Duurzaamheid en economische realiteit

Zijn topmanagers die het hebben over duurzame bedrijven ‘ketters in onder-

Duurzaamheid

nemingsland’ of zijn zij de voortrekkers van een nieuw bewustzijn dat zal lei-

Organisatieontwikkeling

den tot innovaties in een ruimere maatschappelijke context? Peter Senge en

Mentale modellen

Goran Carstedt dragen in dit artikel voorbeelden aan van bedrijven die een nieuw bewustzijn in de praktijk brengen en daarbij de economische realiteit

Peter M. Senge en Goran Carstedt

niet uit het oog verliezen.

Peter Senge is ‘senior lecturer’ aan de MIT Sloan School of Management en oprichter/voorzitter van de Society for

MIT Sloan Management Review, Winter 2001

Organizational Learning (SoL). Senge is te bereiken op [email protected], of op [email protected]. Goran Carstedt is senior executive geweest bij Volvo en IKEA en is te bereiken op [email protected].

Duurzaamheid en economische realiteit V

eel van wat er over de nieuwe economie wordt gezegd is helemaal niet zo nieuw. Golfbewegingen van discontinue technologische verandering hebben zich al eerder in het technologisch tijdperk voorgedaan. Die golven werden in gang gezet door innovaties zoals de stoommachine in de achttiende eeuw, de spoorwegen, het staal, de elektrificatie en de telecommunicatie in de negentiende eeuw en de auto, het luchtvervoer, synthetische vezels en de televisie in de eerste helft van de twintigste eeuw. Elk van die technologieën hebben geleid tot wat Joseph Schumpeter ‘creatieve vernietiging’ noemde, waarbij oude bedrijfstakken afstierven en nieuwe werden geboren. Deze golven van ontwrichtende technologieën luidden beslist niet het einde van het industriële tijdperk in, integendeel zij versnelden en intensiveerden de ontwikkeling ervan.

Aanslag op natuurlijk kapitaal Wat zou het begin kunnen zijn van een echt postindustrieel tijdperk? Dat kunnen alleen fundamentele verschuivingen zijn in de manier waarop het economische systeem de grotere systemen beïnvloedt waarbinnen het zich bevindt, namelijk de maatschappij en de natuur. In verschillende opzichten is het industriële tijdperk een periode geweest van het oogsten van het natuurlijk en sociaal kapitaal om zo financieel en productief kapitaal te creëren. Tot nu toe zijn er slechts weinig bewijzen 28

M a n a g e m e n t S e l e c t • maart/april 2001

dat de nieuwe economie daarin verandering heeft gebracht. De aanslag van het industriële tijdperk op het natuurlijk kapitaal gaat door. De vage hoop die spreekt uit ‘bits in plaats van atomen’ en ‘demassificatie’ is op zijn best naïef als echo van het ‘papierloze kantoor’ van twintig jaar geleden. Het tempo waarin soorten verloren gaan is niet verminderd. Veel nieuwe economie-producten komen terecht waar ook oude economie-zaken belanden, namelijk op de steeds moeilijker te beheersen vuilnisbelt. De mondialisering vernietigt de laatste restanten van het rentmeesterschap over natuurlijke hulpbronnen binnen bedrijfstakken als bijvoorbeeld de bosbouw. Tegenwoordig worden koop- en verkoopbeslissingen uitgevoerd door naamloze agenten die aan de andere kant van de wereld wonen, ver weg van de mensen en de ecosystemen over wiens toekomst zij beslissen. Bovendien stimuleert de nieuwe economie de groei van verwante bedrijfstakken van de oude economie en daarmee de vertrouwde patronen van uitdijende voorsteden, vervuiling, verlies van leefmilieus en concurrentie over natuurlijke hulpbronnen. Effecten op sociale kapitaal De effecten van de nieuwe economie op het sociale kapitaal zijn ingewikkelder, maar niet minder verontrustend. De industriële vooruitgang heeft de neiging

Duurzaamheid in het bedrijfsleven

niet alleen biologische maar ook culturele diversiteit te vernietigen, ondanks de protesten van marginale groepen als de boeren in de Provence die zich verzetten tegen de mondialisering van de voedselproductie. Hoewel veranderingen in de traditionele gezins- en samenlevingsstructuren voor een grotere vrijheid hebben gezorgd voor vrouwen en vele etnische groepen, heeft het voorbije decennium op overeenkomstige wijze ook over de gehele wereld hogere echtscheidingspercentages, meer eenoudergezinnen en ‘straatkinderen’ gebracht. Mondiale markten, kapitaalstromen en e-commerce hebben voor opkomende markten mogelijkheden geopend, maar zij hebben ook nieuwe generaties ‘haves’ en ‘have-nots’ gecreëerd. Volgens de Wereld Bank is in de afgelopen 25 jaar het aandeel van het armste kwartiel van de mensheid in het mondiale inkomen teruggevallen van 2,5 procent tot 1,25 procent. Een meer onmiddellijk fenomeen is de uitholling van het sociale kapitaal dat zich manifesteert in de vorm van isolement, geweld en de uitzinnigheid van het moderne leven. Individuen en kleine vriendenclubjes bakenen zich steeds meer een eigen levenswijze af temidden van steeds wantrouwiger wordende vreemden en geven de voorkeur aan ‘gezelschapsspelen voor eenlingen’. ‘Road rage’, het ongeremd tekeer gaan tegen medeweggebruikers, vinden we al haast gewoon. Ook raken we eraan gewend dat er toeschouwers omkomen bij sportwedstrijden en dat er kinderen door kinderen op school worden doodgeschoten. De ‘24-7’-functie is in veel bedrijfstakken de norm geworden als de laatste stap in het proces waarbij we ons bestaan onderwerpen aan de dictatuur van de klok, iets dat is begonnen met de mechanisering van het werk aan het begin van het industriële tijdperk. Te beoordelen naar zijn impact op het natuurlijke en sociale kapitaal, lijkt de nieuwe economie tot dusver sterker op de volgende golf van het industriële tijdperk dan op een echt postindustriële fase. Waarom zouden we ons daar druk over maken? Omdat de fundamentele ontwikkelingspatronen van het industriële tijdperk niet duurzaam zijn, niet houdbaar. Zoals de secretaris binnenland van de Amerikaanse National Academy of Sciences zegt, daarmee George Schaller van de Wildlife Conservation Society aanhalend: ‘We kunnen ons niet nog eens zo’n eeuw als de vorige permitteren’. Bovendien zijn er andere mogelijkheden. Ketters in ondernemingsland ‘Is echte vooruitgang nog wel mogelijk, Is de ontwikkeling duurzaam? of richt één terrein van vooruitgang, namelijk de industrialisatie, zoveel schade aan dat de

volgende generatie geen wereld meer heeft die het nog waard is om in te leven?’ Dit zijn geen woorden van de Sierra Club of van Greenpeace, maar van de voorzitter van BP, John Browne. In 1997 nam Browne afstand van de gangbare opvattingen in de aardolie-industrie door te verklaren: ‘Er bestaat nu een effectieve consensus onder ’s werelds vooraanstaande wetenschappers en serieuze en goed geïnformeerde mensen buiten de wetenschappelijke gemeenschap dat de mens een aanwijsbare invloed heeft op het klimaat’. Bovendien, zo stelde hij, ‘is het

Er is pas sprake van een nieuw postindustrieel tijdperk als zich fundamentele verschuivingen aandienen in het denken over maatschappij of natuur moment om over de beleidsdimensies van een klimaatverandering na te denken niet aangebroken wanneer het verband tussen broeikasgassen en klimaatverandering definitief is bewezen, maar wanneer die mogelijkheid niet kan worden ontkend’. Even belangrijk is dat BP de situatie als een zakelijke kans beschouwt. ‘Er bestaan goede commerciële redenen om de meute voor te blijven waar het gaat om vraagstukken in verband met het milieu’, zegt Browne. Sinds 1997 is het concern actief gaan meespelen in publieke fora over het klimaat in de wereld, heeft het een begin gemaakt met het verminderen van emissies bij de exploratie en de productie, heeft het schonere brandstoffen op de markt gebracht en heeft het aanzienlijk in alternatieve energiebronnen geïnvesteerd (zoals zonnecellen en waterstofgas). Gedurende al die tijd heeft Browne het voortouw genomen bij het opbouwen van een meer prestatiegerichte cultuur en de concernwinst heeft een ongekend niveau bereikt. Rationaliteit is dominant perspectief Rationaliteit, het geloof in de rede, heeft gedurende de gehele moderne tijd de maatschappij beheerst. Het is nog steeds het dominante perspectief in het zakenleven en het onderwijs. Maar het heeft zijn beperkingen. Het kan geen verklaring geven voor de hartstocht die ondernemers inspireert om zich met kracht in te zetten voor een nieuw productidee of voor de verbeeldingskracht waarmee wetenschappers een ingeving testen. Evenmin verklaart het waarom een ontspannen wandeling langs het strand of een voettocht in de bergen bevorderlijk voor zowel het een als het ander is. Deze zaken zijn alleen maar te begrijpen als men inziet hoe het naturalisme, het humanisme en het rationalisme op elkaar inwerken en van elkaar doortrokken zijn. Het M a n a g e m e n t S e l e c t • maart/april 2001

29

naturalisme komt voort uit ons aangeboren gevoel dat we onderdeel van de natuur zijn. Het humanisme heeft zijn wortels in het rijke innerlijke leven dat de rede, emoties en bewustzijn met elkaar verbindt – en ons uiteindelijk in staat stelt om elkaar aan te voelen en met elkaar in contact te treden. Tijdperken in de geschiedenis van de mens waarin al deze drie elementen werden gekoesterd, springen eruit als Gouden Eeuwen. Voorbeelden van bedrijven die verspilling duurzaam verminderen BP is slechts een voorbeeld van de verschuiving in het denken dat in veel bedrijven en bedrijfstakken zichtbaar wordt. Apparatenbouwer Electrolux gebruikt verven op basis van water en poeder (in plaats van lakken op basis van gevaarlijke oplosmiddelen), geeft voorrang aan het gebruik van gerecycleerde grondstoffen en heeft ’s werelds eerste familie van vriezers en koelkasten geïntroduceerd die vrij zijn van de chloor-fluor-koolwaterstoffen die bijdragen aan de uitputting van de ozonlaag. In 1999 zijn Toyota en Honda begonnen met de verkoop van hybride personenauto’s die een interne verbrandingsmotor combineren met elektrische aandrijving. Deze auto’s leveren prestaties die vergelijkbaar zijn met die van de concurrentie en halen op het ogenblik rendementen die oplopen tot 25 km per liter en de verwachting is dat binnen een paar jaar twee tot drie keer

Tijdperken waarin ‘rede’, ‘emotie’ en ‘bewustzijn’ gekoesterd werden, springen eruit als Gouden Eeuwen die afstand kan worden gehaald. In 1998 heeft Xerox het eerste volledig digitale kopieerapparaat, het Document Centre 265, geïntroduceerd waarvan de onderdelen voor meer dan 90 procent opnieuw in de productie kunnen worden gebruikt en dat voor 97 procent recycleerbaar is. Het product heeft slechts zo’n 200 onderdelen, een factor tien kleiner dan zijn voorganger. De verkoop heeft de prognoses overtroffen. Volgens Fortune heeft de mogelijkheid tot herfabricage en de geringere verspilling Xerox in 1998 $ 250 miljoen bespaard. Sommige bedrijven zoals Interface Inc., producent van tapijttegels, met een omzet van $ 1,3 miljard die in de periode van 1995 tot 1999 ongeveer $ 140 miljoen heeft bespaard met het duurzaam verminderen van verspilling, denken er zelfs over om hun gehele bedrijfsmodel te veranderen. Interface is van plan helemaal met de productie te stoppen. In plaats daarvan wil het bedrijf overgaan op het aanbieden van vloerbedekkingsdiensten, het leasen van producten en 30


het later terugnemen daarvan en ze voor honderd procent recyclen. In zijn beoordeling van de gevolgen van de vloerbedekkingsindustrie op het milieu zegt Chairman Ray Anderson onomwonden: ‘In de toekomst verdwijnen mensen als ik achter de tralies’. Deze voorbeelden zijn nog maar de eerste stappen, dat geven deze bedrijven onmiddellijk toe. Uiteindelijk vormt duurzaamheid een uitdaging voor de maatschappij als geheel. Niettemin kan het bedrijfsleven met recht een voortrekkersfunctie vervullen en de katalysator voor grotere veranderingen zijn. We denken dat zich een nieuwe vorm van milieuzorg aandient die niet door regelgeving, maar door innovatie wordt gedreven – radicaal nieuwe technologieën, producten, processen en bedrijfsmodellen. Steeds meer bedrijven zien in welke mogelijkheden dit creëert. ‘Duurzaamheid helpt niet alleen de wereld te verbeteren, maar geeft het bedrijf ook nieuwe energie’, zegt de CEO van ABB, Goran Lindahl. Duurzaamheid verenigen met economische realiteit Het goede nieuws is dat verandering door marktgedreven innovatie de soort verandering is die onze maatschappij het best begrijpt. De moeilijkheid is evenwel dat veel in het huidige bedrijfsklimaat de andere kant lijkt uit te rennen. De druk van de kortetermijnfinanciële resultaten, personeel dat zijn eigen baas is, bijna onvoorstelbare kansen om een nieuw bedrijf te starten en daarmee snel rijk te worden, massamedia die vaak cynisch zijn en industrialiserende landen die aspiraties hebben om hun achterstand op de consumptiestandaarden van de geïndustrialiseerde wereld in te halen, dit alles lijkt echt niet de meest geschikte conditie voor een beter rentmeesterschap van de aarde. De uitdaging waarvoor we nu staan is het ontwikkelen van duurzame bedrijven die verenigbaar zijn met de huidige economische realiteit. Innovatieve bedrijfsmodellen en producten moeten financieel werken, anders doet het er niet toe hoe goed ze voor het milieu en de maatschappij zijn. Om te verkennen hoe dat kan worden bereikt is het SoL Sustainability Consortium opgericht. Het doel van deze organisatie is het samenbrengen van gelijkgezinde topmanagers van concerns met ervaring op het gebied van de lerende organisatie die ook inzien dat ‘duurzaamheid’ de hoeksteen van hun ondernemingsstrategie wordt. Gezamenlijk stellen ze zichzelf twee vragen. • Kunnen organisaties die zich op duurzaamheid toeleggen samenwerken met de krachten die het grootste deel van de nieuwe economie in de omgekeerde richting voortdrijven?


• Kunnen de principes en de hulpmiddelen van het organisatorisch leren helpen bij het realiseren van de veranderingen die daarvoor nodig zijn? Tussen twee verhalen De eerste realiteit waarmee bedrijven die serieus over duurzaamheid nadenken worden geconfronteerd is ambiguïteit die begint met de vraag: Wat verstaan we onder duurzaamheid? De ambiguïteit die onlosmakelijk met het begrip duurzaamheid is verbonden, heeft diepe culturele wortels. ‘We zitten in de problemen juist omdat we geen goed verhaal hebben’, zegt cultureel historicus Thomas Berry, ‘we zitten tussen twee verhalen in. Het oude verhaal, het verslag hoe het in de wereld zo gekomen is en hoe we daarin passen (...) heeft ons voor een lange periode het voortbestaan mogelijk gemaakt. Het heeft onze emotionele attitudes gevormd, ons een doel van het leven voorgehouden en ons de energie gegeven om te handelen. Het heeft ons lijden zin gegeven en onze kennis geïntegreerd. We werden ’s morgens wakker en we wisten waar we ons bevonden. We konden een antwoord geven op de vragen van onze kinderen.’ In zekere zin vereist duurzaamheid dat we afstand nemen van het verhaal van de suprematie van de mens over de natuur, het verhaal dat de natuurlijke wereld louter uit ‘hulpbronnen’ bestaat die voor de ‘vooruitgang’ van de mens dienen. Maar de meesten van ons zijn met dit verhaal opgegroeid en het wordt nog steeds aangehangen door de overgrote meerderheid van de moderne maatschappij. Het is niet gemakkelijk om het los te laten, vooral niet omdat we onzeker zijn over wat het nieuwe wordt. Bedrijven die naar duurzaamheid streven, voelen zich gauw als een trapezewerker die ergens door de lucht vliegt. Zij hebben een zeker wereldbeeld verlaten zonder te weten waar ze zich aan kunnen vasthouden. Een nieuw beeld en een nieuw gevoel Toch beginnen zich de vage contouren van een nieuw verhaal af te tekenen. De wortels ervan gaan terug op twee elementen: een nieuw beeld van het universum en een nieuw gevoel van menselijke mogelijkheden. ‘We zijn nog maar pas begonnen met het verkennen van wat het betekent om deel uit te maken van een universum dat leeft....niet alleen cosmos, maar cosmogenesis’, zeggen Berry en de fysicus Brian Swinne. ‘Bovendien brengt het nieuwe verhaal van het universum naast een fysiek-materialistische dimensie ook een psychisch-spirituele dimensie met zich mee. Anders ontstaat het menselijk bewustzijn uit het niets (...) een toevoegsel

Rationalisme

Naturalisme

Humanisme

Alleen als we tegelijk het rationalisme, naturalisme en humanisme omarmen kunnen we beginnen te begrijpen wat duurzaamheid werkelijk betekent

zonder een echte plek in het verhaal van het universum’. De woorden van Berry klinken door in de constatering van Roger Saillant, oud-executive van Ford en nu vice-president van Visteon, als hij zegt: ‘Het nieuwe verhaal gaat over persoonlijk rekenschap geven ... nieuwe gemeenschappen in het bedrijfsleven en elders gebaseerd op de wetenschap dat er geen ouder is om voor ons te zorgen en dat we de verantwoordelijkheid van een rentmeester hebben voor toekomstige generaties’. Saillant voegt daaraan toe dat er geleidelijk ‘een grotere intelligentie naar voren zal komen. Die speciale momenten waarop we een vluchtige indruk krijgen dat onze acties hun informatie krijgen vanuit een groter geheel, zullen we steeds vaker beleven.’ De marketing vice-president van Interface, Joyce LaValle, voorziet een soortgelijke verschuiving: ‘Ik denk dat het in feite gemakkelijker wordt naarmate we verder komen. Maar eerst denk ik dat we door een soort oog van de naald moeten kruipen’. Volgens John Ehrenfeld, president van de International Society for Industrial Ecology, is de uitdaging ontstaan doordat ‘duurzaamheid een radicaal begrip is dat onze huidige ideeën over rationaliteit sterk oprekt. Het wordt vaak voorgesteld alsof het hier zou gaan om milieuactivisten die zich tegen bedrijven keren. Maar dat roept polarisatie op en gaat voorbij aan drie zeer verschillende wereldbeelden die nodig zijn om verder te komen: het rationalisme, naturalisme en humanisme’. Alleen als we ze alle drie tegelijk omarmen, kunnen we beginnen te begrijpen wat duurzaamheid werkelijk betekent’. Naturalisme De uiteenlopende innovaties die de eerste industriële revolutie hebben ontketend, kwamen voort uit hetzelfde ideaalbeeld dat de voorafgaande wetenschappelijke revolutie had geïnspireerd: het beeld van de machine. ‘Het is mijn doel’, schreef de achttiende eeuwse geleerde Johannes Kepler, ‘aan te tonen dat de hemelse machineM a n a g e m e n t S e l e c t • maart/april 2001

31

tijdperk was, dan kan het beeld van het levende systeem aanzetten tot een werkelijk postindustrieel tijdperk. Dat is wat de schrijver op het gebied van biowetenschappen, Janine Benyus, bio-mimicry’ noemt: innovatie geïnspireerd door de kennis van hoe levende systemen werken. ‘Wat consistent is met het leven, is duurzaam’, zegt Benyus. In de natuur bestaat bijvoorbeeld geen verspilling. Alle bijproducten van het ene natuurlijke systeem zijn voedsel voor een ander. Waarom zouden industriële systemen anders zijn? We kunnen onze ingenieurs niet vragen om bruggen te bouwen die zich niets aantrekken van de wetten van de zwaartekracht of onze chipontwerper om tegen de wetten van de natuurkunde te zondigen. Waarom verwachten we van onze bedrijven dan wel dat zij net doen of de wet van ‘nulverspilling’ niet bestaat? Alle levende systemen volgen cycli: produceren, recycleren, regenereren. Systemen uit het industriële tijdperk volgen daarentegen een rechtlijnige stroom van winning, productie, verkoop, gebruik, weggooien – dit noemt de schrijver van het boek Ecology of Commerce, Paul Hawken, ‘take-make-waste’. Inderdaad is het hoofdproduct van de fabricageprocessen van vandaag verspilling. Over alle sectoren genomen wordt minder dan tien procent van wat we uit de aarde halen (uitgedrukt in gewichten) bruikbare producten. De resterende 90 tot 95 procent wordt productieafval. Bovendien creëert wat er uiteindelijk wordt verkocht nog meer afval, doordat we producten gebruiken (bijvoorbeeld via de uitlaat van onze auto) en doordat we ze afdanken. Terwijl bedrijven zich dus druk maken over de efficiency van de factor arbeid en kapitaal, hebben we wellicht het meest inefficiënte productiesysteem in de geschiedenis van de mensheid gecreëerd.

Levende systemen volgen kringlopen Levend systeem Verval

Regeneratie

Voedingsstoffen

Systemen uit het industriële tijdperk doen dat niet Winning

Goederen in productie

Verkoop

Goederen in gebruik

Afval productie

Afval uit gebruik

Weggooien

Afval

Figuur 1. Waarom de industrie afval produceert

rie niet met een goddelijke organisatie kan worden vergeleken maar met een uurwerk’. De assemblagelijn werd het prototype van de organisatie – met managers als controleurs en werkers die met strak voorgeschreven handelingen hun taak verrichten, allemaal gecoördineerd door bellen, fluiten en productschema’s. De productielijn had zoveel succes dat hij model stond voor andere typen organisaties, waaronder het negentiende eeuwse stedelijk schoolsysteem. Hoewel de organisatie van het machinetijdperk een voordien onvoorstelbare productiviteit bereikte, creëerde zij ook een gemechaniseerde omgeving voor zichzelf die de manier waarop individuen samenwerkten fragmenteerde en ontmenselijkte. Als de machine de inspiratiebron van het industriële

Natuurlijke voedingsstoffen Technische voedingsstoffen

Natuurlijke hulpbronnen

1

1

Winning

Goederen in productie

1

Afval uit productie

Regeneratie

1 2 3

Productiviteit van hulpbronnen Schone producten Hergebruik, recycling, compost

Afval

Figuur 2. Een cyclisch industrieel systeem dat de natuur nabootst

32

Verkoop


3

Goederen in gebruik

3

2

Afval uit gebruik

3 Weggooien Afval uit weggooien


Drie strategieën om verspilling en afval te verminderen • Strategie 1. Verhoging van de productiviteit van hulp-

• Strategie 3. Het hergebruik in de productie en recycling

bronnen vermindert het afval en de verspilling uit de

(het creëren van ‘technische voedingsstoffen’) en het

productie door middel van eco-efficiënte productietech-

ontwerpen van meer producten die bioafbreekbaar

nologieën en het ontwerpen van industriële processen

zijn (het creëren van ‘natuurlijke voedingsstoffen’) ver-

waarin het afval van het ene proces voeding wordt

minderen afval en verspilling uit het afdanken en weg-

voor een ander proces.

gooien.

• Strategie 2. Schone producten (bijvoorbeeld hybride auto’s) verminderen het afval en verspilling uit goede-

De architect William McDonough en de scheikundige

ren door middel van niet-verontreinigende producttech-

Michael Braungart vatten de drie strategieën samen in

nologieën.

één eenvoudige uitspraak: ‘Afval is gelijk aan voedsel.’

Industriële systemen met natuurlijke principes Hoe zien industriële systemen eruit die zich wel aan natuurlijke principes houden? In de eerste plaats moeten ze niet lineair zijn maar de vorm van een kringloop hebben met aanzienlijke verminderingen binnen alle afvalstromen (zie figuren 1 en 2). Dit houdt in dat er drie specifieke strategieën voor het verminderen van verspilling en afval zijn: vergroting van de productiviteit van resources, schone producten en hergebruik, recycling en compostering (zie kader). In de tweede plaats zouden ondernemingen in het nieuwe industriële systeem moeten investeren in de regeneratieve processen van de natuur. Zij moeten minder dingen doen die de regeneratie belemmeren of stoppen, zoals het asfalteren van wetlands en een deel van hun overschotten investeren in het herstel van het natuurlijk kapitaal. Bedrijven als Interface planten bijvoorbeeld bomen in een vaste verhouding tot de afgeleide afstanden voor zakenreizen, omdat een groter bosareaal de broeikasgassen vastlegt en vermindert. In de derde plaats zouden bedrijven in navolging van het dictum van Buckminster Fuller moeten ‘leren hoe zij van ons energie-inkomen (zon, wind, waterstof) kunnen leven in plaats van interen op onze hoofdsom (olie en gas)’. Leven van ons inkomen zou niet alleen de winning van hulpbronnen verminderen maar ook de bijeffecten van het gebruik van mineralen elimineren (zoals de uitlaatgassen van onze auto). Eco-efficiency gevaarlijk onvolledig Het denken in meer systemische termen kan gemakkelijk lijken, maar het roept belangrijke vragen op over de huidige milieuzorg van ondernemingen. Zo is overal ter wereld de eco-efficiency een ondernemingsdoelstelling geworden waarbij veel bedrijven aanzienlijke kostenbesparingen bereiken door het elimineren van afval en verspilling uit hun productie. Dat is in enkele opzichten

een goede zaak, maar in andere verontrustend. Door over grotere systemen na te denken, wordt het duidelijk dat innovaties op het gebied van eco-efficiency op zichzelf de milieubelasting in de toekomst in werkelijkheid ernstiger zou kunnen maken. Innovaties in de eco-efficiency verminderen de afval uit de productie, maar ze doen niets aan het aantal producten dat wordt gemaakt of aan het afval dat ontstaat door hun gebruik en afdanken. De meeste bedrijven die in kostenbesparende verbeteringen van de eco-efficiency investeren doen dat om hun winst te vergroten en hun groei te versnellen. Bovendien bestaat er geen garantie dat een grotere economische groei uit eco-efficiency op overeenkomstige eco-efficiënte manieren totstandkomt. In de mondiale kapitaalmarkten van tegenwoordig monden hogere winsten uit in kapitaalinvesteringen die gemakkelijk kunnen worden gebruikt voor eco-inefficiënte bedrijfstakken van het oude stempel. Om het anders te zeggen, de natuur trekt zich niets aan van de efficiency van het industriële systeem. De natuur heeft te maken met de impact van het systeem in absolute termen. Als een enorm eco-efficiënter industrieel systeem nog groter wordt, is het voorstelbaar dat het in totaal meer afval genereert, meer leefmilieu verwoest en meer soorten doet verdwijnen dan een kleiner, minder eco-efficiënt systeem. Het antwoord is niet noodzakelijk nulgroei. De implicaties van het naturalisme zijn subtieler. We kunnen alleen blijven groeien door de totale materiële throughput en de totaal geaccumuleerde hoeveelheid afval te verminderen. Verbeteringen van de eco-efficiency zijn prijzenswaardig maar gevaarlijk onvolledig, net als elke andere strategie die geen rekening houdt met het industrieel-natuurlijke systeem als geheel. Een systemische benadering vermindert alle bronnen van afval en verspilling: uit de productie, het gebruik en het afdanken. Het geloof van managers in eco-efficiency illustreert ook M a n a g e m e n t S e l e c t • maart/april 2001

33

Duurzaamheidsconsortium In de herfst van 1999 was het Duurzaamheidsconsortium

een veteraan van vele lerende-organisatieprojecten bij

te gast bij het ‘Lakes’-team van Xerox dat de Document

Ford. ‘Rhonda’, zei Berdish, ‘ik begrijp wat een grote kans

Copier 265 had ontwikkeld. We hadden al gehoord van

dit voor jou betekende en hoe spannend het allemaal is

de innovaties van het team met betrekking tot het ont-

geweest. Ik werk met ingenieurs en ik ken de opwinding

werpen voor hergebruik in de productie (het Lakes-pro-

van het voortduwen van een technische kar. Maar wat ik

ject leverde meer dan 500 octrooien op) en van het suc-

werkelijk wil weten, is waarom je dit hebt gedaan. Wat ik

ces van het product op de markt. Maar we hoorden daar

bedoel is: “Van welk standpunt ging je uit en voor wie

uit eerste hand hoe de visie van nulafval van het team

nam je dat standpunt in?”’ Rhonda keek David een tijdje

was vertaald in een fabriek met vrijwel geen afval en hoe

zwijgend aan en toen, ten overstaan van vele collega’s en

die visie uiteindelijk door veel van de leveranciers van het

een paar chefs, begon ze te huilen. ‘Ik ben moeder’, ant-

team was overgenomen. Maar het was nog steeds niet

woordde ze. We kenden allemaal het motto van Lakes:

duidelijk hoe het team die resultaten had bereikt.

‘Niks naar de vuilnisbelt in het belang van onze kinderen.’

Tegen het eind van de dag sprak Rhonda Staudt, een

Maar nu ondergingen we het zelf. Roger Saillant van

jonge ingenieur die een van de leidende ontwerpers was

Visteon richtte zich tot Peter en fluisterde, ‘Naadloos.’

geweest, over de innovaties van het team. Op een gege-

Peter wist precies wat dit betekende: dat wat we doen

ven moment werd zij onderbroken door David Berdish,

kan niet meer worden losgemaakt van wat we zijn.

hoe machtig mentale modellen zijn. De managementpraktijk van het industriële tijdperk ging altijd al over het opvoeren van de efficiency. Een hogere productiviteit van de natuurlijke hulpbronnen die zich direct in lagere kosten vertaalt, is een overtuigend zakelijk argument vóór de maatregelen die daartoe leiden en bovendien een argument dat het gevestigde denken niet al te zeer in twijfel trekt. Maar door zich te concentreren op eco-efficiency kunnen bedrijven worden afgeleid van het nastreven van radicaal andere producten en bedrijfsmodellen – veranderingen die de overstap op nieuwe mentale modellen inhouden en niet slechts het verleggen van de belangstelling binnen bestaande mentale modellen. Het is onwaarschijnlijk dat dit gebeurt zonder de menselijke dimensie van leren en veranderen te beheersen.

destructieve proces waarover Deming spreekt, moet worden omgekeerd en dat de drang van mensen om te leren moet worden gecultiveerd.

Humanisme ‘Het overheersende systeem van managen heeft onze mensen kapot gemaakt’, heeft W. Edwards Deming, de pionier van Total Quality Management ooit gezegd. ‘Mensen worden geboren met een intrinsieke motivatie, met zelfrespect, waardigheid, nieuwsgierigheid en leergierigheid.’ In navolging van Deming verklaart de antropoloog Edward Hall: ‘Mensen zijn bij uitstek lerende organismen. De drang tot leren is even sterk als de drang van de seksualiteit; alleen begint die eerder en eindigt die later.’ Het uitgangspunt van het werken aan lerende organisaties was en is, dat om te bloeien op de op kennis gebaseerde markten van dit moment het 34


Winst of levenswerk We hebben allemaal een groot deel van ons leven doorgebracht in instellingen die ons dwongen iemand te zijn die we niet zijn. We wijden ons aan de agenda van de onderneming. We handelen professioneel. Na een poosje hebben we zo lang in het huis der spiegel geleefd dat we het beeld dat we ophouden verwarren met wie we werkelijk zijn. De dichter David Whyte haalt een manager van AT&T aan die schreef: ‘Tien jaar geleden heb ik mijn gezicht even afgewend (...) en dat is mijn leven geworden.’ Gedurende de laatste tien jaar hebben veel bedrijven geprobeerd lerende organisaties op te bouwen vanuit een gering besef van de diepgang van de vereiste veranderingen. Zij wilden de verbeeldingskracht en creativiteit vergroten zonder de hartstocht los te maken die voortkomt uit een persoonlijke visie. Zij probeerden vraagtekens te plaatsen bij gevestigde mentale modellen zonder oprecht vertrouwen en openheid op te bouwen. Zij omhelsden het systeemdenken zonder zich te realiseren hoe bedreigend dat kan zijn voor gevestigde managementculturen van quick fixes. Er bestaat verschil tussen het opbouwen van duurzamere ondernemingen vanuit het denkbeeld dat daar winst in zit en vanuit de overtuiging dat daar iemands levenswerk ligt. Voor de weg vooruit zijn beide nodig.


Spanningsvelden Als het begrip van natuurlijke systemen het richtinggevende ideaal voor innovaties voor duurzaamheid aangeeft, dan verschaft het leren de middelen om ideeën in resultaten om te zetten. Maar net zoals de logica van natuurlijke systemen conflicteert met de take-makewaste van industriële systemen, zo botst de logica van een cultuur van leren met traditionele, op control gerichte organisatieculturen. Voor een cultuur van control lijkt een cultuur van leren op basis van passie, nieuwsgierigheid en vertrouwen uit de hand gelopen. Maar in feite berust de leercultuur op een ander soort beheersing. ‘We proberen controle en discipline niet uit onze organisaties te bannen’, zegt de vroegere CEO van Hanover Insurance Co., William O’Brien. ‘Wat we wel proberen is een top-down discipline op basis van angst te vervangen door zelfdiscipline. Dat maakt het leven niet gemakkelijker voor de mensen in de organisaties. Het stelt veel hogere eisen, maar maakt het leven ook spannender.’ Deze twee spanningsvelden – tussen natuurlijke systemen en industriële systemen aan de ene kant en tussen leren en control aan de andere kant – lijken wellicht de duurzame onderneming onmogelijk te maken. Maar diepere stromen binnen de nieuwe economie kunnen er ook de oorzaak van zijn dat die spanningsvelden onaantastbare krachten worden die het traditionele management uit het industriële tijdperk zullen transformeren. Een nieuwe logica voor het bedrijf Kevin Kelly, algemeen redacteur bij Wired, constateert dat de ‘zich aandienende nieuwe economische orde (...) drie opvallende eigenschappen heeft. Zij is mondiaal, heeft een voorkeur voor immateriële dingen – ideeën, informatie en relaties – en heeft intensieve onderlinge vervlechtingen.’ Kelly ziet dat elektronische netwerken nieuwe patronen creëren van ‘organisch gedrag binnen een technologische matrix’. Maar hij wijst erop dat de werkelijke veranderingen uiteindelijk geen betrekking hebben op de technologie, maar op de communicatie. Volgens Kelly is in de zich aftekende wereld ‘communicatie de technologie’. Op dit moment communiceert de aarde als levend systeem wellicht met ons door middel van de steeds turbulenter wordende weerpatronen. Wellicht communiceren de sleetse sociale structuren met ons via de toenemende frequentie van kindermishandeling. Luisteren we wel? Als de nieuwe economie voor een revolutie in de communicatie zorgt, wordt dan een dieper luisteren mogelijk? Als dat het geval is, kunnen we wellicht zien hoe zich een nieuwe logica voor het bedrijf begint af te

tekenen die begint met een bezinning over de manier waarop bedrijven waarde creëren en die zich verder ontwikkelt door het opnieuw definiëren van de ‘klanten’, ‘medewerkers’, ‘leveranciers’ – en uiteindelijk van de onderneming zelf. Van dingen, naar de waarde die dingen verschaffen ‘De productie wordt steeds minder de plaats waar waarde wordt gecreëerd’, zegt Ting Ho, vice-president voor strategie van het startende internetbedrijf Zoho voor mondiale logistiek. ‘Het traditionele bedrijf produceerde iets dat het vervolgens moest zien te verkopen. Tegenwoordig begrijpen we een klant en voorzien we in een echte behoefte.’ De kern van de groeimachine in het industriële tijdperk was een soort massahypnose, waarbij consumenten ervan werden overtuigd dat geluk inhield een nieuw ding bezitten. Een nieuwe wasmachine, een nieuwe computer. Een nieuwe auto. Maar mensen willen niet een stuk staal in hun carport hebben staan. Zij willen de voordelen die dat ding biedt, ongeacht of dat nu materiële voordelen zijn zoals vervoer, of immateriële voordelen zoals vrijheid en plezier. Wat betekent dit voor het bedenken van nieuwe bedrijfsmodellen die op dat inzicht zijn gebaseerd? Voor Interface betekent het de overstap van het verkopen van tapijt naar het leveren van vloerbedekkingsdiensten waarbij versleten tapijttegels automatisch worden teruggenomen of hele stukken tapijt worden vervangen wanneer een klant een andere kleur wil. Voor Dow

Vanuit duurzaamheid gezien creëert het leveren van diensten een potentiële nieuwe afstemming tussen wat economisch en wat in milieu opzicht verantwoord is Chemical betekent dit het leasen van ‘oplosdiensten’ en het vervolgens opnieuw gebruiken van oplosmiddelen. Voor Carrier, een vooraanstaande mondiale producent van airconditioningapparatuur betekent het het verhuren van koeldiensten in plaats van het verkopen van airco’s. Voor IKEA betekent het volgens het gepubliceerde mission statement van dit bedrijf, het verschaffen van diensten die mensen helpen ‘een huis of flat tot een thuis te maken’ in plaats van het verkopen van meubilair. Al deze bedrijven geloven dat ‘hogere winsten voortvloeien uit het verschaffen van betere oplossingen en niet uit het verkopen van meer apparatuur’, vinden de schrijvers van het boek Natural Capitalisme, Amory en Hunter Lovins en Paul Hawken. M a n a g e m e n t S e l e c t • maart/april 2001

35

In het perspectief van duurzaamheid creëert het leveren van diensten en niet louter het verkopen van producten een potentiële nieuwe afstemming tussen wat economisch en wat in milieu-opzicht verantwoord is. Het bedrijfsmodel vereist niet langer ingebouwde veroudering om klanten aan te zetten tot het kopen van nieuwe producten. In plaats daarvan hebben producenten nu een prikkel om hun producten zo te ontwerpen dat ze heel lang meegaan, efficiënt te onderhouden zijn, beter functioneren en later kunnen worden teruggenomen. Dat soort ontwerpen maakt het mogelijk relaties met klanten te onderhouden door er permanent voor te zorgen dat producten de diensten verschaffen die mensen willen hebben tegen de laagste kosten voor de leverancier. Eeuwigdurend eigendom De verschuiving van ‘de waarde zit in de dingen’ naar ‘de waarde zit in de dienst die dingen verschaffen’ kan ook tot een radicale omwenteling van de betekenis van het begrip ‘eigendom’ leiden. De analist van de Zwitserse industrie, Walter Stahel, en de scheikundige Braungart hebben voorgesteld dat in de toekomst producenten voor altijd eigenaar blijven van wat ze hebben

De inkoopwereld beloont lage prijzen, in plaats van ‘lifetime costs’ en esthetische voordelen gemaakt en zo een sterke incentive hebben om producten te ontwerpen die later weer uit elkaar kunnen worden genomen en in de productie van nieuwe zaken opnieuw kunnen worden gebruikt (herproductie), of die gerecycled kunnen worden, al naargelang het meest economisch is. Het eeuwigdurend eigendom van producten zou een machtige stap vooruit zijn richting de houding van bedrijven met betrekking tot het weggooien van producten. Dergelijke denkbeelden signaleren een radicale verandering in de bedrijfsmodellen, een verandering die beslist niet vanzelf gebeurt. Die omwenteling begint met de wijze waarop het bedrijf over zichzelf denkt in relatie tot zijn klanten: Vindt het bedrijf zichzelf een maker van dingen die mensen kopen of een leverancier van diensten door middel van producten die het vervaardigt en weer herstelt? Marketingstrateeg Sandra Vandermerwe stelt dat zo’n visie essentieel is voor echte klantenfocus waarbij waarde aan klanten wordt geleverd naast het verkrijgen van waarde uit klanten. Deze visie verandert ook de tijdshorizon van producenten. Dit heeft Volvo jaren geleden al ontdekt. Als een bedrijf alleen auto’s verkoopt, eindigt de relatie met de klant met het afsluiten van de koop. Als het klanttevreden36


heid verkoopt, dan begint die relatie pas op dat moment. Van producenten en consumenten naar gezamenlijke scheppers van waarde De focus op de diensten die producten verschaffen, zorgt ook voor een verschuiving van de betekenis van het begrip ‘klant’ zelf. Klanten zijn niet langer passief, zij zijn medescheppers van waarde geworden. Dertig jaar geleden bedacht de futuroloog, Alvin Tofler, de term ‘prosument’ waarmee hij mensen bedoelde die actief participeerden in het genereren van de waarde die zij aan een zeker product ontleenden. ‘Tegenwoordige zijn overal prosumenten’, zegt Kelly, ‘van restaurants waar je je eigen menu samenstelt tot centra voor medische zelfzorg waar je jezelf als dokter en patiënt behandelt.’ Zoals Kelly zegt, is de essentie van het prosumentisme van vandaag dat de ‘klant de hand heeft in de schepping van het product.’ Prosumentisme begin op allerlei markten door te dringen, vooral markten waarop de internettechnologie sterk is. Eén van de populairste features van de website van Amazon.com is de bespreking van boeken, cd’s en andere producten door klanten. Het nu vijf jaar oude tijdschrift Fast Company is nu een concurrent van Business Week, Fortune en Forbes voor een deel als gevolg van zijn Company of Friends, een websitefeature dat abonnees in staat stelt gezamenlijk hun zorgen met elkaar te bespreken, te netwerken ter ondersteuning van projecten, of het tijdschrift van hun interesses op de hoogte te stellen. ‘Ik kan naar onze website gaan om te zien wat de tien meest opgevraagde artikelen zijn’, zegt redacteur Alan Webber. ‘Onze lezers zijn niet langer gewoon een publieksgroep, maar medescheppers van het product’. Markt is forum geworden Hoe verhoudt deze verschuiving naar prosumenten zich tot duurzaamheid? Om te beginnen denken klanten voor zichzelf. Daarnaast organiseren actieve klanten zichzelf. ‘Voornamelijk dank zij het internet’, zeggen C.K. Prahalad en R. Ramaswamy, ‘zijn klanten steeds meer op eigen initiatief een actieve en expliciete dialoog aangegaan met makers van producten en diensten’. Zij voegen daaraan toe: ‘De markt is een forum geworden’. Of zoals het populaire Cluetrain Manifesto het formuleert, de markt is een ‘gemeenschap voor de uitwisseling van denkbeelden’ geworden. Als de patiënten het gekkenhuis bestieren, beginnen ze dan met het aanpassen van de regels? Wat gebeurt er als mensen met elkaar beginnen te praten? Wat als zij het over de toe-


IKEA In 1991 werd IKEA geconfronteerd met de loodzware uit-

Het bleek dat Noord-Amerikanen net als Europeanen zich

daging zijn zakelijk succes in Europa uit te breiden tot

zorgen maakten over het milieu. Uiteindelijk namen zo’n

Noord Amerika, het ‘kerkhof van Europese detailhandels-

20 000 medewerkers uit Noord-Amerika en Europa vrij-

bedrijven’. Vanaf het allereerste begin was het duidelijk

willig deel aan een tweedaagse cursus over ‘De natuurlij-

dat de IKEA-managers niet gewoon konden zeggen: ‘Zo

ke stap’ en op de intuïtie inspelende inleiding in de sys-

doen we het in Zweden’ en daarvoor enthousiaste bijval

teemvoorwaarden waaraan een duurzame maatschappij

konden verwachten. Proberen om hoge rendementen te

moet voldoen. Dit stimuleerde de mensen niet alleen om

behalen vanuit een ver verwijderd concernhoofdkantoor

de milieugerichte producten van het bedrijf te verkopen

was niet voldoende. Een deel te zijn van een trots en op

en verwante ideeën voor producten en diensten voor te

ruime schaal geïmiteerd Europees bedrijf sprak de mensen

stellen. Het maakte hen ook trots en enthousiast om voor

maar weinig aan. Het werd duidelijk dat het Noord-

IKEA te werken. Van 1990 tot en met 1994 groeide de

Amerikaanse managementteam van IKEA manieren moest

Noord-Amerikaanse omzet met 300 procent.

vinden om mensen echt enthousiast te maken.

stand in de wereld hebben en hoe verschillende soorten producten de kwaliteit van hun bestaan beïnvloeden? Omdat vooraanstaande bedrijven op het web anders met hun klanten omgaan, krijgen zij ook een ander gevoel van wat klanten werkelijk bezighoudt. ‘Zonder enige twijfel ligt de duurzaamheid van hun levensstijl – voor wat betreft henzelf en het milieu – onze klanten heel nauw aan het hart’, zegt Webber. ‘Dit was onder andere wat ons heeft aangezet om met ons tijdschrift te beginnen en we zijn nog niets tegengekomen dat ons tot andere gedachten heeft gebracht.’ Verschuivingen in consumentengedrag essentieel In deze fase kan er alleen over worden gespeculeerd of zichzelf organiserende netwerken van klanten de diepere waarden aan het licht zullen brengen die onmisbaar zijn voor het opbouwen van duurzame samenlevingen. Maar het is geen speculatie dat verschuivingen in het consumentengedrag essentieel zijn voor het creëren van dergelijke samenlevingen. Een van de belangrijkste machtsconcentraties in het industriële tijdperk is de groei van een enorme reclamesector die psychologische schranderheid toepast om consumentenvoorkeuren te bespelen. ‘Soap Operas’ kregen hun generieke naam, omdat zij door Proctor en Gamble en andere bedrijven van consumptieartikelen waren bedacht om zeep te verkopen. Kan dit een andere vorm van gecentraliseerde beheersing zijn die tot het verleden gaat behoren als slachtoffer van de vrijere stroom van informatie en interactie die mensen in staat stelt meer te weten en sneller te leren? Homo sapiens loopt langer rond dan ‘homo consumentor’. Mensen zijn nog altijd zeer bezorgd over de wereld waarin hun kinderen zullen leven. Het opbouwen van

duurzame ondernemingen maakt het nodig op de bezorgdheid in te spelen en die in te tomen. Veel marktgerichte bedrijven merken dat er precies zo’n verschuiving in de consumentenvoorkeuren tot ontwikkeling komt. Nike heeft bijvoorbeeld stapels gerecyclede en recycleerbare artikelen klaar om op de markt te brengen. Voor een bedrijf dat het idee van fitness verkoopt, komt het niet als een verrassing dat Darcy Winslow, general manager voor duurzame producten en diensten, zegt dat ‘Concerns in de 21ste eeuw niet gezond kunnen zijn als we het milieu en het neutraliseren van onze impact daarop niet tot prioriteit maken’. Van meegaande medewerkers naar toegewijde leden van sociale netwerken Er zijn tegenwoordig maar een paar bedrijven die geen grote moeite hebben met de implicaties van het vrije en vrijzinnige gedrag van hun personeel. Het traditionele arbeidscontract dat in ruil voor een goed salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden de loyaliteit van werknemers wint is in veel bedrijfstakken aan het verdwijnen. De mogelijkheden voor het ondernemerschap zijn verlokkelijk, vooral voor jonge mensen. De meeste bedrijven reageren hierop door te proberen de oude contracten te herzien. Zij verhogen het salaris en verbeteren de secundaire arbeidsvoorwaarden. Zij bieden aandelenoptieplannen aan. Zij bedenken creatieve nieuwe extraatjes. Maar daarmee gaan ze volledig voorbij aan de verandering die het meeste verschil zou kunnen maken, namelijk een missie die het waard is dat de mensen zich daarvoor inzetten. Het imago van ‘vrijheid-blijheid’ heeft voor veel werkgevers de bijbetekenis van gebrek aan inzet, van menM a n a g e m e n t S e l e c t • maart/april 2001

37

sen die louter een transactionele relatie met het bedrijf willen hebben. Maar wellicht is het tegendeel waar. Misschien biedt die instelling een unieke gelegenheid voor organisaties die oprecht waarde aan commitment hechten. Als we echt zouden denken dat mensen vrij zijn, zouden we hen met respect benaderen vanuit de wetenschap dat zijzelf kunnen kiezen waar zij werken. ‘Het is verbazingwekkend hoe groot het commitment is dat mensen voelen voor onze focus op duurzaamheid en het milieu’, zegt Vivienne Cox, vice-president voor marketing van BP. ‘In een zeer harde zakelijke omgeving is dat werkelijk belangrijk voor mensen die een groot aantal opties in hun leven hebben.’ Definitie commitment verandert De meeste bedrijven in het industriële tijdperk wilden mensen waarvan zij vonden dat ze het juiste commitment hadden. Tegenwoordig verandert de definitie van ‘commitment’ en het paternalisme maakt plaats voor meer volwassen verhoudingen. ‘In veel gevallen blijven mensen bij een bedrijf, omdat zij vinden dat hun persoonlijke waarden op één lijn liggen met de waarden waarvan zij menen dat het bedrijf zich voor inzet’, zegt Ged Davis, vice-president voor mondiale bedrijfsomgeving bij Shell. Als bedrijven niet het commitment hebben om meer te doen dan geld verdienen, waarom zouden managers dan verbaasd moeten zijn dat medewerkers een relatie van ‘voor wat hoort wat’ nastreven. Kelly merkt ook op dat op arbeidsmarkten met veel con-

Als bedrijven niet het commitment hebben om méér te doen dan geld verdienen, waarom zouden managers dan verbaasd zijn als medewerkers een ‘voor wat hoort wat-relatie’ nastreven currentie zoals die voor snel groeiende bedrijfstakken, mensen weliswaar van bedrijf wisselen, maar niettemin trouw blijven aan ‘de voortschrijdende technologie of de ontwikkeling van de regio’. Maar niet alleen daaraan, ook aan collega’s die ze goed kennen. Eén sleutelpersoon kan een groepje mensen van werkgever naar werkgever voeren, zoals de Rattenvanger van Hamelen. Projectteams vormen zich, ontbinden zich en vormen zich opnieuw als de teams van schrijvers, acteurs en technische specialisten die films maken. Maar de grotere sociale netwerken blijven intact. Steeds meer worden deze netwerkers de hoeders van waarden en commitments en de leveranciers van subtiele knowhow die het verschil tussen winnaars en verliezers bepaalt. Relaties op wat langere termijn die zijn verankerd in fluïde, maar blijvende sociale netwer38


ken, zijn een nieuw fenomeen dat de meeste bedrijven nog niet begrijpen. ‘Bedrijven dachten dat werknemers hen meer nodig hadden dan zij hen’, zegt Peter Drucker. ‘Dat is aan het veranderen op een manier waarvan de meeste bedrijven nog steeds geen notie lijken te hebben.’ Van afzonderlijke bedrijven naar ecologische gemeenschappen ‘De grote voordelen die door de nieuwe economie in de komende decennia zullen worden binnengehaald’, zegt Kelly, ‘zullen voor een groot deel voortvloeien uit de exploratie en exploitatie van de kracht van gedecentraliseerde en autonome netwerken die in vele opzichten dan zullen lijken op “een levend geheel van organismen die met elkaar vervlochten zijn en gezamenlijk evolueren, voortdurend in beweging en aan de randen steeds verder groeiend”.’ ‘In traditionele bedrijven was alles stukwerk’, zegt Ho van Zoho. ‘Nu maken we allemaal deel uit van grotere systemen en ons succes hangt af van het inzicht in die systemen.’ Bijvoorbeeld de traditionele relatie tussen producent en leverancier was keurig en zonder problemen. Producenten wilden een betrouwbare toelevering tegen de laagst mogelijke kosten. Tegenwoordig is de kostprijs slechts één van de vele criteria die een succesvolle relatie tussen producent en leverancier bepalen. ‘Zowel zelf als leverancier en samen met onze leveranciers werken we continue aan het gezamenlijk ontwerpen en innoveren’, zegt Ho. ‘Er bestaat geen andere manier om gelijke tred te houden met de snelle veranderingen en groeiende kennis.’ Paradoxaal Het paradoxale is dat het besef dat alle ondernemingen onderdeel zijn van complexe, zich ontwikkelende systemen een nieuwe betekenis verleent aan begrippen als relaties en vertrouwen. Zoals Webber heeft gezegd: ‘De Nieuwe Technologie begint met technologie en eindigt met vertrouwen.’ Mensen die gezamenlijk innoveren, moeten elkaar kennen en vertrouwen op manieren die niet noodzakelijk waren in traditionele relaties tussen aanbieders en klanten. Dat werpt de vraag op: Kunnen partners in complexe toeleveringsnetwerken gezamenlijk duurzamere werkwijzen ontwikkelen? Nike heeft bijvoorbeeld programma’s lopen met zes van zijn grondstoffenleveranciers waarbij ze honderd procent van de materiaalresten ophalen en die recyclen in de volgende ronde van producten. Het is de bedoeling geleidelijk uit te breiden tot alle materiaalleveranciers. Op overeenkomstige wijze vereisen alle grote stappen in


het ontwerpen ten behoeve van het (her-)productieproces intensieve samenwerking naar boven en naar beneden in de supply chains. ‘Als je de leveranciers niet stevig betrokken hebt bij dat ontwerpproces, komt er van de hele zaak niets terecht’, zegt de oud-hoofdingenieur van Lakes, John Elter. Het Xerox-team trad op als gastheer in ‘leveranciers symposia’ waar ‘we leveranciers leerden wat herproductie (remanufacture, het hergebruik van oude onderdelen in nieuwe producten) inhield waarbij we hen het basisgereedschap gaven’, zegt Elter. Nog belangrijker was dat zij die leveranciers verzekerden dat zij in de kostenbesparingen zouden delen omdat de gebruikte onderdelen naar de leveranciers teruggingen om opnieuw in de productie te worden opgenomen. ‘De kern is dat leveranciers participeren in de economische baten van hergebruik, omdat zij niet alles nieuw hoeven te maken. Dat is geen geringe zaak. Bovendien ontwikkelen zij zo nieuwe expertise die zij voor andere klanten kunnen toepassen.’ Transformatie mentale modellen Het bereiken van de vereiste afstemming voor het terugnemen van producten in netwerken van groothandelsbedrijven, detailhandelsbedrijven en klanten is ook een geweldige opgave. ‘De transformatie van mentale modellen die generaties achter elkaar hebben opgebouwd, is zonder twijfel één van de zwaarste opgaven waar we voor staan met ons ‘Evergreen Service Contract’ (het model van Interface voor het verkopen van vloerbedekkingsdiensten in plaats van vloerbedekking als zodanig)’, zegt Ray Anderson. Een voorbeeld van die mentale modellen is die van de inkoopafdeling van grote ondernemingen waar incentives worden gebaseerd op de inkoopkosten in plaats van op lifetime costs en esthetische voordelen. Intensief leren op basis van samenwerking zal nooit gebeuren als bedrijven niet inzien dat hun lot met elkaar verbonden is. Daarom is het essentieel dat we de opvatting verlaten dat de wereld uit klanten en leveranciers bestaat ten behoeve van de visie ‘dat we allemaal deel uitmaken van grotere systemen’. Bedrijven die zich bewust zijn van de interdependenties van leveranciers, distributeurs en klanten, zullen nooit het vertrouwen kunnen opbouwen dat nodig is om op nieuwe mentale modellen over te stappen. Van gesloten deuren naar transparantie De wereld waarin de voornaamste beslissingen van een concern achter gesloten deuren konden worden genomen, zal niet lang meer bestaan. In 1995 stuitte Shell op een dramatische en onverwachte reactie tegen zijn

plannen om het olieplatform, Brent Spar, aan het eind van zijn productieve bestaan in de Noordzee af te zinken. Hoewel de oliemaatschappij een onderzoek van drie jaar had uitgevoerd om de milieuvriendelijkste optie te identificeren en de instemming van de Britse overheid had verkregen, sloeg de situatie om in een public-relationsnachtmerrie toen andere regeringen zich tegen het plan keerden. Shell had niet beseft dat zijn particuliere beslissing een publieke beslissing was

De wereld waarin de voornaamste beslissingen van een concern achter gesloten deuren konden worden genomen, zal niet lang meer bestaan geworden. In de afgelopen jaren hebben veel andere bedrijven een soortgelijke les geleerd, van Nike en Ford tot Microsoft. In het vak ecologie bestaat een oud gezegde: ‘Er is niet iets als “weg”’. De oude wereld van ‘binnenste heiligdom’ sloot managers af van de maatschappelijke en milieuconsequenties van hun beslissingen die later en op verre plekken aan het licht kwamen. Naarmate de transparantie toeneemt, worden deze feedbacklussen nauwer en moeten de consequenties onder ogen worden gezien. In die zin is transparantie een machtige bondgenoot van het naturalisme en kan het een stuwende kracht zijn achter de veranderingen die noodzakelijk zijn voor meer naturalistische bedrijfsprocessen en -modellen volgens het principe van de kringloop. Resultaten transparantie De groeiende transparantie heeft er al toe geleid dat er naar stemmen wordt geluisterd die traditioneel buiten de kringen van de ingewijden klinken. Een aantal jaren geleden protesteerde Greenpeace tegen de chloorverbindingen die IKEA gebruikte bij het drukken van zijn catalogi. Slechts weinigen binnen de bedrijfstak geloofden dat er een kosteneffectief alternatief bestond. Maar door samen te werken vonden Greenpeace en IKEA een Finse drukkerij die catalogi zonder chloorverbindingen kon maken. IKEA presenteerde zijn chloorvrije catalogus op een milieuconferentie in Washington en legde daarmee de bedrijfstak een nieuwe norm op. Deze ervaring liet zien dat Greenpeace en IKEA vruchtbaar konden samenwerken als ze zich concentreerden op tastbare problemen vanuit de overtuiging dat doorbraken mogelijk waren. Dat vertrouwen kan alleen in de loop van de tijd worden opgebouwd. De groeiende transparantie leidt ook tot nieuwe benaderingen en werkwijzen op het gebied van managementaccounting en prestatiemanagement. Shell en M a n a g e m e n t S e l e c t • maart/april 2001

39

andere bedrijven bewegen zich naar een drieledige resultaatverantwoording (triple-bottom-line accounting), waarbij op evenwichtige wijze de economische, milieuen maatschappelijke performance wordt beoordeeld. Het Global Reporting Initiative (GRI) geeft praktische richtlijnen voor dergelijke veranderingen. ‘Het invoeren van de GRI-richtlijnen en de drieledige resultaatbepaling is een geweldig moeilijke stap’, verklaart management consultant John Elkington. ‘Maar ondernemingen zoals Shell, Ford en vele andere vinden dat zij dit moeten doen als zij de veranderingen willen leiden in plaats van er louter op te reageren.’ Corporate Citizenship-jaarverslag Maar langs de weg naar een ruimere verantwoording liggen veel gevaren op de loer. Het eerste Corporate Citizenship Report, een jaarverslag dat in hoofdlijnen op de GRI-aanbevelingen was gebaseerd, werd het afgelopen voorjaar met evenveel waardering als cynisme ontvangen. De New York Times besteedde geen aandacht aan het grootste deel van het verslag (ook niet aan de uitvoerige paragrafen over vermindering van uitstoot en radi-

Er is wellicht in de geschiedenis nooit eerder een tijd geweest die zoveel kansen bood om collectief van richting te veranderen caal anders ontworpen productieprocessen) en meldde dat ‘Ford toegeeft dat de Sports Utility Vehicles’ (vierwielaangedreven pseudo-terreinauto’s) nadelen hebben.’ Het artikel concentreerde zich op een onderdeel van drie pagina’s van het verslag van 98 pagina’s waarin het dilemma werd besproken van het hebben van een winstgevende lijn van producten die milieuen veiligheidsproblemen opleveren. The Wall Street Journal ging meer op de persoonlijke toer en suggereerde dat chairman William Clay Ford hypocriet was door ‘SUV’s’ tegelijk te maken en te bekritiseren. De krant noemde hem een ‘guilt-ridden rich kid’, een rijk jong dat door schuldgevoel wordt achtervolgd dat ofwel zich moest toeleggen op het voldoen aan de wensen van de klant ofwel het bedrijf moest overlaten aan mensen die dat wel doen. Awareness Uiteindelijk gaat het bij transparantie om awareness. Met het toenemen van het bewustzijn voelt men een steeds grotere verantwoordelijkheid voor het sociale en natuurlijke kapitaal. Geleidelijk zal dit tot innovaties in de ruimere maatschappelijke context leiden. Hoe breed die sociale innovaties zijn die uiteindelijk uit de groeiende transparantie voortkomen, kan onmogelijk 40


worden voorspeld. Wellicht zullen nieuwe samenwerkingsnetwerken voor proefondervindelijk onderzoek uitmonden in het juiste klimaat van objectiviteit en hartstocht, strakke normen en faire rapportage samen met mentaliteit van gezamenlijk leren. Wellicht zullen meer participatieve media die verder bouwen op succesvolle experimenten zoals die van Fast Company nieuwe niveaus van innovatie door samenwerking mogelijk maken. Misschien is zelfs de tijd gekomen om de beperkte-aansprakelijkheidsstatus van naamloze vennootschappen ter discussie te stellen, omdat die unieke voorrechten aan het financiële kapitaal geeft. De huidige wereld van overvloedig financieel kapitaal en beperkt natuurlijk en sociaal kapitaal verschilt grondig van die van een eeuw geleden toen het nodig was om particuliere beleggers te beschermen. ‘In een wereld waar leren en het genereren van kennis de grondslag vormen voor het overleven van de onderneming en voor het scheppen van welvaart, moeten managers de onderneming zien als een levend iets, als een gemeenschap van mensen’, zegt schrijver en vroegere topmanager bij Shell, Arie de Geus. ‘Toch hebben de managers van vandaag een heel ander wereldbeeld van hun voorgangers meegekregen, waarbij het zwaartepunt op het optimisme van het financiële kapitaal ligt. Is het niet inconsequent om aan de ene kant de nadruk te leggen op het scheppen van kennis en aan de andere kant de onderneming vervolgens te behandelen als een machine voor het produceren van geld die het eigendom is van de verschaffers van het financiële kapitaal?’ Misschien, als we in staat zijn de ‘vennootschap’ (volgens Van Dale van ‘veem’ = ‘vereniging plus ‘genoot’ = lid) of de ‘company’ (een ‘gezelschap’ van het Latijnse ‘com-panis’ = het delen van brood) als een ‘levende gemeenschap’ te zien, kunnen we ook haar plaats binnen de grotere gemeenschap van levende systemen herontdekken waarop zij zich geheel terecht bevindt. De onontkoombare gang van revoluties De nieuwe economie is tegelijk wel en niet nieuw. Zij trekt patronen uit het industriële tijdperk door, maar bevat wellicht ook het zaad van een werkelijk postindustriële samenleving. We zijn dus bij een kruispunt aangekomen. Ofwel we kunnen met steeds grotere snelheid doorgaan in een richting die niet is vol te houden, niet duurzaam is, ofwel we kunnen veranderen. Er is in de geschiedenis wellicht nog geen tijd geweest die zulke grote mogelijkheden bood om collectief van richting te veranderen. ‘Creatieve ingenieurs kennen de rol van randvoorwaarden’, zegt Alter over zijn experiment met Lakes.


‘Ontwerptechnici hebben altijd met randvoorwaarden te maken: tijd, gewicht, handzaamheid. Die zijn allemaal even reëel. De buitengewone creativiteit van ons team vond zijn oorsprong in het inzicht dat een andere randvoorwaarde meespeelde, namelijk de natuurlijke voorwaarde van het niet produceren van afval of verspilling. “Niets naar de vuilnisbelt” is een verheffende beperking. Het is de moeite waard om daar op af te gaan en het is niet iets dat de mens heeft bedacht.’ Randvoorwaarden en creativiteit zijn altijd aan elkaar verbonden. Er is geen kunstschilder die op een grenzeloos doek schildert. De kunstenaar begrijpt dat randvoorwaarden niet gewoon grenzen stellen, maar bevrijdend kunnen werken, vooral wanneer die randvoorwaarden worden gerespecteerd die een echte, diepgaande betekenis hebben. Wat gebeurt er als overal ontwerpers van producten of bedrijven inzien dat hun randvoorwaarden uit levende systemen voortkomen? Wat gebeurt er als zij zich houden aan de eenvoudige regels: afval is gelijk aan voedsel; steun de regeneratieve processen van de natuur; leef van het energieinkomen, niet van de hoofdsom; en handel net als het team van Elter, namelijk doe het voor de kinderen. Wellicht gebeurt er dan hetzelfde als bij de ingenieurs van Lakes en komt er bij iedereen een creativiteit los op manieren die voordien onvoorstelbaar waren.

Dit ‘omdenken’ gebeurt niet overal opeens. Het gebeurt niet op last van een of andere centrale autoriteit. Het gebeurt overal en nergens in het bijzonder. Volgens de schrijver Daniel Quinn was de eerste industriële revolutie ‘het product van een miljoen kleine starts. Zij verliep niet volgens enig theoretisch ontwerp en was geen uto-

Homo sapiens loopt langer rond dan homo consumentor pistische onderneming’. Als zij al plaatsvindt, zal de volgende industriële revolutie zich niet houden aan een groots plan en niemand zal de leiding hebben. Zij zal zich in de woorden van Quinn voltrekken op basis van ‘een vloed van menselijke creativiteit’, van innovaties niet alleen in het technologische maar ook in het menselijke landschap – de enige manier waarop een nieuw verhaal kan aanvangen. Translated and reprinted by permission of MIT Sloan Management Review. This article was originally published under the English title: ‘Innovating our way to the next industrial revolution’, by Peter Senge eand Goran Carstedt in the issue Winter 2001, p 25-37. Vertaling: Jan Berkien


41

Duurzaamheid en economische realiteit

Recommend Documents