duurzaam herstel vno-ncw bilderbergconferentie 2010

VNO - NCW Bilderbergconferentie 2010

duurzaam herstel vno-ncw bilderbergconferentie 2010

Deze uitgave is verschenen onder auspiciën van: Stafgroep Levensbeschouwing en Ondernemen Vereniging VNO-NCW Malietoren, Bezuidenhoutseweg 12 Postbus 93002, 2509 AA Den Haag Telefoon 070 349 04 70 www.vno-ncw.nl (zie onder dossiers: Levensbeschouwing en ondernemen) Redactie en interviews: Huib Klamer, secretaris Levensbeschouwing en Maatschappelijk Ondernemen, VNO-NCW; e-mail: [email protected] Corien Lambregtse, tekst, speeches en communicatie, Bartlehiem; e-mail : [email protected] Fotografie: Jeroen Poortvliet, Den Haag; e-mail: [email protected] Illustratie omslag: Martin Ruegner, Photographer’s Choice, Getty Images Ontwerp: Lone Aarup Poulsen, visual communication, Amsterdam; e-mail: [email protected]

inhoud Voorwoord 5 Bernard Wientjes

Inleiding 7 Jan-Willem van den Braak:

Zingeving en globalisering; een geschiedenis van de Bilderbergconferentie

Interviews 15 Jan Hommen: ‘Back to basics’ 23 Donald Kalff: ‘Ik vecht niet tegen windmolens’

© 2009 VNO-NCW, Den Haag

33 Meiny Prins: ‘Het kan morgen al een stuk duurzamer’ 41 Peter de Wit: ‘Tijd creëren voor duurzame oplossingen’ 49 Anne Jan Zwart: ‘Een nieuwe economische orde’ 57 Syvia Borren: ‘Een andere wereld is mogelijk’ 67 Wim van de Donk: ‘Een tijd van grote verwarring’

Essay 75 Lans Bovenberg:

Herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven

Slotbeschouwing 89 Huib Klamer & Corien Lambregtse:

Vragen op weg naar duurzaam herstel

voorwoord 2009 is het jaar van de wereldwijde financiële crisis en een zware economische recessie. Maar 2009 is ook het jaar van de klimaatconferentie van Kopenhagen (december), waarin afspraken moeten worden gemaakt over wereldwijde CO2-reductie. En 2009 is het jaar waarin Europa zich eindelijk heeft herpakt met de aanvaarding van het Verdrag van Lissabon. Het jaar 2010 kan een keerpunt betekenen, zoals eerder in de afgelopen eeuw 1919, 1929, 1945, 1968 en 1989 nieuwe tijdperken inluidden. Van de huidige crisis zullen we hopelijk allen leren. We zullen het vertrouwen in ons financiële systeem moeten herstellen. We zullen de economie moeten verduurzamen. Door meer met minder te doen, nieuwe stimulansen in de markt te introduceren en nieuwe businessconcepten toe te passen. Hier ligt een grote verantwoordelijkheid voor het bedrijfsleven, maar ook overheden, nationaal en internationaal, hebben een cruciale rol te vervullen. De crisis heeft ontegenzeglijk een morele dimensie, doordat zij het belang aantoont van waarden als vertrouwen en rentmeesterschap, en deugden als verstandigheid, moed en maat houden. De centrale vraag waarvoor wij staan - bedrijfsleven, politiek, maatschappij - is: hoe kunnen we duurzaam herstel bereiken? Deze vraag staat centraal op de komende Bilderbergconferentie van VNO-NCW, op 5 en 6 februari 2010. ‘Duurzaam’ heeft hier meerdere betekenissen en staat bovendien in een globaal perspectief. Het thema ligt in het verlengde van de vorige Bilderbergconferenties Duurzaam succes (2009), Duurzame globalisering (2008), Ondernemen in het Europa van morgen (2007) en Leiderschap is meesterschap (2006). Deze bundel vormt de opmaat voor de Bilderbergconferentie 2010. In een inleidende beschouwing wordt ingegaan op de ontwikkeling van de zingevingsfunctie van de conferentie in haar geschiedenis sinds 1961. In zeven interviews en een essay geven vooraanstaande ondernemers en anderen hun visie op duurzaam herstel. De slotbeschouwing vat enkele hoofdpunten uit de interviews samen en formuleert de vragen die essentieel zijn in de discussie over duurzaam herstel. Ik wens u veel inspiratie! Bernard Wientjes, voorzitter VNO-NCW November 2009



Jan-Willem van den Braak Hoofd Stafgroep levensbeschouwing en Ondernemen VNO-NCW

Zingeving en globalisering Een geschiedenis van de bilderbergconferentie (1961-2010) inleiding



Geschiedenis van de conferentie

Kerk en religie

Aan de oorsprong van de jaarlijkse Bilderbergconferentie van VNO-NCW staat één van de rechtsvoorgangers van VNO-NCW: het Verbond van ProtestantsChristelijke Werkgevers. Het VPCW hield in 1949 een bezinningsconferentie over ‘zedelijk-maatschappelijke’ vraagstukken in Hotel Dreyeroord in Oosterbeek. In de jaren daarna vond deze plaats in Hotel Ittman in Nunspeet (geen van beide hotels bestaat nog). Vanaf 1961 werd ook tijdens de reguliere algemene ledenvergaderingen van het VPCW de nodige ruimte aan bezinning gegeven. Deze vonden plaats in Hotel de Bilderberg in Oosterbeek, zodat 1961 als het geboortejaar van de huidige conferentie kan gelden (de separate bezinningsconferenties werden in 1966 beëindigd). Van 1970-1996 vonden de jaarlijkse bezinningsconferenties (voortaan los van de reguliere ledenvergaderingen) plaats onder de vlag van het Nederlands Christelijk Werkgeversverbond (NCW), een fusie van het VPCW en de katholieke werkgeversorganisatie NKWV. Per 1 januari 1997 kwam de fusie VNO-NCW tot stand. Tevens werd een aparte rechtspersoon (Vereniging NCW, later Stichting NCW) opgericht voor de bezinningsactiviteiten, waaronder uiteraard de Bilderbergconferentie. In 2005 werd de Stichting NCW geïncorporeerd binnen VNO-NCW, zodat de conferentie sinds 2006 formeel van VNO-NCW is. Sindsdien is in artikel 2 van de statuten van VNO-NCW de bepaling opgenomen dat bezinning ‘een integraal onderdeel van de belangenbehartiging’ vormt. Expliciet wordt vermeld dat het daarbij ook gaat om bezinning op de vraag naar een ‘rechtvaardige sociaal-economische ordening’. Door een verschuiving van het jaarlijkse tijdstip vond er in 1980 geen conferentie plaats.1 Daardoor zal de 50e conferentie plaatsvinden in februari 2012.

1963 Christelijk geloof en ondernemerspraktijk 1965 Vermogensaanwasdeling in het licht van de christelijke levensbeschouwing 1966 Samenwerking met de Rooms-Katholieken 1968 Kerk en bedrijfsleven 1974 Confessionele organisaties in deze tijd 1981 Het spreken van de kerken in de samenleving

Systematisch overzicht van conferentiethema’s Sinds het begin van de Bilderbergconferentie in 1961 gaat het, wat het precieze thema ook was, eigenlijk altijd om de vraag naar de maatschappelijke dimensie van het ondernemen, hoe onderneming en ondernemer hun rol kunnen spelen in de samenleving en wat hun bijdrage daaraan kan zijn. En dit uiteraard ook omgekeerd: wat kan of moet de bijdrage van de samenleving aan een goed ondernemingsklimaat zijn. ➞



duurzaam hersteL

Arbeid en inkomen 1961 De groeiende onderneming 1964 Loonpolitiek, sociaal-ethische kanttekeningen 1975 De thematiek van de inkomensverdeling 1977 Arbeid, werkgelegenheid en vooruitgang 1979 Werkgelegenheid nu en straks 1982 Anders werken 1984 Naar volledige werkgelegenheid 1986 Bouwen aan onderwijs 1985 Arbeid, economie en technologie 1991 Twee gezichten van de arbeidsmarkt 1993 Onze kleurrijke toekomst; allochtonen in het bedrijfsleven

Ondernemers- en ondernemingsverantwoordelijkheid (bedrijfsethiek) 1962 Verantwoording en positiebepaling 1967 De ethiek van macht, gezag en eigendom in de economische verhoudingen 1970 De ethiek van het ondernemen 1971 Zuiver van hart en vuil van handen 1972 Besturen en verantwoordelijkheid 1973 Welvaart, verantwoordelijkheid en versobering 1976 Verantwoordelijkheden voor onderneming en ondernemer 1983 Onderneming? Present!; start van een systematisch omgevingsbeleid 1996 De ondernemer als persoon 1997 Ondernemen is meer; over maatschappelijke betrokkenheid van bedrijven 1998 Bedrijfscultuur, het hart van de zaak 1999 Een goede buur(t) is beter 2000 Alles heeft zijn tijd; over het managen van ambities in werk en privé-sfeer 2002 De integere manager

Zingeving en globalisering



Arbeidsverhoudingen en overlegeconomie 1978 Verdeling van verantwoordelijkheden in de overlegeconomie 1988 Veranderende arbeidsverhoudingen 2001 Arbeidsverhoudingen op een keerpunt?

Inrichting van de samenleving 1987 Kijken naar de toekomst 1992 Tussen markt en macht 1994 Markt en moraal; voorwaarden voor vooruitgang 1995 Naar een ondernemende samenleving 2003 Een (on)gezonde afkeer van de politiek? 2004 Werken aan vertrouwen 2005 Op eigen kracht; van verzorgingsstaat naar participatiemaatschappij 2006 Leiderschap is meesterschap

Globalisering 1989 Hoe schoon is de toekomst? 1990 Zakenwereld – wereldzaken 2007 Ondernemen in het Europa van morgen 2008 Duurzame globalisering; over het kwetsbare evenwicht van profit, prosperity, people en planet 2009 Duurzaam succes; over ondernemen in de wereldeconomie 2010 Duurzaam herstel

De thema’s reflecteren de vraagstukken die in de betrokken periode sterk speelden ● ● ● ● ● ●

10

de specifiek christelijke onderwerpen staan vooral in de jaren zestig op de agenda; werkgelegenheid vooral in de periode 1975-1985, na 1993 niet meer; de verantwoordelijkheid van de onderneming/ondernemer komt met vaste regelmaat terug; de arbeidsverhoudingen komen eens per decennium aan de orde; de inrichting van de samenleving komt vanaf begin jaren negentig frequent op de agenda; het globaliseringsperspectief staat sinds 2007 centraal.

duurzaam hersteL

De maatschappelijke bezinningsfunctie van de conferentie tot 2007 Het besef van de wederzijdse betrokkenheid van onderneming/ondernemer en samenleving is er vanaf het begin van de conferentie geweest. Dat was eigenlijk vanzelfsprekend voor de christelijke werkgeversorganisaties, waaruit de conferentie voortkwam. De algemene ondernemingsorganisaties waren statutair ‘neutraal’ en beperkten hun missie tot het bevorderen van een goed ondernemingsklimaat. Maar ook zij werden uiteraard geconfronteerd met de veelvuldige relaties tussen onderneming en samenleving. De lobbyactiviteit als zodanig, met al haar instrumenten van overleg, publicaties en contact met de media, was immers al een erkenning van het feit dat het ondernemen een ondernemingsvriendelijke samenleving nodig heeft. In de jaren zeventig werden die betrekkingen maar al te zeer op de proef gesteld door de voorstanders van ideologische maatschappijhervorming, waarbij de ondernemersorganisaties soms zelfs in ‘gevecht’ moesten met die samenleving. Aan het ondernemen werd daarbij door sommigen de eis gesteld van een ‘vermaatschappelijking van de produktie’, wat dat ook in concreto zou moeten opleveren. In de forse economische neergang eind jaren zeventig ging dat soort ideeën letterlijk en figuurlijk failliet, waarna zich vanaf ‘1989’ een meer realistische explicitering van de maatschappelijke betekenis van ondernemen en van hun organisaties ontwikkelde. Nu wordt door sommigen wegwerpend gesproken over ‘de neo-liberale agenda’ van de jaren negentig maar in dat decennium kwam ook de notie op van de belangrijke rol, die de civil society (eerst nog ‘verantwoordelijke samenleving’ of ‘maatschappelijk middenveld’ geheten) heeft te spelen in een zich steeds meer differentiërende en individualiserende samenleving. In verband daarmee ontstonden ook de eerste leerstoelen in bedrijfsethiek. Dat alles mondde rond de eeuwwisseling uit in het concept ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (MVO), nu niet meer als een eenzijdige ideologische eis richting ondernemingen maar als uitdrukking van het besef dat maatschappij en onderneming per definitie op elkaar betrokken zijn. Ondernemen is inherent een maatschappelijke activiteit, waarbij omgekeerd ook vanzelfsprekend is dat de samenleving de nodige levensruimte aan ondernemingen geeft. Deze maatschappelijke ontwikkelingen worden gereflecteerd in de thematiek van de Bilderbergconferentie. Vanaf het begin van de conferentie in 1961 was, zoals uit het overzicht in de vorige paragraaf blijkt, sprake van duidelijk verschillende thema’s, doorgaans ontleend aan de nationale politieke en sociaal-economische agenda. De conferentie was er voor om zich als (christelijke) ondernemer te bezinnen op de morele dimensie daarvan. De maatschappij werd weliswaar in de praktijk aanvaard als ‘gevestigde orde’, maar tegelijk was er ook een behoefte om aan te geven – als het ware van buitenaf – hoe deze idealiter zou moeten zijn vanuit de (christelijke) moraal. ➞ Zingeving en globalisering

11

Er was in die zin een gevoel dat de wereld toch niet echt was zoals zij zou moeten zijn, ook al bleek ieder jaar weer dat het ideaal niet vervuld werd.

Zingeving en globalisering In 2007 begon de onontkoombaarheid van de globalisering definitief door te dringen tot het bewustzijn van politiek en samenleving, onder meer door de razendsnelle opkomst van de BRIC-landen, het klimaat- en energievraagstuk en de groeiende noodzaak van een sterke Europese Unie. De belangrijke vraagstukken spelen steeds meer wereldwijd en kunnen alleen in internationaal verband worden opgelost. Daarbij kunnen oplossingen ook niet langer van de overheid alleen komen. Steeds duidelijker is dat het bedrijfsleven een bijzondere verantwoordelijkheid heeft. Niet alleen zijn de bedrijven onverminderd de bron van welvaart en werkgelegenheid, maar ook zijn zij in toenemende mate betrokken bij vraagstukken rondom bijvoorbeeld milieu, energie en internationale arbeidsnormen. Het MVO-thema heeft daardoor steeds meer vanzelfsprekendheid gekregen (ook al is de invulling van de internationale dimensie daarvan niet eenvoudig en kan deze geen substituut zijn voor falende overheden in derdewereldlanden). Het besef groeit, ook door bijvoorbeeld het klimaatvraagstuk, dat er een wereldwijde samenhang is tussen alle ontwikkelingen. Landen, noch bedrijven, noch burgers en hun verbanden kunnen zich daarvan afscheiden, omdat ze hoe dan ook een onderdeel van dit geheel vormen. Daarmee heeft ieders individuele verantwoordelijkheid een sterke lading gekregen, die zelfs verder gaat dan een verantwoordelijkheid gebaseerd op een belangenethiek (‘verlicht eigenbelang’). Globalisering en individualisering zijn zo bezien twee kanten van dezelfde medaille. De wereldwijde vraagstukken kunnen niet meer vanuit een ‘centraal punt van buitenaf’ worden opgelost, want globalisering en individualisering zijn beide uitdrukking van de ondeelbaarheid van het geheel – zoals in beide woorden al taalkundig opgesloten is 2. Het gaat nu over een bewustzijnsproces van de wereldwijde samenhang van alle vraagstukken en de daaruit onontkoombaar voortkomende verantwoordelijkheden, ook van ondernemers en ondernemingen (‘responsability’ als ‘ability to respond’). Vanaf 2007 zijn de conferentiethema’s dan ook nog slechts in schijn verschillend, zoals eigenlijk ook al blijkt uit de diverse titels: het gaat telkens om bezinning op de noodzaak en mogelijkheden van een duurzame ontwikkeling van de wereld en de daaruit voortvloeiende verantwoordelijkheden. Door de globalisering wordt duidelijker dan ooit dat we er allemaal een onderdeel van zijn (‘We are the world’). Het gaat niet meer om een ideologische/ideale invulling ‘van buitenaf’ maar primair om een verdieping van inzicht in de wereld, zoals deze is. Daaruit alleen kan wezenlijke verandering voortvloeien. 12

duurzaam hersteL

Onder de diverse sociaal-economische crises van deze tijd ligt naar veler gevoel een morele crisis. Tijdens de kabinetten-Balkenende is het debat over waarden en normen niet verstomd, maar er is wel het gevoel dat dit nog niet zoveel heeft opgeleverd. Misschien moeten we vaststellen dat er nog een derde laag onder ligt, namelijk die van een zingevingscrisis. In deze complexe wereld met open grenzen, met een permanent bombardement van de vele media en de oeverloze keuzevrijheid voor de burger op alle terreinen, ontbreekt het toenemend aan richting: waar gaat het nu ten diepste allemaal over? Maar iedereen voelt ook dat (mede daardoor) het tijdperk waarin de klassieke hiërarchische leiding – of deze nu komt van kerken, partijen, gezinshoofden of ‘bazen’ op het werk op basis van collectieve overtuigingen, waarden of ideologieën – niet meer werkt. Dat lijkt de ware aard van de leiderschapscrisis, die in die zin wel aan moet houden en niet tot een ‘oplossing’ te brengen is. Dat zijn allemaal de vruchten – rijp, groen en rot – van de individualiseringsrevolutie die in de jaren zestig startte en die eigenlijk ook al voortkwam uit een zingevingscrisis bij de jongere generatie. Een revolutie, die niet terug te draaien is, iedere poging daartoe zou futiel zijn. Wij zullen onontkoombaar zelf tot betekenisgeving moeten komen, tot bezinning op onszelf en daarmee de ware aard van de wereld, die daarvan een reflectie is. Zoals op de Griekse tempel al stond: ‘Ken Uzelf’. Of zoals de Boeddha sprak: ‘Wees Uzelf een lamp’. Inzichten, die door alle leermeesters in eigen woorden gesproken zijn en worden, daarmee telkens verwijzend naar de ware Oorsprong, Grond, Bron of hoe ook genaamd, van de wereldverschijnselen. De wereldvraagstukken spitsen zich steeds meer toe – maar parallel daaraan ook het besef dat een werkelijke samen-hang, een werkelijke samen-leving alleen kan (blijven) bestaan als deze bezield is, anders gezegd: als deze gebaseerd is op het doorleefde inzicht van de diepere (zo men wil spirituele of religieuze) Eenheid, waarvan de diversiteit van de onderdelen in hun samenhang uitdrukking is. Een Eenheid die wij zelf belichamen3.

1

De conferentie vond tot en met 1979 plaats in het najaar. Vanaf 1981 werd dat het laatste weekend van januari, sinds 2006 het eerste weekend van februari. 2 Globaal o.a. als ‘alle relevante facetten en onderdelen omvattend’ (Van Dale 1999). Het woord individu is afgeleid van het Latijnse individuum: ‘hetgeen ondeelbaar is’. 3

Zie van dezelfde auteur ook de epiloog van Europa begint pas; beschouwingen en herinneringen (Van Gorcum 2009) onder de titel: Over het einde van de ideologieën en de bewustzijnsrevolutie.

Zingeving en globalisering

13

Jan Hommen bestuursvoorzitter ING

‘Back to basics’ INTERVIEW

Net voor zijn 66ste verjaardag, in april 2009, begon hij officieel aan misschien wel zijn grootste klus: het bestuursvoorzitterschap van ING. Brabander Jan Hommen moet de bank met de oranje leeuw een nieuwe fase inleiden. Opvallend genoeg is hij geen echte bankman, al heeft hij de bank sinds 2005 als commissaris en sinds 2008 als president-commissaris goed leren kennen. Zijn roots liggen in de industrie. Van 1996 tot 2005 was hij de financiële man in de raad van bestuur van Philips. En voor hij bij Philips kwam, werkte hij meer dan twintig jaar bij de Amerikaanse aluminiumgigant Alcoa. Hij staat bekend als een bescheiden, zeer hard werkend mens en een wat technocratisch bestuurder. Iemand die toen hij commissaris werd, gelijk twee weken op het ING hoofdkantoor ging zitten en iedereen het hemd van het lijf vroeg. Een gesprek in ‘het ING House’ ofwel de Kruimeldief aan de Amsterdamse Zuidas. Over wat er mis ging met de banken, het herstel van vertrouwen en de relatie met de klant. 15

Een crisis in vertrouwen ‘De klimaat-, voedsel- en energiecrises zijn aan de ene kant uitingen van ons succes. Maar voor dat succes hebben we aan de andere kant ook heel veel van onze grondstoffen en materialen verbruikt. We beginnen tegen de randen van ons economisch model aan te lopen, misschien gaan we er zelfs al overheen. De financiële crisis is van een andere orde. Die is ontstaan uit een complex van factoren, inclusief onevenwichtigheden in betalingsbalansen en valutakoersen, een overvloedige liquiditeit en de lagerentepolitiek van Centrale Banken. Dat leidde gedurende enige tijd tot buitengewoon aantrekkelijke omstandigheden voor onder meer banken. Daar werd erg veel geld verdiend. Op zo’n moment gaat het beloningsaspect meespelen. Als mensen geld ruiken, willen ze er zoveel mogelijk van binnenhalen. Ik denk niet dat die beloningen direct de oorzaak zijn geweest van de crisis, maar ze hebben waarschijnlijk wel versterkend gewerkt. De samenloop van verschillende crises heeft ook een psychologisch effect. Mensen vragen zich af of de ordening die we nu kennen, wel de juiste ordening is. De samenleving is enorm complex geworden. Individuen, bedrijven en markten, alles is geliberaliseerd. Er is heel veel vrijheid gecreëerd, wat natuurlijk geweldig is uit het oogpunt van democratie, maar daarmee zijn we ook de controle kwijtgeraakt. We kunnen tegenwoordig over alle mogelijke informatie beschikken, maar juist daardoor weten we het niet meer precies. Daarnaast hebben we het proces van individualisering. Mensen zijn erg op zichzelf komen te staan en zijn erg op zichzelf gericht. Dat heeft in sommige gevallen tot excessen geleid.

C.V. Jan Hommen 1943 1961 1970-1975 1975-1978 1978-1986 1986-1991 1991-1996 1996-2005 2005-2009 2005-2009 2006-heden 2005-2008 2008-2009 2009-heden 16

Geboren in Den Bosch Gymnasium-B, Den Bosch Doctoraal Bedrijfseconomie Universiteit van Tilburg Controller Lips Aluminium Vicepresident Finance Alcoa Nederland Assistent treasurer Alcoa USA Vicepresident en treasurer Alcoa USA Chief financial officer Alcoa Chief financial officer Philips Voorzitter raad van commissarissen Reed Elsevier (tot 22 april 2009) Voorzitter raad van commissarissen TNT (tot 8 april 2009) Voorzitter raad van commissarissen Campina Lid raad van commissarissen ING Group President-commissaris ING Group (tot 27 april 2009) Bestuursvoorzitter ING Group

duurzaam hersteL

Ik weet niet of de overheid in de komende periode een veel zwaardere rol moet krijgen, maar we moeten als samenleving wel gaan bepalen wat onze nieuwe doelstellingen zijn. We moeten opnieuw gaan bedenken hoe we dingen bij elkaar brengen, hoe er meer gemeenschappelijkheid kan ontstaan. We zijn ‘gedoemd’ met onze vrijheid te leven. Dat betekent ook dat we van tijd tot tijd onvermijdelijk een crisis zullen hebben. Crises zijn niet te voorkomen. Maar hopelijk niet altijd zo diep als deze.’

Vertrouwen herstellen ‘Als banken zullen wij ons best moeten doen om het vertrouwen te herstellen. Klanten moeten erop kunnen rekenen dat ze de producten en diensten die ze nodig hebben tegen behoorlijke prijzen kunnen kopen. Wij mogen daar wel iets aan verdienen, maar we moeten de klant niet het vel over de oren trekken. Ik vind dat we ook meer moeten kijken of onze processen wel goed zijn afgestemd op de klant. We waren als bank te veel naar binnen gericht. We moeten ons meer op de klant richten. Kijken hoe die onze processen ervaart. Veel transacties kunnen anoniem, per internet worden gedaan, maar soms is persoonlijke aandacht nodig. Bij een overlijden bijvoorbeeld – waar veel bij komt kijken – is het prettig wanneer de klant contact krijgt met iemand van de bank die aandacht heeft en de nodige bankzaken regelt. Daarom hebben onze nieuwe bankkantoren in Nederland ruimere openingstijden en zijn ze zo ingericht dat mensen weer gewoon naar binnen kunnen komen met hun vragen. De klant staat dus weer centraal. Dat klinkt misschien niet anders dan wat mijn voorgangers zeiden. Maar terugkijkend hebben we als banken producten geleverd waarvan je je nu in sommige gevallen moet afvragen of het producten waren die de klant nodig had. Groeiversnellers, vermogensversnellers, het was allemaal zeer speculatief. Interessant misschien als het goed uitvalt, maar het kan ook de andere kant opgaan. Het is de vraag of mensen goed wisten waar ze aan begonnen, of ze ermee konden omgaan en het geld hadden om dat soort dingen te doen. Er zijn in de samenleving op bepaalde momenten excessen geweest. Het leek wel of iedereen van die hele grote geldberg een stukje wilde meenemen. Het leidde tot hogere huizenprijzen en een forse stijging van de aandelenkoersen. Sommige mensen namen zelfs leningen op om daarin mee te kunnen doen. De hele wereld heeft op schulden geleefd. Ik zie dat er op dit moment bij de banken een bezinning plaatsvindt, als reactie op de crisis. Neem bijvoorbeeld de nieuwe code van de Nederlandse Vereniging van Banken en de afspraken van de G20 over restricties op bonussen. Ik weet niet of het wantrouwen tegenover de banken ooit weer weg zal gaan. Maar op het moment zit het vertrouwen op een dieptepunt. Er is heel wat gebeurd, dat moeilijk uit te leggen is. Als je niet helemaal in deze wereld zit, kan ik me voorstellen dat het moeilijk te begrijpen is hoe het zo uit de hand kon lopen. ➞ back to basics

17

Maar toch kunnen we niet uitsluiten dat het ooit weer zal gebeuren. Er is gewoon geen systeem dat altijd goed werkt. Als bank, als financiële instelling, kun je het eigenlijk nooit helemaal goed doen. Als het heel goed gaat in de economie, dan leveren de creativiteit en innovaties van de financiële wereld daaraan een grote bijdrage. Dat kan echter tot excessen leiden en dat is de afgelopen jaren inderdaad gebeurd. Als het slecht gaat in de economie, dan moeten de banken de touwtjes aantrekken en voorzichtiger zijn met leningen. Dan is het net alsof de banken degene zijn die de economie niet omhoog willen trekken. We zitten als banken in een spagaat. Wij moeten er op dit moment bijvoorbeeld voor zorgen dat we minder risico lopen en dat we onze balans weer gezond maken, terwijl we ook meer leningen moeten verschaffen. Die twee dingen zijn eigenlijk niet te combineren. We zijn voortdurend aan het schipperen met onze prioriteiten.’

Veranderingen in de economie ‘Ik denk dat er echt veranderingen gaan komen in de economie. We moeten alleen oppassen dat we niet zoveel keurslijven om ons financiële systeem bouwen dat er niks meer kan. Regeltjes, toezicht, nóg meer regeltjes. Ik ben ervan overtuigd dat de omslag vanuit organisaties en bedrijven zelf moet komen. Wij moeten als ING bedenken wat onze taak is, wat ons bestaansrecht is en hoe we dat het best kunnen invullen. We moeten ‘back to basics’. Terug naar: kunnen we uitleggen wat we doen en hoe we het doen. Daar zijn we nu in een heel intensief proces mee bezig. In eerste instantie door de kosten naar beneden te brengen. Door de zaak beter in proportie te brengen, onderdelen te verkopen en de verkeerde groei eruit te halen. In tweede instantie door te kijken naar wat we nu zijn en wat we willen zijn, met welke producten, portefeuilles, in welke landen, en hoe we dat moeten organiseren. En daarna gaan we kijken of we het zodanig kunnen optimaliseren dat we leidersposities op markten kunnen verwerven. We hebben in oktober van dit jaar een duidelijke strategische keuze gemaakt. We gaan de bank en verzekeraar splitsen, waardoor beide bedrijven kunnen bouwen aan een eigen toekomst, op eigen benen en met sterke marktposities. We kijken ook naar nieuwe producten, gerelateerd aan duurzaamheid. Maar als wij een grote organisatie als de onze willen ombuigen naar een meer duurzaam beleid, dan lopen we altijd achter de feiten aan. We kunnen nooit zo hard als maatschappelijke organisaties zouden wensen. We zitten met een vertragingsfactor: 110.000 mensen, die allemaal geïnstrueerd en overtuigd moeten worden, voor wie systemen moeten worden opgezet. Op het moment dat we met het ene project klaar zijn, zijn ngo’s alweer een heel stuk verder. We lopen dus altijd achter de ontwikkelingen aan. Op zichzelf is dat niet slecht, zolang je maar in gesprek blijft en feedback krijgt. Daarom organiseren we ➞ 18

duurzaam hersteL

‘Al ben ik van oorspong geen bankman, ik ben wel een klant. Ik redeneer vanuit de klant’

discussiebijeenkomsten met ngo’s en houden we informatieavonden voor onze klanten in het land. Op die avonden kijken we onze klanten in de ogen. Daar ben ik zelf ook bij geweest. Dat was een buitengewone ervaring. Mensen zeggen wat ze denken; van hele belangrijke dingen tot futiliteiten. Ja, natuurlijk ook dat wij graaiers zijn. En al ben ik nog niet zo lang bestuursvoorzitter van ING, ik was de afgelopen jaren wel commissaris. En als je erbij was, dan was je erbij. Maar ik zeg wel: alles is relatief. Er zijn grote en kleine bonussen. In Nederland valt het, vergeleken met de rest van de wereld, mee. Maar als ik ING vergelijk met kleinere bedrijven, dan moeten we erkennen dat bij ons in het verleden aantrekkelijke bonussen zijn betaald. En die waren verdiend, gegeven de structuur die we toen hadden en de door de aandeelhouders goedgekeurde beloningsregels. Maar op het moment dat het slecht gaat, heeft iedereen er een probleem mee. En dat kan ik me ook goed voorstellen. Er zal zeker matiging komen in de beloningen en bonussen. Wereldwijd trouwens. We gaan de bonussen voortaan koppelen aan prestaties op het gebied van duurzaamheid, op hoe we omgaan met klanten en met de maatschappij. Dat gaan we echt meetbaar maken.’

Wat meer soberheid ‘Deze operatie is voor mij niet anders dan destijds een operatie bij Philips. Het gaat om dezelfde principes. Al ben ik van mezelf geen bankman, ik ben wel een klant. Ik redeneer vanuit de klant. Hoe kunnen wij ervoor zorgen dat we de klant voor ons winnen. Als je de klant en de maatschappij voor je wint, dan kun je succesvol zijn. Ik heb De Prooi gelezen ja, over de ondergang van ABN Amro. Heel frappant. De ruzies, de intriges. Het verschil tussen een bank en de twee industriële bedrijven die ik heel goed ken, is dat in die industriële bedrijven teams veel belangrijker waren dan bij banken. Daar was heel weinig politiek gedoe. Er was wel rivaliteit, maar gezonde rivaliteit. Mensen hadden dezelfde doelen. Ik denk dat de financiële wereld een bijzonder soort van mensen aantrekt. In deze sector zijn personen vaak belangrijk in het behalen van succes en dat maakt de cultuur individualistischer. In mijn ogen moet ING één bank zijn. In de ‘back to basics’- strategie leg ik daar ook de nadruk op. We zijn één bank, één organisatie, één managementteam en we hebben één balans. En we gaan samen proberen om daar een sterke bank van te maken. Daar zijn we sinds april mee bezig en dat begint heel leuk te werken. Ik zie een verandering komen in de manier van werken, in teamwork, in het kijken naar de mogelijkheden om dingen gezamenlijk te doen. We werken aan een nieuwe cultuur. Daarin houden we het allemaal wat soberder. Ook op dat punt: back to basics. Op een vergadering met onze managers geen luxe diners, geen celebraties voor lezingen en evenementen, maar gewoon ons: simpel, zo20

duurzaam hersteL

als we zijn. En we zitten voortaan achterin het vliegtuig als we vliegen. Ik vind inderdaad dat het zo moet. Als je geld van de samenleving hebt gekregen, dan kun je dat niet zomaar uitgeven, daar moet je heel voorzichtig mee zijn.’

Echte oplossingen ‘Ik ben niet zo somber over de problemen waar we als samenleving en in de wereld voor staan. We mogen niet onderschatten hoe knap we zijn. Ik ben niet van het doemdenken. De wereld weet zich voortdurend aan te passen en nieuwe technologische mogelijkheden te vinden. Kijk eens hoe we nu omgaan met producten die we nog niet zo lang geleden weggooiden, wat we daar tegenwoordig mee doen en hoeveel energie we daar uit halen, hoeveel recycling er plaatsvindt. Ik geloof dat de technologie heel veel dingen kan oplossen. CO2 is echt een probleem. Het klimaatprobleem ook. Maar volgens deskundigen kunnen we die problemen oplossen. Op korte termijn is het misschien nog moeilijk, maar op de langere termijn gaat het ons zeker lukken. Dat schept voor ons als banken ook weer nieuwe kansen. We moeten niet alleen kijken naar de technologie van vandaag, maar ook naar die van morgen; technologie die een onderdeel zal zijn van de oplossing van de problemen van vandaag. Zonne-energie bijvoorbeeld. Die vorm van energie is nu nog heel erg duur en niet volmaakt, maar we zullen ongetwijfeld technologie ontdekken en die dusdanig goedkoop weten te maken dat zonne-energie voor ons gaat werken. En ik ben er heilig van overtuigd dat het nog op tijd zal zijn, voordat de problemen ons boven het hoofd groeien.’ Interview: 8 oktober 2009

back to basics

21

Donald Kalff ondernemer en publicist

‘Ik vecht niet tegen windmolens’ INTERVIEW

Hij heeft iets van het type wetenschapper. Is niet voor niets gepromoveerd. Toch is hij ook een man van het bedrijfsleven. Hij werkte als manager voor Shell en was lid van de Groepsraad van KLM. Tegenwoordig is hij ondernemer, investeerder, adviseur en publicist. Maar misschien is Donald Kalff vooral een profeet. In 2004 verkondigde Kalff in zijn boek ‘Onafhankelijkheid voor Europa’ het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel. Al vond hij een breed gehoor, feitelijk bleef hij een roepende in de woestijn. Nog geen vier jaar daarna brak de wereldwijde financieel-economische crisis uit, die vele banken en ondernemingen in haar val meesleepte. Kalff is niet iemand van alleen kritiek. Hij weet ook hoe het beter kan. En dat is niet de terugkeer naar het Rijnlandse model. In juni 2009 publiceerde hij zijn tweede boek: ‘Modern kapitalisme, alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen’, waarin hij een nieuw ondernemingsmodel presenteert. Een interview op zijn kantoor in een klassiek pand aan een Haarlems park. De zon die de hoge ramen van de erker naar binnenvalt, geeft een zwaar gesprek toch iets lichts. 23

De Angelsaksische crisis

De Rijnlandse onmacht

‘Het is verbazingwekkend dat zo weinig mensen de afgelopen jaren vraagtekens hebben gezet bij het Amerikaanse ondernemingsmodel. Die eenzijdige focus op aandeelhoudersrendement, winst per aandeel, ceo’s die veel te veel macht kregen en commissarissen die hun macht niet gebruikten, dat kon nooit goed aflopen. Mijn eerste boek was een aanval op het Angelsaksische model. Ik zag dat de grote beursgenoteerde bedrijven, die de trekkers van de economische ontwikkeling zouden moeten zijn, helemaal niet goed functioneren. Ze mogen in het verleden buitengewoon succesvolle formules hebben ontdekt, ze zijn niet in staat zichzelf te vernieuwen en heel slecht in het ontwikkelen van nieuwe producten. Shell bijvoorbeeld heeft het geprobeerd met zon, elektriciteit en windenergie, maar het is allemaal op niets uitgelopen. Efficiëntieverhoging, kostenbesparing en uitstoot van arbeid zijn synoniemen geworden. De enige manier waarop veel bedrijven nieuwe producten aan hun portefeuille kunnen toevoegen en kosten kunnen besparen, is door fusies en overnames. Althans, dat denken veel raden van bestuur. Maar 80 procent van de fusies leidt tot geen enkele meerwaarde, integendeel: juist tot verlies. Fusies gaan ten koste van toekomstige positieve kasstromen. Het probleem is dat beursgenoteerde bedrijven geen andere kant op kunnen. Ondernemingen kunnen niet aan het keurslijf van Angelsaksische bedrijfsvoering ontsnappen, omdat ze zijn overgeleverd aan Angelsaksische adviseurs, bankiers en analisten. Het Angelsaksische model is de absolute norm. En daar heeft deze crisis niets aan veranderd. Het begint allemaal gewoon weer opnieuw. De paradox is dat in naam van de aandeelhouder vele miljarden aan economische waarde worden vernietigd.’

‘Het Rijnlandse model kan dat probleem niet oplossen. Het zou vreselijk zijn als we nu met ons allen onze toevlucht zouden zoeken bij een benadering die niet bestand is gebleken tegen het zwakke Angelsaksische model. Bovendien: het Rijnlandse model heeft ook perverse trekjes. Het Rijnlandse model draait om een evenwichtige afweging van de uiteenlopende belangen van verschillende partijen, zoals aandeelhouders, werknemers en maatschappelijke organisaties, en niet te vergeten de bestuurders en managers, die ook zo hun eigen belangen bij de bedrijfsvoering hebben. Gevolg is dat het bestuur van een op Rijnlandse leest geschoeid bedrijf zich bij belangrijke besluitvormingsprocessen, bijvoorbeeld een investeringbeslissing, van het ene compromis naar het andere worstelt. De raad van bestuur doet overal concessies en moet ieders belang meenemen, ook als die belangen niets met de onderneming zelf te maken hebben. Intern sneuvelen goede ideeën omdat met de belangen van allerlei bedrijfsonderdelen rekening moet worden gehouden, extern moet het bestuur onderhandelen met bijvoorbeeld milieuorganisaties die willen scoren ten opzichte van hun achterban. Dat zorgt ervoor dat de uiteindelijk genomen beslissingen veel zwakker zijn dan ze kúnnen zijn. Ook daardoor wordt waarde vernietigd. Die eindeloze compromissen leiden ertoe dat eigenlijk niemand tevreden is. Het probleem van het Rijnlandse model is dat het een onderneming als een belangen-gemeenschap ziet. Dat is onjuist. Een bedrijf is een werk-gemeenschap.’

C.V. DONald kalff 1949 Opleiding: 1974-1980 1980-1990 1990-1997 1997-2000 2001-heden 24

Geboren te Zandvoort Doctoraal Bedrijfskunde, Interfaculteit Bedrijfskunde Delft; gepromoveerd aan de Wharton School, Universiteit van Pennsylvanië Wetenschappelijk medewerker prof. Harry ter Heide Verschillende managementposities, Koninklijke/Shell Lid Groepsraad KLM Hoofdonderhandelaar KLM, fusies en allianties Ondernemer en investeerder in biotechnologie, adviseur en publicist

duurzaam hersteL

De almachtige bestuurder ‘In beide modellen – het Angelsaksische en het Rijnlandse – hebben de bestuurders van ondernemingen veel te veel macht gekregen. De bestuursvoorzitter is niet langer de primus inter pares van een college dat gezamenlijk verantwoordelijk is, maar de zeer zichtbare leider, de ceo, de enige functionaris die met gezag de onderneming kan vertegenwoordigen. In samenspraak met de president-commissaris speelt de topbestuurder een actieve rol bij de selectie van nieuwe commissarissen. Door de agenda van de commissarissenvergadering vast te stellen en de informatievoorziening aan de commissarissen te orkestreren, heeft hij alle mogelijkheden om discussies te beïnvloeden. De ceo regeert, vaak met onherstelbare beschadiging van de onderneming tot gevolg. De commissarissen zijn daar op geen enkele manier tegen opgewassen. Het navrante is dat commissarissen wel over de bevoegdheden beschikken, maar die niet uitoefenen. Ze nemen hun vak niet serieus. Het is een keuze: óf je beperkt je tot financiële en operationele kengetallen en je koestert de illusie dat die een getrouwe weergave van de werkelijkheid zijn, óf je gaat je werkelijk ➞ ik vecht niet tegen windmolens

25

verdiepen in die onderneming. Maar niemand kan mij vertellen dat je met tien vergaderingen per jaar in enig opzicht greep kunt krijgen op de complexiteit van een onderneming. Als je kijkt naar de grote drama’s binnen grote ondernemingen in de laatste tien jaar, dan hebben de commissarissen als het erop aan kwam, steeds gefaald. Organisatiedeskundige Henry Mintzberg heeft al in 1992 een boek geschreven waarin hij laat zien hoeveel verschillende taken een ceo te vervullen heeft. Zijn dagen zijn gevuld met vergaderingen en daartussendoor moet hij een overmaat aan vragen beantwoorden en kleine en grote crises bezweren. Hij kan onmogelijk alle rapporten en mededelingen tot zich door laten dringen. Hij schiet tegenover alles en iedereen die zijn aandacht en steun verdienen, tekort en wordt voortdurend fysiek, intellectueel en emotioneel overvraagd. Onder die omstandigheden is het uitgesloten dat een bestuurder voldoende leiding kan geven aan de groei en ontwikkeling van de onderneming. Uiteraard blijft dit alles onbesproken; de mythe van de almachtige bestuurder mag niet worden ontzenuwd.’

Perverse prikkels ‘Natuurlijk: er zijn uitzonderingen. Iemand als Ad Scheepbouwer heeft bij KPN werkelijk een verschil gemaakt en het bedrijf van de ondergang gered. Maar meestal wordt de betekenis van bestuurders zwaar overschat. Elke bestuurder erft een groot aantal beslissingen van zijn voorganger, die samen van grote invloed zijn op de resultaten van de onderneming. Als je als bestuurder je uiterste best doet, kun je er misschien drie of vier goede beslissingen aan toevoegen en er een paar herzien in het licht van nieuwe ontwikkelingen. Dan ben je al een tópbestuurder. Er is mijns inziens geen direct causaal verband tussen de beslissingen die een bestuurder geacht wordt te nemen, en de resultaten van het bedrijf over vier of acht jaar. Het koppelen van de beloning aan ondernemingsprestaties op de lange termijn is daarom tot mislukken gedoemd. Bestuurders en managers staan bloot aan perverse prikkels. Dat zijn vaak zeer aanzienlijke financiële prikkels, die erop gericht zijn de koers van het aandeel te verhogen. In combinatie met een contract voor beperkte tijd werkt dat pervers. Een bestuurder probeert de winst per aandeel op te voeren, ten onrechte denkend dat de koersontwikkeling daarmee gediend is. Hij steekt dus niet veel geld in onderzoek en ontwikkeling, want dat gaat allemaal ten koste van de winst. Wat heb je eraan om als bestuurder economische waarde voor de toekomst te creëren, als je op de kortetermijnwinst wordt afgerekend? Als je voor vier jaar bent aangenomen, dan ga je als rationeel manager aandelen inkopen, zodat de beurskoers stijgt. Dat is dan ook op grote schaal gebeurd. Veel ondernemingen hebben zich suf geleend om aandelen terug te kopen. Ze hebben nul waarde toegevoegd, maar wel hun solvabiliteit in gevaar gebracht en de risico’s voor de onderneming vergroot. 26

duurzaam hersteL

Ook dieper in de organisatie spelen persoonlijke financiële belangen een significante rol. Van niemand mag worden verwacht dat hij beslissingen steunt die zijn financiële positie ondergraven, hoe wenselijk die beslissingen voor de onderneming als geheel ook mogen zijn. Het ergste is dat verhoging van de beurskoers een louter illusoir doel is. Er is geen enkele relatie tussen de beurskoers en de werkelijke waarde van het bedrijf. Als je kapitaal en mensen opoffert om de beurskoers op te voeren, zit je als bestuurder helemaal verkeerd. Je kunt net zo goed een geblinddoekte aap ezeltje-prik laten spelen.’

Het Europese model als oplossing ‘De oplossing is dat we een model creëren waarin de onderneming centraal staat en alle besluiten gericht zijn op het creëren van meerwaarde door en voor de onderneming. Daar gaat mijn boek ‘Modern kapitalisme’ over. Ik pleit voor juridisch maatwerk. Het toezicht, het bestuur, de organisatiestructuur en de besluitvormingsprocessen moeten worden afgestemd op de aard van de onderneming, de gebruikte technologie, de structuur van de markten waarop de onderneming opereert, en haar vooruitzichten op die markten. In het Angelsaksische model verschaft de aandeelhouder, als enige risicodrager, de onderneming legitimiteit. In het Rijnlandse model zijn dat de partijen die bij de onderneming betrokken zijn. In mijn model is de enige bron van legitimatie de onderneming zelf. Een onderneming is werkelijk iets heel bijzonders. Het is een vorm van samenwerking tussen vele specialisten die het mogelijk maakt op duurzame wijze economische waarde toe te voegen. Het enige doel van de onderneming is: waarde toevoegen. Een belangrijk onderdeel van mijn model is een uitvoerende, Statutaire Raad die zich richt op de ondernemingstaken: de nodige vernieuwing, de aanpassing van de organisatie daaraan, de benoeming van bestuurders en management, het ontwikkelen en bewaken van de wijze van bedrijfsvoering en de financiering van de onderneming. De raad is ondergeschikt aan de onderneming. De leden laten zich niet leiden door deelbelangen, noch door eigen belangen. Zij zijn in alle opzichten onafhankelijk. Ze worden voor een lange periode benoemd en hebben geen nevenfuncties. Hun omvangrijke takenpakket vergt volledige inzet en daar staat een hoog, vast salaris tegenover. De statutaire raad wordt gecontroleerd door de zogeheten ‘Werkgemeenschap’, een ondernemingsorgaan dat louter ten dienste staat van de onderneming. De werkgemeenschap bestaat alleen uit medewerkers van de onderneming. Zij gaat niet over de beslissingen van de raad, maar wel over de goedkeuring van voorstellen voor benoemingen van leden van de raad. Zij spreekt de raad aan op eventuele afwijkingen in de bedrijfsvoering, zoals overschrijdingen van gedragsnormen door managers of het negeren van de criteria voor goede besluitvorming. ➞ ik vecht niet tegen windmolens

27

In dit model is geen plaats voor een raad van commissarissen. De kracht ervan is dat beslissingen binnen de onderneming zelf worden gehouden, zonder ruis van buiten, in de vorm van externe belangen.’

De toepasbaarheid van het Europese model ‘Het Europese model is heel geschikt voor nieuwe ondernemingen, want die zijn vrij om de besluitvorming geheel naar nieuwe inzichten te organiseren. En ook voor banken en voor directeuren-grootaandeelhouders, die een geschikte vorm zoeken voor de overdracht van hun bedrijf, zonder dat het karakter van dat bedrijf wordt gewijzigd. Ik weet zeker dat mensen om zo’n baan in een statutaire raad zullen vechten. Veel van de huidige bestuurders en commissarissen, maar ook veel talent dat de laatste jaren is verspild. Er is een kunstmatige schaarste aan bestuurders gecreëerd. Mensen die het nooit tot ceo konden of wilden schoppen, kunnen in een statutaire raad een grote bijdrage leveren. Ik verwacht overigens niet dat de grote beursgenoteerde bedrijven mijn model zullen overnemen. Ik ben geen Don Quichot. Ik ga geen windmolens bestrijden. Die beursgenoteerde bedrijven zitten in een keurslijf waar ze niet uit kunnen. Het enige dat ik kan zeggen is dat er in mijn model elementen zitten, die breed toepasbaar zijn. Ook binnen beursgenoteerde ondernemingen. Niets hoeft hen ervan te weerhouden om de economische waarde van hun onderneming centraal te gaan stellen. Niets hoeft raden van commissarissen ervan te weerhouden hun wettelijke bevoegdheden te gebruiken. Ze moeten hun taak veel serieuzer nemen. Je zou toch hopen dat zo’n raad van commissarissen zich een goed beeld verwerft van de managers die voor bestuursfuncties in aanmerking zouden kunnen komen. Je mag hopen dat ze diep inzicht hebben in de concurrentiepositie van het bedrijf, als ze een investering van honderden miljoenen moeten goedkeuren. Dat ze de risico’s van een overname goed kunnen inschatten. Allemaal zeer tijdrovende taken. Een raad zou drie tot vijf leden moeten hebben, die deze functie fulltime gaan vervullen. En de ceo kan met groot gemak vervangen worden door collegiaal bestuur.’

Maatschappelijk verantwoord ondernemen ‘Het enige doel van een onderneming is het creëren van economische meerwaarde. Duurzame waarde. Dat klinkt misschien eenzijdig, maar in de praktijk valt dat reuze mee. Dit doel dwingt de organisatie namelijk om jaren vooruit te kijken, om haar positieve kasstromen te beschermen en op te voeren. En dat betekent een geweldige sprong voorwaarts op het gebied van maatschappelijk verantwoord handelen. ➞ 28

duurzaam hersteL

‘ Ik geloof niet in de manier waarop bedrijven nu met verantwoord maatschappelijk ondernemen omgaan’

Een oriëntatie op de toekomst betekent automatisch dat je ook kijkt naar maatschappelijke en andere invloeden. Het is geen toeval dat alle goede, grote ondernemers een heel goed gevoel hebben of hadden voor hun tijdsgewricht. Een goede ondernemer weet ook hoezeer hij van zijn medewerkers afhankelijk is. Medewerkers die door de technologische vooruitgang steeds meer specialisaties ontwikkelen en daardoor steeds meer van elkaar afhankelijk worden. De goede ondernemer creëert de voorwaarden voor samenwerking. Dat hele leerstuk van maatschappelijk verantwoord ondernemen – ik weet dat ik tegen schenen schop –, daar geloof ik niet in. Ik geloof niet in de manier waarop bedrijven er nu mee omgaan. MVO speelt absoluut geen rol op het moment dat budgetten worden vastgesteld. Het speelt geen rol op het moment dat een bedrijf wordt overgenomen, een investering wordt gepleegd of een manager wordt benoemd. Forget it. MVO is nog steeds een vijgenblad. Het Angelsaksische ondernemingsmodel woekert door, tot in het onderwijs en de gezondheidszorg. Politieke en maatschappelijke tegenkrachten schieten schromelijk tekort. De paradepaarden van dit model, de financiële instellingen, gaan al weer over tot de orde van de dag en hernemen hun bonusbeleid. Het enige dat een dam kan opwerpen tegen de financiële economie, is de reële economie. Bedrijven die werkelijk meerwaarde creëren voor de toekomst. Alleen dat leidt tot duurzaamheid.’ Interview: 22 september 2009

30

duurzaam hersteL

ik vecht niet tegen windmolens

31

Meiny Prins algemeen directeur Priva

‘Het kan morgen al een stuk duurzamer’ INTERVIEW Meiny Prins is sinds 2003 directeur van Priva, een familiebedrijf met 400 werknemers, dat al vijftig jaar duurzame oplossingen biedt op het gebied van klimaatbeheersing en procesbeheer voor de glastuinbouw en utiliteitsbouw. Ze trad daarmee in de voetsporen van haar vader. Dat lag helemaal niet zo voor de hand, want ze volgde de pedagogische academie en de academie voor beeldende kunst, werkte een tijd in het onderwijs en richtte daarna een eigen ontwerp- en communicatiebureau op. Duidelijk was wel dat ze een ondernemend type is, en dat komt er ook meer en meer uit. In 2009 werd ze uitgeroepen tot Zakenvrouw van het Jaar. Meiny Prins is een vrouw met een grote passie en een geweldige drive om de wereld stapje voor stapje duurzamer te maken. Te beginnen bij vandaag. Met de Priva-Campus, het eigen hoofdkantoor van Priva in De Lier, laat het bedrijf zien welke kant het op moet: het pand is innovatief, mensvriendelijk, kleurrijk, licht en bovenal: klimaatneutraal. Een gesprek in een kantoor met het prettigste werkklimaat van Nederland. 33

Het kan stukken duurzamer ‘Nederland zou morgen al een stuk duurzamer kunnen zijn. Weet je hoeveel megawatt energie en miljarden euro’s we zouden kunnen besparen als we er morgen mee zouden beginnen om de installaties van gebouwen beter af te stemmen op het gedrag van de gebruikers? Dat gaat over 20 tot 30 procent energiebesparing in zo’n 60.000 kantoren. Ons eigen kantoor is een van de eerste klimaatneutrale kantoren in Nederland. Het pand sluit helemaal aan bij onze activiteiten en doeleinden, maar kan later even gemakkelijk worden omgebouwd tot seniorenwoningen of bedrijfsverzamelgebouw. Met dit gebouw willen we laten zien dat het kan: duurzaam bouwen. De kale bouwkosten bedroegen 14 miljoen euro, inclusief de installaties van 4 miljoen. We gingen er vanuit dat we die installatiekosten in vijf tot zeven jaar met energiebesparing terug zouden verdienen, maar het blijkt al in drie tot vijf jaar te kunnen. Geen ondernemer die daar niet voor wil gaan, tenminste, niet als hij zelf eigenaar is van het gebouw. Veel projectontwikkelaars vinden de risico’s nog te groot. Zij willen de investering sneller terugverdienen, omdat ze vooral naar de korte termijn kijken. De nationale doelstelling is om in 2020 30 procent CO2-reductie te behalen ten opzichte van 1990. Als we in het huidige tempo doorgaan, gaan we dat absoluut niet halen. Terwijl het geen enkel probleem hoeft op te leveren om die doelstelling wel te halen. Daar zouden we zelfs business van kunnen maken in Nederland. Het halen van dat doel heeft nog steeds geen prioriteit. Het wordt blijkbaar pas urgent als de energieprijzen weer omhoog gaan. We doen veel te weinig om duurzaamheid te stimuleren binnen Nederland. Je ziet het bijvoorbeeld ook bij de voedselproductie. Een glastuinbouwer produceert tomaten en paprika’s in kassen. Dat gebeurt optimaal duurzaam. We mogen het

C.V. Meiny prins 1962 Geboren in Delft 1975 Havo Christelijk Lyceum Delft 1980 Pedagogische Academie 1983 Pedagogiek Universiteit Leiden 1984 Leerkracht in het basisonderwijs 1985 Leerkracht aan de mavo 1988 Koninklijke Academie van Beeldende Kunsten 1990 Freelance grafisch ontwerper 1995 Start eigen ontwerpbureau De Stal 2000 Studie bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam 2004 Lid van de directie van Priva 2007 Algemeen directeur Priva 2009 Winnares Prix Veuve Clicquot 2009, Zakenvrouw van het Jaar 34

duurzaam hersteL

nog net niet biologisch noemen, want de wortels staan in watergoten in plaats van in de volle grond, maar op die manier kan het water juist worden hergebruikt. Zo’n kas vraagt een aardige investering. Dat maakt die tomaten iets duurder dan tomaten die in het buitenland op de volle grond worden geteeld, maar wel zwaar bespoten worden. En die hogere prijs is een probleem. Want supermarkten gaan voor de laagste prijs. De consumenten moeten beter geïnformeerd worden zodat zij zelf de keuze kunnen maken tussen duurzaam geproduceerd of niet.’

Duurzaamheid als missie ‘De missie van Priva heeft alles te maken met duurzaamheid. Onze slogan is: creating a climate for growth. Groeien is een prachtig woord. Planten groeien, mensen groeien. Het gaat allemaal om ontplooiing. Dat geldt voor medewerkers, voor klanten en voor het bedrijf zelf. Door te groeien, kan Priva zijn missie uitvoeren. Sinds ik hier zes jaar geleden ben ingestapt, is Priva enorm gegroeid. We zijn bijna klaar om het bedrijf verder internationaal uit te bouwen. De kern van het bedrijf is intussen absoluut niet veranderd. Onze kernwaarden zijn integriteit en betrokkenheid. Daar hebben we er nog eentje aan toegevoegd: waarmaken. Het mag niet bij ideeën en woorden blijven, zorg ervoor dat het gebeurt. Het komt aan op de resultaten, zeker bij een onderneming. Wij zijn ontzettend gericht op ontwikkeling en innovatie. We hebben er een aparte afdeling voor: innovation & research. Daar zijn mensen bezig met echt creatieve, soms gekke en innovatieve dingen. Zo mogelijk in samenwerking met anderen. Het mooie van innovatie is dat het altijd ‘op de grens’ gebeurt. Let maar op: innovaties zijn vaak grensoverschrijdend tussen sectoren of vakgebieden. We kunnen de warmte uit de kassen bijvoorbeeld gebruiken voor de verwarming van woningen. We telen tomaten op water waar we ook vis mee kweken. We ontwikkelen een slimme robot die tomaten kan plukken. Wij zijn altijd op zoek naar baanbrekende projecten, gericht op duurzaamheid. Onze klanten in de tuinbouwsector produceren meer tomaten en gebruiken daarbij minder energie en water. Daar bouwen wij computersystemen voor, die ook bij nieuwe klanten heel snel in gebruik kunnen worden gesteld. Wij zetten duurzaamheid om in een rendementsdoelstelling, en dat spreekt ondernemers aan.’

Maak het waar ‘Er zijn heel veel bruikbare ideeën op het gebied van duurzaamheid. Vooral in het mkb. Technisch is veel mogelijk. We kunnen het energiegebruik in Nederland werkelijk enorm terugdringen en de CO2-uitstoot en de vervuiling fors verminderen. Maar we willen het niet. De ambities zijn te laag of er zijn te veel andere belangen. ➞ het kan morgen al een stuk duurzamer

35

Waarom bouwen we nieuwe kolencentrales in de Maasvlakte? Waarom willen we CO2 opslaan in de bodem, terwijl we bij de bron moeten zijn? Dat begrijp ik niet. We moeten het probleem bij de bron aanpakken. We moeten op een andere manier gaan denken. Er is een mentaliteitsverandering nodig. Duurzaamheid vraagt om een langere termijn visie, maar ook om handelen op de korte termijn. Er zijn dingen die je vandaag kunt doen en die je ook móet doen om je doelstellingen te behalen. Neem het Westland: een prachtige omgeving om de warmte uit de kassen te koppelen aan een warmtevoorziening in woonwijken. Er is geen gemeente in Nederland waar kassen en huizen zo dicht op elkaar staan. Eén hectare kassen kan 1200 woningen verwarmen. We hebben hier 2770 hectare kassen, dus reken maar uit: we hebben genoeg energie, zelfs voor de randgemeenten. Technisch kunnen we het, en we kunnen er vandaag mee beginnen. Maar dan komt Den Haag. De overheid is meester in het heroverwegen, in plaats van gewoon aanpakken. Ze hebben nu hun hoop gesteld op geothermie: aardwarmte. Ze denken dat die vorm van energieopwekking nog meer oplevert dan het benutten van de warmte uit de kassen, en daarom hebben ze besloten daar toch nog maar even op te wachten. En dus gebeurt er voorlopig niets. Een kernwaarde van Priva is: maak het waar! Doe de dingen die je vandaag kunt doen. Daar zou Nederland al een stuk beter van worden.’

Overheid als aanjager ‘We maken ons drukker om de 500 euro die we straks misschien allemaal extra moeten betalen in verband met de kredietcrisis dan om de 40 procent verlies aan biodiversiteit op de wereld en de enorme problemen met bruikbaar water die eraan gaan komen. Daar sluiten we nog steeds onze ogen voor. Het frustrerende is dat in Nederland alles zo lang duurt. Dat zou ik willen veranderen. Dat is mijn drive. Maar het kan niet zonder de overheid. De overheid moet veel meer een aanjaagrol vervullen, zodat de ambities worden opgeschroefd. Er is vooral ook bestuurlijke innovatie nodig. Te beginnen bij de departementen. Er zou één ministerie van Energie en Milieu moeten komen, in plaats van de huidige drie die er zijdelings mee bezig zijn. Zo’n ministerie heeft het vermogen om processen bij elkaar te brengen en dynamiek los te maken. Het stimuleert investeringen in duurzaamheid in plaats van die te belasten of af te remmen, en houdt eenmaal ingezet beleid een tijd vol in plaats van het na een tijdje af te breken. Wij beginnen bij Priva niet eens meer aan het aanvragen van subsidies voor projecten. Het zijn alleen maar eindeloze, tijd- en energievretende procedures. Wat ik het liefst zou willen, is dat dit kabinet ons een regelvrij stukje Nederland geeft, zodat we kunnen laten zien wat er allemaal mogelijk is en dat het werkt. Ik zou dolgraag gewoon ergens in Nederland met een proefstukje beginnen. ➞ 36

duurzaam hersteL

‘Laat dit kabinet ons een regelvrij stukje Nederland geven, zodat we kunnen laten zien wat er allemaal mogelijk is en dat het werkt’

Leren door crises ‘Deze crisis heeft voor veel mensen vreselijke gevolgen, maar toch zit er ook een positieve kant aan. De crisis geeft impulsen om bepaalde stappen te zetten. Stimuleert bedrijven om anders naar hun processen te kijken en zich anders te organiseren, zodat ze met minder mensen meer kunnen doen. Ik geloof dat zich altijd weer crises zullen voordoen. We zitten nu met de kredietcrisis, daarna komt de energiecrisis, die komt straks absoluut met extra kracht terug. Daarna krijgen we de watercrisis. En daarna komen er vast nog een paar. De wereld wordt zo vloeibaar, dat er voortdurend dingen veranderen en zich continu nieuwe crises kunnen voordoen. Het lijkt wel of we drama’s nodig hebben om nieuwe dingen te beginnen, om doorbraken te forceren. We hebben blijkbaar giga olieprijzen nodig om ervoor te zorgen dat we elektrische auto’s, batterijen en zonnepanelen gaan produceren. We hebben crises nodig om oplossingen te bedenken voor het water- en voedselprobleem en de voedselveiligheid. Het schijnt dat we juist op die manier leren. Bedrijven kunnen zich maar beter op crises voorbereiden. Bijvoorbeeld door dynamische organisaties te vormen met een flexibele schil, waardoor je gemakkelijk 20 procent kunt terugvallen of groeien. Die dynamische, flexibele schil stimuleert ook om meer samenwerking te zoeken met andere bedrijven, in flexibele en tijdelijke verbanden. Je zoekt partners om iets te ontwikkelen en als de samenwerking is uitgewerkt, begin je de volgende liefdesrelatie. Met universiteiten, bedrijven of andere organisaties. Je bent als bedrijf maar een heel klein deeltje van een groter geheel. Je hebt elkaar nodig om echt iets te bereiken.’

deel hun eigen toekomst. De wereld is nog niet af. In de taal van het geloof zou ik zeggen: we zijn bezig met de voleinding, de voltooiing van de wereld. We hebben nog heel wat te doen voor de wereld in haar perfecte staat is. Als we met z’n allen denken dat de wereld ten onder gaat, dan gaat dat vast en zeker gebeuren. Dan creëren we onze eigen ondergang. Maar als we het anders willen, dan gaat het anders. Er is in de wereld al heel veel veranderd, er zijn al heel wat goede initiatieven genomen sinds de film van Al Gore. Het klimaat staat op de agenda, ook op de agenda van ontwikkelingslanden. Dat zijn dingen die mij hoop geven. We zijn nog niet te laat, maar we moeten wel ontzettend tempo gaan maken.’ Interview: 10 augustus 2009

Alles begint bij voedsel ‘Mijn passie ligt bij innovatie en duurzaamheid, speciaal op het vlak van duurzame voedselproductie- en voorziening. Alles begint bij voedsel, heb ik ooit iemand horen zeggen. Of misschien bij water. Water is de basis van voedsel. En voedsel is de basis van kennis. Als je geen voedsel hebt, kun je ook niet leren. Er is in de wereld nog zoveel te doen. Daarom richten wij ons ook op China en het Verre Oosten. Als we daar beginnen met lokale voedselproductie in kassen, midden in de woestijn of andere droge gebieden, dan mogen we geen energie en water verspillen, maar moeten we het gelijk goed doen. Ons bedrijf, ons hele land kan in dat soort landen en in ontwikkelingslanden qua kennis een enorme bijdrage leveren. Ik ben ervan overtuigd dat onze toekomstige economische kracht in de export van kennis ligt, bijvoorbeeld op het gebied van waterzuivering en watertechnologie. Mijn glas is altijd halfvol. Ik geloof erin dat mensen een groot vermogen hebben om iets te creëren, ten goede of ten kwade. Wij hebben zelf de financiële crisis gecreëerd, en die kunnen we ook zelf oplossen. Mensen bepalen voor een groot 38

duurzaam hersteL

het kan morgen al een stuk duurzamer

39

Peter de Wit president-directeur Shell Nederland

‘Tijd creëren voor duurzame oplossingen’ INTERVIEW

Er is bijna geen bedrijf dat zich meer verdiept in de klimaatproblematiek dan Shell, de op een na grootste energieproducent in de wereld. Er gaat bijna geen dag voorbij of Peter de Wit, president-directeur van Shell Nederland, heeft het erover. Met medewerkers, met politici, bedrijven, maatschappelijke organisaties en relaties. En soms ligt hij er wakker van. Hij is een echte Shell-man: in 1970 bij Shell begonnen. Sindsdien heeft hij voor Shell tal van functies vervuld in buitenen binnenland. Een man met een stemgeluid dat de gesprekspartner vraagt om op het puntje van de stoel te gaan zitten. Een gesprek over de keuzes die Shell maakt als het gaat om misschien wel de grootste opgave in deze tijd: een radicale energietransitie. Van olie en gas naar hernieuwbare brandstoffen. En dat bij een verdubbeling van de energievraag in de komende veertig jaar. 41

Een ‘hick-up’ in de tijd ‘Deze financiële crisis is een moeilijke tijd. Maar als we hier over tien, vijftien jaar op terugkijken, dan zeggen we: dat was een ernstige hick-up in de economie. Deze crisis zal geen blijvende gevolgen hebben. De crises op het gebied van energie, voedsel en water zijn voor de lange termijn veel ernstiger. Financiële cycli horen er bij, met alle ups and downs. Daar moet je je als bedrijf en als maatschappij zo goed mogelijk op voorbereiden. Het grootste gevaar is dat we nu zo worden opgeslokt door de financiële crisis, dat we de grote problemen die op de langere termijn spelen voor ons uitschuiven. De crisis geeft ons enig respijt, maar niet veel. Dit jaar produceren we voor het eerst in tientallen jaren minder CO2, over twee jaar gaat die uitstoot gewoon weer omhoog. De komende veertig jaar groeit de energievraag in de wereld met zo’n 100 procent, dankzij opkomende economieën zoals China en India en de groei van de wereldbevolking – die rond de 50 procent zal zijn. Dat betekent dat de energieproductie ook verdubbeld moet worden. Als we niet uitkijken, missen we de kans om nu echte oplossingen te realiseren. Het is ontzettend belangrijk dat we de periode 2010–2020 goed benutten.’

Veranderen kost tijd ‘Uiteindelijk moet de wereld naar een CO2-arm energiesysteem. Maar het gaat nog wel 50 tot 80 jaar duren voor we dat redelijk voor elkaar hebben. Het aandeel hernieuwbare energie in het totale energieverbruik in de wereld is momenteel zo’n 1 procent. In Nederland zitten we op 2 of 3 procent. Het is onmogelijk om die 1 procent in veertig jaar uit te bouwen tot veel meer dan 30 procent. Daar moet je ongelooflijk veel voor doen, zeker als de energievraag ook nog eens verdubbelt.

Bij Shell verwachten we dat het aandeel hernieuwbare energie pas aan het eind van de eeuw aanmerkelijk groter zal zijn dan het aandeel gas en olie. Daarbij wil ik overigens benadrukken dat gas de schoonste fossiele brandstof is. Daar zetten we bij Shell sterk op in. We produceren al bijna evenveel gas als olie. Het punt is: de komende tien, twintig jaar zal hernieuwbare energie onze problemen nog niet oplossen, maar we blijven in die periode wel enorm veel CO2 produceren. We kunnen ons domweg niet veroorloven daar niets aan te doen. Als we blijven wachten, redden we het niet meer. Daarom wil Shell nu investeren in de opslag van CO2. Er zijn in Nederland enorme ondergrondse gasvelden, zowel in de Noordzee als op het land, die daar heel geschikt voor zijn. Daarmee kunnen we de grootste problemen voorlopig oplossen. En het is ook commercieel interessant: we krijgen de kans om in de ontwikkeling van CO2-opslag als land redelijk vooraan te staan. Tegelijkertijd moeten we doorgaan met het ontwikkelen van hernieuwbare energie. Maar dan wel zo efficiënt mogelijk. We moeten alle zeilen bijzetten en iedereen moet meedoen, maar de vraag is wie op welk gebied een belangrijke bijdrage kan leveren. In Nederland ligt veel nadruk op wind en zon. Shell heeft dit jaar besloten voorlopig niet meer te investeren in windenergie. Die beslissing hebben we weloverwogen genomen. Het belangrijkste argument voor ons is dat wij op het gebied van zon- en windenergie qua technologie niet veel hebben toe te voegen. Wij zijn bijvoorbeeld geen turbinebouwer en ook geen elektronicaproducent. Onze filosofie is dat wij ons het best kunnen concentreren op dingen waar wij goed in zijn. Biobrandstoffen liggen als vakgebied dichter bij onze expertise. We kunnen er beter mee werken als we kijken naar de investeringen die we al gepleegd hebben. Onze netwerken van benzinestations kunnen bijvoorbeeld redelijk gemakkelijk omgebouwd worden voor de levering van biobrandstoffen.’

Prikkels voor vernieuwing C.V. Peter de wit 1949 Geboren in Amstelveen 1971 Afgestudeerd in Economie en Politieke wetenschappen aan het Trinity College van Dublin University 1971 In dienst bij Shell, diverse functies in Australië, Londen, Hong Kong, Maleisië 1999 Verantwoordelijk voor de regio Azië/Pacific bij Shell Gas and Power in Singapore 2006 Executive vice president voor Global Business bij Gas and Power, met de verantwoordelijkheden LNG, elektriciteits opwekking en ‘Clean Coal Energy’ 2007-heden President-directeur van Shell Nederland B.V. 42

duurzaam hersteL

‘Er zijn mensen die hadden gehoopt dat Shell ook zou blijven investeren in zonen windenergie. Maar voor ons is dat vooralsnog geen logische keuze. We zijn in de jaren negentig begonnen met de zoektocht naar hernieuwbare energie. Niemand wist toen nog welke richting het op zou gaan. Wij hebben de laatste vijftien jaar 2 miljard dollar uitgegeven aan renewables: windmolens bijvoorbeeld, zowel op zee als op land, en we zijn ook bezig geweest met zon. Van die projecten hebben we de laatste jaren veel geleerd, maar het gaat in onze ogen nog heel lang duren voordat die ontwikkelingen commerciële potentie hebben. Als je kijkt wat het kost om windenergie op zee op te wekken, dan gaat het niet alleen om de torens die je neerzet, maar ook om het netwerk dat nodig is om die energie op te vangen en de in te bouwen extra capaciteit voor windstille dagen. Je moet die kosten eerlijk en over de hele linie bekijken. Onze conclusie ➞ tijd creëren voor duurzame oplossingen

43

is dat offshore windenergie zonder subsidie op dit moment geen renderende investering is. Je kunt wel 6000 MW neerzetten, zoals het kabinet nu besloten heeft, maar laten we maar hopen dat dit gepaard gaat met een almaar verbeterende technologie. Laten we leren van Duitsland: de productie van zonne-energie. Producenten krijgen daar een garantie op afname van zonne-energie. Dat is absoluut geen prikkel voor vernieuwing en verbetering van technologie. Wie een afnamegarantie krijgt, neemt geen risico en blijft gewoon bezig met bestaande technologie. En aan het eind van het liedje is het de burger die ervoor betaalt. Bij Shell vinden wij investeringen in industrieën die op termijn alleen met subsidies overeind kunnen blijven, niet duurzaam. Wat ons betreft, zou de overheid zo veel mogelijk moeten investeren in research & development. Ze kan helpen de productiekosten van hernieuwbare energie dusdanig te verlagen dat subsidies uiteindelijk niet meer nodig zijn. Het beproeven van nieuwe dingen kost veel tijd en geld. Wij zien het elke keer als we iets nieuws uitvinden. Iemand komt op een idee, we maken er een project van, we doen er in de operationele sfeer ervaring mee op, vervolgens stellen we de techniek bij en dan gaan we opnieuw kijken. Een gemiddeld onderzoeksproces duurt jaren, maar uiteindelijk komen we dan wel met een goede oplossing. Het is belangrijk dat er meer geld komt om technieken uit te proberen, die oplossingen bieden voor de langere termijn. Wij zijn nu met diverse partners in verschillende projecten bezig met technologie ontwikkeling. We doen bijvoorbeeld onderzoek naar de productie van algen voor biobrandstof. Het grote voordeel is dat je dat op zee kunt doen. Er zijn wel 400 verschillende soorten algen, we kijken welke soorten het meest productief zijn. Vermoedelijk hebben we nog zo’n tien, vijftien jaar nodig om tot het punt te komen waarop we een beslissing kunnen nemen om al of niet op grote schaal te investeren.’

Politieke verleiding ‘Het de hoogste tijd om op wereldniveau actie te nemen om zo spoedig mogelijk tot CO2-reductie te komen. Maar we moeten wel de juiste beslissingen nemen voor de langere termijn. Het gaat mij te ver om het symboolpolitiek te noemen, maar ik vind dat Nederland geobsedeerd is door windenergie. Als je wereldwijd aan mensen vraagt: wat zou in 2030 het aandeel zijn van hernieuwbare energie in het totaal van het aanbod van energiedragers? Dan zijn de verwachtingen in de rest van de wereld veel lager dan in Nederland. In Nederland denken we dat we op korte termijn heel veel kunnen veranderen. Er is dus een enorme druk op de regering om dingen te verwezenlijken, terwijl we in de realisatie juist achterlopen ten opzichte van de beleidsdoelstellingen. De verleiding is groot om dan met kortetermijnoplossingen komen. Heel begrijpelijk voor politici, die rekening moeten houden met verkiezingen. Maar als ➞ 44

duurzaam hersteL

‘Er is de neiging om op dit moment vooral aan korte termijn oplossingen te werken’

je het klimaat wilt verbeteren op lange termijn, dan moet je zorgen dat je met de juiste oplossingen komt, en die hebben vaak tijd nodig. Neem de elektrische auto. Over veertig jaar zullen elektrische auto’s zeer waarschijnlijk een belangrijk deel van de mobiliteit voor hun rekening nemen. Ministers spreken al over een miljoen auto’s in 2020. Maar de technologie is er op dit moment nog niet. We zitten allemaal te wachten op een oplossing voor de batterij, zodat zo’n auto veel meer kilometers kan maken. Daar wordt al lang aan gewerkt, maar de technische oplossing loopt niet altijd gelijk met wat de publieke opinie wil. Iedereen hoopt op een doorbraak, maar niemand weet wanneer die komt. En vergeet niet: als het hele wagenpark, 10 miljoen auto’s, wordt omgezet in elektrische auto’s, dan hebben we dertig nieuwe energiecentrales nodig. En waar gaan we die op stoken? Als dat kolen zijn, zijn we niet beter af dan met benzine-auto’s. En wat doen we met de enorme bel CO2 die dan ontstaat? Die moeten we opslaan.’

Hoge bomen vangen veel wind ‘Shell staat over het algemeen in Nederland bekend als een verantwoorde operator die over een breed scala van dingen duurzaam bezig is. Natuurlijk krijgen we ook nogal eens kritiek te verduren. De beslissing om niet verder te investeren in windenergie, heeft met name bij milieuorganisaties tot veel onbegrip geleid. Het hoort er bij. Hoge bomen vangen veel wind. Iedereen denkt dat wij onbeperkt geld hebben om te investeren, maar dat is niet zo. We hebben dit jaar zo’n 28 miljard dollar om te investeren. Dat lijkt en is veel, maar onderzoek en projectontwikkeling in onze industrie kosten ook heel veel geld. Wij zijn de op één na grootste particuliere energiebusiness in de wereld. Wij hebben onze rol te spelen in de wereldwijde energieproductie. We praten hier niet over een incidenteel project waarvoor een oplossing moet komen, maar over de energiebehoefte over vijftig jaar. Hoe kunnen we die oplossen op de beste manier, met zo min mogelijk CO2-uitstoot. Daar moeten meerdere partijen een bijdrage aan leveren. Wij zijn daar een van. Maar intussen hebben we wel een bedrijf te runnen. We moeten investeren op een basis die zo goed en duurzaam is dat we over vijftig jaar nog bestaan. Daarom moeten we keuzes maken. Als we kijken naar de lange termijn, dan kunnen we beter onze bijdrage leveren op gebieden waar we veel van af weten. En dat blijven we in Nederland uitleggen. Misschien moeten we het nóg beter uitleggen. Daarom houden we ook openbare energiedebatten in het land. Daar is iedereen welkom. We willen het debat aangaan over de toekomst van de energievoorziening: wat zijn de oplossingen, wat zijn de alternatieven, en wie kan het best aan welke oplossing werken. Daar willen we graag met mensen over spreken, want niemand heeft alle antwoorden.’ 46

duurzaam hersteL

Een wereldwijde aanpak ‘Onze huidige manier van leven is niet houdbaar. Dat weet iedereen. Of we op tijd zullen zijn om de planeet te redden? Ik ben geen klimaatexpert, maar ik heb begrepen dat we een gemiddeld 2 graden hogere temperatuur kunnen tolereren, al levert dat ook al grote problemen op. Als we daarboven komen, dan zit de wereld in een enorme problematiek. Dit is de tijd waarin de beslissingen genomen moeten worden. Er gaat geen dag voorbij zonder dat ik met mensen over dit onderwerp praat. En soms lig ik daar ook wakker van. Alleen: het moet niet iets zijn waar slechts een deel van de wereld aan mee doet en de rest niet, want dan krijg je een enorme onbalans in bijvoorbeeld investeringen en handel. Dan riskeren wij het verlies van onze hele industrie in Europa. Dit probleem moet wereldwijd geëntameerd worden. Wij willen dat er een level playing field komt. De vraag is: hoe krijgen we de ontwikkelingslanden zo ver dat ze meedoen? Zij hebben nog niet veel CO2 geproduceerd – behalve misschien China – terwijl wij al jarenlang te veel uitstoten. Het hangt van de rest van de wereld af óf en op welke manier de ontwikkelingslanden hierin mee willen en kunnen doen. Gelukkig neemt het gevoel voor urgentie toe. Als je kijkt waar de discussie nu staat in vergelijking met vijf jaar geleden, dan zijn we een heel stuk verder. Maar we moeten niet nog vijf jaar wachten voor er beslissingen worden genomen, bijvoorbeeld over het opvangen van CO2. Natuurlijk, het is een tussenoplossing, maar als we er binnen een redelijke periode, tien tot vijftien jaar, op grote schaal in slagen om CO2 op te slaan, dan geeft ons dat een hoop breathing space om met nieuwe oplossingen te komen, op basis van nieuwe technologie. Er intussen kan een scala van dingen bijdragen aan een veel lagere ecologische footprint. We kunnen enorm veel energie besparen, bijvoorbeeld door een nieuwe manier van bouwen. We kunnen de efficiëntie van de motor verbeteren, we moeten allemaal ons gedrag veranderen, we kunnen duizend andere dingen doen. Dat moeten we allemaal niet nalaten. Maar we moeten er rekening mee houden dat het nog tientallen jaren gaat duren voor we hernieuwbare energie grootschalig kunnen inzetten. Wij maken als concern een enorme transitie door. We moeten wel, als we over tachtig jaar nog willen bestaan. Een ding is zeker: over 50 jaar zal biobrandstof een belangrijk deel van het energieaanbod vormen. Ook zon- en windenergie en elektrische auto’s zullen dan een belangrijke rol spelen, maar alleen dankzij substantiële technologie verbetering, zonder subsidies.’ Interview: 24 september 2009

tijd creëren voor duurzame oplossingen

47

Anne Jan Zwart directeur Ecostyle

‘Een nieuwe economische orde’ INTERVIEW

Anne Jan Zwart, directeur van Ecostyle, is een van de honderd invloedrijkste Nederlanders op het gebied van duurzaamheid. Dagblad Trouw en omroep Llink plaatsten hem op de 52e plaats op de ranglijst die in het voorjaar van 2009 werd gepubliceerd. Het 42-jaar oude familiebedrijf Ecostyle produceert biologische mest- en bestrijdingsstoffen, hondenbrokken en kattenvoer, is actief in tien Europese landen, en heeft duurzaamheid hoog in het vaandel staan. Het hoofdkantoor staat in het Friese Appelscha, maar er zijn vergevorderde plannen om te verhuizen naar een nieuw bedrijvenpark (17 hectare) in het nabijgelegen Oosterwolde. Dat park is mede door Ecostyle geïnitieerd: het Eco-Munity Park. ‘Een plek waar economie en ecologie met elkaar in evenwicht zijn.’ Anne Jan Zwart is onder meer bestuurslid van MVO Nederland en voorzitter van de taskforce Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) van Tuinbranche Nederland. Een gesprek met een aimabele, bevlogen Friese mkb-ondernemer. Radicaal, maar niet veroordelend. 49

De crisis als ‘reset’ ‘Als de crisis íets heeft opgeleverd, dan is het dat er meer dan ooit aandacht is voor planet en people. We hebben het afgelopen jaar veel geleerd. Er heeft een soort ‘reset’ plaats gevonden. Ineens zijn er dingen gebeurd die geleid hebben tot de ineenstorting van een economisch systeem. Dat heeft veel partijen aan het denken gezet. Mensen beseffen dat de planet wel eens bepalend zou kunnen zijn voor people en profit. Zoals bij een regenton met duigen: de laagste duig bepaalt de inhoud van de ton. Het bruto binnenlands product bijvoorbeeld was altijd dé thermometer van de economie, maar nu hoor ik steeds meer mensen zeggen dat er ook andere waarden zijn dan alleen de economische productie. Dat vind ik heel bijzonder. Het echte probleem van de crisis is het verlies van vertrouwen. De vertrouwenscrisis is nog fundamenteler dan de economische crisis. Het begon natuurlijk met de banken en die enorme bonussen. Bestuurders zeiden het een en deden het ander. Daardoor is het vertrouwen ondermijnd. Dat zie je bijvoorbeeld terug op de huizenmarkt: heel veel mensen hebben geen cent minder dan vorig jaar, toch is met een ruk die hele huizenmarkt tot stilstand gekomen. Met alle consequenties van dien voor de bouw en de financiële wereld.

C.V. ANNE JAN ZWART 1955 Geboren te Assen 1975 Medewerker bedrijfsbureau bij Fri-Ki, dochtermaatschappij van Cebeco Handelsraad 1977 Indiensttreding bij Europlant BV 1987 50 procent aandeelhouder van Europlant BV te Appelscha, opgericht door onder meer zijn vader 1989 100 procent aandeelhouder Europlant 1993 Oprichting Ecostyle BV voor ontwikkeling, verkoop en export van milieuveilige producten voor huis en tuin 1996 Oprichting Ecostyle in België 1997 Ecostyle in Denemarken 2004-2007 Voorzitter Kamer van Koophandel Friesland 2005 Oprichting Ecobiotica 2005 Ecobiotica in Moskou 2008 Overname Florissa Groep in Salzburg 2000 Ecostyle uitgeroepen tot MKB-Onderneming van het Jaar 2007 Verkozen tot Accelerating Entrepreneur of the Year 2009 Tuinbranche Excellence Award 50

duurzaam hersteL

We weten nu dat economie niet alleen iets is van de harde cijfers. Economie is geen wetenschap, economie is emotie. De schrik dat er blijkbaar niet zoveel hoeft te gebeuren om een heel systeem omver te krijgen, die schrik moeten we absoluut gebruiken om het voortaan anders te doen. Ook voor de crisis werd veel over maatschappelijk verantwoord ondernemen gesproken. Bij grote bedrijven gebeurde er best veel op dat vlak. Maar je moet je afvragen hoe eerlijk dat was: wat was windowdressing en greenwashing, en wat was echt gemeend? Uiteindelijk heeft de profit toch in veel gevallen boven planet en people gestaan. Natuurlijk moeten bedrijven en banken financieel gezond zijn, maar de keuzen die je maakt, moeten niet uitsluitend worden gemaakt op basis van de profit-gedachte. Je moet allereerst kijken wat de impact op natuur en milieu is. Gewoon maar doorgaan, het systeem houdt het wel - dat ís dus niet zo. Er zal echt iets moeten gebeuren. En anders zal de wal het schip keren.’

Duurzaam produceren en inkopen ‘Wat duurzaamheid is? In feite dat wij op zo’n manier in onze behoeften voorzien, dat we de komende generaties de gelegenheid geven om dat ook te doen. Als we zo doorgaan als nu, halen we dat niet. Dan hebben we de komende tien jaar niet één maar twee planeten nodig. De trend is gelukkig dat bedrijven verplicht worden om duurzaam in te kopen en te produceren. Steeds meer supermarktketens in binnen- en buitenland gaan knalharde eisen stellen. Wanneer je niet kunt garanderen dat jouw producten zonder kinderarbeid en op een milieuveilige manier worden geproduceerd, ook qua transport, dan hoef je die gewoon niet meer aan te bieden. En al heb je honderd keer de laagste prijs, dan mag je niet leveren. De eisen worden steeds harder en dat is goed. De overheid wil in 2010 voor 100 procent duurzaam inkopen, gemeenten voor 75 procent. Het was misschien verstandiger geweest om niet meteen zo’n hoog percentage te noemen. Het zou makkelijker zijn om naar zo’n percentage toe te groeien en in de tussentijd meer voorlichting te geven en richtlijnen en criteria op te stellen, want er is veel onduidelijkheid over wat precies onder ‘duurzaam’ moeten worden verstaan. Maar het is toch een beweging in de goede richting. Op mijn vakgebied betekent het bijvoorbeeld dat gemeenten ervoor kunnen kiezen om onkruid op een organische manier te bestrijden. Dat is veel beter voor het milieu, al moeten ze dan wel accepteren dat er ook meer geschoffeld moet worden. En ze kunnen in plaats van minerale kunstmest, organische meststoffen gaan gebruiken voor de bemesting van sportvelden. De productie van minerale mest is namelijk zeer vervuilend en kost enorm veel energie; 9 procent van de totale uitstoot van CO2 in de wereld wordt veroorzaakt door de productie van kunstmest. Vroeger was het een uitkomst, maar in deze tijd hebben we echt geen kunstmest meer nodig. We weten waarom de ➞ een nieuwe economische orde

51

ene plant ziek wordt en de andere niet. Je kunt met organische teeltmethoden net zoveel produceren als met kunstmest. En het is veel beter voor de plant, de bodem en het watersysteem. Het zou het beste zijn om helemaal te stoppen met de productie van kunstmest, maar ja, wie gaat dat betalen? Kunstmestfabrikanten zullen niet uit zichzelf zeggen: ons product is zo belastend, we stoppen met de productie. En ze kunnen ook niet zomaar overgaan op organische meststoffen, want dan moeten ze een compleet nieuw bedrijf beginnen. Dat zijn ingewikkelde vraagstukken. Toch denk ik dat de kunstmestfabrieken over vijftien jaar wel verdwenen zullen zijn, omdat ze maatschappelijk niet meer geaccepteerd worden. Tenzij ze heel nieuwe productiemethoden uitvinden, maar die zullen het product dan wel twee keer zo duur maken. Organische middelen worden gelukkig steeds belangrijker op de markt. Alle kassen in binnen- en buitenland, in Europa en zelfs in Afrika, gebruiken biologische bestrijdingsmiddelen. Dertig jaar geleden stond dat in de kinderschoenen en werd er een beetje om gelachen. Nu wordt meer dan de helft van de bestrijding van ziekten en plagen onder glas door nuttige insecten en organismen gedaan. Die ontwikkeling is razendsnel gegaan.’

Noodzaak tot optimisme ‘Ik heb geen idee of we het op tijd gaan redden om de wereld duurzaam te maken. We kunnen niet in de toekomst kijken. Er zijn twee scenario’s: een optimistisch en een pessimistisch scenario en daartussen zit eigenlijk niks. De pessimistische visie is: we zijn gewoon te laat. We hebben al zo’n roofbouw op de aarde gepleegd dat die zich niet meer kan herstellen. De optimistische is: de aarde is nog te redden. Ook al is 85 procent van de biodiversiteit verdwenen en nooit meer terug te halen, en al weten we niet wat de impact daarvan op langere termijn zal zijn, de verwachting is dat we het met de huidige biodiversiteit wel kunnen redden. Ik ben van het optimistische scenario. Maar ook dat scenario vraagt om een aantal belangrijke keuzes en daar kunnen we niet lang meer mee wachten. Het roer moet radicaal om. Zachte maatregelen zullen niet helpen. Waarom heffen we niet een belasting op CO2? Waarom zeggen we niet dat iedere ton CO2 200 of 300 euro kost? Als dat gebeurt, zullen we anders omgaan met mobiliteit en zullen we anders gaan produceren. Je kunt keuzes afdwingen door zaken te beprijzen. Ik weet dat de veerkracht van ecosystemen buitengewoon groot is. Ook daarom ben ik optimistisch. In de zeeën rond Canada waren gebieden waar heel veel kabeljauw voorkwam. Daar is zo veel gevist, dat er uiteindelijk nog maar 3 procent kabeljauw over was. De vrees was dat er minimaal 12 procent over zou moeten zijn om de kabeljauwstand op een termijn van twintig jaar weer te herstellen. Nu blijkt die 3 procent, als we even helemaal niet vissen, toch ook ➞ 52

duurzaam hersteL

‘Mensen beseffen dat de planet wel eens bepalend zou kunnen zijn voor people en profit’

voldoende om de stand weer te herstellen. Je kunt er alleen niet op rekenen dat dit bij alles wel zo zal zijn. Ik ben vooral optimistisch, omdat het heel triest wordt als je het opgeeft. Toen onze kleinkinderen geboren werden, vooral de eerste, had dat op mij een enorme impact. Het was een meisje en ik had toen net gelezen dat meisjes die nu geboren worden 50 procent kans hebben om honderd jaar te worden. Over honderd jaar zal de wereld er heel anders bijliggen. Maar de vraag is of we dat überhaupt redden. Dat geeft ons in deze tijd een grote verantwoordelijkheid. We moeten niet alleen optimistisch, we moeten ook realistisch zijn. Ik denk dat we met de huidige technologie heel veel kunnen oplossen. We kunnen de CO2 bijvoorbeeld beperken. Maar ook dat vraagt heel fundamentele keuzes. Als ik het geknoei rond de Milieutop in Kopenhagen zie, dan word ik daar niet blij van. Ze moeten radicaler zijn. Enerzijds om ervoor te zorgen dat er nu echt wat gebeurt. En anderzijds om niet een soort stemming te krijgen van: als ze het op dat niveau al niet met elkaar eens worden, wat zullen wij als consumenten dan nog. We moeten voorkomen dat er een gevoel van onmacht ontstaat.’

Voorbeeld van duurzaamheid ‘Soms word ik neergezet als een voorbeeld van duurzaamheid, maar daar heb ik het toch moeilijk mee. Ten eerste: je bent nooit klaar met duurzaamheid. Ten tweede: wie bepaalt dat ik het beter doe, vooroploop of koploper ben? Mijn doel is om te laten zien dat je met duurzaamheid succesvol kunt zijn. Ik vind het leuk om mijn ervaringen te delen. Maar dan niet vanuit: dit hebben wij goed gedaan en kijk ons het eens goed doen. Duurzaamheid is een zoektocht. Wij hebben vaak dingen gedaan waarvan we dachten dat ze heel goed waren, en later bleken ze gewoon niet goed genoeg te zijn. Dat is wel jammer, maar het hoort ook bij een proces van innoveren. Soms zit het mee en soms zit het tegen. Soms doe je het goed, en soms niet. Wij hebben keuzes gemaakt die op korte termijn ten koste gingen van de profit, maar ons op lange termijn in een positie brachten die dat meer dan goed maakte. Het is belangrijk om in deze dingen transparant te zijn. MVO gaat over verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Dat moet ieder bedrijf voor zichzelf en op zijn eigen manier doen. We gebruiken tegenwoordig bijvoorbeeld veel genetisch gemodificeerde organismen in de landbouw en voedselindustrie. Genetische manipulatie van gewassen zou de enige manier zijn om voldoende voedsel voor de wereldbevolking te kunnen produceren. Maar daar geloof ik niets van. Het probleem van genetische modificatie is dat we de effecten ervan op lange termijn absoluut niet overzien. Niemand weet wat er met de gewassen gebeurt die zich in het wild met andere soorten kruisen. Het is een risico wat ik niet zou willen nemen, omdat we niet weten wat de consequenties ervan zijn.

54

duurzaam hersteL

Een bedrijf dat maatschappelijk verantwoord wil ondernemen, moet ook durven zeggen: we kunnen niet overzien wat de impact van bepaalde productiemethoden of ingrepen zal zijn op de natuur, daarom doen we het nu in ieder geval nog niet. Maar die keuze moet elk bedrijf zelf maken. Ik oordeel niet graag over anderen.’

Klein is beter ‘Veel mkb’ers voelen zich enorm verantwoordelijk voor hun omgeving. Soms zelfs tot hun eigen schade. Als het slecht gaat, zijn ze er bijvoorbeeld niet goed in om op tijd mensen te ontslaan. Het gaat vaak om medewerkers die al heel lang bij zo’n bedrijf werken. Mkb’ers hopen te lang dat het wel weer goed zal komen, maar dan kan het soms helemaal fout gaan. Over het algemeen vind ik het mkb toch een voorbeeld voor andere bedrijven. Niet omdat ze het over maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben, maar omdat het in de genen van zo’n bedrijf zit. Je ziet mkb’ers over het algemeen niet zoveel rare dingen doen. Ze nemen verantwoordelijkheid voor hun omgeving en ze leggen verantwoording af, omdat ze aanspreekbare klanten en relaties in hun omgeving hebben. Om nog even terug te komen op de kredietcrisis: ik denk dat we de tijden van fusies nu wel hebben gehad, in de zorg, bij scholen en bij bedrijven. Het gaat weer terug naar kleinere eenheden, omdat die gewoon beter functioneren. In kleine eenheden is er een grotere betrokkenheid en meer verantwoordelijkheid, over en weer. Dat is nodig om bijvoorbeeld scholen en zorginstellingen beter te laten functioneren. We raken er steeds meer vanaf dat groot goed is. Het is beter om klein, slagvaardig, transparant en vooral ook betrokken te zijn. Dat wordt een van de sleutels van een nieuwe economische orde.’ Interview: 28 september 2009

een nieuwe economische orde

55

Sylvia Borren Worldconnector, oud-directeur Oxfam Novib

‘Een andere wereld is mogelijk’ INTERVIEW

Ze was jarenlang het gezicht van Oxfam Novib. In 2008 nam ze afscheid, maar ze is bepaald niet opgehouden met werken. Sylvia Borren is co-voorzitter van de Worldconnectors, een onafhankelijke Nederlandse denktank voor internationale vraagstukken, van de wereldwijde burgerbeweging Global Call to Action Against Poverty (GCAP), en van EEN, het Nederlandse platform van ruim 50 ontwikkelingsorganisaties voor de millenniumdoelstellingen van de Verenigde naties. Ze is lid van de Adviesraad Internationale Vraagstukken van het ministerie van Buitenlandse Zaken en doet nog vele andere dingen. Een markante, gedreven vrouw die nooit de moed zal opgeven voor een betere wereld. 57

Achttien duizend miljard dollar ‘Het maakt niet meer uit van welke kant je het benadert, vanuit financiën, klimaat, voedsel, water of energie, er is een grote, wereldwijde crisis. Eén op de zes mensen in de wereld gaat met honger naar bed. De honger treft vooral vrouwen, kinderen, zieken en ouderen. VN-secretaris-generaal Ban Ki-moon heeft in 2008 op de Voedseltop in Rome 30 miljard dollar gevraagd om de voedselcrisis te bestrijden. Daarvan is inmiddels nog maar 3 miljard binnengekomen en uitgegeven. Laten we dat bedrag eens neerzetten tegen de bedragen die zijn uitgegeven om banken en bedrijven in de lucht te houden: 18 triljoen, ofwel 18.000 miljard dollar. Ook in Nederland zijn miljarden voor de redding van de banken betaald. Het bittere grapje gaat dat als mensen auto’s waren, ze eerder geholpen zouden worden. Ontwikkelingsorganisatie Oxfam heeft berekend dat er 100 miljard nodig is om serieus werk te maken van de klimaatproblematiek, inclusief aanpassingen en verzachtende maatregelen. Om de millenniumdoelstellingen te halen, hebben we 50 miljard nodig. In totaal gaat het dus om 150 miljard dollar. Wij dachten dat dit een enorm bedrag was en we hadden er begrip voor dat het moeilijk was om al dat geld bij elkaar te krijgen. Daarover ben ik nu in één klap anders gaan denken. Vergeleken met die 18.000 miljard is 150 miljard minder dan één procent. Een schijntje. Het geld is het probleem dus niet. Tot nu toe is er gewoon niet voor gekozen om de armoede en het klimaatprobleem aan te pakken. En dat zie ik als de échte crisis in de wereld: een enorme morele crisis.’

De armste vrouwen zijn de dupe ‘Het is niet nodig dat één kind op de wereld met honger naar bed gaat. Het hoeft echt niet. We kunnen iets tegen de honger doen. De voedselcrisis is deels veroorzaakt door speculatie met voedsel en door te weinig investeringen in de landbouw. De financiële crisis en de klimaatcrisis zijn allebei veroorzaakt in het

C.V. sylvia borren 1950 Geboren te Eindhoven 1976-1980 Schooladviesdienst Haarlem 1980-1985 Gemeente Haarlem, projectleider gezondheidsvoorlichting en opvoeding 1985-1994 Organisatieadviesbureau De Beuk, consultant 1994-1999 Novib, directeur projecten 1999-2008 Oxfam Novib, algemeen directeur 58

duurzaam hersteL

rijke Westen. Daar heeft de rest van de wereld geen aandeel gehad. Maar de gevolgen van deze crises treffen vooral de arme landen en de armste mensen: arbeidsmigranten, informele werkers en werksters met baantjes zoals huiskok en huishoudelijke hulp, en alle mensen die het zware en vuile werk doen. Op hun loon wordt bezuinigd of ze worden er het eerst uitbezuinigd. Wij in het Westen zullen aan den lijve nauwelijks iets van de crises merken. We eten er niet minder om. En als het water stijgt, verhogen we de dijken. Natuurrampen treffen die mensen het hardst die zichzelf en hun kinderen het minst kunnen beschermen en zich het slechtst kunnen verzekeren. Mensen die in armoede leven, besteden 80 procent van hun inkomen aan voedsel, en hebben geen reserves. Als je de verhalen hoort, die zijn hartverscheurend. Van de mensen die het het minst hebben in de wereld, was al 70 procent vrouw – en dat percentage zal snel oplopen. Met alle ellende die daarvan komt: huiselijk geweld, prostitutie, illegale migratie, vrouwenhandel… omdat vrouwen vechten voor de toekomst van hun kinderen. Dat maakt deze crisis ook nog eens tot een enorme gender-crisis. De mensen die de financiële crisis hebben veroorzaakt, degenen die de banken hebben geleid, zijn hoofdzakelijk mannen. Degene die de prijs betalen in en met hun leven zijn vooral vrouwen. De crisis heeft niets veranderd. We gaan gewoon op het oude spoor verder – kijk maar naar de bonuscultuur. En we worden daartoe ook aangespoord door minister van Financiën Wouter Bos: we moeten als burgers vooral blijven consumeren. En als het gaat om de politieke zeggenschap in wereldwijde verbanden, zoals het Internationale Monetair Fonds, dan geldt volgens Bos nog steeds: wie betaalt bepaalt. De arme landen krijgen nauwelijks zeggenschap in besturen van internationale organisaties. De economische macht geldt ook als de morele macht. Dat is desastreus voor elke minderheid, voor immigranten, voor dieren, en ook voor natuur en milieu. Wie geen geld heeft of opbrengt, krijgt geen stem. Het IMF is sowieso weer teruggevallen in zijn oude patroon. Het verstrekt leningen aan landen, op voorwaarde dat ze de overheidsuitgaven omlaag brengen. Met als gevolg dat er wordt bezuinigd op gezondheidszorg en onderwijs, waardoor het talent van jongeren in ontwikkelingslanden wordt verspild en een enorme wissel op hun en onze toekomst wordt getrokken. Welke keuzes hebben zij nog? Als zij overleven zonder onderwijs, kunnen ze huis- of seksslaven worden, criminelen of kindsoldaten – of extremisten.’

Er zijn oplossingen Alle oplossingen wijzen in dezelfde richting: het is van het grootste belang dat elke regio zelf voor onderwijs, gezondheidszorg en voedselzekerheid zorgt. Begin landbouw in lokale situaties en zorg ervoor dat vrouwen meebeslissen over wat er gebeurt. Kijk welke lokale mogelijkheden er zijn, wat er op het land verbouwd ➞ een andere wereld is mogelijk

59

kan worden en hoe we dat kunnen stimuleren. Van daaruit komen productieprocessen, kleine industrie en handel op gang. Regel dat zo lokaal mogelijk met microfinanciering en microverzekeringen en bouw dat langzaam uit van lokaal naar regionaal, nationaal en internationaal niveau. En vooral: bescherm lokale boeren en boerinnen tegen dumping van westerse goederen, zoals kippenpoten, melkpoeder en katoen, die de lokale markt totaal verpesten en door hun productiewijze en transport bovendien veel belastender zijn voor het milieu dan lokale productie. Als er in deze crisistijd een les geleerd had moeten worden, dan is het dat we naar de werkelijke kosten van producten moeten kijken: milieukosten, energiekosten en transportkosten. Dan zou het dumpen van goederen stoppen en zouden boeren en vooral boerinnen in ontwikkelingslanden een eerlijke kans krijgen om een eigen bestaan op te bouwen. De katoenboeren in Amerika krijgen kapitale subsidies van de Amerikaanse overheid, en blijven daardoor veel te veel produceren. Een groot deel van de katoen wordt gedumpt in Azië en Afrika, ten koste van katoenboerinnen, die hun bestaanszekerheid verliezen en hun kleine leningen niet meer kunnen terugbetalen. Daardoor hebben al vele duizenden Indiase boeren en boerinnen zelfmoord gepleegd. Het is een voorbeeld van hoe het vrije handelssysteem vals speelt. Het zogeheten vrije handelssysteem zorgt ervoor dat het rijke Westen vrij in arme landen kan dumpen, terwijl het andersom tariefmuren handhaaft. We horen altijd dat de vrijhandel ons gigantisch veel rijkdom heeft gebracht. Ja, ONS, het rijke Westen. Maar die vrijhandel heeft ook gigantisch veel armoede gebracht – vooral in ontwikkelingslanden. De oplossing begint bij investeringen in mensen en in lokale economieën. Door sociale vangnetten, onderwijs en gezondheidszorg, groene infrastructuur en eerlijke banen creëren we een basis voor duurzame economische groei en bestrijden we ook meteen de honger.’

De crisis was voorspeld ‘Ontwikkelingswerk is voor mij niet zozeer een daad van solidariteit. Elk mens heeft het récht op onderwijs, eten en drinken, dat hebben we internationaal met elkaar afgesproken. Nederland geeft 0,8 procent van het bruto nationaal product uit aan ontwikkelingshulp. Als we daar ook 20 procent op moeten bezuinigen, zoals het kabinet als algemene maatregel heeft aangekondigd, dan zakken we onder de 0,7 procent en daarmee onder de internationale afspraak. Het navrante is: de hulp die wij in ontwikkelingslanden geven, weegt niet op tegen wat we verdienen aan het valse spel van de zogenaamde vrije wereldhandel. Het World Social Forum, de tegenhanger van het World Economic Social Forum in Davos, heeft al jarenlang gewaarschuwd dat er een financiële crisis ➞ 60

duurzaam hersteL

‘ Vergeleken met die 18.000 miljard dollar voor de redding van banken en bedrijven is 150 miljard voor het klimaat- en voedselprobleem een schijntje’

zat aan te komen. Er is gewaarschuwd dat deze bubbel ging barsten, er is aangegeven hoe het anders zou kunnen, er zijn oplossingen beschreven én uitgeprobeerd, maar toch roepen alle wereldleiders en economen: niemand had deze crisis kunnen voorspellen. Zij wilden ons niet horen de afgelopen jaren. Daar word ik niet wanhopig van, daar word ik heel kwaad van. Het gekke is: de bedragen van het afgelopen jaar bewijzen alleen maar dat het mogelijk is dit allemaal op te lossen. Beste regeringsleiders, als jullie 18.000 miljard dollar over hebben voor de bestrijding van de financiële crisis, zullen we dan slechts 1 procent daarvan besteden aan de millenniumdoelstellingen en het klimaat?’

Duurzaamheid gaat over alle kosten ‘Soms denk ik dat bedrijven nu echt door beginnen te krijgen wat duurzaamheid is, en dat het meer is dan PR, alleen erover práten. Waarom zouden wij ons rechtssysteem alleen toepassen binnen Nederland, en niet op Nederlanders die handelen in het buitenland? De internationale verdragen zouden daarvoor bepalend moeten zijn. Shell zou het heus niet in zijn hoofd halen om in Nederland gas af te fakkelen zoals het in Nigeria doet. Dat zou niemand hier accepteren. En niemand zou het accepteren als een bedrijf in Nederland aan kinderarbeid deed. We hebben een Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. Nergens staat dat die niet van toepassing is op het bedrijfsleven. Het bedrijfsleven erkent dat zelf ook. Bedrijven zien het als hun taak om mensenrechten te ‘respecteren’. De overheid heeft volgens hen de taak om mensenrechten te ‘beschermen’ en de civil society te ‘stimuleren’. Bewijst dit onderscheid in begrippen niet dat het bedrijfsleven nog steeds wegduikt voor de eigen verantwoordelijkheid? Zou het bedrijfsleven er niet samen met de vakbonden voor moeten zorgen dat mensenrechten ‘beschermd’ worden – overal, in iedere branche? Over de definitie van duurzaamheid kunnen we heel lang praten. Maar ik denk dat we allemaal heel goed weten wat duurzaam is. Kijk naar een product, naar waar het vandaan komt, hoe de productie- en handelsketen verloopt, wat de milieu-, energie- en transportkosten zijn, en wie welke winst maakt. Als je bijvoorbeeld gympies koopt, zou je moeten weten wat de kosten van materiaal en arbeid zijn geweest. De productieprijs is meestal maar 2 tot 3 procent van wat je in de winkel betaalt. Dat lijkt mij geen nette prijs voor een net product. Als de consument over informatie over de productieprijs beschikt, zal hij wellicht andere keuzes maken, zonder de hele keten te hoeven kennen. Hij kan zien hoeveel winst er wordt gemaakt in een korte of lange productieketen en bedenken hoe rechtvaardig dat is.’

62

duurzaam hersteL

Moed en verantwoordelijkheid ‘De overheid is burgers steeds meer gaan aanspreken als consumenten en als kinderen, niet als burgers met een gezonde eigen verantwoordelijkheid. Het wordt tijd dat de burgers zich nu laten horen en het ambt van burgerschap serieus gaan nemen. Laten we niet op leiders in de politiek, van bedrijven of organisaties wachten. We moeten als burgers het voortouw nemen. De meesten van ons hebben het gevoel dat we bezig zijn onze wereld kapot te draaien. De motor raakt oververhit. En iedereen weet wel iets wat hij kan doen om de wereld te verbeteren. Het enige wat ervoor nodig is, is burgerlijke moed en verantwoordelijkheid. Aan de internationale manifestatie Stand-up-and-Take-Action-againstPoverty hebben eind oktober 2009 173 miljoen mensen meegedaan in meer dan 120 landen. Dat is 56 miljoen mensen meer dan in het jaar daarvoor. Elk jaar zijn er weer meer mensen die zich ervan bewust zijn dat het anders moet. Dat vind ik een hoopvol teken. Ik denk wel eens na over de Tweede Wereldoorlog, en vraag me dan af: waar zou ik gestaan hebben? Zou ik gedoken hebben, zou ik verzetsdaden hebben gepleegd of zou ik NSB’er zijn geworden? Je weet niet hoe moedig je zou zijn in zo’n situatie. Bij een dreiging van marteling heb ik over mijn eigen moed niet al te veel illusies. Die vraag: hoe moedig zou je zijn, die vraag speelt voor mij nu. We zitten in een van de grootste crises ooit. Juist nu gaat het erom: hoe betrokken zijn we, hoe moedig zijn we ten aanzien van de verandering die er moet komen. En hoe spreken we elkaar daarop aan? Een andere levensstijl kan ons best iets gaan kosten. Minder reizen, minder consumeren, minder vlees, minder benzine. Maar onderschat niet dat je er iets belangrijks voor terug krijgt: kwaliteit van leven. Minder kwantiteit misschien, maar meer kwaliteit. Ik ben zelden zo gelukkig als wanneer ik in het weekend in mijn caravan zit, met uitzicht op weilanden en paardjes. Met een zelfgemaakt vuurtje en sinds kort ook elektriciteit. Die rust helpt mij om in mijn leven in balans te blijven. Als tegenwicht tegen alle drukte.’

Opgeven is geen keuze ‘We leven in een cruciale tijd. Als we het niet radicaal anders gaan doen, maken we de wereld in een paar jaar kapot. Als de temperatuur met 2 procent stijgt, dan zal de opwarming van de aarde daarna vanzelf versnellen. We zijn allemaal met elkaar verbonden. Herman Wijffels, covoorzitter van de Worldconnectors, zegt altijd: ‘We zijn toch niet op de aarde gekomen om elkaar een poot uit te draaien en de aarde kapot te maken? Dat kan niet de bedoeling van de schepping zijn.’ ➞ een andere wereld is mogelijk

63

Mijn echte inschatting of het goed of mis zal gaan, hangt af van mijn bui. Soms denk ik: we blazen onszelf op. Al zal het fort Europa het misschien net iets langer volhouden dan de arme landen. Maar gelukkig ben ik meestal vechtlustig. Ik ben ervan overtuigd dat niet de politiek, maar de burgers het verschil gaan maken. Another world is possible. Ik kom veel moedige mensen tegen in mijn werk. In de akeligste en armste situaties heb ik de mooiste mensen ontmoet. Daarop is mijn optimisme gefundeerd. Vrouwen die na de grootste klappen opstaan en weer doorgaan, zich organiseren, andere vrouwen helpen en dingen op gang brengen. Dat soort ontmoetingen heeft mij enorm geïnspireerd. Als zíj de moed hebben om door te gaan, dan is opgeven voor mij geen keuze. Ik denk niet dat ik ooit kan stoppen. Het is een levensmissie. Mijn optimistische kant denkt: we gaan als mensen de les wel leren. We zijn nog net op tijd.’ Interview: 30 september 2009

64

duurzaam hersteL

een andere wereld is mogelijk

65

Wim van de Donk oud-voorzitter WRR

‘Een tijd van grote verwarring’ INTERVIEW

Hij is welbespraakt en veelbelezen. Een man die het openbaar bestuur liefheeft, maar ook op vele wetenschappelijke terreinen zijn partij meeblaast. Zijn betogen zijn doorspekt met namen en uitspraken van internationale wetenschappers. Toch is Wim van de Donk, een bekend en toegewijd CDA’er, heel toegankelijk. Een echte Brabander, die met beide benen op de grond staat. Hij verbaasde vriend en vijand (maar vijanden heeft hij vermoedelijk niet) door commissaris van de koningin te worden van Noord-Brabant. Toch vooral een ceremoniële functie. Maar niet in Van de Donk’s ogen. Hij wil aanjager zijn van ondernemerschap, van publiek-private samenwerking en gemeenschapszin, en ziet het provinciehuis als goede uitvalsbasis om zijn persoonlijke missie te vervullen. Dit interview vindt plaats tijdens een van zijn laatste dagen als voorzitter van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Gevestigd in een markant pand aan de Lange Vijverberg, met uitzicht op het Binnenhof en het torentje van de minister-president. 67

Een morele crisis ‘We leven in een turbulente tijd. Op de rand van een breukvlak. Decennialang is alles redelijk stabiel geweest, maar nu is alles fluïde. We zitten in een transitie tussen twee tijdvakken. De crisis is het signaal om die onvermijdelijke discontinuïteit onder ogen te zien. Iedereen die zegt te weten hoe het precies zit en hoe het nu moet, die moeten we vooral wantrouwen. Wat we hadden, komt niet terug. Waar we naar toe gaan, weten we nog niet. Alles beweegt, alles is onzeker. We dachten lang dat ontwikkelingen zich geleidelijk en lineair voltrekken, maar we zien nu veel meer sprongsgewijze, plotselinge veranderingen. Iedereen voelt dat er iets aan het veranderen is. We lopen vast langs de ecologische en de economische lijnen. We leven op een planeet waar alles met elkaar verbonden is en waar zelfs kleine oorzaken ver weg grote gevolgen kunnen hebben voor de kwaliteit en de toekomst van onze samenleving hier. Onder invloed van de technologie is iedereen van elkaar afhankelijk geworden en die interdependentie neemt alleen maar toe. Volgens de Britse politiek filosoof John Gray hebben we op veel terreinen grote vooruitgang geboekt, maar op andere was er ook achteruitgang. Vooral de kunst van het samenleven zijn we een beetje verleerd. Er ontstaat een nieuwe geopolitiek. Europa is niet meer wat het de afgelopen twee eeuwen was. Europa is onzeker, Amerika is in een crisis, Azië optimistisch.

C.V. wim van de donk 1962 Geboren in Veghel 1980 VWO, Monseigneur Zwijsencollege Veghel 1987 Doctoraalexamen Bestuurskunde Katholieke Universiteit Nijmegen 1997 Promotie doctor in de bestuurswetenschappen 1995-1999 Universitair Docent Vakgroep Staatsrecht, Bestuursrecht en Bestuurskunde van de Katholieke Universiteit Brabant 1999 Universitair Hoofddocent Bestuurskunde, Vakgroep Bestuurskunde, Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Katholieke Universiteit Brabant 2000 Bijzonder hoogleraar maatschappelijke bestuurskunde, Universiteit van Tilburg 2002-heden Gewoon hoogleraar bestuurskunde, Universiteit van Tilburg 2001-2003 Lid van de Raad voor het Openbaar Bestuur 2003 Lid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid 2004-2009 Voorzitter van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid 2009- heden Commissaris van de Koningin in de provincie Noord-Brabant 68

duurzaam hersteL

Intussen eisen grote economieën als China en India hun plaats op. Er ontstaan nieuwe economische machtsverhoudingen in de wereld. Tektonische platen die aan het buigen zijn. Een fascinerend gezicht, maar ook ontzettend spannend. De grote vraag is of we deze transities zonder oorlog kunnen volbrengen. Daar ben ik echt ongerust over. Tot op heden zijn grote verliezen altijd opgelost via de weg van de oorlog. In de geschiedenis hebben oorlogen telkens voor een loutering gezorgd en de overgang naar een nieuwe tijd gemarkeerd. Sommige mensen zien achter de huidige crises de vier apocalyptische ruiters van de voedselcrisis, de klimaatcrisis, de ecologische crisis en de financiële crisis opdoemen.’

Optimisme of pessimisme ‘Ik geloof dat er in onze tijd een enorme opdracht ligt, die wij mee vorm moeten geven. Die opdacht maakt mij soms optimistisch, soms juist pessimistisch. Na het rapport van de Club van Rome heb ik geleerd dat er veel meer mogelijk is dan we denken. In de jaren zeventig kwam die club van wetenschappers met zeer pessimistische scenario’s over het milieu en de wereldvoedselproblematiek. Sindsdien zijn we erachter gekomen dat we met de huidige landbouwgronden, als we die goed exploiteren en nieuwe technieken toepassen, toch vele miljarden mensen kunnen voeden. We gaan inmiddels naar een wereldbevolking van 9 miljard. Het zal een gigantische toer worden om al die mensen te voeden op een manier die de planeet duurzaam kan dragen, maar hopelijk gaat dat toch lukken. We moeten goed uitrekenen wat er nodig is en wat er mogelijk is, rekening houdend met productiviteitsverbeteringen in de landbouw. Deze tijd zit vol bedreigingen, maar er zijn gelukkig ook steeds weer nieuwe technologische ontwikkelingen die het mogelijk maken om de uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden. We moeten echter blijven opletten. Niemand weet bijvoorbeeld precies wat de status van genetisch gemodificeerde gewassen is, of genetische modificatie goed of slecht zal zijn voor de natuur. We weten wel dat gen-tech maïs schadelijk kan zijn voor vlinders en insecten rond maïsvelden. Op sommige plekken is een bepaalde vlindersoort haast verdwenen. De afnemende biodiversiteit is op zichzelf een ernstig probleem. De bijencrisis is er een voorbeeld van. Als hele bijenvolken uitsterven, wordt de kruisbestuiving in bomen een groot probleem wat aanzienlijke gevolgen heeft voor de voedselproductie. Want die bijen brengen het stuifmeel over. Ik ben er niet gerust op. Ik vrees dat per saldo de echte crisis nog moet komen. Soms denk ik dat de huidige crisis nog niet hard en diep genoeg is geweest. Mijn intuïtie zegt dat we er nog niet zijn. Mensen zijn nog niet genoeg veranderd.’ ➞

een tijd van grote verwarring

69

Ons gedrag moet veranderen ‘Gaan wij ons gedrag op tijd veranderen, zodat wij de mogelijkheden die de wereld ons biedt, niet beperken voor komende generaties? En willen we dat ook opbrengen? Gedrag veranderen is moeilijk. Op mijn voorstel zijn we binnen de WRR gaan onderzoeken of en hoe menselijk gedrag eigenlijk te beïnvloeden is. De overheid gaat er impliciet of expliciet vanuit dat het gedrag van mensen door allerlei regels, voorschriften en wetten te veranderen is. Maar de vraag is essentieel of en onder welke condities mensen bereid zijn hun gedrag te veranderen. Doorgaans zijn mensen korte termijn wezens. We kijken niet langer dan een paar jaar vooruit en zijn maar heel moeilijk te bewegen om naar de lange termijn te kijken. Daarom is de gedragsverandering op het gebied van roken toch wel indrukwekkend te noemen. Het is moeilijk om mensen af te brengen van gewoontes die op de lange termijn slecht zijn, maar op de korte termijn leuk en lekker. Neem de consumptie van vlees: tegenover 1 kilo rundvlees staat 9 kilo plantaardig veevoer; tegenover 1 kilo kip 2 kilo. Het eten van vlees is zeer belastend voor het milieu. Het zou veel opleveren als we allemaal wat minder vlees aten. Als de groeiende Chinese middenklasse hetzelfde wil als wij: stromend water, een koelkast, een auto en vliegvakanties, dan hebben we nog een aantal planeten extra nodig. Maar waarom zouden de Chinezen niet mogen krijgen wat wij voor onszelf heel gewoon vinden? Daar moeten we het over hebben. En dat zal ongetwijfeld ook gevolgen hebben voor ons gedrag. Een van de motieven van ontwikkelingssamenwerking was altijd: goed doen. Maar tegenwoordig wordt het steeds meer een kwestie van wederzijds eigenbelang, ook met het oog op de oplossing van het klimaatvraagstuk. We zullen het samen moeten doen. Solidariteit vraagt om pijnlijke keuzes aan onze kant. Wij moeten de ontwikkelingslanden helpen om zich niet te ontwikkelen ten koste van natuur en milieu zoals dat bij ons is gegaan.’

De overheid moet de regie nemen ‘De overheid krijgt de komende tijd een belangrijke regierol. Dat zal nodig zijn om de komende jaren 40 miljard te bezuinigen. Maar als de overheid haar doelen wil bereiken, is zij voor een deel afhankelijk van het gedrag van mensen. En als ze dat wil veranderen, moet ze aansluiten bij wat in de samenleving zelf als noodzaak wordt gevoeld. De overheid kan de dingen niet in haar eentje veranderen. Zij zal de markt daarbij hard nodig hebben. Markten kunnen niet zonder sterke overheden. Ondernemers zijn fraai volk. Ze zeggen altijd: we willen competitie, alleen niet op hun eigen markt. De helft van de lobbyisten in Brussel wordt door het bedrijfsleven betaald om regels te maken die hun markt beschermen. De markt heeft een marktmeester nodig die spelregels maakt en handhaaft. Dat is altijd zo geweest, maar het is een tijd lang ideologisch verdacht gemaakt. ➞ 70

duurzaam hersteL

‘De grote vraag is of we deze transities zonder oorlog kunnen volbrengen’

In de afgelopen jaren hadden Nederlandse ondernemingen vooral als doel om aandeelhouderswaarde te creëren. Daar is op zichzelf niets mis mee. Maar als de belangen van aandeelhouders dominant worden, heb je toch een groot probleem. Dat is gebeurd met de Angelsaksische wind die hier waaide. Hele delen van het systeem zijn geleid door mensen die voor hun eigen belangen gingen, op de korte termijn. En daarin zit een existentiële crisis, die zijn oorsprong heeft in de jaren zeventig. Daar liggen de wortels van het extreme individualisme, de autonome individu die zich losmaakt van de gemeenschap. We staan op dit moment met z’n allen voor de vraag welke maatschappelijke ordening wij willen. Laten we niet doorslaan door óf de staat óf de markt heilig te verklaren. Het gaat uiteindelijk om de goede balans tussen overheid en markt. Ze kunnen niet zonder elkaar. En een boek als De Prooi van Jeroen Smit heeft wel laten zien dat besluitvormingsprocessen in het bedrijfsleven niet veel beter verlopen dan bij de overheid. Ik denk dat de nieuwe pauselijke encycliek Caritas in Veritate ons allemaal op dit punt wat te zeggen heeft. Die tekst is nu al een monument, ze begint bij het mensbeeld, en redeneert van daaruit naar de maatschappelijke ordening. Het gaat in een samenleving altijd om de menselijke waardigheid. Er is een spannende verhouding tussen het feit dat je als mens individu bent én lid bent van de gemeenschap. Beide aspecten moeten we voortdurend met elkaar in evenwicht brengen. Dan houden we het goede voor allen in het oog. Het gaat om de balans tussen het vrije en verantwoordelijke individu en het lid zijn van een gemeenschap. Daar zit een spanning in, die je mee moet nemen in de vertaling naar beleid op het gebied van bijvoorbeeld arbeidsmarkt, gezondheidszorg en onderwijs. De overheid heeft de opdracht om het algemene welzijn te bevorderen en om individuele mensen zo sterk mogelijk te maken. Ik mocht vorig jaar de 5-meilezing houden. Die gaf ik de titel mee De bedoeling van de bevrijding. Vrijheid wordt beleefd in verbondenheid met anderen en veronderstelt dus ook verantwoordelijkheid, al is het maar omdat de vrijheid van de een ten koste kan gaan van die van een ander. In deze tijd worden we vooral aangesproken als burger-consumenten die voor hun eigen welzijn tal van vrijheidsrechten kunnen inroepen en zich op vrije markten kunnen bewegen. We hebben wellicht wat minder leren zien dat die persoonlijke vrijheid soms moet worden begrensd ten behoeve van het algemene welzijn, het bonum commune, in onze samenleving.’

Minder markt, meer gemeenschap ‘Gelukkig zijn we na de tijd van nadruk op marktwerking weer terug bij gemeenschapswerking. De mens is niet primair een homo economicus, maar ook een sociaal-relationeel wezen. Ieder mens heeft behoefte aan verbinding met anderen. Je bent niet een autonoom zelf zonder een ander. Dat is de paradox. Je identiteit, je eigen zelf wordt gevormd, door de voortdurende dialoog met andere zelven. 72

duurzaam hersteL

In de economie is het mis gegaan. De extreme bonuscultuur heeft ertoe geleid dat mensen voor het eigen ik gingen, en bereid waren te sjoemelen met de cijfers, om de eigen resultaten rooskleuriger voor te stellen, om de bonus maar binnen te halen. Op die manier raak je ver weg van de reële verhoudingen in de economie. Er is een virtuele, technologische economie ontstaan, waarin geld wordt verdiend met aandelen, opties en derivaten. Mijn intuïtie zegt dat dit soort dingen niet deugt, maar we zien het in deze tijd gewoon weer gebeuren. Dat maakt me somber. We zijn er nog niet. We hebben de rock bottom nog niet bereikt. Ik zie het ook in de politiek. Er dreigt een opschudding van verhoudingen. Er is een man die in het parlement zegt dat hij het vuil uit de straten wil spuiten, en daar bedoelt hij vrouwen met hoofddoeken mee. De andere partijen zijn in verwarring of ze die uitspraken moeten kritiseren – en die daarmee ongewild belangrijker maken – of ze juist moeten negeren. De Kamervoorzitter heeft ook niet gereageerd. Er gebeuren dingen waar ik niet gerust op ben. In de hele wereld en ook in Nederland. Het hoort, vrees, ik allemaal bij de grote verwarring.’

De agenda van morgen ‘We moeten voorkomen dat we nu goed zijn in wat gisteren van belang was. Je moet nu agenderen wat morgen belangrijk is. Dat doen we nu onvoldoende. Dat is een van de zorgen die ik heb. Zo’n pensioendebat over 65 of 67 jaar, is poetsen op de vierkante meter. Heldhaftige symboolpolitiek. Waar het echt om gaat, is om de hele levensloop, de ontwikkeling van de arbeidsmarkt, de kansen voor mensen om eigen keuzes te maken, zich te ontwikkelen, in zichzelf te investeren. Die fixatie op de laatste twee jaar is in dat perspectief heel merkwaardig. We moeten het erover hebben wat de belangrijke punten voor Nederland zijn. Het is prima om werkgroepen na te laten denken over de vraag hoe en waar we 20 procent kunnen bezuinigen, maar het kabinet moet vooral investeren in een wenkend toekomstperspectief, waarin plaats is voor alle Nederlanders. Never waste a good crisis. Een ineenstorting van het economisch systeem kan ook heel vruchtbaar zijn, als je er iets goeds mee doet. Mijn angst is dat we bij de kleinste economische opleving al weer terugkeren naar business as usual. Deze tijd vraagt om een fundamentele herbezinning op waar we mee bezig zijn. Gelukkig zien heel veel mensen aan de basis dat ook. Ook heel veel jonge ondernemers. Die willen het anders doen. Ze willen de ecologische agenda verbinden met de innovatieagenda. De wereld sustainable maken. Mensen zijn niet gek. Onderschat de wisdom of the crowd niet. Er zit een enorme drive in de samenleving om het beter te doen. Maar we zullen al die initiatieven en ideeën beter zichtbaar moeten maken, articuleren, stimuleren, en soms ook lostrekken. Dat is wat ik in Brabant ga doen. Samen met ondernemers, die soms veel radicalere wegen op willen gaan dan we voorheen dachten.’ Interview: 23 september 2009

een tijd van grote verwarring

73

lans bovenberg oprichter Netspar, hoogleraar Universiteit van Tilburg

Herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven essay De kredietcrisis is een vertrouwenscrisis. Banken geven minder krediet – minder vertrouwen aan elkaar en aan bedrijven. Maar de vertrouwenscrisis beperkt zich niet tot de economie. Een gebrek aan vertrouwen tast ook de kwaliteit van relaties aan. Het resulteert in een samenleving waarin mensen op zichzelf zijn aangewezen. Het sociale leven en de economie komen tot stilstand. Vertrouwen wordt steeds belangrijker in een complexere samenleving. We begrijpen als beperkte mensen maar weinig van de ingewikkelde processen die we tegen komen. Vertrouwen maakt een complexe werkelijkheid die we niet goed doorzien toch hanteerbaar. De Duitse systeem-theoreticus Nikolas Luhman1 zei het zo: ‘Vertrouwen is de reductie van complexiteit.’ Deze bijdrage bevat drie onderdelen. Het begint met een diagnose van het gebrek aan vertrouwen. Het tweede deel is een therapie voor herstel van vertrouwen op het niveau van de samenleving als geheel. Het derde deel beziet de consequenties van deze therapie voor het bedrijfsleven. 75

1. Diagnose Eerst de diagnose voor het gebrek aan vertrouwen. De crisis die we nu beleven, is niet alleen de crisis van Wall Street maar ook van Main Street. De westerse cultuur beleeft een crisis. Paradoxaal genoeg vindt de vertrouwenscrisis haar oorsprong in te veel vertrouwen – van te hoge, utopische verwachtingen over wat de mens vermag. Geloof in te grote beloften resulteert uiteindelijk in wantrouwen en cynisme. Het zaad voor recessies wordt gezaaid in overspannen tijden van hoogconjunctuur als mensen in hun overmoed risico’s onderschatten en te veel lenen en investeren. De financiële crisis is mede veroorzaakt omdat we dachten dat de bomen tot in de hemel zouden groeien.

Financiële, ecologische en cognitieve grenzen Deze hoogmoed komt voor de val. Niet alleen financiële, maar ook ecologische grenzen werden in de aanloop tot de kredietcrisis genegeerd. De schaarste aan energie en grondstoffen vergrootte in de afgelopen periode de scheefgroei en de onevenwichtigheden. Een oplopende schuldenlast resulteerde uiteindelijk in de financiële crisis. Beloften kunnen daardoor nu niet meer worden waargemaakt. Verlies aan vertrouwen is het gevolg. Ook respecteren we de grenzen van ons eigen intellect onvoldoende. We hebben een te hoge dunk van ons inzicht in maatschappelijke processen. Zo denken we met financiële prikkels, wetgeving en toezicht het gedrag van mensen volledig te kunnen sturen. Dat blijkt een illusie. Financiële prikkels en wettelijke voorschriften zijn onvoldoende om mensen te motiveren anderen te dienen. Door het overschatten van de maakbaarheid van de maatschappij onderschatten we de fundamentele risico’s die eigen zijn aan onze samenleving.2

C.V. lans bovenberg 1958 Geboren te Oosterbeek 1976-1981 Econometrie Erasmus Universiteit Rotterdam 1981-1984 Promotie Universiteit van Californië - Berkeley 1990 Hoogleraar economie aan de Universiteit van Tilburg 1998 Wetenschappelijk directeur van het Center for Economic Research (CentER) aan de Universiteit van Tilburg 2003 Winnaar Spinozaprijs 2004 Wetenschappelijk directeur van het onderzoeksinstituut Netspar 2009 Lid Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW) 76

duurzaam hersteL

Morele beperkingen Verder beleven we de crisis van de ego-economie. Door vooral oog te hebben voor de korte termijn, slaat de hebzucht toe: men probeert zelf beter te worden ten koste van anderen. In plaats van dat het bedrijf de klant dient, is de klant er voor het bedrijf. Zo’n organisatiemodel is niet duurzaam en vernietigt uiteindelijk ook organisaties zelf, als een slang die in de eigen staart bijt. En dat is zonde. Kijk maar naar het gedrag van de financiële sector in de aanloop tot de kredietcrisis. In deze sector lopen ook veel grote ego’s rond die het moeilijk vinden misstappen toe te geven en daarvan te leren. Niet alleen hun bonussen, ook hun identiteit is gebaseerd op hun prestaties. Daarom rechtvaardigt men zich door de verantwoordelijkheid voor fouten af te schuiven op anderen. Maar wie zonder zonde is, werpe de eerste steen. We leven allemaal in een cultuur waarin het individuele geluk wordt losgekoppeld van het welzijn van de ander en waarin we snel oordelen over anderen. En laten we eerlijk zijn: we zijn zelf ook behelpt met het virus van het kortetermijndenken. Economie, politiek en cultuur worden omlaag getrokken door de zwaartekracht van kortetermijnwinst, de korte electorale cyclus, korte soundbites en vluchtige verpozing. We kijken allemaal in een spiegel waardoor we de wereld omgekeerd zien: de ander is er voor ons, in plaats van dat wij er ook mogen zijn voor de ander. En we weten heel snel wat anderen fout doen in plaats van dat we ons eigen handelen onderzoeken. Dit verwrongen egocentrische beeld erodeert uiteindelijk ook ons eigen geluk, alsmede het vertrouwen in elkaar en in de toekomst.

2. Therapie Tot zover de diagnose. Nu de therapie. De economische crisis is een historisch kruispunt – een tweesprong tussen heilloze en heilzame wegen. Laten we eerst de heilloze wegen bezien.

Heilloze wegen Daar is in de eerste plaats wetticisme: de verleiding om alle risico’s te voorkomen door de samenleving dicht te timmeren met wet- en regelgeving. Maar hoe meer regels van bovenop worden opgelegd, hoe minder mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun gedrag. Het gaat dan immers om het naleven van regels in plaats van bewust moreel te handelen en morele dilemma’s zelf te doordenken. Wie mensen van hun verantwoordelijkheid berooft, stimuleert onverantwoordelijk gedrag, omdat mensen hun verantwoordelijkheid uitbesteden aan de regelgevers. ➞ herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven

77

Rigide wettelijke voorschriften kunnen ook niet goed doordringen tot het hart van een dynamische kennis- en diensteneconomie waarin het gaat om bezielde creativiteit en dienstbaarheid – zaken die niet top-down zijn te verordonneren. De overheid kan steeds minder de verantwoordelijkheid overnemen van private partijen – simpelweg omdat zij de informatie ontbeert. Daarbij komt dat mensen in het overheidsapparaat niet alleen cognitief, maar ook moreel beperkt zijn. Juist de beperktheid van de mens vraagt dat we verantwoordelijkheden zoveel mogelijk spreiden over alle mensen. Want zo kunnen feilbare mensen van elkaar leren en elkaar corrigeren en disciplineren. Een tweede heilloze weg is het geloof in de autonome vrijheid van het individu dat zichzelf tot wet is en niemand verantwoording schuldig is. Losbandigheid en anoniem individualisme zijn het gevolg. Vrijheid is alleen duurzaam als we er op kunnen vertrouwen dat mensen verantwoordelijkheid nemen voor anderen. Vrijheid vraagt zelfbeheersing en zelfbeperking. Ook Adam Smith wist dat de onzichtbare hand van de markt een morele inbedding nodig heeft. Zonder waarden wordt de markt waardenloos en verliest zij haar legitimiteit. Volledige autonomie bestaat trouwens niet. Beperkte mensen zijn afhankelijk van anderen om te weten wat het goede leven is. We hebben elkaar nodig om te weten wat verstandig is in een complexe wereld die we zelf niet goed kunnen doorgronden. We kunnen niet zonder reductie van complexiteit; zonder vertrouwen in anderen vaart niemand wel. Onze voorkeuren en waarden worden mede gevormd door onze omgeving.

biedt aan gebroken mensen die gefaald hebben, teleurgesteld zijn in anderen of getroffen worden door tegenslagen. We zijn allemaal feilbare mensen die niet zonder genade en troost kunnen. Dat bewustzijn zorgt voor een warme, menselijke samenleving. Daarin durven mensen verantwoordelijkheid te nemen en te geven en kunnen mensen leren van uitglijders. Zo groeit morele wijsheid en bloeit veelkleurige creativiteit. Onze wettische afreken- of wegwerpcultuur daarentegen, kan niet goed omgaan met het kwaad en imperfecties. Mensen moeten direct vertrekken als er iets fout gaat. Zo ontnemen we mensen de kans om te leren. Dat doen we ook als we fouten gedogen of goed praten. Laten we fouten helder benoemen, maar betrokken individuen mogelijkheden gunnen om te leren en zich te bekeren. Want als je de zondaar ontziet, kun je de zonden helder benoemen. Mensen kunnen dan verantwoordelijkheid nemen voor hun fouten.

De heilzame weg

Stap 1: bij jezelf te rade gaan

Tussen de Scylla van het wetticisme en de Charybdis van de bandeloze vrijheid van het individualisme ligt de derde, smalle koers van genade en dienstbaarheid. Het gaat daarbij in de eerste plaats om het genadig kunnen omgaan met gebrokenheid en feilbaarheid. En in de tweede plaats om het verlangen om dienstbaar te zijn omdat je beseft dat jouw geluk uiteindelijk verborgen ligt in dat van de ander. Je begint te beseffen waar de ware schatten liggen. Ons verwrongen egocentrische beeld draait om: in plaats van dat we ons concentreren op wat anderen beter kunnen doen voor ons, onderzoeken we hoe wij zelf meer voor anderen kunnen betekenen. We kunnen mensen dienen door hen en hun organisaties verantwoordelijkheid te gunnen. Want zo geven we mensen de kans te leren en te groeien in verantwoordelijkheid. Maar wanneer mensen die verantwoordelijkheid nemen, zullen ze zich niet altijd gedragen conform onze verwachtingen en onvermijdelijk fouten maken. De samenleving is maar beperkt maakbaar. Risico’s horen bij het leven. Het zoeken naar absolute zekerheid is de doodlopende weg van een kinderlijke, utopische wensdroom. We zijn en blijven afhankelijk van elkaar. De kwaliteit van een samenleving kunnen we afmeten aan hoe zij omgaat met risico’s, teleurgestelde verwachtingen en morele missers – hoe ze troost

Dat houdt als eerste in dat we bij onszelf te rade gaan – te beginnen met de elite die zich dagelijks bezighoudt met de economische structuur van onze samenleving. Dan gaat het dus ook om mijn eigen beroepsgroep: economen. Ook bij economen is er te veel blind vertrouwen geweest – te veel vertrouwen in markten, toezichthouders, mensen die wel in hun welbegrepen eigenbelang zouden handelen. Economen doen er goed aan meer oog te krijgen voor de beperkingen van de mens en het belang van waarden en normen bij het sturen van gedrag.3 Maar ook de financiële sector, de politiek, de sociale partners, de toezichthouders, de pensioenfondsen en de media die van alles verslag doen; we waren er in de aanloop tot de kredietcrisis allemaal bij en toch heeft de crisis zich voltrokken. Laten we in alle eerlijkheid nagaan wat we beter hadden kunnen doen en wat dat betekent voor ons handelen in de toekomst. En laat ieder bij zichzelf nagaan of onze bron niet vervuild is – of we een balk in ons oog hebben – als we op zoek gaan naar zondebokken. Willen we mensen genezen en bevrijden of juist veroordelen om ons te wreken? En zouden wij in hun positie anders gehandeld hebben? Zijn ook wij niet beïnvloed door de egocultuur? ➞

78

duurzaam hersteL

Wat betekent dit nu na de crisis? Het vermogen om van scheefgroei te leren, biedt ook na de kredietcrisis hoop op vernieuwing en bekering. De vertrouwenscrisis is een leermoment – een kans op bekering. We krijgen de kans een nieuwe heilzame weg in te slaan: never waste a good crisis. Herstel van vertrouwen in de toekomst, in de ander en onszelf vraagt dat we zelf verantwoordelijkheid nemen voor zowel verleden als toekomst.

herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven

79

Stap 2: schuld overnemen en verdelen Terug naar de therapie voor de crisis. De geschiedenis leert dat het financiële systeem om de ongeveer 50 tot 75 jaar crasht. Als in een jubeljaar moet de financiële sector dan weer een nieuwe start kunnen maken. Daarom moeten we het bankwezen verlossen van slechte leningen. De daarmee gepaard gaande stijging van de overheidsschuld is uiteindelijk minder kostbaar dan een langdurige recessie als gevolg van een ziek financieel systeem. En laten we die groeiende overheidsschuld eerlijk verdelen. Dat geldt ook voor de maatregelen die nodig zijn om het structurele financieringstekort van de overheid te verminderen. Als we nu daarover maatschappelijke overeenstemming bereiken, vergroot dat het vertrouwen in een betrouwbare overheid – en daarmee uiteindelijk ook in elkaar. De overheid belooft dan namelijk niet meer dan ze kan waarmaken. Koopkrachtgaranties zijn in deze tijd alleen te geven ten koste van anderen. Het enige zinnige alternatief in de risicovolle wereld waarin we leven is een garantie op solidariteit: op het eerlijk delen in voor- en tegenspoed.

sen meer vrijheid genieten om hun eigen leven vorm te geven. Maar individualisering kan ook doorschieten in een ego-cultuur waarin mensen op zichzelf aangewezen raken omdat het belang van duurzame relaties buiten beeld raakt. Het gaat er nu om dat mensen het belang van beperkingen en relaties inzien en daarom vrijwillig kiezen voor gemeenschappen. Laten we daarom ruimte scheppen voor veelkleurige maatschappelijke verbanden die pluriforme, authentieke identiteiten vormgeven alsmede de morele sentimenten, deugden en waarden die daaruit voortkomen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het gezin, de media, de school, verenigingen, bedrijven, netwerken, buurten, sport, kunst en kerken. Een sterke, globaliserende economie kan niet zonder gezonde lokale gemeenschappen waarin mensen leren elkaar te vergeven en rekening te houden met elkaar. Mensen moeten daar zelf ontdekken dat hun geluk en eigenwaarde mede verborgen liggen in de ander. Deugdzaamheid kun je niet opleggen.

Intrinsieke motivatie om te dienen Stap 3: eigen verantwoordelijkheid nemen Een derde uitdaging is het afleggen van de slachtofferrol door verantwoordelijkheid te nemen voor de toekomst. Laten we afrekenen met het afschuiven van verantwoordelijkheden, dat deze crisis heeft veroorzaakt. Wie nu niet bijdraagt aan de oplossing, wordt deel van het probleem. Ask not what your country can do for you, but ask what you can do for your country. Deze befaamde uitspraak van John F. Kennedy is meer dan ooit actueel. Want er staan ons de komende jaren heel wat uitdagingen te wachten in de vorm van klimaatverandering, vergrijzing en schaarste aan energie en krediet. Dat vraagt een nieuwe manier van denken en produceren, waarbij maatschappelijke groeperingen het aandurven om de verworvenheden uit het verleden die niet meer passen bij deze tijd, ter discussie te stellen.

Identiteit als belofte Een correctie op de ego-economie vraagt om een heldere identiteit: wie zijn we, waarom zijn we waardevol en waartoe zijn we op aarde? Verantwoordelijkheid nemen voor een gezondere samenleving vraagt dat mensen en organisaties niet anoniem zijn, maar aanspreekbaar op hun identiteit. Want een herkenbare identiteit is een belofte waardoor we weten wat we van elkaar kunnen verwachten. Ten diepste is de vertrouwenscrisis een identiteitscrisis. De combinatie van individualisering en globalisering maakt dat velen op zoek zijn naar hun identiteit. In de jaren zestig hebben velen zich vrijgevochten uit beklemmende sociale verbanden. Dit proces van individualisering heeft positieve kanten omdat men80

duurzaam hersteL

Intrinsieke motivatie om te dienen, authentieke bezieling en beroepstrots zijn essentieel bij het vormgeven van de markteconomie 2.0 waarin mensen elkaar kunnen vertrouwen en verantwoordelijkheid gunnen. In een schijnbaar maakbare wereld die gestuurd werd met financiële prikkels, regulering en streng toezicht, zijn we het belang van intrinsieke motivatie om anderen te dienen uit het oog verloren. Maar naast professionaliteit gaat het bij het opbouwen, koesteren en benutten van talent steeds meer om het inspireren en bezielen van mensen. Dit opdat mensen zich graag inzetten voor anderen in plaats van slaafs wettische regels te volgen die geen recht kunnen doen aan een complexe, dynamische economie.

Mensen dienen door ze uit te dagen Mensen dienen betekent ook dat we ze uitdagen om verantwoordelijkheid te dragen en mee te doen in de samenleving – ook op de arbeidsmarkt. Want als grote bevolkingsgroepen – zoals allochtonen en ouderen – buiten spel komen te staan, afhankelijk worden van eenzijdige inkomensoverdrachten en zich opsluiten in hun eigen wereld, erodeert het vertrouwen in elkaar. Want velen voelen zich dan slachtoffer; anderen gaan op zoek naar zondebokken. Laten we daarom meer van ouderen en allochtonen verwachten. Laten we mensen verheffen door ze uit te dagen zich met anderen te verbinden. In een gezonde samenleving is iedereen nodig en wordt van iedereen ook wat verwacht. ➞

herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven

81

3. Het bedrijfsleven Herstel van vertrouwen vraagt om mensen en organisaties met een heldere identiteit. Het belang van een identiteit speelt ook bij ondernemingen en ondernemers. Elk bedrijf dient zich dezelfde zijnsvraag te stellen: wie dienen we en hoe kunnen we dat duurzaam waarmaken? Het bedrijf is er niet voor zichzelf; het is er voor de ander. Duurzame winst is alleen mogelijk als bedrijven anderen dienen door maatschappelijk toegevoegde waarde te leveren. Het welbegrepen eigenbelang vereist dat ondernemers zich richten op de belangen van de klant, de kapitaalverschaffers en andere belanghebbenden. Naarmate we meer leren onze eigen belangen op de wat langere termijn te beschouwen in plaats van ons blind te staren op onze korte termijn behoeften, komt het welbegrepen eigenbelang meer op één lijn met het belang van anderen. Hebzucht waarbij het belang van anderen wordt geofferd voor het eigen korte termijn belang is niet alleen verkeerd, maar uiteindelijk ook dom. Ook voor het bedrijf, het management en de andere belanghebbenden geldt dat het welbegrepen eigenbelang verborgen ligt in het dienen van de ander.

Indicatoren voor duurzame winst Ondernemingen doen er daarom goed aan hun bijdragen aan de samenleving niet alleen te meten met hun kortetermijnwinst, maar ook andere indicatoren te ontwikkelen voor de waarde die zij toevoegen aan de samenleving. Op die manier krijgt een bedrijf een beter beeld van de bijdrage aan de samenleving en daarmee van de kwaliteit en de duurzaamheid van de winst. De kortetermijnwinst is een imperfecte maatstaf in een complexe, dynamische samenleving. De score op meerdere indicatoren is medebepalend voor de lange termijn winstgevendheid – een belangrijke randvoorwaarde voor de duurzaamheid van het bedrijf. Door het verder vormgeven van maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt het verschil tussen for-profit en non-profit ondernemingen kleiner. Forprofit bedrijven krijgen meer oog voor hun maatschappelijke verantwoordelijkheden en non-profit bedrijven stellen zich zakelijker op omdat ze worden afgerekend op heldere criteria voor hun maatschappelijke bijdragen. In markten concurreren deze verschillende soorten ondernemingen met elkaar en leren ze van elkaar.

82

duurzaam hersteL

Koesteren van intrinsieke motivatie Intrinsieke motivatie, bezieling en beroepstrots worden steeds belangrijker in een diensten- en kenniseconomie waarin het draait om gepassioneerd ondernemerschap, geïnspireerde creativiteit en bezielde dienstbaarheid. Een optimale inzet van talent binnen een bedrijf vraagt eerder om het inspireren en bezielen van mensen dan om het sturen met alleen formele regels en financiële prikkels. Formele regels kunnen geen recht doen aan de dynamiek en de informatievoorsprong waar mensen op decentraal niveau over beschikken, en ze inspireren ook niet. Bovendien: de onvoorspelbaarheid van de ethische dilemma’s beperkt de reikwijdte van formele regels. Bedrijven doen er daarom goed aan intrinsieke motivatie, morele sentimenten en deugdzaamheid te koesteren. Werkenden vinden een deel van hun ‘beloning’ in het inzetten en ontwikkelen van hun talenten ten behoeve van het dienen van de ander – ook als ze in betaald werk daarvoor een geldelijke beloning ontvangen. Intrinsieke motivatie helpt mensen om weerstand te bieden aan de immer aanwezige verleiding om voor het eigen kortetermijnbelang te gaan ten koste van anderen; top down-sturing stimuleert die verleiding juist, zeker als de top zelf ook voor deze verleiding valt. Een goed functionerende markt staat of valt met de waarden die richtinggevend zijn voor de keuzen die mensen binnen bedrijven maken. Het gaat dus vooral om de deugdzaamheid van de bedrijfsgenoten, niet slechts om de deugdzaamheid van de regels. Zonder moreel kapitaal kan de overheid alleen met regelgeving die het gevaar loopt elke creativiteit te verstikken, het individuele belang parallel laten lopen met het belang van de samenleving als geheel. Vrije marktwerking waarbij private partijen zelf kunnen experimenteren is dan niet of nauwelijks mogelijk.

Sociale vernieuwing: duurzaam talent Het koesteren van intrinsieke motivatie vraagt dat mensen hun talenten voldoende kunnen onderhouden en aanpassen aan de steeds veranderende behoeften en omstandigheden. Als werkenden de mogelijkheid krijgen om tijdig van functie, baan of zelfs beroep te wisselen en zich daarvoor toe te rusten, blijft werken een uitdaging die beter is afgestemd op individuele talenten, drijfveren, omstandigheden en beperkingen. Op die manier kunnen mensen zich langere tijd blijven inzetten voor anderen op een plaats waar ze voldoening blijven vinden in hun werk. Maar dit aanpassingsvermogen gaat niet vanzelf. Een dynamische economie vraagt om nieuwe zekerheden waardoor mensen het vertrouwen krijgen dat ze hun vaardigheden voortdurend kunnen blijven aanpassen aan de noden van de samenleving. Verantwoordelijkheden en middelen dienen daarom te worden herschikt ten behoeve van een duurzaam inzetbare beroepsbevolking. Het ➞ herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven

83

gaat er daarbij om dat het bedrijfsleven zijn ketenverantwoordelijkheid voor menselijk talent nog beter gaat waarmaken. Zo kan het bedrijfsleven samen met de onderwijssector meer modulair onderwijs van de grond trekken, waarbij werkenden bijscholing ontvangen gericht op de specifieke behoeften van het bedrijfsleven. Daarbij passen nieuwe curricula gericht op volwassenen die op een andere manier leren dan jongeren en hooggeschoolden. Periodieke zogenaamde ‘APK-keuringen’ voor werknemers kunnen nuttig zijn, waarbij de vaardigheden en competenties van mensen worden vergeleken met de competenties die de samenleving vraagt. Ook is sociale innovatie geboden met nieuwe loopbaanpatronen die beter aansluiten bij zorgende werknemers. De werknemers van de toekomst zullen hun werk combineren met zorg aan kinderen en ouden van dagen. Mensen willen zelf zorg verlenen aan degenen die hen dierbaar zijn. Het pensioen zal eveneens opnieuw worden uitgevonden. Veel ouderen zullen in de toekomst niet alleen van hun vrije tijd genieten, maar zich ook inzetten voor anderen door te werken in deeltijd – vaak ook in de arbeidsintensieve lokale zorg- en kringloopeconomie. Ze ontvangen een deeltijdpensioen, zodat een arbeidsinkomen en een pensioeninkomen elkaar aanvullen. Verder zullen pensioensystemen en arbeidscontracten zo moeten worden ingericht dat mensen het tijdstip en de snelheid van het geleidelijk terugtrekken uit het betaalde arbeidsproces zelf kunnen kiezen op basis van hun persoonlijke voorkeuren en omstandigheden. Werknemers zullen bij dit alles meer verantwoordelijkheid dienen te nemen voor hun loopbaan. Vakbonden zijn door hun kennis en ervaring ook geschikt om te fungeren als transitieorganisaties die mensen helpen bij de juiste keuzes en overgangen op de arbeidsmarkt. Verder moeten ze met werkgevers concrete afspraken maken over de ketenverantwoordelijkheid van werkgevers. Dan gaat het bijvoorbeeld om investeringen in scholing en het vergroten van de inzetbaarheid, de werkzekerheid en het aanpassingsvermogen van oudere werknemers, zodat deze langer met plezier en op productieve wijze kunnen doorwerken.

Ecologische vernieuwing Vertrouwen in de toekomst vereist dat we onze manier van produceren en consumeren zo inrichten dat we binnen het draagvermogen van de aarde blijven. Dat vraagt dat we onze op lineaire processen en verbruik van fossiele grondstoffen gebaseerde economie ombouwen tot een kringloopeconomie waarin het uitputten van voorraden sterk wordt beperkt. Een transitie naar een kringloopeconomie vraagt de komende jaren veel en grote innovaties. De technologie daarvoor komt nu beschikbaar, maar moet verder ontwikkeld en toegepast worden. Een kringloopeconomie vraagt ook dat producten zo ontworpen worden dat ze aan het eind daarvan kunnen worden hergebruikt als grondstof voor een volgende productiecyclus. Op al deze terreinen ligt een enor84

duurzaam hersteL

me uitdaging voor ondernemerschap om onze economie aanmerkelijk duurzamer in te richten.

Privaat-publieke samenwerking Veel van de grote maatschappelijke uitdagingen van deze boeiende tijd hebben een publiek karakter maar vereisen ook innovatie, creativiteit en ondernemerschap. Deze elementen zijn ook vereist bij het vormgeven van de belangrijke, complexe publieke infrastructuur: de fysieke (vervoers)infrastructuur en ook de financiële, elektronische en energie-infrastructuur. Samenwerking tussen de overheid en private partijen is daarom vaker geboden. Het gemengde karakter van onze economische orde zal daardoor nog verder worden geaccentueerd. Concurrentie blijft belangrijk, maar daarnaast moet het ook mogelijk zijn voor bedrijven om tijdelijk samen te werken in joint ventures en netwerken om zo publieke belangen te kunnen dienen. Ook op lokaal niveau lijkt meer samenwerking tussen overheid en het lokale bedrijfsleven geboden bij het aangaan van lokale uitdagingen: de vergrijzing, scholing van de jeugd, het activeren van achterstandsgroepen, het bieden van stageplaatsen aan jongeren en het vormgeven van een lokale kringloopeconomie en decentrale opwekking van energie.

Slot De crisis is ontstaan door overmoed – een misplaatst geloof in het eigen ego. De crisis is een kans voor inkeer waarbij we ons vertrouwen herzien. Geen restauratie van oude wegen dus, maar de moed om nieuwe wegen in te slaan. Herstel van vertrouwen vraagt om een minder naïeve visie op de maakbaarheid van de samenleving, en de markt en de overheid als leveranciers van levensgeluk. Het vraagt vooral een realistischer mensbeeld. Daarbij is de crux dat we leren omgaan met onze feilbaarheid in zowel cognitief als moreel opzicht en de daarmee gepaard gaande risico’s op tegenslagen en pijn. Alleen dan durven we beperkte mensen verantwoordelijkheid te geven en durven we zelf verantwoordelijkheid te nemen. En dat is belangrijk voor een gezonde economische ontwikkeling. Empirische studies geven aan dat het vermogen en de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen en te geven de economische groei ten goede komt.4 Een verantwoordelijke samenleving waarin we elkaar vertrouwen gunnen vraagt verder dat mensen en hun organisaties niet anoniem blijven, maar aanspreekbaar zijn op hun identiteit. Een herkenbare identiteit is een belofte. Herstel van vertrouwen vraagt dus veelkleurige, heldere identiteiten zodat we weten wat we aan elkaar hebben. Laten bedrijven daarbij het voortouw nemen. We bevinden ons in een uitdagende fase van de ontwikkeling van onze samenleving. Deze fase vraagt om ➞ herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven

85

maatschappelijk ondernemerschap dat het aandurft verantwoordelijkheid te nemen en te geven. Nieuwe inzichten, kennis en technologie scheppen de mogelijkheden om beter in onze behoeften te voorzien. Maatschappelijk ondernemerschap gebaseerd op morele uitgangspunten en een heldere identiteit kan de basis vormen voor een duurzame, vitale economie waarin mensen vertrouwen hebben in elkaar en de toekomst.

1

Zie N. Luhmann (1979), Trust and power, Chichester: Wiley.

2

Henry David Thoreau erkende het beperkte inzicht van de mens met de volgende bekende uitspraak: “To know that we know what we know, and that we do not know what we do not know, that is true knowledge.” Donald Rumsfeld bouwde daar op voort: “There are known knowns. There are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we now know we don’t know. But there are also unknown unknowns. There are things we do not know we don’t know.” 3

Zie ook hoofdstukken 6 en 7 uit Tjerk de Reus, De balans van Bovenberg, uitgeverij Kok (2009).

4

Zie bijvoorbeeld G. Tabellini (2008), Culture and institutions, CEPR Discussion Paper No. 6589.

86

duurzaam hersteL

herstel van vertrouwen in samenleving en bedrijfsleven

87

huib klamer & corien lambregtse

Vragen op weg naar duurzaam herstel slotbeschouwing

Wat leren we van de crises? Gaan we verder zoals eerder, business as usual, of gaan we onze inzichten, gedrag en instituties veranderen? De vraag is wat er nodig is om het vertrouwen in de financiële sector te herstellen en of er regels en stimulansen moeten komen die de economie bewegen tot meer duurzaamheid. Kunnen we grote sprongen voorwaarts maken of moeten we tevreden zijn met kleine stappen vooruit? Deze slotbeschouwing geeft een aantal hoofdlijnen weer uit de interviews en het essay, aan de hand van vragen die tijdens de Bilderbergconferentie ‘Duurzaam herstel’ zeker aan de orde zullen komen. 89

Op dit moment in de geschiedenis komen ineens meerdere crises samen. De financiële crisis is er één van. In de interviews en bijdragen in deze bundel wordt deze crisis toch vooral gezien als iets van tijdelijke aard, hoe ernstig die ook is voor de mensen die er slachtoffer van worden. In de woorden van Peter de Wit, president-directeur van Shell Nederland: ‘Als we hier over tien, vijftien jaar op terugkijken, dan zeggen we: dat was een ernstige hick-up in de economie. Maar de crisis zal geen blijvende gevolgen hebben. De crises op het gebied van energie, voedsel en water zijn voor de lange termijn veel ernstiger.’ Die mening wordt gedeeld door Jan Hommen, CEO van ING en eerder CFO bij Philips: ‘We beginnen tegen de randjes van ons economisch model aan te lopen, misschien gaan we er zelfs al overheen. Maar de financiële crisis is van een andere orde.’

Wat worden we wijzer van de crises? Crises, ups and downs, komen vaker voor. Macro-econoom Lans Bovenberg constateert nuchter: ‘De geschiedenis leert dat het financiële systeem om de ongeveer 50 tot 75 jaar crasht. Als in een jubeljaar moet de financiële sector dan weer een nieuwe start kunnen maken. Daarom moeten we het bankwezen nu verlossen van slechte leningen. De daarmee gepaard gaande stijging van de overheidsschuld is uiteindelijk minder kostbaar dan een langdurige recessie als gevolg van een ziek financieel systeem.’ Juist de ondernemers zien ook de positieve kanten van de crises. Meiny Prins, algemeen directeur van Priva: ‘De crisis stimuleert bedrijven om anders naar hun processen te kijken en zich anders te organiseren, zodat ze met minder mensen meer kunnen doen. We hebben blijkbaar giga olieprijzen nodig om ervoor te zorgen dat we elektrische auto’s, batterijen en zonnepanelen produceren. We hebben crises nodig om oplossingen te bedenken voor het water- en voedselprobleem en de voedselveiligheid. Het schijnt dat we juist op die manier leren.’ Anne Jan Zwart, directeur van Ecostyle: ‘Mensen beseffen dat de planet wel eens bepalend zou kunnen zijn voor people en profit. Zoals bij een regenton met duigen: de laatste duig bepaalt de inhoud van de ton. De schrik dat er blijkbaar niet zoveel hoeft te gebeuren om een heel systeem omver te krijgen, die schrik moeten we absoluut gebruiken om het voortaan anders te doen. Ook voor de crisis werd wel over maatschappelijk verantwoord ondernemen gesproken. Maar je moet je afvragen hoe eerlijk dat was: wat was windowdressing en greenwashing, en wat was echt gemeend? Uiteindelijk heeft de profit toch altijd boven planet en people gestaan. Er zal echt iets moeten gebeuren. En anders zal de wal het schip keren.’

90

duurzaam hersteL

Maar zal er echt verandering komen als de financiële crisis voorbij is? Wim van de Donk, tot voor kort voorzitter van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid en nu commissaris van de koningin in Brabant, is pessimistisch: ‘Mijn angst is dat we bij de kleinste economische opleving al weer terugkeren naar business as usual. Ik vrees dat per saldo de echte crisis nog moet komen. Mijn intuïtie zegt dat we er nog niet zijn. Mensen zijn nog niet genoeg veranderd. ‘En hij gaat nog een stap verder: ‘In het verleden zijn grote verliezen altijd met oorlogen uitgevochten. De grote vraag is of we deze transities zonder oorlogen kunnen volbrengen.’

Zijn we op tijd, kunnen we een breakdown voorkomen? Ondanks zijn bezorgdheid, is Wim van de Donk wel optimistisch over de mogelijkheden van de technologie; er is meer mogelijk dan we vaak denken: ‘In de jaren tachtig kwam de Club van Rome met zeer pessimistische scenario’s over het milieu en de wereldvoedselproblematiek. Sindsdien zijn we erachter gekomen dat we met de huidige landbouwgronden, als we die goed exploiteren, toch wel vele miljarden mensen kunnen voeden. Deze tijd zit vol bedreigingen, maar er zijn gelukkig ook steeds weer nieuwe technologische ontwikkelingen die het mogelijk maken om de uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden.’ Sylvia Borren, Worldconnector en oud-directeur van Oxfam-Novib, is aan de ene kant uiterst kritisch, maar ziet toch ook weer reden tot optimisme: ‘Er is wereldwijd 18 triljoen, ofwel 18.000 miljard dollar betaald voor de redding van de banken en bedrijven. Ontwikkelingsorganisatie Oxfam heeft berekend dat er 100 miljard nodig is om serieus werk te maken van de klimaatproblematiek, inclusief aanpassingen en verzachtende maatregelen. Om de millenniumdoelstellingen te halen, hebben we 50 miljard nodig. In totaal dus 150 miljard dollar. Wij dachten dat dit een enorm bedrag was en we hadden er begrip voor dat het moeilijk was om al dat geld bij elkaar te krijgen. Daar ben ik nu met één klap anders over gaan denken. Vergeleken met die 18.000 miljard is 150 miljard een schijntje. Het geld is het probleem niet. Tot nu toe is er gewoon niet voor gekozen om de armoede en het klimaatprobleem aan te pakken. En dat zie ik als de échte crisis in de wereld: een enorme morele crisis.’ Ook Anne Jan Zwart, directeur van EcoStyle, schaart zichzelf onder de optimisten. We zijn genoodzaakt tot optimisme, al was het maar met het oog op onze kleinkinderen aan wie we de aarde met al haar problemen overdragen. ‘We moeten voorkomen dat er een gevoel van onmacht ontstaat.’ We moeten allemaal ons gedrag veranderen, met name in het Westen. Maar Wim van de Donk waarschuwt nog even hoe moeilijk dat is. ‘Een mooi voorbeeld dat het wél kan, is dat veel mensen zijn gestopt met roken. Maar mensen zijn moeilijk af te brengen van het eten van vlees en van verre vliegvakanties, zaken die beide zeer milieubelastend zijn.’ ➞

vragen op weg naar duurzaam herstel

91

Wat moet veranderen in de marktordening?

Biedt nieuwe technologie de benodigde oplossingen?

Volgens Lans Bovenberg moeten we onze manier van produceren en consumeren opnieuw inrichten. We moeten naar ‘een kringloopeconomie waarin het uitputten van voorraden sterk wordt beperkt. Een transitie naar een kringloopeconomie vraagt de komende jaren veel en grote innovaties.’ Dat vraagt volgens Anne Jan Zwart om keuzes: ‘Het roer moet radicaal om. Zachte maatregelen zullen niet helpen. Waarom heffen we niet een belasting op CO2? Waarom zeggen we niet dat iedere ton CO2 200 of 300 euro kost? Als dat gebeurt, zullen we anders omgaan met mobiliteit en zullen we anders gaan produceren. Je kunt keuzes afdwingen door zaken te beprijzen.’ Volgens Sylvia Borren moeten we kijken naar de werkelijke kosten van producten: milieukosten, energiekosten en transportkosten. En ze wijst ook op het systeem van vrijhandel dat vals speelt: ‘Het zorgt ervoor dat het rijke Westen vrij in arme landen kan dumpen, terwijl het andersom tariefmuren opbouwt. De katoenboeren in Amerika krijgen kapitale subsidies van de Amerikaanse overheid, en blijven daardoor veel te veel produceren. Een groot deel van de katoen wordt gedumpt in Azië en Afrika, ten koste van duizenden katoenboerinnen, die hun bestaanszekerheid verliezen en hun kleine leningen niet meer kunnen terugbetalen, waardoor al duizenden Indiase boeren en boerinnen zelfmoord hebben gepleegd.‘ Volgens Donald Kalff, ondernemer en publicist zijn zowel het Angelsaksische model als het Rijnlandse model deel van het probleem. ‘Ze vernietigen beide voor miljarden aan economische waarde: het Angelsaksische model in zijn streven de winst per aandeel en de koers van het aandeel te verhogen, het Rijnlandse model in zijn poging om compromissen te vinden tussen alle belanghebbenden.’ Kalff vindt dat raden van commissarissen hun vak serieuzer moeten gaan nemen en meer moeten doen om raden van bestuur en vooral de topbestuurder in de touwen te houden. ‘Ze moeten hun bevoegdheden serieus gaan nemen.’ Dat biedt ook perspectief op het gebied van duurzaamheid. ‘Want alleen bedrijven die gericht zijn op het toevoegen van economische waarde voor de lange termijn, zijn echt duurzaam bezig.’ Er zullen meer regels komen, maar Hommen waarschuwt bij voorbaat: ‘We moeten oppassen dat we niet zoveel keurslijven om ons financiële systeem bouwen dat er niks meer kan. Regeltjes, toezicht, nóg meer regeltjes. Ik ben ervan overtuigd dat de omslag vanuit organisaties en bedrijven zelf moet komen.’ Ook Bovenberg waarschuwt voor wetticisme: ‘Hoe meer regels van bovenop worden opgelegd, hoe minder mensen zich verantwoordelijk voelen voor hun gedrag. Rigide wettelijke voorschriften kunnen ook niet goed doordringen tot het hart van een dynamische kennis- en diensteneconomie, waarin het juist gaat om bezielde creativiteit en dienstbaarheid – zaken die niet top-down zijn te verordonneren. De overheid kan steeds minder de verantwoordelijkheid overnemen van private partijen – simpelweg omdat zij de informatie ontbeert.’

Aller hoop is gevestigd op nieuwe technologieën. Volgens Jan Hommen, moeten we niet onderschatten hoe knap we zijn. ‘Ik ben niet van het doemdenken, de wereld weet zich voortdurend aan te passen en nieuwe technologische mogelijkheden te vinden. Ik geloof dat de technologie heel veel dingen kan oplossen.’ Meiny Prins weet zeker dat er op dit moment al ontzettend veel technische mogelijkheden zijn om het energiegebruik drastisch te verlagen, de CO2-uitstoot fors te verminderen en de vervuiling te beperken. Zij snakt ernaar dat ze de kans krijgt om ergens in een Nederlandse proefpolder te laten zien wat er op het gebied van voedselproductie en klimaatbeheersing allemaal al mogelijk is. Waar zij het hardst tegenaan loopt, is vooral het gebrek aan ambitie, het ontbreken van urgentie en de besluiteloosheid van politiek Den Haag. Volgens Peter de Wit is er de afgelopen vijf jaar qua bewustwording al wel veel veranderd. ‘Maar we moeten niet nog eens vijf jaar wachten voor we echte beslissingen gaan nemen.’ De oplossing die De Wit ziet richt zich zowel op de korte als op de lange termijn: nu kiezen voor energiebesparingen en de opvang en opslag van CO2 om daarmee tijd te creëren om nieuwe, duurzame technologie uit te broeden die op een economisch renderende manier grootschalig kan worden ingezet. Hij voorziet dat de energievraag nog fors zal stijgen. Maar het gaat nog wel 50 tot 80 jaar duren voordat we een CO2 -arm energiesysteem hebben. De Wit legt ook uit waarom Shell geen heil ziet voor zichzelf in wind- en zonne-energie; die technologie is op dit moment alleen met subsidies rendabel te krijgen en vereist een heel andere expertise dan Shell in huis heeft. Hij waarschuwt tegen subsidies voor ‘oude’ technologie, zoals de huidige vormen van zonne- en windenergie. De overheid zou vooral het onderzoek naar nieuwe technologieën moeten stimuleren.

92

duurzaam hersteL

Hoe kan de onderneming verantwoordelijkheid nemen? Volgens Lans Bovenberg dient elk bedrijf zich dezelfde ‘zijnsvraag’ te stellen: ‘Wie dienen we en hoe kunnen we dat duurzaam waarmaken?’ ‘Duurzame winst is alleen mogelijk als bedrijven anderen dienen door maatschappelijk toegevoegde waarde te leveren. Naarmate we meer leren onze eigen belangen op de wat langere termijn te beschouwen in plaats van ons blind te staren op onze korte termijn behoeften, dan komt het welbegrepen eigenbelang meer op één lijn met het belang van anderen. Hebzucht waarbij het belang van anderen wordt geofferd voor het eigen korte termijn belang is niet alleen verkeerd, maar uiteindelijk ook dom. Ook voor het bedrijf, het management en de andere belanghebbenden geldt dat het welbegrepen eigenbelang verborgen ligt in het dienen van de ander.’ Dat wordt heel concreet als bedrijven worden verplicht om duurzaam in te kopen en te produceren, aldus Anne Jan Zwart. De overheid wil in 2010 ➞ vragen op weg naar duurzaam herstel

93

duurzaam inkopen. Ook steeds meer supermarktketens in binnen- en buitenland stellen ‘knalharde’ eisen. ‘Wanneer je niet kunt garanderen dat jouw producten zonder kinderarbeid en op een milieuveilige manier worden geproduceerd en getransporteerd, dan hoef je die gewoon niet aan te bieden. En al heb je honderd keer de laagste prijs, dan mag je niet leveren.’

Wat is de rol van de overheid? Van de Donk voorziet een belangrijke regierol voor de overheid. Overheid en markt kunnen niet zonder elkaar. De overheid moet bovendien de agenda voor morgen vaststellen. ‘We moeten door de crisis heenkijken en het erover hebben wat de belangrijke punten voor Nederland zijn. Het is prima om werkgroepen na te laten denken over de vraag hoe en waar we 20 procent kunnen bezuinigen, maar het kabinet moet vooral investeren in een wenkend toekomstperspectief, waarin plaats is voor alle Nederlanders. ‘ Lans Bovenberg voorziet tal van privaat-publieke partnerships: ‘Veel van de grote maatschappelijke uitdagingen van deze boeiende tijd hebben een publiek karakter, maar vereisen ook innovatie, creativiteit en ondernemerschap.’ Ondernemer Meiny Prins ziet tal van mogelijkheden voor publiek-private samenwerking die nog lang niet voldoende benut worden: ‘Neem het Westland: een prachtige omgeving om de warmte uit de kassen te koppelen aan een warmtevoorziening in woonwijken. Er is geen gemeente in Nederland waar kassen en huizen zo dicht op elkaar staan. Eén hectare kassen kan 1200 woningen verwarmen. We hebben hier 2770 hectare kassen, dus reken maar uit: we hebben genoeg energie, zelfs voor de randgemeenten. Technisch kunnen we het, en we kunnen er vandaag mee beginnen. Maar de overheid is meester in het heroverwegen, in plaats van gewoon aanpakken. Ze hebben in Den Haag nu hun hoop gesteld op geothermie: aardwarmte. Ze denken dat die vorm van energieopwekking nog meer oplevert dan het benutten van de warmte uit de kassen, daarom hebben ze besloten daar toch nog maar even op te wachten. En dus gebeurt er voorlopig niets.’

Welke morele waarden zijn in het geding? De financiële crisis, de klimaat- en de energiecrises zijn veroorzaakt door een korte termijn oriëntatie en het onderschatten van risico’s; we teren in op onze financiële en natuurlijke reserves en trekken een wissel op de toekomst. Lans Bovenberg wijst er op dat Adam Smith (1723 - 1790), de geestelijk vader van de markteconomie en de economische wetenschap, heel goed wist dat de onzichtbare hand van de markt een morele inbedding nodig heeft. Bovenberg zoekt de oorzaak van de crisis in overmoed, te veel ego en hebzucht. Dat zit trouwens in de hele cultuur; ‘we zijn allemaal behept met het virus van het kortetermijnden94

duurzaam hersteL

ken. Economie, politiek en cultuur worden omlaag getrokken door de zwaartekracht van kortetermijnwinst, de korte electorale cyclus, korte soundbites en vluchtige verpozing.’ Het komt er volgens Bovenberg op aan de ‘slachtofferrol af te leggen en verantwoordelijkheid te nemen voor de toekomst’. ‘Wie nu niet bijdraagt aan de oplossing, wordt deel van het probleem. Ask not what your country can do for you, but ask what you can do for your country. Deze befaamde uitspraak van John F. Kennedy is meer dan ooit actueel. Want er staan ons de komende jaren heel wat uitdagingen te wachten in de vorm van klimaatverandering, vergrijzing en schaarste aan energie en krediet.’ Volgens Van de Donk moet er een nieuwe balans worden gevonden tussen het vrije, verantwoordelijke individu en de gemeenschap. ‘Het gaat in een samenleving altijd om de menselijke waardigheid. Er is een spannende verhouding tussen het feit dat je als mens een individu bent én een lid van de gemeenschap. Dat moeten we voortdurend met elkaar in evenwicht brengen. Dan houden we het goede voor allen in het oog. De persoonlijke vrijheid moet soms worden begrensd ten behoeve van het algemene welzijn, het bonum commune’. Sylvia Borren wijst op de eis van mondiale rechtvaardigheid: ‘De voedselcrisis is deels veroorzaakt door speculatie met voedsel en door te weinig investeringen in landbouw. De financiële en de klimaatcrisis zijn allebei veroorzaakt in het rijke Westen. Maar de gevolgen van deze crises treffen vooral de arme landen en de armste mensen. Natuurrampen treffen de mensen het hardst die zich het minst kunnen beschermen en zich het slechtst kunnen verzekeren. Mensen die in armoede leven, besteden 80 procent van hun inkomen aan voedsel, en hebben geen reserves. Beste regeringsleiders, als jullie 18.000 miljard dollar over hebben voor de bestrijding van de financiële crisis, zullen we dan slechts 1 procent daarvan besteden aan de millenniumdoelstellingen?’

Ten slotte In deze complexe wereld is iedereen afhankelijk van elkaar. Verleden, heden en toekomst zijn met elkaar verbonden. We zitten met z’n allen op een schip dat voorzichtig moet laveren. Dit besef van afhankelijkheid bracht de Duitse filosoof Hans Jonas 25 jaar geleden al tot de formulering van een prachtig principe, dat vandaag opnieuw of nog steeds hoogst actueel is: ‘Handel zo dat de effecten van je handelen in harmonie zijn met de duurzaamheid van het menselijk leven op aarde, of – negatief uitgedrukt: handel zo dat de effecten van je handelen toekomstige mogelijkheden van zulk leven niet vernietigen, of – eenvoudig gezegd: breng niet de voorwaarden in gevaar voor het oneindig voortbestaan van de mensheid op aarde.’ 1 1

Hans Jonas (1984), Das Princip Verantwortung, Versuch einer Ethik für die technologische

Ziviliasation, Frankfurt: Suhrkamp Insel, p.36

vragen op weg naar duurzaam herstel

95

over VNO-NCW VNO-NCW is de grootste ondernemingsorganisatie van Nederland. VNO-NCW behartigt zowel op nationaal als op internationaal niveau de gemeenschappelijke belangen van het Nederlandse bedrijfsleven. De Stafgroep Levensbeschouwing en Ondernemen biedt een programma aan voor reflectie en bezinning voor leden, waarvan de jaarlijkse Bilderbergconferentie het belangrijkste onderdeel vormt. De stafgroep vloeit voort uit de fusie tussen VNO en NCW in 1996. Daarbij werd bepaald dat ‘bezinning een integraal onderdeel is van de belangenbehartiging’ (artikel 2 van de statuten van VNO-NCW).

Bezuidenhoutseweg 12 2594 AV Den Haag Postbus 93002 2509 AA Den Haag Telefoon: 070 349 03 49 www.vno-ncw.nl

adres Postbus 93002, 2509 aa Den Haag Telefoon 070 349 03 49 Fax 070 349 03 00 Ledennummer 070 349 03 66 (telefonische vraagbaak voor leden) E-mail [email protected] Internet www.vno-ncw.nl