menawarkan pelatihan PPCKS kepada sektor sekolah swasta.
Untuk dapat melaksanakan praktik baru ini, LPPKS disarankan untuk:
mengembangkan rencana strategis (renstra) untuk lima tahun ke depan (2016-2020) yang mencakupi target dan indikator kinerja utama;
meningkatkan perannya sebagai perantara pengaturan kebijakan nasional dengan kabupaten; dan
menyiapkan dan/atau merevisi peraturan-peraturan nasional yang diperlukan, yang terkait dengan pelatihan dan pengadministrasian pelatihan calon kepala sekolah dan pengangkatan menjadi kepala sekolah.
Hal yang akan menjadi prioritas LPPKS adalah memberi pelatihan bagi pelatih utama dan asesor di daerah-daerah terpencil.
78
6.1.1.1 Peningkatan administrasi LPPKS Untuk mendukung praktik-praktik LPPKS yang baru (yang telah diarahkan kembali), perlu lebih transparan mengenai pekerjaan-pekerjaan LPPKS serta beberapa metode untuk memastikan kualitas monitoring dan evaluasi (monev) PPCKS. Untuk menerapkan pilihan kebijakan ini dan untuk mewujudkan peningkatan dalam administrasi PPCKS, diusulkan langkah-langkah berikut:
Memelihara data yang akurat di LPPKS;
Meningkatkan (upgrade) website LPPKS;
Mempererat hubungan antara LPPKS dan LPMP
Meningkatkan kualitas (upgrade) dan penggunaan sarana/prasarana online (TI); dan
Menyediakan informasi publik.
6.1.1.2 Memelihara data yang akurat Jika LPPKS dijadikan badan pengembangan kepemimpinan sekolah tertinggi nasional, maka LPPKS harus memperbaiki akurasi data yang dimiliki tentang peserta dan lulusan pelatihan PPCKS. Informasi ini harus berisi nama, tanggal lahir, lokasi, dan alamat atau nomor telepon peserta dan lulusan PPCKS yang dapat dihubungi. LPPKS juga harus bekerja dengan kabupaten untuk memastikan bahwa nama, tanggal lahir, lokasi, dan alamat/nomor telepon lulusan yang telah memiliki NUKS dan telah diangkat menjadi kepala sekolah. Akurasi data yang dimiliki LPPKS tentang pelatih utama dan asesor juga harus ditingkatkan untuk memastikan bahwa informasi tersebut terkini dan up-to-date. Untuk itu disarankan juga agar LPPKS segera menelaah semua data dan proses administrasi untuk memastikan akurasi data yang dimiliki LPPKS dan untuk memastikan metode administrasi yang digunakan untuk manajemen data sudah baik. Telaah ini juga harus memastikan bahwa semua basis data elektronik (TI) akurat dan LPPKS memiliki strategi eksplisit untuk memastikan bahwa basis data TI adalah yang terkini. Untuk memastikan bahwa perbaikan-perbaikan yang telah dilakukan terhadap prosesproses administrasi untuk penyimpanan data di LPPKS telah meningkatkan akurasi data, sebuah telaah eksternal harus dilaksanakan dalam waktu 12 bulan ke depan untuk memeriksa apakah sudah terjadi peningkatan. 6.1.1.3 Meningkatkan (upgrade) website LPPKS Website LPPKS seharusnya merupakan pusat informasi nasional yang menyediakan informasi terkini dan sumber-sumber referensi untuk mendukung peserta dan lulusan PPCKS. Untuk mendukung pilihan kebijakan ini, disarankan agar:
website LPPKS di-upgrade untuk dapat menyediakan informasi terkini pada saat proses sosialisasi yang dikoordinasikan dengan proses di kabupaten;
semua sumber informasi dan materi yang digunakan dalam PPCKS ditempatkan dalam website LPPKS yang dilindungi dengan kata sandi (password) yang dipelihara dan di-update secara berkala;
79
website LPPKS di-update sehingga memiliki tempat penyimpanan sumber informasi untuk mendukung PPCKS dan untuk memasukkan artikel jurnal sesuai dan terkini serta sumber informasi lain yang relevan;
beberapa modul pelatihan disajikan dalam bentuk pembelajaran online sehingga peserta dituntut untuk mengembangkan keterampilan TIK mereka, dan dalam waktu yang sama mempelajari isi materi.
Untuk menerapkan pilihan kebijakan ini, akan bermanfaat apabila dua staf yang bekerja di LPPKS diberi tanggung jawab untuk memelihara dan meng-upgrade website LPPKS. Ini berarti bahwa pekerjaan ini tidak akan memerlukan biaya tambahan bagi LPPKS karena ini adalah wujud dari pengarahan ulang pekerjaan, bukan penambahan staf baru. 6.1.1.4 Mempererat hubungan antara LPPKS dan LPMP Hubungan antara LPPKS dan LPMP harus dipererat sehingga pekerjaan kedua lembaga ini lebih terkoordinir dng baik. Untuk itu perlu diambil langkah-langkah untuk mengkoordinasikan pekerjaan mereka, terutama karena struktur organisasi di dalam Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan berarti bahwa LPPKS dan LPMP bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal yang berbeda. 6.1.1.5 Meningkatkan kualitas (upgrade) dan penggunaan sarana/prasarana online (TI) Prasarana online di LPPKS ditingkatkan (upgrade) sehingga
data mengenai lulusan dari LPPKS ditautkan dengan informasi tentang NUKS lulusan;
alamat/nomor telepon yang bisa dihubungi dijaga secara online dan diperbaharui secara berkala;
data NUKS ditelaah dan diperiksa akurasinya secara berkala;
semua transaksi keuangan, baik yang bersumber dari pemerintah atau nonpemerintah dilakukan melalui transfer elektronik; dan
tanda terima dikeluarkan sebagai bukti penerimaan dana.
Untuk melaksanakan pilihan kebijakan ini, akan bermanfaat apabila dua staf LPPKS diberi tanggung jawab untuk memelihara dan meng-upgrade data LPPKS yang dikelola dengan prasarana TI LPPKS. Kedua staf ini dapat bekerjasama dengan staf yang bertanggung jawab menjaga dan meng-upgrade website LPPKS. Mereka juga akan bekerjasama dengan petugas di kabupaten dan di departemen lain dalam lingkungan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan untuk memastikan kesesuaian dan keselarasan (interoperability) antar data yang dimiliki oleh masing-masing lembaga. Untuk menerapkan pilihan kebijakan ini, perlu dibahas dalam suatu pertemuan mengenai keselarasan data nasional untuk memastikan bahwa protokol pengelolaan data dan keselarasan (interoperability) antar data sesuai dan disetujui bersama. 6.1.1.6 Penyediaan informasi publik Untuk mendukung akuntabilitas publik, LPPKS harus menyediakan informasi publik berikut ini:
80
Rencana Strategis (Renstra) lima tahun LPPKS;
Rencana Operasional tahunan yang disusun berkolaborasi dengan kabupaten;
Laporan Tahunan yang diterbitkan setiap tahun oleh LPPKS dan mengikutsertakan daftar nama-nama lulusan LPPKS dan pernyataan keuangan tentang penerimaan dan pengeluaran dana LPPKS kepada publik; dan
mempublikasikan Laporan Tahunan dan Rencana Strategis dalam website LPPKS.
6.1.1.7 Melatih pelatih Untuk menerapkan pilihan kebijakan yang mengarahkan kembali praktik-praktik LPPKS akan membutuhkan penyediaan pelatihan kepemimpinan termasuk melatih pelatih utama, asesor dan pengawas sekolah. Untuk menerapkan pilihan kebijakan ini, disarankan agar:
materi pelatihan di-telaah dan disusun ulang sehingga materi tersebut mendukung pelatihan bagi pelatih utama;
materi pelatihan yang telah direvisi mengakomodasi konteks dan kondisi lokal.
LPPKS memelihara data nama, alamat yang dapat dihubungi, dan kekinian akreditasi pelatih utama, yang diperbarui secara berkala agar tetap akurat;
pelatihan untuk pelatih utama ini menekankan pada penyediaan pelatihan yang mengembangkan kemampuan kepala sekolah dalam konteks-konteks lokal meraka untuk: o
mendukung pembelajaran aktif di kelas;
o
mendorong strategi perbaikan sekolah;
o
memimpin pengembangan profesionalisme guru di sekolah;
o
memberikan bimbingan dan pembinaan bagi guru-guru;
o
memberikan penilaian kompetensi guru;
o
meningkatkan partisipasi orang tua dalam pembuatan keputusan berbasis sekolah; dan
o
bertanggung jawab kepada komunitas sekolah.
penyelenggaraan pelatihan perlu direvisi untuk meningkatkan jumlah kegiatan problem-solving aktif yang dibutuhkan oleh peserta;
semua pelatih diharuskan memiliki keterampilan TIK yang handal dan memiliki pemahaman bagaimana memanfaatkan TIK dalam kelas untuk mendukung pembelajaran; dan
dilakukan pelatihan dan pelatihan 'penyegaran' bagi semua pelatih utama, asesor dan pengawas sekolah.
6.1.1.8 Pelatihan dan materi pelatihan Melalui pilihan kebijakan ini diusulkan bahwa staf LPPKS menelaah struktur program pelatihan secara keseluruhan untuk memasukkan berbagai model untuk menyelenggarakan on-the-job training dan untuk mempertimbangkan lagi keseimbangan jumlah jam dalam IN-1 dan IN-2 serta mempertimbangkan jumlah jam untuk OJL. Sebagai bagian dari telaah ini, materi pelatihan berikut perlu direvisi dan di-update:
81
Latihan Kepemimpinan;
Pengembangan Rencana Kerja Sekolah (RKS);
Manajemen Keuangan Sekolah; dan
Manajemen Kurikulum
Topik-topik atau modul-modul tambahan berikut harus dimasukkan dalam PPCKS:
Bagaimana kepala sekolah dapat melaksanakan percakapan untuk penilaian kinerja dengan para guru; dan
Bagaimana kepala sekolah dapat melaksanakan refleksi diri dan evaluasi diri atas kinerja mereka.
Telaah modul pelatihan ini juga harus mencakupi identifikasi modul pelatihan yang cocok yang dapat dilaksanakan secara online dan pengembangan sebuah modul online tentang Permendiknas No. 28 Tahun 2010. Pilihan-pilihan kebijakan yang terkait dengan jumlah jam dan struktur OJL juga perlu diperhatikan. Pilihan-pilihan untuk melaksanakan OJL dapat berupa perubahan persyaratan bahwa 200 jam OJL yang harus diselesaikan dalam jangka waktu 3 bulan menjadi pilihan yang lebih fleksibel seperti OJL dilaksanakan 1 hari seminggu dalam kurun waktu 1 tahun. Pilihan lain dapat berupa struktur OJL yang dikaitkan dengan topik-topik tertentu sehingga peserta dan sekolah tempat peserta melaksanakan OJL memiliki pemahaman yang sama tentang isu-isu yang harus dibahas dan hasil yang harus dicapai. Pendekatan ini akan membantu peserta PPCKS dalam mengerjakan proyek penelitian mereka. Alternatif lain dapat berupa pemberian ‘NUKS sementara’ setelah peserta menyelesaikan IN-1 dan setengah dari OJL. Kemudian ketika calon kepala sekolah telah menerima ‘NUKS sementara’, mereka dapat mengikuti penilaian akseptabilitas dan diangkat menjadi kepala sekolah. NUKS ‘penuh’ diberikan setelah peserta menyelesaikan OJL secara keseluruhan. Alternatif lain adalah apabila calon kepala sekolah diangkat menjadi kepala sekolah sebelum mereka menyelesaikan OJL paruh kedua, maka waktu 6 bulan pertama mereka menjadi kepala sekolah baru dapat dianggap sebagai OJL paruh kedua. Terlepas bagaimana peserta menyelesaikan OJL, semua peserta tetap harus menyelesaikan IN-2.
6.1.2
Revisi dan peningkatan ketaatan terhadap Permendiknas No. 28 Tahun 2010
Pilihan kebijakan ini termasuk merevisi Permendiknas No. 28 Tahun 2010. Revisi-revisi terhadap persyaratan-persyaratan khusus yang disebutkan dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010 berikut diusulkan:
82
konsep peran calon kepala sekolah dirumuskan ulang sebagai jalur karir itu sendiri, bukan sebagai posisi administratif sementara ;
sebuah penekanan diberikan pada kompetensi kepala sekolah yang difokuskan pada kepemimpinan kurikulum pendidikan, bukan pada manajemen dan administrasi;
prinsip seleksi berbasis keunggulan (merit-based) untuk peserta PPCKS dan untuk pengangkatan kepala sekolah dimasukkan dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010 yang direvisi;
penghargaan dan pengakuan keahlian guru yang berprestasi dan wakil kepala sekolah dimasukkan dalam proses seleksi peserta PPCKS, dan Permendiknas No. 28 Tahun 2010 diperbarui untuk mengakomodasi perubahan kriteria seleksi ini;
guru-guru yang diangkat menjadi kepala sekolah telah memiliki NUKS dan akan ada konsekwensi-konsekwensi yang ditetapkan dalam peraturan-peraturan jika kabupaten tidak menaati persyaratan ini;
Masa berlaku awal NUKS adalah dua tahun, dan jika dalam waktu dua tahun guru yang memiliki NUKS tersebut tidak diangkat menjadi kepala sekolah maka NUKS itu tidak berlaku lagi;
kepala sekolah dengan NUKS menerima renumerasi yang sesuai dan jumlahnya lebih dari remunerasi yang diterima kepala sekolah yang tidak memiliki NUKS; dan
Peraturan-peraturan yang ada menjelaskan tiap-tiap peran LPPKS sebagaimana disampaikan dalam Laporan ini.
Informasi lebih lanjut tentang revisi yang disarankan untuk Permendiknas No. 28 Tahun 2010 dapat ditemukan di Lampiran 16. Strategi-strategi untuk meningkatkan kepatuhan pada Permendiknas No. 28 Tahun 2010 juga diperlukan. Pendekatan-pendekatan utk menerapkan pilihan kebijakan ini antara lain:
menaikkan status Permendiknas No. 28 Tahun 2010 menjadi Peraturan Pemerintah atau Peraturan Presiden;
memberikan informasi dan pengembangan profesi kepada staf BKD dan dinas pendidikan mengenai Permendiknas No. 28 Tahun 2010.
mendorong dan mendukung kabupaten untuk membuat peraturan nasional menjadi peraturan daerah; dan
menelaah anggaran dan perencanaan keuangan untuk penyediaan PPCKS sehingga semua kabupaten dapat mendanai guru mengikuti PPCKS.
6.1.3
Proses seleksi berbasis mutu untuk pencalonan dan seleksi masuk PPCKS
Agar dapat menjaring pelamar yang paling bermotivasi dan berbakat untuk mengikuti PPCKS, pilihan kebijakan ini mengusulkan perubahan-perubahan berikut:
memastikan bahwa seleksi PPCKS dilaksanakan berbasis mutu
meningkatkan penggunaan media elektronik dalam sosialisasi ataupun dalam proses seleksi;
mewajibkan kabupaten dan LPPKS untuk bekerjasama untuk memastikan informasi mengenai proses sosialisasi disampaikan secara bersamaan di website kabupaten maupun di website LPPKS;
membuat lamaran dapat dimasukkan secara online ke dinas pendidikan kabupaten;
memberi umpan balik kepada pelamar yang tidak berhasil, dengan berdasarkan umpan balik yang terdokumentasi dalam proses administrasi dan akademik; dan
mendorong LPPKS dan dinas pendidikan kabupaten untuk bekerjasama untuk menambah waktu alokasi untuk proses sosialisasi.
83
Pertimbangan dapat juga diberikan untuk mengubah penilaian (scoring) dalam proses seleksi administrasi dan akademik, sehingga kedua proses akan dapat digabung untuk mendapatkan satu skor. Apabila praktik-praktik LPPKS telah diarahkan seperti dijelaskan diatas, maka proses seleksi administrasi dan akademik akan dapat dilaksanakan di tingkat kabupaten.
6.1.4 Pelatihan PPCKS dilaksanakan di kabupaten Pilihan kebijakan ini mencakupi peningkatan kualitas pelatihan dan pemberian konteks lokal yang lebih kuat pada pelatihan. Penerapan pilihan kebijakan ini akan mencakupi:
pengembangan kapasitas pejabat provinsi dan kabupaten untuk mendukung PPCKS;
memastikan bahwa pengawas sekolah dan staf di BKD dilatih dan didukung untuk melaksanakan PPCKS sesuai dengan peraturan;
penyiapan mentor dan pelatih lokal di kabupaten untuk mendukung calon kepala sekolah;
melatih kepala sekolah dan pengawas teladan untuk menjadi mentor, coach dan asesor;
pembanguan tempat penyimpanan (repository) elektronik untuk sumber-sumber berbasis praktek dan penelitian;
memberi pelatihan dan pengakuan bagi sekolah untuk menjadi tempat pelaksanaan OJL peserta PPCKS ;
membangun kapasitas kepala sekolah di sekolah tempat praktek peserta PPCKS melalui pemberian pelatihan coaching dan mentoring dan tentang harapan peserta PPCKS ketika melaksanakan OJL;
Memonitor OJL untuk memastikan bahwa dukungan diberikan secara tatap muka maupun melalui telepon dan email;
meningkatkan penggunaan pembelajaran online untuk menyampaikan modul yang sesuai dengan format ini;
menelaah materi pelatihan untuk mempertimbangkan modul yang mana yang paling sesuai untuk diberikan secara online;
menyediakan pelatihan yang serupa dengan PPCKS bagi kepala sekolah yang tidak memiliki NUKS;
memastikan perubahan pada materi pelatihan disampaikan pada pelatih utama; dan
memastikan bahwa pelatih utama dan asesor mengikuti pelatihan berkala untuk menjaga legitimasi dan kredibilitas mereka di depan peserta PPCKS.
Untuk membangun kapasitas semua kepala sekolah di semua sektor, dapat dipertimbangkan sebuah pendekatan strategis nasional untuk menyediakan pelatihan PPCKS bagi sekolah swasta.
84
6.1.5 Pengadministrasian NUKS secara nasional Kekuatan dari PPCKS dan Permendiknas No. 28 Tahun 2010 adalah bahwa guru-guru yang menyelesaikan PPCKS mendapatkan NUKS. Kelemahan pengadministrasian NUKS adalah bahwa pemberian informasi kepada LPPKS bahwa seorang lulusan LPPKS telah diangkat menjadi kepala sekolah diserahkan kepada masing-masing individu. Maka dari itu disarankan agar LPPKS dan kabupaten bekerjasama untuk memastikan semua kepala sekolah yang memiliki NUKS tercatat dengan baik. Di bagian 6.1.1.8 di atas, pilihan untuk ‘memberi NUKS’ sementara telah diusulkan. Juga telah diusulkan di atas bahwa NUKS diberikan dengan masa berlaku dua tahun, dan setelah dua tahun NUKS tidak berlaku lagi jika guru yang memiliki NUKS tersebut tidak diangkat menjadi kepala sekolah. Lebih lanjut, setelah 5 tahun menjabat sebagai kepala sekolah pasca PPCKS, mereka seharusnya mengikuti pelatihan lebih lanjut untuk menjaga kekinian NUKS mereka. Jika pilihan kebijakan ini diterima, maka direkomendasikan untuk membentuk sebuah kelompok yang bekerja secara nasional untuk menyusun revisi yang perlu untuk dimasukkan dalam Permendiknas No. 28 Tahun 2010.
6.1.6 Lulusan PPCKS diangkat sebagai kepala sekolah Untuk mendapatkan efektivitas dan efisiensi yang lebih dalam pelaksanaan PPCKS, pilihan kebijakan ini memerlukan dilaksanakannya langkah-langkah berikut ini di tingkat kabupaten:
Pelatihan PPCKS diberikan kepada guru yang ingin menjadi kepala sekolah;
lulusan PPCKS diangkat menjadi kepala sekolah dalam waktu dua tahun setelah menyelesaikan pelatihan;
Penilaian akseptabilitas dilaksanakan secara konsisten di semua kabupaten.
Sebuah pelatihan sejenis PPCKS yang sesuai dengan kepala sekolah non-PPCKS dibentuk dan diberikan kepada kepala sekolah non-PPCKS;
Meningkatkan program coaching dan mentoring (pembinaan dan bimbingan) kepada untuk sekolah dan guru yang ingin menjadi kepala sekolah di tingkat daerah;
Pengawas sekolah mengikuti pelatihan sejenis PPCKS agar memahami isi materi PPCKS dan memahami bagaimana mendukung kepala sekolah pasca PPCKS dan non-PPCKS di kabupaten; dan
Kepala sekolah pasca PPCKS mengikuti pelatihan profesi untuk menjaga kekinian NUKS mereka.
6.2 Menerapkan pilihan-pilihan kebijakan Tabel 9 berikut menyajikan ringkasan pilihan-pilihan penerapan kebijakan. Tabel ini berisi ringkasan pilihan kebijakan strategis untuk Kemendikbud, LPPKS dan kabupaten. Pilihanpilihan ini disusun menurut skala prioritas, implikasi terhadap sumber daya, kemungkinan keterlaksanaan secara logistik dan politis, dampak dan manfaat pilihan kebijakan. Sebuah analisis resiko-keuntungan atas pilihan kebijakan yang dirangkum berikut dapat dilihat di Lampiran 17. Rencana Transisi di Lampiran 5 menyajikan kerangka yang lebih rinci mengenai langkah-langkah yang diusulkan untuk menerapkan transisi atas pilihan-pilihan kebijakan ini.
85
Tabel 9. Pendekatan potensial untuk penerapan pilihan kebijakan KEBIJAKAN STRATEGIS & PILIHAN PENERAPAN
PRIORITAS
IMPLIKASI SUMBER DAYA
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA LOGISTIK
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA POLITIS
DAMPAK & MANFAAT
Nasional (LPPKS/Dirjen GTK)
Segera
Sedang
Sedang
Tinggi
Tinggi
Nasional
Segera
Tinggi
Sedang
Tinggi
Tinggi
Nasional Kabupaten
Sedang
Sedang
Rendah
Tinggi
Tinggi
Nasional
Segera
Segera
Tinggi
Rendah
Tinggi
Nasional Kabupaten
Sedang
Sedang
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Nasional Kabupaten
Segera
Sedang
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Nasional Kabupaten
Segera
Sedang
Tinggi
Rendah
Tinggi
Nasional Kabupaten
Segera
Sedang
Tinggi
Rendah
Tinggi
PENANGGUNG JAWAB
1. Ketaatan terhadap Permendiknas No. 28 Tahun 2010 1.1 Melanjutkan merevisi Permendiknas No. 28 Tahun 2010 1.2 Meningkatkan Permendiknas No. 28 Tahun 2010 dari Peraturan Menteri menjadi Peraturam Presiden 1.3 Mempertegas pentingnya mengangkat pemegang NUKS sebagai kepala sekolah melalui penyusunan panduan 1.4 Menyelenggarakan rapat koordinasi rutin antara Kemendikbud dan Kemenag untuk membahas kebijakan 1.5 Sosialisasi kepada Bupati/Walikota tentang manfaat mengangkat kepala sekolah berdasarkan peraturan nasional 1.6 Memperkuat daya tarik dan konsekwensi yang akan diterima jika tidak menerapkan peraturan nasional 1.6.1 Menyusun tindakan berupa sanksi finansial untuk kabupaten yang tidak menaati peraturan 1.6.2 Kepala sekolah yang tidak memiliki NUKS tidak menerima tunjangan kepala sekolah dan remunerasi
86
KEBIJAKAN STRATEGIS & PILIHAN PENERAPAN
PENANGGUNG JAWAB
PRIORITAS
IMPLIKASI SUMBER DAYA
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA LOGISTIK
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA POLITIS
DAMPAK & MANFAAT
1. Ketaatan terhadap Permendiknas No. 28 Tahun 2010 (lanjutan)
1.6.3 NUKS diterbitkan dengan tanggal masa berlaku lisensi 1.7 Memastikan dan memperkuat peran LPPKS untuk melatih Master Trainer and the Asesor dari organisasi yang terakreditasi di LPPKS; mengakreditasi organisasi yang menyelenggarakan PPCKS; memonitor dan mengevaluasi penyelenggaraan PPCKS oleh organisasi yang telah diakreditasi 1.7.1 Satu universitas di setiap propinsi diakreditasi untuk menyelenggarakan pelatihan PPCKS
Nasional
Segera
Sedang
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Nasional
Segera
Sedang
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Nasional
Segera
Sedang
Tinggi
Tinggi
Tinggi
87
PENANGGUNG JAWAB
PRIORITAS
IMPLIKASI SUMBER DAYA
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA LOGISTIK
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA POLITIS
DAMPAK & MANFAAT
2.1 Memperkuat peran LPPKS sebagai institusi nasional
Nasional
Segera
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
2.2 Meningkatkan eselon direktur setingkat dengan pejabat nasional lain yang memiliki tanggung jawab yang sama
Nasional
Segera
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
2.3 Menyediakan pelatihan di LPPKS bagi Master Trainer dan Asesor dari LPMP, universitas, dan institusi lain
Nasional/ Regional
Sedang
Rendah
Sedang
Sedang
Sedang
2.4 Melatih dan melatih kembali pelatih utama dan asesor untuk meningkatkan jumlahnya untuk memenuhi kebutuhan pelatihan PPCKS
Nasional Regional
Sedang
Sedang
Sedang
Sedang
Sedang
2.5 Menerapkan peraturan yang mendorong kabupaten untuk meningkatkan kualitas kepala sekolah
Nasional LPPKS
Segera
Sedang
Tinggi
Sedang
Sedang
LPPKS
Segera
Tinggi
Sedang
Tinggi
Tinggi
LPPKS
Segera
Sedang
Sedang
Tinggi
Tinggi
KEBIJAKAN STRATEGIS & PILIHAN PENERAPAN 2. Penataan ulang praktik-praktik LPPKS
2.6 Merevisi dan memperbarui modul pelatihan: 2.6.1 Mengembangkan keterampilan dalam melaksanakan penilaian melalui percakapan dengan guru 2.6.2 Penilaian diri untuk menilai kinerja kepala sekolah 2.6.3 Mengidentifikasi modul-modul yang dapat disediakan secara online 2.7 Meningkatkan pelaksanaan monev institusi penyelenggara PPCKS
88
KEBIJAKAN STRATEGIS & PILIHAN PENERAPAN
PENANGGUNG JAWAB
PRIORITAS
IMPLIKASI SUMBER DAYA
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA LOGISTIK
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA POLITIS
DAMPAK & MANFAAT
3. LPPKS sebagai lembaga tertinggi nasional untuk pelatihan kepemimpinan sekolah 3.1 Memperbaiki jadwal sehingga peserta mendapat cukup waktu untuk menyiapkan dokumen lamaran untuk keperluan administrasi dan proses Penilaian Potensi Kepemimpinan
Nasional LPPKS
Segera
Tinggi
Tinggi
Sedang
Sedang
3.2 Menerima pengiriman berkas pendaftaran dan dokumen pendukungnya secara elektronik, dan pendaftar juga diberi informasi mengenai hasil seleksi secara elektronik pula
Nasional LPPKS Kabupaten
Segera
Tinggi
Tinggi
Sedang
Tinggi
3.3 Memastikan penjaminan mutu pelaksanaan pelatihan
LPPKS
Sedang
Tinggi
Sedang
Tinggi
Sedang
3.4 Bekerja bersama-sama dengan LPMP, universitas terpilih, dan institusi terkait lainnya untuk mengelola dan melaksanakan pelatihan terbaik
LPPKS
Sedang
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Sedang
3.5 Meningkatkan koordinasi dengan LPMP, Dinas Pendidikan dan BKD dalam hal pengangkatan kepala sekolah
LPPKS
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
3.6 Memastikan bahwa langkah-langkah penilaian akseptabilitas dilaksanakan dengan baik di kabupaten
LPPKS
Sedang
Tinggi
Sedang
Sedang
Sedang
3.7 Memberikan kepemimpinan pendidikan dan pentingnya TIK dalam belajar`dan pembelajaran
LPPKS
Segera
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Sedang
89
KEBIJAKAN STRATEGIS & PILIHAN PENERAPAN
PENANGGUNG JAWAB
PRIORITAS
IMPLIKASI SUMBER DAYA
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA LOGISTIK
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA POLITIS
DAMPAK & MANFAAT
4. Peran Kabupaten 4.1 Menerapkan penilaian akseptabilitas dengan panduan yang lebih jelas. Memastikan penilaian akseptabilitas benar-benar bermakna bahwa dan mengharuskan kabupaten untuk mengangkat calon kepala sekolah sebagai kepala sekolah 4.2 Memastikan Penilaian Akseptabilitas benar-benar bermakna dan mengharuskan kabupaten untuk mengangkat calon kepala sekolah sesuai dengan perannya 4.3 Mempertegas peran kepala sekolah untuk memberikan dukungan moral dan profesi bagi pelamar yang tidak berhasil 4.4 Menyediakan pengembangan profesi bagi kepala sekolah dan pengawas sekolah tentang bagaimana membina dan membimbing pelamar yang tidak lolos untuk dapat menerima hasil tersebut atau bekerja untuk memperbaiki kelemahan mereka
90
LPPKS Kabupaten
Sedang
Sedang
Sedang
Sedang
Sedang
Nasional LPPKS Kabupaten
Segera
Sedang
Tinggi
Sedang
Tinggi
Kabupaten
Sedang
Sedang
Sedang
Sedang
Sedang
Kabupaten
Segera
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
KEBIJAKAN STRATEGIS & PILIHAN PENERAPAN
IMPLIKASI SUMBER DAYA
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA LOGISTIK
TINGKAT KETERLAKSANAAN SECARA POLITIS
DAMPAK & MANFAAT
Segera
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Sedang
Sedang
Sedang
Sedang
Sedang
Sedang
PENANGGUNG JAWAB
PRIORITAS
Kabupaten
Kabupaten
4. Peran Kabupaten (lanjutan) 4.5 Menambah sebuah pertanyaan dalam seleksi administrasi yang meminta pelamar untuk memberi jaminan bahwa mereka benar-benar ingin menjadi kepala sekolah, dan jika diangkat mereka akan melaksanakan tugas dengan antusias dan senang 4.6 Dinas Pendidikan/BKD memberi umpan balik (feedback) kepada pelamar yang tidak lolos dengan memberi tahu alasan mengapa mereka tidak lolos seleksi
91
Daftar Pustaka Berson, Y., Da’as, R. & Waldram, D.A. (2015). How Do Leaders and their Teams Bring about Organizational Learning and Outcomes? Personnel Psychology, 68, (1), 79–108 Burks, K. (2014). An Analysis of Principal Preparation Programs at Pennsylvania State Schools (Doctoral dissertation). Didapat dari Seton Hall University Dissertations and Theses. (Paper 1934) Bush, T. (2005). School Management Training, Country Report: England. Centre for Education Management Research (CEM) 14. Butler, K. (2008). Principal preparation programs. District Administration, 44(10), 66-68. Canadian Information Centre for Educational Credentials (CICIC), (2015). Postsecondary Education Systems in Canada, CICIC, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari http://cicic.ca/1242/An-overview/index.canada Chinese University of Hong Kong, (2015). Programmes for Professional Development, Chinese University of Hong Kong, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari http://www.fed.cuhk.edu.hk/hkier/pfp/ Cheney, G. R., Davis, J., Garrett, K. and Holleran, J. (2010). A New Approach to Principal Preparation Innovative Programs Share Their Practices and Lessons Learned, Rainwater Charitable Foundation, TX, USA Clarke, S. & Wildy, H. (2010). Preparing for principalship dari the crucible of experience: Reflecting on theory, practice and research. Journal of Educational Administration and History. 41(1), 1-16. Clarke, S., Wildy, H. & Styles, I. (2011). Fit for purpose? Western Australian insights into the efficacy of principal preparation, Journal of Educational Administration, 49(2), 166-178. Crown of the United Kingdom (UK), (nd). National College of Teaching and Leadership, Gov.UK, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari https://www.gov.uk/government/organisations/national-college-for-teaching-andleadership Darling-Hammond, L., LaPointe, M., Meyerson, D., Orr. Preparing Principals for a Changing World: Executive Summary. Stanford, CA: Stanford University, Stanford Educational Leadership Institute Department of Education (UK), (2015a). National Standards of Excellence for Headteachers, Gov.UK, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/396247/ National_Standards_of_Excellence_for_Headteachers.pdf Department of Education (UK), (2015a). Ministerial Media Release: New scheme to boost middle management in challenging schools, Gov.UK, Data diunduh pada tanggal 8
92
August 2015 dari https://www.gov.uk/government/news/new-scheme-to-boost-middlemanagement-in-challenging-schools Education Sector Analytical and Capacity Development Partnership (2013). Studi Baseline Kompetensi Kepala Sekolah dan Madrasah (ACDP-007), Asian Development Bank. Fullan, M. (2002). The Change Leader, Educational Leadership, Association for Supervision and Curriculum Development, Vol 59(8), pp16-21 Fullan, M. (2014). The Principal: Three Keys to Maximizing Impact. Canada: Motion Leadership. General Teaching Council of Scotland (GTCS), (nd). Standards for Leadership and Management, GTCS, Scotland, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari http://www.gtcs.org.uk/standards/standards-for-leadership-and-management.aspx Government of Ontario, (nd). Ontario College of Teachers Act, 1996, Government of Ontario, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari http://www.ontario.ca/laws/statute/96o12 Grissom, J. A., Kalogrides, D. & Loeb, S. (2015). Using Student Test Scores to Measure Principal Performance, Educational Evaluation and Policy Analysis, 37: March, 3-28 Hong Kong Baptist University, (2014). Programme for Preparation for Principalship, Department of Education Studies, Hong Kong Baptist University, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari http://educ.hkbu.edu.hk/pfp/ King, C. (2013). Quality Measures™ Principal Preparation Program Self‐ Assessment Toolkit: for use in developing, assessing, and improving principal preparation programs. Waltham, MA: Education Development Center, Inc. Levine, A. (2005). Educating School Leaders. Washington, DC: The Educational Schools Project. Data diunduh pada tanggal May 8 2015 dari http://www.edschools.org/reports_leaders.htm. Luu, K. (2010). Ontario Principal Preparation Programs: How are Aspiring School Administrators Trained? The International Journal of Learning, 17. Masters, G. (2008). Understanding and Leading Learning’ Principals’ Big Day Out. Melbourne, Victoria. Available at: http://works.bepress.com/geoff_masters/118. Ministry of Education, New Zealand, (2015a). Educational Leaders, Ministry of Education, New Zealand, Data diunduh pada tanggal May 8 2015 dari http://www.educationalleaders.govt.nz/ Ministry of Education, New Zealand, (2015b). Professional standards for primary school principals, Ministry of Education, New Zealand, Data diunduh pada tanggal May 8 2015 dari http://www.educationalleaders.govt.nz/Leadershipdevelopment/Professional-information/Professional-standards-primary-schoolprincipals Ministry of Education, New Zealand, (2015c). Professional standards for secondary school principals, Ministry of Education, New Zealand, Diambil pada 8 Mei 2015 dari
93
http://www.educationalleaders.govt.nz/Leadership-development/Professionalinformation/Professional-standards-secondary-school-principals National College for Teaching and Leadership (NCTL) (2014). Licensees: national qualifications and study modules for school leaders, Gov.UK, Diambil pada 8 Agustus 2015 dari https://www.gov.uk/government/publications/licensees-nationalqualifications-and-study-modules-for-school-leaders National College for Teaching and Leadership (NCTL) (2015). National Professional Qualification for Headship (NPQH), Gov.UK, Diambil pada August 8 2015 dari https://www.gov.uk/national-professional-qualification-for-headship-npqh Ontario Ministry of Education, (2012). Leadership Development: Framework, Ontario Ministry of Education, data diunduh pada tanggal 1 Agustus dari https://www.edu.gov.on.ca/eng/policyfunding/leadership/framework.html Ontario Principals’ Council (OPC) (nd). Additional Qualifications Program, OPC, Ontario, Canada, Data diunduh pada tanggal 8 Agustus 2015 dari https://www.principals.ca/Display.aspx?cid=5479 Red Kite Teaching School Alliance, (2015). Red Kite Teaching Alliance, Red Kite Teaching Alliance, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari http://www.redkitealliance.co.uk/ Robertson, J., & Earl, L. (2014). Invited article: Leadership Learning: Aspiring principals developing the dispositions that count [online], Journal of Educational Leadership, Policy and Practice, 29 (2), 3-17. http://search.informit.com.au/documentSummary;dn=967359151980915;res=IELHSS Shaked, H. (2014). Israel’s Principal Preparation Policy, World Journal of Education, 4(6). Slater, C., & Nelson, S. (eds) (2013). Understanding the Principalship: An International Guide to Principal Preparation, Emerald Group Publishing Limited, United Kingdom. Scott, S., & Scott, D. (2013). What is Effective Principal Preparation? Paper presented in at the annual conference of the International Congress for School Effectiveness and Improvement, January 3-6, Santiago, Chile. Scottish College for Educational Leadership (SCEL), (2014). About the College, SCEL, Scotland, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari http://www.scelscotland.org.uk/about/ Scottish College for Educational Leadership (SCEL), (2015). Into Headship, SCEL, Scotland, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari http://www.scelscotland.org.uk/leadershipdevelopment/intoheadship.asp Timperley, H., Wilson, A., Barrar, H. & Fung, I. (2007). Teacher Professional Learning and Development: Best Evidence Synthesis Iteration, Wellington, New Zealand: Ministry of Education. Wait, G., Bloomer, K., Christie, I., Finlayson, C. & Simon Jaquet Blake Stevenson Ltd, (2014). Evaluation routes to Headship, The Scottish Government, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari http://www.scotland.gov.uk/Publications/2014/03/8057/2
94
Wallace Foundation (2013). The school principal as leader: Guiding schools to better teaching and learning, Wallace Foundation, New York, USA< Data diunduh pada tanggal 10 August 2015, dari http://www.wallacefoundation.org/knowledgecenter/school-leadership/effective-principal-leadership/Documents/The-SchoolPrincipal-as-Leader-Guiding-Schools-to-Better-Teaching-and-Learning-2nd-Ed.pdf Wildy, H., Clarke, S. & Slater, C. (2007). International Perspectives of Principal Preparation: How does Australia fare? Leading & Managing, 13(2), 1-14. Winton, S., & Pollock, K. (2013). Preparing politically savvy principals in Ontario, Canada, Journal of Educational Administration, 51(1), 40-54. World Bank (2014). World Bank and Education in Indonesia, World Bank, Washington DC, Data diunduh pada tanggal 8 August 2015 dari http://www.worldbank.org/en/country/indonesia/brief/world-bank-and-education-inindonesia
95
Daftar Lampiran Lampiran
Lampiran 1 Lampiran 2
Lampiran 3 Lampiran 4 Lampiran 5 Lampiran 6 Lampiran 7 Lampiran 8 Lampiran 9 Lampiran 10 Lampiran 11 Lampiran 12 Lampiran 13 Lampiran 14 Lampiran 15 Lampiran 16 Lampiran 17
96
Nama
Lembar
Sub-pertanyaan Evaluasi untuk ditanyakan melalui survei dan wawancara Instrumen untuk pengumpulan data Indepth: 1. Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota 2. Kepala Sekolah 3. BKD Kabupaten Kota 4. Master Trainers 5. Asesors 6. Pengawas 7. LPMP 8. Focus Groups: Kepala Sekolah 9. Focus Groups: Guru Kuesioner: 1. Dinas Pendidikan Provinsi 2. Dinas Pendidikan Kabupaten/Kota 3. BKD Kabupaten Kota 4. Master Trainers 5. Asesors 6. Kuesioner Guru 7. Kuesioner Kepala Sekolah 8. Kuesioner Pengawas Sekolah Rincian tehnik perancangan survei sampel 5 Pertanyaan-pertanyaan utama 20 Evaluasi pertanyaan Peningkatan Kapasitas Rencana Transisi Rencana Komunikasi Pelatihan PPCKS Internasional Struktur Organisasi - pengumpulan data Informasi demografis tentang kepala sekolah PPCKS Modul pelatihan LPPKS yang digunakan dalam PPCKS Langkah-langkah untuk menjadi kepala sekolah yang lebih baik Profil pemegang NUKS Struktur Organisasi LPPKS Usulan Revisi Permendiknas No.28 Tahun 2010 Resiko dan keuntungan pilihan kebijakan
98
103 121 140 160 179 199 219 231 234 237 252 271 289 306 317 349 394 423 430 481 491 493 508 519 534 536 541 545 548 549 550 552
Lampiran
97
