TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Lean game: ervaren – begrijpen – toepassen
Het provisieverbod heeft de verhouding met intermediaire partners en het gesprek met de eindklant over advieskosten veranderd. Nieuwe dienstverleners grijpen hun kans met ‘Google-achtige’ oplossingen. Google zelf startte in de UK onaangekondigd met Google Money/Insurance. Wat te doen als Google naar Nederland komt? Geïnspireerd door Google en recente innovaties uit
diverse sectoren organiseert Turner voor een select aantal deelnemers een ‘discovery workshop’ over vernieuwing bij financiële dienstverleners. Deze geeft confronterende inzichten én vernieuwende ideeën, als basis voor nieuwe doorbraken. Meer info op www.turner.nl
De ware crisis
Gelezen voor u
Nieuwe methode?
zijn en de wereld was een machine waaraan je kon sleutelen met economische modellen. Alles werd gemodelleerd en gekwantificeerd. Banken bijvoorbeeld kozen hierdoor voor het instrumentalisme, maar verloren zo op den duur hun maatschappelijke doel. Ooit zaten ze in degelijke architectuur, nu in semi transparante glazen gebouwen.’
The progress principle Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work Auteurs: T. S. Kramer
Rake campagne voor financiële dienstverleners
beschaving, meent Klamer. ‘In onder meer ziekenhuizen en op universiteiten zie je echter dat vakmanschap is gemarginaliseerd. Niet langer de arts of de universitair docent is bepalend, maar de manager. De vakman is enkel nog instrumenteel. Het is voor een buitenstaander of manager moeilijk vast te stellen wat een goede docent of chirurg is. Vaklieden becommentariëren en waarderen elkaar en bestaan bij de kwaliteit van dit gesprek, waarin alles voortdurend ter discussie staat. Nu wordt deze discussie beheerst door bestuurlijke logica en de markt.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Amabile
Waarden en kwaliteiten
en
Er zijn boeken die iets teweegbrengen. Ze gooien aannames overhoop en dagen je als lezer uit zaken anders aan te pakken. The Progress Principle is zo’n boek. De auteurs onderzochten hoe bedrijven tot buitengewone prestaties komen. Ze vroegen het een groep managers. Deze noemden factoren als beloning, erkenning en heldere doelen. Vervolgens verzamelden ze 12.000 dagboekfragmenten: beschrijvingen van professionals over hoe zij de praktijk van hun werk ervaren. Wat blijkt? Het geheim van goed presteren is ‘voortgang’. Als medewerkers voortgang boeken in werk dat ze als betekenisvol ervaren, werken ze effectiever, met meer plezier en komen ze met creatievere oplossingen. Dat geeft te denken: sturen wij wel op de juiste prikkels?
Klamer signaleert in de samenleving een verschuiving van kwantitatief naar kwalitatief. Van getallen en geld naar het bewuster omgaan met kwaliteiten. ‘We zoeken nu nog naar een nieuwe methode om dit alles te duiden. Daartoe moeten we een begrippenkader ontwikkelen, met als doel: het goede leven en een goede samenleving. Bij een crisisgevoel kun je óf in een regressie schieten, óf zoeken naar een nieuwe visie. Ik kies voor het laatste.’
Het bestuurlijk model heeft afgedaan, de maakbaarheid van de economie is voorbij. Gechargeerd is dit de overtuiging van Arjo Klamer, hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij zoekt naar een nieuwe visie en filosofie voor welvaarts- en welzijnsgroei. Wat is de ware crisis? ‘In een crisis raken mensen hun verhaal kwijt. Ze houden vast aan het oude, maar die manier van denken en doen werkt niet langer. Ons
eigen verhaal en onze eigen crisis begonnen als reactie op de malaise van de jaren dertig. De samenleving, bedacht men, zou bestuurbaar
Arjo Klamer, eens econometrist, gelooft niet langer in de economie van enkel de getallen. Hij wil grip krijgen op de waarden en kwaliteiten die veel fundamenteler ten grondslag liggen aan welvaart en welzijn. ‘De waarde van mijn huis is uit te drukken in onder meer de koopprijs of de hoogte van mijn hypotheek. Maar wat is de waarde van mijn thuis? In lijn met deze vergelijking kun je jezelf in het bedrijfsleven blindstaren op de winst en de getallen, maar zijn de cultuur, de normen en waarden van een organisatie wel sterk genoeg? Je zult in de omgang met de crisis eerst de inhoudelijke thermometer moeten hanteren, om vervolgens pas naar de cijfers te kijken. Voor de maatschappij geldt iets vergelijkbaars. Kijk je puur naar de getallen, dan kun je zeggen dat we ondanks de crisis de laatste decennia in veel opzichten rijker zijn geworden. Maar sociale en culturele kwaliteiten staan, samen met ons vertrouwen, onder druk. En dat is de werkelijke crisis. Dit uit zich bijvoorbeeld in een gevoel van onveiligheid en in achterdocht jegens politieke en financiële instellingen en jegens elkaar. Het uit zich ook in laag consumentenvertrouwen.’
Ontwikkelde gesprekken Sterke samenlevingen hebben ‘ontwikkelde gesprekken’ over wetenschap, kunst en
ervaring
column
door Linda Nieuwenhuis
Profiel Maarten Veeger is correspondent in Italië voor onder meer Het Financieele Dagblad en BNR Radio. Ook heeft hij een videoproductiebedrijf, werkt voor de Italiaanse krant La Stampa en adviseert hij Nederlandse bedrijven met hun communicatiestrategie voor Italië. Hij is getrouwd met een Italiaanse en heeft twee kinderen. Hij werkt vanuit Milaan. Maarten studeerde bedrijfskunde in Groningen en journalistiek in Rotterdam. Hij begon zijn carrière als managementtrainee bij ING Bank maar besloot na drie jaar zijn hart achterna te gaan. Eerst de journalistiek in en een paar jaar later naar Italië. Hij schreef vier boeken over het land en heeft een succesvolle dagelijkse column op de website van het FD en op www.studioitalia.nl.
Eigenlijk zijn we allemaal dieren… Om gevoelige onderwerpen in een verandering bespreekbaar te maken en nieuwe inzichten te krijgen, helpt het de ‘rode elementen’ zoals de organisatiecultuur te objectiveren. Objectivering De eerste stap die ik in een opdracht meestal zet De ‘lenige aap’ was bijvoorbeeld wel flexibel, is het ‘objectiveren’ van de situatie bij de klant. maar niet zo goed georganiseerd. En de Wat is de strategie van de organisatie, hoe ‘bijenkorf’ was wel strak georganiseerd, maar lopen processen, hoe functioneren systemen, ook bureaucratisch. hoe is de organisatie ingericht en hoe wordt deze aangestuurd? Dit geeft een goede indruk van de ‘blauwe elementen’ van de organisatie. Om het beeld compleet te krijgen is het zinvol ook de ‘rode elementen’ zoals sfeer, cultuur en energie te objectiveren. Waarom? Vooral om de kans op een succesvolle verandering te vergroten.
Onverenigbare culturen?
Arjo Klamer Arjo Klamer (1953) is hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij is spreker, auteur, columnist en oprichter van de Academia Vitae, waarin naast economische ook niet-economische waarden en samenlevingsopbouw centraal staan. Arjo Klamer pleit voor een economie die is gericht op het realiseren van waarden. Essentieel hierbij is de ontwikkeling van kwaliteiten in plaats van slechts de toename van kwantiteiten.
Nummer 38, voorjaar 2013
Na een overname wilde een bedrijf een aantal afdelingen integreren. Deze bleken behalve een verschillende werkwijze een totaal verschillende cultuur te hebben. De cultuurverschillen moesten als eerste worden overbrugd, als basis voor de bouw van een nieuwe organisatie waarbinnen de ‘blauwe elementen’ succesvol geïntegreerd konden worden.
Begrip als start
Het effect was dat er begrip ontstond voor elkaars situatie. Daardoor kon men praten over de toekomst en objectief bepalen welke cultuur in de nieuwe situatie nodig was: geen ‘aap’ of ‘bijenkorf’, maar een ‘mierenhoop’ We hebben de medewerkers gevraagd hun waar iedereen hard en georganiseerd werkt eigen cultuur te typeren aan de hand van en er ook flexibiliteit is. Zo bepaalden we de foto’s van dieren en met diermetaforen als kenmerken van de nieuwe cultuur, passend bij “Wij zijn zo lenig als een aap” of “Wij zijn de doelen van de nieuwe organisatie. De ‘harde zo strak georganiseerd als een bijenkorf.” processen en systemen’ zijn inmiddels niet We kozen voor dieren omdat het ene dier alleen ingeregeld, ze worden door de mensen niet beter is dan het andere. Op deze manier ook met overtuiging uitgevoerd. konden we open, respectvol en waardevrij spreken over de verschillende culturen, zowel Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Linda Nieuwenhuis (
[email protected]). over de kwaliteiten als over de valkuilen.
Boer heeft vrouw Losers. Zo werden de boeren in de regio rondom het stadje Alba in de noordelijke Italiaanse regio Piemonte tot enkele decennia terug vaak gezien. Ploeteraars. Sukkels. De vrouwen in de streek trouwden liever met een Zuid-Italiaan. Dat ze die vanwege het accent wellicht amper konden verstaan was altijd nog beter dan zo’n stomme boer uit de buurt. De Zuid-Italiaan die massaal naar het noorden was verhuisd, werkte in een fabriek, had daarmee een vaste baan en kon dus met vakantie. Hij werkte bijvoorbeeld bij Fiat en reed er ook een. Of hij werkte bij Ferrero (Nutella) in Alba, die het personeel dagelijks in schone busjes op kwam halen uit de vieze boerendorpjes. Alles beter dan een tractor. Hoe anders is het nu. ‘Boer zoekt vrouw’ is in deze streek van het land niet meer nodig. ‘Ik produceer Barbaresco’, of ‘ik ben een wijnmaker’ doet het goed bij de meisjes, zo lieten twee jonge wijnmakers me weten toen ik de prachtige wijnstreek de Langhe inreed om eens een paar flessen in te slaan. Een van hen vertelde me dat zijn (inmiddels) vrouw werd geboren in Milaan. Ze woonde en studeerde al een paar jaar in Engeland toen hij haar ontmoette. Ook na de eerste kennismaking met het woonadres van de boerenzoon, ergens boven op een heuvel en op dik een uur afstand van de snelweg, was het duidelijk: er was weer een boerenvrouw ontstaan. Maar wel een met bul en internationale ervaring op zak. De tweede wijnmaker vertelde me dat steeds meer jongeren bewust kiezen voor het vak van wijnboer. Marginale boerderijen van de
voorouders zijn omgebouwd tot prestigieuze wijnhuizen of stralen de ambitie uit dat te worden. De regio kent in tegenstelling tot bijvoorbeeld Toscane geen rijke aristocraten die op grote schaal wijn produceerden. Hier zijn het kleine boeren die in rap tempo groot worden. Dit mede dankzij een school voor wijnboeren in Alba en een wijnfaculteit op de universiteit van Turijn. ‘Het is echt leuk want we zijn met een hedonistisch product bezig’, hoor ik de dertiger zeggen in zijn wijnkelder. ‘Wijn is passie, een imagoproduct, en wordt daarmee net zoiets als Gucci of Prada. Je koopt kwaliteit en imago.’ In de regio Barbaresco (het kleine broertje van de veel beroemdere Barolo tien kilometer verderop) zijn ze inderdaad hard op weg een wereldmerk te worden. Wel is te hopen dat de hedendaagse wijnboeren gewoon boer blijven. En geen wijndesigner, wijnontwerper of ander hip wijnfenomeen met alle arrogantie die daarbij komt; kijk naar de modestraatjes van Milaan. Want als dat gebeurt, is de lol van even proeven in de kelder, discussiëren over de houten vaten, de staat van de wijnstokken, de afdronk, de kleur en de neus er snel af. Voorlopig is het gelukkig een feest.
Blijven wijnboeren in Piemonte gewoon zichzelf?
ronde drie. Door het ervaren van de dagelijkse werkelijkheid, het begrijpen van de Lean-principes en technieken en door deze ook toe te passen op een eigen casus, wordt duidelijk welk potentieel er door inzet van Lean ontgonnen kan worden. Turner gebruikt de Lean-game overigens niet alleen bij relaties en klanten maar ook intern ter versterking van ‘Lean thinking’ en samenwerking tussen de eigen adviseurs. Onderstaande foto’s geven een goede impressie van de waarde(n)volle ervaring die de Turner Lean-game oplevert.
parallellen
Arjo Klamer: eerst de inhoudelijke thermometer hanteren
Deze trits doorliepen de deelnemers aan de Lean-dag die Turner recent organiseerde voor een klant. Tijdens de Turner Lean-game kon het managementteam ervaren wat het betekende om een jaar (lees: een ochtend) in dienst te zijn bij de fictieve firma ‘Perfect Products’. Een gestage stroom van klantorders bracht het team al snel in allerlei problemen. Bespreking van de ervaringen uit ronde één aan de hand van de principes van Lean leverde vervolgens al verbluffende verbeteringen op in ronde twee. Pure excellentie werd bereikt in
Bouwfonds 180° gedraaid richting klant Succesvolle implementatie: kwestie van en/en
Arjo Klamer
Maarten Veeger Correspondent in Italië
Econoom : gelooft al lang niet meer in enkel getallen
vooraf
praktijk
expertise
Casus 1: Top-down én bottom-up Een onderwijsinstelling wil op korte termijn een nieuw rooster implementeren. Een
Een van de gouden regels van ACT!
Here’s the deal!!
Klantgerichtheid verankerde zich in korte tijd tot in de haarvaten van de
Erik Nieuwenburg is sinds augustus 2010 directeur Speciale Projecten bij Bouwfonds Ontwikkeling. Kort daarvoor was de Nederlandse woningmarkt ingrijpend veranderd. Woningen die voorheen werden ontwikkeld en vervolgens vrijwel direct werden verkocht bleven sindsdien langere tijd onverkocht. Erik: ‘De wereld werd zich er pijnlijk van bewust dat deze crisis niet op korte termijn voorbij zou zijn. Bouwfonds besloot tot een forse ingreep.’
Peter de Bruin Directeur Turner
Binnen de meerjarenstrategie begon Bouwfonds met het spoor Klant Centraal. Van een vrij aanbodgerichte onderneming wilden ze zich, met 2012 als eindjaar, transformeren tot een klantgedreven organisatie. Organisatiebreed, in alle vijf de regiokantoren. Het vergde een andere, gezamenlijke manier van denken en doen bij Bouwfonds, om op pad te gaan met de
klant en diens wens vanaf de oriëntatie tot aan de aankoop van een huis leidend te maken.
Transformatie Er kwam een masterclass “Voorrang voor verkoop” op Nyenrode. Met als doel het verkoopmanagement mee te nemen in de bredere context waarbinnen de slag gemaakt moest worden naar klantgericht denken en werken met daarbij de juiste middelen en werkwijze. ‘Bij Bouwfonds kregen verkoop en marketing van onze projecten niet altijd de hoogste prioriteit binnen het totale gebiedsontwikkelingstraject. De marktomstandigheden waren toen namelijk heel anders; kopers stonden in de rij voor een woning. Nu,’ aldus Nieuwenburg, ‘maakten we verkoop en marketing tot startpunt van ons denken. Dat bleek toen we onszelf ter afsluiting van de masterclass uitdaagden met het gezamenlijk schrijven van een masterpiece.
Erik Nieuwenburg, directeur Speciale Projecten
Hoe kijken we nu anders aan tegen ons eigen functioneren en tegen het Bouwfonds van de toekomst? De vijf hoofden Verkoop & Marketing hebben zich meteen gecommitteerd aan hun aanbevelingen in het masterpiece.’ Tijdens de maanden die de masterclass duurde, ondergingen de deelnemers een opmerkelijke metamorfose. Aan het begin bestond Bouwfonds uit vijf zelfstandig opererende delen. ‘Aan het eind, na het schrijven van het masterpiece, vormden we één hecht team,’ aldus Nieuwenburg. ‘Het klantgericht denken was voor ons inmiddels zo vanzelfsprekend, dat het eigenlijk vóór de daadwerkelijke implementatie vanzelf al begon te werken binnen onze organisaties in de regio.’
Stap 2: Reorganisatie Binnen heel Bouwfonds was inmiddels het blijvende karakter van de nieuwe marktrealiteit doorgedrongen. De woningverkoop lag structureel lager en een belofte van herstel bleef uit. De directie besloot de organisatie verder aan te passen aan de verslechterende situatie van de economie. Het werd tijd om het hele proces van gebiedsontwikkeling efficiënter en effectiever te gaan managen, in lijn met het masterpiece. De afdelingen Verkoop en Marketing dienden daarbij als bruggenhoofd voor een organisatiebrede verandering. ‘In heel kort tijdbestek formeerden we een kopgroep van veranderingsbereide medewerkers met een duidelijke eigen visie. We zetten ons aan het herontwerp van processen: een fundamentele reorganisatie van de gehele
Het aardige is dat diezelfde vraag richting geeft voor de toekomst. Door na te gaan hoe integer en competent iets is, (her)ontdekken we kernbehoeftes en ontstaat transparante samenwerking. Met één oprechte vraag ruimen
‘Het bewijs van een goede strategie ligt in haar executie’ toeneemt en initiatieven van strategieimplementatie sneller en vaker moeten slagen. De kloof is een gegeven. De vereiste brug bestaat uit het vinden van de balans tussen schijnbaar onverzoenbare tegenstellingen.
Verzoen het onverzoenbare In het denken over effectieve strategieimplementatie spelen dilemma’s een cruciale rol. De verwarring die daardoor in de praktijk kan ontstaan werkt verlammend. Onze visie:
Top down
Bottom-up
Change management
Change leadership
Prestatiemanagement
Passiemanagement
Inhoudelijke aanpak
Door de lijn
Veranderkundige aanpak
To p Pre Str u L ijn
c tu
st a
do
tie
ur
Op vrijheid Projectmatig
wn
sie
Hoog op structuur
óf
1. Top down of bottom-up? En/en. Richting en kaders, uitgedragen door de leiding, zijn cruciaal om scherp te blijven op het doel. Tegelijk zijn voldoende betrokkenheid en co-creatie voorwaarde voor succes; voor, door en mét de betrokkenen van de lijnorganisatie. Veranderen is resultaat maal acceptatie. 2. Change management of change leadership? En/en. Succesvolle realisatie vraagt om een goede balans tussen sturen en inspireren, tussen controleren en faciliteren, tussen dirigeren en ondersteunen. 3. Prestatie- of passiemanagement? En/en. Als mensen worden bewogen vanuit zin
- up
www.turner.nl
De kloof tussen definiëring en executie, de ‘vallei des doods’ van strategie-implementatie, is het laatste corporate taboe. Een taboe dat gelukkig steeds meer wordt opengebroken. Organisaties kunnen er niet meer omheen in de nieuwe werkelijkheid waarin concurrentie
Hier is sprake van antidilemma’s (goede dilemma’s). Breng de schijnbaar onverenigbare alternatieven in verbinding en balans. Niet óf maar én. Zo ontstaat de juiste beweging. Zie de volgende uitgangspunten en voorbeelden:
Pa s
management voor strategie-implementatie.
Kloof
to m
t. +31 (0)33 - 285 93 00
‘De twee jaar vormden een turbulent traject,’ overziet Nieuwenburg nu. ‘We wisten waarmee we aan de slag gingen, maar pas na een jaar hadden we er een voller begrip van. We ontgonnen de werkelijke betekenis van klantgerichtheid en die betekenis moesten we ook écht doorgronden. De inspanningen gaven bovendien de input voor de nieuwe strategie tot 2015. Deze is,’ aldus Nieuwenburg, ‘de logische voortzetting van de richting waarin we denken vanuit de klant. De klantgerichte benadering is voor ons inmiddels bijna een vanzelfsprekendheid. In de komende jaren scherpen we die denkrichting alleen maar verder aan.’
gevaar voor continuïteit. Hoe slaan we de brug van idee naar executie?
B ot
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
Turbulent traject
raken overbelast en gefrustreerd. De beoogde winst blijft uit, soms met
t
3830 AE Leusden
zien bij elkaar wat er speelt en hebben elkaar gevonden. Er is een sterke drive; iedereen voelt zich persoonlijk geroepen om het goed te doen, alsof Bouwfonds hun eigen bedrijf is.’
zijn gigantisch. Doelen en business cases worden niet gehaald. Medewerkers
jec
Postbus 228 Turner
Toen het ontwerp er eenmaal lag, zorgde het ACT!-programma ervoor dat er daadwerkelijk resultaat werd bereikt. Het acroniem ACT! staat voor Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie. De activiteiten binnen het verkoopproces moesten beter gestructureerd en afgestemd worden. Door gebruik te maken van de beschikbare rapportages en data uit het recent geïmplementeerde verkoopmanagementsysteem ‘Bouwfonds Connect’ en door het introduceren van verkoopplannen konden betere interne overleggen ontstaan, maar ook efficiëntere samenwerking met de makelaars en effectievere bila’s. De conversie, uitgedrukt in de verkoopopties gedeeld door de vrije woningen, moest hoger. En de targetrealisatie richtte zich op de verbetering van het percentage verkochte huizen. Een van de gouden regels van ACT! was: “Stel de klant centraal.” Benader de juiste doelgroepen en gebruik de bij deze benadering passende middelen en tone of voice. Maak optimaal gebruik van de marketing- en verkoopmiddelen. En kies bewust voor het inzetten, met doelstellingen, van onder andere het makelaarsverkoopkanaal. De introductie van Bouwfonds Connect bracht veel. Nieuwenburg: ‘Dankzij het dashboard hebben we continu inzicht in geïnteresseerden. Die bruikbare informatie sturen we naar de makelaars. Dat maakt het gesprek en de samenwerking met hen zóveel concreter, effectiever en daarmee prettiger. Medewerkers
Ruim 60% van de strategische initiatieven mislukt. De kosten en verspilling
eid
Huize “De Boom”
belangrijke bijdrage aan de ruimtelijke kwaliteit van ons land. Sinds 1946 heeft Bouwfonds meer dan 285.000 woningen gerealiseerd. Onder de naam Bouwfonds Property Development is sinds 1993 ook internationaal een sterke positie opgebouwd, met een plaats in de top-3 van woningontwikkelaars in Duitsland en in de top-10 in Frankrijk.
Stap 3: ACT!
Wat is hier écht veranderd? ‘Met het Klant Centraalprogramma verankerden we klantgericht werken en denken in het DNA van de organisatie. De verkoopprocessen werden planmatig en resultaatgedreven en geborgd in de organisatie. Dankzij de cijfermatig onderbouwing en rapportages konden we sturen op actuele gegevens. Best practices werden gedeeld en ondersteund door marktonderzoek en e-business. De nieuwe manier van werken implementeerden we in alle regio’s en de verkoopproductiviteit per regio kreeg een extra impuls. ACT! zorgde dat het ging vliegen: Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie.’
Pro
Turner
relaties van Turner
Bouwfonds Ontwikkeling Bouwfonds Ontwikkeling is een ontwikkelaar van integrale woongebieden en kleinschalige multifunctionele projecten. Het bedrijf is onderdeel van Rabo Vastgoedgroep, de vastgoedonderneming van Rabobank. In Nederland is Bouwfonds al jarenlang marktleider op binnenstedelijke en uitleglocaties en levert daarmee een
organisatie. Professionalisering van verkoop en marketing, e-business, de herinrichting van uitvoeringsprocessen; de reorganisatie was er een op waarde en visie. De doorlooptijd van de oude processen was soms anderhalf jaar. Met dit nieuwe ontwerp werd dat een half jaar. De klant ontmoeten we nu in een veel eerder stadium. Niet meer eenzijdig, uitgaand van een woongebied dat wordt gerealiseerd, maar van de klant die door een proces heengaat, de customer journey.’
breder draagvlak te krijgen voor het plan was de invoering sneller verlopen.
Over effectieve strategie-implementatie, deel 1
jh Vri
TurnAround is het magazine voor
downaanpak, maar veroorzaakte een rem. Als zij vanaf het begin tijd had genomen om
Valse dilemma’s
een essentiële draaiing van de cultuur binnen Bouwfonds Ontwikkeling.
Stap 1: Klant Centraal Normaal is dus de vraag: wat is ieders integere bijdrage aan het geheel? Als we zo kijken, constateren we dat we nog veel historisch ontstane luchtbellen in de economie moeten doorprikken. Frauduleuze topmannen, verworvenheden zonder verplichtingen, kantjes die eraf worden gelopen... Afboeken, verlies nemen, afstempelen, slopen en zo meer, daarover spreken we wel, maar het gebeurt nog onvoldoende. Terwijl het zo vanzelfsprekend bij managen hoort.
vertraagt met enkele maanden. Inzicht: de directie wilde snelheid bereiken met een top-
En/en
Figuur: De meeste dilemma’s in het denken over strategie-implementatie zijn anti-dillema’s Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eric Bakker (
[email protected])
en passie en zich persoonlijk verbinden aan de initiatieven ontstaan misschien wel de grootste hefboom en brandstof voor executie en gedragsverandering. Wat de noodzaak tot effectief prestatiemanagement niet vermindert. Een goede balans tussen prestatie en inhoud enerzijds en tussen passie- en verandermanagement anderzijds vergroot de kans op een verbeterde winstgevendheid significant. of veranderkundige 4. Inhoudelijke aanpak? En/en. Specialistische inbreng is nodig om innovatieve oplossingen te bedenken. Maar als het bij denken blijft komt de strategie niet van papier. De crux is analyse (‘ratio’) te vertalen naar executie (‘nieuwe werkwijze en gedrag’). Dat vraagt om interventies die inhoud, gevoel en gedrag verbinden. 5. Hoog op structuur of op vrijheid? Statisch of dynamisch? En/en. Een vast ritme, structuur en heldere kaders zijn nodig voor samenhang en voortgang. Tegelijk moet er voldoende flexibiliteit en vrijheid zijn om adequaat in te spelen op specifieke en onverwachte zaken. Structuur en standaardisatie in taal, methode en competenties is vloeken in een groot deel van de ‘veranderkundige kerk’, maar maakt variatie daarbinnen juist mogelijk. Heldere kaders geven immers ruimte om daarbinnen vrij, flexibel en op maat aan de details invulling te kunnen geven. 6. Door de lijn of projectmatig? En/en. ‘Executie in de lijn’ wordt tegenwoordig door velen gezien als de heilige graal. Begrijpelijk en goed. Tegelijkertijd is de opdracht vaak complex: vaak moeten initiatieven een fundamentele verandering realiseren die een multidisciplinaire aanpak vergen. Daar past een projectmatige aanpak. De kunst is: vanuit de lijn waar het kan, en projectmatig werken waar het moet.
gaan staan. Dat vraagt per organisatie een visie op en het ontwikkelen van strategieimplementatie. Een specialisme op zich. En steeds belangrijker. Hoe? In deel twee geven we onze visie op wat effectieve strategie-implementatie maakt of kraakt en introduceren we een praktisch raamwerk, waarin best practices zijn verzameld op basis van onze diepgaande en praktische ervaring sinds 1992. In het hart van echte executie. Meer weten? Lees deel 2 in TurnAround 39 en volg de zomermasterclass ‘Échte Strategie-executie’. Jacques Pijl (
[email protected]) en Rosalie Kuyvenhoven (
[email protected]). Zie ook: www.turner.nl Dit is deel 1 van een tweeluik over de visie van Turner op effectieve strategie-implementatie.
Casus 2: Zo veel mogelijk door de lijn én projectmatig waar nodig Een vestigingsorganisatie wil zowel haar verdienmodel als haar bedieningsconcepten naar klanten fundamenteel herinrichten. Projectmatig werken is een begrijpelijk taboe geworden. Het verleden kende een scala aan mislukte projecten die ‘losgezongen’ van de lijn een eigen leven gingen leiden, met grote frustraties en verspillingen tot gevolg. De raad van bestuur heeft letterlijk de opstart van projecten verboden. Echter, de beoogde strategische vernieuwing is fundamenteel en multidisciplinair van aard. Een mate van projectmatig werken blijkt onontbeerlijk. Er wordt een hybride van lijn- en projectmatig veranderen ingericht en het geheel gaat vliegen. De keuze is nadrukkelijk geen grote
projectorganisatie
met
stuur-,
toets-, kern- en werkgroepen. De reguliere overlegstructuur is de basis. Gecombineerd met een projectmatige aanpak: heldere plannen,
multidisciplinaire
afstemming
en resultaatbewaking. Dit is een duidelijk
Specialisme
optimum dat de raad van bestuur nu tot de
De crux is midden in de spanningsbogen te
standaard heeft verheven.
Hoe de kloof tussen idee en executie te overbruggen?
Here’s the deal: bezie of je eigen bijdrage competent en integer is en bevraag elkaar erop. De louterende werking ervan zorgt voor afscheid van non-valeurs en tegelijk ontstaan waarde(n)volle nieuwe creaties. Fair deal?
tussen onderwijs en bedrijfsvoering expliciet. De discussie polariseert en de implementatie
De afdelingen Verkoop en Marketing vormden het bruggenhoofd voor
gehele organisatie. Voorrang voor verkoop. En daarna... ACT! Aan het eind van de Great Depression in de jaren dertig forceerde president Franklin Roosevelt met een serie New Deals de waterscheiding tussen crisis en creatie. Daarvoor waren veel controversiële wetten nodig. Wij, in deze tijd en generatie, kunnen dat ook zonder.
voorstel. Maar dan stagneert het proces. Het nieuwe rooster maakt tegenstrijdige belangen
Bouwfonds: voorrang voor verkoop
Ten diepste is het mijn overtuiging dat De New Normal inhoudt dat competente mensen integer met elkaar samenwerken. Beter de ‘bijdrage van een deel voor het geheel’ dan ‘ieder voor zich heel veel’. Integer samenwerken in de keten met alles wat daarvoor nodig is; vertrouwen en verbinding. Maar ook specialiseren, gunnen en kiezen.
we het verleden op en creëren we de toekomst. Niet als heksenjacht, maar wel om de koe de bel aan te binden. We weten wat er anders moet en waar. Ga het gesprek erover aan.
A Customer Journey Klant centraal bij Bouwfonds
Niemand gelooft meer dat we na de crisis terugkomen bij het oude. De wal is het schip aan het keren en ‘straks’ is de werkelijkheid drastisch anders. Hoe het er precies uitziet weet niemand, ik vind dat ook niet echt interessant. Wezenlijker is wat we ‘straks’ met z’n allen normaal vinden. Daar moet De New Normal vooral over gaan.
specialistische werkgroep gaat, in opdracht van de directie, aan de slag. Er ligt al snel een
was: “Stel de klant centraal.”
vooraf
praktijk
expertise
Casus 1: Top-down én bottom-up Een onderwijsinstelling wil op korte termijn een nieuw rooster implementeren. Een
Een van de gouden regels van ACT!
Here’s the deal!!
Klantgerichtheid verankerde zich in korte tijd tot in de haarvaten van de
Erik Nieuwenburg is sinds augustus 2010 directeur Speciale Projecten bij Bouwfonds Ontwikkeling. Kort daarvoor was de Nederlandse woningmarkt ingrijpend veranderd. Woningen die voorheen werden ontwikkeld en vervolgens vrijwel direct werden verkocht bleven sindsdien langere tijd onverkocht. Erik: ‘De wereld werd zich er pijnlijk van bewust dat deze crisis niet op korte termijn voorbij zou zijn. Bouwfonds besloot tot een forse ingreep.’
Peter de Bruin Directeur Turner
Binnen de meerjarenstrategie begon Bouwfonds met het spoor Klant Centraal. Van een vrij aanbodgerichte onderneming wilden ze zich, met 2012 als eindjaar, transformeren tot een klantgedreven organisatie. Organisatiebreed, in alle vijf de regiokantoren. Het vergde een andere, gezamenlijke manier van denken en doen bij Bouwfonds, om op pad te gaan met de
klant en diens wens vanaf de oriëntatie tot aan de aankoop van een huis leidend te maken.
Transformatie Er kwam een masterclass “Voorrang voor verkoop” op Nyenrode. Met als doel het verkoopmanagement mee te nemen in de bredere context waarbinnen de slag gemaakt moest worden naar klantgericht denken en werken met daarbij de juiste middelen en werkwijze. ‘Bij Bouwfonds kregen verkoop en marketing van onze projecten niet altijd de hoogste prioriteit binnen het totale gebiedsontwikkelingstraject. De marktomstandigheden waren toen namelijk heel anders; kopers stonden in de rij voor een woning. Nu,’ aldus Nieuwenburg, ‘maakten we verkoop en marketing tot startpunt van ons denken. Dat bleek toen we onszelf ter afsluiting van de masterclass uitdaagden met het gezamenlijk schrijven van een masterpiece.
Erik Nieuwenburg, directeur Speciale Projecten
Hoe kijken we nu anders aan tegen ons eigen functioneren en tegen het Bouwfonds van de toekomst? De vijf hoofden Verkoop & Marketing hebben zich meteen gecommitteerd aan hun aanbevelingen in het masterpiece.’ Tijdens de maanden die de masterclass duurde, ondergingen de deelnemers een opmerkelijke metamorfose. Aan het begin bestond Bouwfonds uit vijf zelfstandig opererende delen. ‘Aan het eind, na het schrijven van het masterpiece, vormden we één hecht team,’ aldus Nieuwenburg. ‘Het klantgericht denken was voor ons inmiddels zo vanzelfsprekend, dat het eigenlijk vóór de daadwerkelijke implementatie vanzelf al begon te werken binnen onze organisaties in de regio.’
Stap 2: Reorganisatie Binnen heel Bouwfonds was inmiddels het blijvende karakter van de nieuwe marktrealiteit doorgedrongen. De woningverkoop lag structureel lager en een belofte van herstel bleef uit. De directie besloot de organisatie verder aan te passen aan de verslechterende situatie van de economie. Het werd tijd om het hele proces van gebiedsontwikkeling efficiënter en effectiever te gaan managen, in lijn met het masterpiece. De afdelingen Verkoop en Marketing dienden daarbij als bruggenhoofd voor een organisatiebrede verandering. ‘In heel kort tijdbestek formeerden we een kopgroep van veranderingsbereide medewerkers met een duidelijke eigen visie. We zetten ons aan het herontwerp van processen: een fundamentele reorganisatie van de gehele
Het aardige is dat diezelfde vraag richting geeft voor de toekomst. Door na te gaan hoe integer en competent iets is, (her)ontdekken we kernbehoeftes en ontstaat transparante samenwerking. Met één oprechte vraag ruimen
‘Het bewijs van een goede strategie ligt in haar executie’ toeneemt en initiatieven van strategieimplementatie sneller en vaker moeten slagen. De kloof is een gegeven. De vereiste brug bestaat uit het vinden van de balans tussen schijnbaar onverzoenbare tegenstellingen.
Verzoen het onverzoenbare In het denken over effectieve strategieimplementatie spelen dilemma’s een cruciale rol. De verwarring die daardoor in de praktijk kan ontstaan werkt verlammend. Onze visie:
Top down
Bottom-up
Change management
Change leadership
Prestatiemanagement
Passiemanagement
Inhoudelijke aanpak
Door de lijn
Veranderkundige aanpak
To p Pre Str u L ijn
c tu
st a
do
tie
ur
Op vrijheid Projectmatig
wn
sie
Hoog op structuur
óf
1. Top down of bottom-up? En/en. Richting en kaders, uitgedragen door de leiding, zijn cruciaal om scherp te blijven op het doel. Tegelijk zijn voldoende betrokkenheid en co-creatie voorwaarde voor succes; voor, door en mét de betrokkenen van de lijnorganisatie. Veranderen is resultaat maal acceptatie. 2. Change management of change leadership? En/en. Succesvolle realisatie vraagt om een goede balans tussen sturen en inspireren, tussen controleren en faciliteren, tussen dirigeren en ondersteunen. 3. Prestatie- of passiemanagement? En/en. Als mensen worden bewogen vanuit zin
- up
www.turner.nl
De kloof tussen definiëring en executie, de ‘vallei des doods’ van strategie-implementatie, is het laatste corporate taboe. Een taboe dat gelukkig steeds meer wordt opengebroken. Organisaties kunnen er niet meer omheen in de nieuwe werkelijkheid waarin concurrentie
Hier is sprake van antidilemma’s (goede dilemma’s). Breng de schijnbaar onverenigbare alternatieven in verbinding en balans. Niet óf maar én. Zo ontstaat de juiste beweging. Zie de volgende uitgangspunten en voorbeelden:
Pa s
management voor strategie-implementatie.
Kloof
to m
t. +31 (0)33 - 285 93 00
‘De twee jaar vormden een turbulent traject,’ overziet Nieuwenburg nu. ‘We wisten waarmee we aan de slag gingen, maar pas na een jaar hadden we er een voller begrip van. We ontgonnen de werkelijke betekenis van klantgerichtheid en die betekenis moesten we ook écht doorgronden. De inspanningen gaven bovendien de input voor de nieuwe strategie tot 2015. Deze is,’ aldus Nieuwenburg, ‘de logische voortzetting van de richting waarin we denken vanuit de klant. De klantgerichte benadering is voor ons inmiddels bijna een vanzelfsprekendheid. In de komende jaren scherpen we die denkrichting alleen maar verder aan.’
gevaar voor continuïteit. Hoe slaan we de brug van idee naar executie?
B ot
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
Turbulent traject
raken overbelast en gefrustreerd. De beoogde winst blijft uit, soms met
t
3830 AE Leusden
zien bij elkaar wat er speelt en hebben elkaar gevonden. Er is een sterke drive; iedereen voelt zich persoonlijk geroepen om het goed te doen, alsof Bouwfonds hun eigen bedrijf is.’
zijn gigantisch. Doelen en business cases worden niet gehaald. Medewerkers
jec
Postbus 228 Turner
Toen het ontwerp er eenmaal lag, zorgde het ACT!-programma ervoor dat er daadwerkelijk resultaat werd bereikt. Het acroniem ACT! staat voor Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie. De activiteiten binnen het verkoopproces moesten beter gestructureerd en afgestemd worden. Door gebruik te maken van de beschikbare rapportages en data uit het recent geïmplementeerde verkoopmanagementsysteem ‘Bouwfonds Connect’ en door het introduceren van verkoopplannen konden betere interne overleggen ontstaan, maar ook efficiëntere samenwerking met de makelaars en effectievere bila’s. De conversie, uitgedrukt in de verkoopopties gedeeld door de vrije woningen, moest hoger. En de targetrealisatie richtte zich op de verbetering van het percentage verkochte huizen. Een van de gouden regels van ACT! was: “Stel de klant centraal.” Benader de juiste doelgroepen en gebruik de bij deze benadering passende middelen en tone of voice. Maak optimaal gebruik van de marketing- en verkoopmiddelen. En kies bewust voor het inzetten, met doelstellingen, van onder andere het makelaarsverkoopkanaal. De introductie van Bouwfonds Connect bracht veel. Nieuwenburg: ‘Dankzij het dashboard hebben we continu inzicht in geïnteresseerden. Die bruikbare informatie sturen we naar de makelaars. Dat maakt het gesprek en de samenwerking met hen zóveel concreter, effectiever en daarmee prettiger. Medewerkers
Ruim 60% van de strategische initiatieven mislukt. De kosten en verspilling
eid
Huize “De Boom”
belangrijke bijdrage aan de ruimtelijke kwaliteit van ons land. Sinds 1946 heeft Bouwfonds meer dan 285.000 woningen gerealiseerd. Onder de naam Bouwfonds Property Development is sinds 1993 ook internationaal een sterke positie opgebouwd, met een plaats in de top-3 van woningontwikkelaars in Duitsland en in de top-10 in Frankrijk.
Stap 3: ACT!
Wat is hier écht veranderd? ‘Met het Klant Centraalprogramma verankerden we klantgericht werken en denken in het DNA van de organisatie. De verkoopprocessen werden planmatig en resultaatgedreven en geborgd in de organisatie. Dankzij de cijfermatig onderbouwing en rapportages konden we sturen op actuele gegevens. Best practices werden gedeeld en ondersteund door marktonderzoek en e-business. De nieuwe manier van werken implementeerden we in alle regio’s en de verkoopproductiviteit per regio kreeg een extra impuls. ACT! zorgde dat het ging vliegen: Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie.’
Pro
Turner
relaties van Turner
Bouwfonds Ontwikkeling Bouwfonds Ontwikkeling is een ontwikkelaar van integrale woongebieden en kleinschalige multifunctionele projecten. Het bedrijf is onderdeel van Rabo Vastgoedgroep, de vastgoedonderneming van Rabobank. In Nederland is Bouwfonds al jarenlang marktleider op binnenstedelijke en uitleglocaties en levert daarmee een
organisatie. Professionalisering van verkoop en marketing, e-business, de herinrichting van uitvoeringsprocessen; de reorganisatie was er een op waarde en visie. De doorlooptijd van de oude processen was soms anderhalf jaar. Met dit nieuwe ontwerp werd dat een half jaar. De klant ontmoeten we nu in een veel eerder stadium. Niet meer eenzijdig, uitgaand van een woongebied dat wordt gerealiseerd, maar van de klant die door een proces heengaat, de customer journey.’
breder draagvlak te krijgen voor het plan was de invoering sneller verlopen.
Over effectieve strategie-implementatie, deel 1
jh Vri
TurnAround is het magazine voor
downaanpak, maar veroorzaakte een rem. Als zij vanaf het begin tijd had genomen om
Valse dilemma’s
een essentiële draaiing van de cultuur binnen Bouwfonds Ontwikkeling.
Stap 1: Klant Centraal Normaal is dus de vraag: wat is ieders integere bijdrage aan het geheel? Als we zo kijken, constateren we dat we nog veel historisch ontstane luchtbellen in de economie moeten doorprikken. Frauduleuze topmannen, verworvenheden zonder verplichtingen, kantjes die eraf worden gelopen... Afboeken, verlies nemen, afstempelen, slopen en zo meer, daarover spreken we wel, maar het gebeurt nog onvoldoende. Terwijl het zo vanzelfsprekend bij managen hoort.
vertraagt met enkele maanden. Inzicht: de directie wilde snelheid bereiken met een top-
En/en
Figuur: De meeste dilemma’s in het denken over strategie-implementatie zijn anti-dillema’s Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eric Bakker (
[email protected])
en passie en zich persoonlijk verbinden aan de initiatieven ontstaan misschien wel de grootste hefboom en brandstof voor executie en gedragsverandering. Wat de noodzaak tot effectief prestatiemanagement niet vermindert. Een goede balans tussen prestatie en inhoud enerzijds en tussen passie- en verandermanagement anderzijds vergroot de kans op een verbeterde winstgevendheid significant. of veranderkundige 4. Inhoudelijke aanpak? En/en. Specialistische inbreng is nodig om innovatieve oplossingen te bedenken. Maar als het bij denken blijft komt de strategie niet van papier. De crux is analyse (‘ratio’) te vertalen naar executie (‘nieuwe werkwijze en gedrag’). Dat vraagt om interventies die inhoud, gevoel en gedrag verbinden. 5. Hoog op structuur of op vrijheid? Statisch of dynamisch? En/en. Een vast ritme, structuur en heldere kaders zijn nodig voor samenhang en voortgang. Tegelijk moet er voldoende flexibiliteit en vrijheid zijn om adequaat in te spelen op specifieke en onverwachte zaken. Structuur en standaardisatie in taal, methode en competenties is vloeken in een groot deel van de ‘veranderkundige kerk’, maar maakt variatie daarbinnen juist mogelijk. Heldere kaders geven immers ruimte om daarbinnen vrij, flexibel en op maat aan de details invulling te kunnen geven. 6. Door de lijn of projectmatig? En/en. ‘Executie in de lijn’ wordt tegenwoordig door velen gezien als de heilige graal. Begrijpelijk en goed. Tegelijkertijd is de opdracht vaak complex: vaak moeten initiatieven een fundamentele verandering realiseren die een multidisciplinaire aanpak vergen. Daar past een projectmatige aanpak. De kunst is: vanuit de lijn waar het kan, en projectmatig werken waar het moet.
gaan staan. Dat vraagt per organisatie een visie op en het ontwikkelen van strategieimplementatie. Een specialisme op zich. En steeds belangrijker. Hoe? In deel twee geven we onze visie op wat effectieve strategie-implementatie maakt of kraakt en introduceren we een praktisch raamwerk, waarin best practices zijn verzameld op basis van onze diepgaande en praktische ervaring sinds 1992. In het hart van echte executie. Meer weten? Lees deel 2 in TurnAround 39 en volg de zomermasterclass ‘Échte Strategie-executie’. Jacques Pijl (
[email protected]) en Rosalie Kuyvenhoven (
[email protected]). Zie ook: www.turner.nl Dit is deel 1 van een tweeluik over de visie van Turner op effectieve strategie-implementatie.
Casus 2: Zo veel mogelijk door de lijn én projectmatig waar nodig Een vestigingsorganisatie wil zowel haar verdienmodel als haar bedieningsconcepten naar klanten fundamenteel herinrichten. Projectmatig werken is een begrijpelijk taboe geworden. Het verleden kende een scala aan mislukte projecten die ‘losgezongen’ van de lijn een eigen leven gingen leiden, met grote frustraties en verspillingen tot gevolg. De raad van bestuur heeft letterlijk de opstart van projecten verboden. Echter, de beoogde strategische vernieuwing is fundamenteel en multidisciplinair van aard. Een mate van projectmatig werken blijkt onontbeerlijk. Er wordt een hybride van lijn- en projectmatig veranderen ingericht en het geheel gaat vliegen. De keuze is nadrukkelijk geen grote
projectorganisatie
met
stuur-,
toets-, kern- en werkgroepen. De reguliere overlegstructuur is de basis. Gecombineerd met een projectmatige aanpak: heldere plannen,
multidisciplinaire
afstemming
en resultaatbewaking. Dit is een duidelijk
Specialisme
optimum dat de raad van bestuur nu tot de
De crux is midden in de spanningsbogen te
standaard heeft verheven.
Hoe de kloof tussen idee en executie te overbruggen?
Here’s the deal: bezie of je eigen bijdrage competent en integer is en bevraag elkaar erop. De louterende werking ervan zorgt voor afscheid van non-valeurs en tegelijk ontstaan waarde(n)volle nieuwe creaties. Fair deal?
tussen onderwijs en bedrijfsvoering expliciet. De discussie polariseert en de implementatie
De afdelingen Verkoop en Marketing vormden het bruggenhoofd voor
gehele organisatie. Voorrang voor verkoop. En daarna... ACT! Aan het eind van de Great Depression in de jaren dertig forceerde president Franklin Roosevelt met een serie New Deals de waterscheiding tussen crisis en creatie. Daarvoor waren veel controversiële wetten nodig. Wij, in deze tijd en generatie, kunnen dat ook zonder.
voorstel. Maar dan stagneert het proces. Het nieuwe rooster maakt tegenstrijdige belangen
Bouwfonds: voorrang voor verkoop
Ten diepste is het mijn overtuiging dat De New Normal inhoudt dat competente mensen integer met elkaar samenwerken. Beter de ‘bijdrage van een deel voor het geheel’ dan ‘ieder voor zich heel veel’. Integer samenwerken in de keten met alles wat daarvoor nodig is; vertrouwen en verbinding. Maar ook specialiseren, gunnen en kiezen.
we het verleden op en creëren we de toekomst. Niet als heksenjacht, maar wel om de koe de bel aan te binden. We weten wat er anders moet en waar. Ga het gesprek erover aan.
A Customer Journey Klant centraal bij Bouwfonds
Niemand gelooft meer dat we na de crisis terugkomen bij het oude. De wal is het schip aan het keren en ‘straks’ is de werkelijkheid drastisch anders. Hoe het er precies uitziet weet niemand, ik vind dat ook niet echt interessant. Wezenlijker is wat we ‘straks’ met z’n allen normaal vinden. Daar moet De New Normal vooral over gaan.
specialistische werkgroep gaat, in opdracht van de directie, aan de slag. Er ligt al snel een
was: “Stel de klant centraal.”
vooraf
praktijk
expertise
Casus 1: Top-down én bottom-up Een onderwijsinstelling wil op korte termijn een nieuw rooster implementeren. Een
Een van de gouden regels van ACT!
Here’s the deal!!
Klantgerichtheid verankerde zich in korte tijd tot in de haarvaten van de
Erik Nieuwenburg is sinds augustus 2010 directeur Speciale Projecten bij Bouwfonds Ontwikkeling. Kort daarvoor was de Nederlandse woningmarkt ingrijpend veranderd. Woningen die voorheen werden ontwikkeld en vervolgens vrijwel direct werden verkocht bleven sindsdien langere tijd onverkocht. Erik: ‘De wereld werd zich er pijnlijk van bewust dat deze crisis niet op korte termijn voorbij zou zijn. Bouwfonds besloot tot een forse ingreep.’
Peter de Bruin Directeur Turner
Binnen de meerjarenstrategie begon Bouwfonds met het spoor Klant Centraal. Van een vrij aanbodgerichte onderneming wilden ze zich, met 2012 als eindjaar, transformeren tot een klantgedreven organisatie. Organisatiebreed, in alle vijf de regiokantoren. Het vergde een andere, gezamenlijke manier van denken en doen bij Bouwfonds, om op pad te gaan met de
klant en diens wens vanaf de oriëntatie tot aan de aankoop van een huis leidend te maken.
Transformatie Er kwam een masterclass “Voorrang voor verkoop” op Nyenrode. Met als doel het verkoopmanagement mee te nemen in de bredere context waarbinnen de slag gemaakt moest worden naar klantgericht denken en werken met daarbij de juiste middelen en werkwijze. ‘Bij Bouwfonds kregen verkoop en marketing van onze projecten niet altijd de hoogste prioriteit binnen het totale gebiedsontwikkelingstraject. De marktomstandigheden waren toen namelijk heel anders; kopers stonden in de rij voor een woning. Nu,’ aldus Nieuwenburg, ‘maakten we verkoop en marketing tot startpunt van ons denken. Dat bleek toen we onszelf ter afsluiting van de masterclass uitdaagden met het gezamenlijk schrijven van een masterpiece.
Erik Nieuwenburg, directeur Speciale Projecten
Hoe kijken we nu anders aan tegen ons eigen functioneren en tegen het Bouwfonds van de toekomst? De vijf hoofden Verkoop & Marketing hebben zich meteen gecommitteerd aan hun aanbevelingen in het masterpiece.’ Tijdens de maanden die de masterclass duurde, ondergingen de deelnemers een opmerkelijke metamorfose. Aan het begin bestond Bouwfonds uit vijf zelfstandig opererende delen. ‘Aan het eind, na het schrijven van het masterpiece, vormden we één hecht team,’ aldus Nieuwenburg. ‘Het klantgericht denken was voor ons inmiddels zo vanzelfsprekend, dat het eigenlijk vóór de daadwerkelijke implementatie vanzelf al begon te werken binnen onze organisaties in de regio.’
Stap 2: Reorganisatie Binnen heel Bouwfonds was inmiddels het blijvende karakter van de nieuwe marktrealiteit doorgedrongen. De woningverkoop lag structureel lager en een belofte van herstel bleef uit. De directie besloot de organisatie verder aan te passen aan de verslechterende situatie van de economie. Het werd tijd om het hele proces van gebiedsontwikkeling efficiënter en effectiever te gaan managen, in lijn met het masterpiece. De afdelingen Verkoop en Marketing dienden daarbij als bruggenhoofd voor een organisatiebrede verandering. ‘In heel kort tijdbestek formeerden we een kopgroep van veranderingsbereide medewerkers met een duidelijke eigen visie. We zetten ons aan het herontwerp van processen: een fundamentele reorganisatie van de gehele
Het aardige is dat diezelfde vraag richting geeft voor de toekomst. Door na te gaan hoe integer en competent iets is, (her)ontdekken we kernbehoeftes en ontstaat transparante samenwerking. Met één oprechte vraag ruimen
‘Het bewijs van een goede strategie ligt in haar executie’ toeneemt en initiatieven van strategieimplementatie sneller en vaker moeten slagen. De kloof is een gegeven. De vereiste brug bestaat uit het vinden van de balans tussen schijnbaar onverzoenbare tegenstellingen.
Verzoen het onverzoenbare In het denken over effectieve strategieimplementatie spelen dilemma’s een cruciale rol. De verwarring die daardoor in de praktijk kan ontstaan werkt verlammend. Onze visie:
Top down
Bottom-up
Change management
Change leadership
Prestatiemanagement
Passiemanagement
Inhoudelijke aanpak
Door de lijn
Veranderkundige aanpak
To p Pre Str u L ijn
c tu
st a
do
tie
ur
Op vrijheid Projectmatig
wn
sie
Hoog op structuur
óf
1. Top down of bottom-up? En/en. Richting en kaders, uitgedragen door de leiding, zijn cruciaal om scherp te blijven op het doel. Tegelijk zijn voldoende betrokkenheid en co-creatie voorwaarde voor succes; voor, door en mét de betrokkenen van de lijnorganisatie. Veranderen is resultaat maal acceptatie. 2. Change management of change leadership? En/en. Succesvolle realisatie vraagt om een goede balans tussen sturen en inspireren, tussen controleren en faciliteren, tussen dirigeren en ondersteunen. 3. Prestatie- of passiemanagement? En/en. Als mensen worden bewogen vanuit zin
- up
www.turner.nl
De kloof tussen definiëring en executie, de ‘vallei des doods’ van strategie-implementatie, is het laatste corporate taboe. Een taboe dat gelukkig steeds meer wordt opengebroken. Organisaties kunnen er niet meer omheen in de nieuwe werkelijkheid waarin concurrentie
Hier is sprake van antidilemma’s (goede dilemma’s). Breng de schijnbaar onverenigbare alternatieven in verbinding en balans. Niet óf maar én. Zo ontstaat de juiste beweging. Zie de volgende uitgangspunten en voorbeelden:
Pa s
management voor strategie-implementatie.
Kloof
to m
t. +31 (0)33 - 285 93 00
‘De twee jaar vormden een turbulent traject,’ overziet Nieuwenburg nu. ‘We wisten waarmee we aan de slag gingen, maar pas na een jaar hadden we er een voller begrip van. We ontgonnen de werkelijke betekenis van klantgerichtheid en die betekenis moesten we ook écht doorgronden. De inspanningen gaven bovendien de input voor de nieuwe strategie tot 2015. Deze is,’ aldus Nieuwenburg, ‘de logische voortzetting van de richting waarin we denken vanuit de klant. De klantgerichte benadering is voor ons inmiddels bijna een vanzelfsprekendheid. In de komende jaren scherpen we die denkrichting alleen maar verder aan.’
gevaar voor continuïteit. Hoe slaan we de brug van idee naar executie?
B ot
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
Turbulent traject
raken overbelast en gefrustreerd. De beoogde winst blijft uit, soms met
t
3830 AE Leusden
zien bij elkaar wat er speelt en hebben elkaar gevonden. Er is een sterke drive; iedereen voelt zich persoonlijk geroepen om het goed te doen, alsof Bouwfonds hun eigen bedrijf is.’
zijn gigantisch. Doelen en business cases worden niet gehaald. Medewerkers
jec
Postbus 228 Turner
Toen het ontwerp er eenmaal lag, zorgde het ACT!-programma ervoor dat er daadwerkelijk resultaat werd bereikt. Het acroniem ACT! staat voor Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie. De activiteiten binnen het verkoopproces moesten beter gestructureerd en afgestemd worden. Door gebruik te maken van de beschikbare rapportages en data uit het recent geïmplementeerde verkoopmanagementsysteem ‘Bouwfonds Connect’ en door het introduceren van verkoopplannen konden betere interne overleggen ontstaan, maar ook efficiëntere samenwerking met de makelaars en effectievere bila’s. De conversie, uitgedrukt in de verkoopopties gedeeld door de vrije woningen, moest hoger. En de targetrealisatie richtte zich op de verbetering van het percentage verkochte huizen. Een van de gouden regels van ACT! was: “Stel de klant centraal.” Benader de juiste doelgroepen en gebruik de bij deze benadering passende middelen en tone of voice. Maak optimaal gebruik van de marketing- en verkoopmiddelen. En kies bewust voor het inzetten, met doelstellingen, van onder andere het makelaarsverkoopkanaal. De introductie van Bouwfonds Connect bracht veel. Nieuwenburg: ‘Dankzij het dashboard hebben we continu inzicht in geïnteresseerden. Die bruikbare informatie sturen we naar de makelaars. Dat maakt het gesprek en de samenwerking met hen zóveel concreter, effectiever en daarmee prettiger. Medewerkers
Ruim 60% van de strategische initiatieven mislukt. De kosten en verspilling
eid
Huize “De Boom”
belangrijke bijdrage aan de ruimtelijke kwaliteit van ons land. Sinds 1946 heeft Bouwfonds meer dan 285.000 woningen gerealiseerd. Onder de naam Bouwfonds Property Development is sinds 1993 ook internationaal een sterke positie opgebouwd, met een plaats in de top-3 van woningontwikkelaars in Duitsland en in de top-10 in Frankrijk.
Stap 3: ACT!
Wat is hier écht veranderd? ‘Met het Klant Centraalprogramma verankerden we klantgericht werken en denken in het DNA van de organisatie. De verkoopprocessen werden planmatig en resultaatgedreven en geborgd in de organisatie. Dankzij de cijfermatig onderbouwing en rapportages konden we sturen op actuele gegevens. Best practices werden gedeeld en ondersteund door marktonderzoek en e-business. De nieuwe manier van werken implementeerden we in alle regio’s en de verkoopproductiviteit per regio kreeg een extra impuls. ACT! zorgde dat het ging vliegen: Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie.’
Pro
Turner
relaties van Turner
Bouwfonds Ontwikkeling Bouwfonds Ontwikkeling is een ontwikkelaar van integrale woongebieden en kleinschalige multifunctionele projecten. Het bedrijf is onderdeel van Rabo Vastgoedgroep, de vastgoedonderneming van Rabobank. In Nederland is Bouwfonds al jarenlang marktleider op binnenstedelijke en uitleglocaties en levert daarmee een
organisatie. Professionalisering van verkoop en marketing, e-business, de herinrichting van uitvoeringsprocessen; de reorganisatie was er een op waarde en visie. De doorlooptijd van de oude processen was soms anderhalf jaar. Met dit nieuwe ontwerp werd dat een half jaar. De klant ontmoeten we nu in een veel eerder stadium. Niet meer eenzijdig, uitgaand van een woongebied dat wordt gerealiseerd, maar van de klant die door een proces heengaat, de customer journey.’
breder draagvlak te krijgen voor het plan was de invoering sneller verlopen.
Over effectieve strategie-implementatie, deel 1
jh Vri
TurnAround is het magazine voor
downaanpak, maar veroorzaakte een rem. Als zij vanaf het begin tijd had genomen om
Valse dilemma’s
een essentiële draaiing van de cultuur binnen Bouwfonds Ontwikkeling.
Stap 1: Klant Centraal Normaal is dus de vraag: wat is ieders integere bijdrage aan het geheel? Als we zo kijken, constateren we dat we nog veel historisch ontstane luchtbellen in de economie moeten doorprikken. Frauduleuze topmannen, verworvenheden zonder verplichtingen, kantjes die eraf worden gelopen... Afboeken, verlies nemen, afstempelen, slopen en zo meer, daarover spreken we wel, maar het gebeurt nog onvoldoende. Terwijl het zo vanzelfsprekend bij managen hoort.
vertraagt met enkele maanden. Inzicht: de directie wilde snelheid bereiken met een top-
En/en
Figuur: De meeste dilemma’s in het denken over strategie-implementatie zijn anti-dillema’s Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eric Bakker (
[email protected])
en passie en zich persoonlijk verbinden aan de initiatieven ontstaan misschien wel de grootste hefboom en brandstof voor executie en gedragsverandering. Wat de noodzaak tot effectief prestatiemanagement niet vermindert. Een goede balans tussen prestatie en inhoud enerzijds en tussen passie- en verandermanagement anderzijds vergroot de kans op een verbeterde winstgevendheid significant. of veranderkundige 4. Inhoudelijke aanpak? En/en. Specialistische inbreng is nodig om innovatieve oplossingen te bedenken. Maar als het bij denken blijft komt de strategie niet van papier. De crux is analyse (‘ratio’) te vertalen naar executie (‘nieuwe werkwijze en gedrag’). Dat vraagt om interventies die inhoud, gevoel en gedrag verbinden. 5. Hoog op structuur of op vrijheid? Statisch of dynamisch? En/en. Een vast ritme, structuur en heldere kaders zijn nodig voor samenhang en voortgang. Tegelijk moet er voldoende flexibiliteit en vrijheid zijn om adequaat in te spelen op specifieke en onverwachte zaken. Structuur en standaardisatie in taal, methode en competenties is vloeken in een groot deel van de ‘veranderkundige kerk’, maar maakt variatie daarbinnen juist mogelijk. Heldere kaders geven immers ruimte om daarbinnen vrij, flexibel en op maat aan de details invulling te kunnen geven. 6. Door de lijn of projectmatig? En/en. ‘Executie in de lijn’ wordt tegenwoordig door velen gezien als de heilige graal. Begrijpelijk en goed. Tegelijkertijd is de opdracht vaak complex: vaak moeten initiatieven een fundamentele verandering realiseren die een multidisciplinaire aanpak vergen. Daar past een projectmatige aanpak. De kunst is: vanuit de lijn waar het kan, en projectmatig werken waar het moet.
gaan staan. Dat vraagt per organisatie een visie op en het ontwikkelen van strategieimplementatie. Een specialisme op zich. En steeds belangrijker. Hoe? In deel twee geven we onze visie op wat effectieve strategie-implementatie maakt of kraakt en introduceren we een praktisch raamwerk, waarin best practices zijn verzameld op basis van onze diepgaande en praktische ervaring sinds 1992. In het hart van echte executie. Meer weten? Lees deel 2 in TurnAround 39 en volg de zomermasterclass ‘Échte Strategie-executie’. Jacques Pijl (
[email protected]) en Rosalie Kuyvenhoven (
[email protected]). Zie ook: www.turner.nl Dit is deel 1 van een tweeluik over de visie van Turner op effectieve strategie-implementatie.
Casus 2: Zo veel mogelijk door de lijn én projectmatig waar nodig Een vestigingsorganisatie wil zowel haar verdienmodel als haar bedieningsconcepten naar klanten fundamenteel herinrichten. Projectmatig werken is een begrijpelijk taboe geworden. Het verleden kende een scala aan mislukte projecten die ‘losgezongen’ van de lijn een eigen leven gingen leiden, met grote frustraties en verspillingen tot gevolg. De raad van bestuur heeft letterlijk de opstart van projecten verboden. Echter, de beoogde strategische vernieuwing is fundamenteel en multidisciplinair van aard. Een mate van projectmatig werken blijkt onontbeerlijk. Er wordt een hybride van lijn- en projectmatig veranderen ingericht en het geheel gaat vliegen. De keuze is nadrukkelijk geen grote
projectorganisatie
met
stuur-,
toets-, kern- en werkgroepen. De reguliere overlegstructuur is de basis. Gecombineerd met een projectmatige aanpak: heldere plannen,
multidisciplinaire
afstemming
en resultaatbewaking. Dit is een duidelijk
Specialisme
optimum dat de raad van bestuur nu tot de
De crux is midden in de spanningsbogen te
standaard heeft verheven.
Hoe de kloof tussen idee en executie te overbruggen?
Here’s the deal: bezie of je eigen bijdrage competent en integer is en bevraag elkaar erop. De louterende werking ervan zorgt voor afscheid van non-valeurs en tegelijk ontstaan waarde(n)volle nieuwe creaties. Fair deal?
tussen onderwijs en bedrijfsvoering expliciet. De discussie polariseert en de implementatie
De afdelingen Verkoop en Marketing vormden het bruggenhoofd voor
gehele organisatie. Voorrang voor verkoop. En daarna... ACT! Aan het eind van de Great Depression in de jaren dertig forceerde president Franklin Roosevelt met een serie New Deals de waterscheiding tussen crisis en creatie. Daarvoor waren veel controversiële wetten nodig. Wij, in deze tijd en generatie, kunnen dat ook zonder.
voorstel. Maar dan stagneert het proces. Het nieuwe rooster maakt tegenstrijdige belangen
Bouwfonds: voorrang voor verkoop
Ten diepste is het mijn overtuiging dat De New Normal inhoudt dat competente mensen integer met elkaar samenwerken. Beter de ‘bijdrage van een deel voor het geheel’ dan ‘ieder voor zich heel veel’. Integer samenwerken in de keten met alles wat daarvoor nodig is; vertrouwen en verbinding. Maar ook specialiseren, gunnen en kiezen.
we het verleden op en creëren we de toekomst. Niet als heksenjacht, maar wel om de koe de bel aan te binden. We weten wat er anders moet en waar. Ga het gesprek erover aan.
A Customer Journey Klant centraal bij Bouwfonds
Niemand gelooft meer dat we na de crisis terugkomen bij het oude. De wal is het schip aan het keren en ‘straks’ is de werkelijkheid drastisch anders. Hoe het er precies uitziet weet niemand, ik vind dat ook niet echt interessant. Wezenlijker is wat we ‘straks’ met z’n allen normaal vinden. Daar moet De New Normal vooral over gaan.
specialistische werkgroep gaat, in opdracht van de directie, aan de slag. Er ligt al snel een
was: “Stel de klant centraal.”
vooraf
praktijk
expertise
Casus 1: Top-down én bottom-up Een onderwijsinstelling wil op korte termijn een nieuw rooster implementeren. Een
Een van de gouden regels van ACT!
Here’s the deal!!
Klantgerichtheid verankerde zich in korte tijd tot in de haarvaten van de
Erik Nieuwenburg is sinds augustus 2010 directeur Speciale Projecten bij Bouwfonds Ontwikkeling. Kort daarvoor was de Nederlandse woningmarkt ingrijpend veranderd. Woningen die voorheen werden ontwikkeld en vervolgens vrijwel direct werden verkocht bleven sindsdien langere tijd onverkocht. Erik: ‘De wereld werd zich er pijnlijk van bewust dat deze crisis niet op korte termijn voorbij zou zijn. Bouwfonds besloot tot een forse ingreep.’
Peter de Bruin Directeur Turner
Binnen de meerjarenstrategie begon Bouwfonds met het spoor Klant Centraal. Van een vrij aanbodgerichte onderneming wilden ze zich, met 2012 als eindjaar, transformeren tot een klantgedreven organisatie. Organisatiebreed, in alle vijf de regiokantoren. Het vergde een andere, gezamenlijke manier van denken en doen bij Bouwfonds, om op pad te gaan met de
klant en diens wens vanaf de oriëntatie tot aan de aankoop van een huis leidend te maken.
Transformatie Er kwam een masterclass “Voorrang voor verkoop” op Nyenrode. Met als doel het verkoopmanagement mee te nemen in de bredere context waarbinnen de slag gemaakt moest worden naar klantgericht denken en werken met daarbij de juiste middelen en werkwijze. ‘Bij Bouwfonds kregen verkoop en marketing van onze projecten niet altijd de hoogste prioriteit binnen het totale gebiedsontwikkelingstraject. De marktomstandigheden waren toen namelijk heel anders; kopers stonden in de rij voor een woning. Nu,’ aldus Nieuwenburg, ‘maakten we verkoop en marketing tot startpunt van ons denken. Dat bleek toen we onszelf ter afsluiting van de masterclass uitdaagden met het gezamenlijk schrijven van een masterpiece.
Erik Nieuwenburg, directeur Speciale Projecten
Hoe kijken we nu anders aan tegen ons eigen functioneren en tegen het Bouwfonds van de toekomst? De vijf hoofden Verkoop & Marketing hebben zich meteen gecommitteerd aan hun aanbevelingen in het masterpiece.’ Tijdens de maanden die de masterclass duurde, ondergingen de deelnemers een opmerkelijke metamorfose. Aan het begin bestond Bouwfonds uit vijf zelfstandig opererende delen. ‘Aan het eind, na het schrijven van het masterpiece, vormden we één hecht team,’ aldus Nieuwenburg. ‘Het klantgericht denken was voor ons inmiddels zo vanzelfsprekend, dat het eigenlijk vóór de daadwerkelijke implementatie vanzelf al begon te werken binnen onze organisaties in de regio.’
Stap 2: Reorganisatie Binnen heel Bouwfonds was inmiddels het blijvende karakter van de nieuwe marktrealiteit doorgedrongen. De woningverkoop lag structureel lager en een belofte van herstel bleef uit. De directie besloot de organisatie verder aan te passen aan de verslechterende situatie van de economie. Het werd tijd om het hele proces van gebiedsontwikkeling efficiënter en effectiever te gaan managen, in lijn met het masterpiece. De afdelingen Verkoop en Marketing dienden daarbij als bruggenhoofd voor een organisatiebrede verandering. ‘In heel kort tijdbestek formeerden we een kopgroep van veranderingsbereide medewerkers met een duidelijke eigen visie. We zetten ons aan het herontwerp van processen: een fundamentele reorganisatie van de gehele
Het aardige is dat diezelfde vraag richting geeft voor de toekomst. Door na te gaan hoe integer en competent iets is, (her)ontdekken we kernbehoeftes en ontstaat transparante samenwerking. Met één oprechte vraag ruimen
‘Het bewijs van een goede strategie ligt in haar executie’ toeneemt en initiatieven van strategieimplementatie sneller en vaker moeten slagen. De kloof is een gegeven. De vereiste brug bestaat uit het vinden van de balans tussen schijnbaar onverzoenbare tegenstellingen.
Verzoen het onverzoenbare In het denken over effectieve strategieimplementatie spelen dilemma’s een cruciale rol. De verwarring die daardoor in de praktijk kan ontstaan werkt verlammend. Onze visie:
Top down
Bottom-up
Change management
Change leadership
Prestatiemanagement
Passiemanagement
Inhoudelijke aanpak
Door de lijn
Veranderkundige aanpak
To p Pre Str u L ijn
c tu
st a
do
tie
ur
Op vrijheid Projectmatig
wn
sie
Hoog op structuur
óf
1. Top down of bottom-up? En/en. Richting en kaders, uitgedragen door de leiding, zijn cruciaal om scherp te blijven op het doel. Tegelijk zijn voldoende betrokkenheid en co-creatie voorwaarde voor succes; voor, door en mét de betrokkenen van de lijnorganisatie. Veranderen is resultaat maal acceptatie. 2. Change management of change leadership? En/en. Succesvolle realisatie vraagt om een goede balans tussen sturen en inspireren, tussen controleren en faciliteren, tussen dirigeren en ondersteunen. 3. Prestatie- of passiemanagement? En/en. Als mensen worden bewogen vanuit zin
- up
www.turner.nl
De kloof tussen definiëring en executie, de ‘vallei des doods’ van strategie-implementatie, is het laatste corporate taboe. Een taboe dat gelukkig steeds meer wordt opengebroken. Organisaties kunnen er niet meer omheen in de nieuwe werkelijkheid waarin concurrentie
Hier is sprake van antidilemma’s (goede dilemma’s). Breng de schijnbaar onverenigbare alternatieven in verbinding en balans. Niet óf maar én. Zo ontstaat de juiste beweging. Zie de volgende uitgangspunten en voorbeelden:
Pa s
management voor strategie-implementatie.
Kloof
to m
t. +31 (0)33 - 285 93 00
‘De twee jaar vormden een turbulent traject,’ overziet Nieuwenburg nu. ‘We wisten waarmee we aan de slag gingen, maar pas na een jaar hadden we er een voller begrip van. We ontgonnen de werkelijke betekenis van klantgerichtheid en die betekenis moesten we ook écht doorgronden. De inspanningen gaven bovendien de input voor de nieuwe strategie tot 2015. Deze is,’ aldus Nieuwenburg, ‘de logische voortzetting van de richting waarin we denken vanuit de klant. De klantgerichte benadering is voor ons inmiddels bijna een vanzelfsprekendheid. In de komende jaren scherpen we die denkrichting alleen maar verder aan.’
gevaar voor continuïteit. Hoe slaan we de brug van idee naar executie?
B ot
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
Turbulent traject
raken overbelast en gefrustreerd. De beoogde winst blijft uit, soms met
t
3830 AE Leusden
zien bij elkaar wat er speelt en hebben elkaar gevonden. Er is een sterke drive; iedereen voelt zich persoonlijk geroepen om het goed te doen, alsof Bouwfonds hun eigen bedrijf is.’
zijn gigantisch. Doelen en business cases worden niet gehaald. Medewerkers
jec
Postbus 228 Turner
Toen het ontwerp er eenmaal lag, zorgde het ACT!-programma ervoor dat er daadwerkelijk resultaat werd bereikt. Het acroniem ACT! staat voor Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie. De activiteiten binnen het verkoopproces moesten beter gestructureerd en afgestemd worden. Door gebruik te maken van de beschikbare rapportages en data uit het recent geïmplementeerde verkoopmanagementsysteem ‘Bouwfonds Connect’ en door het introduceren van verkoopplannen konden betere interne overleggen ontstaan, maar ook efficiëntere samenwerking met de makelaars en effectievere bila’s. De conversie, uitgedrukt in de verkoopopties gedeeld door de vrije woningen, moest hoger. En de targetrealisatie richtte zich op de verbetering van het percentage verkochte huizen. Een van de gouden regels van ACT! was: “Stel de klant centraal.” Benader de juiste doelgroepen en gebruik de bij deze benadering passende middelen en tone of voice. Maak optimaal gebruik van de marketing- en verkoopmiddelen. En kies bewust voor het inzetten, met doelstellingen, van onder andere het makelaarsverkoopkanaal. De introductie van Bouwfonds Connect bracht veel. Nieuwenburg: ‘Dankzij het dashboard hebben we continu inzicht in geïnteresseerden. Die bruikbare informatie sturen we naar de makelaars. Dat maakt het gesprek en de samenwerking met hen zóveel concreter, effectiever en daarmee prettiger. Medewerkers
Ruim 60% van de strategische initiatieven mislukt. De kosten en verspilling
eid
Huize “De Boom”
belangrijke bijdrage aan de ruimtelijke kwaliteit van ons land. Sinds 1946 heeft Bouwfonds meer dan 285.000 woningen gerealiseerd. Onder de naam Bouwfonds Property Development is sinds 1993 ook internationaal een sterke positie opgebouwd, met een plaats in de top-3 van woningontwikkelaars in Duitsland en in de top-10 in Frankrijk.
Stap 3: ACT!
Wat is hier écht veranderd? ‘Met het Klant Centraalprogramma verankerden we klantgericht werken en denken in het DNA van de organisatie. De verkoopprocessen werden planmatig en resultaatgedreven en geborgd in de organisatie. Dankzij de cijfermatig onderbouwing en rapportages konden we sturen op actuele gegevens. Best practices werden gedeeld en ondersteund door marktonderzoek en e-business. De nieuwe manier van werken implementeerden we in alle regio’s en de verkoopproductiviteit per regio kreeg een extra impuls. ACT! zorgde dat het ging vliegen: Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie.’
Pro
Turner
relaties van Turner
Bouwfonds Ontwikkeling Bouwfonds Ontwikkeling is een ontwikkelaar van integrale woongebieden en kleinschalige multifunctionele projecten. Het bedrijf is onderdeel van Rabo Vastgoedgroep, de vastgoedonderneming van Rabobank. In Nederland is Bouwfonds al jarenlang marktleider op binnenstedelijke en uitleglocaties en levert daarmee een
organisatie. Professionalisering van verkoop en marketing, e-business, de herinrichting van uitvoeringsprocessen; de reorganisatie was er een op waarde en visie. De doorlooptijd van de oude processen was soms anderhalf jaar. Met dit nieuwe ontwerp werd dat een half jaar. De klant ontmoeten we nu in een veel eerder stadium. Niet meer eenzijdig, uitgaand van een woongebied dat wordt gerealiseerd, maar van de klant die door een proces heengaat, de customer journey.’
breder draagvlak te krijgen voor het plan was de invoering sneller verlopen.
Over effectieve strategie-implementatie, deel 1
jh Vri
TurnAround is het magazine voor
downaanpak, maar veroorzaakte een rem. Als zij vanaf het begin tijd had genomen om
Valse dilemma’s
een essentiële draaiing van de cultuur binnen Bouwfonds Ontwikkeling.
Stap 1: Klant Centraal Normaal is dus de vraag: wat is ieders integere bijdrage aan het geheel? Als we zo kijken, constateren we dat we nog veel historisch ontstane luchtbellen in de economie moeten doorprikken. Frauduleuze topmannen, verworvenheden zonder verplichtingen, kantjes die eraf worden gelopen... Afboeken, verlies nemen, afstempelen, slopen en zo meer, daarover spreken we wel, maar het gebeurt nog onvoldoende. Terwijl het zo vanzelfsprekend bij managen hoort.
vertraagt met enkele maanden. Inzicht: de directie wilde snelheid bereiken met een top-
En/en
Figuur: De meeste dilemma’s in het denken over strategie-implementatie zijn anti-dillema’s Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eric Bakker (
[email protected])
en passie en zich persoonlijk verbinden aan de initiatieven ontstaan misschien wel de grootste hefboom en brandstof voor executie en gedragsverandering. Wat de noodzaak tot effectief prestatiemanagement niet vermindert. Een goede balans tussen prestatie en inhoud enerzijds en tussen passie- en verandermanagement anderzijds vergroot de kans op een verbeterde winstgevendheid significant. of veranderkundige 4. Inhoudelijke aanpak? En/en. Specialistische inbreng is nodig om innovatieve oplossingen te bedenken. Maar als het bij denken blijft komt de strategie niet van papier. De crux is analyse (‘ratio’) te vertalen naar executie (‘nieuwe werkwijze en gedrag’). Dat vraagt om interventies die inhoud, gevoel en gedrag verbinden. 5. Hoog op structuur of op vrijheid? Statisch of dynamisch? En/en. Een vast ritme, structuur en heldere kaders zijn nodig voor samenhang en voortgang. Tegelijk moet er voldoende flexibiliteit en vrijheid zijn om adequaat in te spelen op specifieke en onverwachte zaken. Structuur en standaardisatie in taal, methode en competenties is vloeken in een groot deel van de ‘veranderkundige kerk’, maar maakt variatie daarbinnen juist mogelijk. Heldere kaders geven immers ruimte om daarbinnen vrij, flexibel en op maat aan de details invulling te kunnen geven. 6. Door de lijn of projectmatig? En/en. ‘Executie in de lijn’ wordt tegenwoordig door velen gezien als de heilige graal. Begrijpelijk en goed. Tegelijkertijd is de opdracht vaak complex: vaak moeten initiatieven een fundamentele verandering realiseren die een multidisciplinaire aanpak vergen. Daar past een projectmatige aanpak. De kunst is: vanuit de lijn waar het kan, en projectmatig werken waar het moet.
gaan staan. Dat vraagt per organisatie een visie op en het ontwikkelen van strategieimplementatie. Een specialisme op zich. En steeds belangrijker. Hoe? In deel twee geven we onze visie op wat effectieve strategie-implementatie maakt of kraakt en introduceren we een praktisch raamwerk, waarin best practices zijn verzameld op basis van onze diepgaande en praktische ervaring sinds 1992. In het hart van echte executie. Meer weten? Lees deel 2 in TurnAround 39 en volg de zomermasterclass ‘Échte Strategie-executie’. Jacques Pijl (
[email protected]) en Rosalie Kuyvenhoven (
[email protected]). Zie ook: www.turner.nl Dit is deel 1 van een tweeluik over de visie van Turner op effectieve strategie-implementatie.
Casus 2: Zo veel mogelijk door de lijn én projectmatig waar nodig Een vestigingsorganisatie wil zowel haar verdienmodel als haar bedieningsconcepten naar klanten fundamenteel herinrichten. Projectmatig werken is een begrijpelijk taboe geworden. Het verleden kende een scala aan mislukte projecten die ‘losgezongen’ van de lijn een eigen leven gingen leiden, met grote frustraties en verspillingen tot gevolg. De raad van bestuur heeft letterlijk de opstart van projecten verboden. Echter, de beoogde strategische vernieuwing is fundamenteel en multidisciplinair van aard. Een mate van projectmatig werken blijkt onontbeerlijk. Er wordt een hybride van lijn- en projectmatig veranderen ingericht en het geheel gaat vliegen. De keuze is nadrukkelijk geen grote
projectorganisatie
met
stuur-,
toets-, kern- en werkgroepen. De reguliere overlegstructuur is de basis. Gecombineerd met een projectmatige aanpak: heldere plannen,
multidisciplinaire
afstemming
en resultaatbewaking. Dit is een duidelijk
Specialisme
optimum dat de raad van bestuur nu tot de
De crux is midden in de spanningsbogen te
standaard heeft verheven.
Hoe de kloof tussen idee en executie te overbruggen?
Here’s the deal: bezie of je eigen bijdrage competent en integer is en bevraag elkaar erop. De louterende werking ervan zorgt voor afscheid van non-valeurs en tegelijk ontstaan waarde(n)volle nieuwe creaties. Fair deal?
tussen onderwijs en bedrijfsvoering expliciet. De discussie polariseert en de implementatie
De afdelingen Verkoop en Marketing vormden het bruggenhoofd voor
gehele organisatie. Voorrang voor verkoop. En daarna... ACT! Aan het eind van de Great Depression in de jaren dertig forceerde president Franklin Roosevelt met een serie New Deals de waterscheiding tussen crisis en creatie. Daarvoor waren veel controversiële wetten nodig. Wij, in deze tijd en generatie, kunnen dat ook zonder.
voorstel. Maar dan stagneert het proces. Het nieuwe rooster maakt tegenstrijdige belangen
Bouwfonds: voorrang voor verkoop
Ten diepste is het mijn overtuiging dat De New Normal inhoudt dat competente mensen integer met elkaar samenwerken. Beter de ‘bijdrage van een deel voor het geheel’ dan ‘ieder voor zich heel veel’. Integer samenwerken in de keten met alles wat daarvoor nodig is; vertrouwen en verbinding. Maar ook specialiseren, gunnen en kiezen.
we het verleden op en creëren we de toekomst. Niet als heksenjacht, maar wel om de koe de bel aan te binden. We weten wat er anders moet en waar. Ga het gesprek erover aan.
A Customer Journey Klant centraal bij Bouwfonds
Niemand gelooft meer dat we na de crisis terugkomen bij het oude. De wal is het schip aan het keren en ‘straks’ is de werkelijkheid drastisch anders. Hoe het er precies uitziet weet niemand, ik vind dat ook niet echt interessant. Wezenlijker is wat we ‘straks’ met z’n allen normaal vinden. Daar moet De New Normal vooral over gaan.
specialistische werkgroep gaat, in opdracht van de directie, aan de slag. Er ligt al snel een
was: “Stel de klant centraal.”
vooraf
praktijk
expertise
Casus 1: Top-down én bottom-up Een onderwijsinstelling wil op korte termijn een nieuw rooster implementeren. Een
Een van de gouden regels van ACT!
Here’s the deal!!
Klantgerichtheid verankerde zich in korte tijd tot in de haarvaten van de
Erik Nieuwenburg is sinds augustus 2010 directeur Speciale Projecten bij Bouwfonds Ontwikkeling. Kort daarvoor was de Nederlandse woningmarkt ingrijpend veranderd. Woningen die voorheen werden ontwikkeld en vervolgens vrijwel direct werden verkocht bleven sindsdien langere tijd onverkocht. Erik: ‘De wereld werd zich er pijnlijk van bewust dat deze crisis niet op korte termijn voorbij zou zijn. Bouwfonds besloot tot een forse ingreep.’
Peter de Bruin Directeur Turner
Binnen de meerjarenstrategie begon Bouwfonds met het spoor Klant Centraal. Van een vrij aanbodgerichte onderneming wilden ze zich, met 2012 als eindjaar, transformeren tot een klantgedreven organisatie. Organisatiebreed, in alle vijf de regiokantoren. Het vergde een andere, gezamenlijke manier van denken en doen bij Bouwfonds, om op pad te gaan met de
klant en diens wens vanaf de oriëntatie tot aan de aankoop van een huis leidend te maken.
Transformatie Er kwam een masterclass “Voorrang voor verkoop” op Nyenrode. Met als doel het verkoopmanagement mee te nemen in de bredere context waarbinnen de slag gemaakt moest worden naar klantgericht denken en werken met daarbij de juiste middelen en werkwijze. ‘Bij Bouwfonds kregen verkoop en marketing van onze projecten niet altijd de hoogste prioriteit binnen het totale gebiedsontwikkelingstraject. De marktomstandigheden waren toen namelijk heel anders; kopers stonden in de rij voor een woning. Nu,’ aldus Nieuwenburg, ‘maakten we verkoop en marketing tot startpunt van ons denken. Dat bleek toen we onszelf ter afsluiting van de masterclass uitdaagden met het gezamenlijk schrijven van een masterpiece.
Erik Nieuwenburg, directeur Speciale Projecten
Hoe kijken we nu anders aan tegen ons eigen functioneren en tegen het Bouwfonds van de toekomst? De vijf hoofden Verkoop & Marketing hebben zich meteen gecommitteerd aan hun aanbevelingen in het masterpiece.’ Tijdens de maanden die de masterclass duurde, ondergingen de deelnemers een opmerkelijke metamorfose. Aan het begin bestond Bouwfonds uit vijf zelfstandig opererende delen. ‘Aan het eind, na het schrijven van het masterpiece, vormden we één hecht team,’ aldus Nieuwenburg. ‘Het klantgericht denken was voor ons inmiddels zo vanzelfsprekend, dat het eigenlijk vóór de daadwerkelijke implementatie vanzelf al begon te werken binnen onze organisaties in de regio.’
Stap 2: Reorganisatie Binnen heel Bouwfonds was inmiddels het blijvende karakter van de nieuwe marktrealiteit doorgedrongen. De woningverkoop lag structureel lager en een belofte van herstel bleef uit. De directie besloot de organisatie verder aan te passen aan de verslechterende situatie van de economie. Het werd tijd om het hele proces van gebiedsontwikkeling efficiënter en effectiever te gaan managen, in lijn met het masterpiece. De afdelingen Verkoop en Marketing dienden daarbij als bruggenhoofd voor een organisatiebrede verandering. ‘In heel kort tijdbestek formeerden we een kopgroep van veranderingsbereide medewerkers met een duidelijke eigen visie. We zetten ons aan het herontwerp van processen: een fundamentele reorganisatie van de gehele
Het aardige is dat diezelfde vraag richting geeft voor de toekomst. Door na te gaan hoe integer en competent iets is, (her)ontdekken we kernbehoeftes en ontstaat transparante samenwerking. Met één oprechte vraag ruimen
‘Het bewijs van een goede strategie ligt in haar executie’ toeneemt en initiatieven van strategieimplementatie sneller en vaker moeten slagen. De kloof is een gegeven. De vereiste brug bestaat uit het vinden van de balans tussen schijnbaar onverzoenbare tegenstellingen.
Verzoen het onverzoenbare In het denken over effectieve strategieimplementatie spelen dilemma’s een cruciale rol. De verwarring die daardoor in de praktijk kan ontstaan werkt verlammend. Onze visie:
Top down
Bottom-up
Change management
Change leadership
Prestatiemanagement
Passiemanagement
Inhoudelijke aanpak
Door de lijn
Veranderkundige aanpak
To p Pre Str u L ijn
c tu
st a
do
tie
ur
Op vrijheid Projectmatig
wn
sie
Hoog op structuur
óf
1. Top down of bottom-up? En/en. Richting en kaders, uitgedragen door de leiding, zijn cruciaal om scherp te blijven op het doel. Tegelijk zijn voldoende betrokkenheid en co-creatie voorwaarde voor succes; voor, door en mét de betrokkenen van de lijnorganisatie. Veranderen is resultaat maal acceptatie. 2. Change management of change leadership? En/en. Succesvolle realisatie vraagt om een goede balans tussen sturen en inspireren, tussen controleren en faciliteren, tussen dirigeren en ondersteunen. 3. Prestatie- of passiemanagement? En/en. Als mensen worden bewogen vanuit zin
- up
www.turner.nl
De kloof tussen definiëring en executie, de ‘vallei des doods’ van strategie-implementatie, is het laatste corporate taboe. Een taboe dat gelukkig steeds meer wordt opengebroken. Organisaties kunnen er niet meer omheen in de nieuwe werkelijkheid waarin concurrentie
Hier is sprake van antidilemma’s (goede dilemma’s). Breng de schijnbaar onverenigbare alternatieven in verbinding en balans. Niet óf maar én. Zo ontstaat de juiste beweging. Zie de volgende uitgangspunten en voorbeelden:
Pa s
management voor strategie-implementatie.
Kloof
to m
t. +31 (0)33 - 285 93 00
‘De twee jaar vormden een turbulent traject,’ overziet Nieuwenburg nu. ‘We wisten waarmee we aan de slag gingen, maar pas na een jaar hadden we er een voller begrip van. We ontgonnen de werkelijke betekenis van klantgerichtheid en die betekenis moesten we ook écht doorgronden. De inspanningen gaven bovendien de input voor de nieuwe strategie tot 2015. Deze is,’ aldus Nieuwenburg, ‘de logische voortzetting van de richting waarin we denken vanuit de klant. De klantgerichte benadering is voor ons inmiddels bijna een vanzelfsprekendheid. In de komende jaren scherpen we die denkrichting alleen maar verder aan.’
gevaar voor continuïteit. Hoe slaan we de brug van idee naar executie?
B ot
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
Turbulent traject
raken overbelast en gefrustreerd. De beoogde winst blijft uit, soms met
t
3830 AE Leusden
zien bij elkaar wat er speelt en hebben elkaar gevonden. Er is een sterke drive; iedereen voelt zich persoonlijk geroepen om het goed te doen, alsof Bouwfonds hun eigen bedrijf is.’
zijn gigantisch. Doelen en business cases worden niet gehaald. Medewerkers
jec
Postbus 228 Turner
Toen het ontwerp er eenmaal lag, zorgde het ACT!-programma ervoor dat er daadwerkelijk resultaat werd bereikt. Het acroniem ACT! staat voor Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie. De activiteiten binnen het verkoopproces moesten beter gestructureerd en afgestemd worden. Door gebruik te maken van de beschikbare rapportages en data uit het recent geïmplementeerde verkoopmanagementsysteem ‘Bouwfonds Connect’ en door het introduceren van verkoopplannen konden betere interne overleggen ontstaan, maar ook efficiëntere samenwerking met de makelaars en effectievere bila’s. De conversie, uitgedrukt in de verkoopopties gedeeld door de vrije woningen, moest hoger. En de targetrealisatie richtte zich op de verbetering van het percentage verkochte huizen. Een van de gouden regels van ACT! was: “Stel de klant centraal.” Benader de juiste doelgroepen en gebruik de bij deze benadering passende middelen en tone of voice. Maak optimaal gebruik van de marketing- en verkoopmiddelen. En kies bewust voor het inzetten, met doelstellingen, van onder andere het makelaarsverkoopkanaal. De introductie van Bouwfonds Connect bracht veel. Nieuwenburg: ‘Dankzij het dashboard hebben we continu inzicht in geïnteresseerden. Die bruikbare informatie sturen we naar de makelaars. Dat maakt het gesprek en de samenwerking met hen zóveel concreter, effectiever en daarmee prettiger. Medewerkers
Ruim 60% van de strategische initiatieven mislukt. De kosten en verspilling
eid
Huize “De Boom”
belangrijke bijdrage aan de ruimtelijke kwaliteit van ons land. Sinds 1946 heeft Bouwfonds meer dan 285.000 woningen gerealiseerd. Onder de naam Bouwfonds Property Development is sinds 1993 ook internationaal een sterke positie opgebouwd, met een plaats in de top-3 van woningontwikkelaars in Duitsland en in de top-10 in Frankrijk.
Stap 3: ACT!
Wat is hier écht veranderd? ‘Met het Klant Centraalprogramma verankerden we klantgericht werken en denken in het DNA van de organisatie. De verkoopprocessen werden planmatig en resultaatgedreven en geborgd in de organisatie. Dankzij de cijfermatig onderbouwing en rapportages konden we sturen op actuele gegevens. Best practices werden gedeeld en ondersteund door marktonderzoek en e-business. De nieuwe manier van werken implementeerden we in alle regio’s en de verkoopproductiviteit per regio kreeg een extra impuls. ACT! zorgde dat het ging vliegen: Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie.’
Pro
Turner
relaties van Turner
Bouwfonds Ontwikkeling Bouwfonds Ontwikkeling is een ontwikkelaar van integrale woongebieden en kleinschalige multifunctionele projecten. Het bedrijf is onderdeel van Rabo Vastgoedgroep, de vastgoedonderneming van Rabobank. In Nederland is Bouwfonds al jarenlang marktleider op binnenstedelijke en uitleglocaties en levert daarmee een
organisatie. Professionalisering van verkoop en marketing, e-business, de herinrichting van uitvoeringsprocessen; de reorganisatie was er een op waarde en visie. De doorlooptijd van de oude processen was soms anderhalf jaar. Met dit nieuwe ontwerp werd dat een half jaar. De klant ontmoeten we nu in een veel eerder stadium. Niet meer eenzijdig, uitgaand van een woongebied dat wordt gerealiseerd, maar van de klant die door een proces heengaat, de customer journey.’
breder draagvlak te krijgen voor het plan was de invoering sneller verlopen.
Over effectieve strategie-implementatie, deel 1
jh Vri
TurnAround is het magazine voor
downaanpak, maar veroorzaakte een rem. Als zij vanaf het begin tijd had genomen om
Valse dilemma’s
een essentiële draaiing van de cultuur binnen Bouwfonds Ontwikkeling.
Stap 1: Klant Centraal Normaal is dus de vraag: wat is ieders integere bijdrage aan het geheel? Als we zo kijken, constateren we dat we nog veel historisch ontstane luchtbellen in de economie moeten doorprikken. Frauduleuze topmannen, verworvenheden zonder verplichtingen, kantjes die eraf worden gelopen... Afboeken, verlies nemen, afstempelen, slopen en zo meer, daarover spreken we wel, maar het gebeurt nog onvoldoende. Terwijl het zo vanzelfsprekend bij managen hoort.
vertraagt met enkele maanden. Inzicht: de directie wilde snelheid bereiken met een top-
En/en
Figuur: De meeste dilemma’s in het denken over strategie-implementatie zijn anti-dillema’s Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eric Bakker (
[email protected])
en passie en zich persoonlijk verbinden aan de initiatieven ontstaan misschien wel de grootste hefboom en brandstof voor executie en gedragsverandering. Wat de noodzaak tot effectief prestatiemanagement niet vermindert. Een goede balans tussen prestatie en inhoud enerzijds en tussen passie- en verandermanagement anderzijds vergroot de kans op een verbeterde winstgevendheid significant. of veranderkundige 4. Inhoudelijke aanpak? En/en. Specialistische inbreng is nodig om innovatieve oplossingen te bedenken. Maar als het bij denken blijft komt de strategie niet van papier. De crux is analyse (‘ratio’) te vertalen naar executie (‘nieuwe werkwijze en gedrag’). Dat vraagt om interventies die inhoud, gevoel en gedrag verbinden. 5. Hoog op structuur of op vrijheid? Statisch of dynamisch? En/en. Een vast ritme, structuur en heldere kaders zijn nodig voor samenhang en voortgang. Tegelijk moet er voldoende flexibiliteit en vrijheid zijn om adequaat in te spelen op specifieke en onverwachte zaken. Structuur en standaardisatie in taal, methode en competenties is vloeken in een groot deel van de ‘veranderkundige kerk’, maar maakt variatie daarbinnen juist mogelijk. Heldere kaders geven immers ruimte om daarbinnen vrij, flexibel en op maat aan de details invulling te kunnen geven. 6. Door de lijn of projectmatig? En/en. ‘Executie in de lijn’ wordt tegenwoordig door velen gezien als de heilige graal. Begrijpelijk en goed. Tegelijkertijd is de opdracht vaak complex: vaak moeten initiatieven een fundamentele verandering realiseren die een multidisciplinaire aanpak vergen. Daar past een projectmatige aanpak. De kunst is: vanuit de lijn waar het kan, en projectmatig werken waar het moet.
gaan staan. Dat vraagt per organisatie een visie op en het ontwikkelen van strategieimplementatie. Een specialisme op zich. En steeds belangrijker. Hoe? In deel twee geven we onze visie op wat effectieve strategie-implementatie maakt of kraakt en introduceren we een praktisch raamwerk, waarin best practices zijn verzameld op basis van onze diepgaande en praktische ervaring sinds 1992. In het hart van echte executie. Meer weten? Lees deel 2 in TurnAround 39 en volg de zomermasterclass ‘Échte Strategie-executie’. Jacques Pijl (
[email protected]) en Rosalie Kuyvenhoven (
[email protected]). Zie ook: www.turner.nl Dit is deel 1 van een tweeluik over de visie van Turner op effectieve strategie-implementatie.
Casus 2: Zo veel mogelijk door de lijn én projectmatig waar nodig Een vestigingsorganisatie wil zowel haar verdienmodel als haar bedieningsconcepten naar klanten fundamenteel herinrichten. Projectmatig werken is een begrijpelijk taboe geworden. Het verleden kende een scala aan mislukte projecten die ‘losgezongen’ van de lijn een eigen leven gingen leiden, met grote frustraties en verspillingen tot gevolg. De raad van bestuur heeft letterlijk de opstart van projecten verboden. Echter, de beoogde strategische vernieuwing is fundamenteel en multidisciplinair van aard. Een mate van projectmatig werken blijkt onontbeerlijk. Er wordt een hybride van lijn- en projectmatig veranderen ingericht en het geheel gaat vliegen. De keuze is nadrukkelijk geen grote
projectorganisatie
met
stuur-,
toets-, kern- en werkgroepen. De reguliere overlegstructuur is de basis. Gecombineerd met een projectmatige aanpak: heldere plannen,
multidisciplinaire
afstemming
en resultaatbewaking. Dit is een duidelijk
Specialisme
optimum dat de raad van bestuur nu tot de
De crux is midden in de spanningsbogen te
standaard heeft verheven.
Hoe de kloof tussen idee en executie te overbruggen?
Here’s the deal: bezie of je eigen bijdrage competent en integer is en bevraag elkaar erop. De louterende werking ervan zorgt voor afscheid van non-valeurs en tegelijk ontstaan waarde(n)volle nieuwe creaties. Fair deal?
tussen onderwijs en bedrijfsvoering expliciet. De discussie polariseert en de implementatie
De afdelingen Verkoop en Marketing vormden het bruggenhoofd voor
gehele organisatie. Voorrang voor verkoop. En daarna... ACT! Aan het eind van de Great Depression in de jaren dertig forceerde president Franklin Roosevelt met een serie New Deals de waterscheiding tussen crisis en creatie. Daarvoor waren veel controversiële wetten nodig. Wij, in deze tijd en generatie, kunnen dat ook zonder.
voorstel. Maar dan stagneert het proces. Het nieuwe rooster maakt tegenstrijdige belangen
Bouwfonds: voorrang voor verkoop
Ten diepste is het mijn overtuiging dat De New Normal inhoudt dat competente mensen integer met elkaar samenwerken. Beter de ‘bijdrage van een deel voor het geheel’ dan ‘ieder voor zich heel veel’. Integer samenwerken in de keten met alles wat daarvoor nodig is; vertrouwen en verbinding. Maar ook specialiseren, gunnen en kiezen.
we het verleden op en creëren we de toekomst. Niet als heksenjacht, maar wel om de koe de bel aan te binden. We weten wat er anders moet en waar. Ga het gesprek erover aan.
A Customer Journey Klant centraal bij Bouwfonds
Niemand gelooft meer dat we na de crisis terugkomen bij het oude. De wal is het schip aan het keren en ‘straks’ is de werkelijkheid drastisch anders. Hoe het er precies uitziet weet niemand, ik vind dat ook niet echt interessant. Wezenlijker is wat we ‘straks’ met z’n allen normaal vinden. Daar moet De New Normal vooral over gaan.
specialistische werkgroep gaat, in opdracht van de directie, aan de slag. Er ligt al snel een
was: “Stel de klant centraal.”
vooraf
praktijk
expertise
Casus 1: Top-down én bottom-up Een onderwijsinstelling wil op korte termijn een nieuw rooster implementeren. Een
Een van de gouden regels van ACT!
Here’s the deal!!
Klantgerichtheid verankerde zich in korte tijd tot in de haarvaten van de
Erik Nieuwenburg is sinds augustus 2010 directeur Speciale Projecten bij Bouwfonds Ontwikkeling. Kort daarvoor was de Nederlandse woningmarkt ingrijpend veranderd. Woningen die voorheen werden ontwikkeld en vervolgens vrijwel direct werden verkocht bleven sindsdien langere tijd onverkocht. Erik: ‘De wereld werd zich er pijnlijk van bewust dat deze crisis niet op korte termijn voorbij zou zijn. Bouwfonds besloot tot een forse ingreep.’
Peter de Bruin Directeur Turner
Binnen de meerjarenstrategie begon Bouwfonds met het spoor Klant Centraal. Van een vrij aanbodgerichte onderneming wilden ze zich, met 2012 als eindjaar, transformeren tot een klantgedreven organisatie. Organisatiebreed, in alle vijf de regiokantoren. Het vergde een andere, gezamenlijke manier van denken en doen bij Bouwfonds, om op pad te gaan met de
klant en diens wens vanaf de oriëntatie tot aan de aankoop van een huis leidend te maken.
Transformatie Er kwam een masterclass “Voorrang voor verkoop” op Nyenrode. Met als doel het verkoopmanagement mee te nemen in de bredere context waarbinnen de slag gemaakt moest worden naar klantgericht denken en werken met daarbij de juiste middelen en werkwijze. ‘Bij Bouwfonds kregen verkoop en marketing van onze projecten niet altijd de hoogste prioriteit binnen het totale gebiedsontwikkelingstraject. De marktomstandigheden waren toen namelijk heel anders; kopers stonden in de rij voor een woning. Nu,’ aldus Nieuwenburg, ‘maakten we verkoop en marketing tot startpunt van ons denken. Dat bleek toen we onszelf ter afsluiting van de masterclass uitdaagden met het gezamenlijk schrijven van een masterpiece.
Erik Nieuwenburg, directeur Speciale Projecten
Hoe kijken we nu anders aan tegen ons eigen functioneren en tegen het Bouwfonds van de toekomst? De vijf hoofden Verkoop & Marketing hebben zich meteen gecommitteerd aan hun aanbevelingen in het masterpiece.’ Tijdens de maanden die de masterclass duurde, ondergingen de deelnemers een opmerkelijke metamorfose. Aan het begin bestond Bouwfonds uit vijf zelfstandig opererende delen. ‘Aan het eind, na het schrijven van het masterpiece, vormden we één hecht team,’ aldus Nieuwenburg. ‘Het klantgericht denken was voor ons inmiddels zo vanzelfsprekend, dat het eigenlijk vóór de daadwerkelijke implementatie vanzelf al begon te werken binnen onze organisaties in de regio.’
Stap 2: Reorganisatie Binnen heel Bouwfonds was inmiddels het blijvende karakter van de nieuwe marktrealiteit doorgedrongen. De woningverkoop lag structureel lager en een belofte van herstel bleef uit. De directie besloot de organisatie verder aan te passen aan de verslechterende situatie van de economie. Het werd tijd om het hele proces van gebiedsontwikkeling efficiënter en effectiever te gaan managen, in lijn met het masterpiece. De afdelingen Verkoop en Marketing dienden daarbij als bruggenhoofd voor een organisatiebrede verandering. ‘In heel kort tijdbestek formeerden we een kopgroep van veranderingsbereide medewerkers met een duidelijke eigen visie. We zetten ons aan het herontwerp van processen: een fundamentele reorganisatie van de gehele
Het aardige is dat diezelfde vraag richting geeft voor de toekomst. Door na te gaan hoe integer en competent iets is, (her)ontdekken we kernbehoeftes en ontstaat transparante samenwerking. Met één oprechte vraag ruimen
‘Het bewijs van een goede strategie ligt in haar executie’ toeneemt en initiatieven van strategieimplementatie sneller en vaker moeten slagen. De kloof is een gegeven. De vereiste brug bestaat uit het vinden van de balans tussen schijnbaar onverzoenbare tegenstellingen.
Verzoen het onverzoenbare In het denken over effectieve strategieimplementatie spelen dilemma’s een cruciale rol. De verwarring die daardoor in de praktijk kan ontstaan werkt verlammend. Onze visie:
Top down
Bottom-up
Change management
Change leadership
Prestatiemanagement
Passiemanagement
Inhoudelijke aanpak
Door de lijn
Veranderkundige aanpak
To p Pre Str u L ijn
c tu
st a
do
tie
ur
Op vrijheid Projectmatig
wn
sie
Hoog op structuur
óf
1. Top down of bottom-up? En/en. Richting en kaders, uitgedragen door de leiding, zijn cruciaal om scherp te blijven op het doel. Tegelijk zijn voldoende betrokkenheid en co-creatie voorwaarde voor succes; voor, door en mét de betrokkenen van de lijnorganisatie. Veranderen is resultaat maal acceptatie. 2. Change management of change leadership? En/en. Succesvolle realisatie vraagt om een goede balans tussen sturen en inspireren, tussen controleren en faciliteren, tussen dirigeren en ondersteunen. 3. Prestatie- of passiemanagement? En/en. Als mensen worden bewogen vanuit zin
- up
www.turner.nl
De kloof tussen definiëring en executie, de ‘vallei des doods’ van strategie-implementatie, is het laatste corporate taboe. Een taboe dat gelukkig steeds meer wordt opengebroken. Organisaties kunnen er niet meer omheen in de nieuwe werkelijkheid waarin concurrentie
Hier is sprake van antidilemma’s (goede dilemma’s). Breng de schijnbaar onverenigbare alternatieven in verbinding en balans. Niet óf maar én. Zo ontstaat de juiste beweging. Zie de volgende uitgangspunten en voorbeelden:
Pa s
management voor strategie-implementatie.
Kloof
to m
t. +31 (0)33 - 285 93 00
‘De twee jaar vormden een turbulent traject,’ overziet Nieuwenburg nu. ‘We wisten waarmee we aan de slag gingen, maar pas na een jaar hadden we er een voller begrip van. We ontgonnen de werkelijke betekenis van klantgerichtheid en die betekenis moesten we ook écht doorgronden. De inspanningen gaven bovendien de input voor de nieuwe strategie tot 2015. Deze is,’ aldus Nieuwenburg, ‘de logische voortzetting van de richting waarin we denken vanuit de klant. De klantgerichte benadering is voor ons inmiddels bijna een vanzelfsprekendheid. In de komende jaren scherpen we die denkrichting alleen maar verder aan.’
gevaar voor continuïteit. Hoe slaan we de brug van idee naar executie?
B ot
Organisatie-advies, bestuursadvies en interim
Turbulent traject
raken overbelast en gefrustreerd. De beoogde winst blijft uit, soms met
t
3830 AE Leusden
zien bij elkaar wat er speelt en hebben elkaar gevonden. Er is een sterke drive; iedereen voelt zich persoonlijk geroepen om het goed te doen, alsof Bouwfonds hun eigen bedrijf is.’
zijn gigantisch. Doelen en business cases worden niet gehaald. Medewerkers
jec
Postbus 228 Turner
Toen het ontwerp er eenmaal lag, zorgde het ACT!-programma ervoor dat er daadwerkelijk resultaat werd bereikt. Het acroniem ACT! staat voor Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie. De activiteiten binnen het verkoopproces moesten beter gestructureerd en afgestemd worden. Door gebruik te maken van de beschikbare rapportages en data uit het recent geïmplementeerde verkoopmanagementsysteem ‘Bouwfonds Connect’ en door het introduceren van verkoopplannen konden betere interne overleggen ontstaan, maar ook efficiëntere samenwerking met de makelaars en effectievere bila’s. De conversie, uitgedrukt in de verkoopopties gedeeld door de vrije woningen, moest hoger. En de targetrealisatie richtte zich op de verbetering van het percentage verkochte huizen. Een van de gouden regels van ACT! was: “Stel de klant centraal.” Benader de juiste doelgroepen en gebruik de bij deze benadering passende middelen en tone of voice. Maak optimaal gebruik van de marketing- en verkoopmiddelen. En kies bewust voor het inzetten, met doelstellingen, van onder andere het makelaarsverkoopkanaal. De introductie van Bouwfonds Connect bracht veel. Nieuwenburg: ‘Dankzij het dashboard hebben we continu inzicht in geïnteresseerden. Die bruikbare informatie sturen we naar de makelaars. Dat maakt het gesprek en de samenwerking met hen zóveel concreter, effectiever en daarmee prettiger. Medewerkers
Ruim 60% van de strategische initiatieven mislukt. De kosten en verspilling
eid
Huize “De Boom”
belangrijke bijdrage aan de ruimtelijke kwaliteit van ons land. Sinds 1946 heeft Bouwfonds meer dan 285.000 woningen gerealiseerd. Onder de naam Bouwfonds Property Development is sinds 1993 ook internationaal een sterke positie opgebouwd, met een plaats in de top-3 van woningontwikkelaars in Duitsland en in de top-10 in Frankrijk.
Stap 3: ACT!
Wat is hier écht veranderd? ‘Met het Klant Centraalprogramma verankerden we klantgericht werken en denken in het DNA van de organisatie. De verkoopprocessen werden planmatig en resultaatgedreven en geborgd in de organisatie. Dankzij de cijfermatig onderbouwing en rapportages konden we sturen op actuele gegevens. Best practices werden gedeeld en ondersteund door marktonderzoek en e-business. De nieuwe manier van werken implementeerden we in alle regio’s en de verkoopproductiviteit per regio kreeg een extra impuls. ACT! zorgde dat het ging vliegen: Activiteiten, Conversie en Targetrealisatie.’
Pro
Turner
relaties van Turner
Bouwfonds Ontwikkeling Bouwfonds Ontwikkeling is een ontwikkelaar van integrale woongebieden en kleinschalige multifunctionele projecten. Het bedrijf is onderdeel van Rabo Vastgoedgroep, de vastgoedonderneming van Rabobank. In Nederland is Bouwfonds al jarenlang marktleider op binnenstedelijke en uitleglocaties en levert daarmee een
organisatie. Professionalisering van verkoop en marketing, e-business, de herinrichting van uitvoeringsprocessen; de reorganisatie was er een op waarde en visie. De doorlooptijd van de oude processen was soms anderhalf jaar. Met dit nieuwe ontwerp werd dat een half jaar. De klant ontmoeten we nu in een veel eerder stadium. Niet meer eenzijdig, uitgaand van een woongebied dat wordt gerealiseerd, maar van de klant die door een proces heengaat, de customer journey.’
breder draagvlak te krijgen voor het plan was de invoering sneller verlopen.
Over effectieve strategie-implementatie, deel 1
jh Vri
TurnAround is het magazine voor
downaanpak, maar veroorzaakte een rem. Als zij vanaf het begin tijd had genomen om
Valse dilemma’s
een essentiële draaiing van de cultuur binnen Bouwfonds Ontwikkeling.
Stap 1: Klant Centraal Normaal is dus de vraag: wat is ieders integere bijdrage aan het geheel? Als we zo kijken, constateren we dat we nog veel historisch ontstane luchtbellen in de economie moeten doorprikken. Frauduleuze topmannen, verworvenheden zonder verplichtingen, kantjes die eraf worden gelopen... Afboeken, verlies nemen, afstempelen, slopen en zo meer, daarover spreken we wel, maar het gebeurt nog onvoldoende. Terwijl het zo vanzelfsprekend bij managen hoort.
vertraagt met enkele maanden. Inzicht: de directie wilde snelheid bereiken met een top-
En/en
Figuur: De meeste dilemma’s in het denken over strategie-implementatie zijn anti-dillema’s Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Eric Bakker (
[email protected])
en passie en zich persoonlijk verbinden aan de initiatieven ontstaan misschien wel de grootste hefboom en brandstof voor executie en gedragsverandering. Wat de noodzaak tot effectief prestatiemanagement niet vermindert. Een goede balans tussen prestatie en inhoud enerzijds en tussen passie- en verandermanagement anderzijds vergroot de kans op een verbeterde winstgevendheid significant. of veranderkundige 4. Inhoudelijke aanpak? En/en. Specialistische inbreng is nodig om innovatieve oplossingen te bedenken. Maar als het bij denken blijft komt de strategie niet van papier. De crux is analyse (‘ratio’) te vertalen naar executie (‘nieuwe werkwijze en gedrag’). Dat vraagt om interventies die inhoud, gevoel en gedrag verbinden. 5. Hoog op structuur of op vrijheid? Statisch of dynamisch? En/en. Een vast ritme, structuur en heldere kaders zijn nodig voor samenhang en voortgang. Tegelijk moet er voldoende flexibiliteit en vrijheid zijn om adequaat in te spelen op specifieke en onverwachte zaken. Structuur en standaardisatie in taal, methode en competenties is vloeken in een groot deel van de ‘veranderkundige kerk’, maar maakt variatie daarbinnen juist mogelijk. Heldere kaders geven immers ruimte om daarbinnen vrij, flexibel en op maat aan de details invulling te kunnen geven. 6. Door de lijn of projectmatig? En/en. ‘Executie in de lijn’ wordt tegenwoordig door velen gezien als de heilige graal. Begrijpelijk en goed. Tegelijkertijd is de opdracht vaak complex: vaak moeten initiatieven een fundamentele verandering realiseren die een multidisciplinaire aanpak vergen. Daar past een projectmatige aanpak. De kunst is: vanuit de lijn waar het kan, en projectmatig werken waar het moet.
gaan staan. Dat vraagt per organisatie een visie op en het ontwikkelen van strategieimplementatie. Een specialisme op zich. En steeds belangrijker. Hoe? In deel twee geven we onze visie op wat effectieve strategie-implementatie maakt of kraakt en introduceren we een praktisch raamwerk, waarin best practices zijn verzameld op basis van onze diepgaande en praktische ervaring sinds 1992. In het hart van echte executie. Meer weten? Lees deel 2 in TurnAround 39 en volg de zomermasterclass ‘Échte Strategie-executie’. Jacques Pijl (
[email protected]) en Rosalie Kuyvenhoven (
[email protected]). Zie ook: www.turner.nl Dit is deel 1 van een tweeluik over de visie van Turner op effectieve strategie-implementatie.
Casus 2: Zo veel mogelijk door de lijn én projectmatig waar nodig Een vestigingsorganisatie wil zowel haar verdienmodel als haar bedieningsconcepten naar klanten fundamenteel herinrichten. Projectmatig werken is een begrijpelijk taboe geworden. Het verleden kende een scala aan mislukte projecten die ‘losgezongen’ van de lijn een eigen leven gingen leiden, met grote frustraties en verspillingen tot gevolg. De raad van bestuur heeft letterlijk de opstart van projecten verboden. Echter, de beoogde strategische vernieuwing is fundamenteel en multidisciplinair van aard. Een mate van projectmatig werken blijkt onontbeerlijk. Er wordt een hybride van lijn- en projectmatig veranderen ingericht en het geheel gaat vliegen. De keuze is nadrukkelijk geen grote
projectorganisatie
met
stuur-,
toets-, kern- en werkgroepen. De reguliere overlegstructuur is de basis. Gecombineerd met een projectmatige aanpak: heldere plannen,
multidisciplinaire
afstemming
en resultaatbewaking. Dit is een duidelijk
Specialisme
optimum dat de raad van bestuur nu tot de
De crux is midden in de spanningsbogen te
standaard heeft verheven.
Hoe de kloof tussen idee en executie te overbruggen?
Here’s the deal: bezie of je eigen bijdrage competent en integer is en bevraag elkaar erop. De louterende werking ervan zorgt voor afscheid van non-valeurs en tegelijk ontstaan waarde(n)volle nieuwe creaties. Fair deal?
tussen onderwijs en bedrijfsvoering expliciet. De discussie polariseert en de implementatie
De afdelingen Verkoop en Marketing vormden het bruggenhoofd voor
gehele organisatie. Voorrang voor verkoop. En daarna... ACT! Aan het eind van de Great Depression in de jaren dertig forceerde president Franklin Roosevelt met een serie New Deals de waterscheiding tussen crisis en creatie. Daarvoor waren veel controversiële wetten nodig. Wij, in deze tijd en generatie, kunnen dat ook zonder.
voorstel. Maar dan stagneert het proces. Het nieuwe rooster maakt tegenstrijdige belangen
Bouwfonds: voorrang voor verkoop
Ten diepste is het mijn overtuiging dat De New Normal inhoudt dat competente mensen integer met elkaar samenwerken. Beter de ‘bijdrage van een deel voor het geheel’ dan ‘ieder voor zich heel veel’. Integer samenwerken in de keten met alles wat daarvoor nodig is; vertrouwen en verbinding. Maar ook specialiseren, gunnen en kiezen.
we het verleden op en creëren we de toekomst. Niet als heksenjacht, maar wel om de koe de bel aan te binden. We weten wat er anders moet en waar. Ga het gesprek erover aan.
A Customer Journey Klant centraal bij Bouwfonds
Niemand gelooft meer dat we na de crisis terugkomen bij het oude. De wal is het schip aan het keren en ‘straks’ is de werkelijkheid drastisch anders. Hoe het er precies uitziet weet niemand, ik vind dat ook niet echt interessant. Wezenlijker is wat we ‘straks’ met z’n allen normaal vinden. Daar moet De New Normal vooral over gaan.
specialistische werkgroep gaat, in opdracht van de directie, aan de slag. Er ligt al snel een
was: “Stel de klant centraal.”
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Lean game: ervaren – begrijpen – toepassen
Het provisieverbod heeft de verhouding met intermediaire partners en het gesprek met de eindklant over advieskosten veranderd. Nieuwe dienstverleners grijpen hun kans met ‘Google-achtige’ oplossingen. Google zelf startte in de UK onaangekondigd met Google Money/Insurance. Wat te doen als Google naar Nederland komt? Geïnspireerd door Google en recente innovaties uit
diverse sectoren organiseert Turner voor een select aantal deelnemers een ‘discovery workshop’ over vernieuwing bij financiële dienstverleners. Deze geeft confronterende inzichten én vernieuwende ideeën, als basis voor nieuwe doorbraken. Meer info op www.turner.nl
De ware crisis
Gelezen voor u
Nieuwe methode?
zijn en de wereld was een machine waaraan je kon sleutelen met economische modellen. Alles werd gemodelleerd en gekwantificeerd. Banken bijvoorbeeld kozen hierdoor voor het instrumentalisme, maar verloren zo op den duur hun maatschappelijke doel. Ooit zaten ze in degelijke architectuur, nu in semi transparante glazen gebouwen.’
The progress principle Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work Auteurs: T. S. Kramer
Rake campagne voor financiële dienstverleners
beschaving, meent Klamer. ‘In onder meer ziekenhuizen en op universiteiten zie je echter dat vakmanschap is gemarginaliseerd. Niet langer de arts of de universitair docent is bepalend, maar de manager. De vakman is enkel nog instrumenteel. Het is voor een buitenstaander of manager moeilijk vast te stellen wat een goede docent of chirurg is. Vaklieden becommentariëren en waarderen elkaar en bestaan bij de kwaliteit van dit gesprek, waarin alles voortdurend ter discussie staat. Nu wordt deze discussie beheerst door bestuurlijke logica en de markt.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Amabile
Waarden en kwaliteiten
en
Er zijn boeken die iets teweegbrengen. Ze gooien aannames overhoop en dagen je als lezer uit zaken anders aan te pakken. The Progress Principle is zo’n boek. De auteurs onderzochten hoe bedrijven tot buitengewone prestaties komen. Ze vroegen het een groep managers. Deze noemden factoren als beloning, erkenning en heldere doelen. Vervolgens verzamelden ze 12.000 dagboekfragmenten: beschrijvingen van professionals over hoe zij de praktijk van hun werk ervaren. Wat blijkt? Het geheim van goed presteren is ‘voortgang’. Als medewerkers voortgang boeken in werk dat ze als betekenisvol ervaren, werken ze effectiever, met meer plezier en komen ze met creatievere oplossingen. Dat geeft te denken: sturen wij wel op de juiste prikkels?
Klamer signaleert in de samenleving een verschuiving van kwantitatief naar kwalitatief. Van getallen en geld naar het bewuster omgaan met kwaliteiten. ‘We zoeken nu nog naar een nieuwe methode om dit alles te duiden. Daartoe moeten we een begrippenkader ontwikkelen, met als doel: het goede leven en een goede samenleving. Bij een crisisgevoel kun je óf in een regressie schieten, óf zoeken naar een nieuwe visie. Ik kies voor het laatste.’
Het bestuurlijk model heeft afgedaan, de maakbaarheid van de economie is voorbij. Gechargeerd is dit de overtuiging van Arjo Klamer, hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij zoekt naar een nieuwe visie en filosofie voor welvaarts- en welzijnsgroei. Wat is de ware crisis? ‘In een crisis raken mensen hun verhaal kwijt. Ze houden vast aan het oude, maar die manier van denken en doen werkt niet langer. Ons
eigen verhaal en onze eigen crisis begonnen als reactie op de malaise van de jaren dertig. De samenleving, bedacht men, zou bestuurbaar
Arjo Klamer, eens econometrist, gelooft niet langer in de economie van enkel de getallen. Hij wil grip krijgen op de waarden en kwaliteiten die veel fundamenteler ten grondslag liggen aan welvaart en welzijn. ‘De waarde van mijn huis is uit te drukken in onder meer de koopprijs of de hoogte van mijn hypotheek. Maar wat is de waarde van mijn thuis? In lijn met deze vergelijking kun je jezelf in het bedrijfsleven blindstaren op de winst en de getallen, maar zijn de cultuur, de normen en waarden van een organisatie wel sterk genoeg? Je zult in de omgang met de crisis eerst de inhoudelijke thermometer moeten hanteren, om vervolgens pas naar de cijfers te kijken. Voor de maatschappij geldt iets vergelijkbaars. Kijk je puur naar de getallen, dan kun je zeggen dat we ondanks de crisis de laatste decennia in veel opzichten rijker zijn geworden. Maar sociale en culturele kwaliteiten staan, samen met ons vertrouwen, onder druk. En dat is de werkelijke crisis. Dit uit zich bijvoorbeeld in een gevoel van onveiligheid en in achterdocht jegens politieke en financiële instellingen en jegens elkaar. Het uit zich ook in laag consumentenvertrouwen.’
Ontwikkelde gesprekken Sterke samenlevingen hebben ‘ontwikkelde gesprekken’ over wetenschap, kunst en
ervaring
column
door Linda Nieuwenhuis
Profiel Maarten Veeger is correspondent in Italië voor onder meer Het Financieele Dagblad en BNR Radio. Ook heeft hij een videoproductiebedrijf, werkt voor de Italiaanse krant La Stampa en adviseert hij Nederlandse bedrijven met hun communicatiestrategie voor Italië. Hij is getrouwd met een Italiaanse en heeft twee kinderen. Hij werkt vanuit Milaan. Maarten studeerde bedrijfskunde in Groningen en journalistiek in Rotterdam. Hij begon zijn carrière als managementtrainee bij ING Bank maar besloot na drie jaar zijn hart achterna te gaan. Eerst de journalistiek in en een paar jaar later naar Italië. Hij schreef vier boeken over het land en heeft een succesvolle dagelijkse column op de website van het FD en op www.studioitalia.nl.
Eigenlijk zijn we allemaal dieren… Om gevoelige onderwerpen in een verandering bespreekbaar te maken en nieuwe inzichten te krijgen, helpt het de ‘rode elementen’ zoals de organisatiecultuur te objectiveren. Objectivering De eerste stap die ik in een opdracht meestal zet De ‘lenige aap’ was bijvoorbeeld wel flexibel, is het ‘objectiveren’ van de situatie bij de klant. maar niet zo goed georganiseerd. En de Wat is de strategie van de organisatie, hoe ‘bijenkorf’ was wel strak georganiseerd, maar lopen processen, hoe functioneren systemen, ook bureaucratisch. hoe is de organisatie ingericht en hoe wordt deze aangestuurd? Dit geeft een goede indruk van de ‘blauwe elementen’ van de organisatie. Om het beeld compleet te krijgen is het zinvol ook de ‘rode elementen’ zoals sfeer, cultuur en energie te objectiveren. Waarom? Vooral om de kans op een succesvolle verandering te vergroten.
Onverenigbare culturen?
Arjo Klamer Arjo Klamer (1953) is hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij is spreker, auteur, columnist en oprichter van de Academia Vitae, waarin naast economische ook niet-economische waarden en samenlevingsopbouw centraal staan. Arjo Klamer pleit voor een economie die is gericht op het realiseren van waarden. Essentieel hierbij is de ontwikkeling van kwaliteiten in plaats van slechts de toename van kwantiteiten.
Nummer 38, voorjaar 2013
Na een overname wilde een bedrijf een aantal afdelingen integreren. Deze bleken behalve een verschillende werkwijze een totaal verschillende cultuur te hebben. De cultuurverschillen moesten als eerste worden overbrugd, als basis voor de bouw van een nieuwe organisatie waarbinnen de ‘blauwe elementen’ succesvol geïntegreerd konden worden.
Begrip als start
Het effect was dat er begrip ontstond voor elkaars situatie. Daardoor kon men praten over de toekomst en objectief bepalen welke cultuur in de nieuwe situatie nodig was: geen ‘aap’ of ‘bijenkorf’, maar een ‘mierenhoop’ We hebben de medewerkers gevraagd hun waar iedereen hard en georganiseerd werkt eigen cultuur te typeren aan de hand van en er ook flexibiliteit is. Zo bepaalden we de foto’s van dieren en met diermetaforen als kenmerken van de nieuwe cultuur, passend bij “Wij zijn zo lenig als een aap” of “Wij zijn de doelen van de nieuwe organisatie. De ‘harde zo strak georganiseerd als een bijenkorf.” processen en systemen’ zijn inmiddels niet We kozen voor dieren omdat het ene dier alleen ingeregeld, ze worden door de mensen niet beter is dan het andere. Op deze manier ook met overtuiging uitgevoerd. konden we open, respectvol en waardevrij spreken over de verschillende culturen, zowel Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Linda Nieuwenhuis (
[email protected]). over de kwaliteiten als over de valkuilen.
Boer heeft vrouw Losers. Zo werden de boeren in de regio rondom het stadje Alba in de noordelijke Italiaanse regio Piemonte tot enkele decennia terug vaak gezien. Ploeteraars. Sukkels. De vrouwen in de streek trouwden liever met een Zuid-Italiaan. Dat ze die vanwege het accent wellicht amper konden verstaan was altijd nog beter dan zo’n stomme boer uit de buurt. De Zuid-Italiaan die massaal naar het noorden was verhuisd, werkte in een fabriek, had daarmee een vaste baan en kon dus met vakantie. Hij werkte bijvoorbeeld bij Fiat en reed er ook een. Of hij werkte bij Ferrero (Nutella) in Alba, die het personeel dagelijks in schone busjes op kwam halen uit de vieze boerendorpjes. Alles beter dan een tractor. Hoe anders is het nu. ‘Boer zoekt vrouw’ is in deze streek van het land niet meer nodig. ‘Ik produceer Barbaresco’, of ‘ik ben een wijnmaker’ doet het goed bij de meisjes, zo lieten twee jonge wijnmakers me weten toen ik de prachtige wijnstreek de Langhe inreed om eens een paar flessen in te slaan. Een van hen vertelde me dat zijn (inmiddels) vrouw werd geboren in Milaan. Ze woonde en studeerde al een paar jaar in Engeland toen hij haar ontmoette. Ook na de eerste kennismaking met het woonadres van de boerenzoon, ergens boven op een heuvel en op dik een uur afstand van de snelweg, was het duidelijk: er was weer een boerenvrouw ontstaan. Maar wel een met bul en internationale ervaring op zak. De tweede wijnmaker vertelde me dat steeds meer jongeren bewust kiezen voor het vak van wijnboer. Marginale boerderijen van de
voorouders zijn omgebouwd tot prestigieuze wijnhuizen of stralen de ambitie uit dat te worden. De regio kent in tegenstelling tot bijvoorbeeld Toscane geen rijke aristocraten die op grote schaal wijn produceerden. Hier zijn het kleine boeren die in rap tempo groot worden. Dit mede dankzij een school voor wijnboeren in Alba en een wijnfaculteit op de universiteit van Turijn. ‘Het is echt leuk want we zijn met een hedonistisch product bezig’, hoor ik de dertiger zeggen in zijn wijnkelder. ‘Wijn is passie, een imagoproduct, en wordt daarmee net zoiets als Gucci of Prada. Je koopt kwaliteit en imago.’ In de regio Barbaresco (het kleine broertje van de veel beroemdere Barolo tien kilometer verderop) zijn ze inderdaad hard op weg een wereldmerk te worden. Wel is te hopen dat de hedendaagse wijnboeren gewoon boer blijven. En geen wijndesigner, wijnontwerper of ander hip wijnfenomeen met alle arrogantie die daarbij komt; kijk naar de modestraatjes van Milaan. Want als dat gebeurt, is de lol van even proeven in de kelder, discussiëren over de houten vaten, de staat van de wijnstokken, de afdronk, de kleur en de neus er snel af. Voorlopig is het gelukkig een feest.
Blijven wijnboeren in Piemonte gewoon zichzelf?
ronde drie. Door het ervaren van de dagelijkse werkelijkheid, het begrijpen van de Lean-principes en technieken en door deze ook toe te passen op een eigen casus, wordt duidelijk welk potentieel er door inzet van Lean ontgonnen kan worden. Turner gebruikt de Lean-game overigens niet alleen bij relaties en klanten maar ook intern ter versterking van ‘Lean thinking’ en samenwerking tussen de eigen adviseurs. Onderstaande foto’s geven een goede impressie van de waarde(n)volle ervaring die de Turner Lean-game oplevert.
parallellen
Arjo Klamer: eerst de inhoudelijke thermometer hanteren
Deze trits doorliepen de deelnemers aan de Lean-dag die Turner recent organiseerde voor een klant. Tijdens de Turner Lean-game kon het managementteam ervaren wat het betekende om een jaar (lees: een ochtend) in dienst te zijn bij de fictieve firma ‘Perfect Products’. Een gestage stroom van klantorders bracht het team al snel in allerlei problemen. Bespreking van de ervaringen uit ronde één aan de hand van de principes van Lean leverde vervolgens al verbluffende verbeteringen op in ronde twee. Pure excellentie werd bereikt in
Bouwfonds 180° gedraaid richting klant Succesvolle implementatie: kwestie van en/en
Arjo Klamer
Maarten Veeger Correspondent in Italië
Econoom : gelooft al lang niet meer in enkel getallen
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Lean game: ervaren – begrijpen – toepassen
Het provisieverbod heeft de verhouding met intermediaire partners en het gesprek met de eindklant over advieskosten veranderd. Nieuwe dienstverleners grijpen hun kans met ‘Google-achtige’ oplossingen. Google zelf startte in de UK onaangekondigd met Google Money/Insurance. Wat te doen als Google naar Nederland komt? Geïnspireerd door Google en recente innovaties uit
diverse sectoren organiseert Turner voor een select aantal deelnemers een ‘discovery workshop’ over vernieuwing bij financiële dienstverleners. Deze geeft confronterende inzichten én vernieuwende ideeën, als basis voor nieuwe doorbraken. Meer info op www.turner.nl
De ware crisis
Gelezen voor u
Nieuwe methode?
zijn en de wereld was een machine waaraan je kon sleutelen met economische modellen. Alles werd gemodelleerd en gekwantificeerd. Banken bijvoorbeeld kozen hierdoor voor het instrumentalisme, maar verloren zo op den duur hun maatschappelijke doel. Ooit zaten ze in degelijke architectuur, nu in semi transparante glazen gebouwen.’
The progress principle Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work Auteurs: T. S. Kramer
Rake campagne voor financiële dienstverleners
beschaving, meent Klamer. ‘In onder meer ziekenhuizen en op universiteiten zie je echter dat vakmanschap is gemarginaliseerd. Niet langer de arts of de universitair docent is bepalend, maar de manager. De vakman is enkel nog instrumenteel. Het is voor een buitenstaander of manager moeilijk vast te stellen wat een goede docent of chirurg is. Vaklieden becommentariëren en waarderen elkaar en bestaan bij de kwaliteit van dit gesprek, waarin alles voortdurend ter discussie staat. Nu wordt deze discussie beheerst door bestuurlijke logica en de markt.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Amabile
Waarden en kwaliteiten
en
Er zijn boeken die iets teweegbrengen. Ze gooien aannames overhoop en dagen je als lezer uit zaken anders aan te pakken. The Progress Principle is zo’n boek. De auteurs onderzochten hoe bedrijven tot buitengewone prestaties komen. Ze vroegen het een groep managers. Deze noemden factoren als beloning, erkenning en heldere doelen. Vervolgens verzamelden ze 12.000 dagboekfragmenten: beschrijvingen van professionals over hoe zij de praktijk van hun werk ervaren. Wat blijkt? Het geheim van goed presteren is ‘voortgang’. Als medewerkers voortgang boeken in werk dat ze als betekenisvol ervaren, werken ze effectiever, met meer plezier en komen ze met creatievere oplossingen. Dat geeft te denken: sturen wij wel op de juiste prikkels?
Klamer signaleert in de samenleving een verschuiving van kwantitatief naar kwalitatief. Van getallen en geld naar het bewuster omgaan met kwaliteiten. ‘We zoeken nu nog naar een nieuwe methode om dit alles te duiden. Daartoe moeten we een begrippenkader ontwikkelen, met als doel: het goede leven en een goede samenleving. Bij een crisisgevoel kun je óf in een regressie schieten, óf zoeken naar een nieuwe visie. Ik kies voor het laatste.’
Het bestuurlijk model heeft afgedaan, de maakbaarheid van de economie is voorbij. Gechargeerd is dit de overtuiging van Arjo Klamer, hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij zoekt naar een nieuwe visie en filosofie voor welvaarts- en welzijnsgroei. Wat is de ware crisis? ‘In een crisis raken mensen hun verhaal kwijt. Ze houden vast aan het oude, maar die manier van denken en doen werkt niet langer. Ons
eigen verhaal en onze eigen crisis begonnen als reactie op de malaise van de jaren dertig. De samenleving, bedacht men, zou bestuurbaar
Arjo Klamer, eens econometrist, gelooft niet langer in de economie van enkel de getallen. Hij wil grip krijgen op de waarden en kwaliteiten die veel fundamenteler ten grondslag liggen aan welvaart en welzijn. ‘De waarde van mijn huis is uit te drukken in onder meer de koopprijs of de hoogte van mijn hypotheek. Maar wat is de waarde van mijn thuis? In lijn met deze vergelijking kun je jezelf in het bedrijfsleven blindstaren op de winst en de getallen, maar zijn de cultuur, de normen en waarden van een organisatie wel sterk genoeg? Je zult in de omgang met de crisis eerst de inhoudelijke thermometer moeten hanteren, om vervolgens pas naar de cijfers te kijken. Voor de maatschappij geldt iets vergelijkbaars. Kijk je puur naar de getallen, dan kun je zeggen dat we ondanks de crisis de laatste decennia in veel opzichten rijker zijn geworden. Maar sociale en culturele kwaliteiten staan, samen met ons vertrouwen, onder druk. En dat is de werkelijke crisis. Dit uit zich bijvoorbeeld in een gevoel van onveiligheid en in achterdocht jegens politieke en financiële instellingen en jegens elkaar. Het uit zich ook in laag consumentenvertrouwen.’
Ontwikkelde gesprekken Sterke samenlevingen hebben ‘ontwikkelde gesprekken’ over wetenschap, kunst en
ervaring
column
door Linda Nieuwenhuis
Profiel Maarten Veeger is correspondent in Italië voor onder meer Het Financieele Dagblad en BNR Radio. Ook heeft hij een videoproductiebedrijf, werkt voor de Italiaanse krant La Stampa en adviseert hij Nederlandse bedrijven met hun communicatiestrategie voor Italië. Hij is getrouwd met een Italiaanse en heeft twee kinderen. Hij werkt vanuit Milaan. Maarten studeerde bedrijfskunde in Groningen en journalistiek in Rotterdam. Hij begon zijn carrière als managementtrainee bij ING Bank maar besloot na drie jaar zijn hart achterna te gaan. Eerst de journalistiek in en een paar jaar later naar Italië. Hij schreef vier boeken over het land en heeft een succesvolle dagelijkse column op de website van het FD en op www.studioitalia.nl.
Eigenlijk zijn we allemaal dieren… Om gevoelige onderwerpen in een verandering bespreekbaar te maken en nieuwe inzichten te krijgen, helpt het de ‘rode elementen’ zoals de organisatiecultuur te objectiveren. Objectivering De eerste stap die ik in een opdracht meestal zet De ‘lenige aap’ was bijvoorbeeld wel flexibel, is het ‘objectiveren’ van de situatie bij de klant. maar niet zo goed georganiseerd. En de Wat is de strategie van de organisatie, hoe ‘bijenkorf’ was wel strak georganiseerd, maar lopen processen, hoe functioneren systemen, ook bureaucratisch. hoe is de organisatie ingericht en hoe wordt deze aangestuurd? Dit geeft een goede indruk van de ‘blauwe elementen’ van de organisatie. Om het beeld compleet te krijgen is het zinvol ook de ‘rode elementen’ zoals sfeer, cultuur en energie te objectiveren. Waarom? Vooral om de kans op een succesvolle verandering te vergroten.
Onverenigbare culturen?
Arjo Klamer Arjo Klamer (1953) is hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij is spreker, auteur, columnist en oprichter van de Academia Vitae, waarin naast economische ook niet-economische waarden en samenlevingsopbouw centraal staan. Arjo Klamer pleit voor een economie die is gericht op het realiseren van waarden. Essentieel hierbij is de ontwikkeling van kwaliteiten in plaats van slechts de toename van kwantiteiten.
Nummer 38, voorjaar 2013
Na een overname wilde een bedrijf een aantal afdelingen integreren. Deze bleken behalve een verschillende werkwijze een totaal verschillende cultuur te hebben. De cultuurverschillen moesten als eerste worden overbrugd, als basis voor de bouw van een nieuwe organisatie waarbinnen de ‘blauwe elementen’ succesvol geïntegreerd konden worden.
Begrip als start
Het effect was dat er begrip ontstond voor elkaars situatie. Daardoor kon men praten over de toekomst en objectief bepalen welke cultuur in de nieuwe situatie nodig was: geen ‘aap’ of ‘bijenkorf’, maar een ‘mierenhoop’ We hebben de medewerkers gevraagd hun waar iedereen hard en georganiseerd werkt eigen cultuur te typeren aan de hand van en er ook flexibiliteit is. Zo bepaalden we de foto’s van dieren en met diermetaforen als kenmerken van de nieuwe cultuur, passend bij “Wij zijn zo lenig als een aap” of “Wij zijn de doelen van de nieuwe organisatie. De ‘harde zo strak georganiseerd als een bijenkorf.” processen en systemen’ zijn inmiddels niet We kozen voor dieren omdat het ene dier alleen ingeregeld, ze worden door de mensen niet beter is dan het andere. Op deze manier ook met overtuiging uitgevoerd. konden we open, respectvol en waardevrij spreken over de verschillende culturen, zowel Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Linda Nieuwenhuis (
[email protected]). over de kwaliteiten als over de valkuilen.
Boer heeft vrouw Losers. Zo werden de boeren in de regio rondom het stadje Alba in de noordelijke Italiaanse regio Piemonte tot enkele decennia terug vaak gezien. Ploeteraars. Sukkels. De vrouwen in de streek trouwden liever met een Zuid-Italiaan. Dat ze die vanwege het accent wellicht amper konden verstaan was altijd nog beter dan zo’n stomme boer uit de buurt. De Zuid-Italiaan die massaal naar het noorden was verhuisd, werkte in een fabriek, had daarmee een vaste baan en kon dus met vakantie. Hij werkte bijvoorbeeld bij Fiat en reed er ook een. Of hij werkte bij Ferrero (Nutella) in Alba, die het personeel dagelijks in schone busjes op kwam halen uit de vieze boerendorpjes. Alles beter dan een tractor. Hoe anders is het nu. ‘Boer zoekt vrouw’ is in deze streek van het land niet meer nodig. ‘Ik produceer Barbaresco’, of ‘ik ben een wijnmaker’ doet het goed bij de meisjes, zo lieten twee jonge wijnmakers me weten toen ik de prachtige wijnstreek de Langhe inreed om eens een paar flessen in te slaan. Een van hen vertelde me dat zijn (inmiddels) vrouw werd geboren in Milaan. Ze woonde en studeerde al een paar jaar in Engeland toen hij haar ontmoette. Ook na de eerste kennismaking met het woonadres van de boerenzoon, ergens boven op een heuvel en op dik een uur afstand van de snelweg, was het duidelijk: er was weer een boerenvrouw ontstaan. Maar wel een met bul en internationale ervaring op zak. De tweede wijnmaker vertelde me dat steeds meer jongeren bewust kiezen voor het vak van wijnboer. Marginale boerderijen van de
voorouders zijn omgebouwd tot prestigieuze wijnhuizen of stralen de ambitie uit dat te worden. De regio kent in tegenstelling tot bijvoorbeeld Toscane geen rijke aristocraten die op grote schaal wijn produceerden. Hier zijn het kleine boeren die in rap tempo groot worden. Dit mede dankzij een school voor wijnboeren in Alba en een wijnfaculteit op de universiteit van Turijn. ‘Het is echt leuk want we zijn met een hedonistisch product bezig’, hoor ik de dertiger zeggen in zijn wijnkelder. ‘Wijn is passie, een imagoproduct, en wordt daarmee net zoiets als Gucci of Prada. Je koopt kwaliteit en imago.’ In de regio Barbaresco (het kleine broertje van de veel beroemdere Barolo tien kilometer verderop) zijn ze inderdaad hard op weg een wereldmerk te worden. Wel is te hopen dat de hedendaagse wijnboeren gewoon boer blijven. En geen wijndesigner, wijnontwerper of ander hip wijnfenomeen met alle arrogantie die daarbij komt; kijk naar de modestraatjes van Milaan. Want als dat gebeurt, is de lol van even proeven in de kelder, discussiëren over de houten vaten, de staat van de wijnstokken, de afdronk, de kleur en de neus er snel af. Voorlopig is het gelukkig een feest.
Blijven wijnboeren in Piemonte gewoon zichzelf?
ronde drie. Door het ervaren van de dagelijkse werkelijkheid, het begrijpen van de Lean-principes en technieken en door deze ook toe te passen op een eigen casus, wordt duidelijk welk potentieel er door inzet van Lean ontgonnen kan worden. Turner gebruikt de Lean-game overigens niet alleen bij relaties en klanten maar ook intern ter versterking van ‘Lean thinking’ en samenwerking tussen de eigen adviseurs. Onderstaande foto’s geven een goede impressie van de waarde(n)volle ervaring die de Turner Lean-game oplevert.
parallellen
Arjo Klamer: eerst de inhoudelijke thermometer hanteren
Deze trits doorliepen de deelnemers aan de Lean-dag die Turner recent organiseerde voor een klant. Tijdens de Turner Lean-game kon het managementteam ervaren wat het betekende om een jaar (lees: een ochtend) in dienst te zijn bij de fictieve firma ‘Perfect Products’. Een gestage stroom van klantorders bracht het team al snel in allerlei problemen. Bespreking van de ervaringen uit ronde één aan de hand van de principes van Lean leverde vervolgens al verbluffende verbeteringen op in ronde twee. Pure excellentie werd bereikt in
Bouwfonds 180° gedraaid richting klant Succesvolle implementatie: kwestie van en/en
Arjo Klamer
Maarten Veeger Correspondent in Italië
Econoom : gelooft al lang niet meer in enkel getallen
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Lean game: ervaren – begrijpen – toepassen
Het provisieverbod heeft de verhouding met intermediaire partners en het gesprek met de eindklant over advieskosten veranderd. Nieuwe dienstverleners grijpen hun kans met ‘Google-achtige’ oplossingen. Google zelf startte in de UK onaangekondigd met Google Money/Insurance. Wat te doen als Google naar Nederland komt? Geïnspireerd door Google en recente innovaties uit
diverse sectoren organiseert Turner voor een select aantal deelnemers een ‘discovery workshop’ over vernieuwing bij financiële dienstverleners. Deze geeft confronterende inzichten én vernieuwende ideeën, als basis voor nieuwe doorbraken. Meer info op www.turner.nl
De ware crisis
Gelezen voor u
Nieuwe methode?
zijn en de wereld was een machine waaraan je kon sleutelen met economische modellen. Alles werd gemodelleerd en gekwantificeerd. Banken bijvoorbeeld kozen hierdoor voor het instrumentalisme, maar verloren zo op den duur hun maatschappelijke doel. Ooit zaten ze in degelijke architectuur, nu in semi transparante glazen gebouwen.’
The progress principle Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work Auteurs: T. S. Kramer
Rake campagne voor financiële dienstverleners
beschaving, meent Klamer. ‘In onder meer ziekenhuizen en op universiteiten zie je echter dat vakmanschap is gemarginaliseerd. Niet langer de arts of de universitair docent is bepalend, maar de manager. De vakman is enkel nog instrumenteel. Het is voor een buitenstaander of manager moeilijk vast te stellen wat een goede docent of chirurg is. Vaklieden becommentariëren en waarderen elkaar en bestaan bij de kwaliteit van dit gesprek, waarin alles voortdurend ter discussie staat. Nu wordt deze discussie beheerst door bestuurlijke logica en de markt.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Amabile
Waarden en kwaliteiten
en
Er zijn boeken die iets teweegbrengen. Ze gooien aannames overhoop en dagen je als lezer uit zaken anders aan te pakken. The Progress Principle is zo’n boek. De auteurs onderzochten hoe bedrijven tot buitengewone prestaties komen. Ze vroegen het een groep managers. Deze noemden factoren als beloning, erkenning en heldere doelen. Vervolgens verzamelden ze 12.000 dagboekfragmenten: beschrijvingen van professionals over hoe zij de praktijk van hun werk ervaren. Wat blijkt? Het geheim van goed presteren is ‘voortgang’. Als medewerkers voortgang boeken in werk dat ze als betekenisvol ervaren, werken ze effectiever, met meer plezier en komen ze met creatievere oplossingen. Dat geeft te denken: sturen wij wel op de juiste prikkels?
Klamer signaleert in de samenleving een verschuiving van kwantitatief naar kwalitatief. Van getallen en geld naar het bewuster omgaan met kwaliteiten. ‘We zoeken nu nog naar een nieuwe methode om dit alles te duiden. Daartoe moeten we een begrippenkader ontwikkelen, met als doel: het goede leven en een goede samenleving. Bij een crisisgevoel kun je óf in een regressie schieten, óf zoeken naar een nieuwe visie. Ik kies voor het laatste.’
Het bestuurlijk model heeft afgedaan, de maakbaarheid van de economie is voorbij. Gechargeerd is dit de overtuiging van Arjo Klamer, hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij zoekt naar een nieuwe visie en filosofie voor welvaarts- en welzijnsgroei. Wat is de ware crisis? ‘In een crisis raken mensen hun verhaal kwijt. Ze houden vast aan het oude, maar die manier van denken en doen werkt niet langer. Ons
eigen verhaal en onze eigen crisis begonnen als reactie op de malaise van de jaren dertig. De samenleving, bedacht men, zou bestuurbaar
Arjo Klamer, eens econometrist, gelooft niet langer in de economie van enkel de getallen. Hij wil grip krijgen op de waarden en kwaliteiten die veel fundamenteler ten grondslag liggen aan welvaart en welzijn. ‘De waarde van mijn huis is uit te drukken in onder meer de koopprijs of de hoogte van mijn hypotheek. Maar wat is de waarde van mijn thuis? In lijn met deze vergelijking kun je jezelf in het bedrijfsleven blindstaren op de winst en de getallen, maar zijn de cultuur, de normen en waarden van een organisatie wel sterk genoeg? Je zult in de omgang met de crisis eerst de inhoudelijke thermometer moeten hanteren, om vervolgens pas naar de cijfers te kijken. Voor de maatschappij geldt iets vergelijkbaars. Kijk je puur naar de getallen, dan kun je zeggen dat we ondanks de crisis de laatste decennia in veel opzichten rijker zijn geworden. Maar sociale en culturele kwaliteiten staan, samen met ons vertrouwen, onder druk. En dat is de werkelijke crisis. Dit uit zich bijvoorbeeld in een gevoel van onveiligheid en in achterdocht jegens politieke en financiële instellingen en jegens elkaar. Het uit zich ook in laag consumentenvertrouwen.’
Ontwikkelde gesprekken Sterke samenlevingen hebben ‘ontwikkelde gesprekken’ over wetenschap, kunst en
ervaring
column
door Linda Nieuwenhuis
Profiel Maarten Veeger is correspondent in Italië voor onder meer Het Financieele Dagblad en BNR Radio. Ook heeft hij een videoproductiebedrijf, werkt voor de Italiaanse krant La Stampa en adviseert hij Nederlandse bedrijven met hun communicatiestrategie voor Italië. Hij is getrouwd met een Italiaanse en heeft twee kinderen. Hij werkt vanuit Milaan. Maarten studeerde bedrijfskunde in Groningen en journalistiek in Rotterdam. Hij begon zijn carrière als managementtrainee bij ING Bank maar besloot na drie jaar zijn hart achterna te gaan. Eerst de journalistiek in en een paar jaar later naar Italië. Hij schreef vier boeken over het land en heeft een succesvolle dagelijkse column op de website van het FD en op www.studioitalia.nl.
Eigenlijk zijn we allemaal dieren… Om gevoelige onderwerpen in een verandering bespreekbaar te maken en nieuwe inzichten te krijgen, helpt het de ‘rode elementen’ zoals de organisatiecultuur te objectiveren. Objectivering De eerste stap die ik in een opdracht meestal zet De ‘lenige aap’ was bijvoorbeeld wel flexibel, is het ‘objectiveren’ van de situatie bij de klant. maar niet zo goed georganiseerd. En de Wat is de strategie van de organisatie, hoe ‘bijenkorf’ was wel strak georganiseerd, maar lopen processen, hoe functioneren systemen, ook bureaucratisch. hoe is de organisatie ingericht en hoe wordt deze aangestuurd? Dit geeft een goede indruk van de ‘blauwe elementen’ van de organisatie. Om het beeld compleet te krijgen is het zinvol ook de ‘rode elementen’ zoals sfeer, cultuur en energie te objectiveren. Waarom? Vooral om de kans op een succesvolle verandering te vergroten.
Onverenigbare culturen?
Arjo Klamer Arjo Klamer (1953) is hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij is spreker, auteur, columnist en oprichter van de Academia Vitae, waarin naast economische ook niet-economische waarden en samenlevingsopbouw centraal staan. Arjo Klamer pleit voor een economie die is gericht op het realiseren van waarden. Essentieel hierbij is de ontwikkeling van kwaliteiten in plaats van slechts de toename van kwantiteiten.
Nummer 38, voorjaar 2013
Na een overname wilde een bedrijf een aantal afdelingen integreren. Deze bleken behalve een verschillende werkwijze een totaal verschillende cultuur te hebben. De cultuurverschillen moesten als eerste worden overbrugd, als basis voor de bouw van een nieuwe organisatie waarbinnen de ‘blauwe elementen’ succesvol geïntegreerd konden worden.
Begrip als start
Het effect was dat er begrip ontstond voor elkaars situatie. Daardoor kon men praten over de toekomst en objectief bepalen welke cultuur in de nieuwe situatie nodig was: geen ‘aap’ of ‘bijenkorf’, maar een ‘mierenhoop’ We hebben de medewerkers gevraagd hun waar iedereen hard en georganiseerd werkt eigen cultuur te typeren aan de hand van en er ook flexibiliteit is. Zo bepaalden we de foto’s van dieren en met diermetaforen als kenmerken van de nieuwe cultuur, passend bij “Wij zijn zo lenig als een aap” of “Wij zijn de doelen van de nieuwe organisatie. De ‘harde zo strak georganiseerd als een bijenkorf.” processen en systemen’ zijn inmiddels niet We kozen voor dieren omdat het ene dier alleen ingeregeld, ze worden door de mensen niet beter is dan het andere. Op deze manier ook met overtuiging uitgevoerd. konden we open, respectvol en waardevrij spreken over de verschillende culturen, zowel Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Linda Nieuwenhuis (
[email protected]). over de kwaliteiten als over de valkuilen.
Boer heeft vrouw Losers. Zo werden de boeren in de regio rondom het stadje Alba in de noordelijke Italiaanse regio Piemonte tot enkele decennia terug vaak gezien. Ploeteraars. Sukkels. De vrouwen in de streek trouwden liever met een Zuid-Italiaan. Dat ze die vanwege het accent wellicht amper konden verstaan was altijd nog beter dan zo’n stomme boer uit de buurt. De Zuid-Italiaan die massaal naar het noorden was verhuisd, werkte in een fabriek, had daarmee een vaste baan en kon dus met vakantie. Hij werkte bijvoorbeeld bij Fiat en reed er ook een. Of hij werkte bij Ferrero (Nutella) in Alba, die het personeel dagelijks in schone busjes op kwam halen uit de vieze boerendorpjes. Alles beter dan een tractor. Hoe anders is het nu. ‘Boer zoekt vrouw’ is in deze streek van het land niet meer nodig. ‘Ik produceer Barbaresco’, of ‘ik ben een wijnmaker’ doet het goed bij de meisjes, zo lieten twee jonge wijnmakers me weten toen ik de prachtige wijnstreek de Langhe inreed om eens een paar flessen in te slaan. Een van hen vertelde me dat zijn (inmiddels) vrouw werd geboren in Milaan. Ze woonde en studeerde al een paar jaar in Engeland toen hij haar ontmoette. Ook na de eerste kennismaking met het woonadres van de boerenzoon, ergens boven op een heuvel en op dik een uur afstand van de snelweg, was het duidelijk: er was weer een boerenvrouw ontstaan. Maar wel een met bul en internationale ervaring op zak. De tweede wijnmaker vertelde me dat steeds meer jongeren bewust kiezen voor het vak van wijnboer. Marginale boerderijen van de
voorouders zijn omgebouwd tot prestigieuze wijnhuizen of stralen de ambitie uit dat te worden. De regio kent in tegenstelling tot bijvoorbeeld Toscane geen rijke aristocraten die op grote schaal wijn produceerden. Hier zijn het kleine boeren die in rap tempo groot worden. Dit mede dankzij een school voor wijnboeren in Alba en een wijnfaculteit op de universiteit van Turijn. ‘Het is echt leuk want we zijn met een hedonistisch product bezig’, hoor ik de dertiger zeggen in zijn wijnkelder. ‘Wijn is passie, een imagoproduct, en wordt daarmee net zoiets als Gucci of Prada. Je koopt kwaliteit en imago.’ In de regio Barbaresco (het kleine broertje van de veel beroemdere Barolo tien kilometer verderop) zijn ze inderdaad hard op weg een wereldmerk te worden. Wel is te hopen dat de hedendaagse wijnboeren gewoon boer blijven. En geen wijndesigner, wijnontwerper of ander hip wijnfenomeen met alle arrogantie die daarbij komt; kijk naar de modestraatjes van Milaan. Want als dat gebeurt, is de lol van even proeven in de kelder, discussiëren over de houten vaten, de staat van de wijnstokken, de afdronk, de kleur en de neus er snel af. Voorlopig is het gelukkig een feest.
Blijven wijnboeren in Piemonte gewoon zichzelf?
ronde drie. Door het ervaren van de dagelijkse werkelijkheid, het begrijpen van de Lean-principes en technieken en door deze ook toe te passen op een eigen casus, wordt duidelijk welk potentieel er door inzet van Lean ontgonnen kan worden. Turner gebruikt de Lean-game overigens niet alleen bij relaties en klanten maar ook intern ter versterking van ‘Lean thinking’ en samenwerking tussen de eigen adviseurs. Onderstaande foto’s geven een goede impressie van de waarde(n)volle ervaring die de Turner Lean-game oplevert.
parallellen
Arjo Klamer: eerst de inhoudelijke thermometer hanteren
Deze trits doorliepen de deelnemers aan de Lean-dag die Turner recent organiseerde voor een klant. Tijdens de Turner Lean-game kon het managementteam ervaren wat het betekende om een jaar (lees: een ochtend) in dienst te zijn bij de fictieve firma ‘Perfect Products’. Een gestage stroom van klantorders bracht het team al snel in allerlei problemen. Bespreking van de ervaringen uit ronde één aan de hand van de principes van Lean leverde vervolgens al verbluffende verbeteringen op in ronde twee. Pure excellentie werd bereikt in
Bouwfonds 180° gedraaid richting klant Succesvolle implementatie: kwestie van en/en
Arjo Klamer
Maarten Veeger Correspondent in Italië
Econoom : gelooft al lang niet meer in enkel getallen
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Lean game: ervaren – begrijpen – toepassen
Het provisieverbod heeft de verhouding met intermediaire partners en het gesprek met de eindklant over advieskosten veranderd. Nieuwe dienstverleners grijpen hun kans met ‘Google-achtige’ oplossingen. Google zelf startte in de UK onaangekondigd met Google Money/Insurance. Wat te doen als Google naar Nederland komt? Geïnspireerd door Google en recente innovaties uit
diverse sectoren organiseert Turner voor een select aantal deelnemers een ‘discovery workshop’ over vernieuwing bij financiële dienstverleners. Deze geeft confronterende inzichten én vernieuwende ideeën, als basis voor nieuwe doorbraken. Meer info op www.turner.nl
De ware crisis
Gelezen voor u
Nieuwe methode?
zijn en de wereld was een machine waaraan je kon sleutelen met economische modellen. Alles werd gemodelleerd en gekwantificeerd. Banken bijvoorbeeld kozen hierdoor voor het instrumentalisme, maar verloren zo op den duur hun maatschappelijke doel. Ooit zaten ze in degelijke architectuur, nu in semi transparante glazen gebouwen.’
The progress principle Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work Auteurs: T. S. Kramer
Rake campagne voor financiële dienstverleners
beschaving, meent Klamer. ‘In onder meer ziekenhuizen en op universiteiten zie je echter dat vakmanschap is gemarginaliseerd. Niet langer de arts of de universitair docent is bepalend, maar de manager. De vakman is enkel nog instrumenteel. Het is voor een buitenstaander of manager moeilijk vast te stellen wat een goede docent of chirurg is. Vaklieden becommentariëren en waarderen elkaar en bestaan bij de kwaliteit van dit gesprek, waarin alles voortdurend ter discussie staat. Nu wordt deze discussie beheerst door bestuurlijke logica en de markt.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Amabile
Waarden en kwaliteiten
en
Er zijn boeken die iets teweegbrengen. Ze gooien aannames overhoop en dagen je als lezer uit zaken anders aan te pakken. The Progress Principle is zo’n boek. De auteurs onderzochten hoe bedrijven tot buitengewone prestaties komen. Ze vroegen het een groep managers. Deze noemden factoren als beloning, erkenning en heldere doelen. Vervolgens verzamelden ze 12.000 dagboekfragmenten: beschrijvingen van professionals over hoe zij de praktijk van hun werk ervaren. Wat blijkt? Het geheim van goed presteren is ‘voortgang’. Als medewerkers voortgang boeken in werk dat ze als betekenisvol ervaren, werken ze effectiever, met meer plezier en komen ze met creatievere oplossingen. Dat geeft te denken: sturen wij wel op de juiste prikkels?
Klamer signaleert in de samenleving een verschuiving van kwantitatief naar kwalitatief. Van getallen en geld naar het bewuster omgaan met kwaliteiten. ‘We zoeken nu nog naar een nieuwe methode om dit alles te duiden. Daartoe moeten we een begrippenkader ontwikkelen, met als doel: het goede leven en een goede samenleving. Bij een crisisgevoel kun je óf in een regressie schieten, óf zoeken naar een nieuwe visie. Ik kies voor het laatste.’
Het bestuurlijk model heeft afgedaan, de maakbaarheid van de economie is voorbij. Gechargeerd is dit de overtuiging van Arjo Klamer, hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij zoekt naar een nieuwe visie en filosofie voor welvaarts- en welzijnsgroei. Wat is de ware crisis? ‘In een crisis raken mensen hun verhaal kwijt. Ze houden vast aan het oude, maar die manier van denken en doen werkt niet langer. Ons
eigen verhaal en onze eigen crisis begonnen als reactie op de malaise van de jaren dertig. De samenleving, bedacht men, zou bestuurbaar
Arjo Klamer, eens econometrist, gelooft niet langer in de economie van enkel de getallen. Hij wil grip krijgen op de waarden en kwaliteiten die veel fundamenteler ten grondslag liggen aan welvaart en welzijn. ‘De waarde van mijn huis is uit te drukken in onder meer de koopprijs of de hoogte van mijn hypotheek. Maar wat is de waarde van mijn thuis? In lijn met deze vergelijking kun je jezelf in het bedrijfsleven blindstaren op de winst en de getallen, maar zijn de cultuur, de normen en waarden van een organisatie wel sterk genoeg? Je zult in de omgang met de crisis eerst de inhoudelijke thermometer moeten hanteren, om vervolgens pas naar de cijfers te kijken. Voor de maatschappij geldt iets vergelijkbaars. Kijk je puur naar de getallen, dan kun je zeggen dat we ondanks de crisis de laatste decennia in veel opzichten rijker zijn geworden. Maar sociale en culturele kwaliteiten staan, samen met ons vertrouwen, onder druk. En dat is de werkelijke crisis. Dit uit zich bijvoorbeeld in een gevoel van onveiligheid en in achterdocht jegens politieke en financiële instellingen en jegens elkaar. Het uit zich ook in laag consumentenvertrouwen.’
Ontwikkelde gesprekken Sterke samenlevingen hebben ‘ontwikkelde gesprekken’ over wetenschap, kunst en
ervaring
column
door Linda Nieuwenhuis
Profiel Maarten Veeger is correspondent in Italië voor onder meer Het Financieele Dagblad en BNR Radio. Ook heeft hij een videoproductiebedrijf, werkt voor de Italiaanse krant La Stampa en adviseert hij Nederlandse bedrijven met hun communicatiestrategie voor Italië. Hij is getrouwd met een Italiaanse en heeft twee kinderen. Hij werkt vanuit Milaan. Maarten studeerde bedrijfskunde in Groningen en journalistiek in Rotterdam. Hij begon zijn carrière als managementtrainee bij ING Bank maar besloot na drie jaar zijn hart achterna te gaan. Eerst de journalistiek in en een paar jaar later naar Italië. Hij schreef vier boeken over het land en heeft een succesvolle dagelijkse column op de website van het FD en op www.studioitalia.nl.
Eigenlijk zijn we allemaal dieren… Om gevoelige onderwerpen in een verandering bespreekbaar te maken en nieuwe inzichten te krijgen, helpt het de ‘rode elementen’ zoals de organisatiecultuur te objectiveren. Objectivering De eerste stap die ik in een opdracht meestal zet De ‘lenige aap’ was bijvoorbeeld wel flexibel, is het ‘objectiveren’ van de situatie bij de klant. maar niet zo goed georganiseerd. En de Wat is de strategie van de organisatie, hoe ‘bijenkorf’ was wel strak georganiseerd, maar lopen processen, hoe functioneren systemen, ook bureaucratisch. hoe is de organisatie ingericht en hoe wordt deze aangestuurd? Dit geeft een goede indruk van de ‘blauwe elementen’ van de organisatie. Om het beeld compleet te krijgen is het zinvol ook de ‘rode elementen’ zoals sfeer, cultuur en energie te objectiveren. Waarom? Vooral om de kans op een succesvolle verandering te vergroten.
Onverenigbare culturen?
Arjo Klamer Arjo Klamer (1953) is hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij is spreker, auteur, columnist en oprichter van de Academia Vitae, waarin naast economische ook niet-economische waarden en samenlevingsopbouw centraal staan. Arjo Klamer pleit voor een economie die is gericht op het realiseren van waarden. Essentieel hierbij is de ontwikkeling van kwaliteiten in plaats van slechts de toename van kwantiteiten.
Nummer 38, voorjaar 2013
Na een overname wilde een bedrijf een aantal afdelingen integreren. Deze bleken behalve een verschillende werkwijze een totaal verschillende cultuur te hebben. De cultuurverschillen moesten als eerste worden overbrugd, als basis voor de bouw van een nieuwe organisatie waarbinnen de ‘blauwe elementen’ succesvol geïntegreerd konden worden.
Begrip als start
Het effect was dat er begrip ontstond voor elkaars situatie. Daardoor kon men praten over de toekomst en objectief bepalen welke cultuur in de nieuwe situatie nodig was: geen ‘aap’ of ‘bijenkorf’, maar een ‘mierenhoop’ We hebben de medewerkers gevraagd hun waar iedereen hard en georganiseerd werkt eigen cultuur te typeren aan de hand van en er ook flexibiliteit is. Zo bepaalden we de foto’s van dieren en met diermetaforen als kenmerken van de nieuwe cultuur, passend bij “Wij zijn zo lenig als een aap” of “Wij zijn de doelen van de nieuwe organisatie. De ‘harde zo strak georganiseerd als een bijenkorf.” processen en systemen’ zijn inmiddels niet We kozen voor dieren omdat het ene dier alleen ingeregeld, ze worden door de mensen niet beter is dan het andere. Op deze manier ook met overtuiging uitgevoerd. konden we open, respectvol en waardevrij spreken over de verschillende culturen, zowel Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Linda Nieuwenhuis (
[email protected]). over de kwaliteiten als over de valkuilen.
Boer heeft vrouw Losers. Zo werden de boeren in de regio rondom het stadje Alba in de noordelijke Italiaanse regio Piemonte tot enkele decennia terug vaak gezien. Ploeteraars. Sukkels. De vrouwen in de streek trouwden liever met een Zuid-Italiaan. Dat ze die vanwege het accent wellicht amper konden verstaan was altijd nog beter dan zo’n stomme boer uit de buurt. De Zuid-Italiaan die massaal naar het noorden was verhuisd, werkte in een fabriek, had daarmee een vaste baan en kon dus met vakantie. Hij werkte bijvoorbeeld bij Fiat en reed er ook een. Of hij werkte bij Ferrero (Nutella) in Alba, die het personeel dagelijks in schone busjes op kwam halen uit de vieze boerendorpjes. Alles beter dan een tractor. Hoe anders is het nu. ‘Boer zoekt vrouw’ is in deze streek van het land niet meer nodig. ‘Ik produceer Barbaresco’, of ‘ik ben een wijnmaker’ doet het goed bij de meisjes, zo lieten twee jonge wijnmakers me weten toen ik de prachtige wijnstreek de Langhe inreed om eens een paar flessen in te slaan. Een van hen vertelde me dat zijn (inmiddels) vrouw werd geboren in Milaan. Ze woonde en studeerde al een paar jaar in Engeland toen hij haar ontmoette. Ook na de eerste kennismaking met het woonadres van de boerenzoon, ergens boven op een heuvel en op dik een uur afstand van de snelweg, was het duidelijk: er was weer een boerenvrouw ontstaan. Maar wel een met bul en internationale ervaring op zak. De tweede wijnmaker vertelde me dat steeds meer jongeren bewust kiezen voor het vak van wijnboer. Marginale boerderijen van de
voorouders zijn omgebouwd tot prestigieuze wijnhuizen of stralen de ambitie uit dat te worden. De regio kent in tegenstelling tot bijvoorbeeld Toscane geen rijke aristocraten die op grote schaal wijn produceerden. Hier zijn het kleine boeren die in rap tempo groot worden. Dit mede dankzij een school voor wijnboeren in Alba en een wijnfaculteit op de universiteit van Turijn. ‘Het is echt leuk want we zijn met een hedonistisch product bezig’, hoor ik de dertiger zeggen in zijn wijnkelder. ‘Wijn is passie, een imagoproduct, en wordt daarmee net zoiets als Gucci of Prada. Je koopt kwaliteit en imago.’ In de regio Barbaresco (het kleine broertje van de veel beroemdere Barolo tien kilometer verderop) zijn ze inderdaad hard op weg een wereldmerk te worden. Wel is te hopen dat de hedendaagse wijnboeren gewoon boer blijven. En geen wijndesigner, wijnontwerper of ander hip wijnfenomeen met alle arrogantie die daarbij komt; kijk naar de modestraatjes van Milaan. Want als dat gebeurt, is de lol van even proeven in de kelder, discussiëren over de houten vaten, de staat van de wijnstokken, de afdronk, de kleur en de neus er snel af. Voorlopig is het gelukkig een feest.
Blijven wijnboeren in Piemonte gewoon zichzelf?
ronde drie. Door het ervaren van de dagelijkse werkelijkheid, het begrijpen van de Lean-principes en technieken en door deze ook toe te passen op een eigen casus, wordt duidelijk welk potentieel er door inzet van Lean ontgonnen kan worden. Turner gebruikt de Lean-game overigens niet alleen bij relaties en klanten maar ook intern ter versterking van ‘Lean thinking’ en samenwerking tussen de eigen adviseurs. Onderstaande foto’s geven een goede impressie van de waarde(n)volle ervaring die de Turner Lean-game oplevert.
parallellen
Arjo Klamer: eerst de inhoudelijke thermometer hanteren
Deze trits doorliepen de deelnemers aan de Lean-dag die Turner recent organiseerde voor een klant. Tijdens de Turner Lean-game kon het managementteam ervaren wat het betekende om een jaar (lees: een ochtend) in dienst te zijn bij de fictieve firma ‘Perfect Products’. Een gestage stroom van klantorders bracht het team al snel in allerlei problemen. Bespreking van de ervaringen uit ronde één aan de hand van de principes van Lean leverde vervolgens al verbluffende verbeteringen op in ronde twee. Pure excellentie werd bereikt in
Bouwfonds 180° gedraaid richting klant Succesvolle implementatie: kwestie van en/en
Arjo Klamer
Maarten Veeger Correspondent in Italië
Econoom : gelooft al lang niet meer in enkel getallen
TurnAround is het magazine voor relaties van Turner. Wilt u reageren op de inhoud van dit nummer? Dat kan via turnaround@ turner.nl. Uw feedback is van harte welkom. Meer informatie over Turner vindt u op www.turner.nl
Lean game: ervaren – begrijpen – toepassen
Het provisieverbod heeft de verhouding met intermediaire partners en het gesprek met de eindklant over advieskosten veranderd. Nieuwe dienstverleners grijpen hun kans met ‘Google-achtige’ oplossingen. Google zelf startte in de UK onaangekondigd met Google Money/Insurance. Wat te doen als Google naar Nederland komt? Geïnspireerd door Google en recente innovaties uit
diverse sectoren organiseert Turner voor een select aantal deelnemers een ‘discovery workshop’ over vernieuwing bij financiële dienstverleners. Deze geeft confronterende inzichten én vernieuwende ideeën, als basis voor nieuwe doorbraken. Meer info op www.turner.nl
De ware crisis
Gelezen voor u
Nieuwe methode?
zijn en de wereld was een machine waaraan je kon sleutelen met economische modellen. Alles werd gemodelleerd en gekwantificeerd. Banken bijvoorbeeld kozen hierdoor voor het instrumentalisme, maar verloren zo op den duur hun maatschappelijke doel. Ooit zaten ze in degelijke architectuur, nu in semi transparante glazen gebouwen.’
The progress principle Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement and Creativity at Work Auteurs: T. S. Kramer
Rake campagne voor financiële dienstverleners
beschaving, meent Klamer. ‘In onder meer ziekenhuizen en op universiteiten zie je echter dat vakmanschap is gemarginaliseerd. Niet langer de arts of de universitair docent is bepalend, maar de manager. De vakman is enkel nog instrumenteel. Het is voor een buitenstaander of manager moeilijk vast te stellen wat een goede docent of chirurg is. Vaklieden becommentariëren en waarderen elkaar en bestaan bij de kwaliteit van dit gesprek, waarin alles voortdurend ter discussie staat. Nu wordt deze discussie beheerst door bestuurlijke logica en de markt.’
Andere professionals in de schijnwerpers
Amabile
Waarden en kwaliteiten
en
Er zijn boeken die iets teweegbrengen. Ze gooien aannames overhoop en dagen je als lezer uit zaken anders aan te pakken. The Progress Principle is zo’n boek. De auteurs onderzochten hoe bedrijven tot buitengewone prestaties komen. Ze vroegen het een groep managers. Deze noemden factoren als beloning, erkenning en heldere doelen. Vervolgens verzamelden ze 12.000 dagboekfragmenten: beschrijvingen van professionals over hoe zij de praktijk van hun werk ervaren. Wat blijkt? Het geheim van goed presteren is ‘voortgang’. Als medewerkers voortgang boeken in werk dat ze als betekenisvol ervaren, werken ze effectiever, met meer plezier en komen ze met creatievere oplossingen. Dat geeft te denken: sturen wij wel op de juiste prikkels?
Klamer signaleert in de samenleving een verschuiving van kwantitatief naar kwalitatief. Van getallen en geld naar het bewuster omgaan met kwaliteiten. ‘We zoeken nu nog naar een nieuwe methode om dit alles te duiden. Daartoe moeten we een begrippenkader ontwikkelen, met als doel: het goede leven en een goede samenleving. Bij een crisisgevoel kun je óf in een regressie schieten, óf zoeken naar een nieuwe visie. Ik kies voor het laatste.’
Het bestuurlijk model heeft afgedaan, de maakbaarheid van de economie is voorbij. Gechargeerd is dit de overtuiging van Arjo Klamer, hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij zoekt naar een nieuwe visie en filosofie voor welvaarts- en welzijnsgroei. Wat is de ware crisis? ‘In een crisis raken mensen hun verhaal kwijt. Ze houden vast aan het oude, maar die manier van denken en doen werkt niet langer. Ons
eigen verhaal en onze eigen crisis begonnen als reactie op de malaise van de jaren dertig. De samenleving, bedacht men, zou bestuurbaar
Arjo Klamer, eens econometrist, gelooft niet langer in de economie van enkel de getallen. Hij wil grip krijgen op de waarden en kwaliteiten die veel fundamenteler ten grondslag liggen aan welvaart en welzijn. ‘De waarde van mijn huis is uit te drukken in onder meer de koopprijs of de hoogte van mijn hypotheek. Maar wat is de waarde van mijn thuis? In lijn met deze vergelijking kun je jezelf in het bedrijfsleven blindstaren op de winst en de getallen, maar zijn de cultuur, de normen en waarden van een organisatie wel sterk genoeg? Je zult in de omgang met de crisis eerst de inhoudelijke thermometer moeten hanteren, om vervolgens pas naar de cijfers te kijken. Voor de maatschappij geldt iets vergelijkbaars. Kijk je puur naar de getallen, dan kun je zeggen dat we ondanks de crisis de laatste decennia in veel opzichten rijker zijn geworden. Maar sociale en culturele kwaliteiten staan, samen met ons vertrouwen, onder druk. En dat is de werkelijke crisis. Dit uit zich bijvoorbeeld in een gevoel van onveiligheid en in achterdocht jegens politieke en financiële instellingen en jegens elkaar. Het uit zich ook in laag consumentenvertrouwen.’
Ontwikkelde gesprekken Sterke samenlevingen hebben ‘ontwikkelde gesprekken’ over wetenschap, kunst en
ervaring
column
door Linda Nieuwenhuis
Profiel Maarten Veeger is correspondent in Italië voor onder meer Het Financieele Dagblad en BNR Radio. Ook heeft hij een videoproductiebedrijf, werkt voor de Italiaanse krant La Stampa en adviseert hij Nederlandse bedrijven met hun communicatiestrategie voor Italië. Hij is getrouwd met een Italiaanse en heeft twee kinderen. Hij werkt vanuit Milaan. Maarten studeerde bedrijfskunde in Groningen en journalistiek in Rotterdam. Hij begon zijn carrière als managementtrainee bij ING Bank maar besloot na drie jaar zijn hart achterna te gaan. Eerst de journalistiek in en een paar jaar later naar Italië. Hij schreef vier boeken over het land en heeft een succesvolle dagelijkse column op de website van het FD en op www.studioitalia.nl.
Eigenlijk zijn we allemaal dieren… Om gevoelige onderwerpen in een verandering bespreekbaar te maken en nieuwe inzichten te krijgen, helpt het de ‘rode elementen’ zoals de organisatiecultuur te objectiveren. Objectivering De eerste stap die ik in een opdracht meestal zet De ‘lenige aap’ was bijvoorbeeld wel flexibel, is het ‘objectiveren’ van de situatie bij de klant. maar niet zo goed georganiseerd. En de Wat is de strategie van de organisatie, hoe ‘bijenkorf’ was wel strak georganiseerd, maar lopen processen, hoe functioneren systemen, ook bureaucratisch. hoe is de organisatie ingericht en hoe wordt deze aangestuurd? Dit geeft een goede indruk van de ‘blauwe elementen’ van de organisatie. Om het beeld compleet te krijgen is het zinvol ook de ‘rode elementen’ zoals sfeer, cultuur en energie te objectiveren. Waarom? Vooral om de kans op een succesvolle verandering te vergroten.
Onverenigbare culturen?
Arjo Klamer Arjo Klamer (1953) is hoogleraar Culturele economie aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Hij is spreker, auteur, columnist en oprichter van de Academia Vitae, waarin naast economische ook niet-economische waarden en samenlevingsopbouw centraal staan. Arjo Klamer pleit voor een economie die is gericht op het realiseren van waarden. Essentieel hierbij is de ontwikkeling van kwaliteiten in plaats van slechts de toename van kwantiteiten.
Nummer 38, voorjaar 2013
Na een overname wilde een bedrijf een aantal afdelingen integreren. Deze bleken behalve een verschillende werkwijze een totaal verschillende cultuur te hebben. De cultuurverschillen moesten als eerste worden overbrugd, als basis voor de bouw van een nieuwe organisatie waarbinnen de ‘blauwe elementen’ succesvol geïntegreerd konden worden.
Begrip als start
Het effect was dat er begrip ontstond voor elkaars situatie. Daardoor kon men praten over de toekomst en objectief bepalen welke cultuur in de nieuwe situatie nodig was: geen ‘aap’ of ‘bijenkorf’, maar een ‘mierenhoop’ We hebben de medewerkers gevraagd hun waar iedereen hard en georganiseerd werkt eigen cultuur te typeren aan de hand van en er ook flexibiliteit is. Zo bepaalden we de foto’s van dieren en met diermetaforen als kenmerken van de nieuwe cultuur, passend bij “Wij zijn zo lenig als een aap” of “Wij zijn de doelen van de nieuwe organisatie. De ‘harde zo strak georganiseerd als een bijenkorf.” processen en systemen’ zijn inmiddels niet We kozen voor dieren omdat het ene dier alleen ingeregeld, ze worden door de mensen niet beter is dan het andere. Op deze manier ook met overtuiging uitgevoerd. konden we open, respectvol en waardevrij spreken over de verschillende culturen, zowel Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Linda Nieuwenhuis (
[email protected]). over de kwaliteiten als over de valkuilen.
Boer heeft vrouw Losers. Zo werden de boeren in de regio rondom het stadje Alba in de noordelijke Italiaanse regio Piemonte tot enkele decennia terug vaak gezien. Ploeteraars. Sukkels. De vrouwen in de streek trouwden liever met een Zuid-Italiaan. Dat ze die vanwege het accent wellicht amper konden verstaan was altijd nog beter dan zo’n stomme boer uit de buurt. De Zuid-Italiaan die massaal naar het noorden was verhuisd, werkte in een fabriek, had daarmee een vaste baan en kon dus met vakantie. Hij werkte bijvoorbeeld bij Fiat en reed er ook een. Of hij werkte bij Ferrero (Nutella) in Alba, die het personeel dagelijks in schone busjes op kwam halen uit de vieze boerendorpjes. Alles beter dan een tractor. Hoe anders is het nu. ‘Boer zoekt vrouw’ is in deze streek van het land niet meer nodig. ‘Ik produceer Barbaresco’, of ‘ik ben een wijnmaker’ doet het goed bij de meisjes, zo lieten twee jonge wijnmakers me weten toen ik de prachtige wijnstreek de Langhe inreed om eens een paar flessen in te slaan. Een van hen vertelde me dat zijn (inmiddels) vrouw werd geboren in Milaan. Ze woonde en studeerde al een paar jaar in Engeland toen hij haar ontmoette. Ook na de eerste kennismaking met het woonadres van de boerenzoon, ergens boven op een heuvel en op dik een uur afstand van de snelweg, was het duidelijk: er was weer een boerenvrouw ontstaan. Maar wel een met bul en internationale ervaring op zak. De tweede wijnmaker vertelde me dat steeds meer jongeren bewust kiezen voor het vak van wijnboer. Marginale boerderijen van de
voorouders zijn omgebouwd tot prestigieuze wijnhuizen of stralen de ambitie uit dat te worden. De regio kent in tegenstelling tot bijvoorbeeld Toscane geen rijke aristocraten die op grote schaal wijn produceerden. Hier zijn het kleine boeren die in rap tempo groot worden. Dit mede dankzij een school voor wijnboeren in Alba en een wijnfaculteit op de universiteit van Turijn. ‘Het is echt leuk want we zijn met een hedonistisch product bezig’, hoor ik de dertiger zeggen in zijn wijnkelder. ‘Wijn is passie, een imagoproduct, en wordt daarmee net zoiets als Gucci of Prada. Je koopt kwaliteit en imago.’ In de regio Barbaresco (het kleine broertje van de veel beroemdere Barolo tien kilometer verderop) zijn ze inderdaad hard op weg een wereldmerk te worden. Wel is te hopen dat de hedendaagse wijnboeren gewoon boer blijven. En geen wijndesigner, wijnontwerper of ander hip wijnfenomeen met alle arrogantie die daarbij komt; kijk naar de modestraatjes van Milaan. Want als dat gebeurt, is de lol van even proeven in de kelder, discussiëren over de houten vaten, de staat van de wijnstokken, de afdronk, de kleur en de neus er snel af. Voorlopig is het gelukkig een feest.
Blijven wijnboeren in Piemonte gewoon zichzelf?
ronde drie. Door het ervaren van de dagelijkse werkelijkheid, het begrijpen van de Lean-principes en technieken en door deze ook toe te passen op een eigen casus, wordt duidelijk welk potentieel er door inzet van Lean ontgonnen kan worden. Turner gebruikt de Lean-game overigens niet alleen bij relaties en klanten maar ook intern ter versterking van ‘Lean thinking’ en samenwerking tussen de eigen adviseurs. Onderstaande foto’s geven een goede impressie van de waarde(n)volle ervaring die de Turner Lean-game oplevert.
parallellen
Arjo Klamer: eerst de inhoudelijke thermometer hanteren
Deze trits doorliepen de deelnemers aan de Lean-dag die Turner recent organiseerde voor een klant. Tijdens de Turner Lean-game kon het managementteam ervaren wat het betekende om een jaar (lees: een ochtend) in dienst te zijn bij de fictieve firma ‘Perfect Products’. Een gestage stroom van klantorders bracht het team al snel in allerlei problemen. Bespreking van de ervaringen uit ronde één aan de hand van de principes van Lean leverde vervolgens al verbluffende verbeteringen op in ronde twee. Pure excellentie werd bereikt in
Bouwfonds 180° gedraaid richting klant Succesvolle implementatie: kwestie van en/en
Arjo Klamer
Maarten Veeger Correspondent in Italië
Econoom : gelooft al lang niet meer in enkel getallen
