E-Controlling. Tartalom. Working Capital Management. Tisztelt Előfizetőnk! február XIII. évfolyam 2. szám. 1 Working Capital Management

E-Controlling 2013. február

Szakmai folyóirat

XIII. évfolyam 2. szám

Tisztelt Előfizetőnk! A szakmai folyóiratunk előfizetéséhez INGYENES TANÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁS is jár! A controllinggal kapcsolatos kérdését az [email protected] e-mail címen várjuk. Honlapunkról - http://forum-szaklapok.hu/ – a Segédletek közül töltheti le az excel alapú szerkeszthető segédleteket. Az Ön felhasználóneve: econtrolling Az Ön jelszava: econt677

6

Tartalom

1 Working Capital Management 3 Likviditás menedzsment

A kézirat lezárásának dátuma: 2013. február 5.

Szücs Tamás

Working Capital Management A vállalati gyakorlatban nagyon fontos lenne komolyabban foglalkozni a működő tőke menedzselésével – főleg ebben a válsággal terhelt időszakban. A hatékony működéshez elkerülhetetlen a pénzügyi folyamatok optimalizálása az azokat befolyásoló tényezőkön keresztül. A cikkben a Working Capital Management összetétele, illetve az azt befolyásoló tényezők kerülnek bemutatásra. A modern vállalatfinanszírozásban fontos tényezőként jelenik meg a Working Capital. Mit jelent ez? A nemzetközi gyakorlatban definiált working capitalt (továbbiakban: WC), magyarra a nettó forgótőkének fordíthatjuk. A magyar controlling fogalomtárában is létezik nettó forgótőke fogalma, ha azonban megvizsgáljuk a két fogalmat, akkor azt tapasztalhatjuk, hogy a tartalmuk kissé eltér egymástól. A magyar fogalom szerint a nettó forgótőke a forgóeszközök és a rövid lejáratú köte-

In-house szeminárium! Új szolgáltatást indítunk! Szeretne közvetlenül a munkahelyén tájékozódni a legújabb jogszabályváltozásokról az adó és számviteli törvények elismert szakértőitől? Jelentkezzen az [email protected] e-mail címen, a témakör vagy akár az előadó megnevezésével, és kérjen ajánlatot kihelyezett előadás megtartására!

7 Készletek vizsgálata a forgási sebesség tükrében 10 Mikrogazdálkodói beszámoló esetében: Az eszközök terv szerinti és terven felüli értékcsökkenése 11 Szabadság 2013 Szerző: dr. Szücs Tamás – controlling és számviteli szakértő

1 E-Controlling Szakmai Folyóirat

| 2 0 1 3 . f e b r u á r, X I I I . é v f o l y a m 2 . s z á m

lezettségek különbsége. A valóságban ennél sokkal többről van szó, mint a fenti különbözet számszerűsítése. A nemzetközi gyakorlatban alkalmazott fogalom egy szűkebb kategória: a vevőkövetelések, a pénzeszközök, az értékpapírok és a készletek ös�szege, amiből levonjuk a szállítói kötelezettségeket és a vevőktől kapott előlegeket. Így a nettó forgótőke a forgóeszközök azon állományát mutatja, amelyek kamatköteles forrásokból finanszírozódnak és menedzsment eszközökkel befolyásolhatóak.

leges bázisa a pénzügyi osztály, azonban a vállalat más területének részvétele is fontos. A WCM keretében a menedzsmentnek el kell dönteni, hogy a vállalkozás jelenlegi vagyoni szintjét meddig képes fenntartani és finanszírozni. Készletek Követelések (vevők) Adott előlegek Likvid eszközök (Értékpapírok, Pénzeszköz)

Working kötelezettségek - Szállítói = Kapott előleg Capital

Forrás: European Working Capital Annual Review 2012, PWC

A tapasztalatok alapján egy U alakú görbe rajzolható fel a működő tőke és a társaság teljesítménye között. A működő tőkében történő befektetés és a cég teljesítménye között pozitív kapcsolat tapasztalható a működő tőke alacsony szintje esetében, míg magas WC esetében negatív a reláció. A működő tőke növekedése negatívan hathat a következő esetekben a cég forgalmi értékére: 1) a készletek költsége: tárolási, biztosítási, raktárbérleti díj, őrzési-védelem – költségei emelkednek a készletek állományának növekedésével; 2) a magasabb működő tőke pótlólagos finanszírozást igényel, amely a költségek növekedésével jár együtt – mégpedig a hitelek felvételével kapcsolatos költségek, a kamatok, a megnövekedett kitettség ellensúlyozására vonatkozó költségek növekedésével.

A felmérések szerint az amerikai és az európai vállalatok a szükségesnél átlagosan 25%-kal több pénzt kötnek le működő tőkeként, mint ami szükséges lenne. Mit jelent ez? A nagyobb működő tőke gyakran a likvid eszközök indokolatlan lekötését vonja maga után: nagyobb követelésállomány, felesleges készletek, magas működési költség, magas költségű finanszírozási források stb.

A WC és a cég piaci értéke között pozitív kapcsolat a következő esetekben jellemző: a magas hitelállományból finanszírozott készletek lehetővé teszik a társaság teljesítményének növekedését. Mindez lehetővé teszi a szállítási költségek mérséklését, az árváltozások mértékének csökkentését, ezáltal biztosítható a termelés folyamatossága, így emelhető a jövedelmezőség.

Az európai vállalatok átlagos működő tőkeszintje az árbevétel %-ában

Működő tőkemenedzsment elemei és hatása a cégértékre

A Working Capital Management (WCM) A Miller-Modigliani (1958) szerint pénzügyi finanszírozást idegen tőkéből, hosszú lejáratú kötelezettségekből vagy saját tőkének a kombinációjából kell elvégezni. Fontos kiemelni azonban, hogy a befektetési és finanszírozási döntések függetlenek egymástól. A sikeres döntések meghozatalához szükséges olyan teamet összeállítani, amelynek feladata az optimális összetétel megteremtése. Ez a Working Capital Management, amelynek elsőd-



A WCM által közvetlenül is befolyásolható nettó forgótőke-tételek arányának javításával csökkenthető a befektetett tőkeigény, míg a folyamatok hatékonyságának javításával áttételesen növelhető a vállalati eredmény (EBIT), és összességében pozitív elmozdulást realizálhatunk a vállalati sikerességet leginkább leíró indikátorban. A működő tőkebefektetés legtöbbször a beszerzések és az értékesítési műveletek eredménye. A működési tőkeciklus a szükséges alapanyag finanszírozással kezdődik, majd további beszerzésekkel, a termeléssel és az értékesítéssel folytatódik. A záró szakaszban ismét az eredeti befektetés összege áll rendelkezésre – vagy készpénz, vagy kintlévőség vagy készlet formájában. A működő tőkeciklus pénzügyi finanszírozása történhet belső és külső forrásból. A belső forrás lehet a működésből származó bevétel vagy a visszatartott eredmény. Külső forrásként hiteleket lehet bevonni vagy esetlegesen pótlólagos saját tőkét, amelyek finanszírozzák a termelés elkezdéséhez szükséges alapanyagokat. A beszerzés és a pénzügyi rendezés eredményeként a rendelkezésre álló készletek alapján megkezdődhet a termelés. A termelés végeredményeképp létrejött készletállományt értékesítve újra készpénz vagy vevői követelés révén jövőbeli cash-flow keletkezik.

Likviditás menedzsment A vállalatok előtt alapvetően két cél lebeg: profitabilitás és likviditás. Számos költségkategória okoz felesleges finanszírozást, lekötést és nem kielégítő működő tőkét. Ezek megfelelő kezelése növeli a cégműködés profitabilitását. Az az általános tapasztalat, hogy a profitmaximalizálás nem szükségszerűen jár együtt a likviditási helyzet javulásával. Úgy is meg lehet fogalmazni, hogy a céltudatos likviditás-menedzselés alapvetően csökkenti a cég nyereségét. A likviditás a különböző rövid távú kötelezettségek rendezését kívánja meg. A cég likvid marad azzal, hogy értékesíti egyes vagyonrészeit, vagy rövidtávon idegen tőkét von be. A cash likviditásnak két dimenziója van: • az időszükséglet a pénzzé konvertáláshoz; • a bizonyosság foka arra vonatkozólag, hogy veszteségek nélkül képes pénzzé konvertálni a vagyonrészeket.

Amikor a cég a likviditást kölcsönből finanszírozza, akkor mérlegelni kell, hogy a kölcsön után kifizetett kamat milyen arányban van a kölcsönből finanszírozott vagyonrészből származó jövedelemmel. Megállapítható, hogy mind a túlzott, mind az alacsony mértékű likviditásnak komoly költségei vannak. A nem kielégítő likviditás esetében az additív költség abban jelentkezik, hogy részben idegen forrás bevonására van szükség. Ebben az esetben a tárgyalási pozíció kedvezőtlen volta miatt előnytelen konstrukciójú hitelekhez, kölcsönökhöz lehet hozzájutni. Az így keletkezett finanszírozási többlet csökkenti a vállalat eredményét. Másrészről a vagyontárgyak áron alul történő likvidálása miatt keletkezett opportunity cost fogja csökkenteni a nyereséget, vagy tovább növelni a veszteséget. Ezt a szituációt a fizetésképtelenség költségének is szokták nevezni. A fizetésképtelenségi költségeket két részre osztják: • spekulációs költségek, • a kamatköltségek. A spekulációs költségeken elsősorban egy bürokratikus folyamat során felmerült kiadásokat kell érteni. A hitelezőkkel történő egyezkedés, a bírósági eljárással kapcsolatos költségek (eljárási díj, hirdetési költségek stb.) és a nem pénzügyi eszközök átadásának költségeit kell érteni. A fizetésképtelenség kamatköltsége a hitelezők által előzetesen kalkulált menekülési költséget kívánja meghatározni. A hitelező által a nyújtott hitel vagy kölcsön fedezeteként megjelölt vagyonrészek átadásának költsége határozható meg kamatköltségként. Vannak olyan nézetek, amelyek szerint a fizetésképtelenség harmadik költségtényezője az ún. indirekt költség, amely azt a veszteséget jelenti, amely abból adódik, hogy a keresletcsökkenése miatt elmaradt bevétel miatt nem biztos, hogy képes lesz az adósságszolgálatot teljesíteni.

A WCM, a profitabilitás, a likviditási kockázat és a trade-off A vállalati tervek általában egy duális célkitűzést fogalmaznak meg: a profitmaximalizálás mellett a likviditási kockázatok minimalizálása. A kockázati tényezőket a következőképp lehet leírni: 3

E-Controlling Szakmai Folyóirat


1) Nem megfelelően fenntartott adekvát likviditás; 2) A túl magas vagy túl alacsony készlettel fenntartott termelés vagy értékesítés kockázata; 3) A kielégítő értékesítési szint eléréshez szükséges adekvát hitel hiányának kockázata. A likviditási célok közelebb vannak a Working Capital Management elképzeléseihez, miközben a profitcélok mind rövid, mind hosszú távú döntéseket kívánnak. A két cél eléréséhez a vállalatok különböző stratégiát alkalmaznak: a) Konzervatív WCM: pénztőke magas szintje mellett megvalósított termelés és értékesítés. A likviditási kockázat minimalizálása miatt alacsony profitráta jellemzi a céget. b) Agresszív WCM: alacsony pénztőke szint mellett folytatott termelés és értékesítés. Mindez kockázatot hordoz magában, amelyet a magasabb profitrátával kíván ellensúlyozni. c) Moderált WCM: a két véglet közötti megoldás, a pénztőke szint csökkentésével növeli a profit nagyságát.

Cash Management A cash management feladata az optimális pénzállomány kialakítása. A hatékony cash menedzsmentnek az a célja, hogy a vállalkozás a rendelkezésre álló pénzügyi forrásait megőrizze, megtalálja az optimális készpénzállomány mértékét. A készpénzes és a rövid távú kamatozó pénzlekötések nagyon drágák a vállalkozásnak, hiszen nem, vagy csak minimális jövedelmet biztosítanak, nem jelentenek direkt megtérülést.

1) Tranzakció A mindennapi gazdasági események megkövetelnek bizonyos mennyiségű pénztartást. A számlák kifizetése, a bérfizetés, a napi ügyek intézése miatt szükség van készpénzre vagy mozgatható pénzállományra. A pénztartalékolás azért indokolt, mert a cég pénzbeszedési és kifizetési folyamatai nincsenek szinkronban, így a likviditás biztosításához szükség van a pénzre. A vállalat gazdasági tevékenységének volumenét figyelembe véve az igényen aluli pénzmennyiség tartása azt a veszélyt hordozza magában, hogy időnként pótlólagos tőkebevonásra van szükség. Ezt a tőkeinjekciót rövidebb-hosszabb periódusra veszi igénybe a vállalkozás, amely jelentős költséggel jár együtt.

2) Elővigyázatosság Az elővigyázatosságból tartott pénzállomány elsődleges indokoltsága a bizonytalansági tényezőben fogalmazható meg. Egyik oldalon a számlák kifizetésének kötelezettsége, a másik oldalon az értékesítésből származó árbevétel nagysága, illetve időbeli ütemezése. Továbbá a likviditásmenedzsment, a vevői állománnyal kapcsolatos behajtás is fontos tényező. Az elővigyázatosság nem feltétlenül készpénz vagy bankszámlapénz tartását jelenti, annál inkább kamatozó likvid pénzügyi eszközét. A kamat esetében meg kell vizsgálni, hogy a realizált jövedelem mennyiben van arányban a likvidálás tranzakciós költségeivel.

Az optimális Working Capital Túl magas működőtőke

Túl alacsony működőtőke WC költségei

Optimális WC

WC szintje

A pénztartás alapvetően négy csoportba osztható: a tranzakció, az elővigyázatosság (kockázatkerülés), a spekuláció és a kiegyensúlyozás.

3) Spekuláció

A spekulációs pénzállomány szükségessége abban fogalmazható meg, hogy a váratlan, a kedvező befektetési, lekötési lehetőségeket ki tudjon hasz4



nálni. Ha a cég komoly növekedési pályát kíván megvalósítani, akkor a kedvezményes cégfelvásárláshoz, a kedvező áron történő alapanyag vásárláshoz „gyors” pénzekre van szükség.

4) Kiegyensúlyozás A bank által igényel minimumbetét, amelynek kompenzáció funkciója van. Ez a „zárolt” forrás lehetőséget teremt a bank számára, hogy nehéz pénzügyi szituációban ebből finanszírozhatja a vállalkozást.

Készletmenedzsment A leginkább ismert és alkalmazott módszertanok tartoznak ebbe a tárgykörbe, a gyártás optimalizálá sától egészen a készletek ABC típusú értékeléséig. Külön kiemelendő az értékesítési controlling szá mára is releváns operatív, rövid távú intézkedések köre. Ha az értékesítési kontrolling észleli, hogy a készletállomány vészesen megnő, azonnali intézkedésként korlátozhatja bizonyos termékek rendelkezésre állását (ezáltal nem lesz szükség magas raktárkészletet tartani ezekből a termékekből), vagy értékesítési akciókat definiálhat bizonyos késztermékek forgalmának növelésére. Egy másik hosszabb távon ható intézkedési lehetőség termelő vállalatok esetén a termékvariánsok számának csökkentése, ami jelentősen mérsékelheti az ezek kifejlesztésére fordított erőforrások költségét, ugyanakkor a nagyobb sorozatnagyság miatt a gyártás változó költségei is csökkenthetők ily módon. Mindkét imént felsorolt intézkedésnek megvan az a veszélye azonban, hogy bizonyos vevői igények kielégítetlenül maradnak (korlátozott elérhetőség, kevesebb termékvariáns), ebből is látható, hogy sokkal inkább optimalizálás a feladat, és nem a készletek értékének vég nélküli csökkentése. A hatékony készlet kontrolling menedzsmentnek a következőkre kell figyelni: 1. olyan készlet biztosítása, amely a hatékony és folyamatos termelést tesz lehetővé, továbbá az olyan saját termelésű állomány álljon rendelkezésre, ami a vevők azonnali kiszolgálását szolgálja; 2. a megfelelő mennyiségű készlettartalékolás annak érdekében, hogy kivédhető legyen a komoly árváltozás hatása;

3. a készlettartás minimális költsége mellett maximális védelem a veszteséggel szemben; 4. az inaktív készletek (többlet vagy felesleges készletek) minimalizálása, a termékváltások esetében koncentrálni az elfekvő árukra; 5. az elkészült üzleti tervhez folyamatosan igazítani a készletállományt.

Követelések menedzsmentje A követelésekért felelős munkatársak, szervezeti egységek első számú célja a behajthatatlan követelések minimalizálása és a fizetési határidők optimalizálása. A célok megvalósítását az értékesítési folyamatok, az ügyfélkapcsolati rendszer javításával és transzparencia megteremtésével érhetjük el. A modern gondolkodás szerint a nagy vevők szerződéseinek egységes rendszerben való kezelése (nyilvántartások vezetése, bonitás vizsgálat, biztosítékok és garanciák szerződésbe való kötelező beépítése) és a szervezeti kérdések vizsgálata tekinthető (mérhető-e az értékesítők motivációja egy-egy mutatóval, van-e lehetőség a behajtás outsourcingolni) egyfajta megoldásnak. Bizonyos eszközök túlzott alkalmazása a vevőink elpártolásával járhat, ezért fokozott figyelemmel kell lenni az eszközök alkalmazásánál az ügyféllel folytatott kommunikáció színvonalára. A nyomásgyakorlás csak időleges eredményeket mutat fel, hiszen a következő termelési ciklusban szállítók ennek tudatában alakítják ki a feltételeiket, mindez a vevők elriasztásával járhat együtt.

Szállítók menedzsmentje A működő tőke meghatározása miatt elsősorban a szállítókkal folytatott viszony pénzügyi vetületét kell vizsgálni. A szállítók által különböző fizetési konstrukciói, az esetleges késedelmes fizetéseknek milyen pénzügyi eredményt érintő hatásai vannak (pl. már 5%-os határidő előtti fizetéshez társuló árengedmény (skontó) is éves szinten komoly megtakarításokhoz vezethet), így ez által javíthatja a készpénz-konverziós ciklus szállítókat érintő részét vagy akár extra kamatbevételekre tehet szert. Természetesen mindezt csak oly módon teheti meg, hogy a szállítókkal való kapcsolat ezen intézkedéseket csak kis mértékben terhelje. 5



Az sikeres, eredményes Working Capital Management működéséhez érdemes a fenti öt terület legfontosabb mutatószámait (különböző forgási sebességeket, likviditási mutatókat) egyetlen mutatószámrendszerbe összefoglal ni. Ezen mutatók aktuális értékei részét képezhetik a rendszeres beszámolóknak, ahol a csúcsmutatóhoz felelősséget rendelünk, ami valamilyen módon megjelenik az értékesítési kontrollingért felelős személy értékelésében és ösztönzésében. A vállalatban végbemenő folyamatokat három alapvető részre tagolhatjuk: 1. Order-to-Cash (O2C) – megrendeléstől a kifizetésig terjedő folyamat, 2. Purchase-to-Pay (P2P) – beszerzéstől a számla kifizetéséig és 3. Forecast-to-Fulfill (F2F) – várható értékesítéstől a teljesítésig. Ezen területeken rejlő lehetőségek kiaknázásával a WCM lehetővé teszi a gyorsabb operatív folyamatok, alacsonyabb hibaszázalék, magasabb fedezet és ezek következtében magasabb vállalati érték elérését.

1. Order-to-Cash A hétköznapi gyakorlatban jellemző, hogy az elégedetlen vevők a beszállítóik pénzét használják fizetési határidők be nem tartásával. Mindez magas követelésállományt eredményez, a régen esedékes követelések felhalmozódásához vezet, ami végül leírásra kerül, értékvesztettnek minősül és ezáltal rontja a vállalkozás jövedelmezőségét. A helyes gazdálkodás keretei között ezt a folyamatot meg kell akadályozni. • Az egyes vevőkkel való kapcsolat kialakításakor vagy folyamatosan szükség van minősítésre, amely keretében felül kell vizsgálni a stratégiai célok elérhetőségét és a kintlévőségek kockázatának kezelési módját; • Értékesítési tevékenység esetében kiemelkedő jelentőségű a vevői fizetési határidők minimalizálása; • Az elszámolási rendszereket (likviditásmenedzsment) a lehető legjobban egyszerűsíteni kell – a fizetési késedelmek kiküszöbölése érdekében; • A termékkiszállítást, illetve a szolgáltatás teljesítését automatikusan kell, hogy kövesse a számlázási folyamat – ha alkalmazható és érvényesíthető, ideális a beszedési megbízás is;

• Standardizált és átfogó felszólítási folyamatok szigorú határidőkkel és szankciókkal (pl. hitelstop formájában) – ez elsősorban a DSO-kat (Days of Sales Outstanding) érinti; • Informatikai rendszerrel támogatott folyamat bevezetése annak érdekében, hogy az egyes személyek illetékessége a behajtási folyamatban egyértelmű legyen, és a munkatársak felelőssége a vezetői szintek számára is láthatóvá váljon; • A viták kiváltó okait rendszeresen ellenőrizni, nyomon követni és elhárítani kell.

2. Purchase-to-pay • A szállítói számlákat nem érdemes a végső fizetési lejáratig visszatartani – a szállítók erre relatíve gyorsan magasabb árakkal és alacsonyabb szintű vagy volumenű teljesítéssel reagálnak; • Kevesebb szállítót kell bevonni, ez által a kockázati és jövedelmezőségi pozíciókat jobban lehet értékelni és kategorizálni; • Optimalizálni kell az üzleti kapcsolatokat azokkal a szállítókkal, akik vagy magasabb rizikófaktort jelentenek, vagy pedig jelentős hatással vannak a nyereségre; • Hatékony információáramlás szükséges a vállalat és a beszállítók között (pl.: a keresletről szóló előrejelzésekről, amelyek folyamatosan frissítettek), a gondolkodásmódot, az eljárásokat közösen kell fejleszteni, a hatékonyságból származó előnyöket pedig együttesen kell kihasználni; • Előnyösebb fizetési feltételek alkalmazása ügyfél-specifikus szerződések keretében a nagy forgalmat bonyolító szállítók, illetve a keresett termékek esetében; • A beszerzési folyamatok automatizálása azon szállítók tekintetében, akik vagy alacsony kockázatot jelentenek vagy nincsenek jelentős hatással a vállalkozás nyereségre – bevált eszközök ebben az esetben az ún. „Purchase Card” (vásárlói kártya); • Ha egy adott beszállítót magas teljesítési kockázat jellemez és csekély hatással van az eredményre, célszerű megszakítani vele a kapcsolatot; • Belső kontrolling kiépítése, amely keretében növelhető a határidő előtti kifizetés, ezáltal a lehetőségek teljes mértékű kihasználása. A jóváhagyásokat integrálni kell a beszerzési folyamatba, így az időigényes aláírások a folyamat 6



végén elkerülhetőek és lehetővé válik az idejében történő fizetésből kifolyólag további kedvezmények igénybevétele

3. Forecast-to-fulfill • Modern vezetői számvitel technikák alkalmazása annak érdekében, hogy kiszűrhetővé váljanak a szükségtelen beszerzések, illetve az értékesítés oldaláról a pótlólagos termékek előállítása elkerülhető legyen, amely jelentős többletköltségekkel jár együtt; • Differenciált készletezési stratégiák alkalmazása az eltérő termékek esetében – fontos szempont a termék helyettesíthetősége, illetve a termelési folyamatban betöltött szerepe; • Az előfeldolgozás vagy a rész-összeszerelési folyamatok kiszervezése; • Integrált vállalatirányítási információs és készletgazdálkodási rendszerek összekapcsolása vevő- és termékadatbázisokkal, melyek a tényadatokat és a várható értékeket megfelelően feldolgozott formában biztosítják.

Felhasznált irodalom: 1. Farragher, E., R. Kleiman, and A. Sahu, “Current Capital Investment Practices,” Engineering Economist, 1999, 137-150. 2. Filbeck, G., Kruger, T.: An Analysis of Working Capital Management Results Across Industries, University of Wisconsin – La Crosse 3. Gilbert, E. and A. Reichert, “The Practice of Financial Management Among Large United States Corporations,” Financial Practice and Education, Spring/Summer 1995, 16-23. 4. Krueger, T. and C. Saydam, “New Dimensions in Inventory Management Education: Description of Alternatives to Economic Order Quantity and Documentation of Advantages,” Advances in Working Capital Management, Vol. 2 (1991), pp. 241-253. 5. Maness, T. and J. Zietlow, Short-term Financial Management (South-Western Press, Australia, 2002). 6. Martin, J., S. Cox, and R. MacMinn, The Theory of Finance (Dryden Press, Chicago, 1988). 7. Scherr, F., “Optimal Trade Credit Limits,” Financial Management, Spring 1996, pp. 71-85.

8. Weinraub, H. and S. Visscher, “Industry practice related to aggressive/conservative working capital policies,” Journal of Financial and Strategic Decisions, Fall 1998, pp. 3941,43,45-46.

II. rész

Készletek vizsgálata a forgási sebesség tükrében A készletek forgási sebességének1 vizsgálata a készletek megtérülési gyorsaságának szempontjából fontos, melynek mérésére az alábbi mutatókat alkalmazzuk: • a fordulatok számát, • a készletigényesség mutatóját és a • forgási idő (napok) mutatóját. • A fordulatok száma (bizonyos feladatok eleve ezt a mutatót hívják forgási sebességnek) megmutatja, hogy az időszak alatt hányszor térültek meg/kerültek felhasználásra stb. a vállalkozás készletei.

A mutató értéke fordulatban, illetve alkalomban fejezi ki a forgási sebességet. A mutató értékének növekedése kedvező folyamatot jelez, mivel ekkor rövidebb ideig vannak a vállalat forrásai lekötve. Ismert a mutató reciproka is, a készletigényesség mutató, mely azt mutatja meg, hogy egységnyi árbevétel/ELÁBÉ/anyagköltség elérése mekkora készletlekötéssel valósítható meg.

1 A forgási sebesség a hatótávolság reciproka, azaz a periódusegységre vonatkoztatott készletérték és felhasználási érték hányadosa. Azt mutatja meg, hogy az adott periódusegységre eső készletérték az adott felhasználási volumennel hány periódusegységnyi felhasználást tesz lehetővé.



A mutató mértékegység nélküli eredményhez vezet, értéke annál jobb, minél kisebb. A fordulatok számánál szemléletesebb mutató a forgási idő napokban (bizonyos feladatokban átlagos készletezési időnek is hívják), amely azt az időtartamot mutatja, amely alatt egy körforgás végbemegy.

I. félév:

30 000 + X = 60 000 + 40 000 Beszerzés = 70 000 eFt

II. félév:

40 000 + X = 100 000 + 50 000 Beszerzés = 110 000 eFt

Változás:

, a ruházati cikkek

57,14 % növekedett az előző félévhez képest.

A mutató értéke annál jobb, minél kisebb az értéke. Figyelembe kell venni azt is, hogy bizonyos készletek esetében technológiai, egészségügyi stb. előírások miatt bizonyos értéket nem léphet túl. A kereskedelmi céllal vásárolt készletei a következők (ezer Ft-ban): Megnevezés Élelmiszer Ruházat Iparcikk

Értékesítés I. félév II. félév 200 000 240 000 60 000 100 000 360 000 400 000

01.01. 40 000 30 000 80 000

Készlet 07.01. 50 000 40 000 88 000

12.31. 44 000 50 000 96 000

Műszaki cikkek: I. félév: 80 000 + X = 360 000 + 88 000 Beszerzés = 368 000 eFt II. félév:

88 000 + X = 400 000 + 96 000 Beszerzés = 408 000 eFt

Változás:

=110,87 %, a műszaki cikkek

10,87 % növekedett az előző félévhez képest. Összesen: I. félév:

150 000 + X = 620 000 + 178 000 Beszerzés = 648 000 eFt

Feladat: Elemezze a készletek változásával kapcsolatos eseményeket!

II. félév:

178 000 + X = 740 000 + 190 000 Beszerzés = 752 000 eFt

Megoldás: A kereskedelmi készletek elemzésénél célszerű ismét az áruforgalmi mérlegsort alkalmazni. A megadott információk alapján a féléves nyitó- és zárókészletek és az értékesítési adatok adottak, a félévi beszerzések értéke ismeretlen.

Változás:

Élelmiszer: I. félév:

40 000 eFt + X eFt=200 000 eFt + 50 000 eFt Beszerzés = 210 000 eFt

II. félév

50 000 eFt+ X eFt=240 000 eFt + 44 000 eFt Beszerzés = 234 000 eFt

Változás:

, az összes beszerzés

értéke 16,05 % növekedett az előző félévhez képest. Forgási sebesség: I. félév Élelmiszer: Átlagkészlet:

II. félév

, az élelmiszer

11,42 % növekedett az előző félévhez képest. Ruházati cikkek:

Forgási sebesség (fordulatok száma)



Forgási sebesség (fordulatok száma) Átlagos készletezési idő (forgási idő napokban) Átlagos készletezési idő (forgási idő napokban) A vállalkozás átlagkészlete 4,44%-kal nőtt, ami magyarázható a forgalom növekedésével. A fordulatok száma 4,44-ről 5,10-re emelkedett, ami a raktározási időt 5 nappal rövidítette meg. A raktározási idő csökkenése javítja a vállalkozás jövedelmezőségét. Ruházati cikkek: Átlagkészlet:

A vállalkozás átlagkészlete 9,52 %-kal nőtt. A fordulatok száma 4,28-ről 4,34-re emelkedett, ami a raktározási időt fél nappal rövidítette meg. Együttesen: Átlagkészlet:

Forgási sebesség (fordulatok száma) Forgási sebesség (fordulatok száma) Átlagos készletezési idő (forgási idő napokban) Átlagos készletezési idő (forgási idő napokban) A vállalkozás átlagkészlete 28,57%-kal nőtt, amely egy viszonylag alacsony fordulatú terméknél veszélyes. A fordulatok száma 1,71-ről 2,22-re emelkedett, ami a raktározási időt 24 nappal rövidítette meg. Műszaki cikkek: Átlagkészlet:

A vállalkozás átlagkészlete 12,19%-kal nőtt. A fordulatok száma 3,78-ről 4,02-re emelkedett, ami a raktározási időt 3 nappal rövidítette meg. A gazdálkodás során az átlagkészlet a forgalom bővülésével változott, célszerű megvizsgálni, hogy ténylegesen mire vezethető vissza: Az átlagkészlet változása: 184 000 – 164 000 = + 20 000 e Ft



III. rész

1. Forgalomváltozás hatása: A II. félévi forgalom átlagkészletet igénye: .

Számviteli sarok

2. Összetétel változás hatása:

Mikrogazdálkodói beszámoló esetében: Az eszközök terv szerinti és terven felüli értékcsökkenése

Az összetétel hatás megállapításához célszerű az egyes cikkeknél az I. félévi fordulattal meghatározni az átlagkészletet. Élelmiszer

Összesen 205 991,5 e Ft

Ruházati cikkek Műszaki cikkek

Az összetétel változás hatása: 205 991,5-195 767,2 =+10 224,3 e Ft

3. Készletintézkedések hatása: 184 000-205 991,5=-21 991,5 e Ft

Elemzés: Az átlagkészlet 20 000 e Ft-tal növekedett az I. félévtől II. félévre. A forgalomnövekedés hatására 31 767,2 e Ft-tal növekedett az átlagkészlet. Az összetétel kedvezőtlen alakulása miatt 10 224,3 e Ft emelkedett az átlagkészlet. A készletintézkedések hatására 21 991,5 e Ft-tal csökkent az átlagkészlet. Az készletintézkedések kevésbé megfogható, objektív. A készletintézkedések alatt értjük az utánpótlási idő változását, a választék bővülését, a kereslet alapján történő felmérések hatása alapján az elfekvő, kevésbé immobil készletek hasznosítása, értékesítése, ütemezési eredményjavulás, stb. A forgalom változása:

=119,35%.

Reagálási fok: =0,63, a forgalom 1%-os változásának hatására az átlagkészletek 0,63%-kal követi.

Az immateriális javaknak, a tárgyi eszközöknek a bekerülési (beszerzési, illetve előállítási) értékének értékcsökkenését a mikrogazdálkodói standard szabályai szerint kell elszámolni. Az amortizációt az immateriális jószág, a tárgyi eszköz üzembe helyezése napjától az állományból való kivezetése (ideértve a forgóeszközök közé való átsorolást is) napjáig kell elszámolni. Az értékcsökkenési leírást azon napokra arányosan kell meghatározni, amely napokon az eszköz állományban volt. Az üzembe helyezést hitelt érdemlő módon dokumentálni kell. A tárgyi eszközöknél az évenként elszámolandó értékcsökkenés meghatározása során a társasági adó megállapításánál figyelembe vett leírási kulcsokat kell alkalmazni. Az immateriális javaknál és az ingatlanhoz kapcsolódó vagyoni értékű jogoknál hasznos élettartamként 3 évet kell alkalmazni, kivéve, ha szerződés, vagy más dokumentum alapján ettől eltérő hasznosítási idő bizonyítható. Ebben az esetben a szerződés, vagy más dokumentum által alátámasztott időtartamot kell alkalmazni. A 100 000 forint egyedi bekerülési értéket el nem érő immateriális javak, tárgyi eszközök (kis értékű eszközök) értékcsökkenését egy összegben kell elszámolni. A kis értékű eszközök egyösszegű leírása során 100 000 Ft-nál kisebb értékhatárt is választhat. Ebben az esetben ugyanolyan értékhatárt kell alkalmazni minden kis értékű eszköz terv szerinti értékcsökkenésének elszámolása során. A kis értékű eszközök egyösszegű leírásától eltérő leírási mód választása esetén a mikrogazdálkodó ezt a döntését az eszközök analitikus nyilvántartásában rögzíteni köteles. A mikrogazdálkodónak a beszámoló mérlegén a kiegészítő információk között a kis értékű eszközök leírásánál alkalmazott értékhatárt fel kell tüntetnie.



Nem számolható el terv szerinti értékcsökkenés a földterület, a telek (a bányaművelésre, veszélyes hulladék tárolására igénybe vett földterület, telek kivételével), az erdő, a képzőművészeti alkotás, a régészeti lelet bekerülési (beszerzési) értéke után, az olyan eszköznél, amely értékéből a használat során sem veszít, vagy amelynek értéke – különleges helyzetéből, egyedi mivoltából adódóan – évről évre nő. Nem számolható el terv szerinti értékcsökkenés az üzembe nem helyezett beruházásnál. Terven felüli értékcsökkenést kell az immateriális jószágnál, a tárgyi eszköznél elszámolni, ha a) az immateriális jószág, a tárgyi eszköz (ide értve a beruházást is) üzleti év végi értékelésekor, az eszköz mérlegkészítéskori piaci értéke jelentős összeggel kevesebb, mint a könyv szerinti értéke, b) káresemény következtében az eszköz káreseményt követő piaci értéke jelentős összeggel a könyv szerinti érték alá csökken. Ha az immateriális jószágnál, tárgyi eszköznél az üzleti év végi értékeléskor a terven felüli értékcsökkenés elszámolásának oka már nem, vagy csak részben áll fenn, azaz a mérlegkészítéskori piaci érték jelentős összeggel több, mint a könyv szerinti érték, akkor a korábban elszámolt terven felüli értékcsökkenést vissza kell írni. A visszaírás összege nem lehet több, mint a korábban elszámolt terven felüli értékcsökkenés. A visszaírás következményeként az eszköz értéke nem haladhatja meg az immateriális jószág, a tárgyi eszköz piaci értékét. Nem számolható el terv szerinti, illetve terven felüli értékcsökkenés a már teljesen leírt immateriális jószágnál, tárgyi eszköznél. Az egyéb ráfordításokkal szemben kell elszámolni az immateriális javak, tárgyi eszközök kivezetéskori könyv szerinti értékét, ha a) az immateriális jószág, a tárgyi eszköz (ideértve a beruházást is) a vállalkozási tevékenység változása miatt feleslegessé vált és nem hasznosítható, vagy megsemmisülés, illetve hiány következtében rendeltetésének megfelelően nem használható, illetve használhatatlan; b) a vagyoni értékű jog a szerződés módosulása miatt nem érvényesíthető.

Ha a kivezetett eszköz hulladékértéke meghatározható, hulladékként (vásárolt készletként) az egyéb ráfordítások csökkentéseként állományba veendő.

IV. rész

Adósarok: Szabadság 2013 A szabadság mértéke nem függ attól, hogy a munkavállaló teljes vagy részmunkaidőben dolgozik, illetve attól sem, hogy fő- vagy mellékállásban végez munkát, illetve hogy nyugdíjas-e 2013. előtt. Az új előírások szerint a rendes szabadság alap- és pótszabadságból áll. Alapszabadság mindenkinek jár, mértéke azonban a munkavállaló életkorától függően változik. Minimális mértéke 20 munkanap, amely a huszonötödik életévtől kezd növekedni. Maximális mértékét, a 30 munkanapot a munkavállaló negyvenötödik életévében éri el. Ha valaki csak fél naptári évnek megfelelő időt tölt el munkaviszonyban (például a munkaviszony év közben kezdődik), ezzel arányosan az előbb említett szabadságnak is csak a fele jár. Pótszabadságot a fiatalkorúak, a gyermeket nevelő szülők egyike és a vak dolgozó kaphat, de akik a föld alatt állandó jelleggel dolgoznak, valamivel ők is többet pihenhetnek. A munkáltató köteles a szabadságot a tárgyévben kiadni, a kiadás előtt a munkavállalót meghallgatni, a szabadság időpontját pedig a munkavállalóval legkésőbb a szabadság kezdete előtt egy hónappal közölni. Fontos tudni, hogy a munkáltató az alapszabadság 25%-át a munkavállaló kérése szerint köteles kiadni, feltéve, ha a munkavállaló ezt az igényét 15 nappal előbb bejelenti, és már legalább 3 hónapja fennáll a munkaviszonya. A szabadság ne aprózódjon szét, a munkáltató kettőnél több részletben csak a munkavállaló külön kérésére adhatja azt ki. A megkezdett pihenést a munkáltató kivételesen fontos érdekből bármikor megszakíthatja. Ilyenkor a visszautazással és a kényszerű munkával töltött idő már nem számít bele a szabadságba, és a munkavállaló kérheti a felmerült kárának és költségeinek a megtérítését is.



A munkaszerződésben vagy a kollektív szerződésben a munkavállaló javára el lehet térni. Ettől függetlenül, akár 20, akár több nappal is gazdálkodhat a munkavállaló. Fontos szabály a szabadság kapcsán, hogy a munkavállalót a további munkaviszonya után is megilleti a szabadság. Ha a munkáltató őt nem teljes munkaidőben alkalmazta, úgy a munkavállalónak évi rendes szabadság akkor is jár. A munkaviszony szünetelésének idejére alapesetben nem jár szabadság. Ez alól kivétel képez a keresőképtelenséget okozó betegség tartam, a szülési szabadság, a gyermek gondozása vagy ápolása miatt kapott fizetés nélküli szabadság első évére. Akkor is jár szabadság, ha a munkavállaló harminc napot meg nem haladó fizetés nélküli szabadságon van. Szintén jár szabadság a tartalékos katonai szolgálat idejére, és minden olyan munkában nem töltött időre, amely vonatkozásában a munkavállaló távolléti díj-, illetve átlagkeresetfizetésben részesül.

Az alapszabadság 20 munkanap, amely a munkavállaló • huszonötödik életévétől 21 • huszonnyolcadik életévétől 22 • harmincegyedik életévétől 23 • harmincharmadik életévétől 24 • harmincötödik életévétől 25 • harminchetedik életévétől 26 • harminckilencedik életévétől 27 • negyvenegyedik életévétől 28 • negyvenharmadik életévétől 29 • negyvenötödik életévétől 30 munkanapra emelkedik. A fentiek szerinti, életkor alapján növelt mértékű fizetett szabadság abban az évben illeti meg először a munkavállalót, amelyben a fentiek szerinti életkort betölti.

A fizetett szabadság mértéke munkavállalók esetén éves mértéke húsz munkanap, amely a fizetett szabadságra vonatkozik. A fizetett szabadság évi mértéke a munkavállaló életkorának növekedésével egyre nagyobb, így a 25. évét betöltött munkavállaló éves rendes szabadság 21 nap. 28 évtől huszonkettő, majd a 35. életévig 3 évenként 1 nappal növekszik a fizetett szabadság évi mértéke. A 35. életév után a fizetett szabadság mértéke 2 életévenként növekszik egy nappal egészen a 45. életévig, amikor 29 nap évi fizetett szabadság jár a munkavállalónak.

E-Controlling című szakmai folyóiratunkban közzétett szakcikkek és az egyes esetekre, kérdésekre adott válaszok Olvasóink adózási, számviteli tájékoztatásában kívánnak segíteni. A kérdésekre adott válaszok a szerzőnk rendelkezésre álló információk alapján kialakított egyéni szakmai véleményét tükrözik. A teljes tényállás ismeretében személyesen nyújtandó jogi tanácsadás eltérő szakmai véleményhez vezethet, ezért az értelmezésbeli különbözőségekért Kiadónk felelősséget nem vállal.


E-Controlling XIII. évfolyam, második szám, 2013. február Kiadja a Fórum Média Kiadó Kft. 1145 Bp., Szugló u. 52-54. Tel.: 273-2090 Fax: 468-2917 Felelős kiadó: Győrfi Nóra, ügyvezető igazgató Termékmenedzser: Szabó Attila Hu issn 1587-8961 Előfizethető a kiadónál. Hirdetések felvétele: 273-2090, 273-2099 Fax: 468-2917 E-mail: [email protected] Internet: www.forum-media.hu Nyomdai kivitelezés: Prime Rate Kft.


E-Controlling. Tartalom. Working Capital Management. Tisztelt Előfizetőnk! február XIII. évfolyam 2. szám. 1 Working Capital Management

Recommend Documents