Denken in mogelijkheden

Denken in mogelijkheden Een Rijnlandse aanpak voor het aannemen en behouden van arbeidsgehandicapten

Else Sillen Student nummer: 1611478 Opleiding: Human Resource Management versnelde voltijd Begeleider: Wil Hessels Werkstuk: Afstudeerprogramma afstudeerverslag Cursuscode: APA-(V)APP-13 Jaar van afstuderen: 2014 Inleverdatum: 2 juni 2014

Droge voeten, schoon water

Denken in mogelijkheden Een Rijnlandse aanpak voor het aannemen en behouden van arbeidsgehandicapten

Else Sillen Student nummer: 1611478 Opleiding: Human Resource Management versnelde voltijd Begeleider: Wil Hessels Werkstuk: Afstudeerprogramma afstudeerverslag Cursuscode: APA-(V)APP-13 Jaar van afstuderen: 2014 Inleverdatum: 2 juni 2014

Droge voeten, schoon water

Voorwoord In de afgelopen 4 maanden heb ik kennis mogen maken en een voor mij onbekende wereld: een overheidswerkgever. In de eerste weken heb ik alle vooroordelen over ambtenaren bevestigd zien worden en deze grapjes ook over mezelf gemaakt. Ik ben in deze periode er ook achter gekomen dat deze ambtenaren erg hard werken en een passie hebben voor wat ze doen: Direct of indirect dragen ze allemaal bij aan wat wij in Nederland zo vanzelfsprekend vinden, droge voeten en schoon water. Het  begrip  ‘arbeidsgehandicapten’  zei  me  in  het  begin  niet  zoveel.  Ik  had  hetzelfde  beeld   als velen, een rolstoel, missende armen of benen. Ik zag vooral problemen als ik er aan dacht dat deze mensen binnen de organisatie moeten gaan passen. Nu weet ik dat dat beeld veel gevarieerder hoort te zijn en merk ik dat ik me daar veel bewuster van ben geworden. Binnen dit onderzoek heb ik veel ondersteuning gehad van  alle  collega’s  van  de  afdeling   M&O, in het bijzonder wil ik Jerôme van Ingen, Vera van Elteren en Jiska van Leeuwen bedanken. Jerôme als begeleider, je feedback en meedenken heeft me ontzettend geholpen. Vera, wij zaten in hetzelfde schuitje en hebben elkaar kunnen helpen, ik wil je bedanken voor je input. En Jiska, zonder jou had ik deze mooie opdracht niet gehad! Vanuit de Hogeschool Utrecht heb ik hulp gehad van mijn begeleider Wil Hessels, waarmee ik een aantal nuttige en interessante gesprekken heb gehad. Tussentijds contact met klasgenoten heeft de afgelopen periode geholpen, al was het maar om even je  ‘ei’  kwijt  te  kunnen. Waar ik in februari in problemen dacht, hoop ik dat ik nu een document achterlaat bij Rijnland  wat  de  naam  eer  aan  doet:  ‘Denken   in  mogelijkheden’.

3

Samenvatting De doelstelling van dit onderzoek is nader onderzoek te verrichten naar de kritische succesfactoren voor het invoeren van beleid met betrekking tot het aannemen en behouden van arbeidsgehandicapten bij Rijnland. De hoofdvraag is als volgt: ‘Hoe  kan   het Hoogheemraadschap van Rijnland een HR-beleid vormgeven met betrekking tot arbeidsgehandicapten  ten  gevolge  van  de  Participatiewet  en  de  Quotumwet?’ De Participatiewet is de aanleiding van dit onderzoek, waarin staat dat er in de komende 10 jaar 125.000 nieuwe arbeidsplaatsen moeten komen voor arbeidsgehandicapten. Voor de waterschapssector zijn dat 29 plaatsen per jaar. Wordt er door werkgevers niet voldoende inspanning geleverd, dan treedt de Quotumwet in werking. Er wordt dan per werkgever bekeken hoeveel plaatsen er gecreëerd zijn. Is dit niet voldoende, dan is een boete van 5.000 euro per plaats het gevolg. Uit de literatuurstudie is gebleken dat functie, begeleiding en cultuur belangrijke factoren zijn voor het functioneren van een arbeidsgehandicapte bij een werkgever. Daarnaast bepaalt de match tussen de werkgever, werknemer en de functie of een plaatsing succesvol is. Binnen de organisatie zijn teamleiders, een afdelingshoofd en een M&O-adviseur geïnterviewd. Buiten de organisatie hebben de Unie van Waterschappen, het A+O fonds Waterschappen, het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, het UWV en Emma at Work een bijdrage geleverd. Uit interviews is gebleken dat er binnen Rijnland al ervaring is met mensen met een beperking, er is echter nog geen vaste aanpak. De belangrijkste resultaten uit de interviews buiten Rijnland zijn dat duurzaamheid van arbeidsparticipatie belangrijk gevonden wordt en dat het voor arbeidsgehandicapten belangrijk is dat zij op hun kwaliteiten aangesproken worden in plaats van hun beperking. Op sectoraal niveau zijn er intenties om ondersteunende instrumenten te ontwikkelen. De resultaten uit de interviews hebben geleid tot  3  scenario’s, waarmee Rijnland op verschillende wijzen aan de banenafspraak kan voldoen. In het eerste scenario neemt Rijnland Social Return op in aanbestedingen. Externe partijen krijgen dan de verantwoordelijkheid om banen te creëren voor de arbeidsgehandicapten. De belangrijkste voordelen zijn dat het Rijnland geen tijd kost en de formatie niet groeit. Het belangrijkste nadeel is dat Social Return niet kan worden toegepast wanneer het quotum in werking treedt. In het tweede scenario werkt Rijnland samen met het UWV. Het UWV ondersteunt bij het werving- en selectieproces en biedt daarna de mogelijkheid om een jobcoach in te zetten. Het belangrijkste voordeel is dat er tijd en geld bespaard wordt. Een nadeel is dat de selectie van kandidaten niet door Rijnland zelf gedaan wordt. In het derde scenario is Rijnland volledig zelf verantwoordelijk voor het gehele proces. Medewerkers kunnen een opleiding tot jobcoach doen en door middel van functiecreatie vindt iedereen een geschikte plek binnen de organisatie. Voordelen van deze aanpak zijn dat alle medewerkers zich kunnen ontwikkelen, daarnaast is het positief voor het imago van Rijnland als aantrekkelijk werkgever. Belangrijke nadelen zijn de hoeveelheid tijd en geld die deze aanpak vraagt van de organisatie. Onderdelen  uit  de  verschillende  scenario’s  kunnen  onderling  uitgewisseld  worden.  Er   moet bij iedere kandidaat maatwerk geleverd worden, ook moet bewust gezocht worden naar een geschikte plaats binnen de organisatie. Voor meer resultaten en aanbevelingen raad ik aan om het onderzoeksrapport door te lezen. 4

Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................ 3 Samenvatting ....................................................................................................... 4 1. Inleiding ........................................................................................................... 8 2. Randvoorwaarden en kaders ..............................................................................11 2.1 Structuur ....................................................................................................11 2.1.1 Organieke structuur ................................................................................11 2.1.2 Personele structuur .................................................................................13 2.1.3 Functiestructuur .....................................................................................13 2.2 Cultuur .......................................................................................................14 2.2.1 Quinn & Ruhrbaugh.................................................................................14 2.2.2 Quinn & Cameron ...................................................................................14 2.2.3 Harrison ................................................................................................15 2.3 Processen ....................................................................................................16 2.4 Samenvatting ..............................................................................................16 3. Theoretisch kader .............................................................................................18 3.1 Participatiewet en Quotumwet .......................................................................18 3.1.1 Huidig wettelijk kader .............................................................................18 3.1.2 Participatiewet .......................................................................................19 3.1.3 Quotumwet ............................................................................................20 3.2 Arbeidsgehandicapten ...................................................................................20 3.3 Arbeidsgehandicapten bij een werkgever .........................................................22 3.3.1 Algemene tevredenheid ...........................................................................22 3.3.2 Functie ..................................................................................................23 3.3.3 Begeleiding ............................................................................................23 3.3.4 Cultuur ..................................................................................................24 3.3.5 Externe partijen .....................................................................................24 3.4 Samenvatting ..............................................................................................25 4. Methoden van onderzoek ...................................................................................27 4.1 Probleemdefinitie opstellen ............................................................................27 4.2 Bronnen bestuderen .....................................................................................28 4.3 Plan van aanpak...........................................................................................28 4.4 Onderzoek uitvoeren ....................................................................................29 5

4.4.1 Binnen Rijnland ......................................................................................29 4.4.2 Buiten Rijnland .......................................................................................29 4.4.3 Uitwerking .............................................................................................30 4.5 Conclusies trekken en evalueren ....................................................................31 4.6 Samenvatting ..............................................................................................31 5. Onderzoeksresultaten ........................................................................................33 5.1 IST-situatie .................................................................................................33 5.2 SOLL-situatie ...............................................................................................36 5.2.1 Bijdragen van externe partijen .................................................................36 5.2.2  Scenario’s ..............................................................................................38 5.3 Samenvatting ..............................................................................................44 5.3.1 IST-situatie ............................................................................................44 5.3.2 SOLL-situatie .........................................................................................44 6. Conclusie en aanbevelingen ...............................................................................48 6.1 Conclusie ....................................................................................................48 6.1.1 Deelvragen ............................................................................................48 6.1.2 Hoofdvraag ............................................................................................50 6.2 Aanbevelingen .............................................................................................52 6.2.1 Algemene aanbevelingen .........................................................................52 6.2.2 Scenario 1 .............................................................................................53 6.2.3 Scenario 2 .............................................................................................54 6.2.4 Scenario 3 .............................................................................................54 6.3 Voorkeur van de onderzoekster ......................................................................54 7. Bijlagen ...........................................................................................................56 7.1 Bronvermelding ...........................................................................................56 7.2 Gebruikte modellen ......................................................................................59 7.3 Organogram ................................................................................................62 7.4 Regelingen en diensten van het UWV ..............................................................63 7.5 Conceptueel model .......................................................................................64 7.6 UHRM-cyclus ...............................................................................................64 7.7 Vragenlijsten ...............................................................................................65 7.8 GOKIT-model ...............................................................................................72 7.9 Fragmenten .................................................................................................73 7.9.1 Unie van Waterschappen en A+O fonds .....................................................73 6

7.9.2 UWV .....................................................................................................78 7.9.3 Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid .......................................79 7.9.4 Emma at Work .......................................................................................80 7.9.5 Intern interview 1: Afdelingshoofd ............................................................81 7.9.6 Intern interview 2: Teamleider 1 ..............................................................83 7.9.7 Intern interview 3: Teamleider 2 ..............................................................85 7.9.8 Intern interview 4: Teamleider 3 ..............................................................87 7.9.9 Intern interview 5: M&O-adviseur .............................................................88 7.10 Beoordeling opdrachtgever ..........................................................................90

7

1. Inleiding In het kader van de opleiding Human Resource Management aan de Hogeschool Utrecht is dit afstudeeronderzoek uitgevoerd. Het hoogheemraadschap van Rijnland (hierna: Rijnland) is de opdrachtgever van dit onderzoek. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode van februari tot juni 2014.

Thema In dit onderzoek wordt nagegaan op welke wijze het aantal mensen met een arbeidsbeperking binnen Rijnland uitgebreid kan worden. Aanleiding hiervoor is het streven van het Kabinet om zoveel mogelijk mensen met een arbeidshandicap te laten participeren in het arbeidsproces. Dit voornemen is opgenomen in de Participatiewet waarin de Wet werk en bijstand, de Wet sociale werkvoorziening en een deel van de Wajong samengevoegd worden. Het gaat om voorgenomen wetgeving die naar verwachting in werking treedt op 1 januari 2015. De gemaakte afspraken in het Sociaal Akkoord, waarin door de overheid en werkgevers gezamenlijk 125.000 banen is toegezegd in de loop van 10 jaar, zijn niet vrijblijvend. Er treedt een quotumregeling in werking mocht blijken dat er onvoldoende inspanning wordt geleverd door werkgevers om arbeidsplaatsen te creëren voor arbeidsgehandicapten. Dit betekent dat werkgevers sancties opgelegd krijgen wanneer zij niet voldoen aan het gestelde quotum. Binnen de waterschapssector betekent dit concreet dat er jaarlijks 29 arbeidsplaatsen gecreëerd moeten worden. Medewerkers met een beperking die reeds werkzaam zijn bij de organisatie tellen niet mee voor de banenafspraak of de wettelijke quotumplicht.

Organisatie Nederland staat bekend om de strijd met het water. Al in 1250 sloegen boeren de handen ineen om gezamenlijk te zorgen voor het waterbeheer in een gebied in het westen van Nederland. Dit betekende de oprichting van het hoogheemraadschap van Rijnland. Rijnland is daarmee het oudste waterschap van Nederland. Rijnland heeft samen met 23 andere waterschappen de taak om Nederland te beschermen tegen de zee en overstromingen. Ze dragen zorg voor schoon water in plassen, sloten, grachten en rivieren. Daarnaast regelen ze de juiste waterstand. Rijnland vat  deze  werkzaamheden  kort  samen  in:  ‘Droge  voeten,  schoon  water.’ De verantwoordelijkheid van Rijnland reikt over een gebied van ongeveer 1100 vierkante kilometer, van Wassenaar tot Amsterdam en van IJmuiden tot Gouda. Het hoofdkantoor van Rijnland is gevestigd in Leiden. In totaal zijn er op het hoofdkantoor en buiten bij onder andere gemalen en zuiveringen ongeveer 700 medewerkers werkzaam.

8

Aanleiding In de huidige situatie zijn er binnen Rijnland betreffende wetgeving en werving met betrekking tot arbeidsgehandicapten nog weinig tot geen problemen. Deze problemen kunnen ontstaan wanneer de wetgeving per 1 januari 2015 ingaat. Er wordt dan van Rijnland, net als andere werkgevers, een inspanning verwacht op het gebied van werven van arbeidsgehandicapten. Mogelijk volgt een quotum, waaraan Rijnland jaarlijks moet voldoen. Er is sprake van een probleem wanneer er niet voldoende inspanningen worden verricht en het gevolg hiervan is dat de wettelijke quotumplicht in werking wordt gesteld. Wordt dit quotum in werking gesteld, dan is er een probleem wanneer vervolgens niet aan deze quotumplicht wordt voldaan. Het werven en behouden van voldoende personeel met een arbeidshandicap vormt het belangrijkste probleem van het onderzoek. Het is ongewenst dat er sancties volgen voor Rijnland wanneer er niet voldoende arbeidsgehandicapten worden aangenomen.

Probleemstelling Rijnland is zich bewust van de toekomstige wetgeving en eventuele bijbehorende sancties. De organisatie wil een duidelijk beeld krijgen hoe een succesvolle toename van arbeidsgehandicapt personeel gerealiseerd kan worden. De doelstelling van dit onderzoek is dan ook nader onderzoek te verrichten naar de kritische succesfactoren voor het invoeren van beleid met betrekking tot het aannemen en behouden van arbeidsgehandicapten bij Rijnland. Uit deze doelstelling vloeit de volgende vraag voort: ‘Hoe  kan  Hoogheemraadschap  van  Rijnland  een HR-beleid vormgeven met betrekking tot arbeidsgehandicapten ten gevolge van de Participatiewet en Quotumwet?’ Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn een aantal deelvragen geformuleerd. De volgende vragen worden door middel van literatuurstudie beantwoord: •

Wat houden de Participatiewet en Quotumwet in?

•

Wat zijn arbeidsgehandicapten?

•

Hoe kunnen arbeidsgehandicapten succesvol participeren in de organisatie?

Naast de literatuurvragen zijn er deelvragen die door middel van praktijkgericht onderzoek beantwoord zijn: •

Wat zijn de randvoorwaarden en kaders die vanuit de organisatie (structuur, cultuur en processen) dan wel HRM gelden voor invoering van HR-beleid ten aanzien van arbeidsgehandicapten?

•

Hoe is de IST-situatie van de organisatie in het kader van HR-beleid betreffende arbeidsgehandicapten op strategisch, tactisch en operationeel niveau?

•

Welke  scenario’s  (binnen  de  kaders  van  Rijnland)  bestaan  er  voor  de  SOLLsituatie? o

Wat zijn de voor- en nadelen van scenario 1?

o

Wat zijn de voor- en nadelen van scenario 2?

o

Wat zijn de voor- en nadelen van scenario 3?

9

Tot slot zal er antwoord gegeven worden op de vraag: •

Welk scenario heeft de voorkeur van de onderzoekster en waarom?

Methodische aanpak Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Ten eerste is er in februari gestart met het onderzoeken van bronnen zoals eerdere onderzoeken, artikelen van onder andere de overheid en boeken. Dit heeft de kennis geboden om antwoord te geven op de literatuurvragen. In maart en april zijn de interviews voorbereid, deze hebben medio april plaatsgevonden. Binnen de organisatie zijn teamleiders, een afdelingshoofd en een M&O-adviseur geïnterviewd, om een beeld te krijgen van de ISTsituatie. Buiten de organisatie hebben de Unie van Waterschappen, het A+O fonds Waterschappen1, het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, het UWV en Emma at Work2 een bijdrage geleverd voor de beeldvorming van de SOLL-situatie. Vanaf eind april is er gewerkt aan het schrijven van het onderzoekrapport, waarna er in mei  na  feedback  van  de  opdrachtgever,  collega’s  en  begeleider  een  definitieve  versie   geschreven is.

Leeswijzer Het onderzoeksrapport is als volgt opgebouwd: Het volgende hoofdstuk beschrijft de randvoorwaarden en kaders waaraan het HR-beleid ten aanzien van arbeidsgehandicapten moet voldoen. In hoofdstuk 3 wordt door middel van literatuur antwoord gegeven op de literatuurvragen. Daarna wordt de onderzoeksmethode in hoofdstuk 4 behandeld, waarna in hoofdstuk 5 de resultaten van het onderzoek te lezen zijn. Uit de resultaten volgen in hoofdstuk 6 de conclusies en aanbevelingen. Tot slot vormen de literatuurlijst en andere bijlagen hoofdstuk 7.

1

Het A+O fonds Waterschappen is een samenwerkingsverband van werkgevers- en werknemersorganisaties binnen de sector. Het doel van deze stichting is om knelpunten in de arbeidsmarkt binnen de sector weg te nemen en nieuwe ontwikkelingen op het gebied van HRM- en arbeidsmarktbeleid te stimuleren. (A+O fonds Waterschappen) 2 Emma at Work is een non-profit organisatie. Deze stichting koppelt jonge werknemers met een chronische ziekte of lichamelijke beperking aan werkgevers die deze jongeren een kans willen geven. Het doel van de stichting is om deze jongeren werkervaring te laten op doen zodat de kansen op een zelfstandig onafhankelijk leven wordt vergroot. (Emma at Work, 2014) 10

2. Randvoorwaarden en kaders In dit hoofdstuk wordt Rijnland als organisatie beschreven in termen van structuur, cultuur en processen. Deze onderwerpen vormen de kaders voor het HR-beleid betreffende arbeidsgehandicapten. In paragraaf 2.1 wordt de structuur behandeld, opgesplitst in drie subparagrafen. Subparagraaf 2.1.1 beschrijft de organieke structuur, 2.1.2 de personele structuur en 2.1.3 de functiestructuur. In paragraaf 2.2 komt de cultuur aan bod aan de hand van modellen. In subparagraaf 2.2.1 wordt het model van Quinn en Ruhrbaugh behandeld, daarna in 2.2.2 de versie van Quinn en Cameron. In 2.2.3 komt het model van Harrison aan bod. In paragraaf 2.3 worden de processen binnen de organisatie behandeld. Tot slot vormt paragraaf 2.4 de samenvatting van dit hoofdstuk. Met  deze  informatie  wordt  antwoord  gegeven  op  de  volgende  deelvraag:  ‘Wat zijn de randvoorwaarden en kaders die vanuit de organisatie (structuur, cultuur en processen) dan wel HRM gelden voor invoering van HR-beleid ten aanzien van arbeidsgehandicapten?’

2.1 Structuur Om de organisatiestructuur in kaart te brengen is deze opgedeeld in drie substructuren, namelijk de organieke structuur, de personele structuur en de functiestructuur. Deze drie substructuren worden in de volgende subparagrafen beschreven. 2.1.1 Organieke structuur Deze subparagraaf beschrijft de opbouw van de organieke structuur. Aan de hand van de opbouw van het organogram en de typologieën van Mintzberg3 wordt een beeld gevormd van de organieke structuur van Rijnland. Daarnaast wordt de positie van HR binnen de organisatie beschreven. Van oudsher wordt het waterschap aangestuurd door een Dijkgraaf, deze wordt benoemd door de koning. Samen met 5 Hoogheemraden vormt hij het College van Dijkgraaf en Hoogheemraden, vergelijkbaar met de Burgemeester en Wethouders. De hoogheemraden komen voort uit de Verenigde Vergadering, het Algemeen Bestuur. De Verenigde Vergadering heeft 35 zetels, waarvan een deel vanuit traditie gereserveerd is voor mensen uit de agrarische sector, het bedrijfsleven en natuurbeheer. De ambtelijke organisatie van het waterschap wordt aangestuurd door de Secretaris Algemeen Directeur. Ondersteund door twee directeuren heeft hij de dagelijkse leiding over Rijnland. Dit gebeurt in opdracht van het College en de Verenigde Vergadering. Alle directieleden hebben een portefeuille met verschillende onderdelen van de organisatie.

3

Voor toelichting, zie bijlage 7.2.1 11

Zij worden ondersteund door de stafafdelingen Bestuursondersteuning en Concern Control. Onder de directie sturen de afdelingshoofden de 10 afdelingen aan. Deze afdelingen zijn onderverdeeld in teams, die worden aangestuurd door teamleiders. Er zijn dus drie verschillende hiërarchische lagen binnen de organisatie. Naast een grote verticale spreiding is de organisatie ook horizontaal breed. Er zijn 10 afdelingen, waarbij sprake is van een functionele indeling. Iedere afdeling heeft een eigen taak die geheel binnen de afdeling wordt uitgevoerd. Deze taken vallen echter wel allemaal in een proces, waardoor er binnen Rijnland ook sprake is van een procesindeling. Op deze processen wordt verder ingegaan in paragraaf 2.3. Het organogram is te raadplegen in de bijlage. 4 Om te bepalen welke van Mintzberg’s configuraties van toepassing is op Rijnland, moet gekeken worden naar de hiërarchie binnen de organisatie, hoe besluitvorming plaatsvindt, hoe werkprocessen vormgegeven worden, de grootte van het bedrijf en de omgeving. Rijnland is een organisatie met 700 medewerkers. Binnen het waterschap heeft men specifieke vakkennis over water en hoe er mee om te gaan. Er is sprake van vaste werkprocessen en routines. De externe controle op de organisatie is groot, omdat het een overheidsorgaan is. Daarnaast betalen de burgers waterschapsbelasting waarmee Rijnland het werk uitvoert. Doordat er met geld van de burgers gewerkt wordt legt Rijnland verantwoording af aan de omgeving. Met drie hiërarchische lagen is de hiërarchie sterk uitgewerkt. Bovenstaande feiten wijzen er volgens Mintzberg op dat er sprake is van een machinebureaucratie. De omgeving is relatief eenvoudig vanwege het noodzakelijke karakter van de organisatie. Daarnaast is de omgeving ook relatief stabiel, er wordt gewerkt met de natuur en in die zin is Rijnland niet zo sterk afhankelijk van de mensen om de organisatie heen. Hieruit kan ook geconcludeerd worden dat er sprake is van een machinebureaucratie. Wat hier van afwijkt is de dominante partij binnen de organisatie, die een doorslaggevende rol speelt in het proces. Bij Rijnland is de directie deze dominante partij te noemen. Dit leidt in Mintzberg’s configuraties tot de aanname dat er sprake is van een eenvoudige structuur, dit wordt echter tegengesproken door alle eerder besproken eigenschappen van de organisatie. (Kunst, Olie, & Romme, 2011) Binnen Rijnland is alles wat met HR te maken heeft opgesplitst in twee teams. Het team Personeels- en salarisadministratie valt onder de afdeling Administratie. Het team Mens en Organisatie (M&O) valt onder de afdeling Advies. Gezamenlijk zorgen zij voor alles wat te maken heeft met personeel. Binnen het team M&O hebben de adviseurs verschillende werkgebieden. Zij houden zich bezig met uiteenlopende projecten zoals 4

Zie bijlage 7.3 12

strategische personeelsplanning, opleidingen of een traineepool en zijn het eerste aanspreekpunt voor teamleiders. 2.1.2 Personele structuur Deze subparagraaf gaat in op de personele structuur van de organisatie. Een organisatie kan niet zonder haar personeel. De zogenaamde personele structuur gaat in op de verdeling van kwaliteit en kwantiteit binnen de organisatie. Daarnaast wordt er gekeken naar belangrijke factoren, namelijk financiën en het huidige personeelsbestand. Van de 700 mensen die werkzaam zijn bij Rijnland werken er bijna 200 in de buitendienst. Zij voeren voornamelijk de operationele taken van het primaire proces uit. Meer dan twee derde van het personeelsbestand is man, dertig procent is van het vrouwelijke geslacht. In de huidige situatie is het niet de bedoeling dat de formatie van Rijnland gaat groeien. Het personeelsbestand zal gelijk moeten blijven aan de IST-situatie en in een ideale situatie zelfs krimpen. Dit staat in verband met de loonkosten, ook hiervan is het niet de bedoeling dat ze de komende tijd zullen stijgen. Waar mogelijk zal geld bespaard worden, met als reden dat hogere kosten direct aan de burgers moeten worden doorberekend. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is momenteel 47 jaar. Door de vergrijzing zal Rijnland de komende tijd rekening moeten houden met uitstroom. Gevolg van de uitstroom is dat Rijnland in de toekomst op een krappe arbeidsmarkt kandidaten voor specifieke functies moet aantrekken. Om te inventariseren welke kwaliteiten Rijnland op dit moment in huis heeft vindt er op dit moment een project plaats met betrekking tot strategische personeelsplanning. Er zullen stappen ondernomen moeten worden om de kwaliteit van de organisatie op lange termijn te kunnen waarborgen, deze inventarisatie zal dit ondersteunen. 2.1.3 Functiestructuur In deze subparagraaf wordt de functiestructuur van Rijnland toegelicht. In de IST-situatie zijn er binnen Rijnland 104 verschillende functies. Er vinden vaak functiewijzigingen plaats vanwege kleine wijzigingen in het takenpakket van een medewerker. Het systeem is daarom kostbaar om te onderhouden. Door een generiek opgesteld functiehuis te ontwikkelen zijn er minder functies en hoeven er minder wijzigingen doorgevoerd te worden. Dit zal kostenbesparend zijn. Daarnaast is ontwikkelingsbereidheid een van de kerncompetenties van Rijnland. Door gebruik van functiefamilies in de vorm van ladders is zichtbaar welke doorgroeimogelijkheden een medewerker vanuit zijn/haar huidige functie heeft. Er zal ook zichtbaar zijn welke competenties er nog ontwikkeld moeten worden om deze groei door te kunnen maken.

13

2.2 Cultuur In deze paragraaf wordt aan de hand van een aantal modellen de cultuur van Rijnland toegelicht. In subparagraaf 2.2.1 komt het model van Quinn en Ruhrbaugh aan bod, waarna in 2.2.2 de versie van Quinn en Cameron behandeld wordt. Tot slot wordt in subparagraaf 2.2.3 het model van Harrison gebruikt om de cultuur van Rijnland te beschrijven. 2.2.1 Quinn & Ruhrbaugh In deze subparagraaf wordt door middel van het model van Quinn en Ruhrbaugh de cultuur van Rijnland nader bekeken. Het Competing Values Framework van Quinn en Ruhrbaugh5 onderscheidt vier dimensies waarmee een organisatiecultuur getypeerd kan worden. De dimensies worden bepaald aan de hand van twee aspecten. De mate van flexibiliteit en daarnaast de interne of externe oriëntatie van de organisatie. Wanneer de cultuur van Rijnland wordt bekeken valt allereerst op dat de organisatie op dit moment intern gericht is. Ze houden zich vooral bezig met de interne processen en de manier waarop de organisatie de eigen werkzaamheden kan organiseren en uitvoeren. Rijnland is zich wel bewust van de intern gerichte houding en wil dit meer verschuiven naar een extern gerichte houding, wat binnen de organisatie ook wel wordt aangeduid met  ‘van  buiten  naar  binnen  denken’. Rijnland is een relatief grote organisatie met een verscheidenheid aan afdelingen. Deze afdelingen vormen schakels in verschillende processen, er is sprake van een procesindeling. Dit kan het besluitvormingsproces vertragen, omdat er veel afstemming nodig is tussen de afdelingen. Hiermee kan een verband gelegd worden met de flexibiliteit van de organisatie, deze hangt af van de snelheid waarmee de organisatie zich kan aanpassen aan de omgeving. Wanneer deze twee aspecten tegen elkaar af worden gezet kan de conclusie getrokken worden dat er sprake is van een hiërarchie cultuur. Dit houdt in dat er sprake is van formele regels en beleidsstukken, de leiders van de organisatie de rol van coördinator aannemen en er waarde wordt gehecht aan beheersbaarheid. Daarbij moet wel aangemerkt worden dat er aan de interne gerichtheid gewerkt wordt, het doel is om meer extern gericht te worden. 2.2.2 Quinn & Cameron Deze subparagraaf gaat in op de cultuur van Rijnland aan de hand van het model van Quinn en Cameron. Quinn heeft samen met Cameron bovenstaand model verder uitgewerkt tot een meetinstrument waarmee gemeten kan worden hoe een organisatie ervoor staat op zes

5

Voor toelichting, zie bijlage 7.2.2 14

dimensies van een organisatiecultuur. Zij onderscheiden in het OCAI6 4 cultuurdimensies door te kijken naar kenmerken van de organisatie en managementstijlen. Zij hanteren daarbij dezelfde aspecten als in het Competing Values Framework. Zoals hierboven toegelicht, heeft Rijnland een lage flexibiliteit en een intern gerichte oriëntatie. Dit leidt tot de aanname dat de nadruk ligt de beheers gerichte dimensie, ook het wel intern proces model genoemd. Wanneer deze dimensie nader bekeken wordt blijkt dat de regels en procedures belangrijk zijn voor de organisatie. Dit is voor Rijnland herkenbaar. Zij hebben met veel verschillende regels van verschillende instanties te maken en zorgen daarnaast zelf ook voor beleidsvorming en regelgeving binnen het Rijnlandse gebied. De regels en procedures worden waar mogelijk streng nageleefd. Waarom dit gebeurt is duidelijk, Rijnland heeft de verantwoordelijkheid om voor iedereen in haar gebied te zorgen voor droge voeten en schoon water. Een ander kenmerk van de beheergerichte dimensie is de vraag of hiërarchie belangrijk is. Er zijn binnen de organisatie een aantal hiërarchische lagen, de grote beslissingen worden centraal genomen, in de top. Op grond daarvan kan gezegd worden dat hiërarchie belangrijk is in de organisatie en de besluitvorming vooral in de top plaatsvindt. 2.2.3 Harrison Aan de hand van het model van Harrison wordt in deze subparagraaf de cultuur van Rijnland besproken. Harrison7 maakt onderscheid tussen vier hoofdstromen. Door te kijken naar de coördinatie van de organisatie, de regels, procedures en verantwoordelijkheden kan een beeld gevormd worden van de dominante cultuur binnen Rijnland. De kracht van Rijnland is te vinden in de specialistische afdelingen die het primaire proces draaiende houden. Zonder deze afdelingen kan Rijnland haar hoofdtaak niet uitvoeren. De aansturing van alle afdelingen vindt plaats op het niveau van de afdelingshoofden, welke aangestuurd worden door de directie. Deze directie coördineert de organisatie vanuit de top. Dit is een aanwijzing voor de aanwezigheid van een rolcultuur. Harrison noemt de rolcultuur ook wel de bureaucratie. Een tweede aanwijzing naar de rolcultuur betreft de ordelijkheid van de organisatie. Een groot aantal afdelingen vormt samen de organisatie, de rollen van de afdelingen zijn duidelijk omschreven en afgebakend. Ditzelfde geldt voor verantwoordelijkheden binnen Rijnland. Er moeten goede argumenten worden aangedragen bij besluiten over posities, wat binnen Rijnland terug te zien is in het project met betrekking tot het nieuwe functiehuis.

6 7

Voor toelichting, zie bijlage 7.2.2 Voor toelichting, zie bijlage 7.2.2 15

Wanneer er veranderingen in beleid en organisatiestructuur bereikt moeten worden gebeurt dit deels decentraal. Het Organisatie Verbeter Plan is hier een voorbeeld van.8 Het aanpassingsvermogen kan de organisatie in sommige gevallen beperken. Dit zijn allen aanwijzingen voor de aanwezigheid van de rolcultuur binnen Rijnland.

2.3 Processen Tot slot vormen ook de processen van Rijnland kaders en randvoorwaarden. In deze paragraaf worden de processen geschetst. Zoals eerder genoemd bestaat Rijnland uit een groot aantal afdelingen, die bewust ingedeeld zijn in bundels die ieder een procesindeling vormen. Deze procesindeling gaat uit  van  ‘Bepalen,  vertalen,  doen’.  Dit  is   ten eerste te zien in de primaire lijn, waar  de  afdeling  Beleid  ‘bepaalt’.  Zij hebben een strategische  rol.  Het  ‘vertalen’  naar  het  tactische  niveau  wordt  gedaan  door  Plannen  en   Projecten. Het operationele deel van dit proces wordt uitgevoerd door de afdelingen die beheren, bouwen en onderhouden. Naast het primaire proces is een gelijke structuur te zien in het proces met betrekking tot vergunningen. De afdeling Vergunning doet de vergunningverlening, waarna de afdeling Handhaving de controle op de vergunningen uitvoert. De faciliterende tak binnen Rijnland heeft ook, in mindere mate, deze structuur. Dit zijn de afdelingen Administratie, Service en Advies. Administratie en Service hebben een uitvoerende, operationele rol, de afdeling Advies zit op tactisch niveau en gaat soms richting een strategische rol. Deze teams werken samen ter ondersteuning van de andere afdelingen, die het primaire of secundaire proces uitvoeren.

2.4 Samenvatting Het hoofdstuk wordt in deze paragraaf samengevat. De belangrijkste informatie wordt kort weergegeven. De aansturing van het waterschap vindt van oudsher plaats door de Dijkgraaf. De dagelijkse, ambtelijke organisatie wordt aangestuurd door de Secretaris-Algemeen Directeur. Er zijn 700 medewerkers werkzaam, met veel specifieke vakkennis. Groei van het aantal medewerkers is niet gewenst. De gemiddelde leeftijd van de werknemers is 47 jaar. Er is sprake van een stabiele, eenvoudige omgeving, waardoor de organisatie door Mintzberg getypeerd wordt als een machinebureaucratie. De directie heeft een doorslaggevende rol in het besluitvormingsproces.

8

Het Organisatie Verbeter Plan is een project met als doel dat Rijnland efficiënter en effectiever gaat functioneren. Ieder team en iedere afdeling moet onderzoeken wat ze kunnen verbeteren, op deze wijze draagt ieder organisatieonderdeel iets bij aan het verbeteren van de organisatie als geheel. Gevolgen van dit traject zijn structurele wijzigingen die naar verwachting ook culturele wijzigingen met zich mee zullen brengen. 16

Met de komst van een nieuw functiehuis worden de 104 functies gewijzigd naar generieke functiebeschrijvingen. Strategische personeelsplanning speelt in op de gemiddelde leeftijd en de verwachte uitstroom. De organisatie is intern gericht, maar heeft de wens meer extern gericht te worden. De procesindeling binnen de organisatie kan voor vertraging zorgen, wat een lage flexibiliteit met zich mee brengt. Dit wijst op een hiërarchiecultuur waarin formele regels en beleidsstukken belangrijk worden gevonden. De regels en procedures binnen de organisatie wijzen ook op het intern proces model, waarin hiërarchie belangrijk wordt gevonden. De rolcultuur zoals Harrison deze omschrijft is van toepassing op Rijnland, vanwege de ordelijkheid van de afdelingen en de afgebakende taken. De  procesindeling  wordt  ook  wel  vertaald  in:  ‘Bepalen,  vertalen,  doen’.  Er  lopen   verschillende processen binnen de organisatie, het primaire proces, het secundaire proces (handhaving) en het faciliterende proces. Voor de hoofdvraag van dit onderzoek biedt deze informatie de grenzen waartussen naar mogelijkheden en oplossingen kan worden gezocht. Er moet in het opzetten van de scenario’s  rekening  gehouden  worden  met  de  indeling  van  de  organisatie,  de  heersende   cultuur en het verloop van de processen.

17

3. Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt het thema toegelicht aan de hand van een uiteenzetting van relevante literatuur. Dit is aangevuld met informatie van het UWV en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Achtereenvolgend wordt in de volgende paragrafen antwoord gegeven op de literatuurvragen: Wat houden de Participatiewet en Quotumwet in? Wat zijn arbeidsgehandicapten? Hoe kunnen arbeidsgehandicapten succesvol participeren in een organisatie?

3.1 Participatiewet en Quotumwet De wetgeving die heeft geleid tot dit onderzoek zijn de Participatiewet en Quotumwet. In deze paragraaf wordt in subparagraaf 3.1.1 eerst het huidige wettelijke kader beschreven, daarna komt in subparagraaf 3.1.2 de Participatiewet aan bod waarna tot slot in subparagraaf 3.1.3 de Quotumwet toegelicht wordt. Samen geeft dit antwoord op de  deelvraag:  ‘Wat  houden  de  Participatiewet  en  Quotumwet  in?’ 3.1.1 Huidig wettelijk kader In deze subparagraaf wordt het huidige wettelijk kader behandeld. Achtereenvolgend worden de Wet Werk en Bijstand, de Wet Sociale werkvoorziening en de Wet Werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten beschreven. Wet werk en bijstand De Wet werk en bijstand is een wet met als doel dat iedere persoon in de eerste levensbehoeften kan voldoen. Een bijstandsuitkering is de laatste stap bij langdurige werkloosheid. (Werk en Inkomen) De hoogte van de uitkering varieert van 50 tot 70 procent van het wettelijke minimumloon wat aangevuld kan worden met een toeslag die afhankelijk is van de situatie. (Mulder, Lednor, Doude van Troostwijk, & Kalshoven, 2013) Bij het verkrijgen van de bijstandsuitkering bestaat de plicht om op zoek te gaan naar gepast werk door middel van de zogenoemde sollicitatieplicht van het UWV. (Werk en Inkomen) Deze wet wordt uitgevoerd door gemeenten. In juni 2013 ontvangen 3280 mensen in de gemeente Leiden een WWB-uitkering. (CBS Statline, 2014) Wet sociale werkvoorziening De Wet sociale werkvoorziening is er voor alle personen die een lichamelijke, psychische en/of een verstandelijke handicap hebben waardoor werken op de reguliere arbeidsmarkt onmogelijk is. Deze mensen werken over het algemeen in een sociaal werkvoorziening bedrijf. Zij vallen onder de Wsw-cao. Het loon wat ze bij de sociale werkvoorziening verdienen is gemiddeld 120% van het wettelijke minimumloon. (Rijksoverheid) Deze wet wordt uitgevoerd door gemeenten en sociale werkvoorzieningsbedrijven. In juni 2013 werken er in de gemeente Leiden 887 mensen via de Wsw, 43 mensen staan op de wachtlijst. (Panteia, 2013) Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten De mensen die recht hebben op een Wajong-uitkering zijn de mensen die voor ten minste 25% arbeidsongeschikt zijn. Deze arbeidsongeschiktheid is ontstaan voor het 17e 18

levensjaar. Gaat het om een student, dan is deze grens het 30e levensjaar. Afhankelijk van de mate van arbeidsongeschiktheid is de hoogte van de uitkering tussen de 21 en 75 procent van het minimumloon. Bij elkaar opgeteld mogen de uitkering en de inkomsten samen niet meer zijn dan 120% van het wettelijke minimumloon. Voor een Wajonger die studeert zijn er mogelijkheden voor een studieregeling. (Mulder, Lednor, Doude van Troostwijk, & Kalshoven, 2013) Deze wet wordt uitgevoerd door het UWV. In het tweede kwartaal van 2013 ontvangen 1610 mensen in Leiden een Wajong-uitkering. (CBS Statline, 2014) 3.1.2 Participatiewet In deze subparagraaf wordt de Participatiewet toegelicht. De Participatiewet voegt de Wwb, Wsw en Wajong samen tot één wet. Deze wet richt zich daarmee vooral op de onderkant van de arbeidsmarkt. Het samenvoegen van de verschillende regelingen moet leiden tot minder regeldruk en bureaucratie. Het doel van de wet is meer mensen te laten participeren in het arbeidsproces. (Eerste Kamer der Staten-Generaal) De private sector heeft toegezegd tot 2026 100.000 extra banen te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking, de overheid voegt daar 25.000 banen aan toe. (Overheid.nl, 2014) De doelgroep van de Participatiewet heeft een omvang van ongeveer 450.000 mensen. (Koreman, 2014) De wet gaat uitgevoerd worden door de gemeente, als onderdeel van de decentralisatieplannen van Kabinet Rutte II. De wet vloeit voort uit de afspraken van het Regeerakkoord van PvdA en VVD, het Sociaal Akkoord van 2013 en de Begrotingsafspraken van 2014. (Eerste Kamer der Staten-Generaal) Met deze wet worden gemeenten verantwoordelijk voor iedereen die kan werken maar een steuntje in de rug nodig heeft op de arbeidsmarkt. Voor apparatuur en andere aanpassingen kan men bij de gemeente terecht. Werknemer, werkgever en gemeente overleggen dan wat nodig is. Daarnaast kan bij de gemeente compensatie worden aangevraagd wanneer er sprake is van verlies van verdiencapaciteit. (Koreman, 2014) Ter ondersteuning van de gemeente worden er 35 werkbedrijven opgezet, voor de 35 arbeidsmarktregio’s  in  Nederland.  Naast  de  gemeente  zullen  in  het  bestuur  van  een   werkbedrijf ook werknemers en werkgevers vertegenwoordigd zijn. Het UWV zal ook een rol spelen in het proces. Naast de vaststelling of iemand wel of niet in staat is het minimumloon te verdienen bepalen ze ook of er begeleiding nodig is en of beschut werken een optie is. Op basis van het Sociaal Akkoord is afgesproken dat iedereen ten minste het minimumloon verdient, ook wie door een beperking hier eigenlijk niet toe in staat is. Jaarlijks wordt bijgehouden hoeveel banen voor arbeidsgehandicapte mensen er bij zijn gekomen. In 2016 is het eerste beoordelingsmoment over de resultaten in 2015. (Rijksoverheid, 2013) Hoe werkgevers deze banen moeten creëren is niet vastgelegd. 19

Social Return kan een middel zijn om indirect banen te creëren voor mensen met een arbeidshandicap. (Koreman, 2014) Als de werkgevers, zowel publiek als privaat, zich niet aan de gemaakte afspraken houden zal er een quotum gehanteerd gaan worden door middel van activering van de Quotumwet. (Overheid.nl, 2014) 3.1.3 Quotumwet Deze subparagraaf beschrijft de Quotumwet. Het doel van de Quotumwet is terug te vinden in de ambitie van de overheid om iedereen de mogelijkheid te bieden om volwaardig mee te kunnen doen in de samenleving. Hieronder valt ook de arbeidsparticipatie van arbeidsgehandicapten, uit onderzoeken is de afgelopen jaren gebleken dat deze steeds laag blijft. De Quotumwet is een vervolg op de Participatiewet. Als de werkgevers, zowel publiek als privaat, zich niet aan de gemaakte afspraken houden zal via de Quotumwet een wettelijke quotumplicht gehanteerd worden. Kort gezegd houdt dit in dat op iedere arbeidsplaats voor een medewerker met een beperking die niet ingevuld is op het meetmoment een boete van 5.000 euro staat voor de werkgever. (Overheid.nl, 2014) Wanneer het quotum in werking treedt worden werkgevers individueel afgerekend op hoeveel mensen met een beperking zij in dienst hebben. (Koreman, 2014)

3.2 Arbeidsgehandicapten In deze paragraaf wordt beschreven welke definitie van toepassing is op de term ‘arbeidsgehandicapten’. In de wetgeving wordt gesproken over arbeidsgehandicapten. Deze term kan op allerlei verschillende manieren uitgelegd worden. Deze paragraaf geeft antwoord  op  de  deelvraag:  ‘Wat  zijn  arbeidsgehandicapten?’ In de verschillende bronnen worden verschillende definities gehanteerd van het begrip ‘arbeidsgehandicapt’.  De  verschillende  definities  hebben  overeenkomsten  met  elkaar,   maar ook verschillen. Het CBS hanteert de volgende definitie: ‘Arbeidsgehandicapten  zijn  personen  die   aangeven dat zij door een langdurige aandoening, ziekte of handicap worden belemmerd bij  het  uitvoeren  of  verkrijgen  van  werk.’ (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2013) Werkgevers willen dat de definitie van een arbeidsgehandicapte zo breed mogelijk is. De definitie van arbeidsgehandicapten die het VNG voorstelt komt daar in de buurt, zij vinden dat iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt onder de term ‘arbeidsgehandicapte’  valt. (ANP, 2013) Ongeacht de definitie is de groep arbeidsgehandicapten divers, de belemmering kan een aandoening, ziekte of handicap zijn. Daarnaast heeft iedere arbeidsgehandicapte een ander mentaal en fysiek vermogen, andere werkervaring, opleiding en zelfstandigheid. 20

Naast deze verschillende beperkingen zijn er ook verschillende redenen waarom het uitvoeren of verkrijgen van werk problemen oplevert. Problemen kunnen in de persoon zitten, maar ook bij het soort werk of de werkgever. (Mulder, Lednor, Doude van Troostwijk, & Kalshoven, 2013) Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid houdt op het online Arboportaal een definitie aan die het beste puntsgewijs kan worden uitgeschreven. Iemand is arbeidsgehandicapt wanneer: Hij/zij een Ziektewet, WAO/WIA-, WAZ- of Wajong-uitkering heeft Een bedrijfs- of verzekeringsarts samen met een arbeidsdeskundige heeft vastgesteld dat de ziekte of handicap een probleem vormt bij het vinden of behouden van werk, de ziekte of handicap maakt werken moeilijk De gemeente heeft vastgesteld dat de ziekte of handicap werken moeilijk maakt Hij/zij in de sociale werkvoorziening kan werken maar nog geen baan heeft gevonden (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid) Bulkmans e.a. hanteren een definitie die minder meetbaar is dan de eerder beschreven definities. Een arbeidsgehandicapte is volgens hen iemand die als gevolg van een ziekte of gebrek belemmeringen ondervindt bij het verkrijgen of behouden van arbeid. Belangrijk aan deze definitie is dat het niet van belang is of de arbeidsgehandicapte werk heeft of niet. (Bulkmans, van Maarseveen, van der Spek, & Weel, 2013) De  term  ‘arbeidsgehandicapte’  wordt  ook  gebruikt  door  de  bedrijfsarts.  Deze  status  wordt   aan de werknemer toegekend als is vastgesteld dat de werknemer beschikt over een medisch objectief waarneembare structurele functionele beperking. (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegeheid) In eerdere wetgeving wordt ook de  term  ‘structurele  functionele  beperking’  gebruikt.   Deze term slaat op een langdurige ziekte of handicap die het uitvoeren van werk belemmert. Het is van belang stil te staan bij het verschil tussen een arbeidshandicap en arbeidsongeschiktheid. Deels komen de groepen overeen, maar er is wel degelijk een verschil. In de sociale verzekeringswetgeving wordt arbeidsongeschiktheid gedefinieerd als geheel of gedeeltelijk niet in staat zijn om met arbeid te verdienen wat gezonde personen met een soortgelijke opleiding en ervaring verdienen, als gevolg van ziekte, gebreken, zwangerschap of bevalling. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen tijdelijke en blijvende arbeidsongeschiktheid. Het verkrijgen of behouden van werk hoeft voor een arbeidsongeschikte niet altijd een probleem te zijn, dit maakt dat een arbeidsongeschikte niet automatisch ook arbeidsgehandicapt is. Andersom zijn er veel arbeidsgehandicapten werkzaam in een functie die aan hun handicap is aangepast. Zij zijn dus in staat arbeid te verrichten, waardoor ze niet arbeidsongeschikt zijn. Dit geldt ook voor een arbeidsgehandicapte zonder betaalde baan. (Bulkmans, van Maarseveen, van der Spek, & Weel, 2013) 21

Binnen het wetsvoorstel van de Participatiewet wordt de definitie als volgt beschreven: ‘Tot de doelgroep van de Participatiewet horen mensen met arbeidsvermogen die aangewezen zijn op een uitkering en/of ondersteuning van de gemeente. Dit zijn mensen die voorheen aangewezen waren op een WWB of Wajong-uitkering of via de Wsw werkten.’ Voor de extra banen waarvoor werkgevers zich garant hebben gesteld en voor het quotum geldt de volgende definitie: ‘Mensen  uit  de  doelgroep  van  de  Participatiewet  met  een  arbeidsbeperking  die  niet   zelfstandig het wettelijk minimumloon kunnen verdienen en, Mensen uit de doelgroep van de Participatiewet met een arbeidsbeperking die minimaal het WML kunnen verdienen door gebruik te maken van een voorziening gericht op persoonlijke  ondersteuning  op  de  werkplek  (jobcoach)’ (Rijksoverheid, 2013) Aangezien de Wajongers een onderdeel zijn van de doelgroep zal in het vervolg van dit hoofdstuk ook gerefereerd worden naar literatuur die zich alleen richt op de mensen met een Wajong-uitkering.

3.3 Arbeidsgehandicapten bij een werkgever Deze paragraaf gaat in op  de  volgende  deelvraag:  ‘Hoe  kunnen  arbeidsgehandicapten   succesvol  participeren  in  de  organisatie?’  In  subparagraaf  3.3.1  wordt  de  algemene   tevredenheid  van  werkgevers  beschreven,  waarna  in  subparagraaf  3.3.2  de  term  ‘functie’   aan bod komt. In subparagraaf 3.3.3 wordt de begeleiding van arbeidsgehandicapten beschreven en in subparagraaf 3.3.4 de rol van cultuur bij arbeidsgehandicapten binnen een organisatie. Tot slot worden in subparagraaf 3.3.5 externe partijen behandeld die een relatie hebben met participatie van arbeidsgehandicapten. 3.3.1 Algemene tevredenheid Hoe tevreden een werkgever is over werknemers met een beperking is afhankelijk van werktempo, kwaliteit van het werk en de invloed van de arbeidsgehandicapte op het klimaat op de werkvloer. Ook houding is belangrijk voor duurzame arbeidsparticipatie. Bij het aannemen of in dienst houden van een medewerker weegt de werkgever ook de motivatie mee. Inzicht in eigen mogelijkheden en communicatie daarover met de leidinggevende en collega’s,  zelf  hulp vragen en problemen aankaarten is belangrijk voor het behouden van werk. (Nijhuis, Mallee, & Horssen, van, 2013) Werkgevers die een Wajonger aan willen nemen werven meestal niet op eigen initiatief. Wajongers komen zelf, via het UWV, een re-integratiebedrijf of een jobcoach. Het UWV en het re-integratiebedrijf zijn ook de kanalen die werkgevers willen gebruiken voor het werven van personeel met een arbeidshandicap. Voldoende kennis en een positieve attitude zijn van belang voor het vergroten van de aannamebereidheid van werkgevers. Werkgevers zijn er niet altijd van overtuigd dat zij 22

de arbeidsgehandicapte een goede werkplek kunnen bieden. Grotere werkgevers hebben een positievere attitude ten opzichte van Wajongers dan kleinere werkgevers. (Blommesteijn, Rosing, & Horssen, van, 2011) Het vertrouwen in de Wajonger neemt toe na verloop van tijd, wanneer wordt ingezien dat de werknemer loyaal is en zich inzet. (Lammerts & Stavenuiter, 2010) Er spelen een aantal kritische succesfactoren ten aanzien van de match tussen werkgever, vacature en Wajonger. Het startpunt is de vacature, de competenties van de Wajonger moeten hierop aansluiten. Om de functie door de Wajonger te laten vervullen is het vaak nodig om de functie aan te passen aan de mogelijkheden van deze persoon. De werkgever moet dus bereid zijn om de functie aan te passen en daarnaast goed op de hoogte zijn van de mogelijkheden en beperkingen van de Wajonger. Het uitgangspunt moet wel de behoefte van de werkgever aan een werknemer blijven. (Wissink, Mallee, & van Leer, 2009) 3.3.2 Functie De acceptatie van een Wajonger hangt af van een aantal factoren, namelijk de plaats die hij inneemt in het arbeidsproces, de prestatie die hij levert en de inzet die hij toont. Belangrijke factoren voor arbeidsgehandicapte werknemers zijn structuur en rust. (Lammerts & Stavenuiter, 2010) Factoren die van belang zijn voor een duurzame arbeidsdeelname zijn een goede afstemming tussen de functie en de beperking en goede begeleiding op de werkplek. (Jehoel-Gijsbers, Fernee, Ferber, & Hut, 2010) Wanneer er sprake is van hoge uitval kan dit ook verklaard worden door bovenstaande factoren. Daarnaast is een deel van de uitval te wijten aan de terughoudendheid van werkgevers in het aanbieden van overeenkomsten voor onbepaalde tijd. (Nijhuis, Mallee, & Horssen, van, 2013) Werkgevers willen de tijd om de ontwikkeling te beoordelen. Werkgevers verwachten dat de financiële compensatie (regelingen en wetten) van verminderde productiviteit na verloop van tijd zal afnemen, waardoor de kosten niet meer opwegen tegen de baten. (Nijhuis, Mallee, & Horssen, van, 2013) 3.3.3 Begeleiding De geboden begeleiding is een belangrijke factor voor al dan niet succesvolle arbeidsparticipatie van een arbeidsgehandicapte. Werkgevers geven aan dat interne begeleiding naast een externe jobcoach noodzakelijk is. Vaak is dit de direct leidinggevende, maar er wordt ook wel gebruik gemaakt van een tandem, een koppel van een arbeidsgehandicapte en een directe collega. Werknemers die voor dergelijke begeleiding worden gevraagd hebben over het algemeen goede sociale en communicatieve vaardigheden. Ze zijn rustig en hebben het geduld om alles goed uit te leggen. Daarnaast hebben ze enig overwicht. Uit het onderzoek ‘Meer  werkplekken  bij  werkgevers’   blijkt dat de externe begeleiding wisselend wordt ervaren. Er wordt aangegeven dat een externe jobcoach onvoldoende op de hoogte is van het werk en de werkprocessen. Er vindt vaak weinig communicatie 23

plaats tussen de werkgever en de jobcoach, hierdoor twijfelen de werkgevers in deze situaties aan de meerwaarde van een dergelijke coach. Werkgevers geven aan dat de aanwezigheid van een jobcoach als storend ervaren kan worden en dat ze de begeleiding om die reden liever zelf uitvoeren. Hagen et al. geven aan dat de jobcoach vooral iedereen om de Wajonger heen coacht. De jobcoach stuurt er op dat de omgeving zoveel mogelijk begeleiding zelf doet. De begeleiding van de jobcoach is afhankelijk van de situatie bij de werkgever en onder andere  de  vaardigheden  van  collega’s. (Nijhuis, Mallee, & Horssen, van, 2013) 3.3.4 Cultuur De cultuur binnen een organisatie speelt een grote rol bij het succesvol aannemen van een arbeidsgehandicapte. (Lammerts & Stavenuiter, 2010) Cultuur heeft ook invloed op de acceptatie van arbeidsgehandicapten. Wanneer er een cultuur heerst waarin gelijke behandeling belangrijk gevonden wordt zal er weerstand ontstaan. Aanpassingen en individuele ondersteuning worden meer geaccepteerd in organisaties die flexibel zijn en waar goede ondersteuning is voor alle werknemers. Daarnaast zal acceptatie gemakkelijker zijn in een organisatie die gericht is op samenwerking dan in een organisatie die individualistisch ingesteld is. Het is belangrijk om goede informatie te verstrekken aan leidinggevenden en  collega’s. Er wordt meer rekening gehouden met de arbeidsgehandicapte wanneer leidinggevenden en  collega’s  op  de  hoogte  zijn  van  de  handicap.  Wanneer  de  arbeidsgehandicapte  moet   verzuimen of zijn werk niet afkrijgt wordt er minder negatief gereageerd en wordt vaker werk overgenomen. Er wordt van collega’s van de arbeidsgehandicapte medewerker enige flexibiliteit gevraagd, wat consequenties heeft op de werkvloer. (Jehoel-Gijsbers, Fernee, Ferber, & Hut, 2010) 3.3.5 Externe partijen Verschillende externe partijen kunnen een rol spelen bij het in dienst nemen en begeleiden van arbeidsgehandicapten. Per partij zullen de kosten van diensten verschillen. Het UWV is een instantie die kosteloos kan helpen bij het plaatsen van een arbeidsgehandicapte medewerker. Zij zoeken de match tussen de juiste persoon en de vacature. Nadat iemand in dienst is genomen zijn er verschillende diensten en regelingen waarvan de organisatie via het UWV gebruik van kan maken. (Heshusius & Vellekoop, 2014)

9

Het UWV biedt een jobcoach, maar slechts voor een beperkt aantal uur per week. Wil een werkgever meer, dan kan dit door zelf een jobcoach in te huren. Hier zijn wel kosten aan verbonden, omdat het UWV dit niet vergoed.

9

Zie bijlage 7.4 voor toelichting op regelingen en diensten van het UWV 24

Er zijn verschillende uitzendbureaus die gespecialiseerd zijn in het plaatsen van mensen met een arbeidshandicap. Er wordt gewerkt met een uitzendovereenkomst, maar het is ook mogelijk om door middel van een vergoeding de medewerker op de eigen loonlijst te zetten. Belangrijk om te weten is wel dat niet het gehele bestand van het uitzendbureau voldoet aan de definitie van een arbeidsgehandicapte volgens de Participatiewet. (Heckers, 2014)

3.4 Samenvatting In deze paragraaf zal in een korte samenvatting de belangrijkste informatie worden benoemd die in het hoofdstuk naar voren is gekomen. Het huidige wettelijk kader ten aanzien van arbeidsgehandicapten wordt gevormd door de Wet werk en bijstand, de Wet sociale werkvoorziening en de Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten. Deze worden samengevoegd tot één wet: de Participatiewet. De doelstelling van deze wet is om zoveel mogelijk mensen te laten participeren in het arbeidsproces. De komende 10 jaar worden er door werkgever in totaal 125.000 banen gecreëerd voor de doelgroep van deze wet, die uit ongeveer 450.000 mensen bestaat. Er  zijn  vele  definities  van  het  begrip  ‘arbeidsgehandicapten’,  binnen  het  wetsvoorstel  van   de Participatiewet wordt de definitie als volgt beschreven: ‘Tot de doelgroep van de Participatiewet horen mensen met arbeidsvermogen die aangewezen zijn op een uitkering en/of ondersteuning van de gemeente. Dit zijn mensen die voorheen aangewezen waren op een WWB of Wajong-uitkering of via de Wsw werkten.’ Voor de extra banen waarvoor werkgevers zich garant hebben gesteld en voor het quotum geldt de volgende definitie van een arbeidsgehandicapte: ‘Mensen  uit  de  doelgroep  van  de  Participatiewet  met  een  arbeidsbeperking  die  niet   zelfstandig het wettelijk minimumloon kunnen verdienen en, Mensen uit de doelgroep van de Participatiewet met een arbeidsbeperking die minimaal het WML kunnen verdienen door gebruik te maken van een voorziening gericht op persoonlijke ondersteuning op de werkplek (jobcoach)’ Hoe tevreden een werkgever is over werknemers met een beperking is afhankelijk van werktempo, kwaliteit van het werk en de invloed van arbeidsgehandicapte op het klimaat op de werkvloer. Werkgevers die een Wajonger aan willen nemen werven meestal niet op eigen initiatief. Zij zijn er niet altijd van overtuigd dat zij de arbeidsgehandicapte een goede werkplek kunnen bieden. Succes van het plaatsen van iemand met een arbeidshandicap is afhankelijk van de match tussen de werkgever, de functie en de medewerkers met een arbeidshandicap. Het uitgangspunt moet wel de behoefte van de werkgever aan een werknemer blijven.

25

Belangrijke factoren voor arbeidsgehandicapte werknemers zijn structuur en rust. Daarnaast geven werkgevers aan dat interne begeleiding naast een externe jobcoach noodzakelijk is. De begeleiding van deze jobcoach is afhankelijk van de situatie bij de werkgever,  onder  andere  de  vaardigheden  van  collega’s. Er zal weerstand ontstaan als gelijke behandeling belangrijk gevonden wordt binnen de organisatie. Wanneer er flexibiliteit en goede ondersteuning is voor alle medewerkers, zullen aanpassingen en individuele ondersteuning meer geaccepteerd worden. Daarnaast moet er binnen de organisatie goede informatie verstrekt worden, zodat de arbeidshandicap niet vaak ter sprake hoeft te komen, maar iemand aangesproken wordt op zijn kwaliteiten. Er zijn verschillende partijen die kunnen ondersteunen bij de indiensttreding van een arbeidsgehandicapte medewerker. Onder andere het UWV en gespecialiseerde uitzendbureaus bieden ondersteuning in de werving en selectie, maar ook in begeleiding als dat nodig is. De antwoorden op deze deelvragen staan in relatie met de hoofdvraag omdat ze inzicht bieden  in  de  kennis  die  nodig  is  om  relevante  scenario’s  vorm  te  geven.  De uitkomsten uit eerdere onderzoeken naar participatie van arbeidsgehandicapten bij werkgevers bieden  naast  hoofdstuk  2  ook  kaders  voor  de  op  te  zetten  scenario’s.

26

4. Methoden van onderzoek Aan de hand van de UHRM cyclus (Hogeschool Utrecht, 2014) zal in dit hoofdstuk het proces en de opzet van het onderzoek wordt toegelicht. Hierbij wordt de gebruikelijke volgorde van de cyclus aangehouden.10 In de paragraaf 4.1 wordt ingegaan op de totstandkoming van de probleemdefinitie. Het bestuderen van de bronnen is beschreven in paragraaf 4.2. In paragraaf 4.3 wordt het plan van aanpak toegelicht, waarna in paragraaf 4.4 beschreven wordt hoe het onderzoek is uitgevoerd. In paragraaf 4.5 worden de conclusies en de evaluatie behandeld waarna in paragraaf 4.6 een korte samenvatting van het hoofdstuk volgt.

4.1 Probleemdefinitie opstellen In deze paragraaf zal ingegaan worden op alles wat te maken heeft met de totstandkoming van de probleemdefinitie. Achtereenvolgend wordt de totstandkoming van het thema en de probleemstelling besproken. Daarna komt de analyse van de probleemcontext aan de orde, waarbij ook wordt ingegaan op het gebruik van de juiste literatuur. Tot slot komen de ervaringen met het opstellen van de doel- en vraagstelling aan bod. Het thema van het onderzoek is aangedragen door de opdrachtgever, een M&O-adviseur van Rijnland. Er bestaat binnen Rijnland een werkgroep die zich bezig houdt met diversiteit, waaraan dit thema gekoppeld is. De probleemstelling is ook afkomstig van de opdrachtgever. Deze probleemstelling heeft na een aantal korte verhelderende gesprekken geleid tot een vraag van Rijnland, die als uitgangspunt genomen is voor de uiteindelijke doel- en vraagstelling. Om een juiste probleemdefinitie op te stellen is het van belang om een helder beeld van de context van het probleem te hebben. Deze context is geanalyseerd door bekend te worden met de structuur van de organisatie, de werkzaamheden van het team Mens en Organisatie (hierna M&O) en daarnaast de benodigde literatuur te lezen om de wetgeving te begrijpen. De organisatie als onderdeel van de probleemcontext is vooral door middel van gesprekken verhelderd. De teamleider van M&O heeft de besluitvorming en de organisatiestructuur uitgelegd. Naast gesprekken met de opdrachtgever en de teamleider hebben er in de eerste week van februari met iedere collega uit het M&O-team gesprekken plaatsgevonden over de werkzaamheden die zij uitvoerden en de bijbehorende projecten. Dit heeft een beeld gevormd van de verschillende HRtaakgebieden.

10

UHRM-cyclus, zie bijlage 7.6 27

De doelstelling en vraagstelling zijn sinds het begin van het onderzoek meerdere malen gewijzigd. Dit heeft tot gevolg gehad dat de vraag steeds scherper geformuleerd is en de deelvragen beter op de hoofdvraag aansluiten.

4.2 Bronnen bestuderen Deze paragraaf gaat in op de bronnen die gebruikt zijn bij dit onderzoek. Het doel van het bestuderen van de bronnen is tweeledig geweest. In eerste instantie hebben de bronnen kennis gebracht die nodig was om een relevante doel- en vraagstelling te formuleren. Nadat deze doel- en vraagstelling vorm hebben gekregen is er in februari en maart met behulp van de literatuur gewerkt aan het theoretisch kader. Voor het beantwoorden van de literatuurvragen is gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Het onderwerp van het onderzoek is erg actueel, waardoor gebruik is gemaakt van recente artikelen en onderzoeken. Vanwege de actualiteit is er in mindere mate gebruik gemaakt van boeken. De wetsvoorstellen die betrekking hebben op dit onderzoek hebben de afgelopen maanden een aantal wijzigingen gekend. Om die reden zijn er alleen artikelen over dit onderwerp gebruikt die actueel zijn en direct afkomstig van de overheid. Op die manier is de kwaliteit en juistheid van de artikelen het meest te waarborgen. Bij het gebruik van schriftelijke bronnen is gekeken naar de datum van publicatie en de afkomst van het document. Het uitgangspunt was om zo recent mogelijke literatuur te gebruiken van betrouwbare instanties. Dit heeft tot gevolg gehad dat een aantal bronnen niet gebruikt is.

4.3 Plan van aanpak Deze paragraaf zal ingaan op de gebruikte methoden van onderzoek, wie er hebben bijgedragen aan het onderzoek, hoe de organisatie van het onderzoek is gegaan en van welke vragenlijsten er gebruik is gemaakt. Om de praktijkvragen te beantwoorden is er gebruik gemaakt van praktijkgericht kwalitatief onderzoek. Er is gekozen voor half-gestructureerde interviews. De interviews zijn gehouden aan de hand van de onderwerpen uit het GOKIT model, welke verderop in deze paragraaf aan bod komt. Voor ieder onderwerp zijn vragen geformuleerd. 11 Deze vragen bieden een richtlijn van de informatie die het interview zou moeten geven. De half-gestructureerde vorm bood de ruimte om door te vragen op antwoorden die werden gegeven. De interviews zijn medio april afgenomen bij verschillende personen. Binnen de organisatie zijn een aantal teamleiders, een afdelingshoofd en een M&O-adviseur geïnterviewd met als doel het helder krijgen van de IST-situatie. Overwogen is om ook medewerkers met een beperking uit te nodigen voor een interview, maar er is na overleg 11

Zie bijlage 7.7 28

besloten dat toch niet te doen. Gezien de sfeer en omgang binnen Rijnland kan verwacht worden dat mensen het als een negatieve benadering zien, met alle mogelijk gevolgen van dien. Daarnaast is de integriteit van de M&O-adviseur in het geding wanneer de medewerker zou vragen waar de informatie over zijn beperking vandaan zou komen. Om te vergelijken met vergelijkbare organisaties zijn verschillende waterschappen benaderd om mee te werken aan het onderzoek. Dit heeft weinig respons opgeleverd, waardoor er geen (goed) beeld is ontstaan van de aanpak binnen de sector. Naast de interne bronnen zijn er buiten de organisatie mensen geïnterviewd. Al deze mensen hebben door hun werk een aparte expertise binnen de probleemcontext, waardoor ze ieder op een andere manier kijken naar de situatie en aanbevelingen kunnen doen die leiden tot de SOLL-scenario’s. De SOLL-scenario’s  zijn  met  elkaar  vergeleken  door  middel  van  aspecten. Om bij ieder bron nuttige informatie te kunnen ontvangen is er voor gekozen om de interviewvragen aan de hand van de aspecten op te stellen. Deze aspecten zijn afkomstig van het GOKIT model.12 Dit model is oorspronkelijk ontwikkeld voor projectmanagement, vanwege de compleetheid van het model is besloten het ook toe te passen op deze scenarioanalyse.

4.4 Onderzoek uitvoeren Deze paragraaf gaat in op de uitvoering van het onderzoek. Hierbij wordt in de eerste subparagrafen een onderscheid gemaakt tussen de interviews binnen en buiten de organisatie. Daarna komt de uitwerking van de interviews aan bod, waarbij ook aandacht wordt besteed aan de interne en externe geldigheid en de instrumentele geldigheid. 4.4.1 Binnen Rijnland Door middel van een korte en een wat langere email zijn de teamleiders op de hoogte gebracht van het onderzoek en de vraag of ze mee wilden werken. Na een positieve reactie heeft de onderzoekster een afspraak gepland. Vanwege de (beperkte) tijd voor het afnemen van de interviews en de toegankelijkheid van de organisatie is dit in samenspraak met de begeleider gebeurd. 4.4.2 Buiten Rijnland Bij externe organisaties heeft het eerste contact altijd plaatsgevonden per email. In alle gevallen is telefonisch of per email positief gereageerd en is er een afspraak gemaakt. Door de verschillende bronnen die benaderd zijn, was de manier van in contact treden ook verschillend. Bij de grotere organisaties, het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en het UWV is door middel van een contactformulier het verzoek bij de organisatie gelegd. In beide gevallen heeft de organisatie zelf gereageerd en contact opgenomen. Een vergelijkbaar proces heeft zich voorgedaan bij Emma at Work.

12

Zie bijlage 7.8 29

Bij de kleinere organisaties, de Unie van Waterschappen, het A+O-fonds, is er door middel van een persoonlijke email contact gelegd. Deze contactpersonen zijn beide werkzaam geweest bij Rijnland en om die reden hebben ze de medewerking toegezegd en kon het interview snel afgenomen worden. 4.4.3 Uitwerking Na het afnemen van de interviews zijn deze verwerkt. Er is voor gekozen om de gesprekken op te nemen en achteraf uit te werken. De interviews waren halfgestructureerd, wat als gevolg had dat de interviewer goed moest luisteren om de juiste vervolgvragen te kunnen stellen. Door de gesprekken op te nemen kon de volledige aandacht worden gegeven aan het gesprek. De gesprekken zijn aan de hand van de opnames uitgetypt. Deze bestanden zijn uitgewerkt door middel van de labelingmethode van Baarda et al. De gehanteerde labels zijn afkomstig uit het GOKIT-model en daarmee gelijk aan de aspecten aan hand waarvan  de  scenario’s  worden  vergeleken.  Om  de  thema’s  van  het  GOKIT-model wat verder uit te werken is er gebruik gemaakt van een kleine onderverdeling. 13 Wanneer gekeken wordt naar de geldigheid van het onderzoek is er een onderscheid te maken in interne geldigheid, externe geldigheid en de instrumentele of dataverzamelingsgeldigheid. (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2009) Interne geldigheid Om de hoofdvraag van het onderzoek te kunnen beantwoorden moet er een goed beeld zijn van de IST-situatie. Alle interne interviews hebben plaatsgevonden op het hoofdkantoor van Rijnland. De interviews zijn allemaal afgenomen in een ruimte waarin vanaf buiten zichtbaar is wie er met elkaar in gesprek zijn geweest. Bij alle teamleiders is dezelfde M&O-adviseur aanwezig geweest. In alle gevallen, behalve met de M&Oadviseur, is niet eerder over het onderwerp gesproken met elkaar. Gezien deze omstandigheden zijn de resultaten geldig te noemen, zo wordt gesteld door Baarda et al. (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2009) Externe geldigheid Het onderzoek heeft plaatsgevonden binnen de randvoorwaarden en kaders van Rijnland. Deze kaders geven aan hoe de specifieke situatie er uit ziet en wat er wel en niet binnen deze situatie mogelijk is. Baarda et al. stelt dat als er een soortgelijke situatie is, inclusief gelijke randvoorwaarden en kaders, dat de resultaten overdraagbaar zijn. (Baarda, de Goede, & Teunissen, 2009) Daarnaast is iedere situatie die besproken is specifiek voor een bepaalde werknemer. Er is sprake van specifieke situaties waartussen weinig overeenkomsten zijn. Geconcludeerd kan worden dat de algemene resultaten dus overdraagbaar zijn, maar de resultaten uit individuele interviews niet.

13

Zie bijlage 7.8 30

Instrumentele of dataverzamelingsgeldigheid Er moet kritisch gekeken worden naar de interviews. Binnen Rijnland zijn er weinig mensen die relevante input kunnen geven op het onderwerp, omdat maar een klein percentage van de medewerkers binnen Rijnland een arbeidsbeperking heeft. Het aantal interne interviews is dus relatief laag. Hierover is te zeggen dat ook de doelgroep relatief klein is, waardoor een redelijk deel van de doelgroep geïnterviewd is.

4.5 Conclusies trekken en evalueren De labels van de interviews zijn verwerkt tot resultaten. Deze resultaten hebben op hun beurt geleid tot een conclusie, drie scenario’s voor de SOLL-situatie. Er is gekozen om de scenario’s  vorm  te  geven  aan  de  hand  van  de  onderwerpen die vaak benoemd werden in de interviews die binnen Rijnland afgenomen zijn. Op deze manier is er geprobeerd zo veel mogelijk aan te sluiten op de organisatie. Bij de omschrijving van ieder scenario is er gekeken naar de aspecten van het GOKIT model. Door de aspecten voor  ieder  scenario  te  omschrijven  zijn  de  scenario’s  te   vergelijken met elkaar. Door deze vergelijking is goed te zien waar de voor- en nadelen van ieder scenario liggen. Wanneer er meer tijd was geweest voor het onderzoek was het nuttig geweest om eerst een enquête uit te voeren om inzicht te kijken in de IST-situatie wat betreft aantallen medewerkers met een beperking. In dit onderzoek is deels een aanname gedaan op basis van de kennis van de M&O-adviseurs, die wekelijks contact hebben met de teamleiders. Een gegronde basis had het onderzoek versterkt. Van de andere waterschappen is een geringe respons gekomen. Hierdoor is het niet mogelijk geweest om de situatie binnen Rijnland te vergelijken met soortgelijke organisaties. Een verklaring van de geringe respons kan gezocht worden in prioritering. Er vinden binnen de sector momenteel fusies en reorganisaties plaats. Daarnaast is men actief bezig samenwerkingen op te zetten. Ook is de sector nog in afwachting van een nieuw cao akkoord. Deze vraagstukken en zaken zullen bij veel waterschappen belangrijker gevonden worden dan toekomstige wetgeving. Binnen de sector heeft nog weinig communicatie plaatsgevonden over het onderwerp. De overkoepelende organisatie, de Unie van Waterschappen, biedt de mogelijkheid om een aantal bijeenkomsten bij te wonen die in samenwerking met de provinciën en gemeenten worden georganiseerd.

4.6 Samenvatting In deze samenvatting wordt het doorlopen van de UHRM-cyclus kort beschreven. De opdrachtgever van dit onderzoek is een M&O-adviseur, die in het kader van ‘diversiteit’  betrokken  is  bij  dit  onderwerp.  Door  middel  van  gesprekken  is  de   probleemstelling verduidelijkt, de doel- en vraagstelling zijn meerdere malen aangepast.

31

Vanwege de actualiteit van het onderwerp was het uitgangspunt om zo recent mogelijke literatuur te gebruiken van betrouwbare instanties. Naast de literatuurstudie hebben er half-gestructureerde interviews plaatsgevonden. Binnen Rijnland zijn er interviews afgenomen bij teamleiders, een afdelingshoofd en een M&O-adviseur. Buiten Rijnland hebben de Unie van Waterschappen, het A+O fonds, het UWV, het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en Emma at Work hun bijdrage geleverd. De resultaten van de interne interviews zijn geldig te noemen omdat er bij alle interviews gelijke omstandigheden waren, daarnaast zijn de resultaten overdraagbaar, mits de gelijke kaders en randvoorwaarden gehandhaafd worden. De interviews zijn opgesteld aan de hand van het GOKIT-model, dit model is daarna ook gebruikt om de interviews te voorzien van labels. Tot slot zijn de aspecten van het GOKIT-model gebruikt om aan de hand van voor- en nadelen bij ieder aspect de scenario’s  tegen  elkaar  af  te  kunnen  wegen. Wanneer daar voldoende tijd voor was geweest had een enquête de stand van zaken met betrekking tot arbeidsgehandicapten in de IST-situatie beter kunnen laten zien. De geringe respons van andere waterschappen heeft als gevolg gehad dat het niet mogelijk was om de IST-situatie van Rijnland te vergelijken met andere soortgelijke organisaties.

32

5. Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten behandeld die volgen uit de afgenomen interviews. De eerste paragraaf biedt inzicht in de resultaten met betrekking tot de IST-situatie, waarna de tweede paragraaf in gaat op de SOLL-situatie. Tot slot volgt in de derde paragraaf een samenvatting van het hoofdstuk.

5.1 IST-situatie In deze paragraaf wordt de IST-situatie besproken. Allereerst zullen de algemene bevindingen benoemd worden in subparagraaf 5.1.1. Daarna volgen verschillende aspecten, aan de hand van het GOKIT-model. In subparagraaf 5.1.2 worden de resultaten  met  betrekking  tot  het  aspect  ‘tijd’  beschreven,  in  subparagraaf  5.1.3  komt   het  aspect  ‘geld’  aan  bod.  Deze  wordt  gevolgd  door  ‘kwaliteit’  in  subparagraaf  5.1.4.  In subparagaaf 5.1.5 wordt  het  aspect  ‘informatie’  behandeld  waarna  deze  paragraaf  wordt   afgesproken  met  een  subparagraaf  over  het  aspect  ‘organisatie’. 5.1.1 Algemeen Door middel van interviews met teamleiders, een afdelingshoofd en een M&O-adviseur zijn resultaten geformuleerd met betrekking tot de IST-situatie. In deze interne interviews zijn in totaal 89 relevante uitingen gedaan. Iets meer dan twee derde (69%) van deze uitingen is positief over het thema waar ze over gaan. De overige 28 uitingen zijn negatief, verdeeld  over  de  verschillende  thema’s. Over het algemeen is dus te zeggen dat er een positief beeld is over werken met en begeleiden van mensen met een beperking. De meeste uitingen zijn gedaan over de kwaliteit en de organisatie. In de volgende  paragrafen  zullen  alle  thema’s  aan  bod  komen   en zullen de meest relevante bevindingen worden genoemd. 5.1.2 Tijd Het  thema  ‘tijd’  wordt  in  dit  onderzoek  onderverdeeld  in  doorlooptijd,  mensen  en   middelen. Er zijn vragen gesteld over hoe lang het duurt voor iets geregeld is (doorlooptijden), hoeveel tijd iets van anderen kost (mensen) en welke instrumenten gebruikt worden (middelen). Over  het  thema  ‘tijd’  worden  relatief  weinig  relevante  uitspraken  gedaan  in  de  interne   interviews. Bijna 8% van de relevante fragmenten gaat over mensen en middelen, doorlooptijd wordt in alle interviews niet genoemd. Iets meer dan de helft van de uitingen over tijd is negatief (57%). Een tweetal fragmenten wat dit goed in beeld brengt zijn de volgende: “Nou, ik denk dat B. op een gegeven moment toch wel een uur of 4 tot 7 per week kostte.”14 “Meeste medewerkers kosten denk ik een uur per week of zo ongeveer.”15 14 15

Zie bijlage 7.9.6: Fragment 6.10 Zie bijlage 7.9.6: Fragment 6.11 33

Over tijd van mensen zijn in de interviews de meeste uitspraken gedaan binnen het thema. Twee derde van deze uitingen zijn negatief, de strekking van deze fragmenten is vooral dat begeleiding van medewerkers met een beperking extra tijd kost. Daarnaast wordt aangegeven dat er geen extra tijd voor wordt gegeven binnen de functie. Over middelen is één uitspraak gedaan. Deze is positief, de geïnterviewde laat hiermee zien bereid te zijn geld en middelen beschikbaar te stellen om arbeidsgehandicapten in dienst te nemen. “Ook de leidinggevende die met die doelgroep te maken krijgt, daar zullen we gewoon bijzondere afspraken mee moeten maken en die zullen we ook dus extra tijd en ruimte bijvoorbeeld moeten geven (…) Als wij er serieus meer mee willen, dan moet je er ook serieus meer tijd en geld en middelen voor beschikbaar stellen.”16 5.1.3 Geld De financiële consequenties van onder andere eventuele aanpassingen in functie of werkplek  worden  opgenomen  in  het  thema  ‘geld’.  Dit  thema  is  onderverdeeld  in  kosten   en opbrengsten. Uitingen over deze begrippen beslaan bijna 7% van het totaal. Daarnaast is te zien dat de uitspraken over geld 10% van alle positieve uitingen beslaan. Bij de interne interviews is er geen sprake geweest van uitingen over opbrengsten, alleen over kosten. De uitspraken over de kosten zijn allemaal positief. De volgende fragmenten verwoorden de algemene tendens bij dit thema: “Ik weet dat het vroeger uit het arbopotje kwam, maar ik geloof dat het tegenwoordig op de afdeling moet, maar. Weet je, wat dat betreft, als het moet dan moet het, het moet aangeschaft worden, klaar. Waar dat dan uitkomt, er blijft altijd ergens een potje over denk ik dan en dan is het er.”17 “En ja, omdat zeker op dit moment, geld is niet ons grootste probleem, kan ik zeggen gelukkig, zijn wij dus ook in staat om partijen uit te nodigen om ons ook los of naast of als vervolg op het UWV gewoon te helpen om die begeleiding vorm te geven.”18 5.1.4 Kwaliteit Kwaliteit is een thema waar veel over gesproken is. Een derde van de uitspraken gaan over  kwaliteit,  waarvan  twee  derde  positief  is.  Binnen  het  thema  ‘kwaliteit’  wordt   onderscheid gemaakt tussen de voornaamste randvoorwaarden met betrekking tot het in dienst nemen van arbeidsgehandicapten en eisen in het verlengde van de toekomstige wetgeving.

16 17 18

Zie bijlage 7.9.9: Fragment 9.9 Zie bijlage 7.9.8: Fragment 8.9 Zie bijlage 7.9.9: Fragment 9.18 34

Bij de uitspraken over de voornaamste randvoorwaarden is een gelijke verhouding aan positieve- en  negatieve  uitspraken  te  zien  als  bij  ‘kwaliteit’  als  thema.  Over  het  algemeen   is te zien dat er in de specifieke gevallen al goed gewerkt wordt aan begeleiding, cultuur en acceptatie. Voor deze laatste wordt getypeerd door de volgende uitspraak: “Die is geaccepteerd in het team, zijn zwaktes zijn geaccepteerd maar hij heeft ook een aantal sterktes die er tegenover staan en dat zien de mensen.”19 Rondom de eisen van de wet is te zien dat de negatieve uitingen vooral ontstaan doordat mensen de beperking hebben gekregen tijdens de loopbaan bij Rijnland en daardoor niet zouden voldoen aan de eisen van de wet. Daarnaast vraagt men zich een aantal malen af waarom Rijnland als overheidsorganisatie nog niet actief beleid voert op dit onderwerp. 5.1.5 Informatie Dit thema komt weinig terug in de interviews, slechts 2 van de 89 uitspraken heeft met ‘informatie’  te  maken. Deze zijn beide positief over de interne informatie, de manier waarop er binnen Rijnland over beperkingen wordt gecommuniceerd. Vanwege de geringe validiteit wordt er niet verder op deze resultaten ingegaan. 5.1.6 Organisatie Over de organisatie zijn in de interviews verreweg de meeste uitspraken gedaan, namelijk de helft van het totale aantal uitingen. Twee derde van de uitspraken over de organisatie zijn positief. Het  thema  ‘organisatie’  is  onderverdeeld  in  de  structuur  van  de  organisatie,  de  bezetting   binnen de teams, de taken in en rond de organisatie en de omgeving van de organisatie. De omgeving is opgesplitst in de omgeving binnen en buiten de organisatie. Binnen  ‘structuur’  is  gevraagd  naar  het  huidige  beleid.  Uit  alle  interviews  blijkt  dat  dit   niet gestructureerd en geformaliseerd is. Het volgende fragment geeft dit goed weer: “En als zo iemand dan aanpassingen nodig heeft, eventueel praktisch, hoe wordt dat op dit moment geregeld? Dat wordt op dit moment bijna altijd geregeld maar puur op ad hoc basis. Er doet zich een knelpunt voor, iemand heeft iets nodig.”20 Het meest positief binnen dit thema zijn de uitingen over bezetting en taken. Er wordt aangegeven dat taken opgevangen kunnen worden door andere medewerkers, meerdere collega’s  voeren  dezelfde  functie  uit  in  de  besproken  situaties.  Wel  wordt  aangegeven dat dit niet voor een verhoogde werkdruk moet zorgen binnen het team. De teamleiders geven aan voldoende aanspreekpunten te hebben binnen de organisatie. Dit fragment laat zien hoe over de rol van teamleider wordt gedacht:

19 20

Zie bijlage 7.6: Fragment 6.12 Zie bijlage 7.9: Fragment 9.6 35

“Ik kan wel vragen en het gesprek voeren hoe het gaat maar ik kan hem niet begeleiden in zijn depressiviteit en dat soort dingen, daar heb ik voor mezelf ook de scheidslijn getrokken.”21 Een andere opvallende uitspraak gaat over de rol van casemanager voor de leidinggevende. Er wordt aangegeven dat een scheiding van deze rollen het makkelijker zou maken voor de teamleider. Als gesproken wordt over de interne omgeving, dan wordt er gekeken naar de omgang en acceptatie binnen de organisatie. De uitingen over dit onderwerp zijn ongeveer half positief, half negatief. De negatieve uitingen gaan over interne trajecten die worden doorlopen die achteraf beter extern hadden kunnen worden gedaan. De positieve uitingen gaan over de saamhorigheid binnen teams.

5.2 SOLL-situatie In deze paragraaf komen eerst in subparagraaf 5.2.1 de verschillende instanties aan bod die mee hebben  gewerkt  aan  informatie  die  heeft  geleid  tot  de  scenario’s  die  in   subparagraaf 5.2.2 beschreven worden. 5.2.1 Bijdragen van externe partijen Voor de SOLL-situatie is gezocht naar externe partijen in de omgeving van Rijnland die een rol spelen in het aannemen en behouden van arbeidsgehandicapten. Er zijn verschillende instanties geïnterviewd, er zal kort verslag worden gedaan van de belangrijkste bevindingen uit de interviews. Achtereenvolgend komen in 5.2.1.1 de Unie van Waterschappen en het A+O fonds aan bod, deze worden in 5.2.1.2 gevolgd door het UWV. In 5.2.1.3 komt het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid aan bod waarna deze subparagraaf wordt afgesloten met in 5.2.1.4 een samenvatting van de bijdrage van Emma at Work. 5.2.1.1 Unie van Waterschappen en A+O fonds Het doel van dit interview was een klein onderzoek naar een mogelijke sectorale aanpak. Zowel de Unie van Waterschappen (hierna: Unie) als het A+O fonds hebben aangegeven hier ideeën over te hebben. Allereerst lijkt de kennis binnen de sector nog beperkt te zijn. Waterschappen hebben het idee de wet nog niet te kennen en doen om die reden nog weinig met het onderwerp. De verantwoordelijkheid om een quotum te behalen ligt bij de waterschappen zelf, maar zowel de Unie als het A+O fonds geven aan dat zij daar wel een ondersteunende rol in hebben. Ze willen instrumenten ontwikkelen die ondersteunen, maar het concrete werven en selecteren moeten de waterschappen zelf doen. In het ontwikkelen van die instrumenten zien ze ook een mogelijkheid tot samenwerking tussen de waterschappen.

21

Fragment 7.8 36

Er wordt aangegeven dat duurzaamheid erg belangrijk is. Iemand behouden is net zo belangrijk als het voor langere tijd in dienst nemen van iemand. Hieruit volgt het volgende fragment: “Wil men wel via allerlei aanbestedingen, elk waterschappen besteed dusdanig veel aan, daar kan je altijd wel iets meenemen, maar dan is het ook weer voor beperkte duur. En willen we op die manier te werk gaan, nou die discussie moeten we eigenlijk nog gaan voeren met de waterschappen.”22 Over het verplichte aantal arbeidsplaatsen van de wet wordt ook gesproken, eigenlijk zou een overheidswerkgever niet op één of twee mensen meer of minder moeten kijken. Een hoger aantal zou ook goed zijn voor het imago van de waterschappen. Tot slot wordt aangegeven het succesvol aannemen van arbeidsgehandicapten voor een groot deel afhankelijk is van het gedrag van de omgeving. Niet te snel oordelen en voldoende aandacht aan begeleiding schenken zijn belangrijke pijlers. 5.2.1.2 UWV In hoofdstuk 3, het theoretisch kader, is een groot deel van de inhoud van dit interview al aan bod gekomen. Een opvallende uitspraak van de heren van het UWV is de volgende: “Hoe de begeleiding van de begeleider vorm moet worden gegeven is een opdracht aan de organisatie. Een jobcoach zou hierbij kunnen helpen, maar dit is niet de taak van een jobcoach.”23 Daarnaast benoemen ze ook dat begeleiding en structuur voor een arbeidsgehandicapte erg belangrijk is, naast de match met de organisatie en het team. 5.2.1.3 Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid De feitelijke informatie uit het interview met de beleidsmedewerker van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid is aan bod gekomen in hoofdstuk 3. 5.2.1.4 Emma at Work Bij Emma at Work was de doelstelling van het interview het uitzoeken van de voornaamste randvoorwaarden voor het succesvol plaatsen van arbeidsgehandicapten. De doelgroep van Emma at Work bestaat maar voor 10% voor jongeren met een Wajong-uitkering. Voor een groot deel van de doelgroep wordt verwacht dat de wetgeving negatief zal uitpakken, hun kans op een baan zal nog kleiner worden. Wel zorgt de wetgeving voor bewustzijn, wat door de geïnterviewde als iets positiefs wordt aangemerkt.

22 23

Zie bijlage 7.9.1.1: Fragment 1.1.6 Zie bijlage 7.9.2: Fragment 2.1 37

Er kan op drie manieren samengewerkt worden met Emma at Work. Er kan een eenmalige vergoeding voor iemand betaald worden, er kan een uitzendconstructie opgezet worden en een organisatie kan vriend van Emma at Work worden. Bij de laatste optie wordt er jaarlijks een bedrag betaald en kan er gebruik worden gemaakt van de diensten van Emma at Work. Het doel van Emma at Work is om jongeren zonder ondersteuning aan het werk te krijgen. Zij moeten hun functie zelfstandig kunnen uitvoeren, zonder begeleiding. Het volgende fragment benadrukt het belang van interne communicatie: “Nou wat ik, wat mij opvalt als ik de jongeren spreek, jongeren willen op hun gezonde deel aangesproken worden. Ze zijn al opgegroeid met veel aandacht op dat niet gezonde deel. Jongeren willen gewoon normaal behandeld worden, net als de rest van hun collega’s,  medemensen.  Dus  ik  denk  dat  het  belangrijk  is  om  van  tevoren  goed  te  weten   met wie hebben we nou te maken en wat is er nodig. Dat één keer goed te communiceren en daarna is het zaak om het gezonde deel aan te spreken en hun zo normaal mogelijk mee laten doen in het bedrijfsleven.”24 5.2.2 Scenario’s Uit  de  eerder  besproken  resultaten  volgen  nu  drie  scenario’s.  Deze  scenario’s  zijn   opgezet aan de hand van de randvoorwaarden en kaders zoals deze besproken zijn in hoofdstuk 2 en de uitkomsten van het literatuuronderzoek naar succesvolle participatie van arbeidsgehandicapten wat aan bod gekomen is in paragraaf 3.3. In ieder scenario zal op een of meerdere voorwaarden/kaders de nadruk worden gelegd. 5.2.2.1 Scenario 1 In het eerste scenario wordt de nadruk gelegd op de praktische eis dat de formatie van Rijnland niet mag groeien. Daarnaast is in het kader vastgelegd dat de werkdruk van leidinggevenden  hoog  is,  met  het  thema  ‘tijd’  wordt  in  dit  scenario  ook  rekening   gehouden worden. Onder voorwaarde van bovenstaande is het mogelijk om door middel van Social Return arbeidsplaatsen te creëren voor arbeidsgehandicapten. Wanneer Rijnland een aanbesteding doet, kan hierin opgenomen worden dat de partij die de opdracht gegund wordt binnen het project een percentage of bepaald bedrag moet besteden aan het creëren van arbeidsplaatsen voor arbeidsgehandicapten. Rijnland kan op deze manier zelf bepalen hoeveel geld er wordt besteedt aan banen voor arbeidsgehandicapten, ook maakt dit het mogelijk om indirect ruim te voldoen aan de richtlijnen die de Quotumwet geeft.

24

Zie bijlage 7.9.4: Fragment 4.11 38

Wanneer dit scenario langs de aspecten van het GOKIT model gelegd wordt, is het volgende te zien: Tijd Doordat de plicht om arbeidsplaatsen te vullen bij de partij ligt waaraan de opdracht gegund is, kost het Rijnland geen tijd om aan de taak te voldoen. Ze zijn als werkgever niet betrokken bij de werving en selectie en hoeven niet te ondersteunen in begeleiding en andere randvoorwaarden voor succesvolle participatie. Hieruit volgt dat dit scenario geen invloed heeft op de werkdruk van medewerkers van Rijnland. Geld Dit scenario kost geld, dit geld wordt in een aanbesteding meegenomen, als percentage van de totale aanbesteding. Een werkgever is vrij om een percentage of bedrag te noemen waarmee er arbeidsplaatsen gecreëerd moeten worden, wat voor Rijnland een voordeel kan zijn. Hiermee kunnen ze inspelen op de financiële situatie van de organisatie. Kwaliteit Door het creëren van functies volledig uit te besteden heeft Rijnland geen zicht op de kwaliteit van de arbeidsplaatsen. Of er voldoende begeleiding wordt geboden, de nodige aanpassingen worden gedaan en wat voor cultuur er binnen het bedrijf is, dit is voor Rijnland allemaal niet zichtbaar. Een voordeel hiervan is dat Rijnland ook niet verantwoordelijk is voor de kwaliteit. Dit brengt een besparing op tijd en kosten met zich mee, omdat er niemand binnen Rijnland tijd hoeft te besteden aan de controle van de kwaliteit. Daarnaast hoeft er binnen de organisatie niet gekeken te worden naar de randvoorwaarden voor succesvolle arbeidsparticipatie van arbeidsgehandicapten. Er is in aanbestedingen meestal sprake van tijdelijke projecten, waardoor de aanstelling van een medewerker niet duurzaam, maar tijdelijk is. Informatie Binnen Rijnland zal er geen bewustzijn gecreëerd worden betreffende participatie van arbeidsgehandicapten, omdat de medewerkers niet te maken krijgen met de medewerkers met een arbeidshandicap. Hierdoor kunnen ook voordelen van samenwerken met een arbeidsgehandicapte niet opgemerkt worden. Er hoeft intern geen communicatie plaats te vinden over beperkingen en eventuele aanpassingen, want dit is niet van toepassing. Dit bespaart de organisatie tijd en geld. Informatie van externe partijen is voor Rijnland in dit scenario wel van belang, maar er zijn geen externe partijen die vanwege samenwerking actief informatie zullen delen met de organisatie. Wanneer de wettelijke quotumplicht geactiveerd wordt is Social Return geen middel meer om aan de wettelijke verplichtingen te voldoen.

39

Organisatie Er hoeven geen aanpassingen gedaan te worden in de huidige structuur en formatie van Rijnland, omdat er niemand wordt toegevoegd aan het personeelsbestand. Het heeft geen directe invloed op Rijnland als organisatie. Wel moet gedacht worden aan het imago van Rijnland als overheidsorganisatie en aantrekkelijk werkgever. Het is mogelijk dat de organisatie met deze aanpak uitstraalt dat ze niet maatschappelijk betrokken zijn, wat er voor kan zorgen dat potentiële kandidaten niet bij Rijnland komen solliciteren. In de omgeving van Rijnland speelt dat Social Return invloed heeft op de organisatie die de opdracht gegund wordt. Zij moeten mogelijk het werk anders indelen om te voldoen aan de eisen van de aanbesteding van Rijnland. 5.2.2.2 Scenario 2 In het kader en de voorwaarden die volgen uit hoofdstuk 2 en paragraaf 3.3 is er gezocht naar een duurzaam scenario waarbij een balans gezocht is naar de kwaliteit die men belangrijk vindt en de kosten en tijd die daarmee gepaard gaan. In dit scenario gaat Rijnland samenwerken met het UWV. Zij kunnen een rol spelen in het werving- en selectieproces en na de indiensttreding ook nog van betekenis zijn in de begeleiding van een medewerker met een arbeidshandicap. De gestelde voorwaarden komen als volgt naar voren in dit scenario: door mensen binnen Rijnland te plaatsen kan Rijnland zelf bepalen wat de duurzaamheid van een arbeidsplaats is. Samenwerking met het UWV bespaart kosten omdat het UWV kosteloos meewerkt aan het plaatsen van een arbeidsgehandicapte. Het UWV kan ook het wervingen selectieproces op zich nemen. Daardoor kost het Rijnland minder tijd dan wanneer de organisatie het gehele proces zelf uitvoert. Rijnland kan zelf bepalen hoe ze aan hun eigen kwaliteitseisen gaan voldoen, omdat het UWV alleen ondersteuning biedt. Om  dit  scenario  te  vergelijken  met  de  andere  scenario’s  wordt  gekeken  naar  de  volgende   aspecten, afkomstig uit het GOKIT model: Tijd De eerste stap van het proces in dit scenario is het aanbieden van de vacature bij het UWV. Hierna is er contact met de arbeidsdeskundige en worden er mogelijk gesprekken gevoerd met sollicitanten. Hoe lang het duurt voor er een geschikte kandidaat wordt gevonden is afhankelijk van vele factoren zoals de vacature en het bestand van het UWV. Doordat het UWV de voorselectie doet kost dit proces voor Rijnland relatief weinig tijd Wanneer iemand geselecteerd is wordt er gekeken naar eventuele aanpassingen die gedaan moeten worden. Wanneer de werknemer daadwerkelijk in dienst treedt wordt er van de leidinggevende/begeleider verwacht dat hij/zij er de nodige tijd in steekt om de medewerker goed in te werken. De begeleiding die geboden moet worden is geheel afhankelijk van de specifieke situatie. Wanneer een collega of leidinggevende extra tijd moet vrijmaken voor begeleiding heeft dit invloed op de werkdruk. Daar tegenover staat 40

dat het UWV een jobcoach aanbiedt die voor een bepaald aantal uren per week begeleiding kan bieden. Dit zorgt juist voor een verlichting van de werkdruk. Geld Samenwerking met het UWV kost geen geld. Ook de jobcoach wordt via het UWV geregeld, hier zitten geen extra kosten aan. Er kan ook gebruik worden gemaakt van de verschillende financiële regelingen, die toegelicht worden in de bijlage.25 Deze kunnen de eventuele extra kosten lager houden. Wanneer er praktische aanpassingen gedaan moeten worden, zoals aanpassingen aan de werkplek of elders in het gebouw, dan zijn deze kosten voor Rijnland, maar er is te overleggen met de gemeente wat zij hier voor rol in kunnen spelen. Kwaliteit De selectie van de kandidaten ligt bij het UWV, Rijnland kan wel oordelen of die kandidaten voldoen aan het gevraagde profiel en de gevraagde kwaliteiten heeft. Andersom werkt Rijnland na de indiensttreding nog steeds samen met het UWV, namelijk via de jobcoach. De dagelijkse begeleiding wordt gedaan door iemand van Rijnland, de jobcoach ondersteunt hierin. De kwaliteit van de jobcoach is door Rijnland niet te beïnvloeden. Zoals eerder genoemd werd, als er aanpassingen gedaan moeten worden is de verantwoordelijkheid hierover van Rijnland. De organisatie heeft dus zelf in de hand welke kwaliteit ze de werknemer bieden. Dit geldt ook voor de acceptatie binnen het team. Informatie Rijnland heeft in dit scenario zelf de taak om de organisatie van de benodigde informatie te voorzien. Hierin heeft zij geen ondersteuning. Daarnaast is het wel mogelijk om van het UWV de nodige informatie te ontvangen die nodig is om alles volgens regels uit te voeren. Door medewerkers kennis te laten maken met arbeidsgehandicapten wordt er gewerkt aan de beeldvorming binnen de organisatie. Mensen zullen met een bredere blik naar de doelgroep kijken en meer open staan voor deze mensen. Organisatie Met dit scenario zullen er binnen Rijnland in de bezetting veranderingen plaatsvinden. In dit scenario worden de medewerkers met de arbeidshandicap binnen Rijnland geplaatst, wat invloed heeft op de formatie. De strategische personeelsplanning kan inzicht geven in mogelijkheden binnen de organisatie. Het functiehuis kan ook ondersteuning bieden in

25

Zie bijlage 7.4 41

de vorm van de functieomschrijvingen die leiden tot de vacatures die naar het UWV kunnen gaan. Aan de omgeving toont dit dat Rijnland serieus bezig is met het vervullen van de plicht om mensen met een arbeidshandicap in dienst te nemen. Door het UWV als partner te hebben laat Rijnland zien te willen samenwerken. Een sterke band met een organisatie als het UWV is een band die mogelijk ook in andere situaties goed van pas kan komen. 5.2.2.3 Scenario 3 Uit de IST-situatie, kaders en voorwaarden is gebleken dat geld wat nodig is voor noodzakelijke, redelijke aanpassingen voor medewerkers geen grote rol speelt. De inkomsten van Rijnland komen grotendeels uit de waterschapsbelasting die burgers betalen. Dit betekent wel dat er voorzichtig mee om moet worden gegaan, maar als het uit wordt gegeven aan iets nuttigs dan hoeft dit geen probleem te zijn. Wanneer geld geen grote rol speelt biedt dit de kans om te focussen op een ander belangrijk  thema,  namelijk  ‘kwaliteit’.  Dit  scenario  heeft  als  uitgangspunt dat kwaliteit het belangrijkste is en dat alles daar op wordt afgestemd. Natuurlijk worden de kaders en voorwaarden van Rijnland hier in meegenomen. Het scenario richt zich grotendeels op Rijnland zelf. Het werving- en selectieproces wordt door Rijnland zelf gedaan. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van het netwerk van het eigen personeelsbestand. Binnen de huidige functies wordt op een creatieve manier gezocht naar verbetering en meer efficiëntie. Functiecreatie kan hierbij helpen en zal niet alleen kansen bieden voor arbeidsgehandicapten, maar ook andere medewerkers de kans geven eens kritisch naar de invulling van hun functie te kijken. Dit levert dus niet alleen kwaliteit voor de arbeidsgehandicapte medewerkers, maar ook voor de andere medewerkers. Ook de begeleiding wordt intern geregeld. Binnen Rijnland zijn veel mogelijkheden om je eigen functie uit te breiden en dit kan in dit scenario ook met de rol van jobcoach. Met eigen jobcoaches heb je de kwaliteit van de begeleiding zelf in de hand. Wanneer we dit scenario bekijken aan de hand van de verschillende aspecten van het GOKIT-model zien we het volgende: Tijd Omdat alle werkzaamheden rondom de werving en selectie en de begeleiding binnen Rijnland liggen, vraagt dit extra tijd van medewerkers. Er zullen verschillende mensen tijd aan kwijt zijn, de tijdsinvestering kan invloed hebben op de werkdruk. Wel zullen de doorlooptijden sneller zijn, omdat er geen contact hoeft te worden onderhouden met externe partijen. Geld Zoals eerder gezegd ligt de focus in dit scenario op kwaliteit. Kwaliteit kost meestal geld. Ook hier worden er kosten gemaakt in de vorm van tijd van medewerkers, aanpassingen, 42

inspanningen voor werving en selectie en mogelijk opleidingen voor de rol van jobcoach. Ook zullen er kosten zitten in het bewustzijn creëren binnen de organisatie door middel van posters, informatiebijeenkomsten of eventueel workshops. Buiten de opleiding tot jobcoach zal er weinig gebruik gemaakt worden van diensten van externe partijen. Dit betekent dat hier weinig tot geen geld naartoe gaat. Daarnaast kan ook in dit scenario gebruik gemaakt worden van regelingen die het UWV aanbiedt, dit kan de kosten lager houden. De opleiding tot jobcoach is een eenmalige investering die zich uitbetaalt wanneer iemand voor een langere periode de rol van jobcoach vervult. Kwaliteit Door dat Rijnland alles in eigen beheer doet is er veel controle en kan daardoor de kwaliteit gewaarborgd worden. Dit aspect zit vooral in aanpassingen, begeleiding en ondersteuning. Een nadeel van de nadruk op dit aspect leggen is nogmaals de kosten en tijd die er in geïnvesteerd moeten worden. Informatie Alle stappen van het proces liggen bij Rijnland, wat er voor zorgt dat veel onderdelen van de organisatie in aanraking komen met de doelgroep. Daarnaast wordt er geworven in het netwerk van het personeelsbestand. Dit zorgt er voor dat mensen meer betrokken zijn. Door draagvlak te creëren wordt informatie makkelijker verspreid en is iedereen voldoende op de hoogte. Buiten de organisatie heeft Rijnland in dit scenario geen directe bronnen waardoor het belangrijk is dat er actief gezocht wordt naar de laatste informatie en zelf op de hoogte blijft van alle ontwikkelingen, zowel op het gebied van de wetgeving als de mogelijkheden rondom de indiensttreding van arbeidsgehandicapten. Organisatie Dit scenario vraagt relatief veel van de organisatie. In iedere stap van het proces wordt de organisatie betrokken, wat er voor zorgt dat er in de bezetting gekeken moet worden naar tijdindeling. Daarbij komt er een nieuwe rol, de functie van jobcoach. Deze heeft ook invloed op de structuur van de organisatie en de verdeling van de taken. Het is ook wel te zien als een uitdaging voor niet een deel van de organisatie, maar voor de gehele organisatie. Er is een kans dat wijzigingen in structuur leiden tot weerstand. Naast de rol van jobcoach is functiecreatie een instrument om geschikt werk te vinden voor iemand met een arbeidshandicap. Dit vraagt van een team om de werkzaamheden in kaart te brengen. Op deze manier krijgen medewerkers ook de kans om kritisch naar de functie-inhoud te kijken. In de omgeving van Rijnland zal men weinig merken van de inzet van Rijnland. Er wordt geen inspanning gevraagd van andere organisaties waardoor er vanuit Rijnland geen 43

druk komt op de omgeving. Binnen de sector kan Rijnland een voorbeeld zijn voor andere waterschappen en werken aan het imago van een aantrekkelijk werkgever.

5.3 Samenvatting In deze paragraaf wordt het hoofdstuk kort samengevat. Allereerst komt de IST-situatie aan bod, daarna wordt de SOLL-situatie schematisch beschreven in een aantal tabellen. 5.3.1 IST-situatie In deze samenvatting worden kort de belangrijkste resultaten uit de IST-situatie beschreven. In de interviews wordt vaak aangegeven dat een medewerker met een beperking extra tijd vraagt van de leidinggevende. Ook moeten er soms praktische aanpassingen worden gedaan, maar hier is niet altijd sprake van. In interviews wordt geld genoemd als een aspect wat altijd meespeelt. Wel wordt gezegd dat als een aanpassing redelijk is, hier geld beschikbaar voor is. Mensen met een beperking worden over het algemeen geaccepteerd, mede door hun lange dienstverband binnen de organisatie. Over interne communicatie worden bijna geen uitspraken gedaan, met als gevolg dat deze niet in de resultaten worden opgenomen. Over de organisatie zijn de meeste uitspraken gedaan, ongeveer de helft is positief. Er is geen formeel beleid ten aanzien van arbeidsgehandicapten. De omgeving van een medewerker met een beperking zijn vaak bereid om taken over te nemen of zich flexibel op te stellen. Er is saamhorigheid binnen de teams. Tot slot geven leidinggevenden aan voldoende aanspreekpunten te hebben binnen de organisatie wanneer ze deze nodig hebben. 5.3.2 SOLL-situatie Een beeld van de IST- en SOLL-situatie bieden de mogelijkheid om het verschil tussen de situaties duidelijk te maken. Vanuit dat verschil is dan uit te zoeken wat nodig is om die gap te overbruggen en welke factoren daar een cruciale rol in spelen. Nadat deze factoren  bekend  zijn  is  het  mogelijk  om  geschikte  scenario’s  te  formuleren  die   daadwerkelijk zorgen voor het overbruggen van de gap. In deze subparagraaf worden de  scenario’s  samengevat  door op  de  volgende  pagina’s  de   voor- en nadelen van de verschillende scenario’s in tabellen schematisch weer te geven.

44

5.3.2.1 Scenario 1 In onderstaande tabel staat een opsomming van de voor- en nadelen van het eerste scenario, waarbij door middel van Social Return voldoende inspanning geleverd wordt om indirect ruim voldoende arbeidsplaatsen te creëren voor mensen met een arbeidshandicap.

Tijd

Geld

Kwaliteit

Informatie

Organisatie

Voordelen Het heeft geen invloed op de werkdruk van de medewerkers van Rijnland. Er komt geen extra werk binnen de organisatie, waardoor de formatie ongewijzigd kan blijven. Rijnland kan zelf bepalen welk percentage ze per aanbesteding aan Social Return willen besteden, hierdoor kunnen ze inspelen op de financiële situatie van de organisatie. Omdat Rijnland niet de directe werkgever is zijn ze niet verantwoordelijk voor de kwaliteit. Dit bespaart op tijd en kosten. Intern hoeft geen communicatie plaats te vinden, dit bespaart tijd en inzet van medewerkers. Er hoeven geen aanpassingen gedaan te worden, dit bespaart in tijd en inzet van medewerkers.

Nadelen Wanneer blijkt dat alle werkgevers gezamenlijk niet voldoende inspanning leveren treedt de wettelijke quotumplicht in werking. Dit heeft als gevolg dat Social Return niet langer in te zetten is en er tijd geïnvesteerd moet worden in andere manieren om de juiste mensen aan te nemen.

Rijnland heeft geen zicht op de kwaliteit, waardoor ze geen informatie  hebben  over  hun  ‘goed   werkgeverschap’. Er is geen duurzame arbeidsparticipatie. Er wordt binnen Rijnland geen bewustzijn gecreëerd, er zullen geen positieve gevolgen zijn van de arbeidsgehandicapte medewerkers. Het is niet positief voor het imago van Rijnland als aantrekkelijk werkgever, dit kan toekomstige medewerkers afschrikken waardoor Rijnland goede kandidaten kan gaan missen.

45

5.3.2.2 Scenario 2 In het tweede scenario wordt er een samenwerking aangegaan met het UWV. Deze manier van werken heeft een aantal voor- en nadelen, die in onderstaande tabel opgesomd zijn.

Tijd

Geld

Kwaliteit

Informatie

Organisatie

Voordelen Er wordt tijd bespaard door de voorselectie bij het UWV neer te leggen. Een externe jobcoach neemt een deel van de begeleiding op zich, wat scheelt in de werkdruk voor de leidinggevenden. Door samen te werken met het UWV bespaart Rijnland op kosten. Er kan gebruik worden gemaakt van de financiële regelingen die het UWV aanbiedt voor de verschillende groepen mensen. Rijnland kan er zelf voor zorgen dat ze de arbeidsgehandicapte de juiste middelen en omgeving bieden om optimaal te kunnen functioneren. De organisatie ontwikkelt door middel van nieuwe inzichten en beeldvorming onder de werknemers. Via het UWV kan Rijnland op de hoogte blijven van alle ontwikkelingen betreffende de wetgeving. Werken met arbeidsgehandicapte  collega’s   kan medewerkers nieuwe inzichten bieden en hun referentiekader verbreden. Rijnland vindt samenwerken belangrijk, op deze manier worden de banden met het UWV ontwikkeld en versterkt.

Nadelen De werkdruk van leidinggevenden kan oplopen doordat ze extra tijd moeten vrijmaken voor begeleiding van een arbeidsgehandicapte medewerker.

Voor de praktische aanpassingen moet Rijnland de kosten dragen.

Doordat de voorselectie door het UWV gedaan wordt heeft Rijnland de kans dat een kandidaat die meer geschikt is, niet is aangeboden.

Er moeten in de structuur en bezetting aanpassingen plaatsvinden om mensen met speciale behoeften in te passen in de organisatie, dit neemt tijd in beslag en kan op weerstand stuiten.

46

5.3.2.3 Scenario 3 In het derde scenario wordt alle verantwoordelijkheid bij Rijnland gelegd. Deze zelfstandige  aanpak  biedt  kansen,  maar  ook  risico’s.  De  verschillende  voor- en nadelen worden in onderstaande tabel uiteengezet.

Tijd

Voordelen Door niet samen te werken met externe organisaties kan er snel geschakeld worden waardoor er korte wachttijden zijn. Dit versnelt het proces.

Geld

Doordat Rijnland alles zelf doet zijn er geen kosten voor externe organisaties. De eenmalige kosten voor een jobcoach opleiding betalen zich terug wanneer de jobcoach langere tijd zich inzet bij Rijnland.

Kwaliteit

Rijnland heeft geheel de verantwoordelijkheid om medewerkers met een arbeidshandicap de juiste aanpassingen en ondersteuning te bieden.

Informatie

Organisatie

Door middel van functiecreatie worden niet alleen de arbeidsgehandicapten uitgedaagd, ook  collega’s  krijgen  de  kans  om   eens kritisch naar hun functie-inhoud te kijken. Dit kan uiteindelijk leiden tot een hogere medewerkerstevredenheid. Rijnland vervult als overheidswerkgever ook een maatschappelijke rol. Door deze aanpak laat Rijnland zien deze rol serieus te nemen, dit kan een positief effect hebben op het imago van Rijnland als aantrekkelijk werkgever.

Nadelen De hoge mate van zelfstandigheid van Rijnland in dit scenario zorgt er voor dat er veel tijd in gaat zitten. Dit kan de werkdruk verhogen van medewerkers. Door zelf te werven en selecteren kost de inzet van medewerkers van Rijnland extra geld. Het eventueel opleiden van jobcoaches kost meer geld dan gebruik te maken van de coaches van het UWV. Om de medewerkers de juiste aanpassingen en ondersteuning te bieden is er veel tijd nodig en waar nodig ook geld. Er zal veel tijd gebruikt moeten worden om draagvlak te creëren voor arbeidsgehandicapte medewerkers. Op verschillende niveaus zal men informatie moeten verspreiden binnen de organisatie. Veel wijzigingen in de structuur of de bezetting kunnen leiden tot weerstand, wat niet wenselijk is.

47

6. Conclusie en aanbevelingen 6.1 Conclusie Gedurende dit onderzoek is de volgende hoofdvraag behandeld: ‘Hoe  kan  Hoogheemraadschap van Rijnland een HR-beleid vormgeven met betrekking tot arbeidsgehandicapten  ten  gevolge  van  de  Participatiewet  en  Quotumwet?’ Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn in dit onderzoek verschillende deelvragen beantwoord, deze zullen in de komende paragraaf allemaal nogmaals kort beantwoord worden. 6.1.1 Deelvragen In  hoofdstuk  2  is  allereerst  ingegaan  op  de  vraag:  ‘Wat zijn de randvoorwaarden en kaders die vanuit de organisatie (structuur, cultuur en processen) dan wel HRM gelden voor invoering van beleid ten aanzien van arbeidsgehandicapten?’ De belangrijkste resultaten zijn dat er sprake is van een stabiele en eenvoudige omgeving, volgens Mintzberg is er dan sprake van een machinebureaucratie. Op dit moment is de organisatie intern gericht, formele regels en beleid worden belangrijk gevonden. De directie heeft een doorslaggevende rol in het besluitvormingsproces. Er wordt gewerkt aan een nieuw functiehuis en strategische personeelsplanning. Daarnaast wordt met het Organisatie Verbeter Plan gewerkt aan een effectievere en efficiëntere organisatie. De conclusie kan hieruit getrokken worden dat de flexibiliteit van de organisatie op dit moment niet erg groot is, omdat dit door de omgeving niet van de organisatie gevraagd wordt. Daarnaast hebben de verschillende grote projecten op HR-gebied ook effect op de organisatie, hier moet rekening mee worden gehouden. In hoofdstuk 3 is ingegaan op vragen die door middel van literatuurstudie beantwoord zijn. Allereerst is ingegaan op de vraag: ‘Wat houden de Participatiewet en Quotumwet in?’ De belangrijkste resultaten van deze vraag zijn dat er door middel van de Participatiewet een inspanning wordt gevraagd van werkgevers om in 10 jaar 125.000 banen te creëren voor arbeidsgehandicapten. Wanneer deze inspanning niet voldoende blijkt te zijn, treedt de wettelijke quotumplicht in werking, waarna werkgevers individueel worden afgerekend op het aantal arbeidsplaatsen voor arbeidsgehandicapten. Bij iedere niet ingevulde arbeidsplaats voor arbeidsgehandicapte medewerkers staat een boete van 5.000 euro. Aan de hand van bovenstaande kan geconcludeerd worden dat Rijnland als werkgever, samen met de andere werkgever, de taak heeft om de komende jaren deze inspanning te leveren. Om te voorkomen dat het quotum in werking wordt gesteld zijn ze ook deels

48

afhankelijk van andere werkgevers. Treedt het quotum in werking, dan zijn ze volledig onafhankelijk van andere werkgevers. De volgende deelvraag die in hoofdstuk 3 beantwoord is door middel van literatuurstudie is: ‘Wat zijn arbeidsgehandicapten?’ De belangrijkste resultaten zijn de wettelijke definities van het begrip. In de Participatiewet en Quotumwet worden de volgende definities gehanteerd: ‘Tot de doelgroep van de Participatiewet horen mensen met arbeidsvermogen die aangewezen zijn op een uitkering en/of ondersteuning van de gemeente. Dit zijn mensen die voorheen aangewezen waren op een WWB of Wajong-uitkering of via de Wsw werkten.’ Voor de extra banen waarvoor werkgevers zich garant hebben gesteld en voor het quotum geldt de volgende definitie: ‘Mensen  uit  de  doelgroep  van  de  Participatiewet  met  een  arbeidsbeperking  die  niet   zelfstandig het wettelijk minimumloon kunnen verdienen en, Mensen uit de doelgroep van de Participatiewet met een arbeidsbeperking die minimaal het WML kunnen verdienen door gebruik te maken van een voorziening gericht op persoonlijke ondersteuning op de werkplek (jobcoach)’ Hieruit kan geconcludeerd worden dat er wel een definitie is, maar dat deze geen duidelijke, concrete afbakening van de doelgroep geeft. Er is nader onderzoek nodig om te weten of een kandidaat eventueel in deze doelgroep valt. De laatste vraag uit hoofdstuk 3 is ook beantwoord door middel van literatuurstudie. Deze vraag luidt als volgt: ‘Hoe kunnen arbeidsgehandicapten succesvol participeren in de organisatie?’ Uit de resultaten is gebleken dat begeleiding, cultuur en acceptatie belangrijke factoren zijn voor het al dan niet succesvol participeren van arbeidsgehandicapte medewerkers. Daarnaast is de match tussen de werknemer, werkgever en de functie erg belangrijk. Als er sprake is van uitval hebben deze factoren daar ook vaak mee te maken. Daarnaast moet een arbeidsgehandicapte een goed beeld hebben van zijn beperking en de mogelijkheden ermee. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het succes van het in dienst nemen van een arbeidsgehandicapte grotendeels afhankelijk is van de plaats in de organisatie, de omgeving, sfeer en de begeleiding die daar geboden kan worden. De duurzaamheid van de participatie ligt voor een deel in de handen van de organisatie, door rekening te houden met bovenstaande factoren. In  hoofdstuk  5  hebben  de  resultaten  geleid  tot  een  antwoord  op  deze  vraag:  ‘Hoe is de IST-situatie van de organisatie in het kader van beleid betreffende arbeidsgehandicapten op strategisch, tactisch en operationeel niveau?’   49

De belangrijkste resultaten zijn dat aangegeven wordt redelijk positief te zijn over de IST-situatie. Er wordt van een leidinggevende in sommige gevallen extra tijd gevraagd, dit wordt soms als negatief ervaren. Iedere leidinggevende geeft aan het op zijn of haar eigen manier aan te pakken. In sommige gevallen kan de leidinggevende het niet alleen en roept hij of zij de hulp in van een M&O-adviseur of de bedrijfsarts. Praktische aanpassingen worden gedaan wanneer dit een redelijke vraag is. Hier is geen apart budget voor maar wordt wel geld voor vrijgemaakt. Hier kan uit geconcludeerd worden dat er op dit moment geen sprake is van formeel beleid met betrekking tot arbeidsgehandicapten. Zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau wordt gewerkt met ad hoc oplossingen. Er vindt geen registratie plaats, wat ook officieel niet mag. In het takenpakket van de leidinggevende wordt geen rekening gehouden met de extra tijd die men eventueel kwijt is aan de arbeidsgehandicapte medewerker. Tot slot is de laatste deelvraag:  ‘Welke  scenario’s  (binnen  de  kaders  van  Rijnland)   bestaan er voor de SOLL-situatie?’ De belangrijkste bevindingen naar aanleiding van deze vraag zijn dat er gewerkt kan worden met instanties als het UWV of gespecialiseerde uitzendbureaus, dat er door middel van Social Return aan de Participatiewet voldaan kan worden en dat er binnen Rijnland ook voldoende mogelijkheden zijn om het proces zelf aan te pakken. Hieruit kan geconcludeerd worden dat het te kiezen scenario afhankelijk is van hoe belangrijk bepaalde aspecten gevonden worden. 6.1.2 Hoofdvraag Bovenstaande deelvragen hebben geleid tot de beantwoording van de hoofdvraag: ‘Hoe   kan Hoogheemraadschap van Rijnland een HR-beleid vormgeven met betrekking tot arbeidsgehandicapten  ten  gevolge  van  de  Participatiewet  en  Quotumwet?’ De belangrijkste resultaten zijn dat een HR-beleid met betrekking tot arbeidsgehandicapten op verschillende manieren vormgegeven kan worden. Afhankelijk van wat er voor de organisatie het meest belangrijk is, kan een aanpak gekozen worden. Hieruit kan geconcludeerd worden dat één scenario niet voldoende is. Er zijn dan ook drie scenario’s  geschetst  met  de  bijbehorende  voor- en nadelen met betrekking tot de relevante bijbehorende aspecten. In de volgende subparagrafen worden achtereenvolgens  de  drie  scenario’s  nogmaals  kort  geschetst  met  daarnaast  voor  ieder   scenario’s  de  voor- en nadelen. 6.1.2.1 Scenario 1 Door Social Return in aanbestedingen op te nemen kan Rijnland ruim voldoen aan het aantal arbeidsplaatsen wat ze jaarlijks volgens de afspraken moeten vullen met arbeidsgehandicapte medewerkers. Rijnland neemt geld op in de aanbesteding waarmee 50

de partij die de opdracht gegund wordt arbeidsplaatsen moet creëren voor arbeidsgehandicapte medewerkers. Door deze constructie heeft Rijnland geen enkele verantwoordelijkheid voor deze werknemers. In onderstaand schema staan de voor- en nadelen van dit scenario opgesomd: Tijd Geld Kwaliteit

Informatie Organisatie

Voordelen Geen invloed op werkdruk

Nadelen Quotumwet in werking: Social Return geen geschikt middel

Invloed op hoeveel geld besteed wordt aan Social Return Niet verantwoordelijk voor kwaliteit Intern geen communicatie, besparing tijd en geld Geen praktische aanpassingen nodig, besparing tijd en geld Ongewijzigde formatie

Geen zicht op de kwaliteit, geen informatie over ‘goed   werkgeverschap’. Geen duurzame arbeidsparticipatie. Geen positieve gevolgen van arbeidsgehandicapte medewerkers. Mogelijk schadelijk voor imago als aantrekkelijk werkgever

6.1.2.2 Scenario 2 Door de samenwerking aan te gaan met het UWV komt Rijnland dichterbij de mensen die onder de doelgroep van de banenafspraak vallen, het werving- en selectieproces zal relatief gemakkelijk gaan. Door gebruik te maken van zowel de diensten van het UWV bij selectie van een geschikte kandidaat als een jobcoach na de indiensttreding bespaart Rijnland binnen de organisatie tijd.

Tijd

Geld

Kwaliteit Informatie

Organisatie

Voordelen Voorselectie door UWV, tijdbesparing Externe jobcoach, verlicht werkdruk leidinggevenden Samenwerking met UWV, kostenbesparing Gebruik van financiële regelingen UWV Eigen verantwoordelijkheid bieden juiste middelen voor optimaal functioneren Ontwikkeling beeldvorming werknemers Via UWV op de hoogte blijven van ontwikkelingen Door samenwerking sterkere banden met UWV

Nadelen Oplopende werkdruk leidinggevenden door extra begeleiding Kosten voor Rijnland bij praktische aanpassingen Door voorselectie door UWV, kans dat geschiktere kandidaat niet is aangeboden.

Aanpassingen in structuur en bezetting, kost tijd en mogelijkheid tot weerstand

51

6.1.2.3 Scenario 3 Wanneer Rijnland het gehele proces zelf doet kunnen ze van het begin tot het eind de kwaliteit waarborgen. Ze kunnen zelf de juiste kandidaat uitzoeken en daarna beslissen welke aanpassingen of ondersteuning iemand nodig heeft om optimaal te kunnen functioneren. Dit scenario biedt ook kansen voor het imago van Rijnland als aantrekkelijk werkgever en voor de rol van overheidswerkgever met een maatschappelijke verplichting. Voordelen Korte wachttijden, versnellen proces

Tijd

Geld

Geen kosten voor externe organisaties Terugverdienen eenmalige kosten opleiding tot jobcoach

Kwaliteit

Eigen verantwoordelijkheid bieden juiste middelen voor optimaal functioneren

Informatie Organisatie

Functiecreatie daagt ook andere werknemers uit, eventueel hogere medewerkerstevredenheid Maatschappelijke rol van overheidswerkgever Imago als aantrekkelijk werkgever

Nadelen Zelfstandigheid van Rijnland kost tijd Mogelijke verhoging werkdruk medewerkers Werven en selecteren door eigen personeel, kost uren Opleiding tot jobcoach duurder dan diensten UWV Aanpassingen en ondersteuning kosten tijd en geld Veel tijd nodig voor creëren draagvlak Wijzigingen in structuur of de bezetting, mogelijk weerstand

6.2 Aanbevelingen In deze paragraaf komen de aanbevelingen aan bod die naar aanleiding van het onderzoek geformuleerd zijn. In subparagraaf 6.2.1 komen eerst de algemene aanbevelingen aan bod, die voor ieder scenario van toepassing zijn. Daarna volgen achtereenvolgend in subparagraaf 6.2.2, 6.2.3 en 6.2.4 de aanbevelingen die voor de specifieke  scenario’s  gelden. 6.2.1 Algemene aanbevelingen In deze subparagraaf volgen de aanbevelingen die op ieder scenario van toepassing zijn. Van ieder scenario zijn onderdelen uitwisselbaar. Op deze manier kan een scenario aangepast worden zodat het beter uitvoerbaar of beter aan te passen is op de actuele situatie. Blijf bewust van het feit dat iedere arbeidshandicap anders is en daardoor andere aanpassingen en begeleiding nodig heeft. Wanneer binnen de organisatie mensen met een arbeidshandicap geplaatst gaan worden, kies dan bewust bij de eerste plaatsing voor een plek in de organisatie waar een hoge kans is dat de plaatsing succesvol zal zijn. Dit geeft een voorbeeld

52

aan andere afdelingen en teams, waardoor er meer bereidheid komt binnen de gehele organisatie. In samenhang met de vorige aanbeveling is het van belang dat er gewerkt wordt aan de beeldvorming binnen de organisatie. Uit reacties rondom het onderzoek bleek dat mensen vaak alleen aan fysieke handicaps denken. Door een realistisch beeld te vormen bij de medewerkers kunnen de brede mogelijkheden ingezien worden en zal er sneller draagvlak ontstaan. Wanneer iemand binnen een team geplaatst wordt, zorg er voor dat er eenmalig duidelijk  gecommuniceerd  wordt  over  de  beperking,  waarna  alle  collega’s  op  de   hoogte zijn en het onderwerp niet meer besproken hoeft te worden. Het A+O fonds en de Unie van Waterschappen zijn actief in het verspreiden van informatie en bieden ook mogelijkheden om mee te kijken en te denken bij proeftrajecten. Op den duur kan verwacht worden dat ze door middel van samenwerking instrumenten willen gaan ontwikkelen om de waterschappen te ondersteunen. Door in deze samenwerking een rol te spelen kan Rijnland invloed uitoefenen op de uitkomsten. Houd contact met de medewerker en controleer regelmatig of alles nog goed gaat en of de aanpassingen nog voldoende zijn. Zorg dat de begeleiding van begeleiders voldoende aandacht krijgt, dat ze een vast aanspreekpunt hebben wanneer ze hulp nodig hebben bij het begeleiden. Denk bij lichamelijke handicaps ook aan praktische aanpassingen, niet alleen op de werkplek maar ook aan toiletten, bereikbaarheid van printers en andere apparatuur. 6.2.2 Scenario 1 In deze subparagraaf zijn een aantal aanbevelingen geformuleerd die betrekking hebben op het eerste scenario. Social Return kan ook naast het tweede of derde scenario worden ingezet. Dit zal dan niet direct zijn om het vastgestelde aantal plaatsen per jaar te halen, maar om de omgeving van Rijnland ook bewust te maken van de maatschappelijke plicht om zoveel mogelijk mensen te laten participeren in het arbeidsproces. Het is van belang om de ontwikkeling van de wetgeving goed in de gaten te houden. Wanneer de wettelijke quotumplicht in werking treedt wordt per werkgever geteld hoeveel arbeidsgehandicapten er in dienst zijn genomen. Dan tellen de medewerkers die via Social Return een baan hebben gekregen mee bij de partij die de aanbesteding gegund is, in plaats van bij Rijnland. Per aanbesteding moet afgewogen worden of het mogelijk is om Social Return toe te passen en wat een redelijke vraag is. Om overzicht te houden van aantallen of bedragen is het belangrijk om van iedere aanbesteding te registreren of Social Return toegepast is en in welke aantallen of om welk bedrag is gaat. Overwogen moet worden hoe dit scenario aansluit bij de maatschappelijke rol van een overheidswerkgever. Social Return heeft ook maatschappelijke gevolgen, het is belangrijk om hier overzicht van te hebben. 53

6.2.3 Scenario 2 Voor scenario 2 zijn een aantal aanbevelingen geformuleerd, welke in deze subparagraaf behandeld worden. Zorg voor een vast contactpersoon bij het UWV. Op deze manier blijven de lijnen kort en kan er ondanks samenwerking met een externe partij snel worden gehandeld wanneer nodig. Maak met deze contactpersoon per vacature duidelijke afspraken over de doorlooptijden. Bespreek hoe urgent de vacature is en wat de procedure is wanneer er niet gelijk een geschikte kandidaat uit het bestand van het UWV komt. Houd de kwaliteit van de jobcoach goed in de gaten door actief te evalueren met de medewerker en zijn leidinggevende. 6.2.4 Scenario 3 Voor het derde scenario worden in deze subparagraaf een aantal aanbevelingen genoemd. Het is te verwachten dat er binnen Rijnland niet gelijk een ervaren jobcoach te vinden is. Om dit op te vangen zou er in het begin gebruik kunnen worden gemaakt van een externe jobcoach. Deze tussenstap geeft Rijnland meer tijd om zelf de juiste mensen te vinden en op te leiden. Omdat er veel interne personen bij het proces betrokken zijn moet in de gaten worden gehouden of de juiste kwaliteit geboden wordt. Om dit te meten kan een meetinstrument ontwikkeld worden. Wanneer gebruik gemaakt gaat worden van functiecreatie moet dit binnen één team gestart worden. Hier geldt ook, kies het team waarbij de slagingskans het hoogst is, dit motiveert ook anderen.

6.3 Voorkeur van de onderzoekster Ik zie voor Rijnland de uitdaging om de aanpak van scenario 3 te volgen. Door in de opstartfase gebruik te maken van elementen uit scenario 2 is de aanpak te overzien. Uiteindelijk zal Rijnland door een actieve aanpak het imago als aantrekkelijk werkgever verbeteren. Rijnland heeft als overheidswerkgever de taak om het goede voorbeeld te geven aan andere organisaties in de maatschappij. Door zich actief in te zetten voor de arbeidsgehandicapte doelgroep laten ze zien deze rol serieus te nemen. Daarnaast kan Rijnland met deze aanpak een voorbeeld zijn voor de sector. Intern heeft Rijnland zichzelf veel te bieden. Medewerkers worden uitgedaagd om naast de taken binnen hun functie zich verder te ontwikkelen door middel van extra taken of opleidingen. Een van de kernwaarden is ontwikkelingsbereidheid, wat tot gevolg heeft dat er veel opleidingen te volgen zijn. Eerdere projecten, zoals de facilitators pool, hebben laten zien dat mensen behoefte hebben aan extra uitdaging naast hun eigen 54

takenpakket. De rol van jobcoach biedt ook een dergelijke kans. De opleiding tot jobcoach  kost  ongeveer  €4.000, -, dit betaalt zich terug omdat deze medewerker al werkzaam is bij Rijnland en dit naast dagelijkse werkzaamheden zal doen. Er hoeft geen extra medewerker aangenomen te worden, waardoor de loonkosten niet zullen veranderen. Met de invoer van het nieuwe functiehuis met generieke functieomschrijvingen worden veel kansen gevormd om mensen met een arbeidshandicap op de juiste plaats met het juiste takenpakket te plaatsen binnen Rijnland. Het functiehuis biedt de kans om anders te kijken naar arbeidsgehandicapte kandidaten. Er hoeft niet gekeken te worden naar de vraag of ze voldoen aan wat de vacature vraagt, maar er kan gekeken worden naar de kwaliteiten van die persoon en wat die kwaliteiten kunnen bijdragen aan Rijnland als organisatie. Het zelf werven en selecteren heeft een verband met van buiten naar binnen denken. Om de doelgroep te bereiken moet er gedacht worden aan vragen als: Wie is onze doelgroep? Waar kunnen we deze bereiken? Wat willen zij van hun werkgever? Door die vragen te stellen is Rijnland actief bezig met de omgeving van de organisatie.

55

7. Bijlagen 7.1 Bronvermelding A+O fonds Waterschappen. (n.d.). Over de organisatie. Retrieved mei 26, 2014, from A+O fonds Waterschappen: http://www.aenowaterschappen.nl/organisatie/aofonds-waterschappen/ ANP. (2013, april 2 & 4). Arbeidsgehandicapt: Wie of wat is dat? Retrieved februari 14, 2014, from Website van Arbeidsdeskundigen: http://arbeidsdeskundigen.nl/news/arbeidsgehandicapt_wie_of_wat_is_dat_nvva. php Baarda, D., de Goede, M., & Teunissen, J. (2009). Kwalitatieve dataverzamelingsmethoden. In D. Baarda, M. de Goede, & J. Teunissen, Basisboek Kwalitatief Onderzoek (pp. 197-200). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Blommesteijn, M., Brukman, M., & Horssen, van, C. (2009). De Wajonger als werknemer. Amsterdam: Regioplan Beleidsonderzoek. Blommesteijn, M., Rosing, F., & Horssen, van, C. (2011). Een Wajonger in mijn bedrijf?! Amsterdam: Regioplan Beleidsonderzoek. Bulkmans, C., van Maarseveen, A., van der Spek, K., & Weel, A. (2013, Mei). Dossier Arbeidsgehandicapten. Retrieved Februari 18, 2014, from Arbokennisnet: http://www.arbokennisnet.nl/images/dynamic/Dossiers/Arbeidsgehandicapten/D_ Arbeidsgehandicapten.pdf CBS Statline. (2014, maart 14). Arbeidsongeschiktheid. Retrieved mei 13, 2014, from CBS Statline: http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=80907ned&D1=2&D2= 0&D3=0&D4=0,386&D5=61&HDR=T&STB=G1,G2,G3,G4&VW=T CBS Statline. (2014, april 30). WWB-uitkeringen. Retrieved mei 13, 2014, from CBS Statline: http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=82015ned&D1=0&D2= 0&D3=0,213&D4=24-35,l&HDR=T,G1,G2&STB=G3&VW=T Centraal Bureau voor de Statistiek. (2013, september 25). Arbeidsgehandicapten naar geslacht en leeftijd. Retrieved maart 14, 2014, from CBS Statline: http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=70985NED&D1 =a&D2=a&D3=a&D4=a&D5=2,l&HD=110413-1454&HDR=T,G2&STB=G4,G1,G3 Eerste Kamer der Staten-Generaal. (n.d.). Invoeringswet Participatiewet. Retrieved maart 14, 2014, from Eerste Kamer der Staten-Generaal: http://www.eerstekamer.nl/wetsvoorstel/33161_invoeringswet Emma at Work. (2014). Over Emma at Work. Retrieved mei 26, 2014, from Emma at Work: http://www.emma-at-work.nl/over_eaw/over_algemeen.html Heckers, L. (2014, April 17). Emma at Work. (E. Sillen, Interviewer) Heshusius, J., & Vellekoop, H. (2014, maart 21). Ondersteuning van het UWV bij indiensttreding arbeidsgehandicapten. (E. Sillen, Interviewer)

56

Hogeschool Utrecht. (2014, februari 4). De Utrechtse Cyclus voor Praktijkgericht HRM Onderzoek en Advies. Utrecht. Jehoel-Gijsbers, G., Fernee, H., Ferber, T., & Hut, R. (2010). Hoofdstuk 5: Arbeidsdeelsname van Wajongers. In G. Jehoel-Gijsbers, Beperkt aan het werk: rapportage ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en arbeidsparticipatie (pp. 112144). Den Haag: SCP/CBS/TNO Kwaliteit van Leven. Koreman, S. (2014, april 8). Wetgeving omtrent arbeidsgehandicapten. (E. Sillen, Interviewer) Kunst, P., Olie, R., & Romme, A. (2011). 6 Mintzberg's configuraties. In P. Kunst, R. Olie, & A. Romme, Over management en organisatie (pp. 138-168). Amersfoort: ThiemeMeulenhoff. Lammerts, R., & Stavenuiter, M. (2010). Wajongers op de werkvloer: Inpassing en acceptatie van jonggehandicapten in bedrijven. Utrecht: Verwey-Jonker Instituut. Maandblad voor de informatievoorziening. (2013, oktober 18). One size fits not all. Retrieved mei 12, 2014, from Maandblad voor de informatievoorziening: http://www.informatie.nl/Artikelen/2013/september/One_size_fits_not_all.aspx Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegeheid. (n.d.). Bijzondere categorie werknemers. Retrieved mei 14, 2014, from Arboportaal.nl: http://www.arboportaal.nl/onderwerpen/arbowet--en-regelgeving/arbozorg/arbeidshandicap Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (n.d.). Vraag en antwoord: Wanneer heeft iemand een arbeidshandicap? Retrieved februari 18, 2014, from Arboportaal.nl: http://www.arboportaal.nl/vragen/wanneer-heeft-iemand-eenarbeidshandicap.html?/ Mulder, A., Lednor, S., Doude van Troostwijk, I., & Kalshoven, F. (2013). Denkhulp Quotum Arbeidsgehandicapten. Amsterdam: De Argumentenfabriek. Nijhuis, F., Mallee, L., & Horssen, van, C. (2013). Meer werkplekken bij werkgevers. Amsterdam: Regioplan beleidsonderzoek. Overheid.nl. (2014, januari 17). Internetconsultatie: wetsvoorstel Quotumwet. Retrieved februari 10 & 11, 2014, from Overheid.nl: http://www.internetconsultatie.nl/quotumwet Panteia. (2013, december 31). Publiek Overzicht Resultaten Wsw. Retrieved mei 13, 2014, from Gemeenteloket SZW: http://resultaten-wsw.szw.nl/PDF/GEM/20122/546.pdf Passioned Group. (2012, januari 29). Realiseer de juiste match tussen project en projectmanager. Retrieved mei 12, 2014, from Passionned Group: http://www.passionned.nl/realiseer-de-juiste-match-tussen-project-enprojectmanager/ Quinn, R., & Cameron, K. (2011). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Den Haag: Sdu Uitgevers. RedactiePartners. (2014, januari 21). Bedrijfscultuur beschrijven. Retrieved mei 12, 2014, from RedactiePartners: http://veranderingsmanagement.wordpress.com/2014/01/21/bedrijfscultuurbeschrijven/

57

Rijksoverheid. (2013, december 2). Nieuws: Participatiewet opent deuren naar arbeidsmarkt voor mensen met beperking. Retrieved maart 14, 2014, from Rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/nieuws/2013/12/02/participatiewetopent-deuren-naar-arbeidsmarkt-voor-mensen-met-beperking.html Rijksoverheid. (2013, augustus 30). Reactie verslag schriftelijk overleg participatiewet en het quotum. Retrieved maart 14, 2014, from Rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/bestanden/documenten-enpublicaties/kamerstukken/2013/08/30/reactie-verslag-schriftelijk-overlegparticipatiewet-en-het-quotum/reactie-verslag-schriftelijk-overleg-participatieweten-het-quotum.pdf Rijksoverheid. (n.d.). Sociale werkvoorziening. Retrieved februari 11, 2014, from Website van rijksoverheid: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/socialewerkvoorziening UWV. (2014, april). Financiële voordelen werkgevers. Retrieved april 25, 2014, from UWV: http://www.uwv.nl/werkgevers/Images/WB110%2014739%2004-14.pdf Werk en Inkomen. (n.d.). WWB uitkering. Retrieved februari 11, 2014, from Website van Werk en Inkomen: http://www.werk-eninkomen.com/arbeidsongeschiktheid/wwb-uitkering Wissink, C., Mallee, L., & van Leer, M. (2009). Ervaringen van werkgevers met Wajongers. Amsterdam: Regioplan Beleidsonderzoek.

58

7.2 Gebruikte modellen 7.2.1 Structuur Mintzberg onderscheidt 5 onderdelen van een organisatie.

(Maandblad voor de informatievoorziening, 2013) Door Mintzberg worden 6 organisatietypen onderscheiden: Eenvoudige structuur Machinebureaucratie Professionele bureaucratie Divisie-organisatie Adhocratie Missionaire organisatie Een organisatie neemt, afhankelijk van de omstandigheden, de vorm van een van deze typen aan. Welk organisatietype dat is, is afhankelijk van interne en externe omstandigheden. Voorbeelden van factoren zijn de omgeving, de leeftijd en de omvang van de organisatie. Ook de dominante partij in de organisatie speelt een rol. (Kunst, Olie, & Romme, 2011)

59

7.2.2 Cultuur Quinn en Ruhrbaugh

(Quinn & Cameron, 2011) Quinn en Cameron

(Passioned Group, 2012)

60

Harrison

(RedactiePartners, 2014)

61

7.3 Organogram

62

7.4 Regelingen en diensten van het UWV In deze bijlage komen de verschillende regelingen en diensten aan bod die aangeboden worden door het UWV. Jobcoach Heeft een medewerker ondersteuning nodig dan kan er via het UWV gebruik worden gemaakt van een jobcoach. In het eerste jaar is er voor 15% van de werkuren een jobcoach beschikbaar, in het tweede jaar is dit 7,5% en in de jaren daarna is het 5%. Proefplaatsing Wanneer een werkgever iemand wil aannemen die op dat moment een uitkering van het UWV ontvangt is het mogelijk om een proefplaatsing aan te vragen. Dit wordt aangevraagd wanneer de werkgever twijfelt of de werknemer het werk aankan. Wanneer er door het UWV toestemming wordt gegeven kan de werkgever twee maanden kijken hoe het gaat, er hoeft door de werkgever geen loon te worden betaald. Levenslange no-riskpolis De  financiële  risico’s  wanneer  een  medewerker  met  een  Wajong  uitkering  uitvalt  worden   kleiner door een levenslange no-riskpolis. Bij ziekte wordt de Ziektewetuitkering betaald door het UWV, 70% van het wettelijk minimumloon. Wanneer de werkgever verplicht is bij ziekte een hoger percentage van het loon door te betalen kan dit bij het UWV worden aangevraagd. De Ziektewetuitkering wordt door het UWV maximaal 2 jaar uitbetaald. Premiekorting Wanneer er een Wajonger in dienst komt, hoeven er minder WAO-, WIA,- en WWpremies betaald te worden. Deze korting kan maximaal 3 jaar verkregen worden. De korting is afhankelijk van de hoogte van het loon van de werkgever. Minder loon betalen Loondispensatie kan worden aangevraagd wanneer een Wajonger minder werk aankan dan andere werknemers. De werkgever hoeft de Wajonger dan minder loon te betalen, voor een tijdelijke periode van 6 maanden tot 5 jaar. Deze regeling is tijdelijk, omdat uiteindelijk de bedoeling is dat de Wajonger hetzelfde kan verdienen als andere werknemers. Het is mogelijk om een verlenging aan te vragen. De werknemer kan bezwaar maken, de werkgever is verplicht aan te geven aan de werknemer dat hij minder loon wil betalen. Deze voordelen heeft een werkgever altijd als de werknemer die hij in dienst neemt op dat moment een uitkering van het UWV ontvangt, hiervoor hoeft hij niet via het UWV aangedragen te zijn. Deze regelingen gelden dus in principe voor iedere Wajonger met daadwerkelijk een uitkering van het UWV. (UWV, 2014)

63

7.5 Conceptueel model Onderstaand model geeft weer hoe de onderzochte situatie er schematisch uit ziet.

7.6 UHRM-cyclus Aan de hand van deze cyclus zijn in hoofdstuk 4 de methoden van onderzoek beschreven. Probleemcontext analyseren Analyseren

1. Probleemdefinitie opstellen 5. Conclusies trekken & evalueren

2. Bronnen bestuderen

HRM activiteit/thema

4. Onderzoek uitvoeren/ interventie implementeren

3. Plan van aanpak opstellen

Figuur(Hogeschool 1. De UtrechtseUtrecht, Cyclus voor2014) Praktijkgericht HRM Onderzoek & Advies (UHRM)

64

7.7 Vragenlijsten In deze bijlage staan achtereenvolgend de vragenlijsten die als basis zijn gebruikt voor de afgenomen interviews. 7.7.1 Unie van Waterschappen & A+O fonds Informatie Ben je bekend met het wetsvoorstel van de Participatiewet en de Quotumwet? Zijn er gegevens bekend van waterschappen die actief bezig zijn met beleid betreffende mensen met een arbeidsbeperking? Tijd Zal een sectorale aanpak tijd besparen voor de waterschappen? Heeft de unie van waterschappen inzicht in de tijd die een sectorale aanpak de waterschappen zou kunnen besparen? Kwaliteit Wat zijn volgens jou de voor- en nadelen van een sectorale aanpak? Wat zijn volgens jou de voor- en nadelen van een aanpak op organisatieniveau? Wat vinden jullie belangrijk voor de waarborging van de kwaliteit bij het aannemen van arbeidsgehandicapten? Organisatie Is er nagedacht over een aanpak op sectoraal niveau? Zo ja, hoe ziet dit er uit? Waar ligt volgens jou de verantwoordelijkheid voor het behalen van het quotum? Op sectoraal niveau of op organisatieniveau? Geld Hebben jullie inzicht in de kosten die een sectorale aanpak met zich meebrengt voor de waterschappen? Op sectoraal niveau en per waterschap? Algemeen/aanvullend: Wat denk je dat belangrijk is om mee te nemen in het te vormen beleid?

65

7.7.2 UWV Informatie Hoe ziet de taak van de jobcoach er precies uit? Tijd Hoeveel tijd kost het de werkgever om samen te werken met het UWV? Zijn er garanties over de duur van het matchen van een kandidaat met een vacature? Kwaliteit Wat zijn ervaringen met het samenwerken met werkgevers? Wat zijn ervaringen met het plaatsen van Wajongers en Wsw’ers? Organisatie Welke mogelijkheden kan het UWV bieden ter ondersteuning van het werven en selecteren van mensen met een arbeidsbeperking? Welke mogelijkheden kan het UWV bieden ter ondersteuning van het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking? Geld Welke financiële regelingen kan het UWV bieden aan werkgevers om het aannemen van arbeidsbeperkte werknemers aantrekkelijker te maken? Kost het de werkgever geld om samen te werken met het UWV?

66

7.7.3 Beleidsmedewerker Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Informatie Wat is de doelgroep? Zijn er cijfers bekend over deze groep? Is er met een reden gekozen voor deze doelgroep? Kwaliteit Hoe ziet het ministerie de naleving concreet voor zich binnen de publieke sector? Per organisatie of per sector (gemeenten, waterschappen, provinciën)? Zijn er handvaten voor werkgevers hoe ze op een duurzame manier aan de wetgeving kunnen voldoen? Organisatie Wat is precies het verschil in de berekening van het aantal arbeidsgehandicapte werknemers op het aantal totale werknemers in de publieke sector en het bedrijfsleven? Geld Is er in het totstandkomingproces gekeken naar financiële gevolgen voor werkgevers? Mijn interesse gaat hier uit naar werkgevers in de publieke sector. Zo ja, zijn hier gegevens van?

67

7.7.4 Emma at Work Informatie Wat is het doel/visie/missie van Emma at Work? Hoe werkt Emma at Work? Werkwijze? Welke diensten biedt Emma at Work? Met welke mensen werkt Emma at Work? Doelgroep? Tijd Hoeveel tijd kost het de werkgever om samen te werken met Emma at Work? Zijn er garanties over de duur van het matchen van een kandidaat met een vacature? Kwaliteit Wat zijn ervaringen met het samenwerken met werkgevers? Wat zijn ervaringen met het plaatsen van Wajongers? Wat zijn tips voor werkgevers om mensen duurzaam te plaatsen? Welk aspect van kwaliteit is belangrijk voor Emma at Work? Wanneer is er volgens Emma at Work sprake van kwaliteit? Organisatie Welke mogelijkheden kan Emma at Work bieden ter ondersteuning van het werven en selecteren van mensen met een arbeidsbeperking? Welke mogelijkheden kan het UWV bieden ter ondersteuning van het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking? Geld Hoeveel kost het de werkgever om samen te werken met Emma at Work? (details mogelijk?) Aanvullend Hoe ziet Emma at Work de wetsvoorstellen van de Participatiewet en Quotumwetgeving?

68

7.7.5 Afdelingshoofd Om welke reden/met welk motief heb je het onderwerp aangedragen bij mijn opdrachtgever? Hoe zie je de huidige situatie binnen Rijnland? o

Op het gebied van harde waarden (aantallen e.d.)

o

Op het gebied van zachte waarden (omgeving, begeleiding, acceptatie)

Zie je binnen Rijnland op dit moment mogelijkheden om banen te creëren voor arbeidsgehandicapten? Waar? Heb je zelf ervaring met werken met arbeidsgehandicapten? Zo ja, wat is die ervaring? Positief/negatief? Wat moet Rijnland naar jouw idee verbeteren/veranderen om een geschikte werkgever te zijn/worden voor arbeidsgehandicapten? Hoe zie je de toekomst bij Rijnland als werkgever voor arbeidsgehandicapte medewerkers?

69

7.7.6 Teamleider Algemeen Heb je ervaring met medewerkers met een beperking? Om welk type beperking gaat het? Tijd Hoeveel tijd neemt de begeleiding in beslag? Geld Indien van toepassing: Waar worden de kosten neergelegd voor eventuele aanpassingen? Kwaliteit Zijn er aanpassingen doorgevoerd in de functie om de functie geschikt te maken voor de medewerker? Zijn er praktische aanpassingen doorgevoerd om de werkplek geschikt te maken voor de medewerker? Wordt de medewerker begeleiding geboden? Maakt hij hier gebruik van? Kan de begeleider op iemand terugvallen? Wie is dat? Wordt er regelmatig gekeken naar de aanpassingen die voor de medewerker gedaan zijn? Voldoen deze nog altijd? Informatie Hoe functioneert de medewerker in het team? Wordt de medewerker geaccepteerd binnen het team? Waar merk je dat aan? Hoe ervaar je de acceptatie in andere onderdelen van de organisatie? Organisatie Via welk kanaal is deze werknemer bij Rijnland gekomen? Hoe is het indiensttredingproces bij die medewerker verlopen? Welke rol heeft de teamleider gehad in het indiensttredingsproces? Zijn er andere partijen betrokken geweest bij het indiensttredingsproces? Wat vindt u van dit indiensttredingsproces? Wat vindt u van de rol van de teamleider in het proces? Wie neemt de begeleiding op zich? Verbeterpunten/tips Wat kan er in de werving en selectie beter of anders waardoor het aannemen van arbeidsgehandicapten voor Rijnland gemakkelijker wordt? Wat kan er in de begeleiding verbeterd worden? Wat is er nodig om acceptatie binnen teams te creëren?

70

7.7.7 M&O-adviseur Tijd Wordt er in de functie van leidinggevende rekening gehouden met de tijd die men aan extra begeleiding van medewerkers kwijt is? Als blijkt dat iemand een beperking heeft en aanpassingen nodig heeft, hoe lang duurt het gemiddeld voor dit geregeld is? Geld Hoe werkt dat met kosten voor aanpassingen? Waar worden die verrekend? Kwaliteit Hoe haalbaar acht je het doel om jaarlijks 2 medewerkers met een beperking aan te nemen? Hoe zou je de cultuur van Rijnland omschrijven? Zie je hier in een geschikte cultuur om succesvol arbeidsgehandicapten in dienst te nemen? Wat kan er volgens jou beter? Organisatie Hoe ziet het beleid er uit met betrekking tot aanpassingen die mensen in hun werk nodig hebben? Hoe ziet het beleid er uit met betrekking tot begeleiding die deze mensen geboden wordt? Kan deze begeleider op iemand terugvallen? Waar liggen naar jouw idee de kansen voor Rijnland met betrekking tot arbeidsgehandicapten?

71

7.8 GOKIT-model Onderstaand model is de basis geweest voor de interviewvragen en het labelen van de afgenomen interviews. Daarnaast zijn aan de hand van de vijf aspecten van dit model de verschillende  scenario’s  geformuleerd,  met  bij  ieder  aspect  voor- en/of nadelen.

Geld

Tijd

Organisatie

GOKIT

Informatie

Kwaliteit

1. Tijd

2. 3. 4. 5.

1.1 Doorlooptijden 1.2 Mensen 1.3 Middelen Geld 2.1 Kosten 2.2 Opbrengsten Kwaliteit 3.1 Voornaamste randvoorwaarden 3.2 Eisen Informatie 4.1 Interne communicatie 4.2 Informatie van externe partijen Organisatie 5.1 Structuur 5.2 Bezetting 5.3 Taken 5.4 Omgeving 5.4.1 Omgeving intern 5.4.2 Omgeving extern

72

7.9 Fragmenten Aan de hand van de labelingmethode van Baarda et al. zijn de interviews gelabeld. De fragmenten die uit deze handeling voortgekomen zijn, zijn opgenomen in tabellen. In deze bijlage worden de fragmenten per geïnterviewde weergegeven. 7.9.1 Unie van Waterschappen en A+O fonds 7.9.1.1 Unie van Waterschappen Interview 1: Unie van Waterschappen & A+O-fonds: Arjan Guijt (Unie van Waterschappen) Label Fragment Geïnterviewde 4.2 Informatie van 1.1.1 Het belangrijkste dat wij weten is dat met name de externe partijen afspraken die zijn gemaakt om mensen die aan de onderkant van de arbeidsmarkt zitten, die aan het werk te helpen. Dat is de afspraak die met het bedrijfsleven is gemaakt, over 100.000 extra banen, en de afspraak die met de overheid is gemaakt, 25.000 banen. En dat is voor ons als waterschappen de belangrijkste afspraak die in de Participatiewet staat, omdat heel veel andere zaken die in de participatiewet staan, die spelen met name bij gemeenten. 4.2 Informatie van 1.1.2 Die Quotumwet, dat is gewoon de stok achter de deur, externe partijen waar nog geen besluit over genomen is, waar wel een besluit over genomen gaat worden op het moment dat het helemaal mis gaat. We weten daar wel van dat die stok achter de deur er is. 5.3 Taken 1.1.3 Waar ligt die verantwoordelijkheid volgens jullie, om dat quotum te behalen? 5.3 Taken 1.1.4 Nou, mijn eerste reactie is, het ligt bij die waterschappen. Die waterschappen zijn de werkgever en het is de werkgever die het moet doen. De andere kant is dat de afspraak gemaakt is dat 25.000 banen bij de overheid komen. Vanuit die afspraak zijn wij als unie wel de partij die de waterschappen aan de gang moeten krijgen om er voor te zorgen dat zij gaan meedoen zeg maar, om die mensen aan het werk te helpen. 5.4.2 Omgeving 1.1.6 De vraag is ook nog even of dat via Social Return mag, extern dan zou je als waterschap, als werkgever kunnen zeggen  van:  ‘Nou,  dat  is  helemaal  makkelijk,  we  doen   een aanbesteding en zorgen dat de aanbestedende partij  voor  die  Social  Return  zorgt’ 3.2 Eisen 1.1.7 wat vinden we nou van die 29? Vinden we niet als overheidswerkgever het belangrijk om eens naar dat volume te kijken? Moet dat niet veel meer zijn, of groter, moeten we daar niet veel meer energie op zetten? 5.4.2 Omgeving 1.1.8 Wil men wel via allerlei aanbestedingen, want er gaan, extern elk waterschappen besteed dusdanig veel aan, daar kan je altijd wel iets meenemen, maar dan is het ook weer voor beperkte duur. En willen we op die manier te werk gaan, nou die discussie moeten we eigenlijk nog gaan voeren met de waterschappen. 73

3.1 Belangrijkste randvoorwaarden 5.2 Bezetting

1.1.9

5.3 Taken

1.1.11

4.2 Informatie van externe partijen

1.1.12

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

1.1.13

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

1.1.14

5.4.2 Omgeving extern

1.1.15

5.3 Taken

1.1.16

5.3 Taken

1.1.17

5.3 Taken

1.1.18

1.1.10

Dus als ik het goed begrijp vinden jullie duurzaamheid ook heel belangrijk? Ja, dat vinden we heel belangrijk In welke vorm, goed, of het nou meester-gezel wordt, waardoor je extra formatie even in huis hebt, dat moet je maar zelf bedenken. Nou en dat kan je dus met deze groepen mensen, kan je dat ook doen. Dan kan je ook niet  alleen  denken  van:  ‘Oké,  we moeten nu even wat mensen in huis halen, je moet gaan zorgen dat je dat verankerd in je organisatie. En daar is nog wel een weg te gaan. Het punt is ook zeg maar, als waterschappen iets opwerpen  waardoor  ze  zeggen:  ‘Het  is  moeilijk,  het  is lastig,  etcetera’,  nou  dan  denk  ik  dat  we  met  name  het   A+O fonds, met het A+O fonds moeten kijken, wat is dan zo lastig? Je kan merken dat het nog niet leeft in de sector. Niet leeft in de zin van, we krijgen wel signalen, we hebben inmiddels wel twee bijeenkomsten gehad en daar zijn de waterschappen ook aanwezig. De waterschappen zijn daar wel, maar die hebben, die zitten, die hebben ook een gevoel dat ze de Participatiewet niet kennen. Daarom moeten we met elkaar om de tafel gaan zitten, daar moeten we afspraken over gaan maken en we moeten gaan kijken hoe we die mensen in huis kunnen halen en ervoor kunnen zorgen dat als we ze in huis hebben, dat ze zich ook goed voelen, want, Emma noemde net al wat, de cultuur, dat de cultuur van de organisatie er op ingericht is, of er klaar voor is of geprepareerd is dat we deze mensen in huis halen. Wat voor middel kan je gebruiken, welke instrumenten kan je gebruiken zeg maar om te creëren, om een geschikte omgeving te creëren. Nou,  samenwerken  zit  ‘m  met  name  in  die  Buitenkring,   samenwerken zit in zeg maar het nadenken over eventuele middelen of instrumenten dus samenwerking zit in het delen van kennis, het delen van ervaringen, maar de samenwerking zit in onze ogen niet in dat die 23 samen aan de slag gaan om 29 mensen binnen te halen. Dat heeft met twee dingen te maken, één, terug naar het begin: ik vind dat elke werkgever in Nederland is daar verantwoordelijk voor, dus ook elk waterschap is daar verantwoordelijk voor. En twee, wat je ziet is dat de waterschappen die werken, zoals ik net ook al zei, werken al vrij regionaal. Dus ja, daar moeten wij als unie, als koepel, moeten we ons daar niet in gaan begeven, dat moeten vooral zij zelf doen, maar daar waar wij ondersteunend kunnen zijn, waar we middelen of instrumenten kunnen bieden, daar zie ik wel, en ik kan me wel bijvoorbeeld, daar zie ik een rol in. Het zijn een zelfstandige werkgever en als zelfstandig werkgever moeten ze aan datgene wat we zeg maar afgesproken hebben, moeten ze voldoen. Moet het wel zeg maar lokaal gaan gebeuren, dan zijn het de werkgevers die het moeten doen. 74

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

1.1.19

5.3 Taken

5.4.2 Omgeving extern

1.1.20

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

1.1.21

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

1.1.22

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

1.1.23

3.1 Voornaamste randvoorwaarden 5.3 Taken

1.1.24

5.3 Taken

1.1.25

We hebben in het verleden ook een project diversiteit gedaan. Maar dan ging het vooral om de allochtone medewerker, om die bij de organisatie te krijgen, dat is een, laat ik het zo zeggen, een niet zo geslaagd project geweest. Dat is met name vanuit de unie gestuurd, er heeft ook echt veel sturing op gezeten. Het heeft zeg maar een blauwe vlek achtergelaten bij de waterschappen. Maar, het is ook een mislukt traject geweest, omdat met name die sturing die is vooral, dus iedereen zat te kijken zo, die zat te kijken naar de unie van zo komt daar weer eens wat, terwijl ze eigenlijk ook daar zelf aan het werk hadden moeten gaan. Kijk, en wij hebben er ook belang bij dat wij dadelijk kunnen zeggen van ja, het mooiste zou zijn als wij dadelijk  kunnen  zeggen:  ‘Nou,  we  hebben  er  tussen  de   50 en 100. Want dat, kijk, wat wij ook, kijk en dat is altijd een onderliggende gedachte voor in ieder geval de unie van waterschappen, het imago van de waterschappen vinden wij ook natuurlijk erg belangrijk. Het beleid moet je cultuur worden, zo is het eigenlijk. Je beleid moet je cultuur worden, wanneer je in de cultuur zegt dadelijk van: ‘Nou  ja,  het  maakt  niet  uit  of   het nou iemand met een beperking is of dat ie geel of zwart is, hij komt bij ons werken en dit is onze cultuur. We ontvangen hem met open armen en hij gaat hier met  plezier  aan  het  werk.’  En  daar  waar  we   aanpassingen moeten doen, om dat werk mogelijk te maken, dan moeten we dat doen. Het gaat erom van hoe verander, hoe maak ik mijn organisatie ontvankelijk voor een heel ander type mens dan als er nu zit. Waterschappers hebben zo hun eigen cultuur, en daar moet je toch echt bij stil gaan staan, hoe verander ik die cultuur nou zo dat je ontvankelijk bent voor mensen die naja, niet bij een sollicitatie in eerste instantie zou aannemen. .Waarom zijn ze lastig, omdat ze andere eisen stellen aan jou als mens, maar ook aan je werkomgeving, omdat ze een hele andere manier van denken hebben. Dat soort zaken en dat merk je gewoon en als je daar je daar niet in aanpast of accepteert dat sommige dingen anders zijn, dan wordt het heel lastig. wat heel belangrijk is zijn eigenlijk vooral de zachte waarden, dus cultuur, gedrag, hoe ga je met elkaar om, hoe open sta je er voor, staat de deur open? En een samenwerking binnen de sector die is er tot op een bepaald niveau en vanaf dat moment doen waterschappen het zelf en zijn ze gewoon als werkgever zelf verplicht, maar de unie en eventueel het A+O fonds voelen wel samen ook, ik denk dat vooral de unie in dit geval, die hebben er wel belang bij ook dat dit wel gaat werken en die voelen ook wel de druk daarin, een beetje van we moeten ze wel ondersteunen in dit verhaal. Als het gaat om de corporate business, dan hebben we een rol. Dus stel, je gaat bijvoorbeeld, als je praat over werving en selectie, de waterschappen neerzetten in 75

5.1 Structuur

1.1.26

2.1 Kosten

1.1.27

2.1 Kosten

1.1.28

2.2 Opbrengsten

1.1.29

2.1 Kosten

1.1.30

3.2 Eisen

1.1.31

1.2 Mensen

1.1.32

5.4.2 Omgeving extern

1.1.33

5.4.2 Omgeving extern

1.1.34

4.1 Interne communicatie

1.1.35

3.2 Eisen

1.1.36

Nederland, dan hebben wij een rol, maar gaat het om de echte werving en selectie, dan is het aan het waterschap. En dan kan je gaan nadenken hoe wil je dat doen. Nou, we hebben bedacht dat kan je onder andere met functiecreatie, dat kan met jobcarving, jobcrafting, bedenk het maar. En je moet zeggen van nou, dat betekent dat wij, wij maken een keuze die we kunnen verklaren. En als dat tot gevolg heeft belastingverhoging, dat zal wel niet zo snel,  dat  zal  wel  niet  zo’n  vaart  lopen,  maar  als  het  tot   gevolg heeft dat daardoor de belasting omhoog gaat, het zij zo. Ja, dus besparen, dat is ook, ja, zeg maar, besparen op dit onderwerp is misschien dan ook niet de juiste manier om geld te besparen. Mensen gaan wel, de zittende mensen gaan wel nadenken over hun werk, over wat in hun werk zit. Over wat ze leuk vinden, wat ze misschien anders kunnen doen, want als daar wat af kan dan kan er wat bij en wat is dat dan wat er bij komt. En maken we dat soort keuzes. Het kost misschien wat meer geld, maar goed. Het zijn geen miljoenen. Als elk waterschap twee mensen van de onderkant, van de arbeidsmarkt, nou dan praat je over 50 man ongeveer. Doe je er drie, dan heb je er 70. Ga ik het zelf doen, laat ik het het UWV doen of zoeken we contact. In beide moet je nog steeds tijd en energie steken of laat je, je kan natuurlijk ook samenwerking met gemeente kan je natuurlijk gaan organiseren. Samenwerking met de gemeente heeft niet alleen het effect dat je de gemeente ondersteunt bij de taak die zij uit de Participatiewet gaan krijgen, het heeft ook nog eens een keer, het brengt contacten met gemeente tot stand. Maar goed, dat is een keuze die je, die het schap zelf moet maken, die kunnen wij niet voor het schap maken,  maar  ik  vind  het  wel  zo’n  voordeel  die dat met zich meebrengt. Er zit meer aan als alleen het feit dat je die samenwerking opzoekt om iemand aan het werk te hebben, nee er zit ook als voordeel aan dat je weer die contacten verstevigt met de gemeente en dat je bij elkaar over de vloer komt, dat je elkaar ziet, spreekt, vindt. En hoort wat, voort wat is het ook vaak. Zeker als je aan de voorkant met name is die beeldvorming heel belangrijk, naar je organisatie toe. Jongens, we gaan gewoon met slimme mensen, je noemde zelf al, kwaliteit in huis halen. Het is niet zomaar dat we iemand even wat werk gaan bieden, nee, we hebben werk, dat moet gedaan worden en daar hebben we kwaliteit voor nodig. Alleen, het is iemand met een beperking. Ja, en daar gaat het helemaal niet om. Het gaat om 25.000 mensen, 25.000 mensen aan het werk helpen, daar gaat het om. En niet of je er twee of drie of één 76

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

1.1.37

moet hebben. Als je het aantal loslaat ga je weer op die werkgeversstoel zitten, er wordt mij gevraagd iets te doen aan dit onderwerp. En wat ga ik nou als werkgever doen? Hoe maatschappelijk verantwoord voel ik me om dit op te pakken, los van aantallen die er zijn?

7.9.1.2 A+O fonds Interview 1: Unie van Waterschappen & A+O fonds: Emma van Vliet (A+O fonds) Label Fragment Geïnterviewde 5.3 Taken 1.2.1 In ieder geval vanuit het A+O fonds heb je helemaal geen positie om iets af te dwingen. Dus, wat we wel 3.1 Voornaamste kunnen doen is het stimuleren, dus er bekend mee randvoorwaarden raken en ook te kijken van hoe kun je ook zorgen dat je goede werkplekken kunt creëren en wat is daar voor nodig en is daar begeleiding voor nodig, wat betekent het voor de organisaties. En allemaal meer kijken naar de randvoorwaarden en daarbij faciliteren, dan dat we het kunnen afdwingen. 5.3 Taken 1.2.2 Ja, en daar ligt ook nog wel een rol voor het A+O fonds. 5.1 Structuur 1.2.3 Nou ja, wat Arjan zegt, dat je de vorm van meestergezel zou kunnen creëren, want dat kan weer een uitdaging bieden voor mensen die al vaak lange dienstverbanden hebben en ook wat, ja, variatie in het werk hebben of ook wat andere stappen in hun loopbaan willen zetten. En, ja, voor de rest, we moeten 5.3 Taken gewoon even kijken wat de mogelijkheden zijn binnen de waterschappen. Dat moeten we gewoon nog goed onderzoeken. 5.1 Structuur 1.2.4 En het is ook weer een andere manier van kijken naar functies en hoe organiseer je je werkzaamheden. En dat kan ook op andere gebieden voordelen leveren. 3.1 Voornaamste 1.2.5 En bij ons is het eigenlijk meer van ja je wil ook wel randvoorwaarden maatschappelijk verantwoord en je moet het ook wel doen hè dus, andere intentie, ander gevoel daarbij. 3.2 Eisen 1.2.6 En het kan best zijn dat je dan meer hebt dan 29, als iedereen het zelf gaat doen. Want, ja, eentje is makkelijk, twee is ook nog te doen hè? 3.1 Voornaamste 1.2.7 En als je kijkt naar: heeft het de instroom randvoorwaarden gestimuleerd, dan denk ik wel dat er een stuk bewustwording heeft teweeg gebracht en ook, ik veronderstel dat er nu ook wel wat anders naar sollicitanten en stagiaires en alles wordt gekeken. Dat wat makkelijker de deuren open gaan. 5.4.2 Omgeving 1.2.8 We kunnen het, dat hebben we natuurlijk nog nooit extern gedaan, omdat het nieuw is, maar we kunnen natuurlijk ook volgen via de HR-monitor. Kijk, en nou kun je het ook laten zien aan de buitenwereld van, als het leuk is natuurlijk, we zijn er trots op, en anders moet er natuurlijk een rood lampje gaan branden. 3.1 Voornaamste 1.2.9 Wat het om gaat is dat je ze een werkomgeving moet randvoorwaarden bieden waarin zij zich veilig voelen en ze zich welkom 77

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

1.2.10

5.2 Bezetting

1.2.11

5.4.1. Omgeving intern

1.2.12

5.3 Taken

1.2.13

2.2 Opbrengsten

1.2.14

voelen, waarin ze ondersteund worden, dat moet met name in je beleid zitten. Ja, het zit heel erg sterk in gedrag. En ook in de ruimte die je biedt. Dus niet te snel klaar staan met oordelen, maar ik denk dat het ook wel goed is om aandacht te besteden aan een stukje begeleiding van degene die zo iemand begeleid dan wel leiding aan geeft Ik  zou  zeggen:  ‘begin  bij  daar  waar  het  het   makkelijkste  gaat  en  dan,  dan  moet  het  gaan  lukken.’ Ja, of het is gewoon niet zichtbaar en waarom zou je het dan bespreken? Dat kan natuurlijk ook hè? Het kan voor een medewerker natuurlijk ook heel prettig zijn als niemand het verder weet. Want dan voel je de verplichting richting het A+O fonds ook als bij ons de opdracht ligt. Dus zeg maar wat verder te faciliteren en ook bij te dragen aan dat de doelstelling ook bereikt kan worden. Ja, ik denk eerder dat het geld oplevert. Omdat je, als je het prettiger maakt en je kansen biedt en uitdaging in de organisatie, dan worden mensen ook minder ziek, hebben ze er meer plezier in. Ze kunnen ook productiever zijn.

7.9.2 UWV Interview 2: UWV: Henk Vellekoop & Jan Heshusius Label Fragment Geïnterviewde 5.3 Taken 2.1 Hoe de begeleiding van de begeleider vorm moet worden gegeven is een opdracht aan de organisatie. Een jobcoach zou hierbij kunnen helpen, maar dit is niet de taak van een jobcoach. 2.1 Kosten 2.2 Het UWV huurt een jobcoach in voor een Wajonger. Voor de werkgever kost dit niets. 2.2 Opbrengsten 2.3 In het eerste jaar is er voor 15% van de werkuren een jobcoach beschikbaar. In het tweede jaar is dit 7,5 jaar en in de jaren daarna daalt dit percentage naar 5%. 1.1 Doorlooptijden 2.4 Een vacature wordt aangemeld op de website, binnen twee dagen wordt er door de arbeidsdeskundige contact opgenomen met de werkgever. 3.2 Eisen 2.5 Een werkgever is gewend om te kiezen tussen kandidaten en kiest daaruit vaak de beste. Zo werkt het niet met arbeidsgehandicapten, dan hebben ze geen schijn van kans. 3.1 Voornaamste 2.6 Een werknemer moet een match hebben met het randvoorwaarden bedrijf, maar ook met het team waarin hij terecht komt, anders is de match niet succesvol. De mensen uit de moeilijk plaatsbare doelgroep hebben meestal structuur nodig. Daarnaast hebben ze iemand nodig die ze meesleept. Vooral deze begeleiding is erg belangrijk. Het is belangrijk dat de omgeving van de Wajonger bekend is met de beperking. Wanneer de omgeving bekend is met de beperking is de match vaker succesvol. Wanneer de match succesvol is vormt die 78

5.1 Structuur

2.7

1.2 Mensen

2.8

5.4.2 Omgeving

2.9

2.1 Kosten

2.10

2.1 Kosten

2.11

2.1 Kosten

2.12

2.1 Kosten

2.13

draagvlak binnen de organisatie om ook op andere plekken te werken met Wajongers. Jobcarving is te geforceerd, gaat vaak mis met het plaatsen van Wajongers. De diensten van het UWV zijn vraaggericht, je moet een vacature aanleveren, waarna er een match gaat ontstaan. Het kan ook andersom, in dat geval neemt het UWV het initiatief en benadert de organisatie dat er een vacature is waarvoor ze een geschikte kandidaat hebben. Nadat er een match is gemaakt komt er een arbeidsdeskundige bij. Deze is ook het contactpersoon wanneer de organisatie een vraag heeft bij het UWV. Wanneer er door het UWV toestemming wordt gegeven kan de werkgever twee maanden kijken hoe het gaat, er hoeft door de werkgever geen loon te worden betaald. Bij ziekte wordt de Ziektewetuitkering betaald door het UWV, 70% van het wettelijk minimumloon. Wanneer de werkgever verplicht is bij ziekte een hoger percentage van het loon door te betalen kan dit bij het UWV worden aangevraagd. Wanneer er een Wajonger in dienst komt, hoeven er minder WAO-, WIA,- en WW-premies betaald te worden. Loondispensatie kan worden aangevraagd wanneer een Wajonger minder werk aankan dan andere werknemers.

7.9.3 Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Interview 3: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid: Stefan Koreman Label Fragment Geïnterviewde 3.2 Eisen 3.1 In het sociaal akkoord hebben werkgevers beloofd 100.000 extra banen voor deze groep te creëren tot 2026. De overheid voegt hier 25.000 banen aan toe. Komen werkgevers deze belofte niet na, dan zal via de Quotumwet een wettelijke quotumplicht geactiveerd worden. 5.4.2 Omgeving 3.2 Voor de Participatiewet gaat het in totaal hier om extern ongeveer 450.000 mensen. 5.3 Taken 3.3 De ministeries van Binnenlandse Zaken en Wonen en Rijksdienst zijn er actief mee bezig in een coördinerende rol. 2.1 Kosten 3.4 Werkgevers zijn echter wel gebonden aan het betalen van het CAO-loon. Voor het verlies aan verdiencapaciteit kunnen werkgevers gecompenseerd worden in de vorm van loonkostensubsidie. Het is aan de gemeente om te beslissen over de inzet van dit instrument. 3.1 Voornaamste 3.5 Wanneer een werknemer andere ondersteuning nodig randvoorwaarden heeft, bijvoorbeeld een vervoersvoorziening of brailleapparatuur, dan kan men hiervoor bij de gemeente terecht. De gemeente bekijkt dan in samenspraak met de werkgever en werknemer wat 79

1.3 Middelen

3.6

nodig is. Dan kan Social Return dus een hulpmiddel zijn. Bij een eventueel Quotum worden werkgevers individueel afgerekend op hoeveel mensen met een beperking zij in dienst hebben. Hier is Social Return dus niet meer effectief.

7.9.4 Emma at Work Interview 4: Emma at Work: Lilian van Heckers Label Fragment Geïnterviewde 4.2 Informatie van 4.1 Daar hebben we veel contacten mee, geven we ook externe partijen presentaties voor die doelgroep, we geven ook workshops voor hen. 3.2 Eisen 4.2 Oké, ja. Ik denk dat 10 procent van de jongeren een Wajong uitkering heeft en ja, 90 procent dus niet. 3.2 Eisen 4.3 We hebben  met  name  hbo’ers  met  Wajong,  dat  is  een   schaars goed, die wil iedereen hebben. 3.2 Eisen 4.4 Ik hoop dat het bijgesteld gaat worden, want die groep, ja die gaat echt, dat wordt niet fijn. En de gemeentes weten  ook  niet  wat  ze  met  zo’n  groep  moeten, ik geloof niet dat de gemeente daar klaar voor is. En de Wajongere, die gaan natuurlijk ook herkeurd worden, dus daar gaat een grote uitstroom plaatsvinden. En waar moeten die naartoe? Het bedrijfsleven heeft al gezegd:’Nou,  wij  willen  100.000  banen  creëren voor hen.’  Nou  goed,  ja,  dat  valt  nog  te  bezien  of  dat  gaat   lukken en voor welke groep is dat dan? 3.1 Voornaamste 4.5 Dat steeds meer bedrijven zich bewust worden dat die randvoorwaarden groep er is. En dat vind ik wel een heel positief gebeuren, een heel positieve ontwikkeling. Dus het MVO-beleid wordt steeds meer geïntegreerd in de cultuur van de organisaties. Het gaat wel heel langzaam, maar het gebeurt wel en dat vind ik wel heel positief, ja. 2.1 Kosten 4.6 We kunnen afspreken van nou hè als de mensen bij jou in dienst gaan betaal je eenmalig een werving en selectie fee en kun je die persoon op je loonlijst nemen. Of we gaan uitzenden, dan doen we niet zelf, we zijn een stichting, dus we hebben geen uitzendrechten, dat doet een andere partij voor ons. Of, ze worden 5.3 Taken vrienden van, vrienden van Emma at Work en dan betalen ze een jaarlijkse bijdrage en dan wordt dat de afspraak. We blijven altijd contactpersoon voor zowel het bedrijf als diegene die daar aan het werk is. Op wat voor manier, uitzending, werving en selectie of vrienden van, we blijven altijd contactpersoon. 5.3 Taken 4.7 En anders ligt daar weer een taak van ons, want wij geven ook presentaties intern bij bedrijven, voor 4.2 Informatie van recruiter, voor HR-mensen maar ook voor mensen die externe partijen in de lijn zitten. Je merkt vaak, onwetendheid is vaak toch een beetje angstig en dat doet sneller de deur dicht slaan. Dus wij proberen daarin te communiceren. 3.1 Voornaamste 4.8 Dat betekent dat wij geen jobcoaching doen op de 80

randvoorwaarden 1.1 Doorlooptijden

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

4.9

3.1 Voornaamste randvoorwaarden 3.1 Belangrijkste randvoorwaarden

4.10 4.11

4.1 Interne communicatie

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

4.12

1.2 Mensen

4.13

1.1 Doorlooptijden

4.14

vloer. Wat belangrijk is, is dat onze jongeren zelfstandig die functie kunnen uitoefenen, zelfredzaam zijn. En misschien dat ze in het inwerktraject net wat langer  nodig  hebben  dan  hun  andere  collega’s,  maar   het is wel zo dat zij de vacature zelf moeten kunnen uitoefenen. Nee, ze moeten echt zelfstandig de functie kunnen uitoefenen. Dus we zoeken ook naar passend werk, dat is ook heel belangrijk, passend werk. Dus dan is het goed geregeld bij jou. Nou wat ik, wat mij opvalt als ik de jongeren spreek, jongeren willen op hun gezonde deel aangesproken worden. Ze zijn al opgegroeid met veel aandacht op dat niet gezonde deel. Jongeren willen gewoon normaal behandeld  worden,  net  als  de  rest  van  hun  collega’s,   medemensen. Dus ik denk dat het belangrijk is om van tevoren goed te weten met wie hebben we nou te maken en wat is er nodig. Dat één keer goed te communiceren en daarna is het taak om het gezonde deel aan te spreken en hun zo normaal mogelijk mee laten doen in het bedrijfsleven. En dat voortraject is om echt draagvlak te creëren binnen de organisatie, binnen de afdeling, zodat de collega’s  op  de  hoogte  zijn  en  dat  er  niet  naderhand   ook nog op terug hoeven te komen bij de nieuwe werknemer. En als het goed is kost dus, als je zo iemand in dienst zou nemen, kost dat uiteindelijk geen extra tijd, want er is geen begeleiding in principe nodig, het kost voor de omgeving niet zoveel tijd. En wat ik zeg he, misschien heeft iemand net even iets meer tijd nodig voor het inwerken, maar daarna is het wel de bedoeling dat iemand die functie kan uitoefenen.

7.9.5 Intern interview 1: Afdelingshoofd Interview 8: Afdelingshoofd Label Fragment 3.2 Eisen 8.1

3.1 Voornaamste randvoorwaarden 3.1 Voornaamste randvoorwaarden

8.2

5.4.1 Omgeving intern 5.3 Taken

8.4

8.3

8.5

Geïnterviewde Maar we zijn wel overheid, ik heb het gevoel dat je daar nog eerder of nog meer verplichtingen door hebt als Rijnland dan wanneer je een commerciële organisatie bent, dan kan je je nog meer door winstoogmerk en dat soort dingen laten leiden. Er zit wel een relatie tussen het soort werk, en wat er kan. De techniek is vreselijk ontwikkeld, er is veel meer mogelijk dan vroeger. Met inloggen vanuit andere plekken met apparatuur die je gebruikt. Ik heb het idee dat we daar ook nog lang niet alles van benutten wat zou kunnen. Ik merk dat ik eerder denk aan fysieke handicaps dan psychische handicaps. Volgens mij is er ook heel veel kennis en zijn er bureaus 81

5.3 Taken

8.6

5.3 Taken

8.7

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

8.8

1.2 Mensen

8.9

2.1 Kosten

8.10

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

8.11

5.3 Taken

8.12

5.1 Structuur

8.13

5.4.2 Omgeving

8.14

en organisaties die hier jou of ons in dit geval kunnen adviseren. Wat je kan doen, welke hulpmiddelen er bestaan. Er zijn waarschijnlijk allerlei organisaties, verenigingen, stichtingen en al dan niet echt georganiseerde, of alleen via een internetplatform of wat dan ook waar je volgens mij toch vrij makkelijk moet kunnen zoeken of vragen of die organisaties uitnodigen om input te leveren, om kandidaten te leveren. Dus dat zou volgens mij ook kunnen, maar er moet altijd dus wel dat we er iets actiever er in zijn, want als wij  zeggen:  ‘wij  vinden  het  goed  als  ze komen’,  dan   gebeurt er niet zoveel. Ja, en weet je, we zijn druk bezig bij Rijnland om een aantal dingen in onze cultuur en gedrag wat aangepast te krijgen. Dus, het zou, maar ik begrijp heel goed, het kost wel inspanning van ons. En ehm, al dan inspanning, nieuwe inspanning wordt gezien als extra taak, extra werk en dat zal niet populair zijn, want eigenlijk heeft iedereen het druk of meer dan druk of veel te druk. Rijnland heeft er voor gekozen om de kosten van die trainees niet op de afdeling te verhalen waar dan een trainee komt, maar gewoon Rijnland breed zijn er een aantal traineeplaatsen gefinancierd. Voor dat het geld verdeeld is over afdelingen is dat er al afgehaald. Nou ik zou me kunnen voorstellen dat je iets dergelijks ook doet als het over eh extra kosten of extra inspanning gaat voor iemand met een beperking, los nog even waar ie dan terecht komt. Ik kan me helemaal voorstellen dat er het vanaf hangt wat voor werk de persoon gaat doen. Is dat werk dat anderen ook doen? Kan het makkelijker opgevangen worden  door  collega’s?  Is  het  een  aparte  taak,  moet  dat   aangestuurd worden door een teamleider, dus dat is wel heel erg maatwerk dan denk ik, waar we in terecht komen. En het heeft twee keer best wel veel tijd gekost van de teamleider om daar goed mee om te gaan en ik heb beide keren wel verzucht van ja, kan ik dat van de individuele teamleiders niet vragen dat je je zo inwerkt in een specifiek geval. Ik zou daar wel in ondersteund willen worden. Dus als je mij vraagt, zie ik een taak voor M&O hierin, ja zeker. We hebben iemand bij eh M&O, Arlette die daar ook een coördinatie in vervult, maar tegelijkertijd zijn die trainees nu wel geplaatst, ze zijn werkzaam in een team, en ze hebben allemaal een eh mentor/leidinggevende die ze ook de hele tijd hebben. Nou,  misschien  zou  zo’n  soort  model,  misschien  zitten   daar wel punten in die zomaar weer van toepassing kunnen zijn op waar we nu over praten. En dat is dan het voordeel dat je iets gebruikt wat weer herkenbaar is in de organisatie. Ja, nou dat is er wel eentje waar ik nog niet direct aan 82

extern

5.4.2 Omgeving extern

8.15

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

8.16

5.4.2 Omgeving extern

8.17

dacht maar dat is eigenlijk best wel interessant, ehm alleen denk ik van ja, als we het hebben over mensen met een beperking, en ja je gaat op verschillende werkplekken zitten, ehm, misschien is dat wel lastig. Aan de andere kant, we zijn op alle terreinen aan het zoeken naar meer samenwerking en afstemming, dus dat zou best kunnen, maar dan zou ik nog willen doordenken of wat willen horen over wat dan de meerwaarde is om samenwerking te doen. Een beetje het idee, als we het voor onszelf al weten te regelen is het mooi. Maar het kan ehm, samenwerken, het heeft de kracht van een grotere stootkracht en daadkracht het heeft de zwakte van, het is moeilijker op gang te krijgen. Maarja, weeg dan de voor- en nadelen maar af. We zitten niet zo ver af van de maatschappij en de moderne tijd dat we nog eerst heel veel zouden moeten doen. Er zullen vast plekken zijn waar het makkelijker gaat dan op andere plekken. Er zullen vast leidinggevenden zijn die er meer voor open staan dan andere. Ehm, dus, maar, en, dan zou ik zeggen van je moet eigenlijk beginnen waar het makkelijk kan en daarmee laten we tegelijkertijd zien, als voorbeeld, van hoe het kan en hoe dat uitpakt. En daarmee kan je wat sceptici of wat twijfelaars denk ik veel makkelijker laten zien hoe het ziet, dan dat we eerst gaan proberen om alle twijfelaars ook mee te krijgen. Dan zou de uitdaging zijn van zoek naar de mooiste, de beste plek om te starten en laten we daar gewoon mee beginnen en dan hopen dat het een succesverhaal wordt. Als je aantrekkelijk werkgever wil zijn, midden in de maatschappij wil staan, goed contact wil hebben met je 1,3 miljoen mensen die in jou gebied wonen, dan geef je op dit onderdeel, ben je blanco, geef je niet thuis eigenlijk en dat is eh, eigenlijk raar. Nouja, daarom vind ik het ook alleen maar hartstikke goed dat er stappen hier uitgezocht gaan worden.

7.9.6 Intern interview 2: Teamleider 1 Interview 6: Teamleider 1 Label Fragment 5.2 Bezetting 6.1 5.2 Bezetting

6.2

Geïnterviewde En voor hem heb ik altijd gezocht naar gestructureerd werk, werk waar niet zoveel druk op staat. Routinematig werk. Ook voor hem zoek ik een aanpassing in het werk, in de zin dat hij een beetje moeite heeft met prikkels, erg snel afgeleid, snel geprikkeld. Dus hij werkt bijvoorbeeld veel thuis. Ik heb wel met hem de afspraak dat hij maximaal anderhalve dag per week thuis is en voor de rest ook drie dagen in de week vindbaar is omdat ie anders helemaal zich afzondert. Op momenten dat hij er is zit hij vaak in een concentratieruimte hier bij ons. Wel hier op de verdieping, zodat hij wel zichtbaar is maar 83

5.1 Structuur

6.3

5.2 Bezetting

6.4

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

6.5

5.3 Taken

6.6

5.2 Bezetting

6.7

5.1 Structuur

6.8

5.3 Taken

6.9

1.2 Mensen

6.10

1.2 Mensen

6.11

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

6.12

5.2 Bezetting

6.13

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

6.14

toch dat hij wat minder prikkels heeft. Ik probeer bij hem het werk ook vooral niet parallel te laten lopen, maar serieel zeg maar, dat hij steeds een klus doet, die afmaakt en dan de volgende klus en weer de volgende klus. We doen wel aanpassingen, ja. Hij is dan adviseur Beleid en onderzoek, maar omdat ik een aantal adviseurs Beleid en Onderzoek heb kun je iedereen wat meer inzetten op de dingen waar die goed in is zeg maar en wat past. Als hij de enige zou zijn was dat moeilijker geweest. Maar dus wel zeg maar praktische aanpassingen in het werk om te zorgen dat ze de functie kunnen blijven doen. En in beide gevallen weten ze ook goed van zichzelf wat ze kunnen en wat ze niet kunnen en zijn ze zich bewust van hun ziekte. We hebben dus functies waar je, waar de taakgebieden en de resultaatgebieden wel omschreven zijn, maar er zit nog behoorlijk wat ruimte, wat beleidsruimte in die omschrijving. Daar binnen kun je als medewerker en leidinggevende samen passende afspraken maken. Dat ik in die tijd op de koers heb gezeten dat het binnen de grenzen van de functie, ook bij het goed beleggen van werk bij de juiste persoon in het team, het verdelen van het werk over verschillende mensen, dat iedereen in zijn kracht zit. Het zo oplossen, ik dacht dat we daar een eind mee zouden komen. Maar omdat zij er toch in mijn ogen, ik neem aan dat je ook andere mensen spreekt, toch haar ziekte zeg maar, haar beperkingen niet helemaal heeft geaccepteerd. En dus een ander zelfbeeld had als het beeld wat ik heb als leidinggevende, lukte dat niet goed en is het eigenlijk het afgelopen jaar geëscaleerd. Nou, uiteindelijk zijn we er toch weer uitgekomen en hebben we een aantal formele beperkingen in de functie aangebracht. Ja, ik was zowel leidinggevende als casemanager. Voor het WIA ben je dan vaak als leidinggevende casemanager. Nou een van mijn leerpunten was ook van nou dat hoeft lang niet altijd dezelfde persoon te zijn. Het kan zelfs af en toe goed zijn om het uit elkaar te halen. Maar in de praktijk is het bij ons vaak dezelfde persoon. Nou, ik denk dat B op een gegeven moment toch wel een uur of 4 tot 7 per week kostte. Meeste medewerkers kosten denk ik een uur per week of zo ongeveer. Die is geaccepteerd in het team, zijn zwaktes zijn geaccepteerd maar hij heeft ook een aantal sterktes die er tegenover staan en dat zien de mensen. Het team is groot genoeg, de meeste mensen doen toch een beetje vergelijkbaar werk, waardoor het ook opgevangen kan worden. Ik heb ook een team zeg maar wat ook erg vraag gestuurd werkt, intern adviesbureau dus we werken 84

5.3 Taken

6.15

5.3 Taken

6.16

5.4.1 Omgeving intern

6.17

5.4.1 Omgeving intern

6.18

5.3 Taken

6.19

5.3 Taken

6.20

5.3 Taken

6.21

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

6.22

3.2 Eisen 3.1 Voornaamste randvoorwaarden 5.2 Bezetting

6.23 6.24

5.2 Bezetting

6.26

6.25

veel voor interne klanten dus als op een gegeven moment niemand meer vertrouwen in je heeft dan krijg je geen vragen meer en dan komt niemand meer bij je langs en wordt je eigenlijk doodgezwegen zeg maar. Nou, ik denk dat ik er eerder professionele hulp bij zou halen, he dus toch gewoon advies vragen van een psychiater bijvoorbeeld, het eerder eigenlijk uit handen geven. Als je die rollen scheidt, dan kan ik als leidinggevende makkelijker over het functioneren praten en zou die casebegeleider beter of die ziekte kunnen praten wat er wel kan en wat er niet kan. En ik heb er spijt van in dit geval, we hebben ook een loopbaanbegeleidingtraject gedaan, eigenlijk om haar ook te laten oriënteren van door wat ik wel kan en wat ik niet kan door mijn ziekte. Wat past daar dan bij? Dat hebben we hier door een interne persoon laten doen. Omdat je nu op een gegeven moment ook twee kampen kreeg intern. B met een mening, met de loopbaanbegeleider die haar daar in steunde en ik met een mening en ook weer een M&O adviseur die mij steunde dus je kreeg een hele bizarre situatie. Ja, ieder team heeft een adviseur bij M&O, dus dat is het eerste aanspreekpunt. Bij ingewikkelde gevallen stappen we toch meestal naar Jerôme. Met de bedrijfsarts heb ik wel discussie gehad over wat nou zijn rol was en wat nou mijn rol was. En dat zijn ook de momenten dat ik het benoem en dat ik  weer  terugschakel  van  vierwekelijkse  bila’s  naar   tweewekelijkse  bila’s  of  naar  wekelijkse  bila’s. Maar zij is wel gezond binnen gekomen bij Rijnland. Dus je past wel echt maatwerk toe bij de verschillende beperkingen? Ja. Nou, ik zou denk ik proberen om ze niet in te gespecialiseerde functies aan te nemen. Die heeft ook een soort werk wat je groter of kleiner kunt maken, ja wat echt niet erg is als het een tijdje blijft liggen, dus volgens mij zou je mensen moeten inzetten op dat soort werk.

7.9.7 Intern interview 3: Teamleider 2 Interview 7: Teamleider 2 Label Fragment 3.1 Voornaamste 7.1 randvoorwaarden

Geïnterviewde Hij heeft het grootste deel van zijn takenpakket in zijn functie, maar we hebben binnen zijn takenpakket alle eigenlijk ad hoc werkzaamheden en alle werkzaamheden die vragen of tijdsdruk, van dit moet nu binnen een dag opgelost zijn, die hebben we er uit gehaald. Dus hij heeft eigenlijk een heel continue stabiel werkpakket, waar, je moet het wel gewoon doen zeg maar, maar het is niet zo, het moet morgen af. Dus die tijdsdruk is er uit gehaald. 85

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

7.2

1.2 Mensen

7.3

5.3 Taken

7.4

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

7.5

1.1 Doorlooptijden

7.6

1.2 Mensen 5.3 Taken

7.7

5.3 Taken

7.8

3.2 Eisen

7.9

5.4.1 Omgeving intern

7.10

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

7.11

5.4.1 Omgeving intern

7.12

5.3 Taken

7.13

Omdat we natuurlijk met de herinrichting toentertijd zaten, zit hij op een werkplek in eigenlijk een concentratiewerkplek zodat hij gewoon de deur dicht kan doen zodat het stil is om hem heen zodat hij zich kan concentreren op zijn werk en geen omgevingsgeluiden heeft. Als  je  kijkt  waar  je  met  andere  collega’s  heel  veel   afstemming hebt over de inhoud van het werkpakket is dat bij hem eigenlijk vrij standaard geworden en kost het in die zin minder tijd. Maar ik vind het wel belangrijk dat je in contact kan blijven  met  je  directe  collega’s,  dus  zorg  dat  je  zelf  af   en toe met hen gaat koffie drinken en dat je bij blijft van wat er speelt. hij heeft ook een beperking in de zin van als het gaat om een gesprek voeren, over emotionele zaken of zoiets. Daar kan hij zelf slecht tegen dus dat soort dingen dat weet men ook en dan worden dat soort dingen ook niet een, twee, drie met hem besproken. En wat ik met J ook afgesproken heb, want er zijn echt nog wel momenten dat hij terugvalt, met zijn klachten. Dan heb ik eigenlijk al heel snel weer contact met hem en probeer ik hem ook veel sneller dan mogelijk voorheen ook gebeurde weer terug te halen naar het werk. En dat kost dan wel meer tijd en meer energie om daar achteraan te gaan. Nou, ik heb heel veel gehad aan toentertijd aan die arbeidsdeskundige en aan het revalidatiecentrum want die hebben daar wel echt op, ja ik ben natuurlijk geen therapeut, ik ben geen medicus en die hebben met name dat traject getrokken en ook wel doorgevraag daarop. Ik kan wel vragen en het gesprek voeren hoe het gaat maar ik kan hem niet begeleiden in zijn depressiviteit en dat soort dingen, daar heb ik voor mezelf ook de scheidslijn getrokken. Dus wat dat betreft vind ik het wel als overheid en dan zijn we een relatief grote overheidsinstantie, vind ik dat je daar toch wel een soort verplichting hebt om mensen weer aan het werk te krijgen. Nou ja, als je het zeg maar hebt over integriteit of dat soort kwesties, zeker wat dat betreft meer integer of meer betrouwbaar dan een willekeurige andere medewerker. En, dus ik denk ook wel dat een groot deel van de crux zit in het feit dat ook daadwerkelijk contact houdt met zeker mensen met hetzij een ziektebeeld of een bepaalde beperking en ook interesse toont in hun leven en ook hun thuissituatie van hoe het gaat. Ik heb toen voorgesteld, van wie gaat er met K mee, en er waren gelijk drie mensen die meewilden dus wat dat betreft in de groepsbinding dan ook wel dusdanig groot dat mensen dan ook echt wel persoonlijke interesse hebben om mee te gaan. En dat moet je wel iemand denk ik als teamleider, want 86

5.2 Bezetting

7.14

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

7.15

ik zit daar ook niet eeuwig, hebben die ook daadwerkelijk contact houdt met de mensen en niet denkt van nouja, ziek klaar. Ik wacht wel af wanneer hij terugkomt. Het moet natuurlijk ook niet afwentelen qua werkdruk op de rest van het team De tip is denk ik dat je moet zoeken, niet in de zin van de beperking, maar moet zoeken in de zin van wat kan iemand nog wel en dat is denk ik de grootste zoektocht.

7.9.8 Intern interview 4: Teamleider 3 Interview 8: Teamleider 3 Label Fragment 3.2 Eisen 8.1 3.1 Voornaamste 8.2 randvoorwaarden

5.4.1 Omgeving intern

8.3

3.1 Voornaamste randvoorwaarden 5.4.1 Omgeving intern

8.4

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

8.6

5.1 Structuur

8.7

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

8.8

2.1 Kosten

8.9

8.5

Geïnterviewde Hij werkte al bij Rijnland toen hij dat kreeg. Hij heeft gewoon de juiste apparatuur, een braille toetsenbord en een scherm waarmee hij grote letters ziet. En daardoor heel goed kan schrijven en we hebben daar wat rekening mee te houden in zoverre, hij heeft er een hekel aan om aan een open kant te zitten want iedereen die voorbij loopt kan natuurlijk zijn tekst meelezen en dat is niet prettig, dat vind je zelf ook niet prettig. Dus daar hebben we rekening mee gehouden dat hij bij een kast zit dat niemand gelijk mee kan lezen en een ander ding waar we rekening mee houden is als ik iets presenteer in een werkoverleg, dat hij dat dus niet kan zien, dus dat ik hem dat al voor stuur, dat hij het al gezien heeft of dat hij het kan bekijken ondertussen. Ik heb er geen omkijken naar bij wijze van spreken. Dat gaat allemaal prima. Vandaar dat ik ook echt moest nadenken van, wie heb ik dan? Heeft hij extra begeleiding nodig? Nee. Nou, ik moet er heel eerlijk bij zeggen, dit loopt zo goed omdat het een beperking is die in te passen is in de organisatie. Die heeft zoveel begeleiding nodig dat ik denk, ja misschien helemaal niet goed hoor, maar dit gaat niet werken, hier wordt niemand gelukkig van. Of dat dan aan hun karakters ligt of dat het daar mee te maken heeft, is wel dat ze echt consequent hier aanwezig willen zijn, dat ze niet zo gauw thuis zullen werken. Oké, dus je hebt het idee dat hier, en dan generaliseer ik een beetje, binnen Rijnland vooral naar de kwaliteiten wordt gekeken, in plaats van naar de beperkingen? Ja, dat denk ik wel ja. Ik weet dat het vroeger uit het arbopotje kwam, maar ik geloof dat het tegenwoordig op de afdeling moet, maar. Weet je, wat dat betreft, als het moet dan moet het, het moet aangeschaft worden, klaar. Waar dat dan uitkomt, er blijft altijd ergens een potje over denk ik dan en dan is het er. 87

7.9.9 Intern interview 5: M&O-adviseur Interview 9: M&O-adviseur Label Fragment 3.1 Voornaamste 9.1 randvoorwaarden 3.1 Voornaamste randvoorwaarden

9.2

5.1 Structuur

9.3

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

9.4

3.2 Eisen

9.5

5.1 Structuur

9.6

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

9.7

1.2 Mensen

9.8

1.3 Middelen

9.9

2.1 Kosten 2.1 Kosten

9.10

4.1 Interne communicatie

9.11

Geïnterviewde Informeel, sociaal voelend, ja wel met een hele duidelijke missie, namelijk droge voeten en schoon water. Een hoge betrokkenheid van collega’s  bij  het   werk maar ook bij elkaar. Er zullen wel verschillen in zitten, maar uiteindelijk kun je denk ik wel zeggen van het is een heel sociaal voelend bedrijf met veel aandacht voor de mensen. En dat staat natuurlijk nergens op papier, dus in die zin in het geen formeel beleid om bijvoorbeeld mensen met bepaalde kenmerken zeg maar aan te stellen. Nou, eigenlijk dat hij het eerste proefjaar met vlag en wimpel doorloopt. Dus dat wil zeggen dat hij na het proefjaar een vaste aanstelling krijgt, dat zou in ieder geval een hele belangrijke voor mij zijn en dat er eigenlijk toch wel vanuit de omgeving ja iemand volledig geaccepteerd wordt en ja gewoon mee genomen wordt in van alles wat er gebeurd. En  wat  mij  betreft  is  dan  bijvoorbeeld  dan  zo’n   omzetting van de aanstelling bij wijze van proef zoals we die als ambtenaar kennen omgezet wordt naar vast dienstverband want dat zegt ook iets over iemand, dat zegt dat iemand aan de verwachtingen heeft voldaan die we gewoon opgelegd hebben en gesteld hebben. Dus dat vind ik een belangrijk teken. En als zo iemand dan aanpassingen nodig heeft, eventueel praktisch, hoe wordt dat op dit moment geregeld? Dat wordt op dit moment bijna altijd geregeld maar puur op ad hoc basis. Er doet zich een knelpunt voor, iemand heeft iets nodig. Maar ik denk wel dat er in die begeleiding, dat dat een onderschat gebied is en dat daar nog wel een uitdaging ligt. Wordt er in de functie van leidinggevende rekening gehouden met tijd die ze eventueel daar aan kwijt zijn? Nee. Ook de leidinggevende die met die doelgroep te maken krijgt, daar zullen we gewoon bijzondere afspraken mee moeten maken en die zullen we ook dus extra tijd en ruimte bijvoorbeeld moeten geven om inderdaad gewoon begeleidingsgesprekken te voeren of om gewoon bij wijze van spreken instructies te laten geven over hoe iets gedaan moet worden. Als wij er serieus meer mee willen, dan moet je er ook serieus meer tijd en geld en middelen voor beschikbaar stellen. Oké, dus er wordt niet specifiek budget voor apart gezet, maar er is op een of andere manier gewoon budget voor? Daar is gewoon ruimte voor, ja. Nou ja, dat hangt er denk ik wel een beetje van af van wat de achtergrond is van iemand en hoe het ontstaan is. Is inderdaad iemand bij wijze van spreken, wordt iemand geworven of is iemand al werkzaam. Want als iemand al werkzaam is, dan maak je over het algemeen 88

4.1 Interne communicatie

9.12

5.3 Taken

9.13

5.3 Taken

9.14

5.2 Bezetting

9.15

5.1 Structuur

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

9.16

3.1 Voornaamste randvoorwaarden

2.1 Kosten

9.17

2.1 Kosten

9.18

als  collega’s  wel  mee,  wordt  je  meegenomen  in  dat   proces. Komt iemand nieuw van buiten en wordt ie geworven, dan ken je iemand nog niet dus hangt het een beetje af van de persoon zelf, van wat hij daar zelf over kwijt wil. En ook inderdaad, hoe een leidinggevende daar mee om gaat. En  over  het  algemeen  zie  je  dan  dat  de  collega’s  een   stukje instructie krijgen, van nou, stoelen weghalen, alles uit de buurt halen en als het kan stabiele zijligging doen  en  dokter  bellen.  En  vaak  zie  je  dan  op  zo’n   afdeling dat een telefoonnummer dan ook op een goed toegankelijke plek beschikbaar is. Dus vooral samen met het management kijken naar de mogelijkheden die er wel zijn in plaats van de onmogelijkheden. Maar ik denk, in de concrete begeleiding en zeker ook bij zaken die met dat iemand een psychische stoornis heeft is wel heel specialistisch en daar kunnen we natuurlijk wel intermediair zijn. Zorgen dat we in ieder geval in contact komen met mensen, met partijen die ons daarbij kunnen helpen maar het niet zelf doen. Daar hebben we ook wel wat ervaring mee, maar er zullen altijd, ook in de buitendienst zullen mensen nodig zijn die de wat simpele klussen, routinematige klussen, er zal altijd wat schoongemaakt of geschilderd moeten worden. En ook misschien en dat is natuurlijk ook wel een trend van uitbesteding. Het schoonmaakwerk kan natuurlijk wel uitbesteed worden, maar dan kan je wel al werkgever, als Rijnland, kunnen we bijvoorbeeld aan die schoonmaakbedrijven bepaalde eisen stellen, Social Return. Nou, ik denk dat een van de grootste knelpunten is, enerzijds een bewustwording creëren dat mensen dus juist heel waardevol kunnen zijn en dan gaat het er inderdaad meer over wat mensen wel kunnen en goed kunnen in plaats van wat mensen minder goed kunnen. Daar ligt echt nog wel een uitdaging, om ook managers, collega’s,  medewerkers  er  bewust  van  te  maken,  dat   het dus echt een hele waardevolle bijdrage kan leveren. Ik denk dat zeker gewoon daar waar een psychisch component speelt, gewoon tijd en begeleiding een belangrijke, dat daar nog wel een uitdaging ligt om nog daar iets beter in geschoold en getraind te worden dan nu het geval is. Dus mensen kunnen zelf daar initiatieven nemen en voorstellen  doen.  Als  er  iemand  is  die  zegt  van:  ‘Het   lijkt mij geweldig om een aantal uur per week of per maand  met  een  collega  op  stap  te  gaan  of  whatever’,   dan is daar ruimte voor en dus tijd en dus geld is daar voor. En ja, omdat zeker op dit moment, geld is niet ons grootste probleem, kan ik zeggen gelukkig, zijn wij dus ook in staat om partijen uit te nodigen om ons ook los of naast of als vervolg op het UWV gewoon te helpen om die begeleiding vorm te geven. 89

7.10 Beoordeling opdrachtgever

90

91

92