Duurzaam Inzetbare Medewerker. Denken In Mogelijkheden. DIM-DIM aanpak

Duurzaam Inzetbare Medewerker Denken In Mogelijkheden DIM-DIM aanpak

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4. 5.

Inleiding ..........................................................................................................3 Doel................................................................................................................3 Trends .............................................................................................................3 Probleem of droomscenario ...................................................................................3 Belangrijke overwegingen .....................................................................................5 5.1. Inleiding reactief, proactief ............................................................................5 5.2. Zelfsturing .................................................................................................5 5.3. Verzuimbeleid, zelfsturing en eigen regie ...........................................................6 5.4. De helicopterview op meer zelfsturing en eigen regie ............................................6 5.5. De DIM-DIM filosofie......................................................................................8 6. Algemene oplossingsrichting voor het probleem ..........................................................9 7. Call to action .................................................................................................. 10

© 2010 Tinguely Academy

2

1. Inleiding

Organisaties en werknemers functioneren in een turbulente context wat steeds meer vraagt om snel en flexibel te opereren. Kortom organisaties en werknemers moeten in topconditie zijn om zich te kunnen handhaven in een concurrerende en vaak onvoorspelbare omgeving. Net als topsporters moeten zij dus constant bezig zijn met zichzelf te verbeteren. Het uiteindelijke doel is optimaal presteren, strategische doelstellingen behalen en constante verbeteringen nastreven.

2. Doel

Doel van deze whitepaper is om kennis te delen met professionals en klantorganisaties op het gebied van Duurzaam Inzetbare Medewerker en Denken In Mogelijkheden (DIM-DIM).

3. Trends In de whitepaper: ‘Duurzaam Dynamisch Presteren in organisaties, trends, organisatie- en werknemerkenmerken’ zijn de trends beschreven rondom dit onderwerp.

4. Probleem of droomscenario Organisaties zijn steeds meer op zoek of volgende competenties kunnen worden geactiveerd om succesvol en dynamisch te kunnen blijven presteren als organisatie. Een gewenste ‘droomsituatie’ voldoet, zo merken wij in de praktijk, vaak aan onderstaande kenmerken: Werknemer Eigen regie op werk, leven en loopbaan

Zelfsturing Proactief Bereidheid energie te steken in het werk Goed werknemerschap Eigen verantwoordelijkheid Oplossingsgerichte communicatievaardigheden en gedrag Persoonlijk ontwikkelingsbudget Verbreden van het inzetbaarheidsprofiel


Leidinggevende Eigen regie, integraal management op werk en loopbaan in een activerende aanpak met de werknemer Zelfsturing Proactief Bereidheid energie te steken in het werk Goed werkgever- en leiderschap Eigen verantwoordelijkheid en oplossingen door de werknemer oplossingsgericht activeren Oplossingsgerichte communicatievaardigheden en gedrag In dialoog en matchen van persoonlijke ontwikkeling met organisatieontwikkeling In dialoog bij ontwikkeling op verbreden van het inzetbaarheidsprofiel

3

Werknemer Competenties om proactief te zijn bij vroege signalen van mogelijke uitval Terugvalpreventie: maken van een signaleringsplan na langdurig verzuim, zeker bij psychische klachten of herhalende fysieke klachten Heldere geprotocolleerde aanpak en ondersteuning ter voorkoming van een vermijdende aanpak bij I kortdurend en middellang verzuim II langdurig verzuim waarin de werknemer een veel meer actieve rol krijgt en wordt gestuurd op Denken In Mogelijkheden en Duurzaamheid in de terugkeer naar werk.

Leidinggevende Competenties om vroege signalen te herkennen en proactief in gesprek te gaan om oplossingen te realiseren Ondersteunen en in dialoog gaan met de werknemer bij het terugvalpreventieplan

Heldere geprotocolleerde aanpak en ondersteuning bij I kortdurend en middellang verzuim II langdurig verzuim waarin de leidinggevende kan teruggrijpen op een geprotocolleerde vraaggestuurde aanpak, zodat zij ‘het wiel niet elke keer opnieuw hoeven uit te vinden’ en gebruik kunnen maken van hun eigen kracht en kwaliteiten Organisatie biedt een helder kader en instrumenten waarbinnen werknemers en leidinggevenden tot een succesvolle aanpak voor Duurzaam Inzetbare Medewerkers, Denken In Mogelijkheden kunnen komen. Een basisvoorwaarde daarbij is gezonde arbeidsomstandigheden.


4

5. Belangrijke overwegingen

5.1. Inleiding reactief, proactief

Reactief en proactief Wie proactief is laat zich leiden door zijn eigen waarden, die in elke situatie hetzelfde zijn. Een proactief persoon schept zo zijn eigen wereld. Wie reactief is laat zich leiden door zijn gevoelens over een bepaalde situatie. Reactieve mensen worden daarom sterk beïnvloed door hun omgeving, proactieven niet. Een reactieve persoon wordt continue heen en weer geslingerd. Een proactief persoon staat met twee benen stevig op zijn eigen grond. Proactief zijn betekent verantwoordelijkheid nemen voor je eigen leven. Als iets je niet bevalt, dan je doe er wat aan! Maar hoe?

5.2. Zelfsturing

Zelfsturing is deels een competentie die ontwikkeld kan worden als werknemers daar nooit op ontwikkeld zijn. Specifieke aandacht is nodig in programma’s voor werknemers met neurotische trekken in de persoonlijkheid. Zij zijn minder ontvankelijk en trainbaar om kwaliteiten zoals proactiviteit en positieve energie richten te ontwikkelen. Een heldere begeleiding en aanpak van non-presteerders is tevens belangrijk voor een duurzaam dynamisch presterende organisatie. Dit is ook verder aangetoond in uitgebreid internationaal onderzoek van de kenmerken van High Performance Organisaties (o.a. André de Waal).


5

5.3. Verzuimbeleid, zelfsturing en eigen regie Bij ziekteverzuimbeleid zijn enkele dimensies van belang om meer zelfsturing en eigen regie in de aanpak te verweven: -

-

Verzuimbeleid aanscherpen t.a.v. de (eigen regie) rol van de werknemer en leidinggevende bij o Voorzorg: Voorkomen van verzuim (vroegsignalering) met aandacht voor zelfsturing van de werknemer en een proactieve houding van de leidinggevende. o Zorg: Methodische re-integratieaanpak bij Methode I: Kort, middellang Methode II: Langdurig verzuim (scenarioplanning) De methodische aanpak moet ervoor zorgen dat leidinggevenden, P&O en casemanagers minder ‘het wiel uit hoeven te vinden’ maar gebruik kunnen maken van beproefde methoden waarin ieders rol scherp en activerend is. o Nazorg: Specifieke aanpak van terugvalpreventie. 50-60% van de werknemers met bovengemiddeld verzuim het afgelopen jaar, verzuimt bovengemiddeld in de jaren daarna. 90% van de werknemers met psychische klachten en ziekteverzuim valt in herhaling in de jaren daarna. Een gefaseerde programma-aanpak (groeimodel) voor de werknemer en leidinggevende. Oplossingsgerichte communicatie om niet te blijven focussen op problemen, analyseren en discussiëren over problemen. Vooral vanuit probleemerkenning en –herkenning direct toewerken naar de wel gewenste situatie in plaats van het probleem. Wat zijn dan van de werknemer de stappen die gewenst zijn om de gewenste situatie te bereiken? Wat kan de werkgever aan randvoorwaarden bieden om het doel (de gewenste situatie) te bereiken?

5.4. De helicopterview op meer zelfsturing en eigen regie

1

5

4

3

6

2


6

Ad 1: De organisatie, directie geeft de koers, visie voor de organisatie aan, ook wat betreft de visie op duurzame inzetbaarheid, meer zelfsturing en eigen regie in de toekomst. Ad 2: Binnen het HRM-beleid is activerend en flankerend beleid wat duurzame inzetbaarheid van medewerkers, zelfsturing en eigen regie bevordert, bij voorkeur op basis van evidence based uitgangspunten. Ad 3: De werknemer krijgt steeds meer zelfsturing en daarmee verantwoordelijkheid om werk, leven en loopbaan in balans te houden en ‘toekomstbestendig te maken’. Immers we weten dat veranderingen in werk, leven en loopbaan nu eenmaal van deze tijd zijn en steeds meer van medewerkers vraagt om proactief en toekomstgericht met werk en loopbaan bezig te zijn om te kunnen blijven werken en inkomen te behouden. Ad 4: De leidinggevende neemt de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid niet over van de werknemer maar is wel proactief in dialoog om de medewerker ‘scherp te houden’ en waar mogelijk ondersteuning te bieden om duurzame inzetbaarheid te realiseren. Deze dialoog is oplossingsgericht waarbij de leidinggevende niet de verantwoordelijkheid van de werknemer overneemt (‘zeggen hoe het moet’). Oplossingsgerichte gespreksvoering betekent dat er doelgerichte vragen worden gesteld vanuit mogelijkheden in plaats vanuit beperkingen. Dit leidt tot activering van de ander in de gewenste richting. We richten ons op de resultaten die bereikt moeten worden. Bij oplossingsgericht sturen maakt de leidinggevende duidelijk welk resultaat in ieder geval bereikt moet worden. Vervolgens wordt de werknemer uitgenodigd om manieren te vinden om deze resultaten te bereiken. Dit sturen door de leidinggevende gebeurt door vraagvormen. Hiervoor is een vaardigheid en houding van de leidinggevende voor oplossingsgerichte gespreksvoering nodig Ad 5: In flankerend beleid zijn zelfhulpinstrumenten voor de werknemer en leidinggevende beschikbaar die zij zelf kunnen inzetten (zelfsturing, eigen regie) zonder direct anderen te hoeven betrekken. Ad 6: De interventiekaart wordt door de organisatie gemaakt voor de werknemer en leidinggevende zodat zij zicht hebben op welke hulpmiddelen, instrumenten, advies, interventies en ondersteuning mogelijk zijn als toch hulp nodig is. Dit kan zowel toegepast worden bij verzuim en terugvalpreventie na verzuim, maar vooral ook in de dialoog tussen medewerker en leidinggevende zonder dat er sprake is van verzuim.


7

5.5. De DIM-DIM filosofie Medewerkers worden verder ontwikkeld om steeds meer in termen van mogelijkheden in plaats van beperkingen te denken en te handelen. En geactiveerd om nu en in de toekomst op vijf deelgebieden geregeld de ‘balans’ en ‘toekomstbestendigheid’ op te maken. Dit alles met als doel om medewerkers te stimuleren proactief te zijn in werk, leven en loopbaan om inzetbaar te zijn en te blijven in de toekomst. We onderscheiden daarbij de DIM-DIM schijf van vijf op de domeinen: Werk Hoe proactief met positief gerichte energie kan jij met de organisatie van één plus één drie maken? Gezondheid Hoe proactief ga je om met haperingen in je gezondheid en het waar mogelijk fit blijven? Hoe ga je om met vroege signalen als je nog niet bent uitgevallen? Loopbaan Hoe proactief ben je in het blijven leren in je werk, eventueel gecombineerd met het periodiek uitvoeren van andere taken en rollen? Werk-privé Is de afstemming werk-privé voldoende krachtig om met energie het werk te kunnen blijven doen? Persoon De competenties van de medewerker om proactief en met veerkracht om te gaan met de ‘hobbels en bobbels’ in het leven.

De DIM-DIM aanpak kent naar behoefte vier verschillende uitvoeringvarianten: a. Operationeel niveau Directe ondersteuning, coaching van de leidinggevende en/of werknemer op casusniveau. b. Tactisch niveau De DIM-DIM projectaanpak, training, opleiding, toepassen train-de-trainer, implementeren zelfhulpinstrumenten voor de werknemer en leidinggevende, ontwikkelen van een interventiekaart. c. Strategisch niveau Advies en begeleiding bij een visie voor de langere termijn. Wat zouden de integrale speerpunten moeten zijn van HRM –beleid gericht op duurzaam inzetbare medewerkers, rekening houdend met de verwachte organisatieontwikkeling en (maatschappelijke) trends? d. Daarnaast is het logisch dat door integratie van de DIMDIM visie en aanpak in de basisdienstverlening (verzuimbegeleiding en advies, poortwachterproof) zal ontstaan.


8

6. Algemene oplossingsrichting voor het probleem

(Cultuur)veranderingproces zelfsturing en eigen regie: Duurzaam Inzetbare Medewerker Wij geloven in een aanpak door organisaties waarbij de werknemers, afdeling, groepen en teams sterk betrokken worden bij dit veranderingproces. Immers, zij zullen de belangrijkste uitvoerders zijn van een effectieve rol bij meer zelfsturende werknemers en eigen regie bij leidinggevenden. De DIM-DIM filosofie en aanpak die wij met meerdere partijen ontwikkelen (ESF subsidie in aanvraag) kan organisaties helpen een helder en gefaseerde aanpak hierin te bieden. Daarbij maken wij gebruik van wetenschappelijke kennis die vertaald worden naar zeer praktisch toegankelijke instrumenten voor de werknemer, leidinggevenden en HRM. Ook in de DIM-DIM filosofie geloven wij in de kracht van organisaties en werknemers, en maken bij voorkeur gebruik van deze krachten. Wij leveren de kennis en de organisatie met haar werknemers zelf voeren de DIMDIM op maat voor hun organisatie in.

Consequente aanpak zelfsturing en eigen regie bij verzuim In zowel de voorzorg-, zorg- als nazorgcomponenten van verzuimbeleid wordt de rol van de werknemer en leidinggevende geëxpliciteerd naar eigen regie, zelfsturing, en meer eigen verantwoordelijkheid. De organisatie (o.a. HRM) biedt een helder kader en instrumenten waarvan leidinggevenden en werknemers gebruik maken. In het beleid is helder beschreven welke zelfhulpinstrumenten en extra ondersteuning, advies of interventie mogelijk is door interne of externe adviseurs. Alle instrumenten en ondersteuning staan in het licht van activering van de zelfsturing en eigen regie van de werknemer en leidinggevende. Grondige herziening (schrappen, handhaven, updaten, vernieuwen) van bestaande HRM-instrumenten en arboen verzuiminstrumenten is van belang. Daarbij is de toetssteen of deze instrumenten eigen regie en zelfsturing en een groeimodel daar naar toe voldoende ondersteunen. Als dit consequent wordt doorgevoerd ontstaat er een geleidelijk cultuurveranderingsproces rondom zelfsturing en eigen regie. Vaak is een gefaseerde aanpak met een groeimodel naar eigen regie bij verzuim gewenst. Deze gefaseerde aanpak laat in vier fasen zien welke competenties de werknemer en leidinggevende nodig hebben om in die fase effectieve verzuimbegeleiding te verzorgen. Ook is per fase beschreven welke aanvullende (vraaggestuurde) ondersteuning beschikbaar is. Een dergelijk groeimodel zorgt voor een implementatie naar eigen regie zonder grote risico’s in het veranderingproces.


9

7. Call to action Wij nodigen lezers van dit whitepaper uit ook met ons kennis te delen en feedback te geven over dit whitepaper. Wij ontwikkelen op dit moment DIM-DIM beleid (Duurzaam Inzetbare Medewerker, Denken In Mogelijkheden) met organisaties en medewerkers. Een ESF subsidie voor deze ontwikkeling is in aanvraag. Als uw organisatie geïnteresseerd is om te participeren in het ontwikkelen van een effectief DIM-DIM beleid, zien wij graag uw reactie tegemoet. Contactgegevens: [email protected] o.v.v. feedback DIM-DIM

Dit whitepaper is geschreven met bijdragen van: Tinguely Academy MaetisArdyn, Health Services Tinguely Xperts SKILS GIMD Margolin

Bronnen -

Management by Vitality, (Dorenbosch 2009 promotieonderzoek) High Performance Organisaties, (André de Waal) De grote uittocht. 2009 (Apollo) Foster, J. A., MacQueen, G. (2008). "Neurobiological factors linking personality traits and major depression." The Canadian Journal of Psychiatry 53(1): 8-13. Archives of general psychiatry, Economic costs of neuroticism, P. Kuijpers e.a. oktober 2010 www.ncsi.nl


10

Duurzaam Inzetbare Medewerker. Denken In Mogelijkheden. DIM-DIM aanpak

Recommend Documents