EDITIE 2009
HRM
IN DE PRAKTIJK
Berenschot Belgium THE
A R T OF
MANAGEMENT
CONSULTING
INHOUDSOPGAVE Doelstelling Respons op de enquête 1. HRM en strategie 1.1. Globaal strategisch plan 1.2. HR-strategie 1.3. HR-doelstellingen 2. HR-departement en team 2.1. Structuur van de HR-afdeling 2.2. HR-team 2.3. Inschakeling van externe consultants 3. HRM-prioriteiten 3.1. Actuele HRM-prioriteiten 3.2. Toekomstige HRM-prioriteiten 4. HRM-instrumenten 4.1. Systematisch aangewende HR-instrumenten 4.2. Tevredenheid met het kwaliteitsniveau van de HR-instrumenten 5. HRM-praktisch 5.1. Perceptie i.v.m. de actuele praktijksituatie 5.2. Nadere analyse van de praktijk naar gelang de HR-beleidsvelden 5.3. Analyse van de praktijksituaties in relatie tot het ingeschatte efficiëntieniveau 6. Generaties op het werk 7. Besluit 3
ING
DOELSTELL
De toenenmende professionalisering van het Human Resource management wordt op 2 manieren duidelijk: door het groeiend belang dat aan de menselijke factor wordt gehecht en door het steeds toenemende besef dat HR op de eigen deskundigheid moet worden aangesproken. Als deze professionalisering noodzakelijk wordt geacht door de organisaties van vandaag, dan kan men zich afvragen hoe de HR-afdelingen dit kunnen gaan waarmaken. Veel van het HR-werk wordt immers nog steeds gezien als intern werk, werk dat uniek is voor de eigen organisatie. Daardoor wordt veel van het HR-werk achter gesloten deuren uitgevoerd. Echter om zelf van anderen te kunnen leren zouden organisaties steeds meer bereid moeten zijn om de deuren open te gooien en anderen een blik in de eigen keuken te gunnen Om bedrijven en organisaties te te helpen bij het verder kijken, belichten wij in deze 5de HRM-enquête opnieuw een aantal sleutelvragen en bieden wij aldus de bedrijven en ondernemingen de kans hun eigen HR-praktijk te benchmarken met de HR-activiteiten van een gevarieerde groep ondernemingen actief in België. Al bijna 2 decennia volgt Berenschot Belgium als Human Resource adviesbureau de evolutie van HRM in de diverse bedrijven van ons land via een aantal uitgebreide enquêtes. In onze nieuwe enquête werd ervoor gekozen een aantal vaste en reeds gekende topics opnieuw te bevragen zoals o.a. de aanwezigheid van een HRM-strategie en HR-doelstellingen, de situering van het HR-departement en het HR-team, de huidige en toekomstige HR-prioriteiten of de meest gebruikte HR-instrumenten. Anderzijds werd ditmaal een nieuw thema toegevoegd namelijk de verdeling en de verwachtingen van de verschillende generaties op de werkvloer en de manieren waarop organisaties hier al of niet trachten op in te spelen. Wij houden er dan ook aan alle deelnemers aan de bevraging nadrukkelijk te bedanken voor hun bereidwillige medewerking. Door hun inzet konden wij waardevolle informatie verzamelen en de lezers in de hierna volgende samenvatting de belangrijkste conclusies uit het onderzoek aanbieden. Het project werd uitgevoerd door Jacques Hodeige, Vincent Van Damme, Robert Rens, Damien Van Der Stichele en Frédéric Bossu namens Berenschot Belgium. De analyse van de resultaten gebeurde in samenwerking met de professoren Mathieu Pleyers, François Pichaut (HRC-Ulg) , Jacques Vilrokx (VUB) en professor Daniël Vloeberghs (UA, KULeuven) en heeft als partners HR/RH Tribune, Top management en de groep Attentia. 4
RESPONS O DE ENQUÊTP E De respons op de enquête lag iets hoger dan in 2005: ongeveer 120 HRMverantwoordelijken uit bedrijven met minstens 50 werknemers, hebben de enquête ingevuld. Deze cijfers laten ons toe om statistisch gegronde tendensen te bevestigen of om belangrijke verschillen aan te duiden die wellicht te maken kunnen hebben met de huidige crisissituatie. Het gaat er ons trouwens veeleer om inzage te krijgen in de praktijk en de menselijke perceptie van directieleden, van de directeur of van de verantwoordelijke HR. De inspanningen van deze groep HR-medewerkers zijn immers meestal doorslaggevend om het HR-beleid gestalte te geven en voor de aandacht die hun lijnmanagers aan het HR-beleid en aan hun medewerkers geven. Als adviesbureau willen wij niet normatief aangeven wat goed of slecht is. Dat laten wij liever aan de echte praktijkmensen over, wij willen enkel de wegen wijzen die men kan inslaan. Onderstaande grafieken geven een evenwichtig beeld van de geografische spreiding, de verdeling over een aantal sectoren, de indeling naargelang het aantal medewerkers en de omzetcijfers van de betrokken organisaties.
Sector
Regio Regio
Handel & transport 13% Diensten 34%
Wallonië 27%
Brussels 31%
Industrie 47%
Non-profit 26% Vlaanderen 42%
Personeel Personeel >1000 19%
Omzet Omzet > 250 miljoen (€) 22%
1 tot 99 24%
< 25 Miljoen (€) 29%
500 tot 1000 12% 100 tot 200 16%
200 tot 500 36%
100 - 250 Miljoen (€) 21% 25 - 100 Miljoen (€) 28%
5
RATEGIE
HRM EN ST
1
1.1. Globaal strategisch plan De laatste 15 jaar wordt er in de vakliteratuur veel aandacht besteed aan de strategische aspecten van human resource management. De vraag is wat al die theoretische aandacht in de praktijk daadwerkelijk heeft opgeleverd en of dit belang door de HR-directie wel zo effectief wordt ingevuld als er theoretisch aan wordt toegekend. Tijdens de jaren negentig en ook medio de jaren 2000 werd vastgesteld dat meer dan 80 % van de deelnemende organisaties een globaal strategisch plan opstelden. In 2009 ligt dit percentage voor de eerste maal licht beneden deze drempel nl. 78 %. Enkele jaren geleden bleek dat in bijna 70% van de organisaties de HR-verantwoordelijke effectief deel uitmaakt van het directiecomité van zijn organisatie en dit cijfer wordt opnieuw in 2009 bevestigd. Eveneens het betrekken van de HR-Directeur bij het uitwerken van de algemene strategie blijft op peil (tot 80%) en in 60% van de gevallen gebeurt dit zelfs systematisch.
1.2. HR-strategie In 79 % van de ondernemingen wordt in 2009 binnen de strategische plannen van de organisatie een duidelijk onderscheiden Human Resource-onderdeel ingelast. Dit is merkelijk meer dan in 2002 (62 %) en ook opnieuw iets meer dan in 2006 (70%) zodat we hier toch mogen spreken van een stijgende tendens.
Duidelijk HR onderdeel onderdeel
79%
Ja
21%
Nee
0% 6
20%
40%
60%
80%
De actieve betrokkenheid van de HR-Directeur bij het ontwikkelen en formuleren van de HR-strategie blijft eveneens op peil en vertoont een quasi identiek percentage in vergelijking met onze vorige observaties sinds 1990 (75%).
Betrokkenheid BetrokkenheidininHR HR strategievorming strategievorming 75%
Altijd 21%
Soms 4%
Weinig of niet 0%
20%
40%
60%
80%
Verschillende rollen bij de HRM-strategievorming Blijkbaar hebben de HR-verantwoordelijken voornamelijk een rol bij het definiëren van actieplannen eerder dan bij het bepalen van de na te streven objectieven, zoals blijkt uit ondrstaande percentages. Actieve rol bij het
Frequentie
Bepalen van actieplannen
40 %
Bepalen van de objectieven
27 %
Verstrekken van informatie
19 %
Andere
14 %
1.3. HR-doelstellingen In bijna 9 op de 10 ondernemingen bestaan er duidelijk uitgesproken of uitgeschreven doelstellingen op het gebied van HR en in 65 % van de gevallen worden deze opgesteld in overleg met de Directie. 7
Bestaan Bestaan van duidelijk uitgesproken Bestaanvan vanduidelijk duidelijk uitgesproken uitgesproken doelstellingen HR doelstellingen inHR HR doelstelling inin Andere
2%
Nee
2% 6%
Ja, opgesteld door de afdelingsverantwoordelijken
8%
Ja, opgesteld in overleg met de afdelingsverantwoordelijken
17%
Ja, opgesteld door het HR-afdeling
65%
Ja, opgesteld in overleg met de Directie
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
De tijd die de HR-directeur besteedt aan de ontwikkeling van een HRM-plan is voor 57 % van de gevallen nog steeds beperkt tot 1 à 2 weken. Anderzijds stellen we opnieuw vast dat ruim een kwart van de deelnemers hier 3 tot 4 weken voor uittrekt. Net als in 2006 stellen we vast dat in zowat 17 % van de ondernemingen deze doelstellingen worden opgesteld door de HR-afdeling zelf. Anderzijds is er een vermindering van het percentage ( slechts 8 % in 2009 tegenover 20 % in 2006) waarbij de HR-doelstellingen tot stand komen in overleg met de betrokken afdelingsverantwoordelijken. In 6 % van de organisaties zijn het zelfs de afdelingsverantwoordelijken die deze doelstellingen zelf vorm geven. Wijze waarop beslissingen worden genomen in functie van de HR-activiteiten Onderstaande gegevens over de wijze waarop beslissingen worden genomen naargelang de belangrijkste HR-activiteiten geven een duidelijk beeld inzake de manoeuvreerrruimte van de HR-verantwoordelijke.
Genomen door het hr departement
Genomen in overleg met de directie
Genomen in overleg met de verantwoordelijken van het departement en/of van het activiteitsdomein
Genomen door verantwoordelijken van het departement en/of van het activiteitsdomein
Interne Communicatie
14 %
57 %
20 %
9%
Beoordeling en evaluatie
13 %
42 %
32 %
13 %
Compensation & Benefits
12 %
80 %
6%
2%
Activiteiten
8
Opleiding
22 %
32 %
41 %
5%
Beheer van high potentials
18 %
57 %
19 %
6%
Functies
18 %
48 %
26 %
8%
Competenties
24 %
31 %
40 %
5%
Veranderingsmanagement
11 %
73 %
13 %
3%
Beheersinstrumenten en indicatoren (BII)
28 %
58 %
10 %
4%
Recrutering en selectie
23 %
34 %
40 %
3%
Genomen Genomenbeslissingen beslissingenvoor voorelke elkeHR HRdomein domein Genomen beslissingen voor elke HR domein Competencies Opleiding Genomen door het HR departement
Domeinen van beslissingen
Recrutering en selectie Beoordeling en evaluatie
Genomen in overleg met de verantwoordelijken van het departement en/of van het activiteitsdomein
Functies Beheer van high potentials
Genomen door verantwoordelijken van het departement en of van het activiteitsdomein
Interne communicatie Beheerinstrumenten en indicatoren (BII)
Genomen in overlag met de directie
Veranderingsmanagement Compensation & benefits 0%
20%
40%
60%
80% 100%
% Ondernemingen
De HR-verantwoordelijke kan frequent, in overleg met de departementsverantwoordelijken, de recrutering en selectie van werknemers, het beheer van hun competenties en de opleiding regelen. De overige beslissingen blijken meestal afhankelijk te zijn van de goedkeuring door de directie.
9
TEMENT HRM-DEPAREN TEAM
2
2.1. Structuur van de HR-afdeling In 94 % van de deelnemende organisaties is er een centrale aansturing van het HR-beleid. Dit is een stijging tegenover de vorige jaren met zowat 10 %. Blijkbaar is dit een toenemende trend wat blijkt in te gaan tegen de vaststellingen uit de wetenschappelijke literatuur. Het grootste deel van de organisaties centraliseert zoveel mogelijk de HR-activiteiten in één afdeling wat er zou kunnen op wijzen dat het lijnmanagement een toenemende rol gaat invullen inzake het zelf ter harte nemen van allerlei HR-activiteiten die in voorgaande jaren wellicht uitsluitend door de HR-afdeling werden waargenomen. Dit zou er eveneens kunnen op wijzen dat de rol die de HR-afdeling gaat invullen in de toekomst meer en meer die van een stafafdeling zal worden die zelf een aantal organisatiebrede of overkoepelende en gespecialiseerde taken invult en die te gepaster tijd haar specialisten inschakeld op vraag van het management. Slechts in 3 % van de organisaties is het HR-beleid gecentraliseerd per departement en in zowat 3 % van de organisaties is het gecentraliseerd per activiteitsdomein.
Centralisering hetHR HRbeleid beleid Centraliseringvan van het Gedecentraliseerd per activiteit; 3%
Gedecentraliseerd per departement; 3%
Gecentraliseerd; 94%
In het overgrote deel (75 %) van de organisaties ressorteren alle HR-medewerkers hiërarchisch onder de HR-verantwoordelijke. Slechts in 13 % van de gevallen ressorteert een deel van de HR-medewerkers hiërarchisch onder de operationele verantwoordelijke en een deel functioneel onder de HR-verantwoordelijke. 10
In 11 % van de organisaties treft men een matrixstructuur aan nl. alle HRmedewerkers ressorteren tegelijkertijd onder de HR-verantwoordelijke én de operationele verantwoordelijke(n). Deze cijfers zijn vergelijkbaar met vorige jaren.
2.2. HR-team Wij stelden reeds in 2002 vast dat er gemiddeld meer vrouwen dan mannen op de HR afdeling werkten. In 2005 bleek deze tendens zich nog steeds door te zetten nl. 66 % van de medewerkers op de HR afdeling bestond uit vrouwen. Eind 2009 neemt het aantal mannelijke collega’s blijkbaar weer wat toe.
Verspreiding mannen/vrouwen Verspreiding mannen/vrouwen 63%
70% 60% 50%
55% 45%
66% 60%
53% 47% 37%
40%
40% 34%
Mannen
30%
Vrouwen
20% 10% 0% 1990
1995
2002
2005
2009
Maar de verdeling tussen mannen en vrouwen in de HR departementen is totaal anders als wij naar de uitgevoerde functies kijken. •
•
•
De kans is groter voor mannen om tot directiefuncties door te groeien. Dit is het geval voor 40% van de mannen tegenover slechts 29% van de vrouwen. Inzake expert- en/of adviesfuncties treffen we een bijna gelijke verdeling aan. Zowat één derde van de mannen (32%) en van de vrouwen (31%) voeren expertise- of adviesfuncties uit. Uiteindelijk vinden we de vrouwelijke werknemers meestal in de meer administratieve of ondersteunende functies (40 % van de vrouwen oefenen zulke functies uit t.o.v. 29 van de mannen). 11
% van mannen in functie van % van mannen in functi e het HR van het HR gebied gebied 60% 60% 39%
50% 40% 30%
19%
20% 10% 0% HR Directie
HR Expertise
HR Administratie
2.3. Loopbaan van de HR-verantwoordelijke Meer dan 30 % van de deelnemers aan de enquête geeft aan te beschikken over een belangrijke voorafgaande operationele ervaring en maar bijna 45 % heeft zijn hele loopbaan in een of andere HR-functie gewerkt. Blijkbaar zijn er steeds meer personen die enkel binnen HR een functie hebben uitgeoefend (in vergelijking met 2006 was dit nog maar 40 %). Het is goed dat de HR-verantwoordelijken gaan beseffen dat een dergelijke carrière hun impact op het bedrijfsgebeuren kan verminderen. Zoals uit onderstaande tabel blijkt, zullen HR-verantwoordelijken die reeds beschikken over een belangrijke voorafgaande niet-HR ervaring sneller betrokken worden bij de strategiebepaling. Relatie HR-loopbaan – betrokkenheid bij de strategie
U heeft uw hele loopbaan in een HR-functie gewerkt
U heeft een deel van uw loopbaan in een HR-functie gewerkt
U beschikt over een belangrijke voorafgaande niet-HR ervaring
Zelden of nooit
4%
7%
0%
Gedeeltelijk
25%
21%
16%
Altijd
71%
71%
84%
Totaal
100%
100%
100%
2.4. Bevoorrechte partners van de HR afdeling Op de vraag wie de bevoorrechte partners zijn van de HR afdeling in het kader van hun HR acties blijkt dit in de overgrote meerderheid van de gevallen (81%) op de eerste plaats de hiërarchie en de algemene directie te zijn, daarna pas het personeel en de vakbondsvertegenwoordigers (16 %) en in 12
veel mindere mate externe partijen en stakeholders (3 %) zoals aandeelhouders, klanten, leveranciers, opinieleiders, etc… Zoals reeds in 2006 werd gesteld kan dit wellicht een verklaring bieden omtrent de quasi totale afwezigheid van de HR-verantwoordelijken in het maatschappelijk debat. Trouwens niet eens 1 % van de HR-verantwoordelijken maakt hiervan een prioritair punt en amper 1,5 % van de deelnemers aan de enquête gaf aan dat dit noodzakelijk was naar de toekomst toe.
2.5. Inschakeling van externe consultants Inschakeling van externe consultants
Beroep consulenten Beroepop opexterne externe consulenten 100%
85%
80% 60% 40%
15%
20% 0% Ja
Nee
Ondanks de economische crisis doet nog steeds een erg hoog percentage ondernemingen nl. 85 % beroep op externe consultants (in 2006 was dit zelfs nog meer dan 90 %). In een aantal gevallen merken we een duidelijk toenemende tendens op met betrekiing tot het inschakelen van ervaren en deskundige HR-professionals ook op een aantal nieuwe domeinen. Anno 2009 wordt in meer dan 90 % van de gevallen beroep gedaan op gespecialiseerde HR-dienstverleners voor hulp bij rekrutering en selectieopdrachten, juridisch advies of opleidingsactiviteiten. Voor dergelijke processen die toch nogal wat expertise vereisen stellen we een duidelijke toename vast (met ruim 20 % ) t.o.v. 2006.
13
Procent per activiteiten Procent pertype type van van acti viteiten 24%
Administratie Foncties-evaluaties Verloning Veranderingmanagement Ontwikkeling van instrumenten Coaching Assessment & Development Center Intérim Sociaal Secretariaat Juridisch R&S Opleiding
51% 59% 61% 69% 79% 81% 85% 85% 92% 93% 93% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Dat nog altijd zowat 85 % van de ondernemingen voor de ondersteuning van hun loonadministratie door een sociaal secretariaat of voor het aantrekken van interimmedewerkers beroep doen op gespecialiseerde dienstverlening zal heden ten dage wel niemand meer echt verwonderen. Verrassender is echter dat bijna 80 % van de organisaties beroep doet op externe deskundigen voor coachingopdrachten of voor het organiseren van assessment- en development centers. Dit is een vrij spectaculaire stijging want in 2006 was dit nog minder dan 30 %. Advies of begeleiding inzake veranderingsmanagement of remuneratie wordt door zowat 60 % van de organisaties gevraagd. Voor wat betreft het remuneratie-advies is dit meer dan een verdubbeling van de aanvragen. De Europese richtlijn 2000/78/EG, omgezet in de discriminatiewet van 10 mei 2007 had reeds in december 2006 een streep getrokken onder barema’s gebaseerd op leeftijd en is hier waarschijnlijk niet vreemd aan. Deze reglementering veroordeelt immers leeftijdsbarema’s omwille van het rechtstreekse discriminatoire karakter. Advies inzake het realiseren van functieclassificaties volgt dezelfde tendens en kent eveneens een verdubbeling van de aanvragen. Immers het realiseren van nieuwe barema’s wordt altijd best voorafgegaan door een objectieve screening van de functie-inhouden. Andere types van activiteiten waarvoor ook consultants werden ingeschakeld waren o.m. • Implementatie van competentiemanagement • HR-communicatie • Sociale relaties • Outplacement
14
3
HRM-PRIOR
ITEITEN
3.1. Actuele HRM-prioriteiten In de ogen van heel wat HR-verantwoordelijken zijn er anno 2009 twee duidelijk prioritaire aandachtsvelden nl. 1. 2.
Beheersing van de personeelskosten Ontwikkeling van de kwaliteit van de managers
Het zijn bijna klassieke thema’s geworden. Immers ook reeds in de vorige decennia bevonden deze 2 topics zich in de top 3 van de prioritaire aandachtsvelden van de HRM-verantwoordelijken. Blijkbaar beseffen de HR-verantwoordelijken hoe langer hoe meer dat het succes van hun organisatie, in deze snel veranderende en uiterst concurrentiële wereld, die zich bovendien momenteel weeral in crisis bevindt, valt of staat met de zorg en aandacht die moet besteed worden aan enerzijds de kostenstructuur en anderzijds aan de medewerkers binnen hun organisatie of m.a.w. aan hun menselijk kapitaal. De vraag zal zijn of zij deze visie kunnen laten delen door alle directieleden en alle managers op elk niveau. Toekomstige managers zullen derhalve naast een uitstekende technische kennis ook over sterke menselijke omgangsvormen of competenties moeten beschikken. Immers in deze visie is het eerlijk, efficiënt en dagelijks kunnen omgaan met hun (bekwame) medewerkers wellicht het allerbelangrijkste geworden in de rol van de toekomstige manager. Een marktconforme maar daarom niet overdreven hoge beloning is daarbij één van de essentiële aspecten zowel voor de betrokken werknemer als voor de rendabiliteit van de organisatie. De volgende prioriteiten die eveneens - quasi even frequent - worden naar voor geschoven door de HR-verantwoordelijken in 2009 zijn achtereenvolgens 1. 2.
Functiebeschrijvingen en functieweging en veranderingsmanagement (ex aequo) Uitwerking en aanpassing van de salaris- en evaluatiepolitiek en de vakbondsrelaties (ex aequo) 15
Huidige prioriteiten Huidige prioriteiten 43%
38% 24% 23% 23% 23% 23% 22% 21% 20%
Anno 2009 stellen wij vast dat enerzijds de HR-verantwoordelijken een zwarte prioriteitenlijst hebben, anderzijds dat er uiteraard een verband is tussen hun prioriteiten. Indien de organisaties een aanpassing wensen of moeten doorvoeren in hun salaris- en evaluatiepolitiek dan moet uiteraard de functiehuishouding op punt worden gesteld. Deze oefening resulteert niet zelden ook in een verandering of aanpassing van de organisatie-structuur en dient derhalve de vakbondsvertegenwoordiging te worden ingelicht en liefst ook betrokken bij de discussie.
3.2. Toekomstige HRM-prioriteiten Indien we deze prioritaire topics trachten te vertalen zouden wij kunnen stellen dat toekomstgericht blijkt dat de HR-verantwoordelijken verwachten dat ze zich nog een tijdje zullen moeten blijven zorgen maken over het in de hand houden van de personeelskosten. Tegelijkertijd beseffen zij dat hiervoor een goede ondersteuning en beleiding van de organisatie-ontwikkeling een vereiste zal zijn en dat dit wellicht enkel kan gebeuren indien er een blijvende inspanning geleverd worden inzake de kwaliteit van de managers. Het zal dan ook geen verwondering wekken dat eveneens activiteiten als uitwerken en aanpassen van de salarispolitiek en het initiëren van opleidingen en vervolmakingen eveneens geciteerd worden als belangrijke topics in de toekomst. 16
Dat zowel in de huidige als in de toekomstige prioriteiten de personeelskostenbeheersing naar voor komt kan er op wijzen dat de HR-verantwoordelijken meer oog krijgen voor de realiteit in deze crisistijden en beseffen dat er van hen op dit vlak een blijvende en gerichte inspanning gevraagd wordt. Evolutie in de top 5 sleutelactiviteiten naar de toekomst 1990
1995
2002
2005
2009
1
Evaluatiesystemen
Kwaliteit van managers
Kwaliteit van managers
Bijdrage aan de organisatiepolitiek
Personeelskosten-beheersing
2
Opleidingsprogramma’s
Evaluatiebeleid
Opleiding & vervolmaking
Kwaliteit van de managers
Ondersteuning en begeleiding van de organisatieontwikkeling
3
Carrièreplanningsystemen
Interne communicatie en informatie
Evaluatiebeleid
Personeelsplanning
Ontwikkelen van de kwaliteit van de managers
4
Functiewaardering & functieclassificatie
Opleidingsprogramma’s
Salarispolitiek
Aanpassen van HRM aan de organisatiestrategie
Uitwerking en aanpassing van de salarispolitiek
5
Geautomatiseerde personeelsinformatie
Flexibilisering van arbeid
Competentiemanagement
Uitwerking en aanpassing van de salarispolitiek
Initiatiefnemer betreffende opleiding en vervolmaking
Prioriteiten en bestede tijd Wanneer wij vertrekken van de typologie met de 4 mogelijke rollen voor de HR-medewerker, zoals ontwikkeld door Ulrich D. (1997) Human resource champions. Boston: Harvard Business School Press t.w. de HR-medewerker • als sociaal juridisch en administratief deskundige die zorgt voor een efficiënte administratieve structuur, door het beantwoorden van en het registreren van zaken, het ontwikkelen en toepassen van arbeidsvoorwaarden, regelingen en instrumenten en het bieden van hulp bij het toepassen daarvan (administrative expert) • als manager (coach, bemiddelaar) en pleitbezorger van de belangen van de medewerkers bij het management. Hij/zij streeft naar grote betrokkenheid van de medewerkers door het helpen oplossen van hun dagelijkse problemen en organiseert daartoe goede 17
• •
contacten met de syndicale organisaties en de ondernemingsraad (employee champion) als veranderingsdeskundige, adviseur en gesprekspartner van het management bij personeelsplanning, organisatie-ontwerp en organisatie- of cultuurverandering (change agent) als strategische partner voor het senior en lijnmanagement bij het uitvoeren van de strategische bedrijfsdoelstellingen. Als partner die naar lange termijn ontwikkelingen en problemen kijkt en oplossingen voorstelt. Hij/zij denkt mee in scenario-termen (strategic partner)
Dan merken we dat, wanneer we de bestede tijd in 2005 vergelijken met de bestede tijd in 2009 in de verschillende sleutelrollen, minder tijd gestoken wordt in de meer administratieve taken en iets meer tijd gebruikt wordt voor het optreden als coach, bemiddelaar en/of pleitbezorger van de belangen van de medewerkers bij het management. De HR-afdeling streeft blijkbaar naar een grotere betrokkenheid van de medewerkers en managers (d.m.v. bedrijfscommunicatie of verenigingsactiveiten) of door het helpen oplossen van hun dagelijkse problemen (via werkoverlegsystemen, kaderraden) en organiseert daartoe goede contacten met de syndicale organisaties en de ondernemingsraad. Maar ook het opstellen van acties inzake gelijke kansen en inzake het evenwicht professioneel leven versus privé-leven horen thuis in deze categorie activiteiten. Dit kan er op wijzen dat de rol die HR gaat invullen wellicht geleidelijk maar fundamenteel gaat wijzigen. De dagdagelijkse administratieve beslommeringen zullen gelukkig minder zwaar gaan doorwegen omdat wellicht een groot deel kan worden geautomatiseerd of om efficïëntieredenen worden uitbesteed. Hierdoor kan er meer tijd worden gemaakt voor het coachen en ontwikkelen van de medewerkers en managers. Blijkbaar zijn de HR-verantwoordelijken ervan overtuigd dat tevreden en goed opgeleide medewerkers en managers veelal ook beter presteren en daardoor wellicht ook hun waarde voor zowel de organisatie als voor de arbeidsmarkt kan gaan toenemen. Opvallend is wel dat de verschuiving van minder administratie naar meer aandacht voor de medewerkers steeds gefocused blijft op activiteiten van het dagdagelijkse bedrijfsleven. Tijdgebruik versus gesignaleerde prioriteiten Bovendien stellen we, net zoals in 2005, opnieuw vast dat er nog steeds een discrepantie is inzake het reële tijdsgebruik en de zelf gesignaleerde prioriteiten in het kader van de te onderscheiden takenpakketten voor de HR-afdeling.
18
Blijkbaar zijn de HR-verantwoordelijken zich er wel steeds meer van bewust dat zowel het change management of de transformatie-aspecten van de organisatie (kwaliteit van het management, organisatie-ontwikkeling, etc...) als hun strategische rol meer aandacht zou moeten krijgen maar zij slagen er alleszins nog niet echt in om er effectief wat meer tijd aan te besteden zoals blijkt uit onderstaande tabel. Met betrekking tot het change management is er zelfs een achteruitgang van 7 % waar te nemen en voorlopig is er nog geen echt grote vooruitgang waar te nemen inzake het verschuiven van de tijdsbesteding van HR naar een meer strategische rol. Prioriteiten 2009
Prioriteiten 2005
Bestede tijd (in %) anno 2009
Bestede tijd (in %) anno 2005
Administrative expert
34%
33%
48%
55%
Employee champion
8%
13%
21%
9%
Change agent
33%
31%
14%
21%
Strategic partner
25%
24%
17%
15%
Sleutelrollen
Procent van tijd besteed aan de werkzaamheden in functie van de typologie van Ulrich Administration partner 50% 40% 30% 20%
HR Afdeling
10% strategic partner
0%
change agent
HR verantwoordelijke
employee champion
19
Wanneer we echter informeren naar de tijdsbesteding van de HR-verantwoordelijke zelf dan merken we dat deze toch anders verspreid wordt over de 4 sleutelrollen dan de tijdsbesteding van de overige HR-medewerkers. De HR-verantwoordelijke houdt zich minder bezig met administratieve beslommeringen en kan gelukkig een kwart van zijn tijd besteden aan het doorvoeren van veranderingen en aan zijn strategische rolinvulling. Sleutelrollen
20
HR Afdeling
HR-verantwoordelijke
Administrative expert
48%
29%
Change agent
21%
25%
Employee champion
14%
20%
Strategic partner
17%
26%
4
HRM-INSTR
UMENTEN
Net als in 1995, 2002 en 2005 hebben wij aan de deelnemende organisaties een lijst met een 30-tal HR-instrumenten voorgelegd met een dubbele vraag nl.: a. welke instrumenten worden systematisch toegepast ? b. bent u tevreden met het actuele kwaliteitsniveau van deze instrumenten ?
4.1. Systematisch aangewende HR-instrumenten Wij werken hier in feite slechts kleine verschuivingen op. Het lijkt er op dat de HR-verantwoordelijken zich anno 2009 nog steeds prioritair toeleggen op het opstellen van functiebeschrijvingen, op het uitwerken van prestatiebeoordelings-instrumenten en het voeren van functioneringsgesprekken teneinde •
enerzijds via een billijk classificatiesysteem een correcte, evenwichtige verloning te realiseren en zodoende een hechte binding aan hun organisatie tot stand te brengen,
•
en anderzijds via het organiseren van vooral interne en externe opleidingsprogramma’s een optimale motivatie bij de medewerkers te bewerkstelligen en aldus hun competenties te ontwikkelen of op peil te brengen/te houden.
Bovendien zijn zij er zich steeds meer van bewust dat een duidelijk organogram, een goed functionerende interne communicatie en een goed functionerend tijdsregistratiesysteem belangrijke instrumenten zijn voor het realiseren van een goede bedrijfscultuur en voor het richting geven aan (cultuur)verandering. 1995
2002
2005
2009
1
Interne opleidingsinstrumenten
Organogrammen
Organogrammen
Organogrammen
2
Organogrammen
Interne opleidingsprogram-ma’s en functiebeschrijvingen en -profielen
Functiebeschrijvingen
Functiebeschrijvingen
3
Beoordelings-systemen
Interne communicatie-middelen
Interne communicatie-middelen
Functioneringsgesprekken 21
4
Interne communicatie-middelen
Functioneringsgesprekken
Geautomatiseerde personeels-informatiesystemen Functionerings-gesprekken
Prestatiebeoordeling
5
Externe opleidingsprogramma’s
Tijdsregistratiesystemen
Prestatiebeoordeling
Geautomatiseerde personeelsinformatie-systemen
6.
Functiebeschrijvingen en –profielen
Prestatie-beoordeling
Functiewaarde-ring en –classificatie, Interne opleidingsprogramma’s
Tijdsregistratiesystemen
7.
Functioneringsgesprekken, Individuele variabele beloning, Geautomatiseerde personeelsinformatiesystemen
Functiewaardering en –classificatie
Tijdsregistratie-systemen
Interne communicatiemiddelen
8.
Functiewaardering en –classificatie
Interim-arbeid
Werkoverleg-systemen
Functiewaardering en –classificatie
9.
Salarysurveys, Interimarbeid
Geïntegreerde informatiesystemen
Geautomatiseerde personeels-informatiesystemen Functionerings-gesprekken
Prestatiebeoordeling
10.
Tijdsregistratiesystemen
Rekrutering via internet/intranet, Werkoverleg-systemen
Externe opleidingspro-gramma’s
Externe opleidingsprogramma’s
4.2. Tevredenheid met het kwaliteitsniveau van de HR-instrumenten De HRM-instrumenten waarover de HR-verantwoordelijken zeer tevreden zijn, zien er als volgt uit:
22
1995
2002
2005
2009
1.
Interimarbeid
Assessment centers
Assessment centers
Assessment center
2.
Rekrutering via media
Interne opleidingsprogramma’s
Interne opleidingsprogramma’s
Organogrammen
3.
Outplacement
Organogrammen
Organogrammen en outplacement
Outplacement
4.
Interne opleidingsprogramma’s
Rekrutering via externe bureau’s
E-hrm
Interne opleidingsprogramma’s
5.
Exit-interviews
Outplacement
Interimarbeid
Functiebeschrijvingen en profielen
6.
Externe opleidingsprogramma’s
Interimarbeid
Onderzoek arbeidsklimaat
Functioneringsgesprekken
7.
Salarysurveys
Functioneringsgesprekken
Functiebeschrijvingen en profielen
Prestatiebeoordeling
8.
Individuele variabele verloning
Individuele variabele verloning
Functieclassificatie en -waardering
Interne communicatie middelen
9.
Collectieve variabele verloning
Werkoverleg-systemen
Interne communicatie-middelen
Interimarbeid
10.
Assessment center technieken
Externe opleidingsprogramma’s
Rekrutering via externe bureaus, interimkantoren, Tijdsregistratiesystemen
Salarysurveys
Hieruit kunnen we concluderen dat een aantal bijna klassieke instrumenten zoals assessment center technieken en outplacement hoge tevredenheidscores behalen in 2009. Vooral assessment centers zijn en blijven een constante over de jaren heen. Anderzijds valt op dat interne opleidingsprogramma’s en voornamelijk functionerings-gesprekken en prestatiebeoordeling hoger op de teveredenheidslijst is komen te staan. Blijkbaar beseft men dat in tijden van economische krapte men nieuwe werknemers zeer goed moet screenen of “assessen”alvorens ze aan te werven of reeds in dienst zijnde medewerkers te promoveren want de kwaliteit van de managers wordt of blijft immers een belangrijk aandachtspunt. Maar eenmaal aangeworven of gepromoveerd zullen de nieuwe medewerkers of managers echter nog moeten opgeleid en opgevolgd worden via functionerings- en/of evaluatie-gesprekken. In vergelijking met 2005 is het de eerste keer dat het beoordelingsproces zo pertinent aanwezig is in de tevredenheidsscores van de HR-verantwoordelijkheden. Op de laatste plaats duiken ook de salarissurveys op wat geen verwondering mag wekken gezien de aandacht die de personeelskostbeheersing in 2009 gekregen heeft.
4.3. Instrumenten waarover men niet tevreden is De 3 belangrijkste instrumenten waarvan de deelnemers beweren niet tevreden te zijn, zijn dezelfde als deze die reeds vermeld werden in onze vorige enquêteresultaten nl. 1. Grafologie 2. E-learning 3. Campus recruitment
23
TISCH
HRM PRAK
5
5.1. Perceptie van de actuele praktijksituatie Net als in 2006 hebben wij de deelnemende organisaties verzocht aan te duiden welke praktijksituatie hun organisatie het best typeerde in functie van een 10-tal brede beleidsdomeinen (zie pag. .....). De HR-verantwoordelijken hadden hierbij telkens de keuze tussen de volgende 3 grote praktijktypes zoals gedefinieerd door professor François Pichault (F.Pichault & F.Schoenaers, ³HRM Practices in a Process of Organizational Change. A Contextualist Perspective², Applied Psychology. An International Review, 2003, vol.52, n°1, pp.120-143):
24
A.
DE INFORMELE PRAKTIJKSITUATIE De verschillende HR domeinen worden beheerd zonder een overdachte of gestructureerde benaderingswijze. Zij worden geval per geval benaderd in functie van de zich voordoende situatie en naargelang de behoeften van het ogenblik. Het kernbegrip in dit model is « aanpasbaarheid ».
B.
DE GESTRUCTUREERDE EN GESTANDAARDISEERDE PRAKTIJKSITUATIE De gestandaardiseerde praktijksituatie wordt gekarakteriseerd door haar logische verbanden (coherentie) en haar innerlijke samenhang (cohesie). Zij is het onderwerp geweest van een gestructureerde denkoefening alvorens ze in praktijk werd gebracht. Elk beleidsveld werd gedefinieerd en dient als leidraad voor de concrete aanpak onafgezien van de plaats van de medewerker in de organisatie. Dezelfde methodes en regels worden dus toegepast op alle medewerkers.
C.
DE MAATWERK PRAKTIJK De maatwerkpraktijk past in een goed gedefinieerd kader maar beschikt toch over alternatieven. Zij wordt gekarakteriseerd door soepelheid in functie van de individuele medewerker en zijn behoeften. De moeilijkheid van deze aanpak bestaat er in de nodige coherentie en cohesie te bewaren en tegelijkertijd de vereiste aanpasbaarheid binnen te laten in de te ondernemen acties in de diverse HR domeinen.
Verdeling van de organisaties
Gepercipieerde actuele praktijksituatie
2009
Informele praktijk
28%
30%
Gestandaardiseerde praktijk
49%
44%
Maatwerkpraktijk
23%
26%
2006
In 2009 treffen we grosso modo dezelfde percentages terug aan als in 2006. Er is wel een 5 % stijging waar te nemen in de gestandaardiseerde praktijk waarbij de organisaties aangeven dat zij over de verschillende HR-beleidsvelden eerst voldoende wensen na te denken alvorens over te gaan tot de praktijk.
25
5.2. Nadere analyse van de praktijk naargelang de HR-beleidsvelden in 2009 Informele praktijk
2009
2006
Gestandardiseerde praktijk
Interne communicatie
De communicatie is individueel en informeel. Zij is over het algemeen gecentraliseerd bij een aantal sleutelpersonen.
15%
10%
De communicatie is gecentraliseerd en gestructureerd volgens verschillende gemeenschappelijke instrumenten (valven, dienstennota's, magazines, enz.) Ze is vooral top-down.
Waardering en evaluatie
De evaluatie is permanent en zonder vooropgestelde criteria. Het gesprek is zeer ruim en kan het organisatiekader overstijgen.
13%
20%
De evaluatie gebeurt op basis van functiespecifieke criteria volgens gestandardiseerde organisatieprocedures (vb. functiebeschrijving, evaluatieladder, evaluatiecriteria, enz.).
Verloning en voordelen
Er bestaat geen reële politiek betreffende deze materie.
15%
17%
De verloning is gebonden aan barema's, die opgesteld zijn per functie en die rekening houden met verschillende standaardparameters (anciëniteit, functieklassen, enz.) en die voor iedereen van toepassing zijn.
Rekrutering & Selectie
Recruteringen gebeuren volgens de op dat moment aanwezige noden.
34%
27%
Recruteringen zijn het onderwerp van kwantitatieve planningen volgens een voor de organisatie gestandardiseerd proces (interviews, examens, enz.). De criteria zijn voorafgaandelijk gekend en zijn dezelfde voor de hele organisatie (vb. wervingsreserve)
Opleiding
De opleiding heeft tot doel te beantwoorden aan de directe noden van de organisatie. Ze gebeurt op de werkplek en op een informele manier.
10%
11%
De opleiding is bovenal gericht op de technische en operationele ontwikkelingen (weten en kunnen). De opleidingsmodules zijn van korte duur (1 tot 5 dagen).
Loopbaanplanning
De loopbanen evolueren op een informele manier volgens de ontwikkelingen op korte termijn (vb. uitstroom, activiteitenontwikkeling, enz.).
58%
54%
De loopbanen zijn het onderwerp van een gestructureerde evolutie die rekening houdt met de korte termijn organisatienoden. De progressie is gerelateerd aan de ancienniteit en/of het al dan niet slagen voor examens.
De functies zijn niet geformaliseerd. Ze worden geïdentificeerd door hun titularissen.
14%
24%
De functies hebben het onderwerp uitgemaakt van een precieze beschrijving en zijn opgenomen in een functieboek volgens een voor de gehele organisatie gekozen methodologie. Ze hebben het onderwerp uitgemaakt van een classificatie met onderlinge vergelijkin
Competenties
De competenties worden op een informele manier volgende de noden van het moment beheert.
41%
46%
Competentiemanagement is het onderwerp van een globale, gestructureerde organisatieaanpak. Zij heeft tot doel te beantwoorden aan de, aan de functie, gerelateerde noden
Change management
Er wordt enkel aan change management gedaan wanneer het absoluut noodzakelijk is. Er is geen geformaliseerd actieplan om het proces te begeleiden.
62%
61%
Change management is een gestructureerde en globale methode. Ze basseerd zich op gemeenschappelijke instrumenten en benaderingen om te beantwoorden aan de aanpassingsverplichting. Ze past in het kader van een breuk met het verleden. De medewerking van de
De BII zijn informeel, nietsystematisch en op de korte termijn georienteerd
38%
28%
De BII zijn gestructureerd voor de hele organisatie in kader van een gezamelijke ontwikkeling. Ze zijn bovenal van het 'reporting' type (sociale ballans, leeftijdpiramide, abscenteïsme, enz.).
Functies
Beheersintrumenten en indicatoren (BII)
26
2009
2006
Maatwerkpraktijk
2009
2006
56%
47%
De communicatie is multi-directioneel (top-down, bottom-up en lateraal). Ze gebeurt op alle niveaus en maakt gebruik van alle mogelijke kanalen.
29%
43%
32%
29%
De evaluatie is gekoppeld aan individuele doelstellingen die voorafgaandelijk besproken zijn. Het evaluatieproces wordt ondersteund door een gestructureerde aanpak.
55%
51%
41%
52%
De verloning is variabel in functie van de elementen die het onderwerp uitmaken van een individuele evaluatie (vb. merit, behalen van de objectieven, enz.). Het salaris wordt vervolledigd door verschillende specifieke aanvullende vergoedingen.
44%
31%
37%
43%
De rekruteringen zijn het onderwerp van prognoses van de toekomstige competentienoden. De methode is aangepast aan de gezochte profielen. De criteria zijn gedefinieerd voor elk profiel en voor elke rekrutering
28%
30%
50%
68%
De opleiding past in het kader van een zeer gestructureerde individuele ontwikkeling. Ze is het onderwerp van een programma opgesteld in samenspraak met elke medewerker, volgens zijn/haar eigen behoeften (vb. coaching) om te beantwoorden aan de lange term
40%
31%
28%
30%
De loopbanen zijn het onderwerp van een analyse van de lange termijn behoeften. De personen met potentieel worden definieerd en een individueel traject wordt opgesteld om hen voor te bereiden op de toekomstige veranderingen.
14%
16%
57%
46%
De functie hebben het onderwerp uitgemaakt van een beschrijving volgens een preciese methodologie en zijn aangepast in functie van hun titularissen.
29%
30%
44%
44%
Competentiemanagement is het onderwerp van een analyse van de voorbije evoluties en de ambities van de medewerk(st)er
15%
10%
28%
28%
Change management is een dynamische en gestructureerde methode opgesteld de departementen volgens de specifieke evolutienoden en in antwoord op de wil om op de toekomst te anticiperen. Actoren worden betrokken in het proces.
10%
12%
50%
56%
De BII hebben tot doel de acties tussen de verschillende actoren te structureren en de realisatie ervan na te gaan in vergelijking met wat vooropgesteld werd. Ze omvatten een belangrijke klantengerelateerde dimensie (kwalitatief en kwantitatief).
12%
16%
27
5.3. Bevindingen m.b.t. de beleidsvelden Interne communicatie Nog steeds 85 % van de ondernemingen (t.o.v. 90 % in 2006) kent een gecentraliseerde en gestructureerde communicatiepraktijk of zelfs een multidirectionele communicatie maar in 2009 kent deze laatste een kleine terugval van 4 %. Er is echter wel een toename met bijna 10 % van de vooral gecentraliseerde en top-down gerichte communicatie. Tegelijkertijd is er ook een toename van 5 % inzake de meer individuele en informele communicatie. Waardering en evaluatie Het evaluatiebeleid bij het overgrote deel van de organisaties kent een stijging van 3 tot 4 % in de richting van een meer gestructureerd proces of in de richting van een evaluatie gekoppeld aan individuele doelstellingen Verloning & voordelen Er is een kleine daling van 2 % m.b.t. de organisaties die er geen reële verloningpolitiek op nahouden. Bovendien is er eveneens een daling van bijna 10 % bij de organisaties die beroep doen op klassieke (leeftijds)gebonden barema’s ten voordele (een sterke toename van 13 % !) van variabele verloning in functie van een individuele evaluatie. Traditionele beloningsfactoren zoals input, leeftijd, anciënniteit, diploma’s en aanwezigheid gaan wellicht helemaal verdwijnen. Resultaten, initiatief en creativiteit zullen in de toekomst in het beloningsplaatje wellicht een steeds belangrijker deel gaan uitmaken en aldus de vorm aannemen van een meer stimulerend loonbeleid. Recrutering en selectie Anno 2009 gebeuren de aanwervingen weer iets meer volgens de noden van het moment en minder op basis van kwantitieve planningen of prognoses inzake toekomstige competentie-noden. Is dit een effect van de crisis en de onzekere tijden ? Opleiding Er is een duidelijke vermindering (van – 18 %) in vergelijking met 2006 van de eerder korte en vooral op technische en operationele kennis en kunde gericht opleidingen. De meer op het individu en zijn lange termijn-behoeften gerichte opleidingen die bovendien in samenspraak met de individuele medewerker worden samengesteld, kent een stijging van bijna 10 %. Blijkbaar zien de bedrijven steeds meer het nut in van een meer geleidelijke en gerichte ontwikkeling van de nodige competenties bij de medewerkers en managers door het inspelen op aanwezige talenten en het bieden van een langetermijnperspectief 28
eerder dan te kiezen voor het kortetermijngewin en de onmiddellijke inzetbaarheid. Vermoedelijk beschouwen zij dit als de ideale weg om echt talent ook na de crisis in huis te kunnen behouden. Loopbaanplanning Blijkbaar een lichte toename (van 4 % tov 2006) van het louter op informele manier laten verlopen van de loopbanen ten nadele van de eerder gestructureerd evoluerende loopbanen of de loopbaantrajecten opgesteld op basis van een individueel traject en een langetermijn-behoeftenanalyse. Dit gegeven lijkt wat in tegenspraak met onze vorige bevindingen maar anderzijds beseffen bijna 70 % van de organisaties dan ook dat ze op dit beleidsveld nog niet echt efficiënt bezig zijn (zie verder pag. ....). Functies Een behoorlijke vermindering (van 10 % t.o.v. 2006) van de organisaties waar de functies nog niet zijn geformaliseerd. We treffen terecht ook iets minder maatwerk aan. Een functie hoeft immers helemaal niet op maat van een individu te worden beschreven. In een toenemend aantal organisaties (57 % t.o.v. 46 % in 2006) hebben de functies inmiddels het onderwerp uitgemaakt van een precieze beschrijving en zijn zij opgenomen in een functieboek volgens een voor de gehele organisatie gekozen methodologie. Ze hebben veelal ook het onderwerp uitgemaakt van een classificatie met onderlinge vergelijking. Competenties Competenties worden steeds minder op een louter informele manier volgens de noden van het moment beheerd (daling van 5 % tov 2006) maar worden steeds meer het onderwerp van een analyse van de voorbije evoluties én de ambities van de individuele medewerk(st)er of manager (stijging van 5 % tov 2006). Change management Weinig verandering t.o.v.2006. Nog steeds wordt in ruim 60 % van de organisaties vooral aan change management gedaan wanneer het absoluut noodzakelijk is en zonder formeel actieplan om het proces te begeleiden. Dit is verontrustend want het is duidelijk dat de wereld rondom ons wel (snel) aan het veranderen is. We evolueren met zijn allen van een industrële economie naar een meer op kennis gerichte ecomomie. Ook de werknemer anno 2009 (zie verder onder punt 6, Generaties op het werk) wenst steeds meer dat HR zich bekommert om zijn ambities, ontwikkeling en behoeftes. Bestaande collectieve afspraken, regelgevingen en het stillaan verouderde onderscheid tussen arbeiders en bedienden staan weldra op de helling en kunnen wellicht voor grote veranderingen zorgen in de komende jaren. Blijkbaar zal slechts in 10 % van de organisaties het HR-beleid en de HR afdeling hierop tijdig en efficiënt kunnen inspelen. Gelukkig geven reeds 33 % van de organisaties aan dat ze hier tamelijk tot zeer efficiënt mee bezig zijn (zie verder pag ...) 29
Beheersinstrumenten en indicatoren (BII) Hoewel geautomatiseerde personeelsinformatiesystemen tot de top 5 van de systematisch aangewende HR-instrumenten behoren, zijn er nog maar 50 % van de organisaties (een daling van 6 % tov 2006) die beschikken over gestructureerd arsenaal beheersinstrumenten en indicatoren voor de hele organisatie in kader van een gezamelijke ontwikkeling. Zowat 38 % van de organisaties beschikken (nog) niet over systematische of formele beheersinstrumenten en slechts 12 % van de organisaties (een daling van 4 % tov 2006) hebben beheersinsrumenten of indicatoren met als tot doel acties tussen de verschillende actoren te structureren en de realisatie ervan na te gaan in vergelijking met wat vooropgesteld werd.
5.4. Analyse van de praktijksituaties in relatie tot het ingeschatte efficiëntieniveau Niet echt efficient Interne communicatie
57%
35%
60% 26%
59%
30%
2006
11% 70%
48% 2%
8% 65%
40%
2009
6% 78%
29%
4%
Zeer efficient
60%
22%
2006
52% 15%
71%
12%
2009
17%
83%
2006
29%
71%
Opleiding
4%
26%
59%
11%
2009
30%
70%
2006
32%
68%
Loopbaanplanning
25%
2009
42% 28%
60%
60% 33%
49%
8% 68%
40% 16%
3% 32%
32%
2006
2009
29%
58% 4%
2009
Competenties
43% 68%
2006 Functies
30
54%
6%
2009
Rekrutering & Selectie
37% 40%
2006
Verloning en voordelen
Tamelijk efficient
3%
2009 Waardering en evaluatie
Weinig efficient
50%
1% 51%
2006 Change management
65% 20%
35% 47%
30%
3%
2009
67%
33%
2006
63%
37%
Beheersintrumenten en indicatoren (BII)
12%
43%
41%
4%
2009
55%
45%
2006
56%
44%
5.5. Vaststellingen
Zoals uit de gegevens in bovenstaande tabel blijkt, zijn het nog steeds deze beleidsvelden waar de meeste HR-verantwoordelijken aangeven dat zij nog niet echt in staat zijn goed maatwerk te leveren of waarin zij nog hoofdzakelijk een informele praktijkaanpak hanteren, die ook door hen worden ingeschat als situaties waarin zij meestal (nog) niet erg doeltreffend (kunnen) zijn. De meest opvallende beleidsvelden waar zij nog weinig efficiëntie aan de dag leggen, blijken “loopbaanplanning” en “change management” te zijn. Interne communicatie Inzake het beleidsveld “Interne communicatie” merken we een vermindering van het ingeschatte efficiëntieniveau op van 18 %. Zou dit kunnen te wijten zijn aan het feit dat er opnieuw meer gecentraliseerde en top-down communcatie plaatsvindt die op zijn beurt dan weer meer informele communicatie met zich meebrengt ? Waardering en evaluatie Het evaluatiebeleid evolueert blijkbaar wel in de goede richting (een stijging van 5 %). De vastelling dat er meer en meer een gestructureerd proces gehanteerd wordt en/of met individuele doelstellingen gewerkt wordt, mag als een positieve evolutie gezien worden. Verloning en voordelen Eén van de meest opvallende evoluties is deze in het beleidsveld “Verloning en voordelen”. Hier noteren we een stijging met 18 % in de richting van meer maatwerk. Het is derhalve niet alleen een prioriteit geweest en gebleven doorheen de jaren maar er heeft blijkbaar eveneens geleidelijk een verschuiving plaatsgevonden naar een meer variabele verloning. Opleiding Aangezien er minder korte en vooral op technische en operationele kennis en kunde gericht opleidingen worden gegeven en er meer op het individu en zijn lange termijn-behoeften gerichte opleidingen worden ontwikkeld, hebben de HR-verantwoordelijken terecht de indruk dat ze op dit beleidsveld weer wat efficiënter bezig zijn. 31
Recrutering en selectie Ook inzake Recrutering en Selectie is er efficiëntiewinst namelijk een stijging van 12 %. Dit hangt wellicht samen met het gegeven dat hoe langer hoe meer beroep gedaan wordt op externe expertise en assessment- of development centers. Functies Het beleidsveld “Functies” toont een stijging van 8 % wat er kan op wijzen dat steeds meer organisaties werk maken van gestandaardiseerde functiebeschrijvingen en formele functieclassificaties aangepast aan de huidige moderne organisatiestructuren. Competenties Een tweede opvallende evolutie is deze in het beleidsveld “Competenties”. Hier noteren we een verbetering van 35 % in 2006 naar 51 % in 2009 (of m.a.w.een stijging met 16 %). Dit betekent welicht dat competentiebeheer, na de hype van de voorbije jaren, een blijver is in het HR-beleid maar dat het terecht meer en meer evolueert naar een een aanpak op maat van het individu.
32
6
GENERATIE OP HET WE S RK
Eind 2008 werd door Berenschot Belgium en HEC Consulting Group in samenwerking met de professoren F. Pichaut, M. Pleyers (HRC-Ulg) en professor J. Vilrokx (VUB) een studie uitgevoerd omtrent de “ Generaties op het werk” met de bedoeling na te gaan welke positie de verschillende generaties onderling innemen, welk beeld ze hebben van de onderneming en hoe ze staan tegenover de arbeidsmarkt. In deze nieuwe enquête over 2009 hebben we een aantal nieuwe vragen geformuleerd om de perceptie van de HR verantwoordelijken in te schatten omtrent de verdeling en de verwachtingen van de verschillende generaties op de werkvloer en om te zien op welke manier de organisaties hier al of niet trachten op in te spelen. Even ter herinnering, in het onderzoek en in onze enquête komen volgende generaties aan bod: • De babyboomers (BB) die de neiging hebben papyboomers te worden en aan de laatste fase van hun actieve loopbaan beginnen. Zij zijn geboren tussen 1949 en 1963 (1). • De generatie X (X) is al een tijdje aanwezig in de ondernemingen. Zij zijn geboren tussen 1964 en 1979 en nemen stilaan de teugels in handen op de niveaus waar de beslissingen worden genomen, zonder dat ze echter al sterk vertegenwoordigd zijn aan de top. Ze hebben hun niveau van expertise ontwikkeld en hebben reeds een zekere ervaring. • De leden van de generatie Y (Y) zetten vandaag hun eerste stappen op de arbeidsmarkt of maken zich daarvoor klaar. Ze zijn geboren tussen 1980 en 1994. Voorafgaandelijke opmerking: voor alle duidelijkheid, de term “studie” verwijst naar de het onderzoek uit 2008 naar de “Generaties op het werk”, de term “enquêt” verwijst naar de resultaten van de enquête HRM in de praktijk anno 2009.
(1)
Deze data zijn approximatief en verschillen van de ene bron tot de andere. 33
Verdeling van de generaties over de organisaties (gemiddelden over alle organisaties) Generatie
%
Babyboomers
31
Generatie X
46
Generatie Y
23
Totaal
100
De elementen die het meest motiveren In de studie van 2008 naar de generaties op het werk, hebben we een grote unanimiteit vastgesteld met betrekking tot de antwoorden van generaties. Perceptie van de werknemers Element 1
Het gevoel nuttig te zijn voor anderen
Element 2
De erkenning en het succes
Element 3
Tijd hebben voor hobby's en familie
De intensiteiten onder de diverse items zijn relatief zwak. (19%-16%-10% / 26%-13%-11% / 17%-14%-13%)
Perceptie van de HR-verantwoordelijken Volgens de resultaten van het huidig onderzoek hebben de HR-managers een erg verschillend beeld : • • • •
34
We vinden, in het kader van de studie, de coherentie niet meer terug tussen de generaties. De HR-managers ondervinden dat de verwachtingen enorm verschillen van de ene generatie t.a.v. de andere generatie. Weinig betekenisvolle onderwerpen komen voor in de studie. (vb. Een model zijn voor anderen, loopbaanperspectiven, persoonlijk ontwikkelingsplan) Sommige onderwerpen zijn oververtegenwoordigd in het onderzoek (bvb. : de erkenning en het succes voor baby boomers : 35% t.o.v. 13%) Het classement is niet meer hetzelfde : - Generatie Baby boomers : 1. De erkenning en het succes (35%) La reconnaissance et le succès (35%) D overgedimensioneerd in vergelijk met de studie 2. Het gevoel om nuttig te zijn naar anderen (19%) 3. Een model zijn voor de anderen (14%) D niet geciteerd in de studie - Generation X : 1. De persoonlijke ontwikkeling (25%) 2. De erkenning en het succes (15%) D zelfde positionering als voor de studie op de generaties
3. Loopbaanperspectieven (13%) D niet geciteerd in geen enkel van de studies - Generatie Y : 1. Tijd hebben voor zijn studies (37%) D overgedimensioneerd in vergelijk met de studie 2. Loopbaanperspectieven (15%) D niet geciteerd in geen enkel van de studies 3. De persoonlijke ontwikkeling (14%) D idem Perceptie van de HR-verantwoordelijken
Baby boomers
Generatie X
Generatie Y
Element 1
De erkenning en het succes
Persoonlijke ontwikkeling
Tijd hebben voor hobby's en familie
Element 2
Het gevoel nuttig te zijn voor anderen
De erkenning en het succes
Carrière vooruitzichten
Element 3
Een rolmodel zijn voor de andere
Carrière vooruitzichten
Persoonlijke ontwikkeling
•
Er is een belangrijk verschil in visie bij de HR-managers over de motivaties van elk van de deze generaties. 2 vaststellingen: - Zij hebben verschillende drijfveren van motivatie volgens de type generatie - De intensiteitsverschillen tussen de HR-managers en de generaties in de voorgestelde keuzes zijn tamelijk groot.
De verwachtingen van de generaties Perceptie van de werknemers
Baby Boomers
Generatie X
Element 2
Een persoonlijk omgeving
De mogelijkheid zich te ontwikkelen
De mogelijkheid zich te ontwikkelen & een persoonlijk omgeving
Element 3
Een evenwicht tussen mens en resultaten
Een persoonlijk omgeving
Ontwikkelen van een realistisch project
Element 1
Generatie Y
Werkzekerheid
In de studie van 2008: • We stellen een eerste gedeelde prioriteit vast tussen de 3 generaties ; werkzekerheid • Voor de overige prioriteiten ; - Baby boomers en de generatie Y delen dezelfde tweede prioriteit : een menselijke omgeving evenals de mogelijkheid om zich te ontwikkelen voor de generaties X en Y. - De derde prioriteit verschilt van de ene generatie t.a.v. de andere : 1. Baby boomers : evenwicht tussen het menselijke en de resulaten 35
2. Generatie X : menselijke omgeving 3. Generatie Y : ontwikkeling van een realistisch project
De perceptie van de HR-directors verschillen opnieuw in 2009 : Percertie van de HR-verantwoordelijken
Baby Boomers
Generatie X
Generatie Y
Element 1
Werkzekerheid
De mogelijkheid zich te ontwikkelen
De mogelijkheid zich te ontwikkelen
Element 2
Waarden brengen aan anderen
Ontwikkelen van een realistisch project
Werkzekerheid
Element 3
Een evenwicht tussen mens en resultaten
Een evenwicht tussen mens en resultaten
Een evenwicht tussen mens en resultaten
• • •
Totaal verschillende resultaten tussen generaties. Een intensiteit van overgedimensioneerde items in bepaalde gevallen. (Bvb. veroorloven om mij te ontplooien voor de generatie Y aan 46,3% in het onderzoek t.a.v. 19, 1% in de studie) De classementen worden : - Generatie baby boomers : 1. Werkzekerheid (47.1% in het onderzoek t.a.v. 30.9%) D eerste prioriteit in de twee peilingen maar belangrijke verschillen volgens de respondenten. 2. Waarde « overbrengen » aan anderen D zeer zwak in de studie (6.9% tegen over 18.4% in het onderzoek) 3. Evenwicht tussen het menselijke en de resultaten D bijna identiek in de twee peilingen (16.1% tegenover13.2%) - Generatie X : 1. Mij de mogelijkheid geven om te ontwikkelen D39.8% tegen17.9% in de studie : overdimensionering door de HR-directors 2. Ontwikkeling van een realistisch project D tweemaal sterker in het onderzoek 3. Evenwicht tussen het menselijke en de resultaten D idem - Generatie Y : 1. Mij de mogelijkheid geven om te ontwikkelen D overdimensionering in de studie (46.3% tegen 19.1%) 2. Werkzekerheid D onderschatting van het belang door de HRmanagers (18.8% in het onderzoek tegenover 29.1%) 3. Evenwicht tussen het menselijke en de resultaten
De verwachtingen van de ondernemers t.a.v. de generaties Als bepaalde onderwerpen gedeeld worden tussen HR managers en de generaties, hun belang én prioriteiten zijn niet noodzakelijk dezelfde . 36
Gemeenschappelijke punten tussen genereaties en HR-managers : • De aanpassingsgraad voor de baby boomers als eerste prioriteit met niettemin een overschatting door de HR-directeuren (41,6%) t.a.v. de generatie (16,7%) evenals de loyauteit in tweede positie, maar deze keer onderschat door de HR-directeuren (9% tegenover 16%) • Grotere implicatie van zichzelf als tweede prioriteit voor de generatie Y (gevoel dat gedeeld wordt tussen generatie en HR-directeuren) en de generatie X ( met een overschatting van de HR-directeurs : 23,1 % tegenover 14,9%) Te noteren verschillen: • De leadership verwacht van de HR-directors (tweede prioriteit van de baby boomsers -11,2 % en derde voor de generatie X -17,6 %) bijna onbestaand als verwachting uitgedrukt door deze 2 generaties. (respectief 3,5 % en 5%) • Zelfde vaststelling voor het in handen nemen van het project. Een verwachting van de HR-directors niet gepercipieerd door de baby boomers (11,2% tegenover 4,2%) en de generatie X (24.2% tegenover 5%). • De rentabiliteit is een verwachting, geïdentificeerd door de generatie Y (18%) , niet geïdentificeerd door de HR-directors (4,4%) net zoals de loyauteit door de generatie Y (15,3% in de studie t.o.v. 3,3%) en de persoonlijke investering geïdentificeerd door de baby boomers (15,3% in de stude tegenover 5,6%)
In het rekening nemen van de generaties in het HR-beleid Zelfs als de HR-directeurs grotendeels overtuigd blijken te zijn dat er verschillen bestaan tussen generaties, de overgrote meerderheid (95%) houdt daarmee geen rekening in de opmaak van zijn HR-beleid . Bij de zeldzame gevallen heeft de helft daarvan betrekking op de problematiek gerelateerd aan loopbaanbeleid, meer dan het in beschouwing nemen van het generatieonderwerp in de strikte betekenis.
37
BESLUIT
7
Wij hebben een goed beeld gekregen van wat HR-verantwoordelijken bezighoudt. Berenschot Belgium dankt alle deelnemende organisaties voor hun waardevolle medewerking en zal de resultaten trachten te gebruiken om hen in de toekomst nog beter van dienst te kunnen zijn. Voor de goede orde: er wordt tevens een rapport gepubliceerd waarin de complete resultaten worden gepresenteerd. U kunt dit rapport aanschaffen of bestellen per fax (02/777.06.46) of per e-mail:
[email protected] Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Ilse Roossens, telefoon 02/777.06.44
38
39
In samenwerking met:
LE MAGAZINE DES RESSOURCES HUMAINES
HET FORUM VOOR HR-MANAGERS
